Grupul Enron a fost protagonistul celui mai răsunător faliment din istoria Statelor Unite ale Americii, cu

largi implicaţii în mediile financiare, economice şi politice ale ţării, la fel de spectaculos ca şi ascensiunea care l-a

precedat. Ceaţa din jurul Enron nu s-a destrămat cu totul: este deocamdată neclar dacă disimularea şi „ingineria"

financiară au făcut parte din strategia Enron timp de mai mulţi ani sau dacă au reprezentat doar o încercare

disperată de a redresa compania în momentul scăderii profiturilor sale.

În momentul dezvoltării sale maxime, Enron controla o pătrime din comerţul cu carburanţi şi

electricitate din S.U.A. în ultimii ani, totuşi, şi alte companii au lansat operaţiuni de distribuţie competitive,

micşorând profiturile Enron, în acelaşi timp, Enron a realizat asocieri financiare dezastruoase care au

îndepărtat-o de la principalul ei obiect de activitate - energia - comercializând mărfuri total diferite precum: apa,

hârtia, otelul, lărgime de bandă pentru reţelele de calculatoare, spaţiul publicitar, riscul creditelor şi

instrumente derivate pe starea vremii. Teoria pe care se baza compania era aceea că aproape orice se putea

transforma într-o marfa ce poate fi tranzacţionată.

În loc să-şi recunoască problemele, compania a făcut paşi şi mai îndrăzneţi până la falsificarea registrelor

contabile. Enron şi-a mărit artificial veniturile şi şi-a ascuns datoriile pentru a păstra imaginea a ceea ce

fusese odată. Colosalul faliment al lui Enron şi-a avut cauzele şi într-o serie de alte eşecuri, cum ar fi:

o cel al conducerii - care şi-a înşelat cu neruşinare acţionarii;

o cel al aşa-zisului „independent" consiliu de administraţie,

o cel al contabililor şi auditorilor - care şi-au pus semnătura pe tranzacţii mai mult decât dubioase;

o cel al investitorilor, al analiştilor de portofolii şi al agenţiilor de rating - care au

cumpărat sau promovat ceva ce nu înţelegeau prea bine;

o cel al numeroşilor oficiali guvernamentali şi legiuitori - care erau mult mai ocupaţi cu

liberalizarea pieţei decât cu controlul abuzurilor.1

POVESTEA ASCENSIUNII ŞI DECĂDERII UNEI MARI CORPORAŢII

Căderea imperiului Enron a avut loc cu o rapiditate fulgerătoare, după ce, timp de 15 ani, o simplă

companie din domeniul gazelor naturale a devenit unul dintre cei mai mari operatori de tranzacţii în

domeniul energiei.

Povestea ascensiunii Enron, format în iulie 1985 prin fuziunea distribuitorilor de gaze Houston Natural

Gas şi InterNorth, este relativ simplă: o companie necunoscută din Texas, care activa în domeniul

transporturilor prin gazoducte, a avut ideea strălucită de a nu se limita la furnizarea de energie, ci de a începe

să o şi tranzacţioneze. Piaţa energetică era liberalizată rapid, iar această afacere a făcut ca noua piaţă liberalizată să

funcţioneze mai eficient. Oamenii au primit energie mai ieftină, iar Enron a obţinut profituri importante. Afacerea a

fost şi este rentabilă, iar grupul a devenit al şaptelea din S. U.A. ca urmare a succesului său.

Numai în anul 2000, Enron a tranzacţional materii prime energetice cu o valoare de peste 860 miliarde de

dolari în acelaşi an, în timp ce „noua economie" era în declin, acţiunile Enron câştigau 90%, vânzările grupului

depăşeau pragul de 100 miliarde de dolari, iar numărul angajaţilor din întreaga lume era de peste 21.000. In

vremurile sale de glorie, compania avea o capitalizare bursieră de aproape 65 de miliarde de dolari, care s-a

evaporat, însă, în numai zece luni.

Enron a fost multă vreme considerată un model de urmat pentru „mamuţii" din domeniul energetic,

mult mai puternic ancoraţi în aşa-numita economie tradiţională, în perioada 1996-2001, compania a obţinut

de şase ori la rând din partea revistei ,Fortune" titlul de „cea mai inovativă companie americană", în anul

2000, Enron era desemnată de prestigioasa publicaţie, Financial Times" drept „compania anului în domeniul

energetic" şi era creditată cu „deciziile de investiţii cele mai îndrăzneţe".

Investitorii tradiţionali priveau cu ochi buni Enron, pentru că grupul texan avea importante active reale

(centrale electrice, reţele de distribuţie a gazelor etc.), în timp ce adepţii „noii economii"

erau şi ei mulţumiţi pentru că directorii Enron vorbeau mereu despre transformarea într-o companie

bazată pe informaţii şi Internet.

Din nefericire, Enron s-a gândit că ar putea aplica tehnicile de tranzacţionare şi pe alte pieţe. S-a extins într-o

manieră rapidă şi dezorganizată, uneori prin încheierea de parteneriate pentru a exploata aceste pieţe. Dar

fiecare piaţă are specificul său şi multe din companiile înfiinţate au pierdut.

Însă pentru analişti şi investitori, Enron nu a fost nici prea generos cu informaţiile. Mulţi analişti de

pe Wall Street au admis că nu cunoşteau prea multe din activităţile Enron, o companie care avea 3.500 de filiale şi

societăţi partenere în întreaga lume. Dar în timpul boom-ului din anii '90, acest lucru conta prea puţin.

2

O tristă parabolă despre lăcomie, imoralitate şi corupţie

La începutul lui 2001, Jeffrey Skilling îl înlocuieşte pe Kenneth Lay, artizanul succesului Enron, în

funcţia de director executiv (manager general, cum mai este cunoscută de către noi această funcţie). El anunţă

curând că preţul acţiunilor se va dubla, pentru a atinge 126 de dolari, însă, la 14 august, cotaţia acţiunilor Enron

coborâse la 42,93 dolari, iar Skilling îşi prezintă demisia, din motive „pur personale". Evenimentele care aveau să

schimbe percepţia asupra Enron începuseră.

