EVALUAREA RESURSEI UMANE OCUPATEGeneraliti despre evaluarea resurselor umane din organizaii Omul e msura tuturor lucrurilor (Pretoqoras) Implementarea unui sistem de evaluare profesional periodic ntr-o companie reprezint o operaie dificil, aceasta cu att mai mult cu ct nc mai persist n mintea multora o serie de cliee printre care i acela c aprecierea trebuie privit ca un mijloc punitiv i motiv de team de pierdere a serviciului sau c aprecierile sunt surse de a plti anumite polie. Toate aceste presupuneri au dezvoltat numeroase atitudini negative vizavi de aprecierea performanelor salariailor. Aprecierile sunt ns considerate, peste tot n lume ca o surs preioas de informaii pentru conducerea unei companii, ele stnd la baza multor decizii de personal. Dar crearea i punerea n funciune a unui sistem de apreciere a personalului presupune o investiie tiinific, nu simple iniiative diletante. Aprecierea performanelor este un proces prin care se stabilete ct de bine este efectuat o activitate de ctre un angajat. Pentru a realiza evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea prealabil a criteriilor i standardelor de performan (nivelul dorit al performanelor). Evaluarea performanelor contribuie la mai multe procese organizaionale, dintre care enumerm (Fletcher, 1997) : 1. mbuntirea performanelor - pentru a-i mbunti performanele oamenii trebuie s cunoasc rezultatele obinute i s le raporteze la cele ateptate 2. luarea unor decizii de recompens - distribuirea recompenselor ntr-o manier just i echitabil nu se poate face dect printr-o metod de comparaie ntre angajai pentru a stabili o ierarhie a acestora ; 3. motivarea angajailor - se realizeaz n cel puin 3 feluri : furnizarea unui feedback care constituie un bun motivator pentru angajai, faciliteaz distribuirea echitabil a recompenselor, duce la stabilirea unor inte de mbuntire a performanelor ; 4. dezvoltarea angajailor - aprecierea angajailor faciliteaz identificarea nevoilor i necesitilor de instruire ; 5. identificarea potenialului - contribuie la distingerea angajailor cu performane superioare i a celor cu performane reduse i la selectarea salariailor celor mai potrivii pentru posturi superioare ; 6. nregistrarea oficial a performanelor slabe - poate servi la luarea unor decizii corective sau chiar la sancionare. n 1995, Murphy i Cleveland au elaborat modelul conceptual al aprecierii performanelor profesionale avnd ca idee de baz aceea c : rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate marcate de obiectivele urmrite de-a lungul procesului de munc i care sunt modelate n funcie de contextul organizaional n care are loc evaluarea. Acest model explic procesul de apreciere a performanelor prin prisma a 4 componente : 1) contextul evalurii reprezint contextul organizaional n care are lor aprecierea performanelor i cuprinde 2 niveluri de referin : nivelul factorilor organizaionali i efectele mediului organizaional; 2) judecarea performanei reprezint o component a procesului de apreciere a performanelor. Murphy i Cleveland fac distincie ntre judeci (evaluri particulare) i evaluri (afirmaii publice despre performana unei persoane care a fost supus procesului de

evaluare);3) notarea performanei se refer

la procesul de acordare de note sau

calificative pe o scal de evaluare ; 4) evaluarea sistemului de apreciere presupune estimarea nivelului de aplicabilitate practic a sistemului de evaluare i a gradului de adecvare a acestuia la mediul organizaional vizat, innd cont de precizia evalurii (judecile evaluatorilor) i utilitatea mesajului transmis ntre organizaie i angajat. Scopul i obiectivele evalurii resursei umane Adaptarea instituiilor publice la economia de pia presupune profunde schimbri la nivelul managementului public. Necesitatea urgent de a inova, de a crea noul n management presupune la nivelul fiecrei instituii, adaptarea unor strategii inovatoare orientate spre promovarea noului pentru realizarea eficienei n cadrul sistemului. Unul din principalele obiective ale funcionarilor publici, n special pentru cei cu funcii de conducere, trebuie s fie descoperirea i asimilarea elementelor noi n domeniile de activitate i abordare ntr-un spirit deschis a propunerilor de schimbare. Aceasta nseamn, fr ndoial, un nalt profesionalism din partea managerilor publici pentru a identifica, a nelege i a recunoate nevoia de schimbare, pe de o parte, iar pe de alt parte, de a aciona n sensul implementrii acesteia. n Programul Naional de Aderare la Uniunea European (PNAR) pentru Reforma Administraiei Publice sunt cuprinse prevederi care au o legtur direct cu problematica managementului resurselor umane, respectiv : - elaborarea strategiei privind informatizarea administraiei publice al crui scop principal l constituie apropierea de cetean a administraiei la toate nivelurile, astfel nct acesta s devin participant la procesele interactive care-l privesc direct; - profesionalizarea funciei publice susinut de urmtoarele tipuri de aciuni: implementarea unui sistem de recrutare i selecie n conformitate cu standardele comunitare; proiectarea unui sistem de salarizare bazat pe principiile corectitudinii, transparenei i accesibilitii; definirea unei metodologii de planificare a resurselor umane; crearea unui corp profesionist de manageri n vederea consolidrii funciei publice prin atragerea de profesioniti n acest domeniu i asigurarea unui sistem de dezvoltare a carierei pentru acetia. Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul Managementului General. Astfel, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, evaluarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii. Managementul Resurselor Umane este un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc. Aceasta corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor. Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, provocrile i obligativitatea schimbrii in de domeniul normalitii. Ori, fr Resurse Umane, capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului.

Con diii te n h ice

Me iu d m n d l e u c

n

Motiva ia pn mn e tru u cacest context, oamenii reprezint o

OMUL

Pre p ri ocu p rson le e aresurs

Re iilen la cole ctivu d l e mn u c

Ali fa ctori

vital, de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul acestora. Importana fiinei umane face din managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaiei. Aceast responsabilitate nu e doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, constituie o investiie a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai dificile sarcini cu acelai entuziasm cu care le realizeaz pe cele uoare. Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Evaluarea performanei este o surs de informaii despre funcionarii care au rezultate bune, despre sectoarele n care pot fi aduse mbuntiri , permite depistarea slbiciunilor, a potenialului i a nevoilor de pregtire profesional. Funcionarii pot fi astfel informai despre progresele nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s le posede pentru a beneficia de mriri de salariu i promovarea n funcii. De asemenea evaluarea performanelor este folosit pentru meninerea pe post , demitere sau transfer, cnd evaluarea se realizeaz prin comparare cu un anumit standard acceptabil. nelegerea scopului final al evalurii are un rol esenial , iar cnd ea este folosit pentru dezvoltarea salariatului ca resurs , rezultatele sunt bun. Rezultatele sunt bune cnd conductorii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect, cnd prin aceasta se arat punctele tari i punctele slabe dar i calea prin care se pot reduce punctele slabe. Obiectivele evalurii performanelor pot fi grupate n patru categorii: - obiective organizaionale : - concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i

obiectivele organizaionale; - sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaiei i strategiile privind resursele umane; - descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor; - ameliorarea eficacitii organizaionale; - garania c responsabilitile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate; - realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizaional. - obiective psihologice : - posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage atenia superiorilor; - ansa dialogului; - cunoaterea fiecrui individ, a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei; - perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei. - obiective de dezvoltare : - posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei. - obiective procedurale : - realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane; - gestionarea carierei (promovare, schimbare din funcie, retrogradare, concediere); - identificarea nevoilor de formare i perfecionare; - ameliorarea relaiilor inter-personale; - dimensionarea salariilor; - sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare. nelegerea scopului final al evalurii are un rol esenial , iar cnd ea este folosit pentru dezvoltarea salariatului ca resurs , rezultatele sunt bune. Rezultatele sunt bune cnd conductorii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect, cnd prin aceasta se arat punctele tari i punctele slabe dar i calea prin care se pot reduce punctele slabe. Evaluarea resursei umane angajate pe baz de contract Scopul principal care se urmrete prin evaluarea performanelor profesionale individuale ale personalului contractual este stabilirea (modificarea sau meninerea) salariului de baz, prin folosirea unei formule de calcul, deoarece evaluarea se concretizeaz printr-un punctaj i nu un calificativ de apreciere. Metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale creeaz cadrul pentru realizarea urmtoarelor obiective: - asigurarea concordanei ntre exigenele (cerinele) postului i calitile angajatului (profesionale, aptitudinale i atitudinale); - furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de baz individual ntre limite, n funcie de performanele profesionale a angajatului; - asigurarea unui sistem motivaional, care s determine creterea performanelor profesionale individuale. Pentru atingerea acestor obiective se prevede : evaluarea posturilor n funcie de caracteristicile descriptive privind exigenele i performanele pe care acestea le impun angajailor ;

