Evaluarea Personalului La SC PUBLIGHER MEDIA SRL

7/24/2019 Evaluarea Personalului La SC PUBLIGHER MEDIA SRL

http://slidepdf.com/reader/full/evaluarea-personalului-la-sc-publigher-media-srl 1/53

CUPRINS

CAPITOLUL IDezvoltarea managementului resurselor umane

1.1. Semnificaţia resurselor umane în prezent şi viitor

1.2. Conceptul şi principalele componente ale managementuluiresurselor umane

1.3. Tipurile de activităţi în domeniul resurselor umane1.4. omeniile cu influenţă asupra managementului resurselor umane1.!. Caracteristici de personalitate implicate în reuşita personală

şi profesională1.". #naliza şi controlul stresului

1.".1. $reviziunea %prognoză şi planificare1.".2. &dentificarea cauzelor stresului şi a măsurilor pentru

contracararea acestora1.'. &nfluenţa imaginii personale asupra succesului în carieră

CAPITOLUL IIActivitatea de recrutare, selecţie i evaluare a resurselor umane

2.1.efinirea şi tipologia recrutării2.2.(irme care activează în domeniul recrutării de resurse umane

2.2.1. $articularităţi ale firmelor specializate în recrutarea şi selecţiade personale

2.2.2. #nunţul de recrutare2.3.$rocesul de selecţie al candidaţilor

2.3.1.Tipologia activităţilor de selecţie

2.3.2.erularea procesului de selecţie2.3.3.$reselectarea telefonică) preinterviul şi principalele categoriide teste utilizate în procesul de selecţie

2.3.4.&nterviul de anga*are) metodă uzuală de evaluare a anga*aţilor2.4.+valuarea şi îm,unătăţirea performanţelor profesionale ale

managerilor2.4.1.+valuarea performanţelor salariaţilor

2.4.1.1.-etode de evaluare a performanţelor2.4.1.2.(ormulare de evaluare) interviul de evaluare

2.4.2.m,unătăţirea performanţelor profesionale ale anga*aţilor2.!.Studii practice privind managementul resurselor umane

2.!.1. +/erciţiu practic0 ecrutarea personalului2.!.2. Studiu de caz0 +valuarea performanţelor anga*aţilor

5



CAPITOLUL I

D!"#OLTAR!A $ANA%!$!NTULUIR!SURS!LOR U$AN!

&'&' Semni(icaţia resurselor umane )n *rezent i viitor

n ultimii ani) s6a dovedit că succesele cele mai mari au fost înregistrate de firmelecare au dispus de cea mai nouă te7nologie dar care în acelaşi timp şi6au modernizat şifle/i,ilizat sistemul de conducere a resurselor umane. #cest sistem presupune) stimulareacreativităţii) canale de comunicare eficiente) delegarea autorităţii) asumarea responsa,ilităţii pentru deciziile luate) recunoaşterea meritelor) motivarea şi recompensarea anga*aţilor.

#ceste a,ordări noi ale -anagementului resurselor umane pot fi puse în practică demanageri care ţin pasul cu sc7im,area) care înţeleg să adopte un nou stil de conducere) al căruio,iectiv nu mai este controlul) ci parteneriatul şi care se g7idează în activitatea lor după principiul că o organizaţie nu poate fi mai ,ună dec8t oamenii care o compun.

#ceştia tre,uie să fie la zi cu pro,lemele resurselor umane) să ştie să destinăinformaţii) cum să le folosească şi cum să găsească cele mai optime soluţii.

$oate că cea mai semnificativă sc7im,are pe care tre,uie să o înregistreze afacerilerom8neşti în perioada de tranziţie este în domeniul -anagementului resurselor6umane.9ec7ile practici ,azate pe responsa,ilităţi şi autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca mem,rii autentici ai ec7ipei.

În perioada de dinainte de 1990, în ţara noastră e/istau pro,leme legate de personaldatorită caracteristicilor societăţii totalitare e/istente anterior acestei perioade.

#stfel) anga*ările de personal se făceau preponderent pe ,ază de repartiţie sautransfer de la o unitate la alta) după interese şi necesităţi: sc7emele de personal erau adeseaîncărcate şi neec7ili,rate) nerespect8ndu6se criteriul numărului necesar de anga*aţi: încadrările pe post se realizau mai mult pe ,aza dosarului de personal şi mai puţin pe competenţă şi pe o)testare reală a cunoştinţelor: sistemul de salarizare şi de promovare erau asigurate ar,itrar)uneori înlătur8ndu6se persoanele competente: concepţia generală era aceea că locul de muncăeste asigurat) aceasta contri,uind la instalarea inerţiei) şi a rutinei

Problema cea mai dificilă pe care o are de surmontat o organizaţie în etapa detranziţie este propria ei schimbare. #ceastă sc7im,are presupune un proces de a*ustarestructurală ţin8nd seama de mediul socio6economic) cultural) politic) educativ) legislativ)tradiţional) mediu care se află într6o permanentă modificare. Sc7im,area structurii organizaţiilor

tre,uie să ai,ă în vedere sc7im,area metodelor şi procedurilor manageriale şi apoi a mi*loacelor te7nice şi te7nologice. ar aceste sc7im,ări pot fi asigurate numai de un -anagement performant al resurselor umane.

Specialiştii consideră că rolul deose,it de important al resurselor umane la nivelulsocietăţii se regăseşte şi la nivelul firmei0

resursele umane reprezintă singura sursă a,atoare de valoare deîntre,uinţare:

resursa umană este singura creatoare) nu numai su, aspect economic) ci şisu, aspect spiritual) ştiinţific. ;enerarea de noi idei concretizate în produse)te7nologii) metode de conducere) soluţii organizatorice noi reprezintăapana*ul e/clusiv al omului:

eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale depindîntr6o măsură 7otăr8toare de resursele umane. $ractica pune în evidenţă

1



situaţii în care întreprinderi cu un nivel te7nic) financiar şi informaţionalapropiate o,ţin performanţe economice diferite datorate conducerii diferite a potenţialului uman.

+ste important de reţinut faptul că şi în ceea ce priveşte conţinutul resurselor umaneau e/istat mutaţii. #stfel) dacă în mod tradiţional termenul de resurse umane înglo,ează

salariaţii) în prezent în categoria resurselor umane se includ şi alte categorii de persoane caregenerează influenţe asupra funcţionării şi competitivităţii organizaţiei) ca de e/emplu0 acţionari)clienţi) furnizori) distri,uitori) consultanţi)%sta<e7olderi= etc.

#v8nd în vedere aceste elemente) specialiştii consideră că managementul resurselor umane ar tre,ui să ai,ă în vedere nu numai salariaţii ci şi celelalte categorii de sta<e7olderi)c7iar dacă nu în aceeaşi măsură. n acest fel se măreşte orizontul de acţiune al managementuluiresurselor umane de la cel aferent numai personalului la cel ce vizează toate categoriile deresurse umane) îndeose,i e/ogene) ce au un impact semnificativ asupra organizaţiei.

$rincipalele argumente în evidenţierea sta<e7olderilor ca şi resurse umane ţin de0 influenţa semnificativă asupra organizaţiei din partea celor implicaţi în

managementul şi funcţionarea firmei deşi fac parte din mediul e/tern: apariţia şi dezvoltarea compartimentelor din cadrul organizaţiei care

urmăresc crearea şi cultivarea relaţiilor cu sta<e7olderii %relaţii pu,lice)comunicare=:

e/ternalizarea unor servicii>sectoare din organigrama firmei etc.

Eoluţia !anagementului resurselor umane Primele preocupări priind !anagementul resurselor umane încep în

secolul al "#"$lea, dar acestea erau reprezentate prin forme empirice) ,azate pe intuiţie) tradiţieşi e/perienţă.

?dată cu creşterea comple/ităţii activităţilor industriale) în secolul al ""$lea apare interesul pentru organizarea muncii) reprezentative pentru acest proces fiindconceptele ela,orate de (. Ta@lor.

&nginerul american a fost primul care a studiat şi măsurat volumul de muncă depusde un muncitor. +l a împărţit procesul de fa,ricaţie în diversele sale componente şi a a*uns laconcluzia că printr6o ,ună pregătire a salariaţilor şi prin organizarea ştiinţifică a muncii) productivitatea muncii poate creşte spectaculos.

-ulte din conceptele ela,orate de Ta@lor cu mai ,ine de un secol în urmă sunt şiastăzi de actualitate 6 de e/emplu cele cinci principii fundamentale referitoare la asigurarea prosperităţii pentru patron şi a satisfacţiei profesionale pentru anga*at) îşi păstrează şi astăzivala,ilitatea0

1. ezvoltarea unei ştiinţe a muncii prin studiul sistematic al sarcinilor %reguli alemişcărilor de muncă) scule standardizate şi condiţii decente de muncă=:

1. Selecţia ştiinţifică a anga*aţilor competenţi:3. (ormarea riguroasă pentru îndeplinirea sarcinilor:4. Supraveg7erea constantă a randamentului anga*aţilor:!. ?rganizarea muncii este o,ligaţia managementului) nu a muncitorului.$e măsura ce organizaţiile încep să se dezvolte) au apărut sindicatele) care au

contri,uit la apariţia legislaţiei muncii şi au determinat organizaţiile să se implice într6o maimare măsură în activităţi care ţin de -anagementul resurselor umane0 selecţia personalului)negocierile) revendicările anga*aţilor.

%uncţia de personal este prezentă şi în cercetările lui +lton -a@o %1AA561B4B= şi alelui (ritz oet7lis,erger %1ABA61B'4=) cercetări reprezentative pentru &coala relaţiilor umane.

2



#t8t -a@o c8t şi cola,oratorii săi au evidenţiat influenţa factorilor de mediu asupra productivităţii muncii precum şi importanţa varia,ilelor psi7ologice şi nevoilor sociale aleanga*aţilor.

În perioada 19'0$19(0, -anagementul resurselor umane s6a dezoltat într$un ritmmai lent, dar interesul pentru acest domeniu a crescut după 1B'5) incluz8ndu6se aici activităţi

noi0 dezvoltarea carierei) motivarea anga*aţilor etc. )nul 1990 marchează debutul transformării !anagementului resurselor umane

într$un domeniu deosebit de important al conducerii organizaţiei. +ste momentul în care s6arecunoscut contri,uţia -anagementului resurselor umane nu numai la creşterea eficienţeieconomice ci şi la creşterea eficienţei sociale a organizaţiei. +ficienţa socială se referă laaspecte care nu pot să fie cuantificate direct0 calitatea climatului intern) comunicareaorganizaţională) motivarea personalului) apartenenţa la grup ş.a.m.d.

n concluzie) eficienţa -anagementului resurselor umane ale unei firme poate fia,ordată în două optici10

a,ordarea în sens restr8ns care se realizează în funcţie de eforturile implicatede funcţionarea şi perfecţionarea sistemului de management:

a,ordarea în sens larg determinată în funcţie de eforturile şi rezultateleocazionate de funcţionarea organizaţiei în ansam,lul său) pornind de la premisa că managementul nu tre,uie tratat) în sine) ci ca mi*loc esenţial alfuncţionalităţii şi profita,ilităţii firmei.

n concepţia autoarei citate) eficienţa -anagementului resurselor umane îm,racădouă forme din punct de edere al modului de e*primare +i comensurare

eficienţa cuantifica,ilă care are în vedere e/primarea şi comensurareacantitativă) su, formă valorică a inputurilor şi outputurilor firmei:

eficienţa necuantifica,ilă care se referă la aspectele de ordin calitativ alefactorului uman care la nivelul actual de dezvoltare a ştiinţei sunt necomensura,ile direct dar au

o influenţă directă asupra performanţelor economice ale organizaţiilor.

&'+' Conce*tul i *rinci*alele com*onente ale managementului resurselorumane

in ce în ce mai des se constată că motiaţiile, cerinţele +i comportamentul noilor anga-aţi sunt pe cale de a se modifica radical. neîncredere generală faţă de întreprindere +ide alorile ei tradiţionale, dorinţa de siguranţă, dar +i de a aea o eoluţie rapidă în ierarhie,aspiraţia de a fi util +i de a$+i pune în practică cuno+tinţele, o mai mare sinceritate înraporturile cu alte persoane constituie trăsături actuale ale celor care solicită un post. ?ricărei

întreprinderi îi va fi din ce în ce mai greu să nu ţină seama de aceste trăsături în procesul derecrutare şi integrare a noilor anga*aţi precum şi în pregătirea şi promovarea personalului.

-anagerului de resurse umane îi revine un rol foarte important0 acesta va tre,ui săse preocupe de crearea unor instrumente şi metode eficiente de organizare) a muncii şi de promovare a noilor relaţii între anga*aţi. Scopul final al acestei activităţi îl reprezintă conciliereaţelurilor personale ale anga*atului cu cele ale organizaţiei) pentru o performanţă ridicată deam,ele părţi.

#nga*aţii noi nu vor răm8ne într6o organizaţie dec8t dacă li se oferă responsa,ilităţila care consideră că au dreptul) ţin8nd seama de rezultatele pe care le6au o,ţinut.

ntreprinderile rom8neşti se vor ,ucura de o imagine favora,ilă numai în măsura încare îşi vor ,aza ierar7ia responsa,ilităţilor nu pe vec7ime sau pe dovezile de devotament aleanga*aţilor) ci pe competenţă şi merit.

1 -anolescu #.)6 !anagementul resurselor umane, ediţia a ###$a, +ditura +conomică) Ducureşti) 2551) p. 12

3



n teoria tradiţională a întreprinderii) salariaţii erau priviţi prin prisma modului încare aceştia e*ecutau, în mod disciplinat anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcaremaşini şi dispozitive te7nologice sau îndeplineau unele activităţi. #şa au apărut şi conceptelefolosite) din păcate şi astăzi) de /forţă de muncă/ sau c7iar /mnă de lucru/. Ceea ce interesaera capacitatea acestora) de a pune în operă) conform regulilor) deciziile conducătorilor.

Conceptul de /forţă de muncă/ era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în procesul o,ţinerii ,unurilor şi serviciilor. #şa a apărut) îndeose,iîn regimurile totalitare de sorginte mar/istă) împărţirea muncii în /muncă productiă/ sau/creatori de bunuri materiale/ şi în /muncă neproductiă/ respectiv /personal neproducti/,care era asociat cu acei oameni care desfăşurau activităţi de natură intelectuală.

?rice acţiune de perfecţionare a forţei de muncă viza în mod direct capacitatea dea munci mai ,ine) mai mult) de a e/ecuta mai multe operaţii. Conceptul de forţă de muncă erafolosit întotdeauna la singular si desemna ansam,lul) masa. Eiciodată indiidul, cu personalitate) nevoi) comportament)şi viziune specifice nu intra în o,iectivele conducătorilor 2

% Ta,elul 1.1.=.

Ta,. 1.1.Teoria tradiţională a întreprinderii şi managementului resurselor umane

!lemente decaracterizare

Conce*ţii *rivind *ersonalulTeoria tradiţional a

)ntre*rinderii$anagementul resurselor

umane Eoţiuni folosite forţa de muncă) m8na de lucru resurse umane

Categorii cu caracter discriminatoriu

• muncă productivă şicreatorii de ,unuri material%categorii privilegiate=

• munca neproductivă şi

personal neproductiv%categorii dezavuate=

-odul de a,ordare a personalului de cătremanageri

n mod glo,al) ca masă deoameni capa,ili să muncească

Ca individualităţi) cu personalităţi) nevoi)

comportamente şi viziunispecifice

$rincipiulfundamental desalarizare

n funcţie de munca depusă n funcţie de rezultateleo,ţinute

#ctivitatea deevaluare a performanţelor

Eesemnificativă) formală +senţială

Stimularea iniţiativeisalariaţilor

#,sentă: iniţiativa salariaţilor este) de regulă) considerată cao afectare a autorităţii şefilor

ierar7ici

Susţinută şi promovată prinsistemul de salarizare)

promovarea în funcţie.

ursa .F. -at7is %coord.= /!anagementul 2esurselor 3mane/, +d. +conomică) Ducureşti)1BBA) p. 4.

n opoziţie cu a,ordarea factorului uman su, forma unor costuri sau a unui capitolde c7eltuieli) numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane atrag atenţia asupra necesităţii

de a trata personalul ca fiind un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei.

2 -at7is .,$ !anagementul resurselor umane) +d. +conomică) Ducureşti) 1BBA) p. 4

4



n concepţia lui Gielins<i) dezvoltarea personalului) care a devenit un factor de producţie) tre,uie privită ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei firme orientat spreviitor. Totodată) pentru a evidenţia investiţiile în dezvoltarea personalului) acestea tre,uie plasate şi tratate la acelaşi nivel cu investiţiile pentru îm,unătăţirea sau mărirea capacităţilor de producţie.

-ai mult) C.H. Dessc@reIHorts menţionează că anga*aţii unei întreprinderi suntresurse care tre,uie antrenate şi dezvoltate) pentru care tre,uie să se investească) şi) deasemenea) sunt /primele resurse strategice ale organizaţiei/.

esursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şidezvoltare) precum şi capacitatea lor de ă6şi cunoaşte şi învinge propriile limite pentru a facefaţă noilor provocări sau e/igenţelor actuale şi de perspectivă.

upă cum au reuşit să demonstreze Jrig7t) -c-a7an şi -cJilliams) acestea suntresurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală deasigurare a competitivităţii) deoarece resursele umane sunt rare, aloroase, dificil de imitat +i,relati, de neînlocuit.

-anagementul resurselor umane include toate deciziile manageriale şi practicile careinfluenţează sau afectează în mod direct oamenii) respectiv resursele umane care îşi desfăşoarăactivitatea în cadrul unei organizaţii.

Totodată -anagementul resurselor umane are în vedere îm,unătăţirea permanentă aactivităţilor tuturor anga*aţilor cu scopul realizării misiunii şi o,iectivelor organizaţiei.

n acest sens implicarea managerului este ma*oră) deoarece) acesta tre,uie să seimplice în fiecare acţiune) să discute cu anga*aţii şi să recompenseze ,unele rezultate.

?,iectivul general al managementului resurselor umane este acela de a o,ţine performanţe prin intermediul unor metode corespunzătoare.

?,iectivele specifice domeniului resurselor umane pot fi strategice 6 pe termen lung6 care să ai,ă în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane şi operaţionale 6 care se

referă la coordonarea activităţilor curente.n concepţia unor autori) /!anagementul personalului/ şi /!anagementul resurselor umane/ ar fi acela+i lucru deoarece personalul din cadrul organizaţiei reprezintăresursele umane ale acesteia.

Cu toate acestea) -anagementul resurselor umane este un termen modern care în perioada 1BA5) 6 1BB5 a adus sc7im,ări semnificative în domeniul managementului şi a căruifolosire se e/tinde treptat) ceea ce a determinat ca) în anul 1BAB) ocietatea )mericană pentru )dministrarea Personalului 4)merican ociet5for Perssonel )dministration6 să6şi sc7im,edenumirea în ocietatea pentru !anagementul 2esurselor 3mane 4ociet5 for 7uman 2esource !anagement6.

Termenul de /8!anagement al resurselor umane/ este tot mai des folosit în literatura

de specialitate) specialiştii căut8nd să pună în evidenţă elementele care îl deose,esc de/!anagementul de personal/. %Ta,elul 1.2.=

!



+lemente comparative ale managementului resurselor umane în raport cu managementul personalului

Ta,. 1.2.