Kenneth Lay este reales în funcţia de manager general şi încearcă să liniştească opinia publică. ,Pot afirma

sincer că grupul este în cea mai bună formă în care a fost vreodată", spune el, promiţând că Enron va fi mai

deschis şi mai accesibil.

În ziua anunţului, Enron trimite organismului de supraveghere a operaţiunilor bursiere - Securities

and Exchange Commission (SEC) - un raport pentru cele trei luni încheiate la 30 iunie, în documentul de 36 de

pagini erau inserate mai multe paragrafe ce descriau afaceri de mai multe sute de milioane de dolari între Enron şi

firme partenere conduse şi deţinute parţial de unii directori ai companiei. Firmele erau LJM Cayman LP şi

LJM2 Co-Investment LP, iar oficialul era directorul financiar Andrew S. Fastow.

Un purtător de cuvânt al companiei a declarat că tranzacţiile dintre Enron şi firmele lui Fastow erau perfect

curate şi că au fost realizate pentru a ajuta Enron să-şi protejeze activele de preţurile fluctuante de pe piaţă.

Astfel, o parte din activităţile LJM vizau cumpărarea de active Enron. Insă o serie de membri ai conducerii

grupului au refuzat să facă afaceri care ar putea îmbogăţi un director pe cheltuiala companiei. Aceste parteneriate

au condus în acest mod la un conflict de interese din partea lui Fastow - între obligaţiile faţă de investitorii Enron şi

interesele sale personale în aceste companii7.

La 16 octombrie, Enron anunţă înregistrarea de pierderi în trimestrul al treilea, precum şi

constituirea unui provizion de peste un miliard de dolari, ca urmare a scăderii drastice a valorii investiţiilor

sale.

Primele semne de întrebare

Cu două zile înainte (pe 14 octombrie), acţiunile Enron ajungeau la preţul de 20,65 dolari, iar SEC

începuse o anchetă neoficială cu privire la contabilitatea Enron şi solicitase documente ale grupului, în

aceeaşi perioadă, agenţiile de evaluare financiară au plasat sub supraveghere obligaţiunile Enron, în vederea

unei posibile retrogradări a ratingurilor. Menţinerea unui calificativ ce implica un risc scăzut pentru investiţii

era vitală pentru sănătatea operaţiunilor de tranzacţionare, care au generat peste 90% din profiturile

operaţionale ale Enron în trimestrul al treilea. Mai mult, retrogradarea la statutul de Junk bonds" ar fi atras

rambursarea accelerată a unor obligaţiuni în valoare de miliarde de dolari.

3

Într-o tentativă de a opri „sângerarea" şi de a restabili încrederea, Ken Lay şi alţi oficiali, între care şi

Fastow, au organizat o conferinţă de presă la 23 octombrie, în care Lay şi-a exprimat „deplina încredere" în

directorul său financiar. In ziua următoare, compania a anunţat că Fastow nu mai deţine funcţia de director

financiar în cadrul Enron.

După conferinţa din 23 octombrie, conducerea Enron s-a retras de pe scena publică. In culise, Enron

căuta cu disperare o strategie de salvare, contactând atât grupuri concurente, precum Dynegy, cât şi

investitori bogaţi, ca Warren Buffett. Dynegy a fost intrigat iniţial de propunerea de a prelua o companie de

cinci ori mai mare, în umbra căreia se aflase mult timp. Cu ocazia mai multor întâlniri între oficialii celor

două grupuri au fost stabilite principalele puncte ale fuziunii.

Principalul acţionar al Dynegy - ChevronTexaco - a aprobat o investiţie de 2,5 miliarde de dolari

în Dynegy, care ar fi fost utilizată de acesta pentru o infuzie de capital în Enron. J.P. Morgan Chase & Co.

şi Citibank au intermediat obţinerea unui credit de un miliard de dolari, aşa încât la 9 noiembrie cele două

părţi au putut anunţa o fuziune în valoare de 9 miliarde de dolari.

Afaceri proaste în continuare

Dar noi „bombe" explodau la Enron. Raportul său către SEC din 8 noiembrie dezvăluia pentru prima

dată tranzacţii încheiate cu o companie denumită Chewco Investments LP.

Chewco fusese înfiinţată la sfârşitul anului 1997, în cursul unei perioade agitate pentru Enron, când

grupul nu-şi îndeplinise obiectivele financiare şi pierdea o parte din credibilitatea la bursă, în prezent se

cunoaşte faptul că tranzacţiile cu Chewco şi o altă firmă parteneră - JEDI - au permis ascunderea unor

datorii de sute de milioane de dolari, neincluse în evidenţele contabile ale Enron. Deşi Enron a tratat Chewco

ca pe o firmă terţă, independentă, ea era condusă de Michael Kopper, un oficial al Enron care l-a ajutat

ulterior pe Fastow să administreze companiile LJM şi care obţinuse importante finanţări prin intermediul

Enron.

În raportul din 8 noiembrie, Enron a indicat că Chewco şi JEDI nu ar fi trebuit să fie niciodată

considerate ca firme terţe. Includerea lor retroactivă în Enron a fost principala cauză a revizuirii

rezultatelor financiare, ocazie cu case profiturile Enron din ultimii patru ani au fost reduse cu 586 milioane

de dolari (adică 20%).

Aceste dezvăluiri au şocat din nou comunitatea financiară. Dacă oficialii Enron au creat şi

controlat Chewco cu intenţia de a mări profiturile companiei, ei s-ar putea să fi încălcat legile federale ale

Statelor Unite ale Americii. Revelaţiile cu privire la Chewco şi LJM au alimentat teama că şi alte surprize ar

putea fi ascunse în zecile de parteneriate încheiate de Enron.

La 19 noiembrie, Enron a dezvăluit o altă veste proastă, într-un nou raport trimis SEC, grupul a indicat

4

că ar putea să înregistreze cheltuieli brute de 700 milioane de dolari din cauza unui declin al valorii

activelor deţinute de o altă firmă parteneră, în plus, Enron a precizat că posibilitatea de retrogradare a

ratingurilor sale a determinat accelerarea rambursării unei sume de 690 milioane de dolari către

investitori. Partenerii de tranzacţii au început să se retragă, iar acţiunile companiei s-au prăbuşit.Conducerea Dynegy spune că raportul din 19 noiembrie a fost esenţial pentru a-i schimba

atitudinea faţă de fuziune. La 28 noiembrie, agenţiile de evaluare financiară retrogradează

obligaţiunile Enron la statutul de Junk" (cu un grad ridicat de risc), iar Dynegy anulează în mod oficial

achiziţia.

