Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Ştiinţe Economice

Catedra Economie, Marketing și Turism

Referat

Evoluţia şi dezvoltarea achiziţiilor

A efectuat: Calin Angela, Gr.MK1201

A verificat: Buzdugan Adriana,

dr., lect. sup. univ.

Chişinău, 2014

Cuprins1

Introducere

Capitolul I. Evoluţia activităţii de achiziţii

1.1.Analiza evoluţiei activităţii de achiziţii………………………………………4

1.2.Dezvoltarea Institutului Acreditat ale Achiziţiilor şi Aprovizionare (CIPS)

şi extinderea cunoştinţelor generale legate de activitatea de achiziţii………….6

Capitolul II. Analiza activităţii de achiziţii în cadrul Î.M.”EFES VITANTA

MOLDOVA BREWERY” S.A.

2.1.Caracterizarea întreprinderii „Efes Vitanta Moldova Brewery” şi a locului

acesteia pe piaţă.....................................................................................................12

2.2. Achiziţiile în cadrul întreprinderii............................................................14

Concluzii………………………………………………………………………….15

Bibliografie……………………………………………………………………….16

Introducere

2

Actualitatea temei. Achiziţiile sunt foarte semnificative pentru fiecare întreprindere,

indiferent de mărimea ei, genul de activitate, etc. Indiferent de aceste caracteristici

orice întreprindere are nevoie de un achizitor bun. Rolul achiziţiilor sunt de zi cu zi în

creştere, deoarece contribuie foarte avantajos la reducerea costurilor.

Scopul cercetării constă în determinarea conceptelor de achiziţii şi importanţei

acestora.

Obiective:

- Identificarea impactului Comunităţii Europene

- Determinarea atribuţiilor CIPS

Metodologia de cercetare constă în analiza, identificarea, clasificare, deducţie, etc.

Cuvinte cheie: achiziţii, achizitori, CIPS, aprovizionare.

I.EVOLUŢIA ACTIVITĂŢII DE ACHIZIŢII

3

1.1. Analiza evoluţiei activităţii de achiziţii

În perioadele de inflaţie înaltă, organizaţiile cu funcţii de achiziţii dezvoltate s-

au descurcat sensibil mai bine în ceea ce priveşte controlul creşterilor de preţuri

decît organizaţiile în care achiziţiile şi aprovizionarea nu erau la fel de bine

dezvoltate. Această realitate nu a trecut neobservată şi în prezent se acordă mai

multă atenţie funcţiilor şi departamentelor implicate în negocierea preţurilor.

Managementul de vârf a devenit, în majoritatea cazurilor, cu mult mai conştient de

necesitatea de a dezvolta o activitate de achiziţii care să poată face faţă inflaţiei de o

manieră mai eficace. Din perspectivă istorică, nivelurile crescute ale inflaţiei erau

adesea asociate cu o economie în plină creştere, însoţită de diverse penurii. Pentru a

face faţă unei penurii de resurse, fie plăteşti preţul cerut (sau chiar mai mult) fie,

soluţia ideală, concepi strategii eficace pentru a rezolva problema. Organizaţiile care

au avut funcţii de achiziţii bine dezvoltate au putut adesea anticipa penuriile şi

întreprinde măsurile necesare pentru a face faţă problemelor, prin găsirea de noi

surse de aprovizionare, prin folosirea unei cantităţi mai mici dintr-un produs, prin

colaborarea cu inginerii proiectanţi pentru a identifica materiale alternative sau prin

constituirea de stocuri suplimentare în perioadele de scădere a preţurilor (în măsura

posibilităţilor financiare). Deşi au fost afectate, aceste organizaţii au fost de cele mai

multe ori capabile să atenueze efectele acestor probleme şi sâ-şi menţină activităţile

pe linia de plutire.