Nr' crt' !lemente dere(erinţ $anagementul*ersonalului $anagementul resurselorumane

& Comportamentul

Eorme>o,iceiuri 9alori>-isiune

+ Contractul+la,orarea

atentă acontractelor)

#cţiune dincolo decontract

--odelul pentru

acţiunemanagerială

$rocedurile Eecesităţile

. &niţiative Treptat &ntegrat/ Calităţi

mana eriale Eegocierea (acilitatea

0 apiditateadeciziei

Fentă: apidă

1 Comunicarea &ndirectă irectă

2 Categorii de posturi

Eumeroase estr8nse

3 $roiectareaosturilor

iviziuneamuncii

-unca în ec7ipă

&4 Selecţia #ctivitatemanagerială)separată

#ctivitate c7eie) integrată

4ursa . ;ross) Principiles of 7uman 2esource !anagement, Fondon) EeK Lor<) 1BB4) p. l.=

&'-' Ti*urile de activitţi )n domeniul resurselor umane

$entru realizarea în condiţii corespunzătoare a activităţii organizaţiei este necesar săe/iste în structura organizatorică) un departament compartiment de resurse umane.

epartamentul de resurse umane reprezintă structura organizaţiei abilitată să punăîn aloare toate celelalte resurse de care dispune organizaţia, în ederea atingerii obiectielor strategice +i imediate.

?rice organizaţiei îşi începe activitatea prin proiectarea departamentului de resurseumane astfel înc8t să se asigure valorificarea în condiţii corespunzătoare factorul uman.ezvoltarea şi creşterea comple/ităţii activităţii organizaţiilor fac ca importanţadepartamentului de resurse umane să crească.

Eumărul activităţilor implicate în managementul resurselor umane este destul deridicat în funcţie de dimensiunea organizaţiei şi de nevoile acesteia.

n încercările de a preciza c8t mai e/act şi mai complet principalele domenii de

activitate ale -..M.) au fost formulate numeroase opinii care de o,icei poartă amprenta ţării de provenienţă a autorilor 3 %Ta,. 1.3=.

3 Constantinescu) . I !anagementul resurselor umane, Colecţia Eaţională) Ducureşti) 1BBB) p. 1'

"



omeniile principale ale managementului resurselor umane Ta,. 1.3.

Domeniile *rinci*ale Tematici caracteristice& +

Plani(icarea-anagementul strategic al resurselor umane$lanificarea resurselor umane#nalizarea postului0 proceduri şialternative

$ractici de management al resurselor umane pentru strategii de austeritateCompensarea strategică$reviziunea cererii de muncă$lanificarea carierei-etode de analiza a postului?,iectivele analizei postului

Com*letarea cu *ersonal?portunităţi egale de anga*are0 cadrul legalecrutareaCriterii de selectare+valuarea candidaţilor

+valuarea surselor de recrutare$rezentarea unui profil realist al postuluieterminarea vala,ilităţii procedurilor deselectare&nterviuriTeste de selectare

Realizarea *er(ormanţelor individuale ide gru*$erfecţionarea resurselor umane#,ordarea resurselor umane în vedereacreşterii competitivităţii

$rincipiile procesului de învăţare-etode de training-anagementul calităţii totale$lanuri de participare a anga*aţilor

Remunerarea anga5aţilor+valuarea performanţelorezvoltarea sistemului de compensateecompense şi ,eneficii stimulative

-etode de evaluareTransmiterea unui feed,ac< anga*aţilor+valuarea importanţei postului$articiparea anga*aţilor la c8ştiguri Controlulraportului costuri>,eneficiu

Prote5area *otenţialului resurselorumaneSiguranţa şi sănătatea la locul de muncăelaţiile de muncă şi negocierilecolective$roceduri de disponi,ilizare a personalului

eglementări legale privind siguranţa şisănătatea la locul de muncăStresul generat de activitatea la locul de muncăConstituirea sindicatelor Eegocierile colective#nga*area la cerereestructurarea o,ligatorie

$anagementul multinaţional alresurselor umane-anagementul resurselor umane în cadrulorganizaţiilor multinaţionale

Completarea cu personal a unităţile0 dinstrăinătateSelectarea şi pregătirea e/patriaţilor

Im*lementareaTrecerea la managementul strategic alresurselor umane

Dariere înt8mpinate şi trecerea la unmanagement strategic al resurselor umane

4ursa .#. Constantinescu %Coord.=) N-anagementul esurselor umane Colecţia Eaţională )Ducureşti) 1BBB) p.1'=

Cu toate acestea) în ultimul timp) specialiştii în managementul resurselor umane aua*uns la un consens în ceea ce priveşte activităţile în domeniul -..M. care tre,uie desfăşurateindiferent de mărimea organizaţiilor.

#stfel) Societatea #mericană pentru $regătire şi ezvoltare %#merican Societ@ for Training and evelopment 6 #.S.T..= identifică nouă domenii principale de activitate ale

managementul resurselor umane 0 pregătire şi dezvoltare : organizare şi dezvoltare:

'



organizarea > proiectarea posturilor:

planificarea resurselor umane:

selecţia şi asigurarea cu personal:

cercetarea personalului şisistemele informaţionale:

recompense > avanta*e sau a*utoare acordate: consiliere privind pro,lemele personale ale anga*aţilor: sindicat > relaţii de muncă.ealizarea cu succes a activităţilor specifice managementului resurselor umane

implică e/istenţa unor manageri de resurse umane) dar şi a unor specialişti în resurse umane)care tre,uie să fie persoane competente din punct de vedere al studiilor) instruirii) a,ilităţilor şie/perienţei %standardul de calitate &S? B551=.

$rincipalele competenţe şi a,ilităţi pe care tre,uie să le întrunească managerii deresurse umane sunt0

O orientare strategică şi de afaceri care să6i permită cunoaşterea resurselor investiteîn personal şi posi,ilităţile acestuia de valorificare)

O promotor al sc7im,ării) pe ,aza cunoaşterii nevoilor de dezvoltareorganizaţională)

O înţelegerea) cunoaşterea oamenilor) crearea unui climat de afirmare a potenţialului uman) capacitate de organizare şi lucru în ec7ipă)

O a,ilităţi de organizare) coordonare) comunicare şi antrenare)O capacitate de sinteză şi evaluare.$entru a se asigura un management eficient al resurselor umane este necesar să

e/iste şi specialişti în resurse umane. Pin8nd seama de cunoştinţele) a,ilităţile şi aptitudinilenecesare) aceştia se pot diviza în două categorii0 generalişti şi specializaţi pe domenii aleresurselor umane.

;eneraliştii sunt specialişti în domeniul resurselor umane care posedă cunoştinţe şia,ilităţi cuprinzătoare referitoare la toate activităţile din domeniul resurselor umane.$rincipalele activităţi dezvoltate de aceştia vizează efectuarea de analize asupra activităţii deresurse umane) participarea la ela,orarea de strategii şi politici în domeniul resurselor umane) participarea intensă la proiectarea departamentului de resurse umane) monitorizarea)coordonarea şi implementarea strategiei de resurse umane etc.

Specialiştii în resurse umane se regăsesc îndeose,i în firmele de dimensiuni mari)aceştia av8nd o pregătire sociologică) psi7ologică) economică şi de specialitate în domeniul

vizat %recrutarea şi selecţia personalului) motivarea personalului) evaluarea personalului) protecţia muncii etc.=.

$rincipalele posturi e/istente în om8nia în managementul resurselor umane sunt0

O managerul de resurse umane:O analistul de resurse umane specializat în recrutarea) salarizarea şi pregătirea

personalului:O asistentul de resurse umane care este un specialist de resurse umane aflat la

începutul carierei ce posedă un nivel de decizie şi responsa,ilitate mai scăzute:O inspectorul de personal care desfăşoară activităţi legate de gestiunea

contractelor de muncă) contracte de prestări servicii) cărţi de muncă) concedii şi relaţiile cuirecţia -uncii şi $rotecţiei Sociale:

O referent de salarizare 6 calculează şi acordă drepturile salariale:

A



O inspector de sănătate şi securitatea muncii:O normator 6 e/istent în unităţile productive) responsa,ilitatea acestuia fiind

normarea muncii.

&'.' Domeniile cu in(luenţ asu*ra $anagementului resurselor umane

Societatea începutului de secol QQ& este o societate profundinfluenţată de sc7im,are. &nfrastructura) produsele şi c7iar concepţiile oamenilor se sc7im,ăîntr6un ritm din ce în ce mai alert. ?rganizaţiile şi managementul suferă o influenţă tot maiaccentuată determinată at8t de factori interni c8t şi de factori e/terni.

Fa r8ndul lui) -anagementul esurselor Mmane) se situează în sfera de interacţiunea diverşi factori de influenţă %fig. 1.1.=.

%igura 1.1. (actorii care influenţează -anagementul esurselor Mmane

B

Structura motivaţională aanga*aţilor şicola,oratorilor 9alorile şi oscilaţia

lor

&nternaţionalizare

Eivelul informaţional

?rganizarea

$iaţa muncii

inamica pieţei

+voluţia te7nologiei

Cadrul politico6social

- M

ursa -.-oldovan I Sc7olz N-anagementul esurselor Mmane) +d. +conomică) Ducureşti) 2555) p. 24



in această prezentare rezultă că o influenţă sporită asupra -anagementuluiesurselor Mmane o are structura motivaţională a anga*aţilor şi cola,oratorilor. -otivareaanga*aţilor devine foarte importantă pentru organizaţie în condiţiile în care se cunoaşte căsalariaţi diferiţi tre,uie să fie motivaţi diferit dar şi acelaşi salariat poate fi diferit motivat în

funcţie de etapa în care se află cariera lui.Mn alt factor important cu care interacţionează -anagementul resurselor umane îl

reprezintă piaţa muncii. #ceasta influenţează organizaţia at8t prin structura ofertei c8t şi prinmodificările legate de cererea de ofertă.

n acest proces adaptarea organizaţiei la piaţa muncii are loc prin realizarea de prognoze şi proiecte de dezvoltare pe termen mediu şi lung care ţin seama de tendinţeleinternaţionale şi locale.

inamica pieţei) a organizării şi a te7nologiei influenţează la r8ndul ei într6o măsurădin ce în ce mai mare -anagementul resurselor umane.

-odificările teritoriale şi temporale ale pieţelor determină o modificare at8tcantitativă c8t şi calitativă a resurselor umane %conform unor studii efectuate la nivel mondial s6a constatat că în următorii 1! ani) din 12555 de slu*,e diferite care e/istă astăzi) "555 vor dispărea) iar în locul lor vor apărea alte "555=.

e asemenea) evoluţia te7nologiilor presupune apariţia unor cerinţe în plus faţă deactivitatea de conducere a resurselor umane) în sensul creşterii cererii de forţă de muncă cu oînaltă calificare) creativă şi fle/i,ilă şi al scăderii cererii de forţă de muncă necalificată.

n lucrarea sa $uterea în mişcare) #lvin Toffler consideră că epoca muncitorilor interşan*a,ili) care puteau fi instruiţi în cinci minute a apus. #cum muncitorii sunt superior calificaţi) organizaţiile plătesc mulţi ,ani pentru instruirea lor şi nu îşi mai pot permite să6itrateze ca pe nişte unelte ale muncii.

Mn alt factor de influenţă asupra -anagementului resurselor umane îl reprezintă

procesul de internaţionalizare şi glo,alizare a pieţelor.&ntervin în acest conte/t pro,leme noi pentru organizaţie determinate de e/istenţaelementului de e/traneitate0 controlul asupra filialelor din străinătate) adaptarea la culturidiferite precum şi preocupările legate de cunoaşterea foarte ,ună a legislaţiei ţărilor partenere.

e asemenea) un element foarte important care determină cultura organizaţională şicare se constituie într6un factor determinant al comportamentului uman îl reprezintă sistemul devalori pe care oamenii îl acceptă şi îl urmează.

Ca orice componentă a vieţii social6economice şi sistemul de valori se sc7im,ă permanent ca urmare a evoluţiei societăţii în ansam,lu. #sistăm astfel la sc7im,ări ale atitudiniifaţă de muncă) faţă de timpul li,er) faţă de sistemele de salarizare.

&nteresant este punctul de vedere al medicului american Step7en ec7tsc7affen

referitor la tendinţele de modificare a valorilor după care ne conduceam e/istenţa în trecutul nu prea îndepărtat0 : din ce în ce mai mulţi oameni iau hotărrea că î+i doresc situaţii de muncăcorespunzătoare cu idealurile lor, în loc să muncească doar pentru bani. E*istă o amplămi+care a celor care se dedică unui mod de iaţă total, a celor care î+i doresc o contopire aalorilor sociale, de stil de iaţă +i financiare.

!ă întlnesc regulat cu oameni care au preferat să aibă mai mult timp liber în loc să c+tige mai mulţi bani. untem martorii unei cre+teri a numărului de întreprinderi care auca obiecti dezoltarea spirituală +i bunăstarea generală a indiidului. !agazine carecomercializează hrană sănătoasă +i librării care oferă sfaturi pentru un stil de iaţă sănătos auapărut peste tot. !ari organizaţii cu ;lub!ed sau <isne5 #nstitute au început să se orienteze spre domenii ca armonia personală, timpul liber +i educaţia continuă, într$o combinaţiereu+ită.

15



#ntrăm într$o epocă în care or prolifera industriile orientate spre sericii,direcţionate spre planul social +i comunitar, dar cu mare succes financiar= pe acestea lea+teaptă o dezoltare spectaculoasă /.

ezvoltarea resurselor umane este un proces continuu care constă din activităţispecifice) cum ar fi0

1. %ormarea +i perfecţionarea anga-aţilor are ca scop facilitarea dezvoltăriicompetenţelor c7eie care permit anga*aţilor să6şi îndeplinească atri,uţiile aferente posturilor prezente sau viitoare.

>. )dministrarea carierelor constă în asigurarea corespondenţei pe termen lungîntre nevoile de evoluţie în carieră ale anga*aţilor) posturile şi direcţiile de carieră disponi,ile încadrul organizaţiei. $resupunerea pe care se ,azează această a,ordare este aceea că oameniidoresc să avanseze în cadrul organizaţiei.

?. <ezoltarea organizaţională prin intermediul căreia se asigură relaţii sănătoaseintra şi intergrupuri şi a*utorarea grupurilor în a anticipa) iniţia şi conduce sc7im,area.ezvoltarea organizaţională presupune e/istenţa unei strategii normative şi reorganizareaformală a organizaţiei) cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al sc7im,ărilor.

e asemenea) dezvoltarea -anagementului resurselor umane are în vederedesfăşurarea tuturor activităţilor orientate către asigurarea) perfecţionarea) motivarea şimenţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în scopul realizării cu eficienţă ma/imă ao,iectivelor acesteia dar şi satisfacerea nevoilor anga*aţilor.

Se poate spune că viziunea asupra resurselor umane este total diferită de cea care semanifesta cu c8teva decenii în urmă. Ca urmare) pentru ca o firmă să reziste pe o piaţă din ce înce mai competitivă) va tre,ui să6şi transforme proprii anga*aţi într6o adevărată resursăstrategică.

&'/' Caracteristici de *ersonalitate im*licate )n reuita *ersonal i *ro(esionaleoarece activitatea de conducere a resurselor umane are su,iect principal omul)

considerăm că -anagementul resurselor umane ar tre,ui să plece de la două premise0 prima ar fi aceea că fiecare persoană este diferită de celelalte) cu trăsături şi aspiraţii diferite) iar a doua premisă ar fi aceea că nici o organizaţie nu va putea avea anga*aţi valoroşi dacă nu vor dori eiînşişi acest lucru.

$ornind de la aceste considerente) vom trata într6un capitol distinct c8teva activităţicare ţin de dezvoltarea personală0 managementul timpului) controlul stresului) managementulcarierei.

n acest conte/t considerăm că self$managementul reprezintă ansamblul

concepţiilor +i actiităţilor pe care le desfă+oară o persoană pentru atingerea obiectielor personale +i profesionale pe care +$i le$a propus.

?rice organizaţie îşi propune să selecteze anga*aţi competenţi şi motivaţi dar pentruo ,ună integrare a lor este nevoie să se ţină seama de personalitatea anga*atului.

n concepţia lui H. $ieron personalitatea reprezintă organizarea dinamică aaspectelor cognitive) afective) conative %alte activităţi=) fiziologice şi morfologice aleindividului.

$ersonalitatea reprezintă un element activ) care se modifică datorită interacţiuniiindividului cu mediul precum şi datorită voinţei şi acţiunii propriii $ersonalitatea include40

#. #ptitudinile:D. Temperamentul:C. Caracterul.

4 Roitu F. I ;omunicare +i acţiune, &nstitutul +uropean) &aşi) 1BB') p. 34

11



A' A*titudinile reprezintă particularităţile individuale ale oamenilor şi o condiţie arealizării anumitor activităţi la un nivel superior. #ceste particularităţi se ,azează pe anumite predispoziţii native dar se formează şi se dezvoltă în cursul unei activităţi în funcţie de mediu şieducaţie.

&ntegrarea şi adaptarea profesională nu presupun o aptitudine generală sau specială ci

un grup de aptitudini personale la care se adaugă cuno+tinţele, deprinderile, interesele,atitudinile +i motiaţia indiiduală.

formă superioară de manifestare a aptitudinilor o constituie talentul. Talentul sereferă &a ansam,lul dispoziţiilor funcţionale) creditare şi a sistemelor operaţionale do,8nditecare au ca rezultat performanţe deose,ite şi realizări originale într6un anumit domeniu.

+/istă aptitudini generale0 memoria, atenţia, spiritul de obseraţie, inteligenţa şiaptitudini speciale0 tehnice, psihomotorii, senzoriale, de conducere, de organizare etc.

6' Tem*eramentulTemperamentul reprezintă forma dinamică de manifestare a personalităţii care se

referă la energia) rapiditatea) regularitatea şi intensitatea proceselor psi7ice.Daz8ndu6se pe constituţia fizică şi pe particularităţile sistemului nervos) nu se poate

spune că temperamentul poate fi caracterizat drept poziti sau negati.Considerăm că este un demers interesant şi folositor analiza tipurilor

temperamentale. esigur) cu un anumit temperament ne naştem) dar prin autodisciplină ne putem ţine su, control anumite laturi ale temperamentului care ne dezavanta*ează. easemenea) cunosc8ndu6i pe ceilalţi) reuşim să îi înţelegem mai ,ine şi ne putem adaptatemperamentului lor.

Se consideră că oamenii au patru tipuri temperamentale de ,ază01. Temperamentul sangvinic:1. Temperamentul coleric:2. Temperamentul melancolic:

3. Temperamentul flegmatic.1. Temperamentul sangvinic. Sangvinicii tipici sunt persoane e/pansive) transformămunca în distracţie şi le face plăcere să fie încon*uraţi de oameni. +i văd emoţie în fiecaree/perienţă şi retrăiesc savoarea fiecărei ocazii în descrieri pline de culoare. Sangvinicii popularisunt orientaţi spre e/terior şi optimişti.

Sangvinicii au o personalitate atrăgătoare şi par că se distrează mai mult ca altetemperamente. Cel mai uşor mod de a identifica un sangvinic popular este să fii atent la oricegrup şi să îl localizezi pe cel mai gălăgios şi mai vor,ăreţ.

e asemenea) aceştia au o dorinţă inerentă de a fi în centrul atenţiei) sunt optimişti şise entuziasmează pentru aproape orice. $entru) că sangvinicii doresc să fie de a*utor şi cunoscuţide toţi) ei se oferă voluntari fără să se g8ndească la consecinţe.

n concluzie) putem spune că sangvinicul popular va avea tot timpul o atitudine)copilărească. naintarea în v8rstă aduce cu sine responsa,ilităţi) iar sangvinicii populari evitădin instinct) c8t mai mult posi,il) o viaţă ordonată.

2. Temperamentul coleric. Colericul puternic este acea persoană dinamică) cu visuriimposi,ile care îşi propune ţeluri foarte înalte. +& îşi propune) reuşeşte şi are întotdeaunasucces.

n timp ce sangvinicul popular vor,eşte şi melancolicul perfect g8ndeşte) colericul puternic iz,8ndeşte.

+ste temperamentul cel mai uşor de înţeles şi cu care te împaci de minune) at8t timpc8t trăieşti după regula sa de aur %ă a+a cum spun eu, );3!@/.