In primele zile ale lunii decembrie, Enron Corp. iniţiază o procedură judiciară prin care este invocat

capitolul 11 din Codul falimentelor, cu obiectivul de a obţine protecţia faţă de creditori, concomitent cu

menţinerea activităţilor sale în perioada de timp necesară pentru a pune la punct un plan de salvare. La scurt

timp după aceasta, grupul obţine o finanţare de urgenţă în valoare de 1,5 miliarde de dolari din partea

băncilor americane JP Morgan Chase şi Citigroup, instituţii ce figurează printre cei mai importanţi creditori ai

grupului energetic american.

SEMNE DE ÎNTREBARE RIDICATE DE FALIMENTUL ENRON

Cineva avea ceva de ascuns

Dincolo de proporţiile imense ale eşecului, falimentul companiei americane Enron a lovit

puternic în credibilitatea corporaţiilor americane şi în cea a firmelor de audit şi contabilitate. Cum a fost

posibil ca Enron să ascundă atâtea date financiare fără ca auditorul său - cabinetul Andersen - să afle acest

lucru? După afirmaţiile celor de la Andersen, Enron nu le-ar fi spus nimic auditorilor săi despre

numeroasele parteneriate ale sale, iar Andersen ar fi făcut o judecată profesională ce s-a dovedit în final greşită.

Pe de altă parte, cabinetul Andersen recunoştea, în ianuarie 2002, că documente în legătură cu

evidenţa contabilă a grupului Enron pe care fusese însărcinat să le verifice, au fost distruse, SEC

considerând această informaţie „foarte gravă". Partenerul David Duncan solicitase angajaţilor din

Houston (Texas), unde se află sediul operatorului energetic, să distrugă unele documente contabile ale Enron,

în cursul unei reuniuni „de urgenţă", la 23 octombrie.

Andersen a precizat autorităţilor bursiere americane, Departamentului de Justiţie, comisiilor

parlamentare şi altor organizaţii care investigau falimentul grupului energetic Enron că angajaţi care lucrau

la dosarul Enron au distrus un număr important, dar neprecizat, de documente electronice şi hârtii, precum

şi corespondenţă referitoare la acest dosar. Distrugerea documentelor electronice şi pe hârtie pare să fi

încetat abia la 9 noiembrie, adică la o zi după ce SEC solicitase, în mod oficial, cabinetului de audit să 5

furnizeze informaţii.

Enron a anunţat, la 18 ianuarie, că a reziliat contractul cu Andersen, ca urmare a faptului că firma

de contabilitate a recunoscut că unii dintre angajaţii săi au distrus documente privind compania.

Manevre contabile

Scandalul financiar provocat de prăbuşirea Enron a pus în lumină neglijenţa în ceea ce priveşte

aplicarea şi supravegherea regulilor contabile din Statele Unite, care au permis grupului să

disimuleze datorii de miliarde de dolari şi să-şi „umfle" profiturile în mod artificial. Andersen a realizat

milioane de dolari din activităţile sale de audit şi conducerea Enron - miliarde, toate acestea provocând

pierderi de zeci de miliarde de dolari.

In opinia lui Robert Tucker, profesor de contabilitate la Universitatea Fordham, din New York,

manevra contabilă foarte complicată la care a recurs Enron a fost probabil inspirată de angajaţii veniţi de la

Andersen. El a relevat că directorul financiar şi contabilul-şef de la Enron erau foşti angajaţi ai cabinetului

Andersen.

Deşi acest caz este unic în felul său, dar şi prin proporţiile pe care le are, el reprezintă numai o parte dintr-o

tendinţă ce se conturează în profesia de contabil, în timp ce SEC cere ca documentele auditate să fie

păstrate într-o formă completă şi nemodificată, o schimbare de mentalitate a avut loc. Companiile de audit

au început să se simtă nişte victime - atunci când acţionarii unei companii suferă pierderi majore sau când

firmele dau faliment, auditorii sunt cei acuzaţi şi deseori trebuie să plătească despăgubiri. Acestea le dau o

motivaţie în plus de a se proteja. Mai mult, tehnologia s-a schimbat şi ea. Deoarece computerele sunt

omniprezente, este foarte dificil să deosebeşti documentele de lucru oficiale de notele neoficiale, de

ciorne sau de ceea ce contabilii numesc dosare de lucru. De asemenea, nu există o practică standard pentru

păstrarea e-mail-urilor.

Ca urmare a tuturor acestor elemente, auditorii au tendinţa să facă ordine în documentele de lucru şi

să păstreze numai acele documente care să le susţină punctul de vedere. Această distrugere a unor documente

este însă mult mai dăunătoare pentru o firmă decât păstrarea tuturor documentelor.

O altă manevră ce a primit „girul" celor de la Andersen a fost crearea a câteva mii de

parteneriate, toate legale (în sensul că Enron era într-adevăr acţionar minoritar, deci firmele nu făceau parte

practic din Enron), dar care au condus la o imagine deformată a datoriilor companiei Enron.

In plus, Andersen a reuşit să facă dintr-o companie obscură a şaptea companie din S.U.A.,

propulsând-o în aceeaşi categorie cu IBM sau General Electric.

„Politica de minciună" îmbrăţişată de conducerea Enron

6

Seminţele distrugerii Enron au fost plantate cu mai mult de zece ani în urmă, atunci când Lay şi ceilalţi

directori de la vârf au devenit practicanţi fervenţi ai cultului „fentării" şi chiar încălcării legii, inducând în

eroare investitorii.

Apele învolburate din jurul răsunătorului faliment al companiei americane Enron scot acum la iveală

diverse subterfugii folosite de şefii firmei pentru a păcăli analiştii, determinându-i să creadă că nimic nu

afectează afacerile concernului energetic. Dacă ar fi fost descoperite atunci, ar fi putut trece, poate, drept nişte

glume, dar în situaţia actuală devin chiar capete de acuzare.

