Evaluarea conceptuala a leadershipului carismatic i a leadershipului transformational

2015

Cuprins

Introducere3I. CONCEPTUL DE LEADERSHIP4Definirea termenului de leadership4Diferena lider formal lider informal8Surse de putere ale leadership-ului12II. Abordri teoretice a leadershipului carismatic i a leadershipului transformational13Leadership-ul carismatic13Leadership transformaional16Concluzii19

IntroducereLeadership-ul reprezinta un atribut al managerului care intriga, uimeste, dar si nedumereste in acelasi timp. Doi dintre cei mai cunoscuti teoreticieni ai managementului si ai stiintelor comportamentale, scriau urmatoarele:Unii specialisti din domeniu considera ca manager si lider sunt termeni sinonimi si ii folosesc in mod alternativ. Insa, leadership-ul si managementul reprezinta de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oameni sa actioneze. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fara a avea capacitatile unui lider. In ultimul deceniu, se acorda o tot mai mare atentie orientarii managerilor spre obtinerea de rezultate mai bune in leadership.Exist preri contradictorii n ceea ce privete nsemntatea leadershipului. Studiul actului de conducere s-a ntins pe o perioad lung de timp i a avut ca rezultate sute de definiii ale capacitii de a conduce i mii de investigaii empirice ale liderilor. Totui, nici pn acum nu a fost gsit o teorie (acceptat de toat lumea) care s clarifice ce anume separ liderii veritabili sau eficieni de celelalte persoane. Astfel, de-a lungul timpului au existat diferite abordri/teorii ale actului de conducere. Cunoaterea acestor abordri/teorii este foarte important atunci cnd se dorete studierea leadership-ului n ansamblul su.n continuare vom prezenta importana leadershipului, studierea acestui fenomen i cele doua tipuri de abordri/teorii (leadershipul carismatic i transformaional) ale leadership-ului, prezentnd ideile ce au stat la baza fiecrei abordri n parte.

I. CONCEPTUL DE LEADERSHIPDefinirea termenului de leadership

Una din problemele cel mai des invocate n ceea ce privete succesele sau insuccesele sectorului public i privat se refer la leadership; probabil c una dintre cele mai des invocate explicaii pentru dezastrul economic, politic sau administrativ se refer la lipsa leadership-ului; pentru un politician ofensa suprem poate fi reprezentat de constatarea lipsurilor sale n acest domeniu. n ceea ce privete statutul liderilor n cadrul organizaiilor publice avem de-a face cu un set consistent de mituri: actul decizional este raional, liderii controleaz toate aspectele vieii organizaionale, elaboreaz strategii coerente, se ocup de toate problemele aprute, beneficiaz de sisteme de informaie computerizat complexe i eficiente i de consilieri competeni etc. n realitate, problema conducerii organizaiilor publice nu se situeaz n acest context ordonat iprevizibil; caracteristicile leadership-ului n administraia public sunt mult mai prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiie i experien, sarcinile de amnunt aglomereaz pn la refuz agenda i trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca managerului tinde a fi mult mai puin legat de elemente de raionalitate, predictibilitate i control deplin. Pe de alt parte este dificil s limitm extinderea leadership-ului doar la anumite nivele - aceast funcie este larg rspndit la nivelul oricrei societi.Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate n cadrul tiinelor sociale; diferitele abordri i puncte de vedere ntlnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a exercitat. Prin leadership majoritatea oamenilor neleg capacitatea unei persoane de a mobiliza i direciona capaciile membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor definite. Aceast definiie general implic n mod aproape automat dirijarea ateniei asupra unor termeni precum putere, influen sau autoritate (vzut ca exercitarea legitim a puterii); de asemenea se pot pune ntrebri legate de relaia leaderhip - management; avem de a face cu categorii subordonate, corespondente, redundante?Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura organizaional i ofer accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale majoritii membrilor (evident, att timp ct sunt justificate de dorina conductorului de a satisface interese comune); aceast poziie presupune responsabiliti i ofer oportuniti i beneficii; de aici sensibilitatea crescut a acestei arii i presiunile permanente exercitate n cadrul ei. n orice instituii ale sistemului adminitsrativ vom ntlni o varietate de lideri formali care se bucur de autoritate n virtutea tradiiei birocratice definite de Weber; teoretic ei i ocup poziiile datorit competenelor demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i respect cadrul legal de aciune. Dincolo de aceste poziii formale (care nu se ncadreaz att de strns n regulile teoretice) exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen variabil dar inevitabil; multe instituii administrative au constatat din experiena proprie c, paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin intermediul reelelor formale i neglijarea aspectelor ce se plasau n afara acestora conduce n mod automat la dezvoltarea unor reele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor dou nivele prin apariia unor lideri formali dotai cu carism sau abiliti de comunicare informal deosebite). Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre nivelul managerial poate evita ajungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a dou reele - formal i informal ce urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod determinant activitatea organizaiei. Existena nsi a poziiei de lider se bazeaz pe o interaciune n interiorul grupului; accesul la aceast poziie se bazeaz pe ncrederea comunitii c individul n cauz este capabil, mai mult dect alii, s realizeze interesele acesteia; pe de alt parte liderul reprezint o persoan capabil s identifice existena unor nevoi nesatisfcute n interiorul grupului i s se erijeze n poziia de aprtor al acestora, poziie ce poate fi pstrat att timp ct efortul su este ncununat cu succes.Termenul de leadership este unul destul de permisiv, n sensul c acestuia i se pot atribui mai multe nelesuri. Dac ne uitm n dicionarul explicativ al limbii romne o s observm un prim sens al leadership-ului, i anume cel de conducere sau de funcie de conducere. Dei aceast definiie este destul de clar (dac vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dat fiind complexitatea si implicaiile sociale majore ale termenului este necesar o definire mai cuprinztoare a termenului care s includ un scop al acestuia. n acest sens, mai muli autori au ncercat s defineasc termenul de leadership.Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot Jaques i Stephen Clement definesc leadership-ul ca fiind: procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor[footnoteRef:1]. [1: Ioan Lazr Revista transilvan de tiine administrative nr. 1(7)/2002 p.2]