Colericii puternici seamănă cu sangvinicii populari) am,ii fiind e/pansivi şioptimişti. Colericul puternic poate comunica desc7is cu oamenii şi ştie că totul se va rezolva cu ,ine 6 dacă el se va ocupa de rezolvarea pro,lemei. ?,ţine mai multe realizări dec8t alte

12



temperamente pentru că este orientat spre scop şi are calităţi înnăscute de conducător. e o,iceia*unge în v8rf) indiferent de cariera pe care o alege.

Colericii puternici sunt impulsivi şi tre,uie să sc7im,e tot ce consideră ei că nu seaflă la locul potrivit şi să corecteze orice greşeală care este pusă pe seama neputinţei. +i aderărepede la cauze şi campanii drepte. Eu sunt niciodată indiferenţi sau apatici) ci interesaţi şi

încrezători.n timp ce sangvinicul popular are nevoie de prieteni ca spectatori) iar melancolicul

perfect are nevoie de prieteni pentru a6l spri*ini) colericul puternic nu are nevoie de nimeni în prea*ma lui. #re proiectele sale şi consideră că activităţile mondene sunt o pierdere de timp) pentru că nu duc la nimic. Colericul puternic va participa la o activitate de grup atunci c8ndaceasta are un scop şi se va ,ucura să se implice energic şi să6şi organizeze demersurile definanţare) dar nu are nevoie să piardă timpul în sporovăieli deşarte.

Colericul puternic este întotdeauna mult mai interesat în a6şi îndeplini scopuriledec8t în a face pe plac celorlalţi. #cesta poate fi în acelaşi timp un lucru pozitiv c8t şi unulnegativ deoarece vor a*unge în v8rf dar vor răm8ne singuri.

3. -elancolicul perfect-elancolicii sunt oameni care îşi propun un ţel cu seriozitate) sunt dedicaţi ordinii şi

organizării) apreciind frumuseţea şi inteligenţa. +l nu caută să se amuze) ci analizează cel mai ,un plan pentru viaţa lor.

&'0' Analiza i controlul stresului

Societatea contemporană trăieşte într6un ritm foarte alert) mult mai alert c7iar şidec8t în urmă cu c8teva decenii iar oamenii sunt nevoiţi să depună un efort permanent deadaptare) care inevita,il duce la apariţia stresului!.

&'0'&' De(inirea stresului' Princi*alele modi(icri ale cor*ului uman su7*resiunea stresului

Stresul reprezintă reacţia oamenilor ia presiunile e/cesive pe care sunt nevoiţi să lesuporte în flecare zi din partea mediului e/tern.

eşi pentru ma*oritatea dintre noi stresul are conotaţii negative) de fapt e/istă douătipuri de stres0

#. Stresul pozitiv %eustres=. #cesta acţionează ca un impuls) ca un factor motivator.$e măsură ce orele trec) su, influenta stresului pozitiv) devii din ce în ce mai energic p8nă atinginivelul optim de performanţă) c8nd randamentul tău este ma/im.

D. Stresul negativ %distres=. #cesta apare ca urmare a presiunilor e/terioare

iar dacă nu este controlat poate duce la afecţiuni fizice şi psi7ice grave.eacţia fizică la stres a fost programată în fiinţele umane din timpuri preistorice.

+ste vor,a despre un instinct de supravieţuire de ,ază care determină o serie de reacţii la osituaţie percepută de organism ca fiind o ameninţare.

n situaţia în care creierul interpretează o situaţie ca fiind periculoasă)hipotalamusul, centrul stresului/ din creier comandă c7emarea la arme a organismului0

1. Sistemul nervos simpatic eli,erează adrenalină în s8nge. Ca urmare) pulsul şitensiunea arterială cresc şi este rapid furnizată energia de care ai nevoie pentru a fi pregătit deacţiune. #cest proces poate determina drenarea s8ngelui din creier) inclusiv rezerva acestuia deo/igen. #şa se e/plică de ce oamenii îng7eaţă sau fac lucruri iraţionale în situaţii de criză.

! &dem) p. !"

13



2. Sistemul endocrin eli,erează 7ormonul stresului din organism %#CT&&=) caremăreşte nivelul de glucoza din s8nge aliment8nd muşc7ii pentru ca ei să răspundă situaţiei decriză. #şa se e/plică faptul că putem face lucruri supraomeneşti atunci c8nd suntem ameninţaţi.

upă dispariţia stării de urgenţă) sistemul parasimpatic %cel care resta,ileşte energia= preia conducerea şi readuce organismul în starea sa normală.

acă ameninţarea devine permanentă) organismul nu mai reuşeşte să se rela/eze iar 7ormonul stresului este activat continuu. Se pregăteşte astfel terenul pentru apariţia stresului.

Stresul are efecte ,ine determinate asupra organismului nostru at8t din punct devedere fiziologic c8t şi din punct de vedere psi7ologic. e asemenea) el conduce la înmulţirea ,olilor fizice datorate stresului. octorul Hans Sel@e este cel care) acum cincizeci de ani) aformulat pentru prima oară corelaţia dintre ,oală şi stres în ceea ce a numit el a fi Sindromulde #daptare ;enerală.

Specialiştii consideră că) în primele faze) stresul ne slă,eşte glandele care secretăadrenalină) căptuşeala stomacului şi sistemul imunitar. n continuare va duce la pră,uşireasistemelor vitale ale organismului) provoc8nd atac de cord) atac cere,ral) ,oli degenerative sauc7iar cancer.

Cu toate aceste influenţe deose,it de dăunătoare) puţini oameni conştientizează pericolul unui stres prelungit pentru a putea lua măsuri eficiente împotriva ui. #cest lucru esteurmarea faptului că stresul acţionează asupra corpului uman lent) iar efectele sale nu sunto,servate dintr6o dată ci în timp.

&'0'+' Identi(icarea cauzelor stresului i a msurilor *entru contracarareaacestuia

$entru a putea controla stresul cel mai important lucru îl reprezintă identificareacauzelor stresului) adică a stresorilor.

$rincipalele categorii de stresori sunt următoarele0

$roprii factori motivanţi. Se referă la acele forţe interne care6i determină peoameni să ceară tot mai mult de la ei înşişi) uneori în detrimentul sănătăţii. $resiunile de la locul de muncă. #vem în vedere aici presiunile e/ercitate asupra

celor care lucrează în condiţii solicitante fizic sau psi7ic. +venimentele din viaţa personală. #ceste evenimente0 decese) divorţuri) datorii

pot avea o influenţă deose,it de ridicată asupra vieţii oamenilor.T.H. Holmes şi .H. a7e au sta,ilit o ierar7ie a celor mai stresante evenimente din

viaţa personală care pot influenţa capacitatea organismului de a rezista conduc8nd la ovulnera,ilitate cresc8ndă. e asemenea cercetările lor au arătat că) o dată ce o persoanăacumulează peste 255 de puncte într6un singur an) conform ta,elului de mai *os) e/istă cel puţin!5U şanse ale unei dereglări serioase în sănătatea sa în următorul an. Fa 355 de puncte şansele

cresc la '56A5U %cu apariţia unor dereglări digestive) pro,leme respiratorii) stare generală proastă) o,oseală accentuată=.

Aab. 1.B. &erar7izarea stresorilor care afectează viaţa personală

Nr' !veniment )n viaţ #aloare 8*uncte9

&' -oartea soţului %soţiei= &44

+' ivorţ 1-

-' Separare maritală 0/

.' $erioadă de înc7isoare 0-

/' -oartea unui mem,ru apropiat al familiei 0-0' Eedreptate %pagu,ă= ma*oră sau ,oală /-

14



1' Căsătorie /4

2' Concediere .1

3' econciliere maritală ./

&4' $ensionare ./

&&' Sc7im,are ma*oră în sănătatea unui mem,ru al familiei ..&+' Sarcină .4

&-' ificultăţi se/uale -3

&.' Eaşterea unui copil -3

&/' estructurarea firmei -3

&0' Sc7im,ări în situaţia financiară -2

&1' -oartea unui prieten apropiat -1

&2' Sc7im,area tipului de muncă -0

&3' Certuri cu soţul %soţia= -/+4' &potecă de zeci de milioane -&

+&' $ierderea posi,ilităţii de a răscumpăra ipoteca sau -4

++' Sc7im,ări în responsa,ilităţile de la locul de muncă +3

+-' (iu sau fiică ce părăsesc casa +3

+.' Eecazuri de natură *uridică +3

+/' Succese personale +3

+0' Soţul%ia= începe sau încetează să lucreze +0

+1' nceperea %terminarea= şcolii +0

+2' -odificări în mi*loacele de e/istenţă +/

+3' Sc7im,ări ale o,iceiurilor personale +.

-4' ispute cu şeful +-

-&' Sc7im,ări în orarul %condiţiile= de muncă +4

-+' Sc7im,area domiciliului +4

--' Sc7im,area şcolii +4

-.' Sc7im,area modului de recreere %distracţie= &3

-/' Sc7im,ări în activităţile religioase &3

-0' Sc7im,ări în activităţile sociale &2

-1' mprumut de c8teva milioane &2

-2' Sc7im,ări în orarul %condiţiile= de somn &0

-3' Sc7im,ări în numărul mem,rilor de familie ce stau &/

.4' Sc7im,ări în o,işnuinţele alimentare &/

.&' 9acanţa %concediul= &-

.+' Crăciunul &+

.-' ncălcări minore ale legii &&

4ursa ;7idul -anagerului eficient NCum să controlezi stresul) +d. entropVStraton)Ducureşti) 1BBA) p.12 =

1!



acă uneori putem considera că putem face faţă oricărui eveniment stresant în parte)cel mai greu va fi să rezistăm acumulării stresorilor. +fortul de adaptare la acest cumul destresori consumă rezervele de energie ale organismului şi îşi reduce treptat rezistenţa astfel înc8tse poate a*unge la o formă e/tremă de stres cunoscută su, denumirea de e/tenuare.

?dată ce am identificat sursele de stres) urmează punerea în practică a măsurilor pentru contracararea lor0

practicarea e/erciţiilor fizice: îm,unătăţirea condiţiilor la locul de muncă: deprinderea unor o,iceiuri de rela/are) mai ales înainte de a adormi: revederea modului general de viaţă prin sta,ilirea unui program adecvat de

somn) 7rană mai sănătoasă) practicarea unor activităţi în timp li,er: recunoaşterea şi acceptarea propriilor limite.

n concluzie putem spune că stresul poate fi controlat printr6o activitate conştientă şi printr6o atitudine pozitivă a vieţii. Secretul de a împiedica sentimentele negative să se dezvolte

este sc7im,area modului de a g8ndi. C8nd g8ndurile sunt pozitive) sentimentele tind să leurmeze şi conduc la reacţii care împiedică apariţia stresului I acest proces este cunoscut despecialişti su, denumirea de proces cognitiv.

1"



&'1' In(luenţa imaginii *ersonale asu*ra succesului )n carier

o Cum pricep rom8nii imaginea personală:o olul imaginii personale în constituirea succesului personal:o Componentele imaginii personale0 estetica feţei) lim,a*ul culorilor)

vestimentaţie) stil personal.ntr6un mediu de afaceri concurenţial) nici un aspect al unei afaceri nu poate fi lăsat

la voia înt8mplării. +ste şi cazul imaginii pe care şi6o cultivă persoanele de conducere) respectivmanagementul de orice nivel. e fapt managementul unei organizaţii poate transmite multeinformaţii legate de seriozitatea) respectul şi credi,ilitatea acesteia în relaţiile cu e/teriorul.

;um percep romnii imaginea personalăFucrurile nu stau la fel peste tot în om8nia. ntr6o economie în sc7im,are în care

firmele îşi caută drumul) managementul reprezintă un mozaic de concepţii.Mnele persoane din conducere sunt încă tri,utare vec7ilor concepţii de egalitarism şi

se g7idează după principiul nu 7aina îl face pe om) ei adopt8nd un stil vestimentar mainestructurat. ? altă categorie de persoane de conducere o reprezintă cei care au o,servat dine/perienţă că o imagine mai îngri*ită îi a*ută să ai,ă mai multă credi,ilitate.

#r mai fi de amintit o altă categorie de manageri şi anume anga*aţii unor societăţi deservicii de a căror imagine se ocupă organizaţia. #cestora li se impune prin regulamente interneo anumită ţinută şi un anumit comportament %şi lucrurile sunt în aparenţă mai simpleW=.

n om8nia nu e/istă o cultură a imaginii personale) aceasta fiind o stare de lucrurispecifică or8nduirii trecute în care se punea accent pe uniformizarea oamenilor. # avea ţinutaelegantă) ,ine g8ndită) însemna a fi diferit) iar acest lucru nu era de acceptat.

Eici în ceea ce priveşte managementul) lucrurile nu stau altfel. -icii întreprinzători provin din medii culturale diferite iar comportamentul lor urmează trăsăturile mediului din care

aceştia provin) în ceea ce priveşte proprietarii marilor firme) deşi unii au foarte mulţi ,ani) nu auîntotdeauna 7aine care li se potrivesc.Fucrurile stau diferit în cazul managementului din servicii) din învăţăm8nt) din

sistemul sanitar şi din alte organizaţii unde nivelul de instruire este ridicat şi atenţia pentruimaginea personală este vizi,ilă.

2olul imaginii personale în construirea succesului personal C

Stiliştii sunt de părere că înfăţişarea pe care o avem are o influenţă sporită asuprarespectului de sine) a încrederii şi a perspectivelor noastre de viitor. Cu mici sc7im,ări înaspectul nostru e/terior %o nouă coafură) nişte oc7elari moderni) o 7aină potrivită=) putem simţio reacţie pozitivă din partea persoanelor cu care interacţionăm. #ceastă reacţie conduce la

încredere şi respect faţă de propria persoană.$utem reprezenta această reacţie I feed6,ec< printr6un cerc al succesului care are

ca punct de plecare conştientizarea efortului de a arăta ,ine.

" Roitu F. I ;omunicare +i acţiune) &nstitutul +uropean) &aşi) 1BB') p. 4!

1'#răţi ,ine



%ig. >.1. ;ercul succesului4ursa Carol Spenser În armonie ca tine însuţi/, +d. #cvila) ?radea) 1BBB) p.15=

#ceastă atitudine te va determina să te simţi ,ine şi astfel vei o,ţine reacţii pozitivede la persoanele din *urul tău %familia) colegii) cola,oratorii şi străinii=. #ceste reacţii se adaugă propriei ,une dispoziţii şi cercul reîncepe.

Mnele cercetări realizate în #merica au scos în evidenţă faptul că prima impresie pecare o facem în orice situaţie este foarte mult influenţată de imaginea pe care o percep persoanele străine la prima înt8lnire cu noi.

.(ig. 2.2. $rimele impresii%Sursa0 Carol Spenser În armonie cu tine însuţi. +d. #cvila) ?radea) 1BBB. p. 15=

#stfel) se consideră că înfăţişarea %înălţimea) greutatea) culorile) îm,răcămintea)

coafura) accesoriile şi pentru femei mac7ia*ul şi ,i*uteriile= însumează !!U din părerea pe careşi6o face oricine despre noi. -ai mult) 3AU sunt legate de lim,a*ul corpului) contactele vizualesi încrederea. -ai răm8n ' procente pentru ce ştii sau ce spui în situaţia respectivă. #cest aspectne conduce la concluzia că uneori cu un efort nu prea mare putem o,ţine rezultate c7iar spectaculoase în relaţiile cu ceilalţi.

;omponentele imaginii personale estetica feţei, limba-ul culorilor, estimentaţie, stil personal.

Consider că o imagine personală armonioasă presupune a,ordarea într6o manierăunitară a mai multor componente care formează mesa*ul estetic pe care îl transmitem celor din *urul nostru0 estetica feţei) culorile) stilul vestimentar.

Estetica feţei

Specialiştii în estetică au a*uns la concluzia ca din înfăţişarea totală) faţa şi tot ce oîncon*oară au un impact mult mai puternic asupra celor din *ur dec8t corpul nostru.

1A

Te impui

Te simţi ,ine

ăspunsuri pozitive



$entru a ne alege în mod corespunzător accesoriile care vor încadra faţa tre,uie să ne preocupe două aspecte legare de faţa noastră0

Ce formă are aceasta : acă trăsăturile feţei sunt rotunde sau ascuţite.$entru a putea afla care este forma feţei noastre am putea să6i între,ăm pe cei

apropiaţi sau să ne desenăm conturul feţei în oglindă.#stfel) putem descoperi că faţa noastră poate fi0 ovală %considerată tipul ideal=)

rotundă) pătrată) inimă) pară) dreptung7iulară şi diamant.n funcţie de forma feţei noastre ne putem alege oc7elarii) coafura) ,i*uteriile.e asemenea) ne interesează dacă trăsăturile noastre sunt rotunde sau ascuţite.? faţă poate fi considerată că are trăsături rotunde dacă are următoarele

caracteristici6. Trăsăturile rotunde ale feţei

Ta,. 1.!.Spr8nce Cur,ate>rotunde

?c7i $lini>rotunzi?,ra*i elicaţi>rotun*iţi.

Eas otun*it>plin

Duze otun*ite>pline

Dăr,ie Cur,ată>rotundă4ursa Carol Spenser XX În armonie cu tine însăţi/ +d. #cvila) ?radea) 1BBB) p.33=

Se poate înt8mpla ca o persoană să ai,ă o formă rotundă a feţei dar trăsături ascuţite.? faţă poate fi considerată că are trăsături ascuţite dacă are următoarele

caracteristici0Trăsăturile ascuţite ale feţei

Ta,. 1.".Spr8ncene repte>ascuţite

?c7i -igdalaţi

?,ra i ?ase roeminente Eas Su, ire>dre tDuze Su,ţiri>drepte

Dăr,ie $ătrată>ascuţită4ursa Carol Spenser În armonie cu tine însăţi) +d. #cvila) ?radea) 1BBB) p.33=

;ăsirea unui stil propriu feţei este importantă pentru estetica feţei deoarececumpărăturile devin mai uşoare şi planificarea gardero,ei mai fle/i,ilă. #stfel) gulerele se vor potrivi cu anumite mărgele) cerceii se vor asorta mărgelelor iar pălăriile se vor completa cueşarfele.

Trăsăturilor rotunde li se vor alătura anumite accesorii0Dulere rotunde) eşarfe) glugă) funde) drapa*e. i-uterii rotunde) ovale) cercuri) coc7ilii: inimioare) spirale) perle rotunde) flori.Trăsăturilor ascuţite li se potrivesc alte tipuri de accesorii.;ulere0 gulere ascuţite şi revere) g8t rulat) polo) gulere în 9) pătrate) retezate)

încrucişate. i-uterii pătrate) dreptung7iuri) triung7iuri) zig6zaguri) cruci) pene neregulate) pietre

tăiate.

1B



#legerea 7ainelor potrivite va tre,ui să ţină seama şi de conformaţia corporală afiecăruia dintre noi. n literatura de specialitate se consideră că silueta femeilor poate să fiedreaptă) rotundă sau plină. Cunoaşterea acestei tipologii a siluetelor ne poate a*uta în alegereatipului de 7aine care ni se potriveşte0 cu talie *oasă) cu talie înaltă) cam,rate) mulate sau largi.

n ceea ce6i priveşte pe ,ăr,aţi) aceştia pot avea siluetă dreptung7iulară)

triung7iulară sau plină.Pinuta ,ussines pentru ,ăr,aţi presupune respectarea unor reguli simple06 şosetele vor avea întotdeauna

culoare înc7isă:6 pantalonii şi sacoul vor fi de la acelaşi costum:6 m8necile cămăşilor vor fi lungi) c7iar şi în lunile de vară:6 cravata va fi modernă si asortată cămăşii precum şi culorii costumului. $entru

,ăr,aţi este foarte important triung7iul format de faţă şi reverul sacoului. ? imagine ,ună seformează prin alăturarea unor accesorii potrivite tot în *urul feţei.

Cunoaşterea culorilor care ni se potrivesc este foarte importantă pentrua ne alege nişte 7aine potrivite.