Recent, un fost director al Enron a recunoscut că firma îşi crease un simulacru de ring de

tranzacţionare cu scopul de a impresiona analiştii de pe Wall Street. Conducerea companiei a construit

acum patru ani un centru de comandă pentru divizia sa furnizoare de energie Enron Energy Services (EES)

şi a impus angajaţilor să dea impresia că încheie contracte, cu puţin înainte de întâlnirea analiştilor cu

firma, întâlnire care se ţinea în fiecare an la Houston.

EES avea să devină ulterior foarte importantă în cadrul afacerilor gigantului energetic, dar fostul

preşedinte Kenneth Lay şi fostul director executiv Jeffery Skilling făceau repetiţii cu angajaţii pentru a se

asigura că aceştia ştiu să dea impresia că sunt ocupaţi până peste cap, în speranţa de a convinge

investitorii că Enron era un concern viabil în 1998.

Aceste detalii au fost date publicităţii pentru prima oară într-un interviu acordat de un fost

director al EES, Joseph Phelan, însă nu este pentru prima oară când foştii angajaţi susţin că li s-a cerut să se

prefacă ocupaţi pentru a păcăli vizitatorii ajunşi la sediul central al Enron de la Houston.

EES a fost creată pentru a deveni motorul Enron. Această divizie propunea asigurarea tuturor nevoilor de

energie ale marilor corporaţii în schimbul unui comision fix, un domeniu de activitate care părea să aibă un

mare potenţial. Cu toate că în cele din urmă a devenit profitabilă, EES nu avea în anul 1998 decât câţiva clienţi

şi foarte puţini angajaţi.

Phelan a declarat că, în acea perioadă, se practica varianta detaşării de personal de la alte etaje către

„puntea de luptă" a EES, spre care se direcţionau şi diverse apeluri telefonice pentru a crea zumzetul de

fond, întreaga operaţiune fiind atent regizată pentru a face o impresie cât mai covârşitoare asupra analiştilor.

Altă strategie periculoasă a Enron a fost cea a gropilor de gunoi” constând în plasarea activelor

sau proiectelor sale cu probleme altor companii pe care le controla.

Un exemplu în acest sens este Enron Global Power & Pipelines (EPP), deţinut de Enron în

proporţie de 52%. EPP era de asemenea sacul de bani al gigantului energetic, folosit de acesta pentru plata

salariilor angajaţilor din alte divizii sau pentru plăţi compensatorii.

Foştii angajaţi ai companiei americane spun astăzi că pentru şefii Enron, cel mai important lucru

era succesul financiar imediat, cu orice preţ, cu orice mijloace, iar lor li se dădea de înţeles mereu că nu e

greşit să minţi, să înşeli şi să-ţi faci propriile reguli, atâta vreme cât faci bani.

7

Culmea cinismului

Un fapt şi mai îngrijorător este acela că mii de angajaţi ai companiei îşi investiseră multe din

economii şi pensii în acţiunile grupului, în timp ce membrii conducerii acestuia îşi vindeau acţiunile, aparent

îngrijoraţi de deteriorarea performanţelor Enron, micilor acţionari nu li s-a permis acest lucru sau au

fost încurajaţi să-şi menţină investiţia.

Douăzeci şi nouă de responsabili sau membri ai conducerii Enron, printre care şi managerul

general, şi-au vândut acţiunile deţinute în cadrul grupului energetic înainte de căderea cursului acestor acţiuni

pe Wall Street. Acest grup de 29 de persoane face în prezent obiectul unei anchete federale, în urma plângerii

depuse de Amalgamated Bank din New York, care achiziţionase acţiuni Enron pentru fondurile de pensionare

ale unora din salariaţi.

Între 1999 şi jumătatea anului 2000, pe vremea când acţiunile Enron erau în creştere, la bursa din

New York, cei 29 de membri ai conducerii companiei au încasat suma totală de J, J miliarde de dolari,

vânzând un număr de 77,3 milioane de acţiuni. Responsabilii vizaţi au continuat să vândă acţiuni până la

începutul anului 2001, când a început căderea cotaţiei acţiunilor.

Printre cele mai mari vânzări figurează chiar managerul general al Enron, Kenneth Lay, un prieten

personal al preşedintelui Bush, şi unul din cei mai mari finanţatori ai campaniei prezidenţiale a acestuia, care

a câştigat 101,3 milioane de dolari din vânzarea a 1,8 milioane de acţiuni. Tranzacţiile făcute de Lay au fost

făcute într-o perioadă în care el încerca să reasigure investitorii şi angajaţii Enron că nu există probleme în

cadrul consorţiului, în ciuda scăderii cotaţiei bursiere şi demisiei din 14 august a lui Jeffrey Skilling, care a fost

la conducerea Enron timp de şase luni.

Pe 21 august, în aceeaşi zi în care a vândut acţiuni Enron de patru milioane de dolari, Lay a spus

angajaţilor că una dintre cele mai importante priorităţi ale sale este restaurarea încrederii investitorilor.

Cinci săptămâni mai târziu, într-o altă discuţie cu salariaţii săi, fostul preşedinte a spus că Enron

este o investiţie bună şi că el a cumpărat acţiuni în ultimele două luni. Acum însă este clar că cea mai mare parte

a vânzărilor sale a fost făcută în acea perioadă.

Purtătoarea de cuvânt a declarat că Lay a mai deţinut acţiuni în portofoliu, care i-au rămas din exercitarea

contractelor de opţiuni pe care le-a primit ca bonusuri. Dacă e aşa, atunci Lay a vândut acţiuni pe care le deţinea

deja. Pe 13 august, ziua în care Lay şi-a redobândit titlul de manager general, după demisia lui Skilling, Enron i-a

acordat 90.873 de acţiuni.

Vânzările lui Lay au fost întrerupte temporar după 4 septembrie, dar au fost reluate la sfârşitul lui

octombrie după ce au fost dezvăluite parţial parteneriatele conduse de Andrew Fastow, la acea dată Chief Financial

Officer al Enron, care au afectat încrederea în companie.

Pe 23 octombrie, la numai o zi după ce Enron a anunţat că SEC a început o investigaţie asupra registrelor

8

companiei, Lay şi-a reînceput vânzările „scăpând" de titluri în valoare de şase milioane de dolari în numai patru

zile.