evaluarea performanelor profesionale ale angajailor n raport cu cerinele posturilor ; stabilirea i reevaluarea salariului de baz ntre limite, n funcie de performanele profesionale ale fiecrui angajat. Metodologia de evaluare a resursei umane angajate pe baz de contract Metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale este stabilit prin Hotrre de Guvern. Pentru fiecare post sunt stabilite standarde de performan n funcie de caracteristicile descriptive privind exigenele i performanele pe care acetia le impun angajailor. Standardele de performan stabilite pentru fiecare post trebuie s reflecte repartizarea echitabil a sarcinilor ntre posturi i se exprim prin urmtorii indicatori, cuantificai n conformitate cu specificul activitilor i operaiunilor specifice fiecrui post : - cantitate; - calitate; - cost; - timp; - utilizarea resurselor; - mod de realizare. Criteriile de evaluare se nscriu n fia postului i descriu principalele atribuii i rspunsuri care le revin angajailor. Aceste criterii reprezint cerinele de ocupare a posturilor i sunt urmtoarele : - pregtirea profesional impus ocupantului postului; - experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului; - dificultatea operaiunilor specifice postului; - responsabilitatea implicat de post; - sfera de relaii. Pentru fiecare criteriu de evaluare se acord un calificativ, notat de la 1 la 5, n raport cu importana i relevana acestuia. Ponderile asociate criteriilor se pot modifica n mod corespunztor, astfel nct suma lor s reprezinte 100%. Punctajul minim i, respectiv, maxim pentru fiecare post se calculeaz prin nmulirea calificativului minim, respectiv maxim, acordat, cu ponderea asociat fiecrui criteriu i prin nsumarea acestor produse. Pentru fiecare post se determin un punctaj mediu, calculat ca medie aritmetic a punctajelor minime i maxime. Aceast valoare reprezint criteriu de ierarhizare a posturilor pe ntreaga structur de organizare a instituiei publice. Criteriile de evaluare a performanelor profesionale individuale sunt : 1) Gradul de ndeplinire a standardelor de performan- reprezint rezultatele msurate ale muncii la nivelurile descrise n fia postului. Pentru msurarea muncii pot fi avute n vedere i modul de utilizare a resurselor (echipamente/materiale utilizate), precum i modul de realizare a activitii. 2) Asumarea responsabilitii - pentru activitatea de conducere implic evaluarea: nivelului i a riscului decizional; modului de comunicare; lucrului n echip; comportamentului managerial. - pentru activitatea de execuie implic evaluarea : gradului de implicare n executarea atribuilor de

serviciu; rapiditii interveniilor; comportamentului la presiuni exterioare i interioare. 3) Adecvarea la complexitatea muncii - se exprim prin : - nivelul activitii de concepie; - nivelul activitii de analiz; - nivelul activitii de sintez; - nivelul activitii de rutin. Activitatea de concepie se caracterizeaz prin : - interpretarea unui volum mare de informaii; - construirea de alternative/opiuni; - evaluarea efectelor i consecinelor; - integrarea opiniilor. Activitatea de analiz se caracterizeaz prin: - identificarea influenelor i a determinrilor; - identificarea formulelor de descriere a proceselor, fenomenelor, strilor analizate. Activitatea de sintez se caracterizeaz prin: - construirea modelelor, fenomenelor i/sau proceselor studiate; - identificarea fluxurilor informaionale; - proiectarea instrumentelor de monitorizare. Activitatea de rutin se caracterizeaz prin : - gradul ridicat de repetitivitate a operaiunilor; - executarea de operaiuni strict reglementate. 4) Iniiativa i creativitatea urmresc evaluarea performanei profesionale n cazul n care angajatul propune sau are iniiativa unor soluii noi, precum i n cazul n care acesta propune schimbarea unor reglementri, a unor tehnologii, a unor procese, n domeniu sau de activitate. Coninutul acestui criteriu de evaluare implic: n cazul propunerii de soluii noi: - motivarea ideilor; - evaluarea consecinelor; - efectuarea de studii cu aplicabilitate n context reglementat. n cazul propunerii unor schimbri: - dimensionarea schimbrilor; - evaluarea consecinelor schimbrilor; - efectuarea de studii cu aplicabilitate n context nereglementat. Procedura de msurare i evaluare a performanelor profesionale individuale se realizeaz ori de cte ori este necesar i pe baza acesteia se poate stabil nivelul salariilor de baz individuale, ntre limite. Evaluarea performanelor profesionale individuale se bazeaz pe aprecierea n mod sistematic i obiectiv a randamentului, a calitii muncii, a comportamentului, a iniiativei, a eficienei i creativitii, pentru fiecare salariat. Perioadele de timp pentru care se face evaluarea Msurarea rezultatelor evalurii profesionale individuale se face anual, cu urmtoarele excepii : persoanele angajate ca debutani, pentru care evaluarea se face dup expirarea perioadei corespunztoare stagiului de debutant ;

angajailor care se reangajeaz dup o perioad mai mare de un an, pentru care evaluarea se face la expirarea unui an de la reintrarea n sistem ; angajailor al cror contract individual de munc este suspendat, potrivit legii, pentru care evaluarea se face la expirarea unui an de la reluarea activitii ; angajailor promovai ntr-o alt funcie de execuie sau ntr-o funcie de conducere, precum i celor angajai din afara unitii, pentru care momentul de evaluare se stabilete de conducerea fiecrei instituii; angajailor aflai n concediu pltit pentru ngrijirea copiilor n vrst de pn la 2 ani, pentru care evaluarea se face la expirarea unui an de la data relurii activitii ; angajailor care nu au prestat activitate n ultimele 12 luni, fiind n concediu medical sau n concediu fr plat, acordat potrivit legii, pentru care momentul evalurii se stabilete de conducerea fiecrei instituii.

Elementele de referin n procesul de evaluare i etapele parcurse Procesul de evaluare are ca elemente de referin urmtoarele: a) fia postului ; b) criteriile de evaluare a performanei profesionale individuale: gradul de ndeplinire a standardelor de performan, asumarea responsabilitii, adecvarea la complexitatea muncii, iniiativa i creativitatea. Persoanele care vor realiza procedurile de evaluare parcurg urmtoarele etape : 1) acord calificative, notate de la 1 la 5, pentru fiecare criteriu prevzut n fia de evaluare a fiecrui angajat; 2) notele acordate vor avea urmtoarea semnificaie: 1 = nesatisfctor; 2 = satisfctor; 3 = la nivelul standardului de performan; 4 = bine; 5 = foarte bine. 3) pentru fiecare criteriu, nota acordat angajatului se pondereaz n raport cu importana i relevana criteriului respectiv pentru procesul de evaluare a performanei individuale, de exemplu : - gradul de ndeplinire a standardelor de performan = 50% ; - asumarea responsabilitii = 25% ; - adecvarea la complexitatea muncii = 15% ; iniiativa i creativitatea = 10%. Calificativele corespunztoare fiecrui criteriu vor fi acordate de ctre: - conductorul compartimentului ; - angajat (autoevaluare) ; - persoanele cu atribuii de evaluare din compartimentul de gestiune a resurselor umane sau de persoanele desemnate de conductorul instituiei publice. eful ierarhic al conductorului compartimentului n care angajatul i desfoar activitatea decide asupra calificativelor finale, innd seama de cele 3 evaluri, eliminnd valorile extreme dintre calificativele acordate pentru fiecare criteriu. Pe baza calificativului final se determin punctajul total care se comunic angajatului, n termen de 5 zile. n procesul de evaluare, standardele de performan constituie baza de referin pentru

