7Atributele liderului

Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitilor personale ale liderilor. Opinia general era aceea c secretul conducerii const ntr-un set de caliti nnscute, pe care le posed anumii membri de elit ai societii. Aceast abordare nu este surprinztoare, dat fiind faptul c primii exponeni ai acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau ei nii ntreprinztori de succes. In cadrul acestor studii privind conducerea, preocuprile majore constau n alctuirea unor liste privind calitile unui manager de succes, majoritatea acestor caliti fiind nnscute. In anul 1968, John Eric Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii n cadrul unor organizaii militare (organizaii mature, stabile), realiznd ierarhizri particulare ale calitilor liderilor; rezultatele sunt prezentate n tabelul urmtor:Calitile conductorului [Adair, 1968] U.S. MARINE CORPS

ROYAL NAVAL COLLEGE

R.A.F. COLLEGE

Integritate Credin Eficien

Cunotine Curaj Energie

Curaj Loialitate Simpatie

Hotrre Simul datoriei Fermitate

Incredere Integritate Curaj

Tact Umanism Etc.

Etc. Etc.

Dei Adair s-ar fi ateptat s obin aceleai ierarhii ale calitilor liderilor, dat fiind faptul c organizaiile sunt similare, concluzia acestor studii a fost aceea c teoria conducerii carismatice, bazat pe calitile nnscute ale liderilor, nu este fezabil din moment ce, ntre primele caliti, singura care apare n mod constant este curajul. Cu toate c teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate n prezent ca instrument al teoriilor conducerii, abordarea bazat pe caliti are aplicaii utile n trainingul managerial. De exemplu, Fred Edward Fiedler, John Burgoyne i Tom Boydell [1978] enun o list de atribute ale managerilor de succes, rezultat n urma propriilor cercetri. i, este clar pentru toat lumea, c dac nu exist un fond de caliti nscute, nvarea nu se poate realiza, aa cum nu putem s construim o cas fr fundaie!

8Studiile Michigan i Ohio

Intr-o serie de cercetri realizate la nceputul anilor 50, Rensis Likert i un colectiv de specialiti de la Universitatea Statului Michigan au studiat comportamentul conductorilor unor grupuri cu productivitate nalt, respectiv redus. Cercetrile au artat c managerii grupurilor nalt productive aveau un comportament centrat pe angajai, n timp ce conductorii grupurilor slab productive erau mai autoritari i centrai asupra sarcinilor.Modelul Michigan Grupuri slab Grupuri cu productivitate productive nalt Orientare spre sarciniOrientare spre angajai

Exemplu Intr-o firm care avea rezultate foarte bune, managerii se concentrau pe rezultate. Aparent fr motiv, n timp, performanele angajailor ncep s scad i, implicit i rezultatele firmei. Managerii au angajat o firm de consultan care s le ofere soluii pentru revenirea la performanele anterioare. Consultanii au nceput prin msurarea luminozitii n birouri i seciile de producie. Dup ce s-a ntmplat acest lucru, performanele angajailor au nceput s creasc oamenii au perceput faptul c pe cei din conducere i preocup problemele lor i au grij de ei! Este o legend pe care consultanii n afaceri o spun ca motivaie pentru necesitatea serviciilor de consultan ...

9. Studiile Ohio Studile Ohio au fost realizate de ctre A W. Halpin i J. Winer n anul 1957 prin intermediul unor chestionare coninnd 150 de ntrebri, plecnd de la considerentul c cele dou extreme ale studiului Michigan orientarea spre angajai i spre sarcini reprezint dimensiuni distincte ale analizelor privind conducerea. Dup prelucrarea datelor, au rezultat dou modele distincte de comportament unul centrat asupra angajailor, denumit de ctre cercettori Consideraie i altul centrat asupra sarcinilor i obiectivelor, denumit Spirit ntreprinztor sau Spirit iniiatic.Cercetrile au demonstrat c grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de consideraie aveau o productivitate nalt. Situaia difer ns n cazul organizaiilor militare, unde angajaii preferau lideri caracterizai de nivel ridicat al spiritului ntreprinztor. Modelul a fost extins n anul 1978 de ctre Robert Blake i Jane Mouton care au considerat cte nou coordonate ale fiecrei dimensiuni, fcnd comentarii asupra combinaiilor posibile i n raport cu factorul timp.

9Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor

Douglas McGregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc, studiind literatura disponibil referitoare la organizaii i examinind teoriile i practicile manageriale contemporane lui, a concluzionat c exist dou seturi alternative de prezumpii referitoare la atitudinile i comportamentele manageriale. El a denumit aceste prezumpii n mod deliberat neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul acestor teorii este acela c evideniaz cele dou tipuri opuse de atitudini manageriale. Prezumpiile Teoriei X sunt urmtoarele: 1. Omul obinuit are aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita pe ct este posibil; 2. Din aceast cauz, el trebuie constrns, controlat, condus i ameninat cu pedepse pentru a depune efortul adecvat ndeplinirii obiectivelor organizaiei; 3. Omul obinuit prefer s fie condus, evit s-i asume responsabilitile, are ambiii reduse i dorete securitate mai presus de orice.

Acestea sunt prezumpiile managementului tiinific. Ele au o serie de elemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul studiilor Michigan i cu orientarea spre spiritul ntreprinztor descris n matricea Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca fiind preponderente n cadrul societii nord-americane. In contrast cu Teoria X, prezumpiile Teoriei Y sunt urmtoarele: 1. Omul obinuit depune eforturi fizice i intelectuale n mod firesc, la fel de natural ca i odihna sau distraca; 2. Omul este capabil de auto-control i auto-direcionare n procesul de atingere a obiectivelor asumate i dorete s-i pun la dispoziia organizaiei iniiativa i ingeniozitatea; 3. Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi;

Prezumpiile Teoriei Y le ntlnim la managerii umaniti, cu viziune optimist asupra atitudinilor i aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumpii au multe n comun cu consideraia (Ohio) sau orientarea ctre angajai (Michigan). Principala critic adus teoriilor lui McGregor este aceea c el le consider alternative ori, n condiiile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind puternic influenate de circumstane. Omul modern este complex i informat, iar lumea actual este caracterizat de o supraabunden de informaii. In anul 1990 William Ouchi i d replica lui McGregor prin aa-numita Teorie Z, care consider c stilurile de conducere converg spre democraia industrial iar organizaia modern este de tip reea, oamenii bucurndu-se de libertate de aciune i liber acces la informaie. Ouchi propune reeaua ca o alternativ la structurile organizatorice clasice. Structura organizatoric a viitorului imaginat de el se prezint sub forma unei reele; ochiurile acesteia reprezint membri organizaiei, iar liniile reprezint canalele de liber circulaie att pentru indivizi ct i pentru informaii. In ceea ce privete conducerea organizaiilor, Ouchi consider c nu ne putem imagina vreodat c liderii vor dispare, iar organizaiile vor funciona fr conductori. Piramida ierarhic va rmne, dar fi puternic aplatisat, iar centrul de conducere se va proiecta temporar n ochiurile reelei, dup necesitile sarcinilor sau proiectelor.

10Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert

Intr-o analiz critic a stilurilor de conducere, Rensis Likert identific, n evoluia lor n timp, urmtoarele categorii pe care le denumete sisteme. Acestea sunt urmtoarele: 1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de unul singur i le transmite subordonailor. Comunicarea este deficitar, munca n echip este inexistent, iar conducerea se bazeaz pe un sistem de pedepse i ameninri. Productivitatea este la nivel minim, angajaii depunnd doar efortul strict necesar pentru a-i menine locul de munc.

2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat, dar liderii se consult cu specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz de asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunztoare. 3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod democratic. Comunicarea funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat munca n echip. Productivitatea este bun. Este cel contemporan cu Likert, pe care l analizeaz ns critic i propune mbuntirea acestuia. 4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de Rensis Likert dup analiza critic a situaiei actuale. Principala deficien a sistemelor anterioare este legat de comunicaiile laterale deficitare, care conduc la eficien redus datorit necorelrii activitilor. Propunerea se refer la integrarea ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi n jos conductorii fiind n acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrul propriilor grupuri; n acest mod informaia circul mult mai repede i mai corect iar conducerea este una democratic. Productivitatea crete la cel mai nalt nivel. Likert efectueaz i studii asupra spiritului de echip i mrimii optime a grupurilor de munc. El definete spiritul de echip prin intensitatea legturilor dintre membri echipei i prin atractivitatea acesteia fa de persoane din exterior.In ceea ce privete mrimea echipei, pornete de la ideea c n orice grup exist doi lideri unul formal, desemnat, i altul informal, ales i acceptat de ctre grup n mod natural, iar conducerea efectiv se asigur doar n situaia n care cele dou roluri sunt jucate de ctre o singur persoan. In cadrul grupurilor mari, acest lucru nu mai este posibil deoarece apar sub-grupuri. In urma cercetrilor, Likert concluzioneaz c mrimea optim a echipei de lucru este cuprins ntre 8 12 membri.

11Tannembaum & Scmidt

Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larg apreciere elaborate n anul 1958 la Harvard University, Robert Tannembaum i Warren Schmidt au propus un model continuu al stilurilor manageriale, prezentat n figura urmtoare:Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ distincte: 1. Managerul adopt decizia de unul singur i o transmite subordonailor; 2. Managerul adopt decizia de unul singur i ncearc s i conving pe subordonai de utilitatea acesteia; 3. Managerul prezint decizia n faz de proiect i i invit pe subordonai s pun ntrebri; 4. Managerul prezint subordonailor proiectul variantei decizionale; 5. Managerul prezint problema, cere sugestii i pe baza acestora ia decizia; 6. Managerul cere grupului s ia decizii n anumite limite prestabilite; 7. Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele fixate.

Cu toate c i modelul lor se bazeaz pe cele dou dimensiuni opuse democratic/autoritar, modelul este unul flexibil i, pentru prima dat, nu se mai face recomandare pentru un anumit stil de conducere, stilul optim fiind cel dependent de conjunctur, de contextul organizaional.