Intre 1998 şi 2000, Lay a câştigat peste J80 mii. $ din exercitarea opţiunilor asupra acţiunilor Enron,

în timp ce salariul său şi primele primite în ultimii patru ani au totalizat 22,5 mii. $.

La rândul său, fostul manager Jeffrey Skilling a vândut /, l milioane de acţiuni, obţinând 67 milioane de

dolari. Alţi 15 membri din conducerea companiei au obţinut peste 30 de milioane de dolari fiecare din

vânzarea acţiunilor lor. Cele mai multe acţiuni le-a vândut, însă, un fost manager al, companiei, Lou Pai, care a

câştigat 353,7 milioane de dolari de pe urma acestor vânzări.

Avocaţii şi purtătorii de cuvânt ai grupului au afirmat că tranzacţiile nu au fost deloc ilegale, iar

vânzătorii nu deţineau informaţii care să-i avantajeze faţă de ceilalţi acţionari.

Etica...

Chiar dacă multe din cele întâmplate la Enron au fost legale, problema fundamentală este aceea că nu au fost

şi morale. Toţi cei implicaţi în acest faliment au încercat să respecte întru totul litera legii, însă nu şi spiritul

ei. In acest fel, cel puţin o parte - dacă nu chiar toate - din obligaţiile unui manager faţă de acţionari (supunere,

confidenţialitate şi loialitate) au fost încălcate. Problema esenţială o reprezenta etica, iar conducerea Enron nu a dat

deloc dovadă de aşa ceva.

Legături politice primejdioase

Nu se pot trece cu vederea nici legăturile politice ale gigantului energetic american.

Republicanii, în special preşedintele George W. Bush, au fost implicaţi în combinaţii diverse cu Enron, în

primul rând, Enron a contribuit cu 1,76 milioane de dolari la campania electorală republicană din anul 2000. Nici

democraţii nu au evitat să ia bani de la Enron, însă în cazul lor suma este ceva mai mică-683.000 de dolari.

Apoi, vicepreşedintele Dick Cheney a elaborat anul trecut, după o întâlnire cu oficialii Enron, noua

politică energetică a Statelor Unite, care cuprinde multe aspecte ce par desprinse direct din filozofia

companiei texane.

Foşti angajaţi ai companiei sunt prezenţi în administraţia Bush, cum ar fi: şeful armatei de uscat (Thomas

White), reprezentantul comercial al S.U.A. (Patrick Zoellick), şeful autorităţii de controlează preţurile la energie (Pat

Wood) ş. a. Insă atunci când reprezentanţii Enron au bombardat pur şi simplu Washington-ul cu cereri de ajutor, nu

s-a întâmplat absolut nimic.

Caruselul legăturilor politice ale celor de la Enron nu s-a limitat însă numai la Statele Unite. Recent au

apărut informaţii privind implicarea companiei în bătălia politică din Marea Britanie. Şi aici, banii au fost dirijaţi

atât către laburişti cât şi către conservatori.

9

„Imparţialitatea" agenţiilor de rating şi a analiştilor băncilor de investiţii

Pe Wall Street, agenţiile Moody's şi Standard & Poor's sunt şi ele criticate intens. Ele sunt acuzate că

nu au alertat din timp piaţa cu privire la poziţia financiară precară a Enron şi că au ezitat atunci când gravitatea

situaţiei a devenit evidentă. Astfel, s-a ridicat problema puterii pe care agenţiile o au pe piaţă şi a conflictului de

interese creat datorită legăturii strânse dintre ele şi companiile pe care le analizează.

Insă Moody's şi Standard&Poor's nu au fost singurele care nu au apreciat bine situaţia financiară

a Enron. Până de curând, majoritatea analiştilor de pe Wall Street au fost încrezători în acţiunile grupul

energetic.

Marile bănci ca Citigroup şi JP Morgan Chase erau gata să mai acorde companiei alte

împrumuturi.

Analişti de la Citigroup, Credit Suisse First Boston (CSFB), JP Morgan Chase şi Lehman Brother vor

răspunde întrebărilor comisiei din cadrul Senatului american, care vrea să ştie de ce analiştii au păstrat

recomandarea „buy" (cumpără) pentru acţiunile Enron, în timp ce compania se afla într-o situaţie financiară pretară.

Unul dintre motive poate fi reprezentat de onorariile de subscriere pe care firmele lor le primeau

de la Enron. CSFB, împreună cu firma Donaldson, Lufkin & Jenrette pe care a achiziţionat-o în 2000, a fost

societatea cu cea mai importantă subscriere de titluri Enron înregistrând vânzări de 7,4 miliarde de dolari.

Salomon Smith Barney, banca de investiţii a Citigroup, ocupă locul doi cu 3,7 miliarde de dolari.

Salomon a fost cel mai important consultant în privinţa achiziţiilor pentru Enron cu tranzacţii în valoare de 5

miliarde de dolari, locul doi fiind ocupat de CSFB.

Relaţia dintre Enron şi JP Morgan Chase a devenit mai strânsă în anii '90, când Chase

Manhattan a acordat împrumuturi şi alte finanţări grupului energetic în valoare de peste şapte miliarde de

dolari.

Toate aceste bănci au un lucru în comun: ele au fost vânzătorii cei mai importanţi ai titlurilor în

valoare de 25 de miliarde de dolari emise de grupul energetic.

în septembrie 200J, Enron ocupa locul doi în topul celor mai bine cotate acţiuni incluse în

indicele Standard & Poor's JOO, după compania Tyco, care a intrat şi ea în procedură de faliment la puţin

timp după Enron.

10

CONSECINŢELE FALIMENTULUI ENRON

Una dintre consecinţele principalele ale falimentului Enron pare a fi lipsa de credibilitate cu care se

confruntă în momentul de faţă societăţile de audit, în special Andersen. în ultimele câteva luni aceasta a

pierdut o serie de clienţi importanţi cum ar fi: instituţia financiară Freddie Mac, compania farmaceutică

Merck, FedEx, Riggs National şi Delta Airlines. De curând, Andersen, aflată sub investigaţie federală pentru

implicarea în falimentul Enron, a trebuit să răspundă şi întrebărilor cu privire la Global Crossing, o altă

companie auditată care a intrat în procedură de faliment luna trecută, al patrulea faliment ca anvergură din

SUA.