aprecierea rezultatelor obinute de fiecare salariat. Scopurile n care se folosesc rezultatele evalurii Utilizarea rezultatelor obinute din evaluri se folosesc n urmtoare scopuri : 1) pregtirea i perfecionarea personalului pentru : - definirea profilului viitor al competenelor i abilitilor, corespunztor fiecrui post ; - monitorizarea raportului rezultate/cost, obinut n urma activitii de pregtire/perfecionare; - elaborarea programelor (strategiei de pregtire continu a personalului) prin stabilirea unui plan de pregtire continu pentru fiecare angajat i prin evaluarea resurselor financiare necesare acestui scop; 2) recrutarea/selecionarea personalului la elaborarea sau la realizarea unor programe/proiecte ; 3) determinarea evoluiei performanelor profesionale individuale n timp; 4) distribuirea fondului de salarii, identificat ca surs pentru diferenieri salariale i stabilirea salariilor de baz individuale ntre limite. Punctajul total obinut pentru fiecare angajat se compar cu intervalul delimitat de punctajul minim, respectiv maxim, al postului ocupat de acesta. In funcie de rezultat, se disting urmtoarele situaii : a) punctajul realizat de angajat se nscrie ntre limite ( minim i maxim de punctaj ale postului), ceea ce nseamn c angajatul corespunde cerinelor postului; b) punctajul realizat de angajat se situeaz sub limita minim a punctajului postului, deci angajatul nu corespunde postului; c) punctajul realizat de angajat se situeaz peste limita maxim a punctajul postului, deci este promovabil pe o funcie superioar. Promovarea poate deveni efectiv dac angajatul n cauz realizeaz cel puin punctajul minim corespunztor acestui post. Stabilirea salariilor de baz individuale, ntre limite, se face pe baza rezultatelor evalurii performanelor profesionale ale angajatului, n raport cu cerinele postului. Concluzii cu privire la evaluarea resursei umane angajate pe baz de contract Aceast modalitate de evaluare a personalului contractual are o serie de avantaje i dezavantaje: Avantaje : include autoevaluarea ceea ce oblig salariatul s-i analizeze modul in care i-a ndeplinit sarcinile de serviciu; criteriile de evaluare sunt ierarhizate conform importanei lor prin stabilirea unei anumite ponderi pentru fiecare; prin eliminarea punctajelor extreme se caut s se elimine subiectivismul; stabilirea ponderii criteriilor de evaluare este la latitudinea managerului, ceea ce face posibil diferenierea acestora pentru diferite locuri de munc sau activiti. Dezavantaje : autoevaluarea fcut e salariat tinde s ncline valoarea punctajului total spre limita maxim, deoarece acesta, de regul, se supraapreciaz; evaluarea fcut de compartimentul de resurse umane, de regul, nu este corect deoarece se trece, de obicei, acelai punctaj cu cel acordat de eful compartimentului unde este ncadrat salariatul evaluat, datorit faptului c cel care face evaluarea nu are cum s aprecieze modul de ndeplinire a sarcinilor de serviciu ale sarcinilor de serviciu; fa de cele dou dezavantaje artate mai sus rezult un al treilea, i anume, acela c, de fapt, prin eliminarea valorilor extreme ale punctajelor acordate pentru fiecare criteriu n parte rmne punctajul acordat de eful compartimentului;

rezultatul evalurii fiind o valoare (punctaj) i nu un calificativ este neconcludent i poate fi interpretat eronat de ctre cei care nu cunosc foarte bine semnificaia (i legtura) punctajului precum i implicaiile sale. De exemplu, pentru un consilier juridic gradul II punctajul minim al funciei este 3,00 iar punctajul maxim este 3,80. Dac la evaluare salariatul respectiv obine punctajul total 4,00 poate fi promovat. ns, cineva care nu cunoate foarte bine aceste lucruri poate interpreta c salariatul , deoarece nu a obinut punctajul maxim 5,00, nu i ndeplinete foarte bine sarcinile de serviciu i poate fi chiar retrogradat; ca urmare a stabilirii salariului n funcie de punctaj, precum i a faptului c pentru fiecare funcie salariul este stabilit ntre limite care se suprapun pentru un anumit interval se poate ajunge la situaia n care, pentru un punctaj superior limitei maxime a funciei n care este ncadrat persoana (este promovat) s i revin un salariu mai mic dect cel avut, sau pentru un punctaj inferior limitei maxime (este retrogradat) s i revin un salariu mai mare; n procesul de evaluare nu exist etapa interviu doar cea de luare la cunotin a salariatului a punctajului obinut ceea ce nu-i d posibilitatea acestuia s-i exprime punctul de vedere.

Evaluarea funcionarilor publiciFuncionarul public este numit de ctre autoritatea public competent potrivit legii i investit n mod legal cu atribuiile unei funcii publice, cu o activitate pe care o desfoar n scopul asigurrii funcionrii continue a unui serviciu public. Investirea n funcie a funcionarilor publici de face printr-un act administrativ de numire unilateral. Legea organizeaz funcia cu atribuiile stabilite pentru aceasta i orice persoan care ntrunete condiiile legii, poate aspira la accesul sau exercitarea funciei respective Prin numirea n funcia public, funcionarul este investit cu un statut legal n care sunt prevzute drepturile i obligaiile acestuia. Situaia juridic a funcionarului public este astfel statutar. Fiecare funcionar public are drept personal la avansare n funcie, inamovabilitate sau stabilitate, salariu. Prin individualizarea efectuat la investirea n funcie, dreptul su la funcia public, poate fi aprat de titular conform legilor. Aceste drepturi sunt publice, iar funcionarul le deine pe durata exercitrii funciei, fiind conferite n interesul general cu scopul de a acorda titularului funciei garanii n ndeplinirea atribuiilor sale. Funcionarul public poate s-i apere drepturile conferite de lege n condiiile procedurii de contencios administrativ. Fiind atribuite n interes general, aceste drepturi pot fi amplificate, dimensionate sau suprimate prin lege, n scopul creterii eficienei serviciului public. Funcionarii publici sunt resursele umane ale administraiei publice, care alturi de cele materiale i bneti, asigur condiiile de funcionare a acesteia. n cele mai multe state ale Uniunii Europene, majoritatea angajailor publici au statut de funcionari publici, fiind astfel guvernai de o lege a funciei publice, care este o lege public, nu de legislaie a muncii. Metodologia de evaluare a funcionarilor publici Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea, evaluarea i meninerea

personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale. Evaluarea resurselor umane presupune trei activitai distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie; evaluarea performanelor obinute. Evaluarea performanelor este o activitate de management prin care este administrat performana ntregii instituii. Nivelul i calitatea performanei unei instituii sunt determinate de nivelul i standardele atinse de angajaii si. Aceast activitate este un proces formal, structural, utilizat s msoare, evalueze i s influeneze rezultatele i comportamentele funcionarilor la locul de munc. Se axeaz pe descoperirea performanei angajailor i ncearc s determine dac acetia vor putea realiza o activitate eficient pentru organizaie. Acest sistem presupune evaluarea propriu-zis a performanelor i rezultatele performanelor, incluznd aici i sistemul de recompensare. Exist mai multe abordri n ce privete evaluarea performanelor angajailor ce au la baz opiniile efilor ierarhici, ale colegilor, ale subordonailor i chiar a angajailor nii. Alte abordri n evaluare utilizeaz sisteme obiective cum ar fi : rata de eroare, rapiditatea rspunsurilor mai ales n domenii ce necesit contactul permanent cu publicul. Aici se utilizeaz chiar evaluarea performanelor pe baza sondajelor realizate cetenilor privind calitatea serviciilor. Cea mai frecvent abordare i totodat cea care este utilizat i n sistemul funciei publice din Romnia implic evaluarea anual a performanelor personalului de ctre superiorul ierarhic. Astfel, se completeaz un raport de evaluare urmat de un interviu n cadrul cruia superiorul i angajatul convin asupra modului n care funcionarul public a atins standardele de performan impuse de funcia sa i msura n care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluarea anterioar sau n intervalul de timp care a trecut de atunci. n cadrul interviului sunt discutate i eventualele probleme care ar fi aprut n acest interval, cauzele acestora i soluiile ce se impun. S-ar putea ca ndrumarea sau consilierea s fie rspunsurile la problemele angajatului, dar uneori este necesar i o instruire suplimentar. Indiferent de soluia luat n discuie, trebuie s se ajung la o nelegere privind obiectivele viitoare ale angajatului i standardele performanei pe viitor. Pe baza observrii continue a performanei, ar trebui ca superiorul ierarhic s aib o idee clar asupra modului n care i desfoar activitatea fiecare din subordonaii si. Evaluarea formal are loc de regul o dat pe an, ns un bun manager va observa tot timpul modul n care angajatul i-a desfurat activitatea de-a lungul anului. Conductorul instituiei va urmri activitatea realizat i calitatea acesteia. Evaluarea se refer numai la modul n care angajatul i-a desfurat activitatea la locul de munc. Evaluarea performanelor nu are n vedere modul n care angajatul s-a comportat n afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor managerii s se bazeze pe o evaluare obiectiv a modului n care au fost ndeplinite diverse obiective i standarde n perioada evaluat. Caracteristici generale ale evalurii funcionarilor publici Perioada de evaluare este stabilit prin Hotrre de Guvern i are ca scop: avansarea n gradele de salarizare, retrogradarea n gradele de salarizare, promovarea ntr-o funcie public superioar, eliberarea din funcia public, stabilirea cerinelor de formare profesional a funcionarilor publici. Perioada evaluat este cuprins ntre 1 decembrie al anului anterior evalurii i 1 decembrie al anului n curs. Exist prevederi pentru realizarea unei evaluri pentru alte perioade dect cele stabilite de lege, n cazul n care funcionarul public i modific,

