ELEMENTE DE COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Introducere

Domeniul comportamentului organizaional urmrete studierea, explicarea i anticiparea comportamentului indivizilor i grupurilor n organizaii i utilizeaz cunotine provenind n special din tiine ca psihologia, sociologia i antropologia. Obiectul de studiu al acestui domeniu se articuleaz n jurul a trei componente: individul. O organizaie, nainte de toate, este un ansamblu de indivizi care interacioneaz. Fiecare persoan este unic i se caracterizeaz prin personalitate, valori, atitudini, aptitudini i abiliti, ateptri i experiene care i sunt proprii; grupul. Organizaia tinde s canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei diversiti de grupuri. S ne gndim, de exemplu, la diferitele compartimente care constituie o structur organizatoric sau la echipele temporare care apar n structurile pe proiecte. Studiul comportamentului social n organizaii nu se limiteaz, ns, doar la construirea grupurilor i echipelor de munc astfel nct s se obin un maxim de performan organizaional, ci i la nelegerea i explicarea comportamentului social informal ca i a unor procese organizaionale care afecteaz grupurile, precum comunicare, conflict, putere i leadership; organizaia n ansamblu. Aceast component nglobeaz studierea relaiei organizaie-mediu i a unor aspecte organizaionale generale ca i cultura organizaional, strategia, structura organizaiei i legtura dintre acestea i comportamentul indivizilor i grupurilor din organizaie.

De ce este studiat comportamentul organizaional?

Oamenii manifest nevoia de a nelege, prevede i influena comportamentul altora la locul de munc. Fiecare dintre noi dorete s cunoasc ct mai multe despre lumea n care trim, adevr cu att mai mare n ce privete organizaiile, pentru c acestea au efecte profunde asupra vieii noastre. n organizaii, oamenii doresc s neleag de ce se produc anumite evenimente i s anticipeze la ce s se atepte pe viitor pentru a putea participa ct mai activ i a beneficia de cele mai bune rezultate n urma acestora. Prevederea i explicarea nu sunt ns sinonime. Dac domeniul comportamentului organizaional asigur o fundamentare tiinific care ne ajut s mbuntim anticiprile referitoare la evenimentele din organizaii cnd se reunesc anumite condiii, explicarea acestora este mai complex pentru c deciziile i aciunile oamenilor pot avea cauze foarte diferite, sunt determinate de o multitudine de factori i necesit un rspuns specific. Se apreciaz c, n msura n care un comportament poate fi explicat, anticipat, el poate fi influenat. n ce privete influenarea, conceptele comportamentului organizaional nu au n vedere doar managerii din organizaii ci sunt importante pentru toi membrii acestora. Este adevrat c managementul poate fi neles ca arta de a face lucrurile s se realizeze prin intermediul celorlali. Dincolo de acest aspect, cei mai muli dintre noi doresc s influeneze mediul n care lucreaz. Astfel, vrem s tim cum s comunicm eficace, cum s lum decizii mai bune, cum s gestionm conflictele, cum s generm implicare i s-i mobilizm pe ceilali pentru ideile noastre, etc.

I. COMPORTAMENT INDIVIDUAL1.1. Modelul MARS un model explicativ al comportamentului individual performant

n vederea valorificrii corespunztoare a resurselor umane, managerii trebuie s neleag diferenele care exist ntre angajai, s tie cum pot fi ele identificate, msurate i legate de performana n munc. Numai n aceste condiii pot selecta persoana potrivit pentru munca potrivit i vor ti ce stil managerial s adopte fa de fiecare angajat, pentru a obine din partea acestuia maximul de performan n munc.Modelul MARS explic comportamentul voit, contient i rezultatele acestuia, respectiv performana, pe baza influenei directe a patru factori: motivaia (M), abilitile (A), percepia rolului (R) i factorii situaionali (S).Motivaia semnific un ansamblu de fore interne ale unei persoane, care influeneaz direcia, intensitatea i perseverena comportamentului su voluntar. Direcia se refer la faptul c aciunea este orientat spre un scop, intensitatea este cantitatea de efort alocat realizrii scopului, iar perseverena reprezint continuitatea efortului n timp.Abilitatea presupune att aptitudini naturale (talente nnscute care permit nvarea rapid a realizrii unei sarcini) ct i capabiliti nvate necesare realizrii sarcinii. n acest context, competena este un concept mai larg ce cuprinde aptitudini, cunotine, abiliti, comportamente adecvate, care conduc la un nivel superior de performan. Percepia rolului se refer la ceea ce crede persoana cu privire la ce trebuie s fac, ca i la comportamentele corecte sau necesare ntr-o anumit situaie. Percepia rolului influeneaz orientarea, direcionarea efortului persoanei. Astfel, chiar dac individul are abilitile necesare, dac el nu face ce trebuie performana ateptat nu este realizat.Factorii situaionali includ condiiile imediate care constrng sau faciliteaz comportamentul i performana individului.Aceti patru factori au un efect combinat n ce privete performana individual. Dac oricare dintre ei ar fi afectat, performana ar scdea. La rndul lor, cei patru factori de baz ai modelului MARS sunt influenai de alte variabile individuale: personalitatea i valorile persoanei, considerate caracteristici individuale pe termen lung; emoiile, atitudinile i stresul, caracteristici pe termen scurt; percepia i nvarea, apreciate ca situndu-se ntre cele dou termene.Fiecare dintre aceste caracteristici influeneaz comportamentul individual n diferite maniere. Astfel, valorile personale influeneaz motivaia prin intermediul emoiilor, dar i percepia persoanei; nvarea transform aptitudinile n abiliti, etc. Schematic, am putea reprezenta modelul MARS conform figurii urmtoare.