Modificarea practicilor comerciale

O dată cu dezvoltarea unor blocuri comerciale mari, precum Uniunea

Europeană, cu deschiderea Europei de Est şi cu îmbunătăţirile aduse de Organizaţia

Mondială a Comerţului (anterior cunoscută sub denumirea de GATT – General

Agreement on Tariffs and Trade), pieţele au devenit internaţionale. Funcţia

tradiţională a achiziţiilor, cu orientare administrativă, s-a confruntat cu dificultăţi

considerabile în adaptarea la aceste schimbări. Majoritatea achizitorilor au continuat

să se aprovizioneze în cea mai mare parte din surse situate în economia lor de

origine, în timp ce achizitorii mai informaţi au încercat să se aprovizioneze acolo

4

unde puteau obţine cel mai bun raport preţ-calitate.

Intervenţia statului

Există diverse grade de implicare a statului şi a blocurilor comerciale pe o

piaţă. Această implicare se poate traduce printr-un control al preţurilor, ca în anii

'70, sau printr-un control al monopolurilor şi prin practici restrictive (de genul

normelor de securitate şi igienă) etc.

Recent, un interes deosebit 1-a prezentat privatizarea unor părţi importante

din fostul sector de stat (public) şi transferarea unor segmente enorme dirraeest

sector înapoi în proprietate privată. Rapoartele de audit erau deosebit de critice la

adresa aprovizionării din sectorul public, unde achiziţiile erau, de regulă,

ineficiente. O dată cu privatizarea, funcţiile legate de achiziţii au început să copieze

rapid practicile mai bune ale sectorului privat.

În ultimii ani, sectorul public, în care se încadrează autorităţile responsabile

de sănătatea publică, autorităţile locale, structurile responsabile de aprovizionările

militare şi industriile anterior naţionalizate, a dedicat o cantitate considerabilă de

timp şi a întreprins eforturi importante în încercarea de a-şi îmbunătăţi activităţile

de achiziţii şi aprovizionare, în unele cazuri, unităţile din acest sector mai au încă

mult, bineînţeles, de muncit pentru a ajunge din urmă organizaţiile achizitoare

avansate din sectorul privat, deşi, nu putem spune că toate practicile considerate ca

„cele mai bune" provin din sectorul privat sau că toate funcţiile de achiziţii din

sectorul privat sînt avansate.

Schimbările recente din administraţiile locale au însemnat că acum „titularii

de bugete" reprezintă principalii factori de decizie. Ei nu sînt obligaţi să utilizeze

contracte negociate la nivel central şi, urmărind obţinerea unui bun raport preţ-

calitate, ei se pot aproviziona din orice sursă doresc. în trecut, contractele negociate

la nivel central nu ofereau în mod obligatoriu ceea ce clienţii ar fi putut considera

ca un bun raport preţ-calitate. Efectul net al acestor schimbări din sectorul public a

fost că agenţiile centrale de achiziţii au adoptat o orientare mai comercială şi au

început să-şi „comercializeze" serviciile către utilizatori.

5

Directivele Comunităţii Europene au exercitat, la rîndul lor, presiuni asupra

achizitorilor europeni în sensul elaborării unei politici mai moderne de identificare

a surselor de aprovizionare. Licitaţiile care depăşesc un anumit prag valoric (revizuit

periodic) trebuie anunţate în European Journal, astfel oferindu-se mai multe

oportunităţi furnizorilor europeni potenţiali.

1.2. Dezvoltarea Institutului Acreditat de Achiziţii şi Aprovizionare

(CIPS) si extinderea cunoştinţelor generale legate de activitatea de achiziţii

La începutul anilor '90, Institutul de Achiziţii şi Aprovizionare a obţinut o

acreditare regală. Acest eveniment a reprezentat un moment de răscruce pentru

dezvoltarea funcţiei de achiziţii şi aprovizionare, care este în prezent considerată o

adevărată activitate profesională.

Institutul a dedicat o cantitate considerabilă de timp şi a întreprins eforturi

substanţiale la nivel naţional pentru a demonstra importanţa şi contribuţia unor

achiziţii eficace atît în sectorul privat cît şi în sectorul public. Programul de

examinare şi cursurile pe care le oferă Institutul au contribuit semnificativ la

îmbunătăţirea statutului funcţiei de achiziţii, astfel încît aceasta este acum

reprezentată în numeroase comisii de stat în. care se discută probleme legate de

aprovizionare.