Alte definiii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut de bun voie) pentru ndeplinirea unor obiective sau a unui scop comun. O a treia abordare n definirea leadership-ului pune accent pe relaiile interumane care se stabilesc n cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler i Fred Massarik definesc leadership-ul ca fiind o influen inter-personal, exercitat ntr-o anumit situaie i direcionat, printr-un proces de comunicare, ctre atingerea unui el sau a unor eluri specifice[footnoteRef:2]. [2: Grover Starling Managing the Public Sector p.23]

n cele din urm, trebuie precizat c exist definiii care fac referire i la perspectiva situaional sau la contextul n care se desfoar actul conducerii. n acest sens, prin leadership se nelege procesul prin care o persoan (liderul) influeneaz un grup pentru ca acesta s-i ndrepte eforturile spre atingerea unor obiective ntr-o situaie dat .Leadership-ul se nvrte n jurul viziunii, ideilor, direciei, i are de-a face cu inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direciei activitii lor dect cu activitile rutiniere de zi cu zi. Un lider trebuie s fie capabil s utilizeze mai mult dect propriile capaciti. Un lider trebuie s fie capabil s inspire grupul s realizeze anumite activiti fr s fac uz de mijloace formale de control.[footnoteRef:3] [3: Bennis, W. i Nanus, B., Leaders: The Strategies for Taking Charge, HarperCollins, New York, 1985 p.139]