Dar, cea mai mare problemă a actualului sistem american este: Cât de obiectivă poate fi o firmă care

efectuează un audit al companiei de la care primeşte sume importante de bani pentru alte servicii oferite?

Principala consecinţă a fost aceea că prin cazul Enron auditul şi consultanţa fiscală au devenit

incompatibile. Iniţial, Security and Exchange Commission dorea să interzică firmelor de consultanţă

financiară să vândă alte servicii firmelor pe care le auditează. însă, comisia a renunţat la planurile sale,

deoarece nu a reuşit să obţină acordul companiilor din această industrie şi a stabilit ca sumele încasate din

diversele activităţi prestate să fie făcute publice.

Situaţia celor mai mari cinci companii de audit şi consultanţă din lume („Big Five": Deloitte Touche

Tohmatsu, PricewaterhouseCoopers, Emst & Young, KPMG şi nu în ultimul rând Andersen) se prezintă astfel

din punctul de vedere al separării diviziei audit şi consulting:

Deloitte Touche Tohmatsu a devenit ultima firmă din Big Five - cele mai mari cinci companii de

consultanţă şi contabilitate din lume - care-şi va separa activităţile de consultanţă de cele de audit

anul acesta, tocmai datorită situaţiei sensibile în care se află această industrie ce se confruntă cu

o criza de încredere în profesionalismul firmelor de servicii financiare, după rolul jucat de Andersen

în prăbuşirea Enron.

Recent, PricewaterhouseCoopers a anunţat că va reconsidera o mai veche intenţie de scindare a

activităţilor sale în două divizii, compania urmând să formeze două societăţi diferite pentru serviciile

de contabilitate şi pentru cele de consultanţă.

Şi Ernst & Young, care a vândut deja filiala de consultanţă firmei Cap Gemini, încearcă să

renunţe la furnizarea unor servicii IT către companiile pe care de asemenea le şi auditează. Toate

acestea se află pe un fond în care companiile de contabilitate au fost criticate deseori pentru

furnizarea de servicii de consultanţă firmelor ale căror registre le auditează. Cele mai mari

corporaţii din Statele Unite plătesc sume imense de bani firmelor de consultanţă financiară

pentru servicii diferite de auditul propriu-zis. Aceste cifre readuc în discuţie conflictul de interese

care ar putea afecta independenţa auditorilor care primesc sume importante de la companiile analizate. Accenture Ltd, fosta Andersen Consulting, cea mai mare firmă de consultanţă din lume, s-a

11

desprins în 2000 din grupul Andersen Worldwide. Iar KPMG Consulting a debutat pe piaţa

serviciilor profesionale de consultanţă în urmă cu un an, după desprinderea din grupul KPMG

International.

Sfârşitul anului 2001 şi începutul anului 2002 a fost predestinat falimentelor de mare

anvergură. Compania Kmart, a doua companie de distribuţie din Statele Unite, a intrat în procedură de

faliment, în luna ianuarie, după o perioadă de scădere a vânzărilor şi de creştere majoră a pierderilor.

Falimentul Kmart ar fi cel mai mare din domeniul comerţului cu amănuntul din SUA.

O altă problemă majoră a fost aceea a lipsei transparenţei care a forţat o serie de companii de talie

majoră de a adopta un sistem transparent în care toţi cei interesaţi să poată citi relativ uşor. Printre acestea se

numărau General Electric, Xerox şi AIG, care au asigurat investitorii că situaţia actuala se va schimba cu

siguranţă, cu toate că situaţia creată nu a fost cea de a induce investitorii în eroare.

De asemenea, prăbuşirea Enron a afectat grupurile financiare, primele instituţii care au anunţat

că vor înregistra pierderi în cazul unui faliment al Enron fiind ABN Amro, ING Group, J.P. Morgan Chase

& Co Inc şi Abbey National Pic., care au acordat o serie de împrumuturi falimentarei Enron. Băncile din

întreaga lume au fost puternic lovite de criza financiară a Argentinei şi falimentul concernului american

Enron, acestea fiind principalele cauze care au dus la scăderea profiturilor sau chiar înregistrarea de pierderi.

Valoarea globală a fuziunilor a atins cel mai mic nivel din ultimii şapte ani în primul

trimestru al acestui an, în contextul în care incertitudinile economice şi nervozitatea investitorilor au

determinat companiile să evite astfel de tranzacţii, se arată în publicaţia Financial Times. Conform datelor

furnizate de Thomson Financial, valoarea fuziunilor şi achiziţiilor anunţate în primele trei luni a fost de 243,6

miliarde de dolari, cea mai scăzută valoare în dolari din cel de-al doilea trimestru al anului!995. Numărul

operaţiunilor s-a situat sub 5.200, pentru prima dată de la începutul lui 1995.

În urma scandalului Enron, s-a descoperit că multe companii şi-au ascuns datoriile, realizând

colaborări cu societăţi create ad-hoc, de preferinţă situate în paradisuri fiscale.

În ceea ce priveşte societăţile de rating, investitorii au făcut presiuni asupra acestora

să-şi mărească supravegherea asupra companiilor, ca urmare a colapsului companiei energetice

Enron, pe care au clasat-o cu un rating relativ bun cu câteva zile înainte de intrarea să în procedură

de faliment. Ei consideră ca activitatea acestora ar trebui să se bazeze pe standarde profesionale

şi nu pe interese financiare.