12Preocuparea conducerii pentru producie i angajai grila managerial a lui Blake i Mouton

Robert Blake i Jane Mouton [1978] au dezvoltat un sistem sub form de gril pentru clasificarea stilurilor de conducere, n care sunt considerate dou preocupri de baz ale conducerii: pentru obiective i pentru angajai. Sistemul propus (o extindere a matricei Ohio pe dimensiunile 9 x 9) evideniaz o mare diversitate de stiluri de conducere. Definitorii sunt ns cele ce corespund nivelurilor 1;1, 9;1, 5;5, 1;9 i 9;9Stilul 1;1 conductorii care adopt acest stil exercit o influen nesemnificativ asupra personalului din subordine, manifestnd i un slab interes pentru obiectivele organizaiei. Practic, se poate aprecia c n aceast situaie nu putem vorbi despre exercitarea efectiv a conducerii. Stilul 9;1 managerii care se ncadreaz n acest stil fac dovada unui interes deosebit, extrem, pentru obiectivele organizaiei, dar redus fa de angajai. Intr-un astfel de sistem, relaiile dintre conducere i angajai se bazeaz pe autoritate, ceea ce genereaz scderea interesului fa de munc al celor din urm. Stilul 5;5 se caracterizeaz prin echilibru. Conducerea transmite angajailor doar attea informaii ct consider c este necesar, dar acord personalului stimulente. Privit n ansamblu, acest stil nu d cele mai bune rezultate, dar este superior celor anterioare. Stilul 1;9 este opus celui de tip 9;1. Pe termen lung, acest stil de conducere este incapabil s asigure nivelul corespunztor de eficien i, n acest fel, nu va soluiona nici problemele sociale de la nivelul organizaiei. Stilul 9;9 este apreciat ca fiind optimul absolut spre care se tinde, caracterizat prin preocupri majore att pentru realizarea obiectivelor organizaiei ct i pentru necesitile angajailor.

13Teoriile Contingency

Teoriile de contingen sunt cele care exploreaz o gam mai larg de variabile n studiile privind conducerea.Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul de contingency n domeniul conducerii a fost Fred E. Fiedler n anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat c eficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul i adapteaz stilul conform situaiei. El propune pentru analiz un set de trei categorii de variabile: Relaia dintre conductor i membrii grupului; Gradul de structurare a sarcinilor; Poziia de putere i autoritate a liderului.

Situaia cea mai favorabil se ntlnete atunci cnd relaiile dintre lider i subordonai sunt bune, cnd sarcinile sunt structurate i conductorul are o poziie puternic i stabil. Prin identificarea poziiei de putere a liderului ca i variabil cheie, Fiedler a stimulat efectuarea altor cercetri n domeniu. In anul 1976 Charles Handy sugereaz c n analiza conducerii trebuie identificai n primul rnd acei factori ce se constituie ca i constante pe termen scurt i mediu, legai n special de normele organizaionale (cultura de organizaie). In analizele sale privind conducerea Handy vizeaz urmtoarele categorii de factori: Natura grupului (mrime, componen); Natura sarcinilor (tip, standarde de performan); Climatul organizaional (norme organizaionale, poziia liderului etc.). Adair consider sarcinile i oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale conducerii, dar face distincia ntre oameni ca indivizi i respectiv ca membri ai grupului. Adair condider c eficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul realizeaz echilibrul ntre cele trei categorii de factori n funcie de circumstane. De exemplu, n condiiile unui pericol minor, pilotul unei aeronave se va concentra asupra problemelor materiale pe cnd, n condiiile unui pericol major, se va concentra asupra siguranei pasagerilor. Un antreprenor n construcii se va concentra asupra proiectului, pe cnd un manager al unei echipe de cercettori se va concentra asupra valorii individuale a fiecrui membru al echipei. Teoriile de contingen ajung la esena managementului. Din limba englez, to manage se traduce prin a te descurca. Managerul modern este un descurcre care trebuie s fac fa oricrei sarcini i aceasta printr-un amestec de tiin i art, prin care reuete s manipuleze diferite categorii de variabile.

14Conducerea i cultura de organizaie

Handy [1976] dezvolt ideea importanei elementelor de mediu n activitile de conducere. El evideniaz ase aspecte de baz: 1. puterea poziiei liderului; 2. relaiile dintre lider i grup; 3. normele organizaionale (cultura organizaional); 4. structura i tehnologia organizaiei; 5. diversitatea sarcinilor; 6. diversitatea subordonailor.

Handy este interesat n mod deosebit de problema culturii de organizaie, respectiv de modul n care trebuie organizat activitatea, trebuie exercitat autoritatea, motivarea i controlul angajailor. El distinge patru categorii culturale, definite n cele ce urmeaz. 1. Cultura rolului, sau birocraia, unde poziia formal reprezint principala surs de autoritate iar regulile i procedurile - principalele mijloace de control. 2. Cultura sarcinii unde accentul este pus pe lucrul bine fcut, iar puterea este dat de calitile profesionale i mai puin de poziia formal. Angajaii lucreaz n echipe, iar structura organizatoric este de obicei de tip matriceal. 3. Cultura puterii unde puterea este concentrat la nivelul unei persoane sau unui grup de la centru. Conducerea este autoritar i pune accent pe rezultate. 4. Cultura personal unde angajaii fac ceea ce tiu ei mai bine, iar puterea este generat de calitile de expert. Acest tip de cultur este individualist, organizaia existnd pentru a susine anumii indivizi. Din anii 80 importana culturii de organizaie n studiul organizaiilor a crescut continuu, n special prin studiile realizate de ctre olandezul Geert Hofstede asupra culturii de organizaie la nivel regional i naional. Importan deosebit prezint elementele culturii de organizaie asupra managementului schimbrii, deoarece majoritatea dintre acestea, pe termen scurt i mediu, trebuie luate n considerare ca i constante, fiind deosebit de stabile n timp Dup Hofstede, cultura reprezint o programare mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componeni ai altor naiuni, regiuni sau grupuri. Pe baza analizei datelor obinute n urma investigaiilor realizate n filialele I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii, concomitent complementare i adverse: individualism/colectivism; distana ierarhic mare/mic; gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus; masculinitate/feminitate.

La aceste patru dimensiuni, n anii 90 Hofstede, mpreun cu profesorul canadian Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung (confucianism).

Un aspect cu caracter de noutate, de o importan deosebit, este acela c s-a reuit cuantificarea acestor dimensiuni pentru fiecare cultur analizat; spre deosebire ns de studiile lui Handy care ne prezint tipopolgia cultural la nivel de organizaie (micro-social), Hofstede prezint caracteristicile culturale la nivel macro-social! 1. Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu colectivitatea. n societile individualiste (Australia, S.U.A., Canada, Germania) legturile dintre indivizi sunt reduse, fiecare urmrindu-i n mod liber propriile interese; n societile colectiviste (Brazilia, Argentina, Japonia, Italia) primeaz valorile de grup. In cele colectiviste, individul consider organizaia ca fiind a lui. Hofstede a stabilit o serie de corelaii ntre indicele de individualism i gradul de bogie al unei ri, latitudine geografic i mrimea populaiei. Astfel, - bogia duce la individualism; - srcia duce la colectivism; - colectivismul duce la srcie. n planul managementului, principalele influene se manifest asupra proiectrii sistemului de motivare a personalului i tipul de management practicat un management al indivizilor sau un management al grupurilor. 2. Dimensiunea privind distana ierarhic este asociat cu modul n care o societate soluioneaz problemele legate de inegalitatea social, generat n special de bogie, putere, legturi de rudenie i motenirea genetic.Anumite societi acord anse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea fiind caracterizate printr-o distan ierarhic redus (rile scandinave, Canada, S.U.A., Germania). Alte societi, cele cu distan ierarhic mare (Frana, Italia, Brazilia, Argentina), instituionalizeaz diferenele dintre oameni motenite nc de la natere. La nivelul organizaiei, de indicele distanei ierarhice se ine seama n special n proiectarea structurii organizatorice i n alegerea stilului de conducere. Hofstede constat c n culturile cu distan mare fa de putere subordonaii nu ncearc s reduc distana, ci dimpotriv o amplific, ateptnd n schimb din partea superiorului ierarhic protecie. Similar, n culturile cu distan redus fa de putere, superiorii iererhici nu ncearc s mreasc distana ci, dimpotriv, o reduc, ateptnd ns din partea subordonailor colaborare. De aici, stabilitatea deosebit n timp a acestei dimensiuni. 3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se refer la atitudinea indivizilor vis-a-vis de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie, n ceea ce privete incertitudinea generat de viitor. n anumite societi, indivizii sunt educai s lupte mpotriva incertitudinii viitorului; acestea se caracterizeaz printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii (Grecia, Portugalia, Belgia, Italia, Germania). Armele cu care se lupt mpotriva incertitudinii sunt n principal: tehnologia, legislaia i religia. n societile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii accept fiecare zi aa cum aceasta se deruleaz, nefiind temtori n faa riscurilor. n aceste societi se nregistreaz cele mai nalte cote ale spiritului antreprenorial (Olanda, Israel, Marea Britanie). n proiectarea sistemului de management al organizaiei, aceast dimensiune influeneaz n special sistemele de planificare i organizare a activitii precum i preocuparea spre tehnologie i obiective. 4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are n vedere o serie de valori dominante n societate, determinate n primul rnd de diviziunea social a rolurilor ntre sexe. Societile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obinerea de bani, subordonarea i indiferena fa de alii, prototipul fiind realizatorul plin de succes, performerul (Japonia, S.U.A., Germania, Grecia, Marea Britanie, Italia, Frana). n societile de tip feminin, valorile dominante vizeaz relaiile interumane armonioase, conservarea mediului i calitatea vieii (rile scandinave, Costa Rica, Indonezia). Influenele asupra managementului organizaiei se refer n special, la sistemul de motivare, climatul organizaional i stilul de conducere. 5. Abordarea pe termen scurt/lung are la baz poziia colectivitii fa de abordarea timpului, plecnd de la o serie de idei provenite din teoriile lui Confucius. Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente i supervizarea funcionrii acestora, cumptare i deinerea sentimentului de ruine (culturile orientale) spre deosebire de cel de vin n culturile occidentale. Orientarea pe termen scurt pune accent pe siguran, stabilitate, respect deosebit fa de tradiie, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri, sentimentul onoarei (majoritatea culturilor occidentale). Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial i antreprenorial se reflect n succesul n cazul abordrilor pe termen lung i insucces la polul opus. Spre deosebire de celelalte dimensiuni, aceasta este mai puin conturat i verificat doar n rile din sud-estul Asiei. Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o stabilitate deosebit n timp a acestor dimensiuni culturale, schimbri relevante putndu-se nregistra doar la intervale de generaii (o generaie activ = 40 de ani) i n condiiile unor schimbri radicale ale condiiilor de mediu (rzboaie, revoluii).Exemple ncadrarea tipologic a managementului romnesc conform abordrii cvadrodimensionale a lui Hofstede Studiile lui Gert Hofstede au fost realizate doar n filialele IBM din rile i regiunile analizate, dat fiind faptul c Hofstede se ocupa de dezvoltarea resurselor umane n cadrul acestei companii. Astfel, dintre rile comuniste, n studii a fost cuprins doar fosta Yugoslavia singura ar n care activa o filial IBM. Dup anul 1990 bateriile de teste au fost aplicate la nivelul unor eantioane de specialiti, inclusiv n cadrul Catedrei de Management a Universitii Transilvania din Braov. In cele ce urmeaz prezentm rezultatele acestor studii. a. Distana fa de putere - este asociat cu modalitile prin care societatea acioneaz, avnd n vedere diferenele de bogie i putere pe care indivizii le motenesc la natere. Romnia se ncadreaz n categoria rilor cu distan mare fa de putere (95 puncte din 120 = max.), ca i celelalte ri latine ale Europei sau Americii Latine, conductorii adoptnd, n general stiluri de conducere autoritare, structuri organizatorice nalte, cu multe trepte ierarhice, birocraia este atotcuprinztoare n special n domeniul serviciilor publice, iar nepotismul constituind o cale frecvent de promovare. b. Individualism/colectivism - se refer la raporturile individului cu ceilali membri ai societii. Romnia se caracterizeaz prin colectivism (74 de puncte din 120 = max.) la fel ca i rile latine, cele balcanice i mediteraneene, indivizii colabornd intens ntre ei, n deciziile i aciunile pe care le ntreprind lund n considerare i interesele grupului de apartenen. Familia este extins, iar legturile dinte indivizi sunt puternice. Motivaia la locul de munc vizeaz att individul ct i grupul i se utilizeaz att recompense materiale ct i morale. Indivizii sunt, n general, capabili de un grad ridicat de loialitate fa de organizaie i ateapt s fie consultai n procesele decizionale. c. Masculinitate/feminitate - are n vedere diviziunea social a rolurilor ntre sexe. Populaia Romniei este caracterizat prin masculinitate relativ ridicat (80 de puncte din 120 = max.) n apropierea Italiei (70 puncte). n cadrul organizaiilor diviziunea muncii este accentuat i se nregistreaz o permanent lupt pentru afirmare, romnii fiind ambiioi i lupttori. Cei cu reuite deosebite pun accent pe elementele de faad, construindu-i case somptuoase, cumprndu-i automobile luxoase i intrnd n politic. Apreciai sunt realizatorii de succes, n timp ce preocuprile pentru protecie social i protecia mediului fiind relativ reduse. d. Evitarea incertitudinii - se refer la modul n care societatea rspunde faptului c timpul evolueaz ntr-o singur direcie, manifestnd n funcie de aceasta un control mai intens sau mai redus al incertitudinii generate de viitor. n urma cercetrilor s-a determinat un indice ridicat de evitare a incertitudinii (92 de puncte din 120 = max.). Indivizii lupt n permanen pentru a influena i controla viitorul; i construiesc astfel sisteme de reguli i instituii i nu tolereaz comportamentele deviante de la normele societii. Pentru a crea securitate, acioneaz pe plan tehnologic, n sensul protejrii prin tehnologie de pericolele naturii i rzboaie, juridic - cutndu-se ca prin sistemul legislativ s uniformizeze comportamentele individuale i religios, ncercnd ca incertitudinea personal. Toate aceste valori determinante ale dimensiunilor ne situeaz n vecintatea rilor latine i a celor balcanice; n plus, prin repetarea n timp a studiilor s-a demonstrat stabilitatea deosebit n timp a valorilor ce caracterizeaz cultura de organizaie a unei ri, la nivel de generaii. Aceasta ne ndreptete s afirmm c nu trebuie acionat n sensul schimbrii mentalitii n ansamblu (care este relativ constant), ci trebuie optimizate aciunile bazndu-ne pe aceste caracteristici culturale i influenarea unor atitudini (fa de munc, proprietate, contiina civic etc.). In anul 2005 Galup Romnia a efectuat un studiu privind dimensiunile lui Hofstede, plecnd de la estimrile lui Hofstede (www.geert-hofstede.com). Spre deosebire de Hofstede, care a efectuat studii pe eantioane de specialiti, Gallup a efectuat studiile pe un eantion reprezentativ pentru populaia Romniei. n urma cercetrilor a rezultat faptul c romnii sunt caracterizai prin feminitate preocupai deci excesiv pentru protecia mediului i protecia social, respectiv relaii interumane armonioase! Mai mult, prin feminitatea cultural se explic slabul randament al firmelor romneti (nu i cel al firmelor din nordul Europei)!