Una dintre cele mai simple, dar utile definiii ale acestui fenomen este urmtoarea: Leadership-ul este un proces prin care un individ influeneaz un grup de oameni n mod intenionat pentru a atinge anumite obiective (Dac lum doar definiiile prezentate mai sus, putem observa c nu exist o prere comun n ceea ce privete definirea conceptului de leadership. Harold F. Gortner spune c doar dou elemente sunt prezente n majoritatea definiiilor date leadership-ului. Acestea sunt: fenomenul de grup i procesul de influenare. Primul element (fenomenul de grup) definete conducerea ca fiind un act ce implic cel puin dou persoane, iar al doilea element (procesul de influenare) presupune intenia liderului de a influena o persoan sau un grup de persoane..Astfel, putem afirma c leadership-ul, ca i concept, este caracterizat de urmtoarele trsturi: Este un proces de influen intenionat Este un fenomen de grup pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de adepi ai liderului Este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea liderului are n spate un set de obiective care trebuie atinse de adepi Leadership-ul este un proces mai degrab inspiraional, non-material punnd accent pe latura informal a relaiilor interpersonale Pe lng acestea, conceputul de leadership mai implic termeni precum: puterea i autoritatea (vzut ca exercitarea legitim a puterii); i elemente cheie ca: lider, subordonat, relaia lider-subordonat i aspecte situaionale.Aceaste constatri preliminare presupun din start acordarea unei atenii deosebite caracteristicilor resursei umane i contextului organizaiilor publice; aa cum s-a mai discutat anterior, organizaiile publice sunt profund influenate de mediul lor, cea mai vizibil i puternic form de influen fiind cea politic. Liderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate cesemnific modificri semnificative de valori i obiective, prioriti i strategii n funcie de ciclurile electorale. Influena exercitat de liderii administrativi nu se refer doar la aspectele interne ale organizaiilor ci i la dezvoltrile exterioare acestora. Perceperea administraiei publice ca un simplu aparat ce aplic n mod mecanic reglementri i politici definite la nivel politic i rspunde automat cererii sociale este mult prea simplist; administraia acioneaz ca un actor distinct (alturi de cei sociali i politici) n alctuirea agendei administrative i exercit un efect socializator deloc neglijabil.Evoluiile spaiului politic i social pot influena major sistemele administrative; valorile i interesele grupurilor politice i de interes se pot modifica rapid; lupta ntre aceste grupuri poate furniza liderului administrativ oportuniti pe care nu le poate neglija. De aici importana nelegerii realitilor i a adaptrii stilului de leadership la situaia dat n ideea protejrii intereselor propriei organizaii. Chiar dac pentru muli birocrai separarea complet de realitile i evoluiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mndrie i de promovare a unei imagini de promotori de tradiii i valori obiective, inflexibilitatea n acest domeniu nu reprezint nici pe departe o caracteristic dorit pentru un lider eficient. Putem identifica cel puin trei domenii n care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influen n exterior este justificat[footnoteRef:4]: [4: Burdu E., Cprrescu G., Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999 p.34]

resursele care stau la dispoziia organizaiilor publice sunt limitate i fac subiectul, de multe ori, competiiei cu alte organizaii publice sau private, interne sau internaionale; modificarea percepiilor politice odat cu schimbarea puterii poate conine ca i component important un curent antibirocratic la care administraia trebuie s rspund i care se poate materializa foarte clar prin msuri dure de reducere a aparatului administrativ i a resurselor financiare; mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor iniiative administrative poate fi esenial; putem apela aici la o multitudine de exemple de iniiative guvernamentale care, chiar raionale fiind, s-au lovit de lipsa susinerii publice sau de o acerb rezisten din partea opiniei publice. Modelele de iniiativ n ceea ce privete demararea de activiti bazate pe bani publici nu mai reprezint de demult un monopol administrativ intern, iar tratarea acestei realiti cu superficialitate poate conduce la surprize neplcute pentru decidenii administrativi.

Diferena lider formal lider informal

Pentru c lucrarea de fa studiaz fenomenul denumit leadership n contextul organizaiilor publice, sunt necesare unele precizri cu privire la tipologia organizaiilor publice. n acest sub-capitol m voi referi doar la structura organizaiilor publice, urmnd ca ntr-un capitol viitor s dezbat toate caracteristicile organizaiilor publice care au implicaii asupra actului de conducere. Astfel, majoritatea organizaiilor publice au o structur ierarhic piramidal. Acest lucru nseamn c funciile sunt dispuse sub forma unei piramide, cu precizarea c nivelul ierarhic al funciilor din cadrul structurii piramidale crete de la baza spre vrf[footnoteRef:5]. [5: Dudau A., Leadership in the Public Sector Partnerships: 2009 p. 399]