nceteaz sau suspend raportul de serviciu pentru un motiv sau altul. De asemenea, ar trebui realizat o evaluare atunci cnd evaluatorul i nceteaz, modific sau suspend raportul de serviciu. Evaluarea se va ncheia n perioada 01 decembrie - 31 decembrie, care urmeaz perioadei de evaluare. n consecin, evaluatorii i contrasemnatarii trebuie s planifice aceast activitate. Un element esenial pentru evaluarea performanelor este fia postului, care, mpreun cu obiectivele de activitate reprezint elementele principale pe care se bazeaz procesul de evaluare. Fiecare funcionar public va avea un numr stabilit de obiective pentru fiecare perioad de evaluare. Obiectivele sunt nregistrate n raportul de evaluare din anul precedent i acoper anul care urmeaz. n timpul anului se pot aduga obiective noi sau modifica cele vechi. n astfel de cazuri, noile obiective vor fi consemnate ntr-un document semnat de evaluator i de funcionarul public ce va fi evaluat i va fi ataat raportului de evaluare precedent. Criteriile de performan pe baza crora se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se aprob n fiecare an prin Ordin al preedintelui Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici . Acestea sunt difereniate pentru funcionarii publici care ndeplinesc funcii de conducere (care sunt evaluai att dup criteriile de conducere ct i pentru cele de execuie) de cele corespunztoare pentru cei care ndeplinesc funcii publice de execuie. Criterii de performan pentru funcii de execuie : a) realizarea obiectivelor - gradul de ndeplinire a obiectivelor individuale stabilite pentru perioada evaluat (din punct de vedere calitativ, cantitativ, al costurilor i al timpului); b) adaptabilitatea - capacitatea de a ndeplini activitile pe care le presupune realizarea atribuiilor corespunztoare funciei publice, a atribuiilor delegate, precum i a activitilor sau lucrrilor cu caracter neplanificat ; c) asumarea responsabilitilor - capacitatea de a accepta erorile sau, dup caz, deficienele propriei activiti, de a rspunde pentru acestea; capacitatea de a nva din greeli i de a nu le mai repeta; d) capacitatea de implementare - capacitatea de a pune eficient n practic soluiile proprii i pe cele dispuse pentru desfurarea activitilor n mod corespunztor, n scopul realizrii obiectivelor; e) capacitatea de autoperfecionare i de valorificare a experienei dobndite implic angajament n realizarea obiectivelor, dorin permanent de perfecionare profesional, de mbuntire a activitii curente, precum i de a pune n practic cunotiiele i deprinderile dobndite; f) capacitatea de analiz i sintez - capacitatea de a interpreta un volum mare de informaii, de a identifica i de a valorifica constantele i elementele noi, de a selecta aspectele eseniale pentru domeniul analizat; g) creativitatea i spiritul de iniiativ - se caracterizeaz prin atitudine activ n soluionarea problemelor i realizarea obiectivelor prin crearea unor moduri alternative de rezolvare a problemelor curente; atitudine pozitiv fa de idei noi; inventivitate n gsirea unor ci de optimizare a activitii desfurate; h) capacitatea de planificare i de a aciona strategic - capacitatea de a previziona cerinele, oportunitile i posibilele riscuri, precum i consecinele acestora; capacitatea de a anticipa soluii i de a organiza timpul propriu i, dup caz, al celorlali, pentru ndeplinirea eficient a atribuiilor de serviciu; i) capacitatea de a comunica - implic aptitudinea de a transmite i de a recepta cu uurin informaiile, n scris i verbal;

j) capacitatea de a lucra independent - capacitatea de a desfura activiti pentru ndeplinirea atribuiilor de serviciu fr a solicita coordonare, cu excepia cazurilor n care activitile implic luarea unor decizii care depesc limitele de competen; k) capacitatea de a lucra n echip - capacitatea de a se integra ntr-o echip, de a-i aduce contribuia prin participarea efectiv, de a transmite idei, pentru realizarea obiectivelor acesteia; l) competena n redactare - capacitatea de a se exprima n scris fluent, clar i concis, de a utiliza corect vocabularul i de a folosi limbajul corespunztor exigenelor care trebuie s caracterizeze documentele elaborate; m) capacitatea de consiliere - capacitatea de oferi sprijin informaional, cu argumentare solid, justificat corespunztor i prezentat n mod adecvat, atunci cnd este solicitat; n) capacitatea de ndrumare - capacitatea de a oferi informaia adecvat desfurrii unei anumite activiti i de a oferi sprijin n valorificarea acesteia; o) abiliti n utilizarea calculatoarelor i a altor echipamente informatice implic aptitudini de utilizare a calculatoarelor, folosind tehnici standard de procesare; capacitatea a utiliza sisteme specifice postului, abilitatea a utiliza alte tipuri de echipament de birou; copiatoare, faxuri, proiectoare; p) respectul fa de lege i loialitatea fa de interesele instituiei - presupune cunoaterea i aplicarea consecvent a regulamentelor specifice activitii curente, precum i susinerea instituiei i a obiectivelor ei prin promovarea politicilor, strategiilor i a unei imagini favorabile; q) conduita n timpul serviciului - implic respectarea normelor de disciplin i a normelor etice n ndeplinirea atribuiilor i realizarea obiectivelor, n relaiile cu funcionarii publici precum i cu beneficiarii serviciilor prestate de acetia. Criterii de performan pentru funcii de conducere : a) capacitatea de a organiza - capacitatea de a identifica activitle care trebuie desfurate de structura condus, delimitarea lor n atribuii, stabilirea pe baza acestora a obiectivelor, repartizarea echilibrat i echitabil a atribuiilor i a obiectivelor; b) capacitatea de a conduce - abilitatea de a crea o viziune realist de a transpune n practic i de a o susine; abilitatea de a planifica i administra activitatea unei echipe formate din personaliti diferite, cu nivel diferit al capacitii, de a colabora la ndeplinirea unei atribuii; capacitatea de a adapta stilul de conducere la situaii diferite, precum i de a aciona pentru gestionarea i rezolvarea conflictelor; c) capacitatea de coordonare - se caracterizeaz prin armonizarea deciziilor i aciunilor personalului, precum i a activitilor din cadrul unui compartiment, n vederea realizrii obiectivelor acestuia; d) capacitatea de control - capacitatea de supraveghere a modului de transformare a deciziilor n soluii realiste, depistarea deficienelor i luarea msurilor necesare pentru corectarea la timp a acestora; e) capacitatea de a obine cele mai bune rezultate - capacitatea de a motiva i de a ncuraja dezvoltarea performanelor personalului prin: cunoaterea aspiraiilor colectivului, asigurarea unei perspective de dezvoltare i a unei atitudini de ncredere; aptitudinea de a asculta i de a lua n considerare diferite opinii, precum i de a oferi sprijin pentru obinerea unor rezultate pozitive pentru colectiv; recunoaterea meritelor i cultivarea performanelor; f) competena decizional - capacitatea de a lua hotrri rapid, cu sim de rspundere i conform competenei legale, cu privire la desfurarea activitii structurii conduse; g) capacitatea de a delega - capacitatea de a transfera atribuii personalului din subordine care corespunde din punct de vedere legal i al competenelor proprii, n scopul realizrii la timp i n mod corespunztor a obiectivelor structurii conduse;