O critică destul de aspră a fost adusă şi companiilor cu active mai degrabă

„conceptuale"decât fizice, a căror capitalizare bursieră se bazează destul de mult pe încrederea

publicului şi de aceea sunt foarte sensibile la opiniile investitorilor. De asemenea, modelul

specific „noii economii" al unei companii fără active tangibile aparţine, încă, de domeniul

fantasticului. Falimentul grupului Enron, ale cărui acţiuni coborâseră la mai puţin de 1% din 12

valoarea avută cu un an înainte, reprezintă un exemplu elocvent. Ca mulţi dintre omologii săi din

sectorul companiilor de tip „.corn", fostul director executiv al Enron, Jeffrey Skilling, era de

părere că o firmă nu are nevoie de multe active tangibile pentru a „înflori", acestea blocând

lichidităţi ce ar putea fi utilizate mult mai profitabil în dezvoltarea tranzacţiilor. Referitor la

acesta chestiune, preşedintele Federal Reserve (banca centrală a Statelor Unite), Alan

Greenspan, afirma: „încrederea în aceste firme şi reputaţia lor poate să dispară peste zi", ceea ce s-a

şi întâmplat în lunile octombrie - decembrie anul trecut cu Enron.

CE-I DE FĂCUT?

După revoluţia guvernării corporatiste din anii '90 care a condus la o eră a responsabilităţii

acţionarilor, căderea companiei Enron a atras atenţia asupra rolului guvernării corporatiste şi

consiliului de administraţie. Membrii acestuia realizează din ce în ce mai mult nevoia să acţioneze

viguros pentru a-i determina pe manageri să se simtă responsabili. A devenit mult mai probabil ca ei să

pună la îndoială domenii precum conflicte de interes şi compensarea managerilor, în acelaşi timp,

totuşi, dorinţele de reformare ale unor anumite persoane ar trebui aplicate cu grija pentru a nu

determina o situaţie inversă.

1. Transparenţa; În viitor este necesar ca elemente precum bilanţul contabil în special, practicile contabile

în general să fie supuse unei mai mari transparenţe; rapoartele de activitate ale consiliului de administraţie

sau alte comunicate de presă din partea acestuia ar trebui să îi reflecte acţiunile întreprinse într-un mod

transparent şi conform cu realitatea. De asemenea registrele contabile şi alte informaţii puse la

dispoziţie ar trebui să fie realizate în spirit economic şi pregătite cu scopul de a oferi maximă

transparenţă şi toate informaţiile necesare:

• In primul rând, este necesar ca firmele să îşi identifice practicile de contabilitate care

cauzează cele mai multe probleme;

• Să stabilescă acorduri de transparenţă cu firmele care au un mare impact asupra condiţiei

financiare, aşa cum ar fi aranjamentele financiare în afara bilanţului contabil;

• Să îmbunătăţească transparenţa în privinţa tendinţelor firmei.

2. Auditul; Integritatea, independenţa şi reputaţia firmelor de audit trebuie să fie restabilite;

activităţile de auditor şi cea de consultant vor trebui separate. Firmele de audit ar trebui să se

concentreze în principal pe oferirea de servicii de audit de înaltă calitate şi pe garanţia

corectitudinii lor şi nu ar trebui să presteze servicii de consultanţă pentru clienţii auditaţi.

Personalul acestor firme de audit ar trebui să fie selectat, evaluat, compensat şi promovat în

principal ţinându-se cont de competenţe tehnice, şi nu în funcţie de abilitatea lor de a atrage noi clienţi.

13

Taxele de audit ar trebui să reflecte numai scopul auditului în sine şi a riscului asumat. Auditorii

externi ar trebui să considere meseria de contabil ca pe una orientată spre interesul public, şi nu ca pe o

afacere. Astfel, din rapoartele de audit ar trebui să reiasă mai clar situaţia financiară reală a firmei

auditate, astfel încât cei care sunt interesaţi de rezultatele firmei să cunoască într-adevăr realitatea. De

asemenea, în ceea ce priveşte comitetul de audit intern, acesta ar trebui să funcţioneze după principiile

eficienţei şi să poată să raporteze direct în orice moment auditorilor externi.

Din punct de vedere legal, acţionarii au drept de control asupra corporaţiei şi, în mod ideal,

managerii ar trebui să acţioneze în interesul acţionarilor în alocarea optimă a resurselor. Dar cum

economia americană a continuat să crească şi firmele să se mărească, controlul de facto al

acţionarilor a scăzut, iar puterea a devenit din ce în ce mai dispersată, astfel încât puţini acţionari mai au

o posibilitate reală de control asupra deciziilor consiliului de administraţie sau ale managerilor.

Deciziile celor ce deţin acţiuni se bazează în principal pe posibilitatea de a investi şi de a obţine profituri, şi

nu a de a obţine controlul societăţii. Astfel, sarcina conducerii companiei a revenit managerilor, în

special celui general (CEO), în speranţa că el sau ea va acţiona în interesul acţionarilor, într-

adevăr, consiliul de administraţie numit de acţionari este în cea mai mare majoritate a cazurilor

ales dintre cei indicaţi de CEO. Tot el este cel care fixează strategia de afaceri a organizaţiei şi

puternic influenţează alegerea practicilor contabile care măsoară gradul de succes sau pierdere ale acestei

strategii. Auditorii externi sunt în general aleşi tot de către CEO sau de către comitetul de audit intern, la

rândul lui ales de aceeaşi persoană, în toate aceste cazuri, acţionarii nu au nici o influenţă.

3. Consiliul de aministraţie; Consiliul de administraţie ar trebui să fie monitorizat îndeaproape

pentru a-şi păstra independenţa, diversitatea şi fidelitatea faţă de companie pentru a evita

conflictele de interes. Recompensările membrilor nu ar trebui să fie atât de mari încât să

descurajeze dialogul şi schimbul de opinii la adunările consiliului. Managerul general al

companiei ar trebui, de asemenea, să nu prezideze acest consiliu. Scopul acestui organism ar fi acela

să protejeze interesele acţionarilor companiei, considerând în acelaşi timp şi pe cele ale stakeholder-

ilor (creditori, angajaţi etc.). Responsabilităţile principale ale consiliului ar trebui să monitorizeze

activitatea managerului, supraveghind strategia corporaţiei şi monitorizând riscurile şi sistemul de control

al firmei. Membrii consiliului de administraţie nu ar trebui să aibă legături profesionale sau personale

(prezente sau trecute) cu firma sau cu conducerea ei în afară de cele implicate de slujba sa. Membrii ar

trebui să posede o experienţă relevantă în domeniile economic şi administrativ. Consiliului de

administraţie ar trebui să se întâlnească mai frecvent pentru perioade mai mari de timp şi să aibă

acces la informaţiile şi personalul de care are nevoie pentru a-şi îndeplini sarcinile. O guvernantă

sănătoasă necesită un dialog permanent între consiliul de administraţie, management, auditori externi şi

cei interni.