Consider că ar tre,ui să începem de la cunoaşterea tipului de pigmentaţie pe care îlavem com,inat cu analiza culorii oc7ilor şi părului. acă ne încadrăm în tipul de pigmentaţierece ni se vor potrivi culorile reci0 al,astru) violet) gri) verde iar,ă. #cesta este un tip de pigmentaţie căruia i se potriveşte foarte ,ine culoarea negru.

acă ne încadram în tipul cald atunci ne vor avanta*a culorile calde) mai ales în *urul feţei0 crem) <a<i) piersică) verde cald) maro) al,) ,e*.

&ndiferent de tipul feţei) de tipul siluetei sau de personalitatea cromatică) în alegereastilului personal ar tre,ui să se g8ndească nu o imagine ultramodernă) nu o vestimentaţie foartescumpă ci o vestimentaţie) accesorii) mac7ia* şi accesorii potrivite circumstanţelor.

25



CAPITOLUL II

ACTI#ITAT!A D! R!CRUTAR!, S!L!C<I! =I !#ALUAR! A R!SURS!LOR U$AN!

$ornind de la premisa că recrutarea este o activitate foarte apropiată selecţiei) putemtrage uşor concluzia că nu putem anga*a potenţial uman valoros dacă acesta nu a fost ales înurma unei recrutări reuşite.

+'&' De(inirea i ti*ologia recrutriiecrutarea reprezintă procesul de localizare) identificare şi atragere de potenţiali

candidaţi în vederea participării lor în procesul ulterior de selecţie.$rocesul de recrutare prezintă o serie de caracteristici) respectiv0 presupune realizarea interacţiunii între organizaţie şi candidaţi: este un proces ,idimensional în sensul că organizaţia tre,uie să fie mulţumită de

candidatul implicat în procesul recrutării) iar candidatul de organizaţie: presupune comunicarea între părţile care participă la procesul de recrutare şi

selecţie: presupune compromisuri între părţile participante la armonizare cerinţelor şi

preferinţelor lor: reclamă transparenţă din partea am,elor părţi) în sensul prezentării de date şi

informaţii corecte) reale) care pot fi pro,ate în orice moment.e fapt activităţile pe care le presupune procesul de recrutare vizează

următoarele0 determinarea necesarului de personal:

o,ţinerea informaţiilor necesare despre candidaţi de pe piaţa forţei de muncă: realizarea materialelor aferente procesului de recrutare: realizarea programelor de recrutare în cola,orare cu managerii organizaţiei şi

ţin8nd seama de strategiile organizaţiei pe termen mediu şi lung: atragerea candidaţilor prin utilizarea diferitelor metode de recrutare: analiza eficienţei procesului de recrutare.$rocesul de recrutare ar tre,ui să demareze cu întocmirea unui plan referitor la

această activitate. #cest plan se va realiza cu spri*inul managerilor şi va avea la ,azăcunoaşterea detaliată a o,iectivelor generale ale organizaţiei în cadrul procesului de conceperea strategiei de recrutare se recomandă o investigare completă a pro,lemelor de personal cucare se confruntă acea organizaţie0

posi,ila fluctuaţie a personalului: numărul posturilor neocupate: deficitul constant de personal: lipsa candidaţilor corespunzători pentru posturile vacante: deficitul de personal care să întrunească condiţiile de promovare etc. $entru ca o

organizaţie să ai,ă posi,ilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post şi pentru a participa la procesul de selecţie) tre,uie să ai,ă în vedere sursele din careurmează să facă recrutarea.

$rivită la modul general) operaţiunea de recrutare se poate realiza din următoarelecategorii de populaţie %Ta,. 2.1.=0

21



;rupele de populaţie utilizate pentru recrutare Ta,. 2.1.

Nr'crt'

%ru*e de *o*ulaţie Caracterizare

1 $opulaţia aptă demuncă

&nclude toţi indivizii posi,ili a fi recrutaţi ?feră cel mai marenumăr de posi,ili candidaţi $ermite folosirea oricărei metodede recrutare

2. $opulaţia activă Sursele de recrutare sunt mai limitate -etodele de recrutaredepind de sursa la care se apelează -esa*ul de recrutare privitor la salariu) îndatoriri) influenţează procesul de

4ursa . -at7is) $.Eica) C.usu) /!anagementul resurselor umane /, +d. +conomică)Ducureşti) 1BB') p. A"=

e asemenea) ar tre,ui realizată o analiză a caracteristicilor pieţei muncii şi areglementărilor *uridice în domeniu. acă pe piaţa muncii se află la un moment dat mai multe

persoane cu calificarea cerută disponi,ile) procesul de recrutare va fi mai facil dar selecţia vadura mai mult şi va fi mai costisitoare. acă pe piaţa muncii sunt puţine persoane cu calificareacerută) recrutarea se va desfăşura mai greu. #ceasta este situaţia în care unele firme sunt nevoitesă adapteze postul la caracteristicile celui mai ,un candidat) sau să creeze special posturi pentru persoane de e/cepţie.

$entru a avea o imagine coerentă asupra paşilor pe care o persoană care este încăutarea unui loc tre,uie să6i urmeze) vă recomandăm să studiaţi su,capitolul !odalităţi decăutare a unui loc de muncă din lucrarea d6lui prof. univ. dr. #le/andru $uiu) -anagement.#nalize şi studii comparative

$ornind de la aceste considerente putem concluziona că recrutarea candidaţilor

pentru posturile vacante este un proces uneori6dificil şi comple/ care ar tre,ui să fie fle/i,il şiadaptat sc7im,ărilor continue de pe piaţa muncii0n funcţie de legătura candidaţilor cu organizaţia care intenţionează să facă noi

anga*ări) recrutarea poate fi0

#. ecrutare din interiorul organizaţiei:D. ecrutare din e/teriorul organizaţiei:

A. Recrutarea internă: metode, caracteristici.

ecrutare din interiorul organizaţiei) reprezintă o sursă avanta*oasă de recrutare dacăse cunosc calităţile şi potenţialul actualilor anga*aţi. ecrutarea internă se realizează prindeplasarea resurselor umane at8t pe verticală c8t şi pe orizontală în interiorul structurii

organizatorice.$rincipalele metode de recrutare internă sunt0 anunţurile, ofertele de candidatură,

bubele de date e*istente despre anga-aţi. )nunţul scris tre,uie să conţină informaţii cu privire la titlul postului) nivelul

salariului şi calificarea minimă necesară ocupării lui. +l va fi redactat şi afişat în mod vizi,il) înlocurile în care toţi anga*aţii au posi,ilitatea să6l citească.

fertele de candidatura le permite anga*aţilor care cred că posedă calităţile cerute săcandideze pentru ocuparea postului anunţat.

Sarcina derulării activităţii de recrutare din interiorul organizaţiei revinedepartamentului de resurse umane care odată ce 8 identificat posturile disponi,ile) va trimite oinformare şefilor de departamente unde sunt localizate posturilor respective. #ceştia) la r8ndullor) îi vor anunţa pe su,ordonaţi despre activităţile de recrutare internă. $entru a fi eficientă

22



recrutarea internă) este necesar ca promovarea transferurile să fie anunţate în timp util) ca dealtfel) şi criteriile de selecţie.

$rincipalele avanta*e ale recrutării interne sunt0 posi,ilitatea de a cunoaşte mult mai ,ine punctele forte şi cele sla,e ale

potenţialului candidat:

atragerea mult mai uşoară a candidaţilor) procesul de recrutare fiind) de cele maimulte ori) mult mai rapid şi mai puţin costisitor:

selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientădeoarece candidaţii cunosc mult mai ,ine practicile organizaţionale) ceea ce determinăreducerea timpului de acomodare şi integrare pe post:

se reduce posi,ilitatea de a lua decizii eronate privind candidaţii: se reduce timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor anga*aţi: creşte motivarea personalului) se îm,unătăţeşte am,ianţa din cadrul organizaţiei

prin reducerea nemulţumirilor: creşte sentimentul de apartenenţă la organizaţie) de loialitate sau de ataşament

deoarece anga*aţii percep mult mai ,ine oportunităţile de promovare: organizaţiile au posi,ilitatea de a6şi îm,unătăţi rezultatele sau a de a6şi îndeplini

o,iectivele pe seama investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor anga*aţi.ezavanta*e ale recrutării interne0 împiedică infuzia de suflu nou şi nu favorizează promovarea sau aportul de noi

idei: politica de promovare poate presupune în mod eronat că anga*aţii avuţi în vedere

dispun de calităţile necesare pentru a putea fi promovaţi: se poate manifesta favoritismul sau se

pot declanşa conflicte determinate de modul în care sunt percepute noile situaţii) în special încondiţiile în care principalul aspect avut în procesul de recrutare este vec7imea în muncă:

apariţia efectului de undă prin apariţia unor posturi vacante în lanţ: implică ela,orarea unor programe adecvate de pregătire profesională pentrudezvoltarea propriilor anga*aţi.

Specialiştii în domeniu recomandă să se înceapă procesul de recrutare apel8ndu6semai înt8i la sursele de personal disponi,ile în interiorul organizaţiei deoarece în acest mod se pot motiva foarte eficient anga*aţii.

#cest proces este des utilizat în cazul persoanelor cu o calificare scăzută dar esteeficient pentru toate categoriile de personal. #pel8nd la e/perienţa firmelor cu tradiţie) şi înmulte firme rom8neşti se practica programul ele înlocuiri care presupune întocmirea unei listecu posi,ili candidaţi pentru anumite posturi) îndeose,i de conducere'.

Cel mai important avanta* al acestui tip de recrutare este acela că organizaţia

cunoaşte punctele forte şi pe cele mai puţin avanta*oase ale candidatului. e asemenea) procesulde integrare pe noul post se desfăşoară mai rapid şi cu costuri reduse deoarece candidatulcunoaşte cultura organizaţională din interior. Mn alt ,eneficiu important al recrutării interne eacela că motivarea personalului creşte) climatul de muncă se îm,unătăţi) stimul8ndu6sesentimentele de loialitate şi apartenenţă la grup.

ecrutarea din interiorul organizaţiei comportă şi unele nea*unsuri0 nemulţumiri din partea altor anga*aţi legate de criteriile de promovare) lipsă de transparenţă) favoritismul.$romovarea internă poate facilita manifestarea principiului lui $eter conform căruia fiecaresalariat va urca în structura organizatorică p8nă va atinge propriul nivel de incompetenţă.

#lte nea*unsuri ale acestui tip de recrutare se referă la riscul apariţiei de posturivacante în lanţ) fenomen cunoscut su, denumirea de efectul de undă al postului li,er) în plus

' Fefter 9.) 6 !anagementul resurselor umane) +d. +conomică) Ducureşti) 1BBB) p. "'

23



promovarea aceloraşi persoane pe posturi din ce în ce mai înalte poate determina o diminuare acreativităţii) inovaţiei) a fle/i,ilităţii şi instalarea rutinei.

B. Recrutare externă: avantaje, limite, surse uzuale

#pelarea la surse e/terne de recrutare) are) loc atunci c8nd o organizaţie cunoaşte odezvoltare spectaculoasă) c8nd se confruntă cu plecări de anga*aţi care nu pot fi înlocuiţi din

interior sau c8nd are nevoie de anga*aţi cu o pregătite specială.ecrutarea din e/teriorul organizaţiei comportă anumite aanta-e importante Calitatea procesului de recrutare se îm,unătăţeşte deoarece numărul candidaţilor

atraşi este6mai mare şi în acelaşi timp se pot compara candidaturile interne cu cele e/terne: climatul intern al organizaţiei se îm,unătăţeşte prin

ideile şi suflul nou care vin din afară: c7eltuielile cu formarea pentru post vor fi mai reduse.Cu toate acestea) recrutarea e/ternă are şi anumite dezaanta-e costuri ridicate ale recrutării: timp îndelungat pentru identificarea şi selecţia candidaţilor: perioadă mai lungă pentru integrarea pe post a noilor anga*aţi: riscul ca unii candidaţi) să nu se ridice) la nivelul pe care l6au demonstrat în timpul

selecţiei sau să fie dezamăgiţi de condiţiile reale din organizaţie şi să nu se poată adapta noiiculturi organizaţionale şi noii ec7ipe.

ecrutarea e/ternă poate folosi ca surse at8t metodele informale c8t şi metodeleformale de recrutare.

$etodele in(ormale sunt cele mai simple şi mai ieftine metode de recrutare. #iciincludem sistemul de recomandări) recomandări pe care în general le fac actualii anga*aţi sau persoane cu credi,ilitate din domeniu.

#ltă metodă de recrutare informală o constituie apelarea la ,anca de date carecuprinde candidaţii care şi6au depus la un moment dat candidatura la departamentul de resurse

umane al instituţiei.-etodele informale reprezintă un mi*loc ieftin şi rapid de recrutare dar nu este întoate cazurile eficient din cauza ariei reduse) de cuprindere a potenţialilor candidaţi.

$etodele (ormale de recrutare sunt cel mai des folosite şi oferă o paletămai largă de candidaţi) în această categorie includem o multitudine de surse0

1. -etoda cel mai des utilizată pentru recrutarea e/ternă) o constituie pu,licitatea posturilor vacante) activitate care se realizează prin intermediul anunţului de recrutare în mass6media şi prin afişarea posturilor vacante la sediul agenţiilor *udeţene de ocupare a forţei demuncă.

2. ? altă metode de recrutare din e/terior este reprezentată de agenţiile de recrutare pu,lice sau private. #genţiile pu,lice de recrutare se ocupă de posturile cu o calificare redusă

iar agenţiile private au în vedere posturi cu o calificare medie sau înaltă.3. &nstituţiile de învăţăm8nt. (oarte multe firme îşi îndreaptă atenţia către

instituţiile de învăţăm8nt %mai ales cel superior= pentru a6şi recruta potenţiali anga*aţi. #ceastaeste o metodă facilă pentru anga*atori deoarece permite o,ţinerea unui număr mare de candidaţicu costuri minime dar presupune cultivarea unor relaţii pe termen lung cu instituţiile deînvăţăm8nt pentru a cunoaşte care sunt cerinţele acestora.

3. Candidaţii anteriori. Se poate apela la candidaţii care au fost respinşi în trecut pentru că nu e/ista un post li,er potrivit pentru ei.

4. Durse ale locurilor de muncă %t8rgurile de *o,6uri= se constituie într6o altă sursăimportantă de recrutare e/ternă. #ceste manifestări sunt organizate de agenţiile de ocupare aforţei de muncă) de către fundaţii) asociaţii studenţeşti sau profesionale şi sunt de o,iceidestinate anumitor categorii de persoane %femei) şomeri) persoane de o anumită v8rstă=.

!. Mn mi*loc modern) care cunoaşte o dezvoltare destul de rapidă şi în ţara noastră

24



îl constituie &nternetul. Tot mai mulţi anga*atori îşi prezintă astfel oferta de locuri de muncă şitot mai multe persoane accesează site6urile rom8neşti pentru a fi recrutaţi on6line.

#ceastă metodă de recrutare c8ştigă teren în faţa modalităţilor clasice de recrutare0anunţuri în ziare) t8rguri de *o,6uri sau pur şi simplu căutări asidue pe cont propriu.

Mnele site6uri funcţionează ca o ,ursă desc7isă) adică orice firmă şi orice solicitant

se poate înscrie în ,aza de date şi în acelaşi timp poate vizualiza toate celelalte înregistrări. +steun fel de mică) pu,licitate pe &nternet care nu oferă însă detalii despre întregul proces derecrutare) iar informaţiile nu sunt structurate pe domenii sau nivel de pregătire.

#ltă categorie de site6uri le reuneşte pe cele specializate în anunţuri de cerere sauofertă de locuri de muncă în &T. ? categorie apropiată acesteia este dedicată oportunităţilor detip e6Kor<) adică oferte de lucru pentru anumite proiecte iniţiate de către firme private. (irmeleîşi vor alege pentru rezolvarea proiectelor candidaţii corespunzători) pe care îi vor selecta tot de pe site.

?riginal ca idee ni s6a părut site6ul FFF.-ob$site.ro care) pe l8ngă secţiunileo,işnuite) înt8lnite în pagini Ke, asemănătoare) conţine informaţii despre firmele de plasamentşi recrutare reprezentative) care au sediul sau o filială în om8nia. ? secţiune interesantă seintitulează cele mai solicitate profesii unde sunt descrise nu mai puţin de 21 de meseriiapărute de cur8nd pe piaţa internaţională a muncii.

2.2. >irme care activeaz )n domeniul recrutrii de resurse umane(irmele %agenţiile= de recrutare reprezintă actori cu o importanţă în creştere în

om8nia) în ţările dezvoltate activitatea acestora este strict reglementată prin lege şi se află su,controlul statului. Sistemul legislativ occidental sta,ileşte că aceste firme nu pot să perceapăcomisioane persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă %e/cepţie fac actorii şifotomodelele=.

+'+'&' Particularitţi ale (irmelor s*ecializate )n recrutarea i selecţia de*ersonal(irmele care au ca o,iect de activitate recrutarea de personal se grupează în trei mari

categorii0#. %irme deplasare de personal=D. %irme de recrutare si selecţie=C. %irme de head hunting 4nători de capeteG6.ntre aceste categorii de firme e/istă mai multe deose,iri care sunt date de aria de

cuprindere) clienţii care apelează la serviciile acestor firme precum şi de candidaţii vizaţi.#stfel) în ceea ce priveşte aria de cuprindere) firmele de plasare de personal sau de

intermediere se ocupă ele recrutare pentru posturile cu uri nivel scăzut ele calificare) situaţie în

care se pune accent pe rapiditatea serviciului) pe preţul scăzut al operaţiunii şi nu pe calitatearecrutării.

n ceea ce priveşte firmele de recrutare şi selecţie) acestea au în vedere posturile denivel mediu) p8nă la şefi de compartimente sau de departamente.

(irmele de 7ead 7unting se ocupă de posturile de conducere0 manageri cu diversespecializări) şefi de departamente şi alte funcţii de top.

acă ne referim la clienţii acestor tipuri de firme) serviciile firmelor de plasare şicele de recrutare si selecţie pot fi solicitate de către orice persoană fizică sau *uridică dar lafirmele de 7ead 7unting apelează numai firmele mari) cu o putere financiară ridicată) deoareceserviciile acestor firme sunt deose,it de scumpe.

#v8nd în vedere candidaţii) firmele de plasare se ocupă de şomeri sau de persoanefără o calificare deose,ită. #genţiile de recrutare şi selecţie au în vedere candidaţi cu un anumit

2!

http://www.job-site.ro/

http://www.job-site.ro/



nivel de calificare iar firmele de 7ead 7unting vizează persoane cu o calificare foarte înaltă şicu e/perienţa în funcţii de conducere.

(irmele de 7ead 7unting au un mod special de lucru. Căutarea candidaţilor poateîncepe înainte de a primi comanda de la client) realiz8ndu6se în preala,il o ,ază de date cu persoane valoroase care ar putea deţine funcţii de conducere în diverse domenii. (irma de

recrutare are de6a lungul timpului mai multe înt8lniri cu candidaţii pentru a6i cunoaşte mai ,ineşi pentru a întreţine o relaţie continuă cu aceştia. e asemenea) relaţia cu clienţii este str8nsă)discut8ndu6se aspecte legate de caracteristicile posturilor) condiţiile de muncă) precum şiaspecte legate de oferta salarială pe care clientul este dispus s6o aducă la cunoştinţa candidaţilor.

#nga*aţii firmelor de 7ead 7unting nu recurg la metodele o,işnuite de recrutare.Candidaţii nu participă la un interviu clasic de selecţie) cu între,ări previzi,ile ci are loc maidegra,ă o discuţie pe marginea postului si aşteptărilor candidatului.

-ai mult) dificultatea în găsirea de persoane cu acest nivel de calificare constă înculegerea de informaţii despre persoana avută în vedere) informaţii care vizează îndeose,i punctele mai puţin avanta*oase ale candidatului.

osarul care va fi prezentat clientului va cuprinde o prezentare detaliată a pregătiriişi mai ales a e/perienţei şi realizărilor concrete ale candidatului.

Aab.>.>.