h) abiliti n gestionarea resurselor umane - capacitatea de a planifica i de a administra eficient activitatea personalului subordonat, asigurnd sprijinul i motivarea corespunztoare; i) capacitatea de a dezvolta abilitile personalului - se caracterizeaz prin cunoaterea aptitudinilor personalului din subordine, n scopul motivrii acestuia; j) competena n gestionarea resurselor locale - capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale i financiare alocate; k) abiliti n domeniul instruirii - capacitatea de a identifica nevoile de instrire ale personalului din subordine i de a formula propuneri privid tematica i formele concrete de realizare a instruirii; l) abiliti de mediere i negociere - capacitatea de a organiza i de a conduce o ntlnire, precum i de a orienta ctre o soluie comun acceptat, innd seama de poziiile diferite ale prilor; capacitatea de a planifica i de a desfura interviuri ; m) obiectivitate n apreciere - presupune corectitudine n luarea deciziilor, imparialitate n evaluarea personalului din subordine i n modul de acordare a recompenselor pentru rezultatele deosebite ale acestuia. Procesul de evaluare are o serie de etape: Completarea raportului de evaluare. Raportul de evaluare este stabilit n format standard prin Hotrre de Guvern : - Evaluarea activitii n funcie de gradul de ndeplinire a obiectivelor. Activitatea structurat pe fiecare obiectiv va fi notat pe o scal ascendent, de la 1 la 5. Ulterior se va calcula o medie aritmetic a notelor obinute pentru fiecare obiectiv. - Aspectele privind criteriile de performan sunt apoi notate n mod similar, fiecare, de la 1 la 5. Se calculeaz apoi media aritmetic. - Cele dou medii obinute vor determina media final. Punctajul final obinut corespunde unor calificative, dup cum urmeaz: 1,00 - 1,50 = nesatisfctor; 1,50 - 2,50 = satisfctor ; 2,51 - 3,50 = bun ; 3,51 - 4,50 = foarte bun ; 4,51 - 5,00 = excepional. Raportul de evaluare pe lng seciunile ce fac referire la ndeplinirea obiectivelor i a criteriilor de performan are mai multe seciuni ce trebuie s completate de evaluator. Acestea sunt: o Rezultate deosebite; Dificulti obiective; Alte observaii; o Obiective pentru perioada urmtoare; Programe de instruire recomandate; o Comentariile funcionarului evaluat. Dup completarea raportului de evaluare urmeaz o etap important i anume interviul ce va avea loc ntre evaluator i funcionarul public evaluat. Importana acestei etape deriv din faptul c acum se pot clarifica i corecta anumite elemente nserate n raportul de evaluare. Evaluatorul are posibilitatea s afle mai multe despre performanele sau neperformanele funcionarului public, cauzele acestora i posibilele soluii. De asemenea acest interviu poate fi considerat i o etap a procesului de analiz a nevoilor de instruire pentru perioada de 12 luni ulterioar evalurii. n raportul de evaluare final, acolo unde este necesar, se pot face recomandri cu privire la instruirea la locul de munc sau la participarea la cursurile de instruire specializat disponibile. Pentru a evita transformarea interviului ntr-o discuie unde funcionarul ncearc s dea explicaii despre neperformane i s-l conving pe superior c s-a nelat n aprecierea ndeplinirii obiectivelor i a criteriilor de performan acesta trebuie privit ca o ntlnire ce are ca obiectiv rezolvarea problemelor i planificarea obiectivelor pentru perioada urmtoare.

Etapa urmtoare este activitatea contrasemnatarului. Contrasemnatarul revizuie ntregul raport, inclusiv raportul privind interviul de evaluare. Acesta poate modifica oricare dintre notele acordate, dar o poate face numai dac notele sau comentariile sunt n neconcordan cu realitatea sau dac (n urma interviului de evaluare) exist preri contradictorii ntre evaluator i funcionarul public, nesoluionate. n cazul n care contrasemnatarul modific raportul acesta trebuie s comunice funcionarului public evaluat schimbrile fcute. O etap ulterioar procesului de evaluare este contestarea rezultatelor. Funcionarul public nemulumit de rezultatul final al evalurii (dup ce raportul a fost avizat de contrasemnatar) poate depune contestaie. Contestaia trebuie naintat conductorului autoritii sau instituiei publice n termen de 5 zile de la comunicarea rezultatului. Aceasta trebuie soluionat n termen de 15 zile de la data expirrii termenului de depunere, iar rezultatul comunicat funcionarului n 5 zile de la soluionare. Funcionarul care este nc nemulumit de rezultatul obinut se poate adresa instanei de contencios administrativ. Dup ncheierea tuturor activitilor ce in de procesul de evaluare, raportul de evaluare mpreun cu toate materialele suplimentare vor fi naintate de ctre contrasemnatar compartimentului de personal. Materialul va fi apoi introdus n dosarul profesional al funcionarului. Dreptul la contestaie poate fi exercitat de funcionarul public nemulumit de rezultatul evalurii, n termen de 3 zile lucrtoare de la data lurii la cunotin a calificativului de evaluare. Contestaia se va face la superiorul ierarhic al evaluatorului care va analiza : - raportul de stagiu ntocmit de funcionarul public debutant; referatul ntocmit de ndrumtor; - raportul de evaluare a perioadei de stagiu completat de evaluator. n urma analizei, dac ajunge la concluzia c raportul nu corespunde realitii, superiorul evaluatorului poate modifica notele, calificativul acordat i, respectiv, recomandarea privind numirea funcionarului public debutant ntr-o funcie public definitiv. Funcionarului public debutant i se va aduce la cunotin raportul de evaluare a perioadei de stagiu modificat, n termen de 3 zile lucrtoare de la data depunerii contestaiei. Funcionarul public nemulumit de rezultatul contestaiei are dreptul de a se adresa instanei de contencios administrativ, n condiiile legii. Interviul de evaluare La interviul de evaluare particip persoana care face evaluarea (evaluatorul) i funcionarul public evaluat. Interviul are urmtoarele funciuni generale : Informarea funcionarului public evaluat cu privire la coninutul raportului de evaluare. Funcionarului public i sunt comunicate notele i comentariile fcute pe marginea evalurii, respectiv notele i comentariile privind ndeplinirea obiectivelor; notele i comentariile aferente aspectelor individuale ale performanei (criteriile de performan); punctajul final al evalurii i calificativul acordat; alte comentarii introduse n formularul de evaluare de ctre evaluator. La finalizarea acestei pri a interviului, funcionarul public evaluat trebuie s fie informat cu privire la ntreg coninutul evalurii. Rezolvarea, de comun acord, dac este posibil, a oricror diferene de opinie ntre funcionarul public evaluat i evaluator. Aceste diferene se pot referi la notele acordate, la comentarii sau la ambele. Permite funcionarului public evaluat s introduc n formularul de evaluare orice comentarii pe care le consider relevante. Permite att funcionarului public evaluat, ct i evaluatorului, s semneze i s nscrie

data n formularul de evaluare nainte de transmiterea acestuia ctre contrasemnatar. Stabilirea unor obiective pentru funcionarul public evaluat n perioada de evaluare care urmeaz, acestea fiind introduse de ctre evaluator n raportul de evaluare la momentul la care este elaborat raportul. Definirea necesitilor de pregtire profesional ale funcionarului public pentru perioada de evaluare urmtoare.