PERCEPIAPersonalitate ROLULUI Valori, Percepie MOTIVAIE Emoii, AtitudiniCOMPORTAMENT,Aptitudini ABILITI REZULTATEStres FACTORI SITUAIONALIFig.1. Modelul MARS

1.2. PERSONALITATEA

Nu exist o singur definiie a personalitii, acceptat de toi specialitii. De aceea ne-am oprit la dou abordri care se completeaz reciproc. Astfel: personalitatea este combinaia de trsturi care asigur natura unic a persoanei i influeneaz modul n care persoana reacioneaz i interacioneaz cu alii (J.G. Hunt, R.N. Osborn, 1997). Dup Salvatore Maddi, personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici i tendine care determin elementele comune i diferite din comportamentul oamenilor i care au continuitate n timp. Prin urmare, teoria personalitii sugereaz c fiecare persoan este ntr-o anumit msur ca toi oamenii, ca unii oameni i ca nimeni altul. De asemenea, trebuie remarcat c dei personalitatea este relativ stabil, ea poate evolua n timp ca urmare a confruntrii cu experienele vieii.

Surse de diferene de personalitate ntre indivizi

Acestea pot fi grupate n cteva categorii: ereditatea, cultura, familia, grupurile i experienele individuale.Ereditatea se refer la baza genetic a personalitii. Orice individ i ncepe viaa ca o singur celul. Aceasta se divide apoi n dou, iar dup aceea fiecare parte rezultat din nou n dou, etc, proces care arat c toate celule din corp au o ereditate identic. Gena constituie factorul care transmite trsturile caracteriale. Astzi se tie c gena este format din ADN (acid deoxiribonucleic), proprietatea fundamental a acestuia constnd n posibilitatea de autoreplicare, prin care se asigur meninerea capitalului ereditar de la o celul la alta.Datorit ereditii, individul primete de la prinii i strmoii lui fondul nervos, endocrin i umoral. Majoritatea oamenilor de tiin sunt de acord cu ideea c acele caracteristici ale prinilor care nu sunt nscrise n gene ci sunt dezvoltate pe parcursul vieii ca urmare a influenelor mediului, nu se transmit genetic copilului.Msura n care factorii genetici influeneaz personalitatea este larg dezbtut. Unele studii realizate pe gemenii monozigoi, care au avut experiene de via diferite, arat c 50-55% dintre atributele personalitii sunt nnscute. ns, regula larg acceptat este c gradul n care personalitatea este determinat genetic sau dobndit pe parcursul vieii difer de la individ la individ.Cultura. Literatura sociologic i antropologic distinge, n formarea personalitii, dou variabile: cultura i societatea. Uzual, termenul de cultur exprim valorile, credinele i concepiile despre lume, obiceiurile, miturile, legendele, eroii care caracterizeaz o comunitate uman. Termenul de societate se refer la instituii, la relaiile sociale. Este greu de desprit cultura de societate, deoarece ele se subneleg i acioneaz mpreun asupra individului.Indivizii nscui ntr-o anumit cultur sunt expui valorilor i normelor de comportament considerat acceptabil, adecvat n societatea respectiv i recompensat n cadrul acesteia. De exemplu, n SUA sunt recompensai oamenii pentru independen, competitivitate; n Japonia pentru cooperare i orientare spre grup.Dei cultura determin, n parte, similitudinile modelului comportamental, ntre indivizii aparinnd aceleiai culturi exist diferene mari de personalitate i comportament, una i aceeai valoare neinfluennd n aceeai msur toi indivizii aparinnd aceleiai societi.

Familia. Familia reprezint prima cale de socializare a unui individ ntr-o anumit cultur. Prinii joac un rol important n dezvoltarea personalitii copiilor din mai multe motive: prin propriul lor comportament imprim copiilor anumite comportamente. Adic prinii servesc ca modele de comportament cu care, adesea, copiii se identific; recompenseaz i sancioneaz selectiv anumite comportamente.De asemenea, o important surs de diferene de personalitate o constituie i situaia familiei: nivelul socio-economic, nivelul educaional al prinilor, mrimea familiei, ordinea datelor de natere a frailor, rasa, religia familiei.Grupurile. De-a lungul vieii indivizii particip la o mare varietate de grupuri: familia, grupuri de joac, de coal, de munc, etc. Numeroasele roluri i experiene avute ca membru al diferitelor grupuri repezint o alt surs a diferenelor de personalitate. Experienele vieii: viaa fiecruia este unic prin prisma evenimentelor i experienelor specifice, care pot constitui determinani importani ai personalitii.

Descrierea personalitii Dup cum este cunoscut, cel mai adesea personalitatea a fost abordat n termeni de trsturi. Trstura psihic este un concept care evideniaz nsuiri sau particulariti relativ stabile ale unei persoane, care, n plan comportamental, indic predispoziia de a rspunde n acelai fel la o varietate de stimuli. Noiunea de factor a fost introdus n psihologie odat cu utilizarea analizei factoriale, noiunile de trastur i factor fiind, practic, utilizate ca sinonime. Tipurile de personalitate sunt formate din mai multe trsturi.

a) Dimensiuni generale ale personalitii (Modelul BIG-FIVE) De-a lungul timpului a fost identificat un numr mare de trsturi sau dimensiuni ale personaliti (peste 200). Cu timpul, studiile de specialitate au condus spre acreditarea ideii c eseniali pentru structura personalitii ar fi cinci factori. Aceti cinci factori se doresc a fi relativ independeni (scorul unuia s nu influeneze scorul altuia). tind s se menin n diverse medii culturale, putnd fi utilizati n orice cultur pentru a descrie oamenii. Cei cinci factori ai modelului BIG-FIVE sunt:- extraversia, care reflect gradul n care o persoan este sociabil, deschis spre oameni. Extravertiii sunt persoane care se simt bine n situaii sociale, sunt comunicativi, dezinhibai, vioi, cu bun dispoziie, plini de energie, orientai spre aciune. Introvertiii evit situaiile sociale, sunt linitiii, retrai, rezervai, timizi, orientai spre reflecie;- agreabilitatea, respectiv msura n care o persoan este prietenoas, abordabil. Oamenii mai agreabili sunt grijulii, calzi, tolerani, cooperani, au o viziune optimist asupra naturii umane. Oamenii cu agreabilitate sczut sunt reci, distante, aspre, egoiste, suspicioase, sceptice privind oamenii;- contiinciozitatea, adic gradul n care o persoan are simul responsabilitii i este orientat spre realizri, spre finalizarea sarcinilor. Persoanele cu un scor ridicat de constiinciozitate sunt ordonai, prefer mediile de lucru ordonate, sunt persevereni, motivai pozitiv, greu de distras. Persoanele cu nivel sczut de contiinciozitate nu prezint ncredere, le lipsete ambiia, manifest o nevoie redus de auto-realizare;