15Piramida lui Maslow

Intr-un prim expresie formalizat cu larg recunoatere a teoriilor motivaionale, Abraham Maslow [1954] a susinut c nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de baz, fiziologice, la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare i de mplinire. Aceste niveluri sunt ierarhizate n felul urmtor:59 Nevoi de siguran i securitate Nevoi de apreciere Nevoi fiziologice Nevoi de apartenen

Maslow consider c este necesar satisfacerea necesitilor de ordin inferior nainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelurile superioare. Nevoile sunt satisfcute strict ierarhic, iar odat satisfcut o nevoie - atrage dup sine o necesitate de ordin imediat superior. Totui, dup cum arat teoriile motivaionale a lui Guest [1984], studiile efectuate n anii 60 i la nceputul anilor 70, acestea nu susin teoriile lui Maslow. Dificultatea major asociat modelului lui Maslow este rigiditatea acestuia. n timp ce puini oameni ar nega c exist nevoi de ordin inferior i superior, muli ar pune la ndoial faptul c oamenii tind s-i satisfac nevoile ntr-un mod relativ sistematic, ierarhizat. In anii 80, unul dintre cei mai vehemeni critici ai modelului a fost Hofstede, care susine c ierarhia nevoilor este puternic determinat cultural. Astfel, piramida lui Maslow, consider Hofstede, era valabil doar pentru America anilor 50.

16Teoria lui Alderfer

Clayton Alderfer [1972], pornind de la ideile lui Maslow, a propus aa-numita teorie motivaional ERG. Acest model susine c nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrab dect ierarhic i c nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existeniale (Existence), relaionale (Relatedness) i de dezvoltare (Growth) practic rstoarn piramida lui Maslow i grupeaz necesitile pe trei categorii. Nevoile existeniale corespund nivelurilelor inferioare ale modelului lui Maslow, iar nevoile inter-relaionale (R) i nevoile de cretere (G) corespund nivelurilelor superioare din piramida lui Maslow. Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect cel al lui Maslow. Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe de nevoi n acelai timp i, de asemenea, face distincie ntre nevoi cronice (de lung durat) i nevoi episodice (ocazionale).

17Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic)

Frederick Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe dou niveluri: fizic i psihic. Studiul su privind experienele pozitive i negative la locul de munc pe un lot de dou sute de ingineri i contabili era conceput s testeze conceptul conform cruia omul evolueaz n cadrul a dou seturi de nevoi: ca i animal, de a evita durerea, suferina i nevoi ca i fiin uman, de a se autodezvolta. Subiecii studiului au fost rugai s-i reaminteasc momentele n care erau satisfcui n munca lor i apoi s rememoreze experienele negative. Interpretarea rezultatelor l-a condus la formularea teoriei sale bifactoriale "motivaional - igienice". Dup cum arat i figura urmtoare, unii factori conduc n mod consecvent la satisfacia angajailor, n timp ce ali factori conduc la insatisfacia acestora.Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar cei care conduc la insatisfacie au fost numii factori igienici. Motivatorii par a fi strns legai de procesul muncii, n timp ce factorii igienici sunt legai de mediu. Motivatorii par s fie cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacie, fie la lipsa vreunui rspuns. Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca i umplerea rezervorului, autovehiculul neputnd funciona n lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul s ruleze, trebuie pus contactul i apsat pedala de acceleraie - acesta este efectul creat de motivaie! Ca i teorie motivaional, ideile lui Herzberg au fost combtute n principal pe baza faptului c nu exist nicio dovad care s susin conceptul su de existen a dou grupe independente de factori n motivaie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au susinut c, ntr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrab legat de satisfacia/ insatisfacia muncii dect de comportamentul n munc. Totui, lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar putea numi micarea de mbogire a muncii i, mai recent, la micarea intitulat calitatea vieii n munc.

18Motivaia realizrii

Motivaia realizrii este n general asociat cu numele lui David McClelland i a colegilor si de la Universitatea Harvard. Pornind de la o list de 20 de nevoi identificate de teoreticianul H.A. Murray, McClelland s-a concentrat asupra urmtoarelor trei: 1.) nevoia de realizare 2.) nevoia de afiliere 3.) nevoia de putere

n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendina de a fi stabil, fiind activat de evenimente exterioare situaiei individului. McClelland a descoperit c indivizii caracterizai prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau urmtoarele caracteristici: a.) nevoia de realizare era constant; b.) cutau sarcinile n care i puteau exercita responsabilitatea; c.) preferau sarcinile care reprezentau o ncercare, fr a fi ns prea dificile i pe care simeau c le pot stpni (nu i fixau obiectve imposibile); d.) erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor; e.) erau mai puin preocupai de afiliere i de alte nevoi sociale. McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt datorit experienelor din copilrie i mediului cultural i mai puin datorit unor factori motenii. Teoriile privind tipului de persoan motivat de realizare au fost aplicate la selecia managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut sub numele de Testul de Percepie Tematic (Thematic Apperception Test) - TAT. Acest test presupune ca subiecii s priveasc o serie de imagini, pe care trebuie s le descrie spunnd ce se ntmpl, cine sunt persoanele implicate, ce se va ntmpla n continuare etc. Intensitatea nevoilor indivizilor testai sunt deduse din aceste descrieri.

19V. H. Vroom i Teoriile expectanei (ateptrii)

Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de munc, cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus c majoritatea comportamentelor observate era motivate, adic erau rezultatul unor selecii dintre mai multe finaliti posibile i mai multe ateptri privind consecinele aciunii. Metodologia utilizat a fost cea a observrii obiective. Esena teoriei expectanei o constituie ideea conform creia comportamentul motivat este produsul a dou variabile cheie. a.) Valena unei finaliti pentru individ; b.) Expectana, conform creia o anumit aciune va fi urmat de un rezultat predictibil.