Cunoaşterea mai bună a funcţiei de achiziţii şi aprovizionare este fără îndoială

un factor care a contribuit la îmbunătăţirea dezvoltării generale a acestei activităţi în

Marea Britanie. Un exemplu care poate ilustra această constatare este publicarea de

către Departamentul de Comerţ şi Industrie a unor broşuri despre avantajele pe care

le prezintă o funcţie de achiziţii proactivă şi organizarea unor „campanii mobile"

cu scopul de a informa publicul larg. în plus, departamentul a oferit servicii de

consultanţă organizaţiilor mai mici, care doreau să-şi îmbunătăţească cunoştinţele în

domeniul achiziţiilor.

„Vîrfurile de lance"

Dezvoltarea conceptelor şi tehnicilor de tipul celor enumerate mai jos a avut

un impact important asupra achiziţiilor:

6

• Schimbul electronic de date (EDI);

• Producţia în timp real (JIT);

• Raţionalizarea producţiei şi a aprovizionării;

• Logistica integrată;

• Managementul calităţii totale;

• Conceptele fluxului de valoare.

Dacă achiziţiile nu sînt suficient dezvoltate, atunci implementarea acestor idei

este impracticabilă. Toate strategiile impun dezvoltarea unor lanţuri de

aprovizionare mai raţionalizate şi identificarea unor furnizori care urmăresc, la

rîndul lor, filozofiile definite. Furnizorii trebuie să colaboreze strîns cu personalul

organizaţiei achizitoare, în scopul de a concepe produsele şi metodele de

comercializare adecvate şi de a elimina risipa sub toate formele sale.

Activitatea concurenţilor

Adesea, cînd încearcă să dezvolte idei noi, organizaţiile sînt presate să

analizeze ce realizează concurenţii lor. Acest proces este deseori calificat drept

„analiză prin comparaţie cu reperele" sau „jalonare", însă ar trebui să menţionăm

aici că el nu înseamnă o simplă copiere a ideilor bune. Demonstrarea beneficiilor

reale pe care le aduce restului organizaţiei o funcţie de aprovizionare dezvoltată a

stimulat alte companii să îmbunătăţească această funcţie, iar aceste eforturi, la

rândul lor, au ameliorat statutul achiziţiilor.

Dezideratele clienţilor

În prezent, clientul este considerat drept un element de importanţă

fundamentală. Nu mai este acceptabil să oferi servicii de categoria a doua daca vrei

să rămâi profitabil şi să-ţi păstrezi cota de piaţă. Organizaţiile sunt într-o măsură

mai mare „orientate spre client", iar aceste forţe propulsoare au un impact asupra

funcţiei achiziţiilor. Orice ineficientă din lanţul de aprovizionare trebuie diminuată

sau eliminată. La rîndul lor, clienţii importanţi pot influenţa furnizorii în sensul

îmbunătăţirii propriilor surse de aprovizionare precum şi a operaţiunilor acestora

din urmă. Dacă, de exemplu, un client ar descoperi că unul dintre principalii săi

7

furnizori are o funcţie de achiziţii ineficace, se vor exercita probabil presiuni pentru

ca acel furnizor să opereze cît mai repede îmbunătăţiri, căci, în caz contrar, costul

aprovizionării ar fi inacceptabil de ridicat.