+'+'+'Anunţul de recrutare&ndiferent de suportul utilizat pentru inserarea lui) un anunţ de recrutare are scopul

de a găsi un număr c8t mai mare de candidaţi corespunzători.

$utem asemăna activitatea de redactare a unui anunţ de recrutare cu aceea deredactare a unei reclame pentru un produs. Te/til şi imaginea tre,uie să fie astfel realizate înc8tsă v8ndă postul oferit) să61 prezinte în cea mai ,ună lumină) oferind în acelaşi timp o imaginecorectă şi credi,ilă.

-esa*ul transmis determină percepţia candidaţilor în legătură cu şansele de a fianga*at) influenţ8nd procesul de autoselecţie. #utoselecţia reprezintă procesul prin carecandidaţii decid asupra interesului şi pregătirii pe care le au) raportat la un anumit post.

n formularea mesa*ului de recrutare se înt8lnesc două practici0 descrierea nerealistă) cosmetizată a postului: descrierea realistă a postului.escrierea nerealistă) înfrumuseţată a unui post poate fi o activitate riscantă pentru

organizaţie deoarece produce insatisfacţie color selectaţi şi în final) poate conduce la fluctuaţiede personal.

Nr'Crt'

Prezentarea nerealist a*ostului

Prezentarea realist a *ostului

1. ecompensele postului suntsimple promisiuni

Sunt prezentate recompenselereale ale postului

2. $ostul devine atractiv n funcţie de nevoile şi intereselefiecărui candidat) postul poate fiatractiv sau nu

3. -ulfi candidaţi acceptă Mnii acceptă postul alţii îl refuză4. Mlterior ei se confruntă cu un

adevărat soc al realităţii şise clarifică rapid asuprasitua iei de fa t

&ntegrarea în organizaţie decurgenormal

!. &nsatisfacţie pe post) intenţiade a pleca) demisii

Satisfacţia anga*aţilor) vec7ime înorganizaţie

2"



escrierea realistă a posturilor presupune at8t prezentarea aspectelor pozitive)atractive ale postului) c8t şi prezentarea aspectelor mai puţin avanta*oase ale postului respectiv.

#nunţul tre,uie făcut pu,lic astfel înc8t să a*ungă la cunoştinţa unui număr c8t maimare de potenţiali candidaţi. acă ne referim la anunţul în presă) în prezent mi*locul cel mai desfolosit pentru recrutare) acesta ar tre,ui să îndeplinească nişte cerinţe.

n primul r8nd ar trebui alese publicaţiile care au un tira- ridicat +i audienţă încadrul segmentului de populaţie din care se poate recruta personalul care ne interesează %se poate apela la ziare locale) cotidiane centrale) reviste economice) reviste ale unor asociaţii profesionale sau specializate=.

n al doilea r8nd ar tre,ui să se planifice o apariţie repetată a anunţului de recrutare pentru a creşte şansele ca anunţul respectiv să fie citit de persoanele cele mai potrivite.

n mod uzual un anunţ de recrutare ar tre,ui să cuprindă informaţii referitoare la0firmă) post) cerinţe legate de caracteristicile candidatului) oferta anga*atorului şi informaţii careţin de procedura de depunere a candidaturii.

Specialiştii atrag atenţia că imaginea transmisă) despre firmă în campania pu,licitară poate influenţa într6o măsură mai mare atragerea de candidaţi valoroşi dec8t informaţiile despre post sau cerinţele legate de candidat.

&ndiferent de mi*loacele pu,licitare folosite) un aspect important îl reprezintă analizaeficienţei recrutării. #stfel se pot calcula anumiţi indicatori cum ar fi0 costul actiităţii derecrutare) costul recrutării pe persoană anga-ată, numărul de anga-aţi pe sursa de recrutare,timpul necesar recrutării pe surse, raportul oferte $ anga-ări, indicatori care îi oferăanga*atorului un ta,lou asupra procesului de recrutare înc7eiat.

+'-' Procesul de selecţie a candidaţilorSelecţia profesională este concepută ca o activitate de alegere a celor mai ,uni

indivizi în funcţie de cerinţele unei anumite profesiuni) sensul acţiunii fiind de la profesiune

spre individ şi nu profesiunea pentru un individ) ca în orientarea profesională....X. Cu altecuvinte) selecţia profesională presupune alegerea dintr6un anumit număr de candidaţi pe cei apţisau pe cei mai ,uni pentru o anumită profesieA.

#ceastă selecţie profesională presupune o confruntare între particularităţile postuluide muncă avut în vedere şi caracteristicile individuale %aptitudini) calificare) particularităţi de personalitate etc.= ale persoanelor care solicită postul de muncă respectiv.

#ctivitatea de selecţie se derulează pe ,aza informaţiilor privind pregătirea profesională) aptitudinile şi capacităţile de muncă ale candidaţilor.

eoarece strategia de selecţie este foarte importantă pentru organizaţie) în alegereaşi derularea ei tre,uie să se ţină cont de0

criteriile de selecţie a candidaţilor acestea au în vedere

cunoştinţele) aptitudinile) cerinţele psi7osociologice necesare ocupării unui post în vedereadesfăşurării activităţii în condiţii de eficienţă.

modalităţile de culegere a informaţiilor necesare) metodele de selecţie folosite care pot fi metode ştiinţifice %C9) c7estionare) teste)

pro,e practice=) sau metode empirice %recomandări) impresii) modul de prezentare la o discuţiea candidaţilor) aspectul fizic al acestora:

evaluarea procesului de selecţie.>actori care in(luenţeaz *rocesul de selecţie$rincipalii factori care influenţează modul de desfăşurare şi conţinutul procesului

de selecţie sunt0 legislaţia) viteza de decizie) ierar7ia organizaţională) lotul candidaţilor)tipul organizaţiei) perioada de pro,ă.

A #ndroniceanu #.) 6 !anagementul schimbării) +d. #ll +ducational) Ducureşti) 1BBA) p. '1

2'



a. Hegislaţia $ conţinutul procesului de selecţie şi modul de desfăşurare tre,uie săţină seama de legislaţia în domeniu.

,. Iiteza de decizie 6 dacă procesul de selecţie durează mult este foarte pro,a,il caunii candidaţi să se orienteze spre alte organizaţii.

c. #erarhia organizaţională 6 modul de desfăşurare a procesului de selecţie este

determinat de postul ce urmează a fi ocupat. e e/emplu) dacă se urmăreşte ocuparea unui postde conducere atunci în procesul de selecţie vor fi implicaţi) pe l8ngă departamentul de resurseumane) şi manageri de nivele superioare.

d. Hotul candidaţilor 6 cu c8t numărul candidaţilor este mai mare) cu at8t selecţia poate fi mai uşoară.

e. Aipul organizaţiei 6 derularea procesului de selecţie se face diferenţiat) după cumorganizaţia este pu,lică) privată sau non6 profit.

f. Perioada de probă $ anumite etape ale procesului de selecţie sunteliminate de organizaţiile care sta,ilesc perioade de pro,ă.

+'-'&' Ti*ologia activitţilor de selecţien prezent) se utilizează mai multe tipuri de selecţie şi anume0Y selecţia filtru prin intermediul căreia se reţin) dintr6un număr oarecare de

candidaţi) aceia care au trecut pro,ele de selecţie. Se o,servă că în acest tip de selecţie se facedeparta*area clară între cei admişi şi respinşi:

Y selecţia în vederea orientării) îndrumării şi formării profesionale) care presupuneadmiterea 6 pe ,aza anumitor criterii 6 a unui număr mare de solicitanţi pentru a fi încadraţi înîntreprindere %de regulă în întreprinderile noi=) urm8nd apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de muncă pentru care au aptitudini. Scopul selecţiei în acest caz este de adepista acel grup de însuşiri umane care corespund mai ,ine diverselor e/igenţe profesionale:

Y selecţia 6 clasament) utilizată nu numai în direcţia sta,ilirii concordanţei dintreoameni şi profesiune) ci şi pentru clasificarea celor admişi. #cest tip de selecţie oferă informaţiisuplimentare factorilor de decizie în vederea repartizării celor reuşiţi la diferite locuri de muncăsau pentru direcţionarea lor în funcţie de necesităţile ulterioare ale producţiei.

Conform opiniei unor specialişti în domeniu ca) de e/emplu) ;eorge T. -il<ovic7 şiZo7n J.Doudreau) proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte0

criteriile folosite la selecţia candidaţilor: te7nicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare: folosirea informaţiilor o,ţinute în cadrul procesului de selecţie: măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie a

personalului

n concepţia altor autori o,ert -at7is) $anaite C. Eica şi Costac7e usu) o selecţieriguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape0 întocmirea unui curriculum itae=întocmirea scrisorii de prezentare= completarea formularului de anga-are= interiul= testarea=verificarea referinţelor= e/amenul medical= anga-area. (iecare dintre aceste etape esteeliminatorie.

#lţi specialişti) de e/emplu ?vidiu Eicolescu şi &on 9er,oncu consideră că metodeleşi te7nicile de selecţie a personalului se concep şi se folosesc diferenţiat în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia şi de calităţile) cunoştinţele) aptitudinile)deprinderile sau comportamentele care urmează a fi testate.

$entru selecţionarea muncitorilor) componenţi principali ai personalului de e/ecuţiedin întreprindere) se utilizează cu prioritate testele şi pro,ele practice.

2A



n selecţionarea personalului de specialitate) modalitatea cea mai frecvent utilizatăeste susţinerea de pro,e de e/aminare) scrise şi orale) ela,orarea unei lucrări tipice domeniuluiîn care se va lucra) la care se adaugă ,ateriile de teste.

n cazul personalului managerial se folosesc teste viz8nd determinarea capacităţii dememorare) nivelul de inteligenţă) a potenţialului de comunicare) a,ilităţile de a negocia) etc.

Testarea cunoştinţelor se poate efectua şi prin intermediul discuţiilor) al lucrărilor scrise pe unanumit su,iect) prin completarea c7estionarelor de cunoştinţe.

n continuare prezentăm procesul de selecţie at8t din punctul de vedere al celui careîşi caută un loc de muncă) c8t şi din punctul de vedere al anga*atorilor.

$ractica auto7tonă şi cea mondială în conducerea resurselor umane a condus laconcluzia că) în general) selecţia personalului se bazează pe patru elemente

6 studiile absolite, atestate prin certificate sau diplome=6 echimea în muncă=6 postul deţinut anterior=6 calităţile, cuno+tinţele, deprinderile, aptitudinile +i comportamentul potenţialilor

anga-aţi.+tape ale procesului de selecţie0#. #naliza dosarului de candidatură:D. $reselectarea telefonică:C. $reinterviul:. Testarea candidaţilor:+. &nterviul de selecţie:(. Fuarea deciziei.$ractica din ţara noastră demonstrează că aceste etape nu sunt peste tot respectate)

uneori procesul de selecţie fiind foarte mult simplificat şi purt8nd amprenta su,iectivismului şilipsei de profesionalism.

+'-'+' Derularea *rocesului de selecţieupă cum am arătat mai sus) procesul de selecţie) are ca finalitate trierea

candidaţilor care corespund cerinţelor postului) prin separarea de cei care nu îndeplinesccerinţele respective.

Se poate înt8mpla ca în multe cazuri intervievarea) tuturor solicitanţilor să consumefoarte mult timp) sau să fie c7iar imposi,ilă. #cesta este motivul pentru care) deseori) sortareacandidaţilor se face pe ,aza dosarului de candidatură.

#cest dosar include în principiu următoarele documente• formularul de candidatură pus la dispoziţia candidatului de către

firma care organizează concursul:• scrisoare de intenţie=• referinţele=• o fotografie recentă a candidatului %dacă este solicitată=:• alte date semnificatie despre candidatura respectiă.

(ormularul de candidatură este completat de fiecare candidat şi conţine) în general)următoarele informaţii0 numele, adresa, se*ul, starea ciilă, naţionalitatea, rsta, studiile,e*perienţa de muncă, informaţii care se referă la personalitatea candidatului 4hobb5$uri,domenii de interes6, apartenenţa la organizaţii profesionale, publicaţii, premii +i distincţii primite, motiul pentru care dore+te un post în firmă6.

(iecare candidat îşi semnează documentul asum8ndu6şi responsa,ilitatea pentru

lucrurile declarate

2B



#pariţia formularului de candidatură a fost necesară deoarece C96urile evidenţiazăcalităţile potenţialului anga*at) dar sunt scrise într6o manieră personală care nu permite ocomparare facilă a acestora de către anga*ator.

crisoarea de intenţie#cest document) care se mai numeşte şi Scrisoare de ofertă) de introducere) de

motivaţie sau de prezentare) are ca o,iectiv să61 determine pe anga*ator să se oprească asupraC96ului care o însoţeşte şi asupra ofertei candidatului. Scrisoarea de ofertă nu tre,uie să repeteinformaţiile cuprinse în C9) ci să evidenţieze motivele pentru care se doreşte acel post precumşi e/perienţa şi calităţile care l6ar putea interesa pe anga*ator.

#ceastă scrisoare va fi scrisă de m8nă şi nu dactilografiată) deoarecescrisul poate oferi multe informaţii despre candidat.

n linii marii şi Scrisoarea de &ntenţie va urma aceleaşi cerinţe de stil şi formă ca siC96ul) dar ea va fi adresată unei persoane) aflate în cea mai ,ună poziţie în ceea ce priveştedecizia de anga*are0 şeful departamentului de resurse umane) şeful serviciului saudepartamentului vizat de candidat sau c7iar managerul general dacă firma este de micidimensiuni.

e regulă un anga*ator are în vedere următoarele criterii pentru analiza unei scrisoride intenţie0

a. (orma de prezentare06 să fie adecvată scopului urmărit:6 să respecte regulile de prezentare ale corespondentei oficiale. ,. Conţinutul propriu6zis06 să evidenţieze întreprinderea şi postul vizat:6 să e/pună motivaţiile candidaturii:6 să prezinte atuurile candidaturii:6 să nu repete informaţiile din C9.

c. -odul de e/primare:6 te/tul să fie scurt şi concis:6 stilul să fie direct şi simplu:6 se urmăresc ortografierea şi voca,ularul. Eici în cazul acestui document nu e/istă un conţinui universal vala,il. )naliza +i ealuarea ;I$urilor $entru a6şi pune în valoare potenţialul profesional în faţa anga*atorului) candidatul

tre,uie să prezinte un C9 de succes. 2esume %termen folosit în literatura de specialitateamericană= sau ;I $ ;uriculum Iitae0 %termen specific -arii Dritanii şi +uropei= a devenit unfel de carte de vizită a oricărei persoane. eşi) sunt foarte utile în procesul de selecţie C96urile pot crea pro,leme pentru manageri deoarece ei tre,uie să depisteze ce se află în spatele

fiecăruia dintre C96urile pe care le primesc) deoarece acestea pot să dezinformeze la fel de uşor precum oferă informaţii. Spre deose,ire de formularele de candidatură care solicită prezentareainformaţiei despre candidaţi într6o formă presta,ilită care a*ută la trierea candidaţilor) C96uloferă posi,ilitatea realizării unui portret al candidatului. ?,iectivul principal urmărit prin C9 îlreprezintă atragerea atenţiei recrutorului pentru a o,ţine o întrevedere în vederea anga*ării.

n redactarea unui C9 este recomanda,ilă evitarea e/tremelor0 un C9 telegrafic careoferă prea puţine informaţii sau un C9 gen roman fluviu) stufos) o,ositor) care va fi eliminatdin start. Mn Curriculum 9itae ,ine realizat va reţine atenţia deşi studiile spun că un manager alocă în general un minut pentru parcurgerea lui.

>orma de *rezentare. eşi nu e/istă nişte reguli general vala,ile) unC9 ar tre,ui să îndeplinească anumite condiţii0

O <imensiuni pentru un t8năr a,solvent care nu are e/perienţă de lucru estesuficientă o pagină. $entru persoanele cu vec7ime în muncă) două pagini sunt suficiente:

35



O Aehnoredactare te/tul să fie corect te7noredactat şi ,ine aşezat în pagină. acăse folosesc fotocopii) acestea să fie clare şi de ,ună calitate:

O 7rtie tre,uie să fie al,ă) de ,unăcalitate) format #4. #celaşi fel de 78rtie va fi folosit şi pentru Scrisoarea de intenţie:

O Se evită prescurtările) folosirea iniţialelor) a termenilor prea te7nici sau străini

%dacă nu este neapărat necesar=:O Se prezintă informaţii complete dar concise şi relevante cu privire la activitatea

desfăşurată:O Aitluri +i subtitluri sunt recomanda,ile pentru a evidenţia anumite informaţii

despre candidat:O riginalitate este folositoare dar cu multă precauţie.$od de *rezentare. n funcţie de scopul informaţiilor care tre,uie să a*ungă la

anga*ator) un C9 poate fi alcătuit în mai multe feluri0 ;urriculum Iitae cronologic, ;urriculumIitae funcţional sau ;urriculum Iitae biografic.

;urriculum itae cronologic începe cu prezentarea informaţiilor cele mai recentelegate de candidat şi continuă în ordine inversă %în această categorie este inclus şi modelul decurriculum vitae european de care am amintit mai sus=

#cest tip de C9 este recomandat tuturor categoriilor de candidaţi) el evidenţiind celemai recente posturi ocupate şi cele mai noi date despre pregătirea profesională a candidatului.

Eu este recomandat persoanelor care au sc7im,at multe locuri de muncă pentru că ar transmite un mesa* negativ despre ataşamentul faţă de întreprindere al acestora.

;urriculum itae funcţional s6ar putea folosi de către persoanele care au de*acalificarea cerută pentru postul vacant) au e/perienţă şi o carieră consolidată în domeniu. #cesttip de C9 se concentrează asupra realizărilor în sine fără a se opri asupra cronologiei lor.

;urriculum itae biografic este un tip) de C9 mai puţin uzitat in om8nia) pentru căel este folosit de persoanele care doresc să activeze în domenii unde se prestează muncă

voluntară şi neplătită. n acest tip de C9 se pune accent pe trăsăturile personale şi mai puţin peformaţia profesională.$utem concluziona că în cazul unui C9 este important conţinutul %date) studii)

e/perienţă= dar este la fel de importantă şi forma %stil) ortografie) mod de prezentare=) ca urmarenici un aspect nu tre,uie lăsat ia voia înt8mplării.

+'-'-' Preselectarea tele(onic, *reinterviul i *rinci*alele categorii de testeutilizate )n *rocesul de selecţie

acă un candidat a trecut de faza de evaluare cu a*utorul dosarului de candidatură) elva intra în etapele următoare ale procesului ele selecţie) etape care sunt sta,ilite de cătreanga*ator îi comunicate pe parcurs candidatului.

Preselectarea telefonicăeşi nu este o etapă o,ligatorie în procesul de selecţie) preselectarea telefonică) este

utilă) anga*atorului deoarece îi permite să verifice atractivitatea unei candidaturi într6un timpscurt şi fără deplasarea candidatului la sediul firmei.

#ceastă discuţie telefonică îi dă posi,ilitatea anga*atorului să completezeinformaţiile lipsă din dosarul de candidatură) să evite întrevederile inutile şi să6şi formeze o primă impresie asupra candidatului.

Candidatul poate crea o impresie pozitivă anga*atorului dacă0 răspunde imediat) clar) ama,il: ritmul discuţiei este constant) e/primarea este sigură) fără să creeze impresia că

se trage de timp: răspunde la o,iect) fără să prelungească discuţia: are un ton al vocii prietenos) nu umil.