Valena este considerat a fi satisfacia anticipat a unui rezultat final. Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezint o satisfacie prezent. Expectana reprezint ateptarea ca o anumit aciune s se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumit probabilitate. Produsul acestor doi factori definete o alt variabil, denumit For. Aceasta este considerat ca o presiune simit de individ spre a aciona ntr-un anume mod. Relaia de calcul conceput de Vroom este urmtoarea:Fora (motivaia) = Valena xExpectana

Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroi teoreticieni ntr-o msur att de mare nct, la trecerea n revist a teoriilor motivaionale, Guest [1984] a ajuns la concluzia c Teoria Expectanei continu s ofere cadrul dominant pentru nelegerea motivaiei n munc. Lyman W. Porter i Edward E. Lawler [1967] au dezvoltat ideile lui Vroom concepnd un model ce i propune s rspund la dou ntrebri eseniale: a.) Ce factori determin efortul pe care o persoan l depune n munca sa?

b.) Ce factori afecteaz relaia dintre efort i performan? Variabilele selectate de Lawler i Porter sunt urmtoarele: efort valoarea recompenselor probabilitatea ca recompensele s depind de efort performanele abilitile percepiile asupra rolului

Modelul se bazeaz pe prezumpia conform creia indivizii acioneaz n funcie de modul n care ei percep situaiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esenial. Pe scurt, indivizii sunt motivai atunci cnd percepia lor este aceea c nu muncesc degeaba efortul lor se traduce ntr-o performan, care va fi recompensat ntr-un mod atractiv!Modelul indic foarte clar modul n care efortul este determinat de percepia individului asupra propriei situaii. De asemenea, arat faptul c performana este influenat de capacitile individului, de percepia sa aupra propriului su rol, precum i de constrngerile externe ale mediului. Recompensele pe care indivizii le vor gsi atractive (cele cu valen ridicat), pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom, n lucrarea sa, a considerat c satisfacia muncii este un aspect al motivaiei. Termenul satisfacia muncii se refer la echivalentul conceptual al valenei muncii sau al rolului n munc pentru persoana care muncete. Dup prerea sa, principalele variabile care influeneaz satisfacia n munc sunt urmtoarele:

1. supravegherea 2. grupul de munc 3. coninutul muncii 4. recompensele materiale 5. posibilitile de promovare 6. timpul de munc n concluzia studiului su despre satisfacia n munc, Vroom spunea: "Satisfacia angajailor la locul de munc este direct legat de msura n care munca le asigur recompense salariale, diversitate n stimulare, consideraie din partea efului, posibiliti ridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de munc, posibilitatea de a influena deciziile i control privind ritmul de munc. Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n teoria expectanei, trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte: * Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor?

Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai? * n ce mod recompensele pot fi legate de performan? * Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile? * Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea sigurana c din efortul angajailor va rezulta performan? * Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s ncorporeze recompensele dorite de angajai?

20Edgar Schein i teoriile motivaiei

Edgar Schein [1970], ntr-o analiz a tiinelor comportamentale, identific un set de prezumpii care au fost fcute n legtur cu motivaia. n ordinea apariiei lor n timp, acestea sunt urmtoarele: A. Omul raional-economic

Acest punct de vedere despre comportamentul individual i are rdcinile n teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaz c oamenii sunt motivai n primul rnd de interesul personal i de maximizarea ctigurilor i accentueaz calculul raional al omului n ceea ce privesc interesele sale, n special de natur economic. n final - consider Schein, oamenii pot fi ncadrai n dou categorii: -masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivai financiar i foarte calculai; -oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg de nevoi, o elit moral a crei sarcin este s conduc masele. Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a dominat coala clasic de management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick etc.).

B. Omul social Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai n principal de nevoile lor sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au fost cercettorii Howthorne. De asemenea, aceast abordare formeaz o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Eric Trist i Ken Bamforth n 1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de ctre manageri implic o atenie sporit pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai redus asupra sarcinilor. C. Omul motivat prin autorealizare

Aceast abordare consider c oameni sunt motivai n principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni au nevoie de provocare, responsabilitate i de un sentiment de mndrie n munca lor. Exponeni ai acestei abordri sunt McGregor (Teoria Y), Maslow i Chris Argyris. Cercetrile indic posibiliti ridicate de aplicare a acestei abordri n ceea ce privesc profesionitii i angajaii calificai, dar mai puin n situaia muncitorilor necalificai. D. Omul complex

Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind deosebit de complex. Oamenii sunt compleci i diferii; ei rspund unei varieti de strategii manageriale i sunt afectai de sarcini diferite n cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motivaia ca fiind un contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prile respective le au una fa de cealalt i pe msura n care acestea sunt mplinite. Aceast abordare nu exclude abordrile precedente, ci le include.Acest model sugereaz c performana n munc este rezultatul a dou seturi importante de factori - n primul rnd, aptitudinile, abilitile i cunotinele individului, care trebuie optim combinate, astfel nct s se obin rezultatele dorite i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile individuale, care reclam alegerea comportamentului adecvat. nvarea influeneaz cunotinele i aptitudinile. Criteriile privind aprecierea performanei difer n cazul indivizilor i organizaiilor; indivizii asociaz performanei recompensele intrinseci i extrinseci, n timp ce organizaiile apreciaz eficiena prin atingerea scopurilor. Majoritatea factorilor influeneaz i sunt influenai de performana n munc. Ali factori, externi, influeneaz de asemenea performana, implicnd riscuri pentru ambele pri i eventual conducnd la rezultate nedorite. n final, includerea criteriilor cercettorilor are rolul de a atrage atenia c exist ntotdeauna o perspectiv a observatorului extern, profesionist, obiectiv i neinfluenat de prejudeci i rutine, precum i importana activitilor de consultan managerial (spectatorul de la partida de ah).

21Evaluarea posturilor metode calitative

La elaborarea unui program de evaluare a posturilor, prima decizie se refer la tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative. I. Sisteme calitative Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii muncii pe care o implic, sau n acordarea de calificative. a. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii - necesit parcurgerea urmtoarelor etape: 1. ntocmirea fielor de post; 2. Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrul organizaiei (posturile "cheie"); 3. Ordonarea posturilor reprezentative; 4. Ordonarea tuturor posturilor din cadrul organizaiei; 5. Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse ntr-o categorie vor avea acelai nivel de salarizare.

Metoda este foarte simpl i rapid, ns sufer prin lips de acuratee i subiectivism.b. Metoda calificativelor - necesit, de asemenea, parcurgerea a 5 etape: ntocmirea fielor de post; Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe baza ndatoririlor i rspunderilor; de obicei se utilizeaz ntre 8-12 criterii; Selecia posturilor reprezentative; Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora; Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor.

Metoda este simpl i rapid, avnd un grad de subiectivism mai redus dect precedenta, iar costurile implementrii sunt reduse. Metodele calitative se recomand s se utilizeze n cadrul organizaiilor de mici dimensiuni (cu numr redus de posturi de lucru). Dezavantajele metodelor calitative se refer n special la urmtoarele aspecte: Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate cu toate posturile, cerin greu de ndeplinit n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni; Grad ridicat de subiectivism al evalurilor; Riscul efecturii unor evaluri neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea aciunii de evaluare a posturilor.

Pentru nlturarea acestor dezavantaje s-au dezvoltat sistemele de evaluare cantitative.

22Evaluarea posturilor metode cantitative

Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori de comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou asemenea sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor.a. Metoda comparaiei factorilor - necesit alegerea unor factori reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul organizaiei i afecteaz toate posturile de lucru, cum ar fi de exemplu: capacitatea profesional; experiena; efortul fizic; efortul intelectual; condiiile de munc; rspunderile ce revin n cadrul activitilor de supraveghere i conducere; supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i conducere; rspunderea material; protecia muncii etc.

Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape generale: ntocmirea fielor de post; Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utilizai n evaluare; fiecrui factor i se acord o valoare ce depinde de importana sa relativ asupra desfurrii activitii. Este posibil ca doi sau mai muli factori s aib aceeai valoare.

Factorii se aleg distinct pentru activitile de execuie i cele administrative. Manualul de evaluare a posturilor va avea deci dou componente distincte pentru cele dou categorii de activiti, pentru ca n final s le reunim ntr-o singur gril de salarizare. Modul de ierarhizare este prezentat n tabelul 5.1. Dac F1 este considerat de ctre evaluator a fi mai important dect F2, lui F1 i se atribuie un punct iar n poziia complementar, lui F2 i se atribuie 0 puncte (se lucreaz pe vertical, de sus n jos i de la stnga la dreapta, pn la completarea ntregii matrice).Pe baza rezultatelor ierarhizrii se va efectua salarizarea, punndu-se n concordan ierarhia posturilor cu grila de salarizare. b. Metoda punctajului const, de asemenea n alegerea unor factori reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul organizaiei i punctarea lor n funcie de gradul de importan relativ. Diferena fa de metoda expus anterior const n faptul c factorii de comparaie sunt divizai pe clase sau niveluri. De obicei, numrul de clase utilizat este de 5. Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor urmtoarelor etape: 1. pregtirea descrierilor atribuiilor i ndatoririlor pe posturi; 2. alegerea factorilor ce urmeaz a fi utilizai; 3. alegerea posturilor reprezentative; 4. stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte pe clase; 5. punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative; 6. ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul organizaiei.

Metoda este relativ simpl i puin costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii precise ntre posturile din cadrul organizaiei i, corelat cu acestea, ntre nivelurile de salarizarea ale angajailor care le ocup. In plus, negocierile salariale ulterioare se simplific, n fiecare an negociindu-se doar valoarea punctului salarial. Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment c ceea ce se evalueaz sunt posturile de lucru i nu ocupanii acestora urmnd ca, n final, s se aplice principiul fundamental al MRU - omul potrivit la locul potrivit! Etapele de lucru n proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt urmtoarele: Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei n numr de 8-12); un numr prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludent, iar un numr prea mare la complicarea inutil a activitii i la apariia corelaiei ntre factori; Ierarhizarea factorilor de comparaie (matriceal); Stabilirea numrului de niveluri i definirea acestora; Punctarea fiecrui factor, pe niveluri, n funcie de importana relativ a factorilor; Stabilirea numrului claselor de evaluare. Se face apoi diferena dintre punctajul maxim i cel minim posibil i se mparte la numrul de clase pe care l dorim; posturile aflate ntr-o aceeai clas vor fi salarizate similar.