Inovarea

Ritmul schimbărilor s-a accelerat o dată cu trecerea timpului. Organizaţiile

trebuie să fie capabile să conceapă noi practici şi produse de manieră rapidă şi

eficace. La rîndul său, această condiţie necesită îmbunătăţiri semnificative în

interfaţa internă dintre achiziţii, pe de o parte, şi producţie, marketing, finanţe

ş.a.m.d., pe de altă parte, precum şi în interfaţa cu furnizorii interni şi cu clienţii

organizaţiei. Pe măsură ce se scurtează duratele de viaţă ale produselor, sînt

comprimaţi şi timpii de reacţie. Achiziţiile trebuie să fie pregătite să contribuie la

generarea de noi idei şi progrese. în prezent, se acordă o atenţie considerabilă

iniţiativelor legate de „timpul de ajungere a produselor pe piaţă". Fără o funcţie de

achiziţii proactivă, noile produse nu pot fi create şi comercializate rapid.

Tehnologia

Progresul tehnologic obligă organizaţiile să elaboreze planuri de gestiune a

dezvoltării. Achiziţiile trebuie să fie activ implicate în acest proces. Un exemplu

poate fi găsit în dezvoltarea schimbului electronic de date (EDI). Este imperativ ca

achiziţiile să dispună de o bază adecvată de furnizori şi să colaboreze cu furnizori

care pot crea şi utiliza în comun această tehnologie.

Deşi am examinat cîţiva dintre cei mai importanţi factori care afectează

dezvoltarea activităţii de achiziţii, fără îndoială există şi alte variabile externe

influente, însă acestea sînt specifice mai ales anumitor organizaţii.

Deşi se manifestă presiuni externe considerabile în sensul dezvoltării funcţiei

de achiziţii, adesea schimbările sînt iniţiate de influenţele interne. Aceste influenţe

interne cuprind factorii prezentaţi în continuare.

Nivelul şi proporţiile cheltuielilor legate de materialele achiziţionate din

exterior în mod normal, pe măsură ce creşte proporţia cheltuielilor externe în

totalul cheltuielilor, creşte şi gradul de atenţie acordat activităţilor legate de

8

intrările în sistemul întreprinderii. De exemplu, în organizaţiile mari implicate în

producţia de automobile, în producţia de echipamente electronice şi în comerţul cu

amănuntul, ponderea cheltuielilor privind materialele şi serviciile achiziţionate din

exterior în veniturile din vînzări(cifra de afaceri) se situează între 60% şi 75%. In

mod evident, aceste cheltuieli au o importanţă crucială şi trebuie să beneficieze de

atenţie sporită la nivelul politicilor de întreprindere. Este interesant de remarcat că,

de mai mulţi ani, această proporţie se află în creştere constantă.

Sistemele integrate

Pe măsură ce sistemul unei organizaţii devine mai integrat şi furnizează din

ce în ce mai multe informaţii, creşte şi probabilitatea descoperirii de ineficiente în

acel sistem. Prin urmare, activităţile legate de intrările în procesul de producţie sînt

cruciale pentru dezvoltarea unor sisteme integrate. Stadiul dezvoltării acestor

activităţi trebuie să corespundă celui necesar pentru ca sistemele integrate să

funcţioneze de manieră eficace.

Sistemele integrate organizează si dezvăluie cantităţi enorme de informaţii

despre funcţionarea sistemului global. Chiar dacă managerii de vîrf nu sînt

conştienţi de posibilitatea de a realiza economii substanţiale şi îmbunătăţiri ale

eficienţei în sfera achiziţiilor, dezvoltarea unor sisteme integrate le va permite

imediat să identifice aceste posibilităţi.

Schimbările structurale

Orientările spre concepte legate de managementul materialelor şi de logistică

au contribuit, la rîndul lor, la dezvoltarea funcţiei de achiziţii şi aprovizionare. În

aproape toate cazurile a crescut atenţia acordată achiziţiilor şi aprovizionării.

Cuantificarea performanţelor

În ultimii ani s-a pus un accent mai puternic pe cuantificare. în organizaţiile

care măsoară contribuţia funcţiei de achiziţii şi aprovizionare, statutul acesteia din

urmă este, de regulă, afectat de manieră pozitivă. Managerii de vîrf devin conştienţi

de contribuţia funcţiei la reducerea costurilor şi de potenţialul ei strategic şi, în

consecinţă, sînt mult mai dispuşi să promoveze dezvoltarea ei.