4. Compensarea managerilor; Salariile top managerilor nu ar trebui legate de evaluarea pe

14

termen scurt a acţiunilor şi opţiunilor pentru a nu-i tenta pe aceştia să sacrifice interesele companiei pe

termen lung pentru a obţine câştiguri pe termen scurt. De asemenea, sunt necesare reforme pentru ca

în viitor costul opţiunilor pe acţiuni să fie înregistrat în contabilitatea companiei.

Unele schimbări sunt pe cale să apară, în principiu, recompensările cu pachete de opţiuni pe acţiuni

(stock-option grants) construite corect pot fi foarte eficiente în alinierea intereselor managerilor cu

cele ale acţionarilor. Regretabil, contabilitatea curentă a opţiunilor a creat câteva efecte negative asupra

transparenţei corporaţiei, care a condus mai departe la complicarea evaluării veniturilor şi la diminuarea

eficienţei registrelor contabile publicate în scopul menţinerii unei bune guvernări coporatiste. Eşecul de

a cuprinde valoarea recompensărilor de opţiuni de acţiuni cu caracter de compensare a angajaţilor, şi

astfel de a-i exclude de la profiturile înainte de impozitare, a condus la creşterea veniturilor anunţate şi se

pare că şi la creşterea preţului acţiunilor la bursă. La fel s-ar fi întâmplat chiar şi atunci când plăţile

pentru opţiunile neexercitate sau expirate ar fi fost făcute. Angajaţii Federal Reserve estimează că

substituţia compensărilor în bani cu recompensările cu opţiuni a adăugat un plus de valoare de

aproximativ 2,5 puncte procentuale veniturilor raportate anual ale marilor compună faptul că această

creştere a veniturilor companiei a contribuit la o alocare incorectă a investiţiilor de capital, în special în

firmele mari. Dacă participanţii de pe piaţă au fost într-adevăr induşi în eroare, acest lucru în sine

este foarte surprinzător deoarece este destul de cunoscut efectul recompensărilor cu opţiuni.

Regulile contabile cer ca suficiente date despre aceste recompense să fie trecute în notele de subsol ale

documentelor contabile ale companiei, pentru a permite analiştilor să calculeze estimări rezonabile ale

efectului lor asupra veniturilor.

5. Politici de etică; managementul corporaţiei ar trebui să fie făcut responsabil de faptele sale în

cazul raportării de acţiuni financiare frauduloase. SEC ar trebui delegat cu prerogativele necesare pentru

a lupta împotriva fraudelor financiare, iar consiliul de administraţie, managerii şi auditorii ar trebui să fie

supuşi unor evaluări a riscului de a fi supuşi fraudei.

6. Reglementarea profesiei de contabil; sunt necesare reforme în două aspecte principale:

reglementarea contabililor care auditează registrele contabile ale companiilor publice şi a altor entităţi

reglementate, şi stabilirea unor standarde de contabilitate corecte.

În primul rând, în viziunea SEC este necesară înfiinţarea unui organism asemănător ca scop de

funcţionare, dar care să supervizeze activitatea auditorilor - The Public Accountability Board (PAB).

Pentru a asigura independenţa acestuia, se consideră că majoritatea membrilor să nu fie implicaţi în

domeniul auditului, dar, totodată, în spiritul profesionalităţii un număr mai mic de membri va fi ales

dintre auditori. La început, aceştia vor fi aleşi de către SEC, iar sursele de finanţare ale PAB se

preconizează a fi atrase printr-un sistem de depuneri de la toţi cei care beneficiază de audit financiar.

De asemenea problema independenţei auditorilor este considerată a fi de o mai mare

dificultate, de aceea se sugerează ca PAB să evalueze în fiecare an firmele de audit şi în cazul în15

care rapoartele lor nu sunt superior calitative, să suporte riscul de a pierde clienţi valoroşi.

7. Fondurile de pensii; În urma falimentului Enron, a devenit necesară reglementarea investirii

fondurilor de pensii ale unei corporaţii. De aceea, s-a exprimat dorinţa de a legifera următoarele

propuneri:

• Să se asigure o mai mare libertate angajaţilor în diversificarea portofoliilor de pensionare. Multe

companii cer angajaţilor săi să păstreze acţiunile firmei mult mai mult decât ei o doresc, chiar şi atunci

când aceste acţiuni suferă o severă depreciere. De aceea, angajaţilor ar trebui să li se permită vânzarea

acţiunilor companiei din contul lor de pensie şi să îl diversifice după ce au contribuit timp de trei ani la un

asemenea fond de pensii.

• Apoi, este necesar să se asigure unicitatea de tratament dintre angajaţi şi manageri: dacă managerii

pot să vândă acţiuni, la fel ar putea şi angajaţii.

• Angajaţii ar trebui să beneficieze de servicii de consultare în ceea ce priveşte acţiunile deţinute,

ceea ce acum este împiedicat de lege (companiile nu au voie să dezvăluie angajaţilor informaţii

cum ar beneficiile diversificării portofoliului).

• Angajatorii ar trebui să dezvăluie angajaţilor valoarea curentă a conturilor lor cel puţin o dată la trei

luni şi, de asemenea dreptul lor de a le vinde sau diversifica.

• Va trebui să fie adoptate nişte legi care să împiedice angajaţii să-şi investească cea mai mare

parte a fondurilor de pensii în acţiuni ale propriei firme.

8. Sistemul de vot: Sistemul de vot prin delegarea unui broker ar trebui eliminat. Actualmente,

acţionarii care nu comunică brokerului alegerea să în termen de 10 zile de la întâlnirea anuală

generală, brokerul va vota în numele lor şi aproape întotdeauna respectând recomandările

managerului, în al doilea rând, votul investitorilor instituţionali trebuie să fie în interesul

acţionarilor, în 1988, Ministerul Muncii american a stabilit ca drepturile de a vota să fie exercitate în

interesul beneficiarilor şi membrilor. Această regulă ar trebui extinsă şi asupra fondurilor mutuale

şi a altor investitori instituţionali.

16

17