Punctajul maxim rezult din nsumarea pe vertical a tuturor punctajelor din clasa V, iar cel minim din insumarea pentru clasa I. Numrul de clase ales este n i are menirea de a simplifica administrarea sistemului de salarizare prin gruparea posturilor similare n grupe de salarizare omogene. In acest fel, grila de salarizare nu va mai fi sub forma unei drepre ci sub forma unei scri D = (Pmax Pmin) / nD = marimea intervalului de salarizare

23Formele de salarizare salarizarea n regie i mixt

Salarizarea n regie asigur remunerarea salariailor dup timpul lucrat, fr s se precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun n unitatea de timp. Acest sistem de salarizare se aplic frecvent n cadrul firmelor mici, n activitile caracterizate prin procese continue, precum i n cazul majoritii acivitilor auxiliare, n general acolo unde esenial este desfurarea corect a activitii i nu normarea acesteia (ex. medicin, nvmnt, armat, cercetare tiinific, TESA etc.). Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume: ofer puine stimulente pentru a produce suplimentar; necesit supraveghere strict i continu din partea conductorilor locurilor de munc; deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile materiale ce pot s afecteze activitatea rmn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.

De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz sisteme de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe angajai s i desfoare activitatea la parametri superiori.

24Formele de salarizare salarizarea n acord

Salarizarea n acord const n remunerarea pe operaii, activiti sau produse, volumul ctigurilor fiind legat direct de cel al produciei. Aceast form de salarizare permite salariailor s-i sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie. Salarizarea n acord, bine aplicat, ofer avantaje att pentru firm ct i pentru angajai. La nivelul firmei crete productivitatea muncii simultan cu reducerea cheltuielilor de producie unitare, angajaii dispunnd de o modalitate de a-i spori ctigurile. Dup modul n care se stabilete tariful unitar, salarizarea n acord se poate realiza n trei variante (Fig. 5.2). a. Acordul simplu, direct (unu la unu). n acest caz se acord un procent de cretere a salariului pentru fiecare procent de depire a normei. Este cea mai utilizat form de sarizare n acord, fiind uor de neles i de administrat i ofer stimulente puternice pentru creterea productivitii. b. Acordul progresiv - se aplic n scopul asigurrii unor stimulente mai puternice pentru depirea normelor. Astfel, pentru depirile procentuale ale normelor, se acord sporuri salariale procentuale din ce n ce mai mari. O variant a acestui tip de salarizare este cea n care salariaii care depesc normele s fie ncadrai n categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplic atunci cnd se urmrete creterea puternic a productivitii muncii pe termen scurt, ns pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor. c. Acordul regresiv - este o form de limitare a ctigurilor suplimentare, cei ce depesc normele primind sporuri salariale n procente din ce n ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depirilor de norm la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu meninerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunztori. n funcie de condiiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de trei tipuri. 1. Acordul individual - asigur cea mai bun stimulare n vederea creterii productivitii, ctigurile individuale ale angajailor depinznd de performanele fiecruia la locul de munc. Sunt afectate ns negativ comunicarea i activitile comune la nivelul grupului de munc. 2. Acordul colectiv - este o form de salarizare ce ncearc s atenueze dezavantajele ce apar la salarizarea n acord individual, cnd angajaii manifest o rezisten natural atunci cnd sunt solicitai s-i ajute colegii sau s execute lucrri neprevzute, pentru care nu sunt pltii suplimentar. n acelai timp, aceasta este singura form de acord posibil atunci cnd se lucreaz n flux (ex. linii de asamblare) sau cnd operaiile efectuate sunt complexe i nu se poate cuantifica exact contribuia fiecrui membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor produse complexe de mari dimensiuni - vapoare, avioane, locomotive, sau execuia unor prototipuri complexe - autocamioane, utilaje agricole etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din ctigurile suplimentare ale echipei, proporional cu timpul efectiv lucrat. Cele mai bune rezultate se obin n cadrul colectivelor de mici dimensiuni; n cadrul celor numeroase, individul nu mai are o viziune clar asupra propriei dimensiuni a activitii i ncearc s se sustrag de la obligaiile comune. Dintre principalele avantaje ale utilizrii acestei forme de salarizare, menionm: este ncurajat colaborarea ntre angajai; este necesar o supraveghere mai puin riguroas din partea conductorilor colectivelor de munc; noii angajai sunt ajutai i instruii de ctre cei mai vechi, cu experien; se reduce volumul lucrrilor neproductive; se mbuntete calitatea produselor; ambiana la locul de munc devine mai plcut etc. Principalele dezavantaje ar fi urmtoarele: este dificil s se prentmpine efectuarea incomplet sau necorespunztoare a unor operaii; este dificil de cuantificat eficiena individual, ceea ce poate duce n timp la reducerea n ansamblu a eficienei colectivului i la anularea tuturor avantajelor salarizrii n acord.

3. Acordul global - permite ca i personalul administrativ sau auxiliar s beneficieze de sporuri salariale, ca i cel direct productiv, odat cu depirea normelor de producie. Din depirile normelor de producie de ctre salariaii direct productivi se constituie, sub diferite forme, fonduri de premiere pentru salariaii indirect productivi.

3. Salarizarea mixt Salarizarea mixt const ntr-o remunerare fix pe zi de munc, ce se constituie ca un nivel maxim al salarizrii target. Ca urmare, mrimea salariului variaz, nivelul maxim constituindu-se ca o provocare permanent la munc suplimentar. Este, deci, o combinaie ntre salarizarea n regie i cea n acord. Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele colective de munc, o serie de sporuri: spor de vechime; spor pentru condiii grele sau periculoase; spor de tehnicitate; spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiinific; spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul srbtorilor; spor pentru utilizarea n activitatea curent, suplimentar cerinelor postului de lucru, a unei limbi strine; spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desfurat n timp n cadrul unei organizaii; spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, mturtori) etc. Numrul i nivelul acestor sporuri difer de la o organizaie la alta, n special n funcie de urmtorii factori: condiiile existente pe piaa forei de munc, condiiile concrete de lucru, potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a sindicatelor. Exemple Salarizarea n regie se practic acolo unde esenial este ca activitatea s existe: pompieri, medicin de urgen, administraie, n unitile cu foc continuu, precum i n majoritatea firmelor mici. Salarizarea n acord se practic acolo unde se poate cuantifica activitatea individului sau colectivului: secii de prelucrri mecanice, service auto, linii de montaj etc. Salarizarea mixt se ntlnete de regul acolo unde eficiena individului depinde n mod hotrtor de modul n care se implic n munc ageni de vnzri din distribuia produselor de uz general sau industrial (care i caut singuri clienii), ageni de asigurri. A nu se generaliza salarizarea mixt asupra activitilor din vnzri receptioneri, ageni de turism din cadrul ageniei, vnztorii din cadrul magazinelor etc! Acetia sunt pltii n regie i poate fi conceput un sistem suplimentar de stimulente.

25Organizaiile sindicale

Teoria managementului denumete relaiile stabilite ntre conducere i sindicat relaii de munc sau relaii industriale.Sindicatul este o organizaie continu, stabil i democratic, creat i administrat de angajai n scopul influenrii deciziilor care i privesc. Apare astfel n mediul firmei o a doua organizaie formal; angajaii pot fi membri att ai ierarhiei manageriale ct i a celei sindicale. Principalele activiti ale organizaiilor sindicale sunt urmtoarele: 1. Negocieri colective pentru salarii mai mari i condiii de lucru mai bune. 2. Rezolvarea unor probleme cotidiene: supravegherea aplicrii prevederilor contractelor colective de munc, soluionarea litigiilor generate de comportamentele ostile sau ruvoitoare ale conductorilor ierarhici, supravegherea regimului concedierilor etc. 3. Susinerea material i moral a membrilor. 4. Educarea membrilor n scopul participrii active la viaa sindical. 5. Recrutarea de noi membri, aciune esenial deoarece fora sindicatului n negocierile colective depinde de numrul membrilor, de gradul de reprezentativitate al acestuia. 6. Promovarea unor aciuni legislative ce in de politica sindical. Criteriile de reunire a angajailor i ulterior sfera de cuprindere, au dat natere mai multor categorii de organizaii sindicale. Principalele tipuri de sindicate sunt urmtoarele: 1. Profesional, constituit prin asocierea angajailor cu aceeai profesie sau aceeai calificare profesional (ex. sindicatul cadrelor didactice, sindicatul poliitilor). 2- Sindicat de departament sau sindicat cas cuprinde angajaii unui departament dintr-o organizaie economic (ex. sindicatul metalurgitilor din firma X). 3. Unic de firm sau instituie fondat pe acelai principii ca i cel anterior, cuprinznd ns angajaii tuturor departamentelor organizaiei (ex. sindicatul Metrorex de la metroul bucuretean). 4. General de ramur cuprinde organizaii sindicale dintr-o anumit ramur economic (ex. Federaia sindical nfrirea din ramura prelucrrii metalului).5. Naional cuprinde organizaii sindicale de pe teritoriul naional (ex. BNS, Cartel Alfa). 6. Internaional cuprinde membri de pe teritorii naionale diferite (ex. sindicatele din Canada i SUA precum i cele din U.E.) Funcionarea organizaiilor sindicale are la baz urmtoarele principii: 1. Principiul unitii, potrivit cruia obiectivul principal al organizaiei sindicale este de a atrage ct mai muli angajai, fora sa fiind proporional cu numrul membrilor, respectiv gradul de reprezentativitate. Membrii de sindicat au drepturi egale, iar organizaia sindical este deschis tuturor angajailor. 2. Principiul independenei, conform cruia sindicatele trebuie s evite dominaia sau controlul extern din partea guvernului, partidelor politice, sau a diverselor asociaii sau persoane.Exemplu Conform acestui principiu, liderii de sindicat nu ar trebui s se implice i n conducerea partidelor politice. In Europa a fost considerat drept una dintre cele mai mari anomalii ale tranziiilor fostelor ri comuniste faptul c guvernul CDR a fost condus de Victor Ciorbea un guvern de dreapta condus de un lider de sindicat ... Alte exemple conducerea de la Ministerul Transporturilor, Ministerul Muncii, Ministerul Turismului, Pota Romn etc.