9

Cuantificarea stadiului de dezvoltare atins de o organizaţie achizitoare poate

indica dacă această dezvoltare este adecvată în raport cu nevoile entităţii. De

exemplu, ar fi total nepotrivit să se aştepte ca o organizaţie fundamental reactivă să

adopte concepte de „clasă mondială". Eşecul ar fi inevitabil.

Prin urmare, este util să se identifice stadiul de dezvoltare atins de o funcţie

de achiziţii, astfel încît să se poată planifica dezvoltările sale viitoare.

Cadrul de referinţă pentru determinarea dezvoltării achiziţiilor

Se pare că prima încercare de a concepe un asemenea cadru de referinţă a fost

cea a lui Jones (1983). Jones şi-a creat modelul cu scopul de a determina dacă

organizaţiile cu funcţii de achiziţii bine dezvoltate erau negociatori mai eficace decît

organizaţiile în care achiziţiile nu erau dezvoltate. Jones sugerează că există cinci

stadii de dezvoltare, primul corespun-zînd celui mai redus nivel de dezvoltare, iar al

cincilea -celui mai înalt nivel. Pentru a produce acest model au fost cuantificate

diverse criterii şi deduse mai multe profiluri. De fapt, Jones a descoperit că atunci

cînd această activitate era bine dezvoltată, organizaţia negocia nu neapărat preţuri

mai interesante, ci acorduri mai avantajoase, cu alte cuvinte, acorduri bazate pe

costul strategic de achiziţie.

Stadiile strategice ale dezvoltării unei funcţii de achiziţii

În 1988, cînd au început să investigheze contribuţiile pe care le-ar putea

aduce achiziţiile la rolurile strategice organizaţionale, Reck şi Long au conceput un

model mai aprofundat de dezvoltare a achiziţiilor, cu patru stadii. Acest cadru de

referinţă ne permite să progresăm, dar principalul său neajuns constă în aceea că nu

sînt examinate decît patru stadii, iar variabilele nu sînt operaţionale. Cu toate

acestea, el oferă o bună oportunitate de a indica, în termeni generali, stadiile de

dezvoltare pe care le parcurg achiziţiile.

Sferele de atenţie

Russell Sysons, într-un articol publicat în numărul din septembrie 1989 al

revistei Purchasing and Supply Management (Managementul achiziţiilor şi

aprovizionării), a vizualizat achiziţiile ca fiind împărţite în trei sfere de atenţie

10

principale: tranzacţională, comercială şi proactivă. Cu cît mai dezvoltată este

activitatea legată de achiziţii, cu atît mai mare este implicarea ei în activităţile cu

caracter comercial şi strategicIlustraţiile sale arată cum, cu cît mai mult se implică

funcţia achiziţiilor în sferele comerciale şi strategice, cu atît creşte eficacitatea ei în

raport cu organizaţia ca întreg.

Externalizarea activităţii de achiziţii

În ultimul timp, s-au publicat numeroase articole care sugerează că activitatea

de achiziţii ar putea fi externalizată (subcontractată), conform lui Benmeridja şi

Benmeridja (1996), sau chiar eliminată, după Evans (1996) şi Stanwick şi Jones

(1996). Majoritatea argumentelor se axează mai ales pe rolul activităţii şi pe

contribuţia pe care aceasta o aduce într-o organizaţie. Această idee este analizată

ceva mai tîrziu în cartea de faţă. Cei mai mulţi autori şi practicieni par să convină

asupra faptului că stilul învechit de achiziţii, funcţional, reactiv şi tranzacţional, nu

mai are în prezent decît un rol redus. O asemenea abordare nu-i poate oferi orga-

nizaţiei pe care o caracterizează un avantaj strategic prin aducerea unei contribuţii

eficace în lanţul de aprovizionare integrat. O activitate de achiziţii fie că este vorba

de un departament de achiziţii sau de o activitate delegată desfăşurată de mai multe

persoane din cadrul unei organizaţii slab dezvoltată riscă să frîneze dezvoltarea

întregii organizaţii, în asemenea cazuri, ar putea fi mai potrivit, din punct de vedere

atît economic cît şi practic, să se atribuie activitatea de achiziţii unei organizaţii,

externe care dispune de competenţa şi de influenţa adecvată.