Prin urmare, atunci cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor publice (sau private) am putea identifica dou tipuri de leadership: Leadership-ul formal se refer la persoanele care ocup o funcie de conducere n organizaii i la dreptul legitim al acestora de a influena persoanele din subordine n virtutea poziiei ocupate n cadrul structurii ierarhice a organizaiei; Leadership-ul informal spre deosebire de cel formal, nu se refer la dreptul de a-i influena pe alii oferit de locul ocupat n structura formal, ci la calitile intrinseci ale liderului de a exercita influen n cadrul unui grup informal. n continuare vom expune considerentele teoretice cu privire la influena ca proces intenionat de motivare i dirijare a unui grup de oameni ctre un obiectiv comun. Procesul de influenareDup cum am mai menionat anterior, procesul de influenare este realizat n mod contient i intenionat de ctre un lider. n acest sens, influena poate fi definit ca fiind capacitatea unei personae de a afecta comportamentul altora intr-o maniera favorizata de actor. Folosirea cu succes a influenei poate produce modificri ale opiniilor, atitudinilor i convingerilor, precum i ale comportamentelor evidente.Deseori, aici, apare o problem de percepie datorit faptului c influena este asociat cu relaiile de putere i deci cu metodele coercitive. Astfel, am identificat dou preri diferite n ceea ce privete metodele folosite de lideri n procesul de influenare: Prima: conform conceptului de leadership, procesul de influenare conform este strin de mijloacele coercitive (Viorel Cornescu) (folosirea puterii, ameninrilor, a antajului, i a altor elemente motivaionale negative); A doua: n demersul lor de influenare a unei persoane sau a unui grup de persoane, liderii pot apela att la puterea lor de a convinge pe ceilali (putere de persuasiune) ct si la mijloace coercitive[footnoteRef:6]. [6: Harold F. Gortner, Administration in the Public Sector p. 319.]

Astfel, problema care se pune este: trebuie liderii s foloseasc n cadrul procesului de influenare doar puterea lor de persuasiune i mijloacele de manipulare sau pot folosi i mijloacele coercitive?Cel puin din punct de vedere etic, este greu de dat un rspuns la aceast ntrebare. n practica organizaional, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fr a fi blamai pentru asta (funcia pe care ei o ocup n cadrul organizaiilor permindu-le o astfel de abordare). Totui, exist o diferen destul de mare ntre cele dou tipuri de abordri (cea coercitiv, i cea non-coercitiv) n ceea ce privete procesul de influenare i efectele acestora. n principiu, se presupune c un lider folosete metode de influenare coercitive atunci cnd metodele de persuasiune au euat, sau atunci cnd nu cunoate astfel de metode.n continuare voi prezenta tipurile, sau tehnicile de influen identificate la nivelul leadership-ului. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C.S. Smith i I. Wilkinson sunt de prere c pot fi identificate 7 tipuri de strategii de influenare a oamenilor[footnoteRef:7]: [7: Moldoveanu G., Analiz organizaional, Bucureti, Ed. Economic, 2000 p.26]

1. Raiunea ca metod de persuasiune ce implic folosirea tuturor informaiilor, situaiilor, evenimentelor, sau a altor mijloace de evideniere pentru formularea unor argumente logice care s sprijine liderul n procesul de influenare; 2. Prietenia pentru a influena o persoan s fac ceva liderul apeleaz la sprijinul i bunvoina persoanei respective; sau folosete mgulirea; 3. Coalizarea este o tactic prin care liderul mobilizeaz celelalte persoane din cadrul organizaiei pentru a convinge o persoan s fac ceva; 4. Cderea la nvoial se refer la negocierea pe baza folosirii recompenselor materiale sau pe baza unui schimb de favoruri; 5. Agresivitatea folosirea abordrii directe i n for pentru a determina o persoan s fac ceva; 6. Autoritatea superioar aceast tactic se refer la ctigarea sprijinului autoritii(lor) superioare din punct de vedere ierarhic pentru legitimarea cererilor; 7. Sancionarea prevederea unor sanciuni (scderea salariului), pentru persoanele care nu-i fac treaba aa cum li s-a spus.Pe lng cele dou tipuri de influen menionate mai sus, Yukl (1994) mai identific alte dou tipuri de influenare, i anume: Inspiraia conductorul folosete o solicitare sau o propunere care trezete entuziasmul unei persoane prin apel la valorile acesteia sau prin creterea ncrederii n sine a persoanei respective; Consultarea liderul cere participarea unei persoane la procesul de planificare a unei activiti, eveniment sau strategii pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau n a doua form: conductorul este de acord cu o schimbare innd cont de prerea i dorina unei persoane.