3. Principiul participrii, presupune antrenarea tuturor membrilor de sindicat n procesele decizionale n virtutea faptului c acetia au acelai drepturi i obligaii. Activitile sindicatului se afl permanent sub controlul conducerii colective. Structura sindical este compus din cinci niveluri ierarhice: I. Secia unitatea de baz a organizaiei, care menine legtura strns cu membrii. II. Secretariatul alctuit din preedinte, scretar i trezorier. III Comitetul administrativ asigur conducerea operativ (ntre adunrile comitetului executiv). IV Comitetul sau consiliul executiv asigur conducerea executiv central. V. Congresul organul suprem de decizie al organizaiei sindicale. Conducerea organizaiilor sindicale este asigurat de ctre lideri alei dintre membrii cei mai competeni, pe baze democratice. Acetia pot s nu fie angajai ai organizaiei, ci doar ai sindicatului. Finanarea se realizeaz n special prin cotizaiile membrilor, dar i prin intermediul unor activiti economice (sindicatele pot avea propriile firme productive, pot inchiria spaii comerciale, pot investi n valori mobiliare) sau neeconomice. Fondurile sindicatelor trebuie s le asigure independena de aciune fa de patronat, guvern, partide politice i s le permit susinerea aciunilor revendicative prin intermediul ajutoarelor acordate n caz de grev. De asemenea, din fonduri sindicale sau mixte sindicat/ patronat se acord ajutoare membrilor aflai n situaii dificile (boal, deces n familie).

26Organizaiile patronale

Ca o replic la organizaiile sindicale ale angajailor, n multe ri funcioneaz organizaii patronale. Principalul obiectiv al acestor organizaii l reprezint rezolvarea problemelor legale de relaiile de munc. Factorii ce au determinat apariia acestor organizaii sunt, n principal, urmtorii: 1. Necesitatea constituirii unei fore superioare de negociere n relaiile cu partenerii sociali.2. Nevoia de a dispune de organisme eficiente de reprezentare a intereselor patronilor n relaiile cu statul, sindicatele, publicul, mass-media. 3. Necesitatea de a beneficia de unele servicii strict specializate, greu accesibile patronatului individual din cauza costurilor ridicate. Funciile organizaiilor patronale sunt diverse, materializate n activiti de reprezentare, informare, influenare, negociere etc. Structura organizaiilor patronale este divers, datorit diversitii principiilor de asociere; acestea pot fi: - Profilul economic; - Criteriul teritorial; - Mrimea firmei; - Tipul de proprietate; - Opiuni filosofico religioase etc.

Cooperarea n cadrul organizaiilor patronale stimulat de interesele comune, este ns de multe ori blocat de interesele divergente datorate concurenei.Exemplu In Europa, cea mai mare confederaie patronal este BUSINESSEUROPE care reunete 40 de membri din 34 de ri i regiuni europene. Aceasta influeneaz n mod decisiv politica economic a UE, membrii confederaiei fiind cei ce reprezint legitim economia rii sau regiunii lor. In Romnia, n prezent, 14 confederaii patronale reprezint n mod legitim interesele economice ale Romniei! Intre acestea patronatul lui Dan Voiculescu, cel al lui Vasile Turcu, al lui Marian Milu organizaii de tip cultur personal menite pentru a susine anumii indivizi!

27Conflictul de munc

Prima definiie a conflictului de munc a fost elaborat n Anglia, fiind cuprins n legea conflictelor de munc Trade Disputes Act din 1906.Se considera conflict de munc orice disput ntre ntreprinztori i muncitori sau ntre muncitori, cu privire la angajare sau omaj, salarizare, condiii de munc sau orice ali termeni ai contractelor colective de munc. Definiia a servit ca model n legislaia a numeroase alte state, cum ar fi: SUA, Japonia, Australia etc. n Romnia, prima reglementare de acest gen au fost adoptat n 1920 i a rmas n vigoare pn n 1950 cnd a fost adoptat Codul muncii. Pachetul legilor consacrate organizrii i funcionrii pieei forei de munc. adoptate de Parlamentul Romniei pe baza noii Constituii, cuprinde: - Legea nr.30/1990 privind angajarea salariailor n funcie de competen; - Legea nr.1/1991 privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor profesional; - Legea nr. 2/1991 privind cumulul de funcii - Legea nr. 13/1991 privind contractul de munc - Legea nr. 14/1991 a salarizrii - Legea nr. 15/1991 privind soluionarea conflictelor colective de munc - Legea nr. 31/1991 privind stabilirea duratei timpului de munc sub 8 ore pe zi pentru salariai ce lucreaz n condiii deosebite: vtmtoare, grele sau periculoase - Legea nr. 32/1991 privind impozitul pe salarii - Legea nr.54/1991 privind sindicatele - Legea nr.6/1992 privind concediul de odihn i alte concedii ale salariailor - Legea nr.130/1996 privind C.C.M. - Legea nr.90/1996 privind Protecia muncii - Legea nr.109/1997, modificat i completat prin Legea 58/2003 pentru

constituirea Consiliul Economic si Social - Legea sindicatelor nr. 54/2003 In anul 2003, prin Legea nr.53 a fost adoptat noul Cod al Muncii, valabil n prezent, care a nlocuit vechiul Cod al Muncii al R.S.R. (Legea nr. 10/1972). O tipologie a conflictelor de munc poate fi realizat lund n considerare urmtoarele criterii: 1. Dup numrul de persoane implicate n conflict: - individuale - colective 2. Dup natura problemei aflate n disput: - conflicte juridice sau de drepturi declanate de aplicarea sau interpretarea unor dispoziii legale sau cuprinse n acorduri colective existente; de regul, sunt conflicte individuale.- conflicte economice sau de interese, determinate de stabilirea unor noi prevederi n cazul negocierii acordurilor colective; sunt ntotdeauna conflicte colective. Pentru ca un grup s fie recunoscut ca parte ntr-un conflict de munc, din punct de vedere juridic sunt necesare urmtoarele condiii: - nregistrarea juridic ce confer statut juridic; - recunoaterea de ctre celelalte pri aflate n conflict, prin ndeplinirea condiiei de reprezentativitate. n practic se ntlnesc patru ci posibile de soluionare a conflictelor de munc: - negocierea colectiv - concilierea (medierea) - arbitrajul. - aciunea judectoreasc

28Grevele

Greva, ca fenomen social, este cunoscut din cele mai vechi timpuri. Termenul a nceput s fie folosit ca atare din secolul XVIII, fiind de provenien francez Place du Greve. Sensul juridic al termenului indic ncetarea parial sau total a muncii de ctre salariai, n scopul susinerii unor revendicri economice i sociale legate de condiiile de munc, plata muncii sau securitatea social. Sensul sociologic al noiunii este mult mai larg dect cel juridic i desemneaz orice micare revendicativ prin care, un anumit grup profesional, ncearc prin ncetarea lucrului s impun anumite soluii sau s conteste anumite decizii. Grev n sens juridic pot face doar persoanele aflate sub incidena Codului Muncii, respectiv angajaii obligai prin contracte de munc s presteze o anumit activitate. Grevele sunt, deci, diferite din punct de vedere juridic de manifestaii. Manifestaiile sunt modaliti de exprimare a revendicrilor de ctre persoane ce nu pot fi constrnse legal s presteze o anumit munc: agricultorii, comercianii, meteugarii, studenii etc. Legislaia internaional referitoare la dreptul la grev este deosebit de eterogen: n Romnia, salariaii pot declara grev doar n condiiile reglementate legal. ( Legea nr. 54/1991 privind sindicatele)

29Proceduri de restabilire i meninere a relaiilor management sindicate

Relaiile dintre management i sindicate trec periodic prin momente de reglementare cu ocazia ncheierii contractelor colective de munc i aleator, prin momente de criz declanate de nemulumiri materializate n conflicte de munc, revendicri sau greve. Evoluia rilor industrializate a relevat necesitatea gsirii i promovrii unor modaliti de restabilire a echilibrului relaiilor de munc, dintre care cele mai importante sunt, aa dup cum am menionat:

- negocierea colectiv - concilierea (medierea) - arbitrajul - aciunea judectoreasc

1. Negocierea colectiv Negocierea colectiv este un proces prin care participanii reprezentanii managementului i ai angajailor, dezbat i adopt decizii referitoare la termenele i condiiile angajrii. Obiectul negocierilor l constituie ncheierea contractului colectiv de munc prin care se fixeaz salariul, condiiile i relaiile de munc, asigurrile sociale etc. Deoarece la negociere se ntlnesc dou categorii de interese parial opuse, n teoria managementului se consider faptul c esenial este obinerea unui compromis, n vederea echilibrrii poziiilor celor dou pri, pentru a putea continua s lucreze mpreun. Dei negocierile se desfoar n termeni economici i tehnici, obiectul real al acestora l constituie nevoile i revendicrile oamenilor. Toate acestea conduc la ideea c managementul trebuie s accepte sindicatele nu ca parte advers, ci ca parteneri. n ceea ce privesc prile negociante practica a delimitat urmtoarele 3 categorii: soluia tripartit guvern, patronat, sindicate soluia bipartit patronat sindicate soluia unilateral, n cazul n care guvernul acioneaz unilateral prin adoptarea unor decizii ce afecteaz piaa muncii n ansamblu. Preponderena negocierii colective n stabilirea i meninerea relaiilor management sindicate i a unui climat favorabil de munc se explic prin avantajele acesteia: 1. Marea sa flexibilitate, ce permite adaptarea la o mare diversitate de structuri economice i politice. 2. Constituie un mijloc de realizare concret a echitii i justiiei sociale,

protejnd angajaii mpotriva unor posibile inechiti ce ar putea fi generate prin contracte individuale. 3. Funcioneaz ca un element de echilibrare a forei de negociere a patronatelor, diminund sau anihilnd presiunea acestora. 4. Permite participarea angajailor la adoptarea deciziilor care i privesc, constituind astfel o form de democraie.

5. Ofer posibilitatea unui schimb reciproc de informaii, permind astfel o mai bun cunoatere i nelegere a problemelor fiecrei pri. 6. Dei nu ofer garania obinerii unui acord ntre pri, ea face posibil realizarea unui climat de analiz i optimizare a situaiilor concrete de munc, n sensul avantajului reciproc. Aceste avantaje au condus n timp la modificarea mentalitii asupra negocierilor colective, nlocuind raporturile de for cu cele de cooperare. Mult timp, negocierea colectiv a fost considerat ca un proces de distribuire a resurselor n funcie de cerine i de raportul de fore, din care ceea ce ctig o parte constituia automat o pierdere pentru cealalt parte (un joc cu sum constant). Cu timpul, funcia de distributive a negocierii a fost nlocuit cu cea de colaborare, generatoare de soluii reciproc avantajoase, integratoare de interese (WIN WIN).2. Concilierea (medierea) n domeniul relaiilor de munc, concilierea const n apelarea, n caz de conflict la serviciile unei tere pri neutre, n vederea reducerii divergenelor i gsirii, pe cale amiabil, a unei soluii acceptate de comun acord. Concilierea poate fi solicitat de ctre prile aflate n conflict fie ca urmare a eecului negocierilor, fie ca necesitate a amplificrii sferei de participare la negociere prin includerea unei pri neutre; este deci, o negociere colectiv asistat. Conciliatorul poate fi un funcionar sau un reprezentant al patronatelor sau sindicatelor. Funcionarii care practic activiti de conciliere pot fi de trei categorii: 1. Cei ce au titlul oficial de conciliator, aceasta fiind activitatea lor de baz. 2. Cei ce o practic doar parial n cadrul activitilor pe care le desfoar. 3. nalii funcionari ce intervin n conflict atunci cnd situaia o impune. Acetia sunt de obicei angajaii Ministerului Muncii, Comerului, Industriei etc. sau chiar eful guvernului.