31



acă nu este atent la modalitatea în care va a,orda discuţia telefonică) atunci cusiguranţă comportamentul candidatului va avea un impact negativ asupra anga*atorului.&maginea candidatului va fi mai puţin avanta*oasă dacă0

lasă interlocutorul să aştepte pe fir: nu îşi găseşte răspunsurile:

este evaziv) ocolind răspunsurile la anumite între,ări: are o atitudine arogantă) de persoană care deţine monopolul adevărului.n urma acestei discuţii telefonice) anga*atorul poate 7otărî să61 c7eme pe candidat la

o înt8lnire faţă în faţă) urm8nd ca el să fie supus următoarelor faze ale procesului de selecţie)sau poate să a*ungă la concluzia că acel candidat nu are profilul căutat de el pentru postul vacantşi atunci procesul de selecţie va fi stopat:

Preinteriul.&nterviul de preselectare reprezintă un prim contact vizual pe care anga*atorul îl are

cu persoanele care au trecut de anumite etape ale procesului de selecţie.n cadrul acestei înt8lniri se încearcă aprofundarea informaţiilor o,ţinute din dosarul

de candidatură) cercetarea motivaţiilor pentru ocuparea postului) aprecierea adecvării persoaneiintervievate la cerinţele postului şi la cultura organizaţională a întreprinderii precum şiacordarea unor răspunsuri la primele între,ări ale candidatului.

Specialiştii spun că acest interviu nu ar tre,ui să depăşească 3563! de minute iar recrutorului îi revine misiunea de a găsi metodele cele mai potrivite pentru a6l determina pecandidat să spună c8t mai multe lucruri despre personalitatea sa.

+vident că răspunsurile candidatului tre,uie să fie conforme cu realitatea pentru căaltfel candidatura sa va avea de suferit.

Principalele categorii de teste utilizate în procesul de selecţie#lături de alte metode de intervievare) o altă metodă de evaluare a candidaţilor

pentru un anumit post o constituie testele pentru selecţie.

Testele pentru selecţie reprezintă instrumente de lucru destul de dificil de utilizat) iar pentru a fi relevante ele tre,uie să6şi fi dovedit eficienţa în timp.-ai mult) participarea la testare presupune o anumită doză de stres şi un efort ridicat

de concentrare din partea candidatului) altfel rezultatele pot fi denaturaten literatura de specialitate sunt evidenţiate mai multe categorii de teste. #stfel)

testele se pot clasifica în teste creion678rtie0 sau implementate pe aparate: individuale saucolective: cu timp limitat sau nelimitat: cu participare voluntară a su,iectului sau fără ca el săştie că este testat: în situaţii o,işnuite sau în situaţii limită: de performanţă său proiective.

? altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor%Ta,. 2.2.=.

Tipologia testelor folosite în selecţia resurselor umane

Ta,. 2.2.Ti*uri de teste CaracterizareTeste ,io6medicale şi psi7o6fiziologice Se referă la parametrii şi caracteristicile psi7omotorii

de ,azăTeste de aptitudini simple şi comple/e Se referă la coordonarea mişcărilor Teste de îndem8nare Se referă la activităţi de*a învăţateTeste de inteligenţă şi perspicacitate Sunt cele mai dificile: pe ,aza lor se sta,ileşte

cunoscutul test de inteligenţă &.[)Teste de cunoştinţe generale şi grad deinstruire

Se referă la cunoştinţele dintr6un anumitdomeniu

Teste de creativitate Sunt cele mai simple şi nu cer dec8t o eli,erare amintiide clişee) de teama de ridicol sau de neo,işnuit

4ursa . -at7is) $.Eica) C.usu) /!anagementul resurselor umane. +d. +conomică)Ducureşti) 1BB') p. 11!=

32



n procesele de selecţie se folosesc testele de a,ilitate şi aptitudini) de inteligenţă şide personalitateB.

Testele de a,ilitate şi aptitudini sunt folosite pentru evaluarea a,ilităţii de a învăţa)de a reţine succesiunea de activităţi necesare practicării unei meserii.

Testele de inteligenţă urmăresc măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de

*udecată prin calcularea coeficientului de inteligenţă I C.&. sau &.[. %intelligence \uotient=.#cesta permite evaluarea posi,ilităţii de a învăţa şi de a rezolva pro,lemele şi nu acumularea decunoştinţe.

Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile personalităţii dar sunt greude validat şi din acest motiv tre,uie tratate cu multă precauţie.

$entru operativitatea procesului) unele teste pot fi realizate de persoane a,ilitate dinîntreprindere sau se pot realiza cu a*utorul calculatorului. Se spune că acestea din urmă sunt celemai eficiente deoarece sunt mai o,iective0 sunt realizate în acelaşi mod pentru toţi candidaţii) seurmează aceeaşi procedură în acelaşi interval de timp.

+'-'.' Interviul de anga5are, metod uzual de evaluare#proape toate organizaţiile folosesc) interviul ca metodă de selecţie pentru

ma*oritatea locurilor de muncă. n mod uzual) candidaţii sunt intervievaţi de cel puţin doispecialişti înainte de a fi se oferi slu*,e. Mn specialist în resurse umane şi şeful direct alviitorului anga*at vor conduce aceste interviuri. $entru poziţii manageriale sau pentru locuri demuncă ce reclamă un grad înalt de calificare) se o,işnuieşte să i se ţină un al treilea interviu) cuun manager din ierar7ia superioară a organizaţiei. eoarece interviul a devenit at8t de popular)se poate crede că este o metodă de selecţie foarte folositoare. in nefericire) nu este întotdeaunaaşa) deoarece) oric8t ar fi de ,ine pregătit) conţine o doză mare de su,iectivism.

&nterviul reprezintă o conversaţie între două persoane) de o,icei un anga*ator şi unanga*at>candidat la anga*are) care serveşte unor scopuri ,ine definite ale organizaţiei0 selecţie)

evaluare a performanţelor) disciplinare sau informare.Se pare că tipul de interviu cel mai des înt8lnit este interviul de anga*are. +lreprezintă un mi*loc util de o,ţinere a unor informaţii despre candidaţi într6o perioadădeterminată de timp.

Aipologia interiurilor n practica recrutării şi selecţiei de personal se folosesc mai multe tipuri de

interviuri0#. &nterviul structurat sau directiv. #cest tip de interviu se caracterizează printr6o

pregătire minuţioasă şi conţine o listă de între,ări care sunt respectate cu stricteţe.&ntervievatorul pregăteşte tipuri de între,ări posi,ile urm8nd să le compare pe

acestea cu răspunsurile candidatului. Stilul este centrat pe între,area Ce].

eşi acest tip de interviu permite o comparare facilă a rezultatelor) el este considerata fi uneori rigid deoarece nu permite candidaţilor să6si pună în valoare atuurile personale.

? formă a interviului structurat o reprezintă interviul stresant sau situaţional. #cesttip de interviu are ca scop urmărirea reacţiilor candidatului în condiţiile e/ercitării asupra sa aunei anumite doze de presiune psi7ică. &ntervievatorul adoptă de multe ori o atitudine agresivă pentru a putea urmări reacţia candidaţilor în astfel de situaţii) deoarece acel candidat va tre,ui săfacă faţă stresului în mod curent după ocuparea acelui post.

D. &nterviul nestructurat sau non directiv. $resupune un grad înalt de li,ertate din partea intervievatorului) fiind caracterizate prin spontaneitate) insist8ndu6se mai ales pe

B . -at7is) $.Eica) C.usu) 6 /!anagementul resurselor umane. +d. +conomică) Ducureşti) 1BB') p. 11!

33



aspectele care) în general) sunt considerate mai puţin) relevante %7o,,@6uri) domeniile de interesale candidaţilor=: între,area cea mai frecventă este e ce].

#cest tip de interviu este riscant deoarece poate să devină superficial şineconcludent.

C. &nterviul semistructurat sau semidirectiv. #cest tip de interviu reprezintă o

variantă de mi*loc în raport cu celelalte variante prezentate anterior. +l presupune o listă deîntre,ări pregătite în avans dar şi o anumită fle/i,ilitate a intervievatorului pe parcursuldesfăşurării discuţiilor.

&nterviul este centrat pe între,area Cum) şi este deseori folosit pentru că îm,inărigoarea interviului structurat cu posi,ilitatea de afirmare a candidatului specifică interviuluinestructurat.

Tehnici de intervievare

Tipurile de interviuri descrise mai sus pot utiliza anumite te7nici de intervievare. Cuc8t postul vizat este situat pe o poziţie mai înaltă în ierar7ia organizaţiei) cu at8t te7nica folosităeste mai comple/ă. Cele mai uzuale te7nici de intervievare îm,racă următoarele forme0

#nteriul faţă în faţă+ste considerat a fi cel mai eficient mod de intervievare pentru că6i oferă

anga*atorului posi,ilitatea să6l studieze pe candidat) să6i analizeze lim,a*ul ver,al şi non ver,al.Candidatul este avanta*at în cadrul acestei discuţii de atitudinea pozitivă şi de

încercarea de a avea o intervenţie moderată în discuţie) fără să6l o,osească pe anga*ator şi fărăsă fie tentat să spună despre el lucruri care l6ar dezavanta*a.

#nteriul luat unui grup#ceastă te7nică de intervievare este avanta*oasă deoarece permite e/aminarea unui

număr mai mare de candidaţi in acelaşi timp) stimul8nd competiţia dintre ei.ar acesta metodă este dezavanta*oasă pentru că încalcă un principiu important al

selecţiei) şi anume confidenţialitatea. -ai mult) îi poate determina pe unii candidaţi să ai,ă o

atitudine mai agresivă) încerc8nd să iasă su, orice formă în evidenţă iar acest lucru ar putea să6idezavanta*eze. #nteriul luat de un grupTipul de interviu de mai sus) numit şi interviu panel se utilizează cu precădere pentru

selecţia candidaţilor care aspiră la posturi de nivel înalt. iscuţia va avea loc în acelaşi timp cudiverse persoane din ierar7ia organizaţiei care au interes în procesul respectiv de recrutare.

#nteriurile succesie.Candidatul este supus în acest caz mai multor interviuri faţă în faţă cu reprezentanţi

diferiţi ai anga*atorului) cu funcţii şi o,iective diferite. e o,icei aceste discuţii se poartăresponsa,ili ai departamentului de resurse umane) cu şeful departamentului din care face postulsau cu reprezentanţi ai manageriatului.

Candidatul ar tre,ui să transmită un mesa* unitar tuturor acestor persoane)străduindu6se să se adapteze stilului specific fiecărui interlocutor.

Organizarea interviului din *unctul de vedere al candidatuluiSolicitarea din partea unei instituţii pentru prezentarea la interviu constituie un

succes pentru candidat) deoarece se poate considera că informaţiile despre sine au trezitinteresul potenţialului anga*ator.

&nterviul permite am,elor părţi o evaluare reciprocă: anga*atorului îi permite să6şidea seama dacă e/istă o potrivire între cerinţele postului şi potenţialul candidatului) iar candidatului îi oferă şansa să realizeze dacă îşi doreşte cu adevărat acel post.

upă părerea noastră) ideea de ,ază de la care tre,uie să pornească un solicitant alunui post este aceea că) pentru candidaţi aflaţi pe acelaşi nivel profesional) un ,un interviureprezintă paşaportul spre succes.

34



#ceasta înseamnă că un interviu pentru care răspunsurile sunt pregătite din vreme nu poate su,stitui lipsa de cunoştinţe. ar în acelaşi timp) nu este mai puţin adevărat că uncomportament adecvat în timpul unui interviu se poate să avanta*eze un candidat consideratiniţial în dezavanta* comparativ cu ceilalţi candidaţi.

Considerăm că participantul la interviu ar tre,ui să ai,ă în vedere mai mulţi paşi pe

care îi are de urmat01. $regătirea minuţioasă a interviului

+ste o etapă deose,it de importantă pentru că ea elimină improvizaţia care poate să fie uneorifoarte dezavanta*oasă. ? ,ună pregătire a interviului presupune0

O cunoaşterea firmei care propune postul %din informaţiile culese de la actualiisalariaţi) din sistemul de relaţii pe care ş6i l6a creat candidatul 6 a nu se confunda cu pilelecare însemnă cu totul altceva 6) din presă) din anunţurile pu,licitare sau c7iar din informaţiileculese în ziua întrevederii din panourile de afişa* din incinta instituţiei.

O pregătirea argumentaţiei. #ceastă activitate este importantă deoarece vasistematiza oferta candidatului şi în principiu se referă la0

6 eidenţierea punctelor sale forte $ deşi ar tre,ui să ai,ă în vedere şislă,iciunile pe care le are) să le cunoască şi să şi le asume în faţa intervievatorului:

6 reliefarea aspectelor profesionale +i e*traprofesionale care îl apropie cel maimult de profilul postului dorit=

6 pregătirea propriilor întrebări pe care urmează să le adreseze interieatorului#cest lucru poate fi interpretat ca un semn de interes din partea candidatului dar în acelaşi timp poate constitui o sursă importantă de informaţii legate de viitorul loc de muncă:

6 completarea, pentru operatiitate, a unui dosar care să cuprindă principalele actenecesare anga-ării copie a scrisorii de intenţie) a C96ului) fotocopii după actele de studii şidupă cartea de muncă.

2. esfăşurarea propriu6zisă a interviului

#ceasta este etapa cea mai dificilă pentru candidat şi ar tre,ui tratată cu cea maimare atenţie.$rimul lucru pe care îl remarcă anga*atorul este punctualitatea. Candidatul va veni la

interviu cu 1561! minute mai devreme dec8t ora sta,ilită) pentru a se pregăti psi7ic şi pentru aavea timp să studieze instituţia din interior.

n timpul interviului) anga*atorul va fi foarte atent la lim,a*ul corpului) lim,a* pecare solicitantul ar tre,ui să înveţe să î1 controleze %încep8nd de la vestimentaţie şi merg8nd p8nă la gesturi) mers) privire) z8m,et sau ţinuta corpului=.

Mn alt aspect important în desfăşurarea interviului îl constituie preocupareacandidatului de a răspunde clar şi c8t mai succint la între,ările care îi sunt adresate. -ulţisolicitanţi de posturi cad în capcana de a6şi povesti cu lu/ de amănunte viaţa personală d8nd o

impresie nu prea avanta*oasă. Fa e/trema cealaltă se situează cei care dau răspunsuri lapidaresău cad repede într6o muţenie totală. Cel mai ,un lucru ar fi găsirea unei comportament demi*loc) în opoziţie cu cele două e/treme prezentate mai sus.

Mnul din lucrurile care îi preocupă pe candidaţi în mod deose,it îl reprezintămomentul în care se va discuta despre salariu. e o,icei acest su,iect este desc7is de anga*ator)dar şi solicitantul poate aduce vor,a despre acest su,iect) pentru că) în fond) un interviureprezintă o negociere.

n momentul în care pro,lemele generale au fost lămurite) candidatul va mulţumi pentru întrevedere şi nu va mai prelungi inutil interviul.

Terminarea interviului. #ceastă etapă vine să completeze efortul pe careintervievatul l6a depus p8nă în acel moment.

nainte de a părăsi instituţia) după terminarea interviului) candidatul tre,uie să fielămurit în legătura cu data şi cu persoana care îi va comunica rezultatele interviului.

3!



-ulte lucrări de specialitate recomandă trimitere unei scrisori de mulţumire care arerolul de reamintire pentru anga*ator şi se poate constitui într6o modalitate de evidenţiere a unuicandidat în raport cu ceilalţi.

Organizarea interviului din *unctul de vedere al anga5atorului

Mn interviu prost condus îl poate determina pe anga*ator să consume timp preţios şic7iar să fie nevoit să6şi mărească c7eltuielile pentru organizarea altor interviuri. e asemenea) poate conduce la anga*area de personal nepotrivit care va constitui ulterior o pro,lemă pentruorganizaţie.

$ornind de la aceste considerente) deducem că organizarea unor interviuri eficientereprezintă una din sarcinile dificile şi comple/e ale managementului resurselor umane dinfiecare organizaţie.

(ăc8nd analogie cu etapele pe care le6am prezentat mai sus) şi intervievatorul vaavea în mare) aceiaşi paşi de urmat ca şi intervievatul0

&' Pregtirea interviului. #ceastă etapă este importantă deoarece osla,ă pregătire poate compromite începutul interviului care este uneorideterminantă în formarea părerii de ansam,lu asupra candidatului.

Ca activităţi principale) această etapă include0O stabilirea obiectiului interiului. în funcţie de o,iectivul urmărit) se

poate sta,ili strategia de urmat:O determinarea cerinţelor postului şi sta,ilirea c8t mai detaliată a informaţiilor

care vor fi cerute candidatului:O e*aminarea dosarului de candidatură pentru a putea lămuri aspectele neclare în

legătură cu documentele personale ale candidatului:O stabilirea domeniilor +i a întrebărilor care oi fi abordate in timpul interiului=O stabilirea momentului +i a

locului desfă+urării interiului. &nterviul ar tre,ui să se desfăşoare la o oră adecvată) fărăîntreruperi şi într6un loc cu o atmosferă plăcută) unde candidatul să fie rela/at %nu se recomandăca intervievatorul să îl facă pe anga*at să aştepte) s861 pună cu oc7ii în soare sau l8ngă o sursă puternică de căldură) să ai,ă un pa7ar cu apă în faţă iar candidatului să nu i se ofere nimic=.

+' Conducerea interviului. # conduce cu succes un interviu presupune o serie decalităţi0 disponi,ilităţi de comunicare) atenţie) a,ilitatea de a fi ,un ascultător.

O Primele minute ale interiului. eşi marea ma*oritate a interviurilor durează 35de minute sau c7iar mai mult) în primele minute se creează prima impresie) şi o mare partedin evaluarea candidatului.

+ste nevoie să se sta,ilească un ec7ili,ru în interviu) astfel înc8t stilurile decomportament ale intervievatorului şi intervievatului să se sincronizeze. -are parte din

responsa,ilitate o poartă aici intervievatorul. #cesta tre,uie să înveţe0 să fie neutru 6 să6şi ascundă su,iectivitatea) atitudinile şi pre*udecăţile: să înveţe să evite semnele de plictiseală) neră,dare şi intoleranţă) pe care

intervievatul le poate sesiza: să înţeleagă comunicarea nonver,ală şi să o folosească pozitiv pentru a a*uta

procesul: de asemenea) pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor)

interviul tre,uie să conţină aceleaşi între,ări pentru toţi candidaţii: să nu ai,ă o atitudine

arogantă şi să nu dezapro,e evident răspunsurile candidatului.O <esfă+urarea interiului. eşi nu e/istă reţete universal vala,ile) e/istă premisele

înc7eierii cu succes a acestuia dacă se acordă atenţie structurii interviului) presiunii termenelor limită şi dacă se face un efort pentru evitarea greşelilor de analiza a candidaţilor.

3"



Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfăşurării interviului sunturmătoarele0

Y eroarea de similaritate:Y eroarea de contrast:Y su,linierea elementelor negative:

Y părtinirea în funcţie de se/ sau v8rstă:Y eroarea datorată primei impresii:Y eroarea de tip 7alou:Y factori nonver,ali:Y erori de ascultare şi de memorare.!roarea de similaritate$ersoanele care conduc interviul sunt predispuse să6i accepte pe candidaţii care le

sunt asemănători %7o,,@6uri) interese) elemente ,iografice comune= şi să6i respingă pe cei carenu sunt ca ei.

C8nd mulţi candidaţi sunt intervievaţi succesiv) cei care conduc interviul tind săcompare fiecare candidat cu predecesorul său) în loc de a6lcompara cu standardul presta,ilit.

Su7linierea elementelor negative-ulţi dintre specialiştii în resurse umane sau dintre cei care conduc

interviul percep munca lor ca pe un mi*loc de căutare a elementelor negative sau dedescalificare a candidaţilor.

Prtinirea )n (uncţie de se? sau de v@rstS6a constatat că specialiştii în resurse umane înclină să dea credit ,ăr,aţilor în dauna

femeilor arunci c8nd postul pentru care are loc selecţia a fost ocupat) în mod tradiţional) de ,ăr,aţi. #celaşi lucru se înt8mplă şi în cazul locurilor de muncă ocupate) tradiţional) de femei.Se poate vor,i) de asemenea de părtinire şi în funcţie de fizicul şi de farmecul personal. e

e/emplu) ,ăr,aţii atrăgători vor fi supraevaluaţi) în timp ce femeile atrăgătoare vor fisu,evaluate) în cazul în care vor candida pentru posturi de conducere.!roarea datorat *rimei im*resii#şa cum am su,liniat mai sus) unii conducători de interviuri tind să6şi formeze

impresia despre candidat în urma consultării formularului6cerere de anga*are) sau după primelemomente ale interviului. #ceastă impresie se ,azează pe prea puţine informaţii despre candidat.Cu toate acestea) impresia iniţială poate fi cu greu sc7im,ată) c7iar dacă ies la iveală noiinformaţii) unele c7iar contradictorii.