II. ANALIZA ACTIVITĂŢII DE ACHIZIŢII ÎN CADRUL Î.M. “EFES

11

VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.

2.1. Caracterizarea întreprinderii „Efes Vitanta Moldova Brewery” şi a

locului acesteia pe piaţă

În Republica Moldova, producţia industrială a berii începe în anul 1873,

cînd un întreprinzător german pe nume Raps fondează în Chişinău prima fabrică de

bere. Volumul anual al producţiei nu depăşea atunci cantitatea de 10 mii de hl. În

timpul celui de-al II-lea Război Mondial fabrica a fost distrusă aproape complet,

rămînînd intacte doar încăperile de la subsol. Deja în 1945 a fost proiectată o nouă

fabrică, cu o capacitate de 25 de mii de hl de bere pe an. Ulterior volumul

producţiei a crescut până la 64 de mii de hl.

Bazele actualei companii au fost puse în 1974 prin fuzionarea unităţii vechi

de producţie cu cea nouă. Sfârşitul anilor '80 şi începutul anilor '90 al secolului

trecut au fost o perioadă favorabilă pentru industria berii în Republica Moldova.

Criza economică ce a marcat următorii ani nu a putut să nu afecteze ramura. În

1995 statisticile arătau o scădere de trei ori a volumului de bere consumată de

moldoveni, indicele ajungând la 8 litri anual pe cap de locuitor.

În 1996 compania a fost privatizată şi reorganizată în S.A „VITANTA -

INTRAVEST”. Pachetul de 85 la sută din acţiuni aparţinea fondului american

„Western NIS Enterprise Found”. În următorii 4 ani a fost efectuată o reutilare

considerabilă, noile echipamente asigurând creşterea calităţii produselor.

Rezultatele noului management nu au întârziat să apară. Fiecare din mărcile de bere

şi băuturi răcoritoare produse de „VITANTA” a adus în colecţia întreprinderii

medalii de aur, argint şi bronz la mai multe expoziţii şi târguri internaţionale de

specialitate.

O nouă etapă în istoria companiei a început în ianuarie 2003, odată cu

achiziţionarea pachetului majoritar de acţiuni de către „Efes Beverage Group”, a

şasea ca marime companie de pe piaţa europeană a berii. Portofoliul de mărci al

companiei cuprinde 26 de nume, printre care sunt branduri de referinţă ca „Efes”,

„Stary Melnik”, „Beck’s”, „Miller”, „Weisteiner”, „Heineken” şi altele. Cifra de

12

afaceri a companiei a ajuns în 2004 la suma de 1 mld dolari SUA. Odată cu

schimbarea proprietarului, „VITANTA - INTRAVEST” îşi schimbă numele în

„Efes Vitanta Moldova Brewery”. În prezent producătorul moldovean asigură 16%

din operaţiunile internaţionale ale grupului.

În prezent, „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. este o întreprindere mixtă

şi este organizată sub forma unei societăţi pe acţiuni (certificat de înregistrare a

întreprinderii MD 0009824 din data de 05.01.05), pachetul majoritar al acţiunilor

fiind deţinut de către grupul „Efes Beverage Group” (care controlează aproximativ

96,5% din acţiuni).

S.A „Efes Vitanta Moldova Brewery” are în structura sa 6 departamente:

Departamentul tehnic;

Departamentul resurse umane şi administrative;

Departamentul financiar;

Departamentul vînzări;

Departamentul marketing;

Departamentul logistică şi aprovizionare;

Întreprinderea este astăzi cel mai mare producător de bere şi slab alcoolice.