-stabilitatea emoional, descrie gradul de control emoional (al sentimentelor). Oamenii cu stabilitate emoional nalt sunt relaxai, calmi, nonemotivi. Oamenii cu stabilitate emoional redus reacioneaz emoional foarte uor, sunt agitai, cu stare de nervozitate, iritabili, stresai;

- deschiderea la nou, care reflect gradul de flexibilitate i receptivitate la idei noi. Oamenii mai deschii la nou sunt imaginativi, creativi, originali, curioi.Oamenii cu un scor sczut pentru aceast dimensiune sunt mai conservatori, monotoni, lipsii de imaginaie.Plecnd de la aceste cinci dimensiuni, testele de personalitate permit stabilirea unui profil al personalitii individuale. Studiile au artat c performana n munc, pentru toate categoriile profesionale, este puternic influenat de nivelul de contiinciozitate i c pentru manageri este necesar un nivel mai nalt de extraversie.

b) Caracteristici specifice ale personalitii

- stima de sine, reflect gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv. Elementele componente ale stimei de sine sunt ncrederea n sine i fora eu-lui. Ele constituie i elementele de baz ale motivaiei i sunt legate pozitiv de nivelul ateptrilor pe care o persoan crede c l poate atinge. Oamenii cu o nalt stim de sine au imagini favorabile despre ei nii iar n munc au tendina de a-i asuma riscuri mai mari, i propun obiective mai ndrznee, doresc responsabiliti mai nalte i sunt atrai de munci neconvenionale. Persoanele cu autostim redus au imagini nefavorabile despre ele i tind s fie nesigure de corectitudinea propriilor opinii i comportamente. Studiile au demonstrat c astfel de persoane reacioneaz ru la critici i sanciuni, ceea ce le afecteaz performana ulterioar, ca i la stres, fiind contraindicai pentru munci n condiii de stres;

- localizarea controlului (locus of control), reflect convingerea persoanei privind controlul propriei viei de ctre fore interne sau exterioare. Internitii consider c ei i controleaz n cea mai mare parte destinul, preponderente fiind voina i iniiativele proprii. n general, internitii sunt orientai spre propriile idei, sunt mai puin influenabili, au un control mai bun asupra propriului comportament. Ei sunt mai potrivii pentru munci care necesit iniiativ, creativitate i prefer un stil de management democratic sau autoconducerea.Externitii cred c ceea ce li se ntmpl depinde n primul rnd de soart, noroc, alte persoane. Externitii prefer sarcinile de rutin i un stil de management mai directiv.

- machiavelismul. Denumirea trsturii provine de la numele lui Nicolo Machiavelli, autor din secolul al XVI lea, care a scris lucrarea Prinul, un ghid despre manipulare ca i component de baz a ctigrii i pstrrii controlului asupra celorlali. Personalitatea machiavelian aparine unei persoane puin loiale, care manipuleaz oamenii n interes personal i este capabil s fac i s spun orice pentru a-i urma calea. Astfel de persoane tind s preia controlul n situaii incerte, iar studiile au artat c la studenii n economie i n profesii ca manager, om al legii, psihiatrii se nregistreaz scoruri mai ridicate de machiavelism. O persoan cu un scor sczut de mach tinde s fie ghidat de consideraii etice, fiind puin dispus s mint pentru a-i atinge scopurile. Astfel de persoane accept s fie conduse n situaii mai puin definite i lucreaz bine n cele bine structurate;

c) Dup trsturile sociale. Acestea sunt trsturi care reflect felul n care o persoan este vzut de ceilali atunci cnd acioneaz n diferite situaii. Stilul personal de rezolvare a problemelor i luare a deciziilor reflect astfel de trsturi. Modelul MBTI este unul care se ncadreaz n aceast clasificare.Myers-Briggs Type Indicator este un model de analiz a personalitii dezvoltat pe baza teoriei personalitii propuse de Jung n anii 1920. Modelul identific modul n care oamenii percep mediul i maniera n care ei obin i proceseaz informaiile, pe baza a patru dimensiuni: Orientarea energetic a persoanei: extraversie versus introversie; Orientarea n percepie: senzaii versus intuiie; Orientarea n procesarea informaiilor i luarea deciziilor: raional versus emoional; Stilul de via: judecat versus percepie.Deoarece extraversia a fost explicat anterior, ne vom opri aici asupra celorlate trei dimensiuni.Senzaii versus intuiie (sensing/intuition) Tipul orientat spre simuri (sensation-type) colecteaz informaiile prin intermediul celor cinci simuri (vz, miros, auz, gust i simul tactil) i utilizeaz structuri mentale organizate pentru a acumula, stoca detalii. Este tipul orientat spre detalii fine, ordine i informaii rutiniere (cu care este obinuit), este conservator. Este capabil s sintetizeze o cantitate mare de informaii i s formuleze rapid o concluzie.Tipul intuitiv (intuitive-type) colecteaz informaiile de manier nesistematizat, este subiectiv, utilizeaz intuiia, inspiraia. Tipul intuitiv prefer o vedere de ansamblu (sinteza i nu detaliul), s se confrunte cu aspecte noi, evit rutina i i place s gseasc soluii noi.

Raional versus emoional (thinking/feeling)Tipul raional (thinking-type) utilizeaz logica liniar, de tip cauz-efect, ca i metodele tiinifice pentru a lua decizii. El trateaz faptele de manier obiectiv i nonemoional.Tipul emoional, sensibil (feeling-type) ine cont de felul n care deciziile sale i afecteaz pe ceilali. El evalueaz opiunile raportndu-se la propriile valori i nu n mod logic. ncearc s se adapteze celorlali i s evite problemele care ar putea creea neplceri.

Judecat versus percepie (judging/perceiving)Tipul orientat spre judecat (judging-type) prefer ordinea i structurarea, i place s dein controlul n luarea deciziei i vrea s rezolve problemele rapid.Tipul orientat spre percepie (perceiving-type) este mai flexibil, i place s se adapteze spontan la situaie, pstreaz opiunile deschise.