3. Arbitajul Arbitrajul reprezint o modalitate de soluionare a conflictului de munc prin apelarea la o ter parte care, spre deosebire de conciliere, are urmtoarele particulariti: - arbitrajul este mai oficial dect concilierea; - arbitrul are puterea de a rezolva diferendul prin emiterea unei sentine pe care o consider acceptabil pentru ambele pri, n timp ce conciliatorul poate doar sugera soluii.

In situaia n care conflictele nu se pot soluiona altfel, se ajunge n instan; pentru problemele de munc exist complete de judecat speciale, constituite dintr-un judector i doi asisteni unul numit de sindicate i unul de ctre patronate.

30Tendinele n evoluia relaiilor management sindicate

n comparaie cu modul de organizare a sindicatelor n rile central i est-europene foste comuniste, caracterizat prin nregimentarea salariailor, n rile occidentale sindicalizarea s-a realizat prin auto-organizare i cuprinde un numr mai redus al forei de munc. Cazul SUA este cel mai semnificativ cci gradul de sindicalizare (raportul dintre numrul de sindicaliti i populaia angajat) nu a depit niciodat 34%, dup 1980 meninndu-se relativ constant la cca. 24%. n ultimii ani se vorbete chiar de o tendin de dispariie a sindicatului n societile post industriale, opinie opus aceleia ce consider c se traverseaz doar o perioad de criz. Numrul relativ redus al sindicalitilor n rile dezvoltate se explic, n principal prin urmtorii factori: - exclusivismul unor sindicate (profesionale); - scderea numrului angajailor din industria clasic; - reglementrile relaiilor de munc ce tind s reduc importana sindicatelor, venind n ntmpinarea revendicrilor; - salarii relativ ridicate; - creterea nencrederii datorit includerii sindicatelor n structurile puterii (includerea unor lideri de sindicat n comisii guvernamentale, sprijinirea de ctre sindicate a unor candidai la funcii politice etc.).

n Japonia se vorbete despre un fenomen de vetejire a grevelor i de existena unui curent favorabil cooperrii ntre management i sindicate. Pe fondul creterii competiiei industriale, japonezii au neles c a plasa munca pe o poziie antagonist managementului nseamn a aduce prejudicii eficienei i competitivitii firmei. n acest context, procentul de sindicalizare a sczut de la 56% la nceputul anilor 60 la 27,6% la nceputul deceniului trecut. Relaiile dintre patroni i sindicate sunt reglement prin lege, astfel nct se vorbete despre actele legitime ale sindicatelor, ct i despre obligaia patronal de a rbda anumite activiti. Pe plan mondial, o tendin larg ntlnit este aceea a interveniei stratului n rezolvarea conflictelor de munc i extinderea aciunilor promoionale ale guvernului (ex: implicarea preedintelui Bill Clinton n rezolvarea grevei transportatorii aerieni din S.U.A.). n direcia armonizrii relaiilor de munc se nscrie i iniiativa guvernelor de a antrena asociaiile patronale i sindicatele n elaborarea i aplicarea politicii de munc. Prin consultarea partenerilor sociali angrenai n relaiile de munc, guvernul prentmpin astfel apariia unor situaii de criz la nivel naional. In Romnia structura consultativ tripartit este Consiliul Economic i Social, dar i la nivel european exist o astfel de structur tripartit CES ul european.Exemple Definiia grevei se refer la ncetarea parial sau total a activitii. Practica ne ofer ns numeroase alte forme de protest. Grev prin exces de zel s ne gndim ce s-ar ntmpla dac ntr-un aeroport ar fi controlate complet toate persoanele, sau daca la vam ar fi descrcat i verificat marfa din toate autocamioanele Greva japonez japonezii i manifest nemulumirea purtnd banderole pe brae. ncetarea activitii se face doar n cazuri extreme i, pentru c reprezint o mare ruine att pentru manageri ct i pentru liderii de sindicat, de regul se schimb att conducerea firmei ct i cea a sindicatului.

31Strategii anti-stres

In scopul creterii eficienei organizaiei se impune identificarea corespunztoare a surselor i factorilor de stres specifici i a intensitii acestora. Strategiile recomandate n managementul stresului sunt urmtoarele: mbuntirea autocontrolului emoional i comportamental. Redefinirea prioritilor, a criteriilor de evaluare i a scrii de valori personale n funcie de condiiile de mediu i de necesitile reale ale individului. Reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea i temporizarea acestora n raport cu propriul potenial reevaluat. Elaborarea unui program de mbuntire a rezistenei fizice i psihice la factori de stres prin creterea preocuprilor fa de propria sntate. Ameliorarea manierei de abordare a problemelor i a modului de abordare a acestora. Analiza i modificarea concepiei i comportamentului manifestate n raporturile cu celelalte persoane. Elaborarea unui program de adaptare, contient i controlat la schimbri. Solicitarea ajutorului altor persoane ori de cte ori este necesar.

La nivelul organizaiei, managementul stresului implic: Proiectarea raional a posturilor de lucru, definirea clar a responsabilitilor i acordarea unui grad corespunztor de autonomie n realizarea sarcinilor de serviciu.

Evaluarea performanelor fiecrui angajat pe baza unui program bine precizat i general valabil. Elaborarea unui program de dezvoltare i promovare profesional n concordan cu capacitile angajailor. Crearea condiiilor de dialog pe probleme profesionale i personale ntre angajai i specialitii din departamentul de resurse umane al organizaiei. Motivarea angajailor ce manifest disponibilitate pentru efort i performan, n vederea ncurajrii loialitii acestora fa de organizaie. In tabelul 8.2. prezentm o sintez a principalelor surse i factori de stres.SURSE FACTORI

Locul de munc Condiiile generale impuse sau generate de activitatea de ansamblu a organizaiei: Activitatea propriu-zis: Incompatibilitatea angajatului cu natura activitii desfurate; Nerecunoaterea constant i intenionat a meritelor de ctre superiorii ierarhici; Presiunea timpului n rezolvarea sarcinilor de serviciu. Relaiile profesionale: Lips de ncredere i consideraie din partea subordonailor etc.

Familia Relaii tensionate cu rudele; Dezacorduri familiale; Instisfacii sau nereuite de natur casnic; Accidente i boli; Relaii conflictuale cu rudele, vecinii sau prietenii

Mediul extern Crize economice; Decizii politice care contravin propriilor interese;

Calamiti naturale etc.

Propria persoan Prere negativ (pesimist) despre via (prin teama de a fi ridicol, a prea incompetent, lipsit de ans etc); Prere negativ despre sine (prin teama de a manifesta lips de abilitate n comunicare, atacie fizic, spontaneitate, inteligen); Nesiguran n procesul lurii deciziilor; Incapacitatea de a identifica i formula clar obiectivele personale; Contientizarea ulterioar a unei auto-aprecieri exagerate etc.

Exemple Proverb american - trebuie s-i fixezi standardele att de sus nct s te motiveze, dar nu att de nalt nct s te descurajeze!

32Definirea i componentele comunicrii interne

O definiie n sens larg consider comunicarea ca fiind un schimb de mesaje ntre un emitent i un receptor, prin care emitentul ncearc s modifice comportamentul receptorului. Pe aceast cale se sincronizeaz aciunile i atitudinile. Pentru un manager comunicarea reprezint un mijloc ce i ofer posibilitatea s conduc, i nu un scop! Principalele componente ale comunicrii sunt urmtoarele: Emitenii; Receptorii; Canalele de comunicare; Mijloacele tehnice de comunicare; Suporturile materiale ale comunicrii.

In funcie de tipul de comunicare, emiteni respectiv receptori pot fi att managerii ct i subordonai. In cazul dispoziiilor, emiteni sunt managerii, receptori fiind subordonaii; aceste roluri se modific n situaia comunicrilor ce au ca scop informarea managerilor. Canalele de comunicaie pot fi cele oficiale, lund forma relaiilor organizaionale, sau neoficiale, generate de structura relaiilor informale. Mijloacele tehnice cele mai utilizate n comunicaiile organizaionale sunt: telefonul, fax-ul, interfonul, computerele legate n reea, internetul, televiziunea cu circuit nchis. Suporturile materiale ale cumunicrii sunt: hrtia, banda magnetic, afiajele electronice, dispozitive electronice de memorare.