Acelai autor ofer nc o perspectiv privind tipurile de influen exercitate de lider pornind de la premisa c exercitarea influenei se refer n principal la obinerea cooperrii membrilor organizaiei (fie pe baza considerrii pozitive a obiectivelor fie pe baza atraciei exercitate de lider personal)[footnoteRef:8]: [8: Dudau A., Leadership in the Public Sector Partnerships: 2009, p. 366]

Persuasiunea raional: Agentul folosete argumente logice i evidena factual pentru a convinge o persoan c o propunere sau o solicitare este viabil i capabil s realizeze obiectivele desemnate; Inspiraia: Agentul face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idealurile i aspiraiile, sau prin creterea ncrederii n sine ale acesteia; Consultarea: Agentul stimuleaz participarea unei persoane n planificarea unei strategii, activiti sau schimbri pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau agentul este gata s modifice o propunere pentru a ine cont de preocuprile sau sugestiile unei persoane; Apropierea: Agentul uzeaz de rugmini, flatare, comportament prietenesc etc pentru a construi o stare de spirit favorabil a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva; Atribute personale: Agentul apeleaz la sentimentele de loialitate sau prietenie ale unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva; Schimb: Agentul ofer un shimb de favoruri, indic realizarea unei reciprociti ulterioare sau promite o mprire a beneficiilor dac persoana vizat realizeaz ceea ce i se cere; Tactici de coaliie: Agentul caut ajutorul altora pentru a convinge o persoan s fac ceva; sau agentul folosete suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se declare, de asemenea, de acord; Tactici de legitimare: Agentul caut s stabileasc legitimitatea unei solicitri prin clamarea autoritii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenei acesteia cu politicile, regulile, practicile i tradiiile organizaionale; Presiunea: Agentul folosete solicitri, ameninri, verificri frecvente sau repetri persistente pentru a influena persoana vizat s fac ceea ce se dorete.

Se poate observa, deci, c exist o multitudine de modaliti prin care conductorul poate influena o persoan sau un grup de persoane n a face ori a nu face ceva. De asemenea, se poate afirma c unele tipuri de influen se bazeaz mai mult pe abilitile liderului (cum sunt: raiunea, inspiraia sau consultarea), sau altfel spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Acest lucru nu nseamn c pentru a influena un grup, chiar i folosind aceste tehnici, un lider nu are nevoie de puterea care s-l pun n poziia de a fi ascultat[footnoteRef:9]. Altfel spus, cu ct spectrul tehnicilor deinfluenare cunoscute i aplicate de ctre un conductor, este mai larg, cu att ansele acestuia de a influena alte persoane cresc considerabil. [9: Burdu E., Cprrescu G., Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999 p.52]

n cele din urm: exist i prerea conform creia o persoan poate influena o alt persoan sau un grup de persoane fr a avea aceast intenie, adic n mod involuntar (Gortner). ntrebarea care se pune, este: Mai vorbim n acest caz de leadership? Rspunsul este negativ dat fiind precizarea pe care unele definiii ale leadership-ului o dau, i anume: influenare intenionat.