Momentul desfurrii interviului de evaluare Deoarece legislaia n vigoare nu stabilete momentul la care trebuie s aib loc interviul de evaluare, ar fi indicat ca acesta s fie programat imediat dup finalizarea raportului de evaluare. Principalul factor determinant l constituie notificarea datei interviului funcionarului public evaluat. Acesta are nevoie de timp pentru a se pregti, avnd deja la dispoziie nota privind obiectivele stabilite n ultimul raport de evaluare, mpreun cu nota coninnd orice obiective suplimentare stabilite n cursul anului n care are loc evaluarea. De asemenea, acesta va avea la dispoziie fia postului pe care l ocup. Este recomandabil ca funcionarul public evaluat s aib la dispoziie trei pn la cinci zile lucrtoare dup ce a fost notificat cu privire la interviul de evaluare. ntiinarea va fi fcut n scris - fiind vorba de un eveniment oficial - i va preciza data, ora i locul interviului. Pregtirea interviului de evaluare Interviul trebuie s aib loc ntr-o ncpere izolat de spaiul obinuit de lucru al persoanei intervievate, exceptnd cazul n care acest spaiu este un birou separat. Interviul poate avea loc n biroul evaluatorului, cu condiia ca acesta s fie o ncpere separat. n caz contrar, va trebui pregtit o ncpere special destinat acestui scop. Interviurile de evaluare variaz ca durat, dar durata normal care ar trebui alocat este de douzeci de minute. Interviul poate fi mai scurt, fr a fi create probleme. Interviurile mai lungi ar trebui evitate. Probabil c nu este posibil nici pentru evaluator, nici pentru funcionarul public evaluat, s menin atenia la acelai nivel de concentrare pentru o perioad mai lung de douzeci de minute. Toate telefoanele din ncpere vor fi nchise, sau apelurile vor fi deviate pe toat durata interviului. Nu vor fi aduse telefoane mobile n ncperea n care are loc interviul sau, n caz contrar, acestea vor fi nchise. Pe u va fi afiat mesajul nu deranjai . Nu exist recomandri speciale privind amenajarea ncperii. Evident, aceasta va trebui s fie aib minimum de dotri , adic mese i scaune. Unii intervievatori prefer s aib un birou la care s stea cu funcionarul public evaluat. Alii nu i exprim aceast preferin. Este o problem de alegere individual. Un interviu de evaluare trebuie s fie de fapt o discuie la obiect. Cu cteva mici excepii tratate mai jos, evaluatorul va fi coordonatorul discuiei. Principalele etape ale unui interviu sunt urmtoarele: Necesitatea de a sparge gheaa. Interviul este un eveniment oficial, de importan deosebit pentru funcionarul public evaluat, care probabil va fi tensionat, n special dac suspecteaz c rezultatele evaluri nu sunt cele ateptate. De asemenea, evaluatorul va fi ngrijorat ntr-o oarecare msur. Responsabilitatea sa este aceea de a coordona interviul, ceea ce, cel puin parial, poate fi un proces dificil. Prin urmare, trebuie alocat un timp special pentru acomodare, aproximativ cinci minute sau mai mult, dac va prea necesar. Acest timp poate fi folosit, de exemplu, pentru discutarea lucrrilor n care este implicat funcionarul public la momentul respectiv, ceea ce va confirma atribuiile sale. Ar putea fi fcute cteva remarci generale ce nu au legtur cu evaluarea. Obiectivul ar fi atragerea funcionarului public evaluat ntr-o discuie, indiferent ct de scurt i oarecum

superficial ar putea fi aceasta. Explicarea scopului i a structurii interviului. Aceasta este o etap esenial. Evaluatorul va explica atent aspectele care vor fi atinse. Apoi va stabili etapele clare ale interviului. Vor fi avute n vedere formalitile privind trasarea obiectivelor i determinarea necesitilor de pregtire profesional. Ar trebui explicat faptul c vor fi oferite informaii privind comentariile i notele individuale, precum i calificativul general. Vor fi precizate aciunile ce vor fi luate n cazul oricrui dezacord. Vor fi clarificate aciunile n cazul comentariilor exprimate de funcionarul public i semnarea raportului. n final, va fi indicat timpul total alocat. Aceast procedur trebuie urmat la fiecare interviu de evaluare, indiferent dac funcionarul public a mai fost supus sau nu altor interviuri de evaluare, chiar cu acelai evaluator. Motivele n favoarea respectrii acestei proceduri sunt diverse: o l desemneaz pe evaluator drept (principal) coordonator al interviului. o Stabilete cu claritate structura interviului i faptul c toate aspectele vor fi acoperite n cursul acestuia. o Plaseaz evenimentele din cadrul interviului n perspectiv general. o Clarific faptul c funcionarul public evaluat va fi un participant, nu doar un privitor pasiv. o Traseaz responsabiliti specifice funcionarului public evaluat. o Stabilete intervalul de timp alocat interviului. Discutarea obiectivelor trecute, a caracterului acestora, a termenelor de ndeplinire, a indicatorilor de performan relevani i, n final, dar nu n cele din urm, a modului de evaluare i notare a activitii de ndeplinire a fiecruia dintre acestea. Discutarea aspectelor individuale ale performanei. Precizarea aspectelor care au fost notate, a modului n care au fost evaluate, comentate i notate. Discutarea comentariilor la raportului de evaluare. Discutarea i tratarea oricror rezerve din partea funcionarului public privind evaluarea. Evaluatorul trebuie s consemneze n formular comentariile i meniunile fcute de funcionarul public evaluat. Stabilirea i discutarea obiectivelor, a termenelor de ndeplinire i a indicatorilor de performan pentru urmtoarea perioad de evaluare. Stabilirea necesitilor de pregtire profesional care trebuie acoperite n urmtoarea perioad de evaluare. Analizarea interviului mpreun cu funcionarul public evaluat. ncheierea interviului printr-o concluzie final. Iniierea aciunilor ulterioare interviului.

Rspunsurile i rezultatele procesului de evaluare La sfritul interviului de evaluare att evaluatorul ct si funcionarul public evaluat trebuie s fi gsit rspunsurile la cteva seturi de ntrebri grupate pe cteva componente eseniale ale procesului de evaluare : 1. Competene - Deine funcionarul public competenele necesare pentru a desfura activitatea aa cum se ateapt ? - A avut funcionarul public competenele necesare n trecut astfel nct s-i desfoare activitatea aa cum era de ateptat ? - Consider funcionarul public c deine competenele necesare pentru viitor? - Este interesat funcionarul public n a-i desfura activitatea aa cum se dorete? 2. Obiectivele individuale - Au fost obiectivele individuale comunicate funcionarului public?

- Sunt obiectivele specifice ? - Sunt obiectivele dificile dar totui tangibile? 3. Performana funcionarilor public. - A fost performana dorit clar menionat ? - Au fost specificate consecinele sau recompensrile n cazul unor neperformane sau respectiv a unor performane deosebite ? - Funcionarul public tie cu exactitate care este rolul lui n instituia public? 4. Rezultatele interviului - n final funcionarul public i recunoate performana sau neperformana? - A fost interviul ca o analiz diagnostic, astfel nct funcionarul public s poat obine o performan mai bun ? - Poate fi rezultatul interviului uor interpretabil? 5. Consecinele evalurii pentru funcionarul public - Neperformana are consecinele stabilite anterior ? - Sanciunea pentru neperforman este oare mai bine primit de funcionarul public dect recompensele pentru o bun performan ? - Conteaz atingerea performanei dorite pentru funcionar ? - Exist consecine pozitive i recompensri pentru o performan deosebit? Dar pentru o performan obinuit ? 6. Resurse deinute de funcionarul public pentru atingerea performanei dorite in viitor - Poate funcionarul public s mobilizeze resursele pentru a obine performana dorit ? - Deine funcionarul public evaluat instrumentele i echipamentele adecvate pentru o bun desfurare a activitii? - Depinde numai de angajat s i ating performana sau sunt implicai i ali factori independeni de comportamentul funcionarul public evaluat. n acest stadiu al interviului se recomand o scurt trecere n revist a tuturor aspectelor discutate : - necesitatea ( dac este cazul) a comentariilor sau a notelor; - funcionarului public trebuie s i se mai ofere o dat posibilitatea de a-i exprima comentariile i observaiile; - n cazul n care exist n continuare puncte asupra crora nu s-a czut de acord, acestea trebuie discutate deschis, ntr-o ncercare final de a se ajunge la un acord. Trebuie menionat c nu este obligatoriu ca interviul de evaluare s se finalizeze printr-un acord, dar trebuie fcut un efort real de a reduce la minim orice nenelegeri. Dac acestea persist, ele vor fi supuse ateniei contrasemnatarului raportului de evaluare, cruia i se vor pune la dispoziie raportul de evaluare (modificat) i, eventual, un rezumat al discuiilor din timpul interviului de evaluare. Comentariile fcute de funcionarul public pe marginea raportului de evaluare trebuie introduse de evaluator n spaiul aferent acestora. n cazul n care evaluatorul i funcionarul public evaluat ajung la un acord n ceea ce privete coninutul raportului, comentariile vor fi foarte succinte. Dac exist diferene de opinie asupra unui punct important al raportului, evaluatorul trebuie s consemneze opiniile funcionarului public evaluat. Nu este nevoie ca acestea s fie prezentate pe larg, ci doar menionate succint, intenia fiind, pur i simplu, de a semnala principalele puncte divergente. Acolo unde este necesar, evaluatorul i poate argumenta propria opinie n rubrica destinat comentariilor evaluatorului. Dac diferenele de opinie persist i n urma interveniei contrasemnatarului, funcionarul public nemulumit poate contesta calificativul obinut la conductorul instituiei publice.