33Tipologia comunicrilor interne

Marea diversitate a formelor de comunicare impune clasificarea acestora dup mai multe criterii. In funcie de direcie, comunicrile pot fi verticale, orizontale sau oblice. Comunicaiile verticale pot fi descendente sau ascendente. Comunicaiile descendente urmeaz relaiile ierarhice din cadrul organizaiei, de la nivelul managementului de vrf ctre nivelurile de execuie. Coninutul lor este dat de decizii, ordine sau solicitri de informaii. Ponderea lor n totalul comunicrilor interne este influenat de stilul de conducere, fiind majoritare n cadrul organizaiilor conduse autoritar. Comunicaiile descendente se constituie de regul ca o reacie la cele descendente, atestnd primirea i nsuirea comunicrilor efectuate de ctre manageri. In afara acestui rol, mai au i menirea de a informa managementul asupra aspectelor operative eseniale, asupra strii morale a personalului i asupra obstacolelor din calea comunicrii. Comunicaiile orizontale (laterale) se stabilesc ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic pentru coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune, fr intervenia managerilor. Comunicaiile oblice se stabilesc ntre dou persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre ele s existe o relaie de subordonare direct, pentru a evita canale ierarhice lungi i complicate. Acest tip de comunicare este utilizat doar cu caracter provizoriu, pentru rezolvarea unor probleme urgente. Trebuie manifestat atenie n vederea evitrii apariiei unor scurt-circuite ierarhice permanente, sau a unor conflicte de competene. Rolul major al managerului este acela de a stabili clar circuitele de transmitere a comunicaiilor pe nivelurile ierarhice i de a dimensiona corespunztor reeaua de comunicaii, astfel nct informaiile s circule cu pierderi ct mai reduse. In funcie de modul de transmitere, comunicaiile sunt clasificate n dou categorii: orale i scrise. Comunicaiile orale sunt cel mai frecvent utilizate; se apreciaz c, n medie, 70% dintre comunicrile interne se transmit pe cale oral. Ca modalitate de realizare, acestea pot fi individuale sau colective (edine, conferine). Acest tip de comunicare cere din partea managerilor nu numai capacitatea de a vorbi ci, mai ales, de a asculta. Studiile ntreprinse n legtur cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicri relev faptul c un manager aloc din timpul lui de munc: 10 25% scrisului, 15% cititului, 15 30% vorbitului i 45% ascultatului. Rezulta de aici nu numai importana deosebit a comunicaiilor orale ci i ponderea ridicat a timpului destinat ascultrii. In acelai timp ns, specialitii remarc faptul c ascultarea este marcat de o serie de deficiene, astfel nct adulii cu pregtire medie rein doar cca. 28% din ceea ce ascult. In ceea ce i privete pe manageri, se consider c dac i-ar mri capacitatea de ascultare, pentru executarea aceleiai sarcini cu aceiai eficien, timpul consumat ar putea s scad cu pn la 30%. In activitatea organizaional, ponderea ridicat a comunicaiilor orale se datoreaz unei serii de avantaje comparativ cu cele scrise i anume: Constituie relaii directe, personalizate, ntre conductori i subalterni, oferindu-le acestora din urm sentimentul de participare i consideraie; Permit flexibilitatea exprimrii i ofer posibilitatea adaptrii la recepie prin urmrirea reaciilor partenerilor de discuie; Permit realizarea unui grad ridicat de recepie prin nlturarea imediat a confuziilor; Au vitez ridicat de emisie i recepie; Permit nuanarea informrii;

Permit valorificarea rapid a unor situaii i aciunea imediat n cazul unor situaii de urgen; Au costuri materiale reduse; Permit valorificarea elementelor de limbaj non-verbal care, de multe ori sunt mai importante n nelegerea mesajului dect cuvintele. Ca i dezavantaje, putem meniona urmtoarele: Necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat, iar time is money; Transmiterea succesiv a informaiilor pe cale oral prin diferite trepte ierarhice se face dificil i cu mari pierderi de substan informaional. Astfel, pentru marile organizaii, n cazul comunicaiilor descendente emise de la Consiliul de Administraie la nivelul de baz al seciilor de producie ajung doar cca. 20% din informaii. In cazul comunicaiilor ascendente pierderile sunt mai mari, n vrful piramidei ierarhice ajungnd n medie doar 10% din informaiile transmise pe cale oral.

Comunicaiile scrise sunt practicate ndeosebi n cazul trasrii de sarcini sau transmiterii de decizii. In afara situaiilor cnd comunicrile scrise sunt absolut necesare, n practic se constat un adevrat mit al hrtiei. Studiile statistice asupra acestei forme de comunicare indic faptul c peste 70% dintre documentele care circul n cadrul firmei sunt adresate unui singur destinatar, 10% vizeaz dou persoane i mai puin de 20% sunt adresate unui numr de trei sau mai multe persoane. Dintre avantajele acestei forme de comunicare comparativ cu comunicarea oral (i includem aici i comunicaiile electronice care tind s ia locul celor pe format hrtie) menionm:

Informaiile pot fi stocate, asigurndu-se la nevoie reluarea i/sau dezvoltarea ideilor; Constituie un mod prestigios de comunicare interpersonal, asigurnd un ascendent al emitorului fa de receptor (una dintre cauzele mitului hrtiei); Ofer un timp mai mare de gndire; Asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate; Nu necesit disponibilitatea simultan a participanilor; Perturbrile i distorsiunile sunt mai reduse; Permite utilizarea mijloacelor informatice. Dintre dezavantaje, menionm: Depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei directe dintre participani; Se desfoar ntr-un timp mai ndelungat;

Costuri mai ridicate, presupunnd nu numai cheltuieli directe (salarii, hrtie, mijloace de prelucrare, tiprire i transmitere etc.) ci i indirecte, cerute de pstrarea i conservarea documentelor; Din punct de vedere ecologic, comunicarea scris presupune prin extensie o serie de costuri sociale generate de exploatarea pdurilor, efectele poluante ale fabricilor de hrtie sau alte suporturi materiale, deeuri. Dup gradul de oficializare, comunicaiile pot fi formale sau informale. Comunicaiile formale sunt cele care se desfoar pe canalele formale, ierarhice, din cadrul organizaiilor. Comunicaiile informale sunt reprezentate n mare msur de ctre zvonuri. Cauzele apariiei i dezvoltrii acestor tipuri de comunicaii se regsesc n lipsa de informaii sau informaii insuficiente la nivelul angajailor. Acest fapt determin nesiguran i anxietate, iar angajaii ncep s conceap i s rspndeasc diferite scenarii posibile, de regul negative, despre evoluia viitoare a organizaiei.

34Deficiene nregistrate n procesul comunicrii

In general obstacolele majore nregistrate n procesul comunicrii in, nu att de latura material ct, mai ales de cea uman, respectiv componenta psihologic a acestui proces. Analiza practicii manageriale indic faptul c obstacolele n calea comunicrii sunt generate att de manageri ct i de subordonai. Obstacole generate de manageri. Ca iniiatori ai proceselor de comunicare, managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii, n general datorit urmtoarelor cauze: Dificulti n capacitatea de transmitere a informaiilor. In aceast categorie se includ: Insuficienta documentare; Tendina de a supradimensiona explicaiile introductive; Tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lipsa de timp, fie din lipsa de ncredere n partener sau lips de interes fa de opinia acestuia; Stereotipie n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce conduce la scderea ateniei interlocutorilor; Utilizarea unui ton ridicat, marcat de iritabilitate, ceea ce conduce la intimidarea partenerului de dialog i lipsa rspunsului; Utilizarea unui limbaj inadecvat persoanei care recepteaz mesajul. Utilizarea unor termeni neuzuali, prea elevai sau de strict specialitate, reduce posibilitile de receptare integral i corect a informaiilor comunicate; Lipsa de coeren n receptarea mesajelor. Deficiene n capacitatea de ascultare. Cercetrile ntreprinse n ultimii ani au ajuns la concluzia c majoritatea managerilor consider c reuita unei comunicri este

puternic condiionat de capacitatea proprie de ascultare. In acelai timp, se constat ns c multe dintre nemulumirile subordonailor i au originea n capacitatea sczut de ascultare a managerilor. Acest lucru se motiveaz prin faptul c, astfel, personalitatea subordonailor este puternic lezat, iar potenialul lor profesional, creativ i intelectual se reduce dramatic. Acest tip de obstacole n calea comunicrii se datoreaz n special urmtorilor factori: Lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestat prin lips de atenie, nerbdare, rezolvarea n paralel a altor probleme; Capacitatea sczut de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz atenia ctre forma comunicrii, pierznd astfel substan informaional; Prejudecata conform creia cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii valoroase pentru rezolvarea unei probleme. In acest sens, se consider c orice propunere este un atac la prestigiul managerului; Tendina de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar, ceea ce este de natur s descurajeze continuarea dialogului, iar n perspectiv, de a bloca iniiativele de comunicare ale subordonailor; Conservatorismul. O idee nou perturb ordinea existent, iar realizarea ei, pe lng faptul c necesit eforturi suplimentare, poate periclita chiar poziia managerului; Tendina de a considera c perfecionarea unui domeniu sau activiti implic automat recunoaterea unei defeciuni care a fost tolerat. Pentru a-i mbuntii capacitile de receptare a semnalelor ascendente sau laterale, managerilor li se recomand s-i autoanalizeze atitudinile i comportamentul n vederea depistrii rutinelor, prejudecilor i intoleranelor n raport cu ceilali i s promoveze un sistem de consultri cu personalul din subordine, ceea ce conduce la creterea ncrederii reciproce i la consolidarea structurii de grup. De asemenea, este necesar cercetarea periodic a atitudinilor i satisfaciei personalului. Acest lucru se poate realiza cu maxim eficien prin intermediul chestionarelor, prin consultri de grup, montarea unor cutii pentru sugestii i sesizri n cadrul seciilor i atelierelor etc. Obstacolele generate de subordonai au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa dorinei de implicare n viaa organizaiei sau factori ce in de temperament. Formele sub care se manifest acest tip de obstacole sunt n principal urmtoarele: Rezerva subordonailor n a-i exprima opiniile din teama de a nu avea neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita avansarea; Convingerea c problemele subordonailor nu i intereseaz pe manageri;

Lipsa de obinuin n comunicare. Astfel, personalul de execuie, nedispunnd de abiliti de exprimare, renun de cele mai multe ori la a da curs unei comunicri din proprie iniiativ; Tendina de a considera c orice sugestie sau propunere de perfecionare implic demascarea unei disfuncionaliti tolerate de ctre conducere, fapt ce va declana atitudinea ostil a acesteia.

35Modaliti de perfecionare a comunicrii

Dat fiind multitudinea i complexitatea comunicrilor dintr-o organizaie, modalitile de perfecionare trebuie s vizeze att latura uman ct i cea material. Din punct de vedere al relaiilor interumane, perfecionarea comunicrii impune managerilor s ia n considerare urmtoarele recomandri: Concizia n exprimare. Abundena amnuntelor, ca i introducerile lungi, scad interesul destinatarului i mascheaz sau dilueaz ideea principal. Motivarea comunicrii. Cauzele care impun adoptarea i transmiterea unei decizii trebuie s fie cunoscute de ctre executani pentru a le ctiga ncrederea i sprijinul n aplicarea ei; Claritatea exprimrii. Cele mai bune rezultate se obin prin utilizarea unor expresii din limbajul curent, evitnd utilizarea unor termeni sofisticai sau de strict specialitate atunci cnd partenerul de discuie nu este un specialist de nivel apropiat; Limitarea numrului de instruciuni la cele strict necesare. Multitudinea lor conduce la pierderi de timp la toate nivelurile; la nivel de execuie se tinde ca executanii s se preocupe mai mult de respectarea instruciunilor dect de activitatea propriu-zis; Perfecionarea managerilor n tiinele comunicrii; Adoptarea unui stil de management participativ; Studierea i exploatarea reelei de comunicaii informale n sens pozitiv i constructiv pentru organizaie. In cea ce privete perfecionarea laturii