Surse de putere ale leadership-ului

Capacitatea persoanelor care dein funcii de conducere n cadrul organizaiilor publice de a-i influena pe subordonai este mai mare dac are la baz una sau mai multe surse de putere. Aceste surse de putere deriv, pe de o parte, din atribuiile si specificul postului ocupat n cadrul structurii organizaiei iar, pe de alt parte, de abilitile personale ale liderului. Aceast separarre a surselor de putere este important pentru a analiza comportamentul conductorilor n relaia cu subordonaii. John French i Bertram Raven (1959) au definit i au grupat sursele de putereastfel:Recompensa bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a recompensa pozitiv (alt persoan) in schimbul loialitii sale. Fiind vorba de organizaii recompensa se poate materializa sub forma unei criterii salariale, a promovrii, sau sub o alt form de recunoatere.Puterea coercitiv bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a pedepsi alt persoan pentru a o convinge pe aceasta s respecte un ordin. Aceast surs de putere se realizeaz sub forma unei obligri forate. Legitimitatea se refer la recunoaterea dreptului legal in baza cruia, persoana care conine acest drept, poate s prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din subordine. Puterea se limiteaz la prevederile legale existente in acest sens (sau la prevederile regulamentelor interne ale organizaiei)Puterea surs de putere rezultat din respectul si admiraia avut pentru silul de leadership, valorile profesionale i alte caracteristici pozitive pe care o persoan le are.Expertiza are la baz anumite cunotine sau abiliti deinute de o persoan i recunoscute de ctre celelalte persoane din cadrul organizaiei.O alta surs de putere care i face din ce n ce mai simit prezena in zilele noastre este informaia. Ca surs de putere, informaia este bazat pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat informaia necesar. Procesul de infulenare n cadrul organizaiei este deseori confundat cu utilizarea formelor de coerciie. Dar, leadership-ul nu se refer doar la folosirea forei, ci la capacitatea liderilor de a-i face pe oameni s doreasc cu adevrat s ating obiectivele propuse de acetia. Nu este necesar ca puterea s se constituie ca prcatic curent pentru a o menine. Astfel, dac o persoan deine puterea, ea nu trebuie neaprat s o utilizeze repetat pentru a o pstra, ci se pastreaz sub form latent.II. Abordri teoretice a leadershipului carismatic i a leadershipului transformationalLeadership-ul carismatic

Primele cercetri privind leadership-ul se cunosc nca din anul 1920 pornindu-se de la idea c defapt un bun lider este nnscut i nu format. Astfel, cercetrile s-au axat pe identificarea unor trasaturi necesare unui lider de succes.Leadership-ul reflect una din funciile managementului, cea de antrenare i coordonare, axnduse pe problemele comportamentale.Leadership-ul reprezint acel proces de influenare, ntr-un context organizaional dat, a comportamentului altor personae i de determinarea acestora sa acioneze ntr-un anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct sa fie posibil ndeplinirea obiectivelor.Leadership-ul se manifest ntr-un mod diferit n diferite organizaii, fiind influenat de o mare varietate de factori, majoritatea fiind legai de personalitatea liderului, de caracteristicile susintorilor si i de menionarea contextului n care acesta evolueaz. Leadershipul carismatic se ntlnete la persoanele considerate carismatice, care au un talent nativ deosebit de a influena ntr-o manier profund pe cei din jur. Liderii carismatici au realizri importante de mici copii i evoluia lor confirm calitile pe care le-au motenit de la generaiile anterioare. n condiiile n care calitile native sunt lefuite prin educaie, prin diferite experiene, liderul devine o personalitate marcant a comunitii n care i desfoar activitatea.Liderii carismatici se caracterizeaz printr-o ncredere foarte mare n propriile resurse, n propriile valori, dar i n abilitatea lor de a obine ceea ce i doresc. De altfel, mult timp s-a considerat c poi fi un lider adevrat doar n msura n care te nati cu un astfel de talent, aa cum nu poi fi un pictor sau artist strlucit dac nu ai un talent nnscut. Studiile privind liderul charismatic au fost orientate n cea mai mare parte pe indentificarea acelor comportamente care difereniaz liderul charismatic de cel necarismatic. O serie de autori au acordat atenie caracteristicilor personale ale liderului charismatic. Astfel, Robert House a identificat trei asemenea trasaturi: un grad extrem de nalt de ncredere n forele proprii; capacitatea de a domina pe alii; pasiune i siguran n susinerea propriilor idei. Un lider carismatic prezint urmtoarele caliti : a) capacitatea de a creea o viziune ce este de natur s evidenieze un viitor dorit, strlucitor pentru susintorii si. Aceast capacitate are n vedere urmtoarele elemente: articularea unei viziuni convingtoare; stabilirea unor ateptri nalte; modelarea unor comportamente competitive. b) capacitatea de a energiza, n special printr-o implicare personal ridicat. Liderul carismatic conduce prin propriul su exemplu, el nu cere altora s fac ceea ce el nsui nu face. Capacitatea de energizare cuprinde urmtoarele aspecte: evidenierea propriului angajament; exprimarea ncrederii personale; obinerea i utilizarea succesului. c) capacitatea de a dezvolta i utiliza potenialul susintorilor si n concretizarea viziunii organizaionale pe care a transmis-o acestora. Obinerea implicrii raionale i afective a susintorilor si este un proces important pentru oficializarea i amplificarea puterii unui lider. n acest sens, se au n vedere urmtoarele: exprimarea sprijinului personal; manifestarea empatic; exprimarea ncrederii n oameni.