!roarea de ti* alou#cest tip de eroare se produce atunci c8nd o anumită caracteristică a intervievatului

impresionează puternic) iar acest lucru se răsfr8nge asupra evaluării eronate a celorlalte

trăsături. >actori nonver7ali-ulte studii au demonstrat că cei care conduc interviul sunt uşor influenţaţi de

factori nonver,ali. Candidaţii care poartă 7aine adecvate) z8m,esc) au un ton plăcut al vocii faco mai ,ună impresie. Totuşi pentru locuri de muncă ce necesită îndem8nări şi cunoştinţe te7niceşi mai puţin relaţii cu alte persoane) aceste tendinţe slă,esc valoarea interviului.

%reeli de ascultare i memorareSe poate pierde o parte su,stanţială din ceea ce spune intervievatul) dacă

intervievatorul nu este atent) sau dacă este preocupat de următoare între,are. &mediat dupăinterviu) intervievatorul poate uita apro/imativ '!U din ceea ce a răspuns candidatul) dacă nuşi6a luat notiţe.

3'



Eotiţele tre,uie să fie scurte şi la o,iect) scrise eventual după înc7eierea interviului pentru a nu avea un efect in7i,ant asupra candidatului care s6ar putea să nu se simtă în largulsău văz8nd că aproape tot ce spune este conta,ilizat şi poare fi folosit împotriva sa.

n desfăşurarea interviului se poate apela at8t la între,ări desc7ise) c8t şi la între,ăriînc7ise.

ntre,ările desc7ise permit discuţiei să decurgă natural) spontan) din răspunsurileanterioare. #cest tip de între,ări sunt preferate între,ărilor înc7ise) adică între,ărilor care produc răspunsuri scurte) cu da sau nu.

e asemenea mai pot fi folosite între,ări directe) la care candidatul tre,uie sărăspundă la o,iect) între,ări indirecte) care au ca scop aflarea părerii personale a interlocutoruluişi între,ări sugestive) între,ări de la care se aşteaptă un anumit răspuns.

Mn interviu ,un va fi condus astfel06 cu o ,ună pregătire a discuţiilor 4scop6=6 alert şi concentrat 4ascultare6=6 persistent) dar politicos 4control6=6 cu căldură şi empatie 4raport6=6 fără pre*udecăţi 4actiitate6=-' Bnceierea interviului. +ste etapa în care intervievatorul mulţumeşte candidatului

pentru interesul manifestat şi de o,icei se a,ţine să61 anunţe pe loc în legătură cu decizia sa. easemenea) candidatul va fi informat în legătură cu perioada de timp în care îi va fi comunicatrezultatul interviului la care a participat.

? altă) etapă în procesul de selecţie o reprezintă activităţi de verificare a referinţelor.-ulţi specialişti o critică deoarece o consideră su,iectivă. #cest caracter su,iectiv

rezultă at8t din faptul că persoanele care dau referinţe sunt tentate să evidenţieze mai ales punctele tari ale candidatului) fără să aducă în discuţie defectele acestuia. -ai mult) anumiţianga*atori sunt tentaţi să îi vor,ească de ,ine pe unii dintre foştii anga*aţi numai pentru a fi

anga*aţi de altcineva.!valuarea *rocesului de selecţieupă terminarea interviului de selecţie) anga*atorul ar tre,ui să6şi noteze

informaţiile pe care le6a cules în urma înt8lnirii cu candidaţii) imediat după terminarea înt8lniriicu aceştia.

;estul unor anga*atori de a lua notiţe în timp ce dispută cu candidaţii poate să le creeze acestora sentimentul că le este conta,ilizat fiecare răspuns. e asemenea)notarea impresiilor anga*atorilor după ce s6a terminat discuţia cu toţi candidaţii poate fi afectatăde tendinţa intervievatorilor de a compara candidaţii între ei şi nu cu un standard presta,ilit.

? metodă foarte simplă de comparate a candidaţilor este aceea de a completa o (işăde evaluare a candidaţilor aceeaşi pentru toţi participanţii la interviu) folosind o scală de

evaluare de la 1 la 15 pentru o serie de criterii presta,ilite %Ta,. 2.3.= %i+ă de ealuare a candidaţilor

Aab. >.?. Er .crt.

Eume $regătire $ersonalitate +/perienţă -otivaţie Eotă

acă se doreşte o analiză mai detaliată a comportamentului candidaţilor) se poateela,ora un set mai comple/ de formulare de evaluare care să fie transmise tuturor reprezentanţilor anga*atorului care participă la procesul de selecţie a candidaţilor.

În urma procesului de selecţie, candidatul poate fi admis, intrnd în procesul deintegrare la noul loc de muncă sau poate fi respins, urmnd să facă parte dintr$o bază de datela care se a apela în eentualitatea altui interiu.

3A



n situaţia în care solicitantul este respins) pentru o imagine ,ună a firmei)intervievatorul îi va trimite acestuia o scrisoare de respingere.

+'.' !valuarea i )m7untţirea *er(ormanţelor *ro(esionale ale anga5aţilor

+'.'&' !valuarea *er(ormanţelor salariaţilor+valuarea performanţelor reprezintă activităţile de comensurare şi comparare a

rezultatelor o,ţinute) a potenţialului fizico6intelectual) profesional şi managerial cu o,iectiveleşi cerinţele postului ocupat.

n opinia unor specialişti) evaluarea este considerata a fi ansam,lul proceselor prinintermediul cărora se emit *udecăţi de valoare asupra salariaţilor din întreprindere) consideraţiseparaţi) în calitate de titulari ai anumitor posturi) în vederea reevaluării elementelor esenţialeale modului de realizare a o,iectivelor şi sarcinilor conferite şi de e/ercitare a competenţelor şiresponsa,ilităţilor) a acordării de recompense şi sancţiuni) a sta,ilirii modalităţilor de perfecţionare a pregătirii) a conturării perspectivelor de promovare.

Eecesitatea evaluării performanţei poate fi privită at8t din punct de vedere alorganizaţiei c8t şi din punct de vedere al anga*atului: pentru organizaţie aprecierea o,iectivă a personalului se reflectă în mod nemi*locit în eficienţa activităţii desfăşurate şi a optimizăriideciziilor cu caracter administrativ: pentru anga*at) cunoaşterea propriilor performanţe) îl facesă înţeleagă mai ,ine modul în care) îşi poate îndeplini sarcinile de muncă) ceea ce constituie un puternic factor mo,ilizator.

+valuarea performanţelor este o activitate destul de dificilă şi controversată deoareceuneori ea este asociată cu reduceri de personal şi este percepută ca o ameninţare) ceea ce duce lao stare de nesiguranţă.

+/istă mai multe motive pentru care organizaţiile desfăşoară proceduri de evaluare)care ar putea fi rezumate astfel0

pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui anga*at: pentru a afla punctele sla,e şi tari ale unui anga*at pentru a permite anga*aţilor sa6şi îm,unătăţească performanţele: pentru a motiva6anga*aţii la nivel individual: pentru a afla necesităţile de instruire şi perfecţionare ale fiecărui

anga*at: pentru a afla potenţialul lor de performanţă: pentru a o,ţine informaţii necesare planificării succesiunii: pentru a asigura o ,ază

pentru sistemul de recompense în funcţie de contri,uţia la realizarea o,iectivelor organizaţiei.Totuşi cel mai important motiv) pentru care se adoptă un sistem de evaluare a

performanţei salariaţilor este de a se atrage atenţia asupra eficienţei) acestora) av8nd ca scop0a=recompensarea ec7ita,ilă a salariaţilor: ,= identificarea celor cu potenţial de promovare.euşita profesională cunoaşte un drum ascendent) dar numai p8nă la un anumit)

moment) pe parcursul carierei unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerentev8rstei) a căror cunoaştere realistă permite luarea unor măsuri de protecţie sau de restructurare aunor activităţi şi de încadrare optimă în profesie.

n deceniul al optulea şi6a făcut apariţia un adevărat curent de g8ndire 6managementul performanţei 6 potrivit căruia în aprecierea performantei este necesară nu numaimăsurarea rezultatelor) ci şi analiza comportamentului care a condus la o,ţinerea rezultatelor respective.

-anagementul performanţelor conduce la sta,ilirea punctelor forte şi sla,e alesalariaţilor şi la identificarea soluţiilor de creştere a performantelor în perspectivă. e

3B



asemenea) oferă anga*aţilor posi,ilitatea de ti discuta despre pro,lemele şi aspiraţiile pe care leau. n acest fel) evoluţia performanţei se transformă dintr6un proces stresant într6unui permanentşi constructiv.

>.B.1.1. !etode de ealuare a performanţelor Eecesitatea aprecierii c8t mai o,iective a personalului a dus la ela,orarea a

numeroase metode şi te7nici de evaluare a performanţelor profesionale15.Calitatea aprecierii performanţelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor

sau a sistemelor de evaluare) ceea ce presupune0 validitatea rezultatelor %capacitatea de a reflecta adevărul=: fidelitatea determinărilor %capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare

repetată=: ec7ivalenţa rezultatelor %indicatori independenţi apreciaţi ele mai mulţi

evaluatori asupra aceluiaşi su,iect şi care conduc la acelaşi rezultat=: sensi,ilitatea instrumentelor folosite %capacitatea de a măsura diferenţa reală

dintre su,iecţii evaluaţi=.n literatura de specialitate e/istă mai multe clasificări ale metodelor şi

te7nicilor de evaluare.n funcţie de sfera de aplica,ilitate) metodele şi te7nicile de evaluare se împart în

generale +i speciale.-etodele de evaluare generale sunt aplica,ile oricărui anga*at) indiferent de postul

deţinut. în această categorii includem0 notaţia) aprecierea glo,ală şi aprecierea funcţională.a. Eotaţia presupune acordarea unei note care e/primă gradul în care titularul unui

post realizează o,iectivele legate de postul respectiv. +ste o metodă des folosită deoarece se pretează la calcularea de medii) a,ateri) ela,orarea de grafice etc.

,. #precierea glo,ală se concretizează în calificative şi conţine evaluări generale) privind calităţile) munca şi rezultatele în muncă ale persoanei respective.

c. #precierea funcţională se realizează prin compararea calităţilor)cunoştinţelor) aptitudinilor) deprinderilor şi comportamentelor unui anga*at cu cerinţele postuluivizat a i se atri,ui pentru a pune în evidenţă concordanţele şi neconcordanţele cu acesta.

-etodele de evaluare speciale sunt utilizate pentru anumite categorii de personal dinfirme) manageri sau specialişti cu înaltă calificare. în această categorie includem cazul) metodatestelor de autoevaluare şi centrele de evaluare.

a. Cazul are în vedere constituirea unei comisii formate din !6' persoane %între care şeful ierar7ic al persoanei evaluate şi alţi specialişti înresurse umane= care va analiza activitatea persoanei vizate pentru adoptareaalternativei decizionale celei mai potrivite cazului respectiv.

,. -etoda testelor de autoevaluare care conţin una sau mai multe

,aterii de teste) diferenţiate în funcţie de specificul posturilor viate .c. Centrele de evaluare consta în evaluarea unei persoane timp de 36! zile folosind

un comple/ de metode0 studii de caz) *ocuri manageriale) teste psi7ologice. C8t timp participă laaceste pro,e) persoana in cauză este o,servată de mem,rii grupului de evaluare care întocmescun raport pe ,aza căruia se determină evaluarea finală %această metodă de evaluare destul decomple/ă este folosită în evaluarea a peste 1!555 de persoane anual=.

n funcţie de frecvenţa utilizării lor în aprecierea personalului avem o altăclasificare0

1= evaluarea li,eră:2= evaluarea forţată:3= scala cu notaţie:4= o,servarea comportamentelor:

15 #ndreica -.) 6 !etode +i modele de planificare) +d. Rtiinţifică şi +nciclopedică) Ducureşti) 1BBA) p. !3

45



!= evaluarea rezultatelor.1= +valuarea li,eră este metoda care se realizează pe ,aza) unui test redactat de

evaluator în care se menţionează0 punctele) forte ale celui evaluat) şansele ele succes în postulocupat) acţiuni necesare pentru cercetare.

1= +valuarea forţată constă în înscrierea într6un formular adaptat) care conţine

criteriile de apreciere) de către evaluator) a acelor comportamente care se potrivesc cel mai ,inecelui evaluat.

2= Scala cu notaţie ataşează fiecărui criteriu de evaluare de pe formular o scalăvalorică de notaţie %fie valorică) de la 1 la 15) fie calitativă0 insuficient) suficient) ,ine) foarte ,ine) e/cepţional=.

3= ?,servarea comportamentelor constă în analiza faptelor semnificative sauevaluarea prin incidente şi conduce la ela,orarea unor comportamente ,ine precizate.

4= +valuarea rezultatelor ca metodă de apreciere a personalului este cea maiutilizată în condiţiile managementului prin o,iective şi presupune două etape0 sta,ilirea ,ilanţului profesional al perioadei de referinţă care se face asupra o,iectivelor) şi ela,orareao,iectivelor pentru perioada următoare împreună cu lista de acţiuni de desfăşurat11.

$entru ca o evaluare să fie riguroasă) este necesar ca acest proces să respecteanumite premise %Ta,. 2.4.=.

$remise ale unei evaluări riguroase Ta,. 2.4.

Nr' crt' Premise& Criteriile de evaluare a personalului se diferenţiază în funcţie de

natura posturilor deţinute de respectivele persoane) de potenţialulfirmei şi o,iectivele sale:

+ +valuarea tre,uie să fie unitară) în sensul că pentru personalul deaceeaşi specialitate sau care e/ercită posturi identice este necesar să se ai,ă în vedere aceleaşi criterii) utilizate în acelaşi mod:

- $entru a fi edificatoare) evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi) în care persoana respectivă tre,uieconfruntată cu principalele pro,leme specifice postului respectiv:

. -etodele şi te7nicile utilizate tre,uie să ai,ă în vedere specificulfiecărui post deoarece în evaluarea salariaţilor nu e/istă dec8tcazuri particulare) de unde necesitatea a,ordării diferenţiate:

/ +valuarea tre,uie să se ,azeze pe informaţii certe) verifica,il:

0 ezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză)însoţit de recomandările necesare) asigur8ndu6se premisa pentruvalorificarea integrală a rezultatelor evaluării.

4ursa ?vidiu Eicolescu) &on 9er,oncu0 !anagement . +d. +conomică)Ducureşti) 1BBB) p. 4"1=

11 ?vidiu Eicolescu) &on 9er,oncu) 6 !anagement ) +d. +conomică) Ducureşti) 1BBB) p. 4"1

41



espectarea acestor cerinţe poate să conducă la evitarea erorilor tipicede evaluare %Ta,. 2.!.=.

+rori tipice de evaluare Ta,. 2.!.

Nr' crt' !lemente&' eose,iri sensi,ile de optici) temperament între cadrele care

evaluează) unii foarte critici) alţii dimpotrivă) astfel că aceleaşievaluări reflectă calităţi) aptitudini şi eforturi diferite:

+' +valuatorii simpatizează în mare măsură diferite persoane supuseevaluării) ceea ce se reflectă în criteriile utilizate şi în concluziilefinale:

-' -odificarea în ,ine a eforturilor şi comportamentului in perioadacare precede evaluarea:

.' orinţa de a spune şefilor ierar7ici ceea ce doresc să audă despresu,ordonaţii evaluaţi) c7iar dacă evaluarea nu corespundeintegral realităţii:

/' Tendinţele pacifiste ale evaluatorului pentru a evita discuţiicontradictorii) ceea ce se manifestă printr6o îm,unătăţiregenerală) artificială) a rezultatelor evaluării:

0' &ncompetenţa evaluatorului) care nu cunoaşte ,ine metodele deevaluare şi nu are aptitudini pentru acest proces:

1' -anifestarea efectului de 7alo) respectiv manifestarea pronunţată a unei caracteristici pozitive sau negative a persoaneievaluate) manifestare care influenţează celelalte trăsături)denatur8nd rezultatele evaluării:

2' -odificarea intenţionată a rezultatelor evaluării pentru ainfluenţa decizia finală intr6un sens sau in altul.

4ursa ?vidiu Eicolescu. &on 9er,oncu0 !anagement ) +d. +conomică. Ducureşti) 1BBB) p.4"2=

>.B.1.>. %ormularele de ealuare, interiul de ealuareSe cunosc diferite modalităţi de alcătuire a unui formular de evaluare) dar totuşi

c7eile răm8n mereu aceleaşi0J centrul de atenţie al evaluării %postul sau persoana=: criteriile de performanţă alese: sistemul de notare a performanţei.acă în centrul atenţiei este postul) formularul de evaluare cere evaluatorului să

caute gradul de reuşită în realizarea o,iectivelor postului în loc să facă o,servaţii cu privire laatri,utele personale ale deţinătorului postului.

acă în centrul atenţiei se află persoana) atunci evaluatorul are sarcina să prezinte osituaţie a aptitudinilor deţinătorului) accentul fiind pus pe criteriile generalizate) sistemele denotare) calităţile individuale) între,ările cu răspunsuri multiple.

n primul caz) formularul permite sta,ilirea unor o,iective măsura,ile) cu a*utorulcărora să se evalueze performanţa ocupantului postului de o manieră ec7ita,ilă şi o,iectivă.Hum,le recomandă ca la sta,ilirea standardelor să fie alese cele referitoare la0 cantitate) calitate)timp) costuri.

n cel de al doilea caz formularul pune accentul pe calităţile individuale) de e/emplu0 calitţi de conductor1. întotdeauna in centrul atenţiei:1. capa,il să conducă grupuri mici:

42



2. fără calităţi reale de conducător.6 iniţiativ1. acţionează întotdeauna din proprie iniţiativă:2. dispus la iniţiativă numai în c7estiuni minore:3. nu face dec8t ce i se spune.

#cest tip de formular nu asigură o ,ază solidă pentru deciziile privind retri,uirea personalului şi promovarea lui.

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie în direcţia personalităţii) fie în cea arezultatelor) dar în cadrul fiecăreia dintre ele) evaluatorii tre,uie să măsoare performanţaindividuală) lucru care se poate realiza cu a*utorul uneia sau mai multor scale de notaţie.

+/istă mai multe clasificări ale acestora) realizate de diferiţi autori0 scale de evaluare grafică scale de evaluare în paşi multipli scale liniare sau grafice scale comportamentale sau ,e7avioriste set de rezultate>o,iective rapoarte li,er redactate)Scala de evaluare grafică) reprezintă o modalitate de fi/are pe un segment) de

dreaptă a unei serii de repere) care semnifică nivelul de competenţă de la polul dorit la celnedorit) evaluatorul tre,uind să marc7eze poziţia unde se încadrează evaluatul.

E*emplu# D C +

&niţiativă%Scăzută= %idicată=

Scala de evaluare cu paşi multipli constă în alcătuirea unei liste decriterii profesionale detaliate pe nivele de performanţă. E*emplu

Scala de evaluare cu paşi multipli Ta,. 2.".

Dimensiuni*ro(esionale

Nivele de *er(ormanţ

Calitatea lucrărilor

ealizeazălucrări decalitate

Fucrări)corespunzătoare

Eu realizeazăîntotdeaunalucrări

corespunzătoare

Se încadrează înlimita decalitate

minimă

+/ecutălucrări decalitate

îndoielnică

isciplina)muncii

Eivel ridicatde disciplină

ntotdeaunadisciplinat

n generaldisciplinat

Eecesităsupraveg7ere

#,aterifrecvente dela disciplină

Cola,orare încolectiv

Spirit deec7ipăe/celent

Dun cola,orator

e o,iceicola,orează

Mneori esteretras

ificultăţidecola,orare

4ursa umitru ;7eorg7e 6 !anagementul carierei funcţionarului fiscal ) +ditura Herra) 2552) p. 112=

43



n acest ta,el se marc7ează cu Q nivelele de performanţă evaluate pentru fiecare dimensiune profesională.