Combinarea celor patru dimensiuni conduce la 16 tipuri de personalitate. De exemplu, tipul ESTJ este cel al managerilor executivi, tipul ENTJ este specific liderilor nnscui, ISFJ d dovad de un mare sim al datoriei.Aceste tipuri indic preferinele, orientrile persoanei, dar nu neaprat felul n care acestea acioneaz tot timpul. De aceea, acest model de analiz i identificare a tipului de personalitate este foarte popular n consilierea, orientarea de carier, dar este mai puin indicat pentru predicia performanei n munc.

1.3.TEMPERAMENTUL

Temperamentul = dimensiunea energetico-dinamic a personalitii i se exprim prin particulariti ale activitii intelectuale, ale afectivitii, ct i n comportament, vorbire, motricitate.Temperamentul = modaliti comportamentale dinamice care se manifest difereniat att n raport cu sarcina de realizat ct i n relaiile umane.( I. Moraru)

Cea mai cunoscut tipologie a temperamentelor aparine lui Hipocrate (400 .e.n.). n concordan cu filosofia epocii, care considera c natura este compus din patru elemente fundamentale: ap, aer, foc, pmnt, s-a apreciat c predominana n organism a uneia din cele patru umori (hormones): snge, flegm, bil galben i bil neagr determin temperamentul. De unde cele patru temperamente tip: sangvinic, flegmatic, coleric i melancolic.Un alt cercettor, I.P. Pavlov, i-a fundamentat studiul temperamentului pe cele dou procese fundamentale ale sistemului nervos central: excitaia i inhibiia. Excitaia = procesul de declanare sau intensificare a unei activiti nervoase.Inhibiia = oprirea sau diminuarea excitatiei n intensitate. Cele dou procese se succed i alterneaz pe suprafaa cortexului. Pavlov a luat n considerare trei caracteristici ale acestora: fora sau energia, care exprim puterea proceselor nervoase. Respectiv, capacitatea de lucru a sistemului nervos, exprimat prin rezistena mai mare sau mai mic la excitani puternici. Din acest punct de vedere, sistemul nervos poate fi puternic sau slab; echilibrul, adic raportul excitaie/inhibiie. Dac fora celor dou procese este aproximativ egal se poate vorbi de sistem nervos echilibrat. Sistemul nervos neechilibrat este cel n care predomin excitaia; mobilitatea, adic viteza cu care aceste procese se transform unul n cellalt. Dac trecerea se realizeaz rapid, sistemul nervos este mobil, iar dac trecerea este greoaie se poate vorbi despre sistem nervos inert.Din combinarea acestor nsuiri => patru tipuri de sistem nervos:

1.Temperamentul sangvinic este specific unui om de aciune, plin de energie, care lucreaz intens, fiind o fire activ i perseverent. Tririle afective sunt, de asemenea, intense. Este o persoan rapid n micri i vorbire, care se adapteaz cu uurin la orice situaie. Trece cu uurin peste eecuri, stabilete uor contacte cu oamenii. Este vioi, optimist, caracterizat prin bun dispoziie, dar i echilibru, realism i stpnire de sine.

2.Temperamentul flegmatic aparine unei persoane linitite, calme, nzestrat cu mult rbdare, meticuloas, care nu ocolete detaliile. Dei acioneaz ntr-un ritm mai lent, poate obine rezultate deosebite, mai ales n activitile de lung durat. De asemenea, d dovad de realism, pragmatism, fiind cumptat i cu simul msurii. Are convingeri puternice i nu renun uor la ele. Firea este mai nchis, mai puin comunicativ, o astfel de persoan prefernd activitile individuale.

3.Colericul este puternic, energic, druindu-se cu pasiune unei idei sau cauze, dar este inegal n manifestri, epuizndu-i repede energia. Este nelinitit, irascibil, uneori impulsiv, imprevizibil, cu reacii exagerate. Este nerbdtor i se plictisete repede. Strile afective se succed cu repeziciune, oscilnd de la entuziasm la decepie.

4.Melancolicul are un sistem nervos slab, ceea ce arat o persoan lipsit de for, de vigoare, puin rezistent la eforturi ndelungate, dar i emotiv, sensibil, influenabil, fricoas.

1.4. CARACTERUL

Alturi de temperament i aptitudini, caracterul este o component a personalitii cu rol fundamental n asigurarea conduitelor sociale ale omului.

Definiren timp ce temperamentul, aa cum am specificat mai sus, se refer la nsuiri ereditare ale individului, caracterul= formaiune psihic dobndit n decursul vieii.Caracterul reflect profilul psihomoral al omului. Caracterul = o configuraie psihic individual, un sistem valoric relativ stabil i autoreglabil. El se exprim printr-un ansamblu de valori-atitudini. Relativa sa stabilitate se refer la faptul c nglobeaz totalitatea trsturilor esenial calitative ale omului, considerate ca nucleul personalitii sale, sau, cum spunea Paul Popescu-Neveanu, invarianii ce intr n constituia psihologic i care permit anticiparea reaciilor viitoare ale individului. Calitatea sa de sistem autoreglabil se refer la faptul c el determin i asigur totodat, din interior, concordana i compatibilitatea conduitei cu exigenele i normele existente, promovate sau impuse la un moment dat de societate.