Dintre 4 cei mai importanţi producători de bere din republică („Beer Master”S.A.;

„Bere-Unitanc”; S.R.L. „Makler Plus”, care au toate împreună 4% cotă de piaţă) şi

mărcile de import ( care au o cotă de piaţă de 22%, dintre care 20 %-„Baltika ”şi

restul 2 % alte mărci de bere din Ucraina şi România), „Efes Vitanta Moldova

Brewery” asigură piaţa cu 74% (cota de piaţă în anul 2010) din oferta totală.

Întreprinderea asigură peste 3/4 din berea de pe piaţa Moldovei. Compania este

prezentă pe piaţă prin 2 mărci proprii de bere - „Chişinău” şi „Vitanta Premium”,

precum şi prin mărcile de import „Efes” şi „Stary Melnik”.

2.2. Achiziţiile în cadrul întreprinderii

Pentru Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. activitatea de aprovizionare cu

materie primă şi materiale necesară în procesul de producţie, este una dintre cele

mai importante activităţi preliminare producţiei, deoarece de calitatea materiei

13

prime utilizate depinde direct calitatea produsului finit.

Departamentul achiziţii şi întrebări economice are în subdiviziunea sa 4 secţii,

şi anume: achiziţionarii, depozitul central, depozitul pentru utilaj şi reclamă, şi

respectiv depozitul pentru piese de schimb.

În prezent toată materia primă şi materialele sunt procurate atît de pe piaţa

externă, cît şi parţial de pe piaţa locală.

De pe piaţa locală se procură materie primă:

Zahăr de la SRL “Iurici”;

Sodă caustică SRL “Aldea”;

Oxigen-SRL “ MEDTEHGAZ”;

Acid azotic-SRL “Aldea”;

Nisip, cheramzit şi beton SRL “Morol”.

În ceea ce priveşte aprovizionarea cu materie primă de pe piaţa externă, aici

putem aduce următoarele exemple: din Ukraina se importă dioxid de carbon, acid

citric şi forme PET, din Cehia se importă tuburi cu zimţi, din Austria se importă

aparate de umplut şi închis.

În situaţia cînd este necesară achiziţia unui utilaj se organizează tendere sau se

solicită cereri de ofertă, la care de cele mai deseori participă atât firme autohtone,

cât şi din străinătate.

Concluzii14

1. Directivele Comunităţii Europene au exercitat, la rîndul lor, presiuni

asupra achizitorilor europeni în sensul elaborării unei politici mai moderne de

identificare a surselor de aprovizionare. Licitaţiile care depăşesc un anumit prag

valoric (revizuit periodic) trebuie anunţate în European Journal, astfel oferindu-se

mai multe oportunităţi furnizorilor europeni potenţiali.

2. Institutul a dedicat o cantitate considerabilă de timp şi a întreprins eforturi

substanţiale la nivel naţional pentru a demonstra importanţa şi contribuţia unor

achiziţii eficace atît în sectorul privat cît şi în sectorul public. Programul de

examinare şi cursurile pe care le oferă Institutul au contribuit semnificativ la

îmbunătăţirea statutului funcţiei de achiziţii, astfel încît aceasta este acum

reprezentată în numeroase comisii de stat în. care se discută probleme legate de

aprovizionare.

Bibliografie

15

Barnes, J. G., McTavish, R. (1983), „Segmenting industrial markets by buyer

so-phistication", European Journal of Marketing, 17(6).

Jones, D. M. (1997), „Purchasing evolution and development", teză de doctorat

nepublicată, Universitatea Strathclyde.

Reck, R. F., Long, B. (1988), „Purchasing a competitive weapon", Journal of

Purchasing and Materials Management, toamnă.

Stannack, P., Jones, M. E. (1996), „The Death of Purchasing", 1PSERA,

aprilie.

Rich, N., Hines, P., Jones, T.O., Franris, M. (1996), „Evidence of a Watershed

in the Purchasing Profession", IPSERA Conference Papers, aprilie.

Benmeridja, M., Benmeridja, A. (1996), „îs it interesting for a Company to

Out-source Purchasing and under what conditions?", 1996 IPSERA Conference

Papers, aprilie.

16