Liderul charismatic i bazeaz succesul prin aducerea pe prim plan a unor idei sensibile pentru subordonai sau pentru potenialii adepi, cum ar fi cele de natur religioas, problema naional sau aspectele privind bunstarea i nedreptatea social, precum i a unor soluii neconvenionale de rezolvare a acestor probleme.Carisma este o trstur neutral din punc de vedere al caracterului etic, dar poate fi folosit fie n serviciul unor cauze nobile, fie pentru atingerea unor scopuri aberante. Carisma poate duce la sacrificial unor cauze benefice, dar in egala msur poate genera fanatism si megalomania.Charisma etica este orientat spre interesele grupului, ale organizaiei i ale societaii n general, ducand la dezvoltarea creativitaii, a gndirii critice, oferind oportunitai de dezvoltare si permind recunoaterea contribuiei altora.Carisma neetica este orientat spre satisfacerea intereselor personale ale liderului, organizaia i subordonaii fiind simple instrumente de realizare a acestor interese. Liderul charismatic cu un comportament neetic, nu este interesant de performanele organizaiei condude dect n masura n care acestea i aduc un ctig direct, pe planul imaginii personale. Din aceasta cauz, un astfel de lider este dispus oricnd s sacrifice imaginea organizaiei i a propriilor subordonai dac aceastai poate adduce un plus de apreciere din partea celor aflai n afara grupului sau a organizatiei n cauz.Sintetiznd, n continuare sunt redate principalele caracteristici ale liderului charismatic cu un comportament etic i ale celui cu un comportament neetic.Caracteristicile liderului charismatic cu un comportament etic: i folosete puterea ofetit de carism n serviciul celorlali; i adapteaz viziunea n accord cu nevoile i aspiraiile celorlali membri ai organizaiei; Consider c are de nvaat din exprimarea unor idei contrarii; i stimuleaza pe ceileli s gndeac n mod independent; Dezvolt comunicaii n dublu sens; Recunoate meritul celorlai; Ader la standardele morale pentru a satisface interesele organizaiei si ale societaii;Caracteristicile liderului charismatic cu un comportament neetic: i folosete puterea ofetit de carism n interesul propriului ctig; Consecvent n promovarea propriilor idei, indifferent de nevoile i aspitaiile celorlali; Cenzureaz crtiticile i punctele de vedere contrarii; Pretinde c deciziile sale s fie aplicate ntocmai; Dezvolt omunicaii n unic sens; Consider c tot meritul i aparine; Estompeaz creativitatea celorlali; Se folosete de principiile morale pentru a-e satisface propriile interese prin intermediul organizaiei pe care o conduce;n esen, charisma reprezint puterea spiritual sau calitatea personal care i confer unui individ capacitatea de a influena ori de a-i exercita autoritatea asupra unui mare numar de oameni.Leadership transformaionalLeadershipul transformaional caracterizeaz liderii ce reuesc s perceap nevoia de schimbare, s proiecteze i s conduc n mod eficace schimbri organizaionale majore. Pentru a reui acest lucru este nevoie de un set de abiliti, de o serie de caliti care s-i ofere unei persoane capacitatea de a lucru ntr-un mediu turbulent, de a fi deschis provocrilor venite att din mediul intern, ct i din mediul extern. ntr-un mediu cu o rat deosebit de mare a schimbrilor, n termeni de vitez i amplitudine, este vital pentru o organizaie s dispun de oameni cu o capacitate mare de anticipare, care s reziste stresului generat de transformarea schimbrii ntr-o stare de normalitate. Mai mult, ei i pot asuma responsabilitatea schimbrilor organizaionale, iar demersurile lor sunt frecvent ncununate de succes[footnoteRef:10]. [10: Dull M., Results-Model Reform Leadership: Questions of Credible Commitment, Journal of Public Administration Research and Theory, vol. 19, pp. 258]