Formarea caracterului

Pentru explicarea mecanismului psihologic al formrii caracterului ne vom referi n continuare la modelul balanei caracteriale. Caracterul, aa cum precizam mai sus, se exprim printr-un ansamblu de valori-atitudini, care reprezint trsturile caracteriale. Ori, atitudinile exist dou cte dou, una opus alteia: bun-ru, cinstit-necinstit, egoist-altruist, etc. Aceste trsturi se gsesc la una i aceeai persoan n proporii diferite. Se tie c nu exist un om absolut bun, absolut generos, c generosul poate fi egoist n anumite situaii, fricosul are i el momente de curaj, etc. La natere, trsturile caracteriale se afl n poziia zero, individul evolund n via spre un pol sau spre cellalt, dup cum reaciile sale vor fi ntrite sau respinse social. Stabilizarea la un capt sau la cellalt al balanei depinde de numrul i natura situaiilor de via parcurse de copil, de sancionarea sau recompensarea lor exterior-educativ, de asimilarea sau respingerea lor prin nvare. Astfel, spre exemplu, dac un copil care druiete altuia o jucrie este aprobat sau ludat de cei din jur, dac acest lucru se repet sistematic i copilul nva s simt plcere n urma acestui act, el are toate ansele s evolueze spre generozitate.Deci, dac numrul situaiilor i ntririlor pozitive l ntrece cu mult pe al celor negative, atunci evoluia spre polul pozitiv este evident. ns, o trstur iese nvingtoare numai n urma luptei, ciocnirii cu cea opus ei. Trstura nvins nu dispare ns, ci se pstreaz sub forma unor reziduri, putnd fi activat n anumite condiii. De remarcat c n formarea trsturilor caracteriale importante sunt att influenele educative externe, ct i propriile fore ale celui n cauz, care poate s se opun influenelor negative ale mediului i le poate cuta, provoca sau asimila pe cele pozitive. Astfel, dac un anumit mediu social ncurajeaz formarea unor trsturi negative, copilul sau adultul, prin mobilizarea resurselor proprii, le poate contracara. Ca i observaii remarcm:a) Atunci cnd pe talerele balanei se adun mai multe trsturi pozitive, putem vorbi de un om de caracter; invers, de un om fr caracter, sau mai precis cu caracter negativ;b) Esenial pentru caracter este nu att numrul trsturilor, ci modul lor de organizare, relaionare i structurare, sinteza acestora ntr-un sistem ierarhic.

Trsturi caracteriale

Descrierea caracterului se face prin trsturi care exprim atitudini morale: fa de sine; fa de ceilali; fa de societate n ansamblu; fa de propria activitate social (munc).1. Atitudinea fa de propria persoan- trsturi pozitive de caracter: modestia, sentimentul demnitii personale, respectul de sine, spiritul autocritic- trsturi negative: ngmfare, arogana, ncpnarea, capriciul

2. Atitudinea fa de ceilali oameni- trsturi pozitive de caracter: sinceritatea, cinstea, altruismul, loialitatea, principialitatea, deschiderea spre ceilali, angajarea social- trsturi negative: egoism, minciuna, lingual, spirit mercantil

3. Atitudinea fa de munc- trsturi pozitive de caracter: hrnicia, perseverena, disciplina, contiinciozitatea, spirit de rspundere- trsturi negative: lenea, neglijena.

1.5. VALORILE

n seciunea precedent remarcam faptul c latura personalitii numit caracter se refer la sistemul valorico-moral al individului, exprimat printr-un ansamblu de valori-atitudini.Datorit raportrii caracterului la valori, intenionm, n continuare, s aprofundm acest subiect.Valorile = principii generale care influeneaz judecata i aciunile individului n majoritatea situaiilor. Ele reflect o tendin general de a prefera anumite stri de lucruri n raport cu altele. Aspectul preferenial al valorilor individuale se gsete n strns legtur cu sentimentele, cu ceea ce considerm bine sau ru. Fiind orientri emoionale generale, ele nu prezic foarte bine comportamentul n anumite situaii particulare, ci doar determin atitudinile i comportamentul general. n schimb, aa cum vom argumenta ntr-o seciune viitoare, atitudinile au o funcie predictiv privind comportamentul mai important. Putem reprezenta condiionarea mai sus amintit astfel:

VALORI ATITUDINI GENERALE COMPORTAMENT GENERAL

Astfel, de exemplu, despre o persoan care crede n echitate n munc i ajunge ntr-o organizaie unde nu se respect acest principiu, putem presupune c i va forma o atitudine negativ fa de acel loc de munc (definire larg i nu specific a atitudinii), ceea ce l-ar putea determina s reacioneze negativ (comportament general). Nu vom ti precis dac va protesta, va muncii mai prost, va demisiona, etc.

n management, este important s distingem valorile prefereniale de cele refereniale. Valorile prefereniale = acele principii generale care determin preferinele individului n cele mai profunde decizii ale sale. - Ele constituie morala sa personal. - Ele mobilizeaz pentru c dau un sens, o semnificaie, ori oamenii, pentru a face ceva, trebuie s gseasc un sens aciunii lor. Spinoza aprecia c valorile au legtur cu dorinele i c nu furnizeaz un argument de ordin tiinific pentru mobilizarea oamenilor. Prin urmare, mobilizarea prin valori este de natur emoional. Aa ne putem explica de ce, spre exemplu, o persoan prefer s fac greva foamei (nevoie biologic insuficient satisfcut), pentru a apra un principiu; de ce o persoan prefer s fac nchisoare (nevoie de libertate nesatisfcut) dect s-i trdeze un prieten (valoarea prietenie). - Importana unei valori pentru individ se dovedete atunci cnd persoana este capabil s-i sacrifice interesul individual pentru valorile n care crede. De exemplu, pentru a respecta valoarea curaj, refuzm o laitate din care am fi putut avea un ctig.

Valorile refereniale sunt cele ale unei organizaii. Ele constituie etica ntreprinderii i stau la baza regulilor care trebuie respectate n organizaie, ghidnd comportamentul considerat adecvat de ctre organizaie i recompensat de aceasta. ntr-o anumit msur exist diferene ntre valorile prefereniale ale individului i cele refereniale ale grupului sau organizaiei din care face parte. Dac diferena este mare, ea constituie surs de suferin personal sau poate genera conflicte interne.Regulile de comportament sau normele sociale specific ceea ce indivizii ateapt unii de la alii n legtur cu comportamentul lor. Ele apar pe baza unor credine i valori larg mprtite i sunt dezvoltate pentru c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate, aceast consecven genernd securitate psihologic.Indivizii se conformeaz normelor fie de teama sanciunilor sau pentru a primi recompense, fie pentru c norma coincide cu valorile n care crede persoana. n primul caz este vorba de conformare, fr ca persoana s adopte valorile care stau la baza normei, pe cnd n cel de-al doilea caz norma este interiorizat. Deci, dac diferena dintre valorile individuale i cele sociale, ale grupului, organizaiei din care face parte individul nu este foarte mare, individul se poate integra cu uurin. Ba mai mult, el poate s-i adapteze comportamentul la reguli fr ca acest lucru s-i afecteze personalitatea.