La finalul interviului cnd toate aspectele importante au fost discutate nu se mai recomand s se revin asupra unei pri a interviului, n special nu trebuie rediscutate aspectele asupra crora nu s-a czut de acord. Orice interviu de evaluare, chiar dac are loc ntre un excelent evaluator i un funcionar public cu un grad ridicat de performan, implic un anume grad de stres. Acesta este cu att mai mare cu ct performana a avut un nivel sczut sau au fost aduse critici. Evaluatorul trebuie n mod invariabil s ncheie interviul mulumind funcionarului public evaluat pentru participare, fr a ncerca s gseasc o justificare pentru oricare din dificultile aprute. n final, funcionarul public trebuie informat c raportul de evaluare urmeaz a fi transmis contrasemnatarului, mpreun cu o observaie general privind interviul de evaluare. Aspecte comparative ale evalurii personalului civil cu alte categorii de personal n raport cu metodologia de evaluare a personalului civil (personal contractual i funcionari publici) tratat pe larg n capitolul anterior, vom sublinia cteva aspecte principale cu privire la evaluarea performanelor profesionale ale altor categorii de personal, respectiv: poliiti i cadre militare n activitate. Fia de evaluare este comun pentru poliiti i cadre militare i cuprinde urmatoarele capitole : A. Date de identificare (rubric comun pentru toate categoriile de personal) ; B. Rezultatele activitii desfurate care cuprinde indicatori de evaluare referitor la : a) ndeplinirea sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor nscrise n fia postului - se vor trece principalele activiti din fia postului (similar cu obiectivele, n cazul funcionarilor publici ; b) indicatori comuni : - legalitatea folosirii competenelor oferite de funcii ; - trageri cu armamentul din dotare. C. Capaciti profesionale - cuprinde urmtorii indicatori de evaluare ; a) cunotine i deprinderi specifice cerinelor postului: - de specialitate - complementare - militare/de poliie - deprinderi practice necesare b) caliti personale : - rezisten la stres - flexibilitate n gndire - capacitate de comunicare - motivaie profesional - iniiativ n munc - echilibru emoional - spirit de colaborare - respectarea eticii i deontologiei profesionale - loialitate - disciplin

- prestan c) capaciti manageriale : - organizarea i planificarea activitilor - oportunitatea i operativitatea deciziilor - exercitarea controlului - exercitarea autoritii - realizarea unui climat optim de munc - motivarea subordonailor - capacitatea de relaionare - receptivitate la iniiativele personalului - inovarea activitii. Acest capitol este similar cu cel referitor la criteriile de evaluare pentru funcionarii publici, numai c, la acetia, pentru funciile de conducere sunt luate n calcul toate criteriile (pentru execuie i pentru conducere), neexistnd criterii diferite. Pentru personalul contractual criteriile de evaluare sunt unele comune, iar altele caracteristice pentru funciile de conducere i cele de execuie. Celelalte capitole din fiele de apreciere sunt comune i nu voi insista asupra lor, doar le voi aminti : - studii, cursuri de pregtire, efectuate n perioada supus aprecierii; - limbi strine i nivel de cunoatere; - recompense i sanciuni disciplinare; - factori care au influenat performana; - solicitri ale persoanei apreciate; - potenialul de dezvoltare i propuneri ale efului nemijlocit privind evoluia profesional; - concluzii, recomandri ale efului ierarhic al evaluatorului. Notarea Se acord pentru fiecare indicator de evaluare note de la 1 la 5, pentru poliiti i de la 1 la 6 pentru cadrele militare, cu urmtoarea semnificaie : a) pentru poliiti: - 1 = excepional - 2 = foarte bun - 3 = bun - 4 = satisfctor - 5 = nesatisfctor b) pentru militari: - 1 = excepional - 2 = foarte bun - 3 = bun - 4 = corespunztor - 5 = mediocru - 6 = necorespunztor Se observ c fa de personalul civil unde punctajele se acord de la 1 la 5 ( 5 fiind cel mai bun), pentru poliiti i cadrele militare nota 1 este cea mai bun, astfel c, pentru acetia cu ct nota este mai mic cu att au performane profesionale mai bune i un calificativ superior. Punctajul general (final) Punctajul general se obine din nsumarea punctajelor obinute la capitolul B Rezultatele activitii desfurate i C - Capaciti personale, fiecare avnd o anumit pondere: 70% pentru primul capitol i 30% pentru al doilea capitol. De remarcat c la al

doilea capitol indicatorii de evaluare sunt diferii, conform funciei ndeplinite: de conducere sau de execuie. Calcularea punctajului final prin acordarea unei anumite ponderi criteriilor de evaluare (n funcie de importana lor) este caracteristic evalurii personalului contractual. Pentru funcionarii publici toate criteriile de evaluare au aceeai pondere, iar punctajul final se obine prin calcularea mediei aritmetice. Stabilirea calificativului final de evaluare n funcie de punctajul obinut se stabilete calificativul, astfel : a) pentru poliiti : - ntre 1,00 i 1,40 = excepional - ntre 1,41 i 2,40 = foarte bun - ntre 2,41 i 3,40 = bun - ntre 3,41 i 4,57 = satisfctor - ntre 4,58 i 5,00 = nesatisfctor Aceleai calificative se regsesc i la funcionarii publici, punctajele fiind ns inversate. b) pentru cadrele militare : - ntre 1,00 i 1,40 = excepional - ntre 1,41 i 2,40 = foarte bun - ntre 2,41 i 3,40 = bun - ntre 3,41 i 4,40 = corespunztor - ntre 4,41 i 5,57 = mediocru - ntre 5,58 i 6,00 = necorespunztor Interviul Ca i la celelalte categorii de personal (mai puin personalul contractual) ultima etap a evalurii este interviul care poate conduce la lmurirea anumitor aspecte din fia de evaluare, la reconsiderarea unor punctaje acordate (sau explicarea lor) i chiar, uneori, la schimbarea calificativului final. ANEXA 1 RAPORT DE EVALUARE a performanelor profesionale ale funcionarilor publici Numele i prenumele: . Funcia public: - de conducere: Sef serviciu. Gradul de salarizare: - Consilier clasa I-a, grad superior. Data ultimei promovri: - 16.02.2005. Perioada evaluat : - de la 01.12.2006 la 01.12.2007. Studii: - Studii superioare de lung durat. Programe de instruire: - Studii academice postuniversitare; Curs iniiere calculator; Curs perfecionare I.N.A. Bucureti. Nr. % din Termen de Realizat Obiective Notare crt. timp realizare (pondere) % mbuntirea gradului de gestiune a resurselor 01.12. 1. 60 90 5 umane 2007 Crearea unui climat de lucru favorabil realizrii 01.12. 2. 10 90 5 performanelor 2007 3. mbuntirea pregtirii funcionarilor 10 01.12. 80 4

4.

subordonai Creterea eficienei activitii prin delegarea de atribuii

20

2007 01.12. 2007 Note 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4

80

4

Nota pentru ndeplinirea obiectivelor : - 4,5. Criteriile de performan Adaptabilitatea Asumarea responsabilitii Capacitatea de implementare Capacitatea de autoperfecionare Capacitatea de analiz i sintez Creativitatea i spiritul de iniiativ Capacitatea de planificare i de a aciona strategic Capacitatea de a comunica Capacitatea de a lucra independent Capacitatea de a lucra n echip Competena n redactare Capacitatea de consiliere Capacitatea de ndrumare Abiliti n utilizarea calculatoarelor Respectul fa de lege i loialitatea fa de instituie Conduita n timpul serviciului Capacitatea de a organiza Capacitatea de a conduce Capacitatea de coordonare Capacitatea de control Capacitatea de a obine cele mai bune rezultate Competena decizional Capacitatea de a delega Abiliti n gestionarea resurselor Capacitatea de a dezvolta abilitile personalului Competena n gestionarea resurselor locale Abiliti n domeniul instruirii Abiliti de mediere i negociere Obiectivitate n apreciere

Comentarii

Nota pentru ndeplinirea criteriilor de performan: - 4,5. Nota final a evalurii: - 4.5. Calificativul final al evalurii: - Foarte bun. Rezultate deosebite : Dificulti obiective ntmpinate n perioada evaluat: Alte observaii: Obiective pentru urmtoarea perioad pentru care se face evaluarea: Nr. % din Obiective crt. timp 1. Creterea gradului de performan n gestionarea personalului 50 2. Creterea gradului de pregtire a subordonailor 10 Creterea eficienei activitii prin delegarea de atribuii la 3. 30 nivel ierarhic inferior

Termen de realizare 01.12.2008 01.12.2008 01.12.2008

Utilizarea eficient a resurselor alocate pentru buna 10 01.12.2008 desfurare a activitii Programe de instruire recomandate a fi urmate: - Curs calculator; Curs limb strin. Comentariile funcionarului public evaluat: - Trebuie s fie sever i imparial pentru realizarea performanei i mbuntirea activitii subordonailor. Semntura funcionarului public evaluat: - (semntura). Data: - 15.12.2007. Semntura evaluatorului: - (semntura). Numele i prenumele: -.. Funcia public: - Director adjunct. Data: - 15.12.2007. Comentariile persoanei care contrasemneaz: -. Semntura: (semntura). Numele i prenumele: -.. Funcia public: - Director Data: - 16.12.2007. 4.