Scala de evaluare liniară este cea mai utilizată în momentul de faţă întruc8t prezintămai multe avanta*e120

6 sunt uşor de ela,orat şi de utilizat:6 pot include mai mult dec8t o dimensiune a performanţei:6 scorurile anga*aţilor pot fi comparate.Totuşi rezultatul evaluării) c8t mai corecte şi ec7ita,ile) este determinat de influenţa

culturii organizaţionale) de stilul de a,ordare al evaluării) de modul de redactare adocumentaţiei de evaluare etc.

#nteriul de ealuare, stiluri de ealuare&nterviul de evaluare este înt8lnirea oficială) faţă în faţă între) titularul postului şi

managerul său) în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de evaluare.S6a demonstrat pe ,aza unor studii efectuate in domeniul evaluării personalului că

ma*oritatea managerilor detestă procedurile anuale de evaluare a personalului din su,ordine) şis6a a*uns la concluzia că0

6 evaluatorii manifestă reticenţă în a derula procedurile de evaluare şi de a completaformularele de evaluare:

6 evaluatorii nu agreează interviurile faţă6în6faţă:6 urmărirea ulterioară a rezultatelor este inadecvată.&nterviul de evaluare tre,uie să urmărească mai multe scopuri0 să evalueze performanţa anga*atului: să definească idei de îm,unătăţire a postului: să identifice pro,lemele postului:

să amelioreze comunicarea dintre superior şi su,ordonaţii săi: să furnizeze salariatului un feed,ac< în legătură cu performanţa sa pe acel post: să asigure argumentaţia necesară pentru revizuirea salariului: să identifice potenţialul de promovare: să identifice necesarul de instruire.Scopurile enumerate mai sus presupun că managerul şi su,ordonatul său discută

împreună pro,lemele comune) evaluatului d8ndu6i6se de înţeles că e/istă posi,ilităţi deîm,unătăţire a activităţii sale) dar poate presupune şi accentuarea diferenţei între poziţiile celor doi interlocutori) managerul acţion8nd în calitatea sa de reprezentant al eşalonului superior) caredoar transmite în *os aprecierile acestora.

&nterviul de evaluare reprezintă un mi*loc fundamental prin care managerii şi

su,alternii pot discuta într6o manieră sistematică pro,lemele importante ale postului şi) dacă procesul este a,ordat în mod participativ) rezultatele vor fi mult mai productive.

Conform uneia dintre clasificări) e/istă trei mari categorii de a,ordare metodologicăa interviului de evaluare0

6 a,ordare tip T+FF #E S+FF2 %spune şi convinge=) în care managerul îispune su,alternului său cum se descurcă în activitatea sa şi încearcă să6l convingă să accepteceea ce s6a 7otăr8t pentru el) din punct de vedere al îm,unătăţirii performanţei pe post:

6 a,ordare tip T+FF #E F&ST+E %spune) şi ascultă=) în care managerul îi spunesu,alternului cum se descurcă în ceea ce face) după care tace şi ascultă punctul de vedere alacestuia) at8t) în legătură cu evaluarea c8t şi cu măsurile de îm,unătăţire a performanţei:

12 umitru ;7eorg7e 6 !anagementul carierei funcţionarului fiscal ) +ditura Herra) 2552) p. 112

44



6 a,ordare tip $?DF+-6S?F9&E; %rezolvarea pro,lemei=) în care managerullasă la o parte rolul de *udecător pentru a se alătura salariatului într6un răgaz de reflecţiereciprocă asupra căilor de progres şi o dez,atere reciprocă asupra măsurilor ce se impun.

Tot -aier este autorul care a definit o scală a comportamentului evaluatorului) careîncepe de la un stil autocratic %managerul spune= şi se termină la un stil participativ complet

%managerul implică salariatul în rezolvare=.$ro,a,ilitatea de succes a acestor metode poate fi rezumată astfel01. #,ordarea tip S$ME+ este cea mai contraproductivă) întruc8t laudele nu au nici

un efect) în sc7im, critici le au un impact negativ asupra evoluţiei ulterioare a celor evaluaţi:2. #,ordarea tip S$ME+ R& C?E9&E;+ are puţine şanse ca evaluatul să accepte

versiunea managerului) cu e/cepţia cazului c8nd acesta este foarte persuasiv:3. #,ordarea tip S$ME+ R& #SCMFT^ are avanta*ul de a6i prezenta salariatului

modul în care evoluează şi de a61 implica în procesul de decizie cu privire la măsurile ce seimpun) ceea ce determină in final o reacţie pozitivă:

4. #,ordarea tip &-$F&C^ este considerată ,aza ideală de evaluare deoarecemanagerul şi su,alternul său cola,orează mai mult sau mai puţin de pe picior de egalitate)această metodă de a,ordare apropiindu6se cel mai mult de mentorat.

Promoarea salariaţilor Mna dintre modalităţile principale de valorificare a rezultatelor evaluării o constituie

promovarea personalului. $romovarea reprezintă) în esenţă) ansam,lul proceselor prin care seatri,uie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierar7ic superior) precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post.

Criteriile de promovare a personalului sunt în general următoarele0 studiile)vec7imea în muncă) cunoştinţele) deprinderile) aptitudinile.

1. $romovare pe ,aza v8rstei şi a vec7imii în muncă. #ceasta este o tendinţă care

a,solutizează rolul e/perienţei şi al v8rstei in procesul de promovare profesională. +ste specificţărilor cu un nivel de dezvoltare mai scăzut) dar el creează tensiuni mai ales în r8ndul tinerilor)care se vor simţi su,apreciaţi.

2. $romovarea pe ,aza rezultatelor. eprezintă o metodă stimulatoare de promovaredeoarece se ,azează pe comensurarea rezultatelor trecute care reflectă efortul persoaneirespective.

3. $romovarea pe ,aza potenţialului personalului este tendinţa care se manifestă înmanagementul întreprinderilor moderne. #cest tip de promovare are la ,ază calităţile)cunoştinţele) aptitudinile personalului privite în evoluţia lor) în perspectivă) lu8nd în calcul potenţialul actual sau 1atent al salariatului.

4!



+'.'+' Bm7untţirea *er(ormanţelor *ro(esionale ale anga5aţilor$erfecţionarea pregătirii profesionale a resurselor umane reprezintă procesul

planificat de modificare a aptitudinilor) a cunoştinţelor sau competenţelor prin învăţare) înscopul o,ţinerii unui anumit nivel de performanţă inactivitatea desfăşurată.

n condiţiile unei economii concurenţiale) nici o firmă nu6şi poate permite să

limiteze 9alorificarea. potenţialului anga*aţilor la momentul anga*ării. $entru a6şi putea pune învaloare calităţile şi pentru a putea progresa) fiecare organizaţie tre,uie să se preocupe de perfecţionarea pregătirii propriilor anga*aţi.

? atenţie din ce în ce mai mare începe să se acorde în om8nia activităţii de perfecţionare a resurselor umane) activitate6privită ca o componentă importantă a perfecţionăriigenerale a managementului resurselor umane la nivel microeconomic.

#cest proces de perfecţionare a resurselor umane are în vedere at8t pregătirea c8t şidezvoltarea profesională. Pregătirea profesională este un proces de instruire) pe parcursulcăruia participanţii do,8ndesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente. <ezoltarea profesională este mai comple/ă) urmărind însuşirea de cunoştinţe utileat8t în prezent c8t şi în viitor.

n multe accepţiuni) pregătirea profesională are drept componente perfecţionarea şiformarea profesională. $rin perfecţionare se urmăreşte îm,unătăţirea capacităţii e/istente iar formarea vizează dezvoltarea unor capacităţi noi ale salariaţilor. Mnii autori sunt de părere canoţiunea de formare profesională include0 calificarea profesională) specializarea) formarea prine/perienţă şi informarea profesională.

$regătirea profesională reprezintă o activitate care ar tre,ui privită ca o investiţie profita,ilă în resursele umane ale unei organizaţii cu efecte imediate şi de perspectivă.

#ctivitatea de perfecţionare a resurselor umane urmăreşte anumite o,iective0îm,unătăţirea performanţelor profesionale) rezolvarea unor sarcini noi) dezvoltarea capacităţilor de comunicare) îm,unătăţirea lucrului în ec7ipă) perfecţionarea capacităţii de adaptare la

sc7im,are. Considerăm că perfecţionarea resurselor umane ar tre,ui începută cu procesul deintegrare a noilor anga*aţi în structura organizatorică a firmei unde au fost acceptaţi. ? integrareeficientă poate contri,ui la crearea unei atitudini pozitive faţă de cultura organizaţională anoului loc de muncă precum şi la o,ţinerea unor rezultate profesionale ,une într6un timp c8tmai scurt.

#cest proces de integrare profesională are ca finalitate familiarizarea proaspătuluianga*at cu noile condiţii de muncă) integrarea c8t mai rapidă în noua ec7ipă precum şi creareasentimentelor de siguranţă) confidenţialitate şi de apartenenţă la grup. Succesul integrării profesionale este influenţat de mai mulţi factori0

cultura organizaţională a noului loc de muncă prin scopurile şi normele care

modelează noul anga*at şi definesc rolurile lui în organizaţie. Scopurile unei organizaţii pol fioficiale sau neoficiale) declarate sau nedeclarate şi la care anga*atul tre,uie să adere şi să sesupună) iar acest lucru îi poate influenţa comportamentul:

caracteristicile grupului în care noul anga*at va tre,ui să se integreze: contractul de muncă pe care salariatul 16a semnat la anga*are îi va influenţa

integrarea deoarece va tre,ui să realizeze un ec7ili,ru între cerinţele legate de noul post şirecompensele oferite de organizaţie:

raporturile de putere şi de dependenta pe care anga*atul va tre,ui să le respecte pentru a6şi îndeplini sarcinile şi a6şi apăra interesele.

n funcţie de temperament şi de personalitate) noii anga*aţi vor avea un ritm diferitde integrare) ritm care ar tre,ui să nu fie forţat deoarece poate influenţa comportamentul ulterior al anga*atului.

4"



n multe organizaţii se practică folosirea unui manual al noului anga*at carecuprinde principalele informaţii pe care este ,ine să le cunoască un anga*at de,utant0

o scurtă prezentare a istoriei firmei) a produselor şi serviciilor oferite) a poziţieifirmei în cadrul ramurii) a structurii organizatorice) numele conducătorilor şi specificulactivităţii principalelor departamente0

principalele reguli de desfăşurare a activităţii) norme de protecţie şi normesanitare.

+'/' Studii *ractice *rivind managementul resurselor umane

+'/'&' !?erciţiu *racticE FRecrutarea *ersonaluluiG+/erciţiul urmăreşte testarea cunoştinţelor studenţilor în legătură cu ordinea

operaţiilor efectuate de o firmă cu ocazia recrutării personalului.$entru ocuparea unui post vacant) o întreprindere poate efectua diverse operaţii care

sunt prezentate mai *os0 1. ecepţia candidaţilor: 2. Convocarea candidaţilor selecţionaţi pentru interviu şi teste: 3. ecizia de anga*are:

4. +/pedierea scrisorii de anga*are:!. +/pedierea scrisorii de refuz:". efinirea postului:'. $rima selecţie a candidaţilor declaraţi admişi pe ,aza dosarului întocmit:4. efinirea profilului psi7ologic şi profesional al candidatului:!. esfăşurarea testelor şi interviului de anga*are:

15. $u,licarea anunţului în presă.

+'/'+' Studiu de cazE H!valuarea *er(ormanţelor anga5aţilorH;P3H: #cest studiu de caz urmăreşte dezvoltarea capacităţii de a evalua

performanţele anga*aţilor .Teoretic evaluarea performanţelor constă într6un interviu în timpul căruia) pe ,aza

unui raport întocmit de către specialiştii în resurse umane sau după caz) de către şeful ierar7ic)se analizează activitatea salariatului.

Studiile specialiştilor în psi7ologie organizaţională şi practicile de resurse umane alefirmelor de succes au arătat că evaluarea performanţelor permite o,ţinerea unor avanta*e0

6 în primul r8nd încura*ează îm,unătăţirea performanţelor individuale) form8ndu6se o imagine o imagine a felului în care anga*atul îşi desfăşoară activitatea în raport cu

aşteptările firmei:6 în al doilea r8nd permite luarea unor decizii cu privire la evoluţia profesională a

anga*atului0 promovare) mărire de salariu) transfer sau c7iar concediere:6 în al treilea r8nd permite o mai ,ună înţelegere a rolului anga*atului în cadrul firmei şi

a importanţei muncii prestate.e cele mai multe ori evaluarea performanţelor anga*aţilor creează o situaţie

tensionată în firmă) at8t din partea evaluatorilor c8t şi a celor evaluaţi. Cu toate acestea oricesuperior are datoria să se înt8lnească cu fiecare dintre su,alternii săi şi să discute despre muncadepusă) o,iective) eventualele dificultăţi) convingere care pare a împărtăşită de cei mai mulţimanageri.

Mn studiu efectuat la SC $MDF&;H+ -+&# SF privind evaluarea anga*aţilor acondus la o serie de concluzii0 6 anga*aţii sunt de părere că circa !5U din criticile aduse sunt nefondate:

4'



6 reacţiile de genul aveţi dreptate) o să elimin deficienţa constatată sunt foarte rare: înmedie un anga*at este criticat asupra a puncte precise) dar îşi e/primă intenţia de a ameliora unsingur punct:

6 cei care primesc un număr mare de critici îşi îm,unătăţeşte activitatea mai puţin dec8tcei care primesc foarte puţine critici:

6 felicitările primite de anga*aţi în timpul evaluării au o influenţă foarte mică asupra performanţelor viitoare.

n vederea evaluării performanţelor anga*atului pot fi folosite serie de metode06 metoda *udecă şi vinde) superiorul evaluează anga*atul încearcă să6l convingă:6 metode *udecă şi determină să vor,ească) superiorul comunică evaluarea sa

anga*atului şi îl invită să6şi e/prime opiniile şi sentimentele:6 metoda rezolvarea pro,lemelor) superiorul orientează discuţia spre pro,lemele cu care

se confruntă anga*atul şi spre soluţiile la care s6ar putea a*unge de comun acord.Caracteristicile unei evaluri *er(ormanteE6 participarea crescută a anga*atului la propria evaluare:6 atitudine ,inevoitoare din partea evaluatorului pe parcursul procesului de

evaluare:6 discuţii realiste privind pro,lemele cu care se confruntă anga*atul:6 e/primarea unui număr restr8ns de critici din parte evaluatorului care să se

,azeze mai mult pe descrierea o,iectivă de comportament şi mai puţin pe descrierea trăsăturilor de personalitate:

6 posi,ilitatea anga*atului de a6şi e/prima o,iecţiile) sentimentele) percepţiile privind locul de muncă.

? evaluare corectă a performanţelor presupune sinceritate din partea am,elor părţiimplicate în proces.

4A



Procesul de recrutare, selectie si integrare*ro(esionala a *ersonalului la agentia de turism HSC

PU6LI%!R $!DIA SRLH

Scurt istoric al HSC' PU6LI%!R $!DIA SRLH

Societatea Comercial_ $MDF&;H+ -+&# SF cu sediul în &leni ) nr.313) cod unicde înregistrare 2"1423A") inregistrata la egistrul Comertului cu nr Z5A>14B4>255B titular_ aFicentei #udiovizuale pentru postul (agaras T9.

Un anunt *u7licitar ar avea urmatoarea structuraE

Televiziunea (agaras T9 anga*eaza persoane) ,ar,ati si femei) ) cu v8rsta minima21 ani) in vederea ocuparii posturilor li,ere ca operatori Tv si reporteri. Cunoasterea minima a 1lim,a straina constituie un avanta*.

9iitorii candidati) se prezinta la firma) iau legatura cu directorul agentiei) in sensuldemararii demersurilor pentru anga*are. $rimul pas este interviul. #cesta este de tip structural siurmareste interesul solicitantului pentru posturile solicitate) salariul urmarit de acesta)disponi,ilitatea de munca in sc7im,uri) in conditii variate de temperatura si mediu precum si

eventuale aspecte speciale. #cum sunt eliminati cei ce nu au atitudini concorde cu statutul deoperator si reporter T9. Mrmatoarea triere are loc la sustinerea testelor psi7ologice.

Cei care promoveaza testarea psi7ologica) încep sa6si faca dosarul. #cesta tre,uie sa contina0

• fisa medicala 6 2 e/emplare• caracterizare de la ultimul loc de munca 62 e/emplare• cerere de anga*are 62 e/emplare• Test) psi7ologie 6 2 e/emple• carte de munca originala•

C.9.

/erocopii dupa0

• acte de studiu 6 2 e/emple• C.&.% ,uletin = 6 2 e/emple• certificat de nastere• certificat de casatorie• certificat de nastere copii

4B



Strategii de personal folosite de PU6LI%!R $!DIA privesc pregatirea sidezvoltarea profesionala a anga*atilor) recompensarea acestora si relatiile cu anga*atii. Ca sursade recrutare) se foloseste recrutarea e/terna) prin metoda informala. Ca si formatie intelectuala)de o,icei persoanele interesante de aceasta activitate)au o pregatire superioara in domeniu.-a*oritatea viitorilor anga*ati au o calificare si au a*uns în postura de candidat la o firma de

televiziune) în urma unor disponi,ilitati. ar sunt si cazuri de studenti care îsi cauta un loc demunca temporal) programul fiind relativ fle/i,il.

n concluzie) la SC PU6LI%!R $!DIA SRL ) selectia de personal se face la maimulte nivele. Fa început este interviul cu directorul e/ecutiv al agentiei) apoi urmeaza sitestarea psi7ologica) cu organele autorizate în întocmirea dosarului si verificarea lui.

!5



ANEXE

Anexa nr. 1

CHESTIONAR PENTRU SELECTIA PERSONALULUI

Stimate candidat)

&nformatiile pe care ni le veti furniza prin intermediul acestui c7estionar sunt strictconfidentiale.9a multumim pentru cola,orare.

Solicitare pentru postul0.....................

Eume..........................

$renume0 .........................

ata nasterii0......

Cetatenia0...............

Starea civila0>necasatorit%a=>casatorit%a=> divortat%a=>vaduv%a=

Copii0..........................

9arstele copiilor0.......................

#dresa0..........................

Er. telefon %acasa=....Er. telefon %serviciu=0.........

Starea sanatatii

Suferiti de vreo ,oala care ar putea avea consecinte negative asupra activitatii dvs.] a> Eu

!1



Anexa nr. 2

SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

Stimate domnule > doamna..................

9a multumim pentru ca a6ti raspuns recentei noastre oferte pentru postul........ #m fostincantati sa aflam din scrisoarea dumneavoastra de intentie ca sunteti interesat sa cola,orati cuinstitutia noastra.

in pacate) am fost nevoiti sa ne restrangem cautarile la acele C96uri care faceau dovada

tuturor calificarilor si a e/perientei ceruta de postul anuntat. esi scrisoarea dumneavoastra nuvine direct in intampinarea cerintelor noastre) vom pastra numele dumneavoastra in ,ancanoastra de date) timp de " luni) in eventualitatea in care se va eli,era un post care sa corespundasolicitarii) respectiv ofertei pe care ne6ati facut6o.

9a multumim inca o data pentru interesul acordat institutie noastre si va uram mult succesin o,tinerea locului de munca dorit.

Cu sinceritate)

666666666666666666666666666

% Semnatura=

666666666666666666666666666

%Eume si prenume=

-anager esurse Mmane

Evaluarea Personalului La SC PUBLIGHER MEDIA SRL

Documents

Transcript of Evaluarea Personalului La SC PUBLIGHER MEDIA SRL