Tipuri de valori O clasificare a valorilor umane fcut n anii 1930 de ctre psihologul Gordon Allport, mparte valorile n ase categorii: valori intelectuale sau teoretice, care reflect preferina pentru descoperirea adevrului prin raiune i gndire sistematic; valori economice: preferina pentru lucruri practice, materiale, inclusiv pentru acumularea de avere; valori estetice: preferina pentru frumos, form, armonie artistic; valori sociale: interesul pentru oameni; valori politice: interesul pentru putere i influenarea altora; valori religioase: interesul pentru nelegerea cosmosului ca un ntreg.Indivizii, ca i grupurile, difer prin modul n care ierarhizeaz, dup importan, aceste valori. Astfel, spre exemplu, profesorii s-ar putea s aprecieze valorile intelectuale, managerii s considere prioritare valorile economice, reprezentanii sindicali valorile sociale, etc.O alt tipologie a valorilor a fost realizat de psihologul Milton Rokeach. Acesta clasific valorile n dou categorii:- valori finale, care reflect preferinele persoanelor privind scopurile de atins de-a lungul vieii. Rokeach a identificat 18 astfel de valori, dintre care enumerm: libertate, prietenie, dragoste, egalitate, o via n pace, respectul de sine, .a;- valori instrumentale, care reflect preferinele oamenilor legate felul n care pot fi atinse scopurile dorite, i ele 18 la numr: ambiia, curajul, competena, iertarea, onestitatea, ntrajutorarea, imparialitatea, .a.

Un studiu mai recent realizat de Meglino cu privire la valorile importante n munc n organizaiile americane, identific ca relevante urmtoarele: valorile de realizare, de mplinire; ntrajutorare i interes pentru oameni; onestitate: s spui adevrul i s faci ceea ce simi a fi corect; imparialitate: s fi obiectiv i s faci ceea ce e corect pentru toi.Remarcm, ns, faptul c exist diferene eseniale ntre diferite culturi cu privire la valorile legate de munc. nsi munca este apreciat n mod diferit n diferite culturi. O anchet realizat asupra unui eantion de 8000 de persoane din mai multe ri privind perceperea muncii ca element important al vieii lor a permis stabilirea urmtoarei ierarhii pe ri (G. Johns, 1997, p.115): 1. Japonia2. Israel3. SUA4. Belgia5. Olanda6. Germania7. Marea Britanie.Pentru stabilirea ierarhiei a fost stabilit o scal ntre 2 i 10. rile mai sus menionate au avut scoruri care s-au situat ntre 6 i 8.

Privind valorile, alte studii au artat c o potrivire ct mai bun ntre valorile membrilor unei echipe i cele ale managerului lor faciliteaz satisfacia i angajamentul n munc al subordonailor i c oamenii tind s-i aleag profesii care s corespund cu valorile lor.

1.6.Aptitudini i abiliti

Aptitudinile i abilitile sunt un alt set de caracteristici diferite de la un individ la altul. Aptitudinea = capacitatea unei persoane de a nva cevaAbilitatea = capacitatea persoanei de a realiza practic diferite sarcini, ceea ce include att cunotine ct i deprinderi. Cu alte cuvinte, aptitudinile sunt abiliti poteniale.Aptitudinile i abilitile sunt caracteristici de care managerii trebuie s in seama n selecia personalului pentru diverse activiti. Aptitudinea presupune cteva componente, i anume:-inteligen general, -una sau mai multe abiliti mentale specifice, -atribute fizice (n funcie de specificul muncii), -experien ntr-o activitate nrudit, -factori ca interesul pentru munc i motivaia intrinsec.Dup nivelul de generalitate, aptitudinile pot fi:- aptitudini generale, care permit obinerea deperformane superioare n mai multe domenii. De exemplu, un elev care are o performan superioar la fizic, la limbi strine, matematic, etc. spunem c este inteligentsau c are o abilitate general de nvare;- aptitudini speciale, care permit obinerea de performane superioare ntr-un anumit domeniu. De exemplu, despre elevul care este foarte bun la desen, spunem c are aptitudini speciale de desenator.Dup domeniul n care se manifest, aptitudinile pot fi:- sociale, care se refer la capacitatea de a comunica, a stabili contacte sociale i de a utiliza reguli sociale pentru meninerea relaiilor;- artistice, se refer la aptitudinile necesare pentru reuita nactiviti de desen, pictur, grafic;- muzicale, respectiv sensibilitate la tonalitatea, amplitudinea, intensitatea, timbrul sunetelor;- sportive, bazate pe capacitile fizice care permit obinerea succesului n domenii ce presupun for, putere, rezisten fizic i flexibilitate, etc.

Aptitudinile cognitive reprezint capacitile individului implicate n prelucrarea informaiei. Astfel, se pot identifica mai multe aptitudini cognitive, ca: Capacitatea general de nvare: capacitatea de a dobndi noi cunotine i de a opera cu ele; Aptitudinea verbal: capacitatea de a utiliza adecvat lexicul, sintaxa i de a nelege texte scrise; Aptitudinea numeric: capacitatea de a nelege i a opera cuconinuturi numerice; Aptitudinea spaial: capacitatea de a reine i de a opera cu reprezentri mintale spaiale; Aptitudinea de percepie a formei: capacitatea de percepie a constanei formei, a detaliilor obiectelor i de delimitare figur fond.

Succesul n diverse domenii de activitate este garantat nu de o singur categorie de aptitudini, ci de o grupare a acestora. Astfel, de exemplu, succesul ndomeniul academic este determinat de o grupare a abilitilor de nvare, sociale, fizice, etc. Aptitudinile pot fi cunoscute i identificate prin mai multe metode cum ar fi: auto-observarea, opinia celorlali, testarea (ex: testele BTPAC-Bateria de Teste Psihologice de Aptitudini Cognitive).n ce privete abilitile, cele mai comune teste sunt cele de tip prob de lucru. Ele sunt relevante pentru performana candidatului ntr-un post, cu observaia c probele sunt fcute n condiii specifice i nu acoper dect o parte a muncii din post.