ANEXA 2 RAPORT DE EVALUARE a performanelor profesionale ale funcionarilor publici Numele i prenumele: - . Funcia public : - de execuie : Consilier. Gradul de salarizare : - Consilier clasa I-a - Grad principal. Data ultimei promovri: - 16.02.2004. Perioada evaluat : - de la 01.12.2006 la 01.12.2007. Studii : - Studii superioare de lung durat. Programe de instruire : Nr. % din Obiective crt. timp 1. Actualizarea proiectelor de acte normative din 50 domeniul de activitate 2. ndrumare privind legislaia n vigoare 20 3. 4. Activiti de control Rezolvarea n termen a tuturor lucrrilor 10 20

Termen de realizare 01.12. 2007 01.12. 2007 01.12. 2007 01.12. 2007 Note 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 3 5 5

Realizat (pondere) % 90 70 80 80

Notare 5 4 4 4

Nota pentru ndeplinirea obiectivelor: - 4,25. Criteriile de performan Adaptabilitatea Asumarea responsabilitii Capacitatea de implementare Capacitatea de autoperfecionare Capacitatea de analiz i sintez Creativitatea i spiritul de iniiativ Capacitatea de planificare Capacitatea de a comunica Capacitatea de a lucra independent Capacitatea de a lucra n echip Competena n redactare Capacitatea de consiliere Capacitatea de ndrumare Abiliti n utilizarea calculatoarelor Respectul fa de lege i loialitatea fa de instituie Conduita n timpul serviciului Nota pentru ndeplinirea criteriilor de performan: - 4,25. Nota final a evalurii: - 4,25. Calificativul final al evalurii: - Foarte bun. Rezultate deosebite: -

Comentarii

Dificulti obiective ntmpinate n perioada evaluat: Alte observaii: - Lips de fermitate n sancionarea funcionarilor cu comportament neetic fa de colegi, n perioada suplinirii efului serviciului. Obiective pentru urmtoarea perioad pentru care se face evaluarea: Nr. Obiective % din timp Termen de realizare crt. Creterea gradului de realizare a proiectelor de acte 1. 50 01.12.2008 normative 2. Creterea gradului de rezolvare a lucrrilor 10 01.12.2008 3. Creterea gradului de ndrumare, control 30 01.12.2008 Realizarea bazei de date proprie serviciului privind actele 4. 10 01.12.2008 normative n vigoare Programe de instruire recomandate a fi urmate: - Cursuri calculator. Comentariile funcionarului public evaluat: - Nerealizarea obiectivelor la termene s-a datorat i unor cauze legate de modificrile repetate ale legislaiei n vigoare. Semntura funcionarului public evaluat: - (semntura). Data: - 15.12.2007. Semntura evaluatorului: - (semntura). Numele i prenumele: - . Funcia public: ef serviciu. Data: - 15.12.2007. Comentariile persoanei care contrasemneaz: Semntura: - (semntura). Numele i prenumele: - .. Funcia public: - Director adjunct. Data: - 16.12.2007.

ANEXA 3 RAPORT DE EVALUARE a performanelor profesionale ale funcionarilor publici Numele i prenumele: - . Funcia public: - De execuie: Referent. Gradul de salarizare: - Referent clasa a III-a - Grad superior. Data ultimei promovri: - 16.02.2005. Perioada evaluat: - de la 01.12.2006 la 01.12.2007. Studii: - Medii. Programe de instruire: Nr. % din Obiective crt. timp Actualizarea nregistrrilor 1. 40 2. 3. 4. 5 Valorificarea bazei de date Activiti de ndrumare Realizarea bazei proprii de date Eliberarea certificatelor 20 10 20 10

Termen de realizare 01.12. 2007 01.12. 2007 01.12. 2007 01.12. 2007 01.12. 2007

Realizat (pondere) % 90 80 80 80 90

Notare 5 4 4 4 5

Nota pentru ndeplinirea obiectivelor: - 4,40. Criteriile de performan Adaptabilitatea Asumarea responsabilitilor Capacitatea de implementare Capacitatea de autoperfecionare Abiliti de utilizare a calculatorului i sistemelor informatice Respectul fa de lege, loialitatea fa de instituie i interesele instituiei Capacitatea de analiz i sintez Creativitatea i spiritul de iniiativ Capacitatea de planificare Capacitatea de a comunica Capacitatea de a lucra independent Capacitatea de a lucra n echip Competena n redactare Capacitatea de consiliere Conduita n timpul serviciului Nota pentru ndeplinirea criteriilor de performan: - 3,47. Nota final a evalurii: - 3,94. Calificativul final al evalurii: - Foarte bun.

Note 4 4 5 4 5 4 3 4 4 5 4 4 3 4 5

Comentarii

Rezultate deosebite: Dificulti obiective ntmpinate n perioada evaluat: Alte observaii: Obiective pentru urmtoarea perioad pentru care se face evaluarea: Nr. Obiective crt. 1. Creterea gradului de actualizare a bazei de date 2. Creterea gradului de rezolvare a lucrrilor curente 3. Creterea gradului de implicare n activiti de ndrumare 4. Realizarea bazei de date proprie serviciului

% din timp 40 10 30 20

Termen de realizare 01.12.2008 01.12.2008 01.12.2008 01.12.2008

Programe de instruire recomandate a fi urmate: Comentariile funcionarului public evaluat: - Nerealizarea obiectivelor la termene s-a datorat i unor cauze legate de funcionarea defectuoas a sistemului de calcul. Semntura funcionarului public evaluat: - (semntura). Data: - 15.12.2007. Semntura evaluatorului: - (semntura). Numele i prenumele: - . Funcia public: - ef serviciu. Data: - 15.12.2007. Comentariile persoanei care contrasemneaz semntura: - (semntura). Numele i prenumele: - .. Funcia public: - Director adjunct. Data: -16.12.2007.

BIBLIOGRAFIE Armstrong M. - Management Resurse Umane. Manual de practic. Bucureti, 2003, Editura CODECS.

Bogathy Zoltan (coordonator) - Manual de psihologia muncii i organizaional. Bucureti, 2004, Editura Polirom. Chiu V.A. (coordonator) - Manualul specialistului n resurse umane, Bucureti, 2002, Casa de editur IRECSON. Cole G.A. - Managementul personalului. Bucureti, 2000, Editura CODECS. Manolescu Aurel, Marina C., Marin I. - Management Resurse Umane. Aplicaii. Bucureti, 2004, Editura Economic. Pitariu Horia - Management Resurse Umane. Evaluarea performanelor profesionale, Bucureti, 2000, Editura All Beck. Pitariu Horia - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Bucureti, 2003, Editura IRECSON. Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicat n M.O. nr. 251/22.03.2004.

Legea nr. 53/2003 - Codul muncii, publicat n M.O. 72/05.02.2003. Legea nr. 80/1995 - privind statutul cadrelor militare. Hotrrea Guvernului nr. 749/1998 privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a perfecionrii individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite, publicat n M.O. nr. 407/27.10.1998. Hotrrea Guvernului nr. 1209/2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici, publicat n M.O. nr. 757/29.10.2003. Ordinul Preedintelui Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici nr. 4520/2004 pentru aprobarea Criteriilor de performan pe baza crora se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici pentru anul 2004, publicat n M.O. nr. 1205/16.12.2004.