Liderii transformaionali reuesc asemenea liderilor carismatici s creeze o viziune atractiv, s-i inspire n deciziile i comportamentele lor pe cei cu care vine n contact.Leadershipul transformaional este considerat a fi opusul leadershipului clasic, ce se manifesta n perioade de relativ stabilitate, cu schimbri rare i, n general, previzibile, ce ofereau un timp suficient de mare pentru pregtire i reacie.Una din cele mai recente teorii asupra leadershipului este cea a leadershipului transformaional. Aceast teorie consider c persoanele pot alege s devin lideri, iar aptitudinile ce caracterizeaz un lider de succes pot fi nvate [footnoteRef:11]. Prin aceast teorie se trece, nc odat, de la ideea conform creia caracteristicile native ale liderilor i fac pe acetia speciali, la ideea c oamenii pot s dobndeasc, prin voin i prin nvare, aptitudini de lider. [11: Clarke, M. i Steward, J., The General Management of Local Government, Longman, Harlow,1990 p.10]

Pentru a scoate n eviden caracteristicile leadership-ului transformaional, James Burns (1978) face urmtoarea distincie ntre dou categorii de lideri: liderii tranzacionali, care recompenseaz pe cei care le furnizeaz suport i pe cei care realizeaz obiectivele de performan definite; i cealalt categorie, liderii transformaionali, care ncearc s stimuleze indivizii sau grupurile din subordine s i defineasc i s ating obiective superioare.

Astfel, n cadrul unui leadership de tip transformaional cei condui sunt stimulai s acioneze n conformitate cu trebuinele superioare ale omului (stim, autodepire), s acioneze pentru interesul comun i nu a celui personal. Acest tip de abordare a leadership-ului se concentreaz mai mult pe aspectele strategice ale organizaiei, constituindu-se ntr-o viziune privind perspectiva acesteia. Pentru succesul acestei abordri sunt necesare dou elemente specifice acesteia:

n primul rnd, este nevoie de o cultur organizaional foarte puternic ce trebuie s fie cunoscut de toi membrii organizaiei; prin cultur organizaional puternic nelegnd faptul c exist un consens n ceea ce privete percepia obiectivelor i a modului de ndeplinire a acestora ntre membrii organizaiei;

n al doilea rnd, este nevoie de implicarea membrilor organizaiei/instituiei n procesul de luare a deciziilor importante. Dac cele dou elemente sunt prezente la nivelul organizaiei/instituiei exist premisele pentru succesul unui leadership de tip transformaional. Astfel, se poate spune c acest tip de leadership se formeaz n timp prin folosirea aceluiai stil de conducere pn n momentul n care membrii organizaiei/instituiei i formeaz o viziune comun i un sistem de valori comun

ConcluziiCharisma reprezint puterea spiritual sau calitatea personal care i confer unui individ capacitatea de a influena ori de a-i exercita autoritatea asupra unui mare numar de oameni.Leadership transformational. Este o abordare efectiva care se utilizeaza frecvent. Leaderii transformationali sunt integri, ei isi inspira oamenii cu care lucreaza impartasindu-le viziunea cu privire la viitor, stabilesc obiective clare si isi motiveaza angajatii pentru atingerea obiectivelor. Acesti lideri reusesc sa convinga si comunica bine cu echipele lor, conducand la productivitatea si angajarea fiecarui membru.Leadership carismatic. Ca si leaderii transformationali, cei carismatici inspira entuziasm in randul echipei, motivandu-i sa mearga inainte. Diferenta este ca in timp ce leaderii transformationali urmaresc transformari evolutive ale echipei, cei carismatici se axeaza mai mult pe rolul lor. Acesti leaderi poarta o mare responsabilitate si implica angajamentul lor pe termen lung. Exista riscul ca un proiect sau organizatie sa esueze in cazul plecarii unui astfel de sef.