Inteligena poate fi numit i abilitate mental, i reflect capacitatea de a utiliza efectiv intelectul, care este suma funciilor mentale de: nelegere, gndire, nvare (memorare), observare, rezolvare de probleme percepere a relaiilor. Cele mai multe teste de inteligen sunt teste scrise, limitate ca timp de realizare, pe baz de ntrebri ce vizeaz subiecte ca: identificarea unui cuvnt sau fraze cu acelai neles sau neles opus celui dat, rezolvare de anagrame, identificarea de legturi de genul asemnri i deosebiri ntre diferite desene, probleme de adunare, scdere, nmulire, mprire, identificarea unui numr dintr-o serie, etc. ntrebrile din test trebuie s fie independente de experien, ca i de ceea ce numim cultur general. De aceea, inteligena pur se testeaz la copii. Mai trziu, oamenii nva s devin inteligeni.Studiile empirice aduc anumite precizri privind legtura dintre inteligen i eficacitate. Astfel, eficacitatea leaderului depinde nu numai de nivelul su de inteligen, ci i de inteligena subordonailor. Factorul determinant, din punctul de vedere al eficacitii unui grup, este diferena dintre inteligena managerului i a membrilor, una dintre dificultile care apar n acest caz fiind legat de comunicare. Unele studii au artat c managerul eficace posed o inteligen de nivel mediu i c exist o legtur ntre inteligena prea ridicat sau prea sczut a acestuia i un randament mediocru.

1.7. MOTIVAII I COMPORTAMENT

Originea cuvntului motivatie o constituie latinescul movere, adic ceea ce pune n micare, ceea ce mpinge la aciune, fiind cel mai adesea definit ca o stare de tensiune interioar care pune organismul n micare pn la reducerea tensiunii. Prin urmare, motivaiile constituie determinani ai comportamentului.Clasificarea Teoriile privind motivaiile: Tabelul 2. Teorii ale motivaiei n muncElementul comunCaracteristici ale teorieiTeorii

1.Coninutul

2.Procesul

3. ntrirea comportamentului

4. Fixarea obiectivelorAxarea pe factorii care incit persoana s acioneze

Axarea pe procesul care explic alegerea unui comportament

Axarea pe factorii care vor crete probabilitatea unui comportament

Axarea pe caracteristicile obiectivelor care vor incita persoana s acioneze

1.Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow)2.Teoria ERG (Alderfer)3.Teoria achiziionrii succeselor (McClelland)4.Teoria factorilor duali (Herzberg)

1.Teoria ateptrilor2.Teoria echitii

Teorii ale condiionrii

Teoria fixrii obiectivelor

1. Teoria ierarhiei nevoilor. Abraham Maslow este numele care a marcat profund teoriile motivaiei n munc. Conform autorului, fiecare fiin uman este animat de nevoi pe care caut s le satisfac. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, dup Maslow, se realizeaz ntr-o anume ordine:- nevoi fiziologice. Aceste nevoi trebuie satisfcute pentru ca persoana s poat supravieui, i privesc hrana, apa, oxigenul, adpostul. Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi: includ un salariu minim i condiii de munc care s permit existena. Cnd aceste nevoi sunt mplinite, conform autorului, omul trece la satisfacerea categoriei urmtoare, i anume nevoile de siguran;- nevoi de siguran. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate i un mediu structurat i ordonat. Condiiile organizaionale care ar putea s satisfac aceste nevoi se refer la: condiii de munc sigure, reguli i regulamente corecte, sigurana postului, programe de pensii i asigurri. Numai dup acoperirea acestor nevoi omul manifest interes pentru nevoile sociale;- nevoi de apartenen. Acestea includ nevoi de relaii sociale, afeciune, dragoste, companie i prietenie. Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi: lucrul n echip; posibilitile de a interaciona cu alii la locul de munc. Odat acoperite, atenia indivizilor este ndreptat spre nevoile de stim;- nevoi de stim. Acestea includ nevoia de respect, statut, de recunoatere din partea celorlali. Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi: promovrile, un nume prestigios al postului, premii, recunoatere profesional. - nevoi de auto-realizare. Ele implic dorina de dezvoltare a potenialului real al persoanei pn la posibilitile lui maxime. Maslow sugereaz c oamenii care i satisfac nevoi de auto-mplinire au percepii clare asupra realitii, se accept pe ei nii i pe ceilali, i sunt independeni, creativi i apreciativi cu lumea din jurul lor. Condiiile organizaionale: posturi care s solicite un potenial ridicat de creativitate i progresul personal.Privind ierarhia nevoilor, Maslow susine urmtoarele: o nevoie satisfcut nu mai constituie surs de motivare eficace; nevoile de auto-realizare nu sunt niciodat satisfcute n ntregime i i pstreaz mereu fora motivaional; nevoia dominant condiioneaz comportamentul omului. Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticat de studiile motivaionale ulterioare datorit faptului c intensitatea cu care resimim nevoile, chiar dac le purtm toi n noi, variaz mult de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizeaz toi, de aceeai manier, nevoile. n plus, oamenii pot cuta satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodat.Principalele aporturi ale Teoriei ierarhiei nevoilor:1.organizaiile trebuie s asigure un salariu minim i condiii de munc rezonabile nainte de a se lansa n metode sofisticate de motivare a personalului. 2.ea prezint o ntreag arie de nevoi non-economice ale muncitorilor, astfel nct dac un muncitor nu rspunde la stimulente economice, managerii dispun de surse alternative de motivare pe care le pot lua n considerare. 3. Maslow explic diferenele motivaionale dintre muncitori, n funcie de nivelul la care acetia se situeaz n ierarhia nevoilor.

2. Teoria factorilor duali a lui HerzbergFrederick Herzberg, caut s identifice, prin metoda incidentelor critice, factorii care stau la originea atitudinilor pozitive, respectiv negative ale individului fa de munca sa. El identific, astfel, dou categorii de factori:- o prim categorie de factori, numii factori de igien, n care Herzberg include: - politica de personal a conducerii; - relaiile cu superiorii; - relaiile cu colegii; - condiiile fizice de munc; - salariul.Conform lui Herzberg, aceti factori nu au capacitatea de a produce satisfacie n munc, cel mult suscitnd indiferena. Acoperirea lor este ns necesar pentru a mpiedica insatisfacia n munc. - o a doua categorie, a factorilor susceptibili s declaneze acte motivate, n care autorul include: - mplinirile (de exemplu, realizarea unei munci bine fcute); - recunoaterea muncii depuse;- natura muncii;- responsabilitile;- promovarea;Aceti factori au capacitatea de a genera satisfacie lucrtorilor. Ei sunt considerai factori de motivare pentru c incit individul s fac eforturile necesare pentru satisfacerea nevoilor sale.Herzberg i echipa sa de cercettori concluzioneaz, de asemenea, urmtoarele:- factorii care influeneaz satisfacia apar n situaii de munc ce au legtur cu idea de termen lung i in n mod esenial de coninutul muncii;- factorii de igien sau determinanii insatisfaciei tind s se produc mai degrab pe termen scurt, pe termen lung efectul lor fiind nul, individul solicitnd rennoirea lor. Ei se raporteaz mai ales la contextul muncii; - satisfacia este independent de insatisfacie.Plecnd de la ultima concluzie, Herzberg analizeaz problema nevoilor umane. El distinge doar dou categorii de nevoi: 1. nevoi fiziologice. sunt asociate factorilor de igien2.nevoi psihologice de dezvoltare. le sunt asociai determinanii satisfaciei.

Se rein, n principal, din aceast teorie, urmtoarele aporturi:- Herzberg pune n lumin un factor de motivare puin studiat pn la el: importana muncii n sine, a coninutului acesteia ca surs de satisfacie;- importana factorilor intrinseci (content of work) n raport cu cei extrinseci (context of work). Primii se situeaz n interiorul individului i sunt legai de maniera n care experiena este resimit, de plcerea pe care o simte individul. Astfel, vorbim de motivare intrinsec cnd persoana lucreaz n scopul obinerii de satisfacii legate de executarea muncii nsi; a doua categorie de factori ine de date obiective, concrete, i vorbim de motivare extrinsec cnd individul lucreaz pentru recompense exterioare sarcinii.- n sfrit, autorul afirm c pentru a genera atitudini pozitive privind munca i n scopul de a motiva lucrtorul, elementele identificate ca factori motivatori trebuie ncorporate n munca salariatului.

3. Teoria ateptrilor. Ea a fost dezvoltat de-a lungul unei serii de studii efectuate de specialiti ca Vroom, Porter, Lawler, Nadler i face parte din categoria teoriilor cognitive. Acestea susin dimensiunea raional a omului, comportamentele pe care acesta le va adopta n organizaie fiind, conform lor, urmare a unei decizii reflectate. Teoria explic procesul motivaional cu ajutorul a trei variabile: expectana, instrumentalitatea i valena. Expectana reprezint probabilitatea estimat de individ n funcie de potenialul su, c un anume nivel de efort i implicare i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate n munc. Instrumentalitatea corespunde, de asemenea, unei probabiliti percepute de individ (subiectiv), i exprim ansa ca rezultatul atins n munc s fie urmat de un anume nivel al recompenselor.Percepia favorabil a legturii dintre performanele dorite de ntreprindere i recompense nu este ns suficient pentru ca individul s desfoare eforturile necesare pentru a realiza obiectivele organizaiei. El trebuie s atribuie o valen pozitiv recompensei propuse. Valena reprezint gradul n care recompensele sunt atractive sau neatractive pentru individ i depinde de capacitatea acestora de a satisface nevoile i interesele pe care individul le are. Astfel, valena este pozitiv cnd recompensele sunt dorite; valena este negativ cnd recompensele sunt indezirabile; valena este nul cnd persoana este indiferent n faa recompensei.n rezumat, motivaia unui individ n munc se menine atunci cnd recompensele sunt pe msura ateptrilor individului (adic echitabile) i au valoare pozitiv pentru el atunci cnd le primete.Forta motivationala cu care se va investi individul in realizarea comportamentului este un produs al celor trei variabile:M = ExIxV

4. Teoria echitii (Adams).

Conform ei, la locul de munc, indivizii se compar ntre ei i i formeaz o opinie despre echitatea situaiei. Orice situaie perceput ca inechitabil declaneaz o aciune viznd restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echitii constituie o teorie a motivaiilor.Teoria susine c n contextul organizaional, angajatul compar, pe de o parte, ctigurile pe care le obine (salariu, statut, recunoatere, etc) cu contribuia pe care o aduce organizaiei (energie, vechime, pregtire, randament, etc), iar pe de alt parte, compar raportul propriu contribuie/ctig cu cel al altor colegi. n funcie de percepia angajatului privind aceste raporturi, teoria sugereaz diverse comportamente posibile: dac raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satisfcut, nefiind incitat la aciune; dac retribuia este perceput mai mare dect efortul, sau dac raportul contribuie/retribuie este perceput superior celorlaltor persoane, angajaii vor ncerca s produc mai mult sau s realizeze o munc de calitate superioar, pentru a diminua inechitatea. ns, prerile sunt mprite, existnd studii care arat ca numai in cazul angajailor leali se produce acest lucru, in celelalte cazuri meninndu-se nivel de contribuie anterior; dac, n schimb, ctigurile sunt percepute inferioare contribuiei, sau dac raportul contribuie/retribuie este perceput inferior celorlaltor colegi, se instaleaz insatisfacia i demotivarea, care vor conduce fie la diminuarea contribuiei individului fie la ncercarea de a-i spori, ntr-un fel sau altul, ctigurile.

5.Teoria condiionrii operante (Skinner). Aceast teorie susine c deciziile privind comportamentul prezent sunt luate pe baza consecinelor comportamentului trecut. Astfel, dac aciunile anterioare au condus la consecine pozitive, individul va tinde s repete aciunea; dac aciunile au condus la consecine negative, indivizii vor manifesta tendina de a nu le mai repeta.Teoria subliniaz importana feedback-ului i recompenselor n motivarea comportamentului, putnd fi utilizate, n acest sens, patru tehnici de ntrire:- consolidarea pozitiv, care presupune aplicarea sau adugarea unui stimul sau consolidator (recompense sau feedback pozitiv) ce crete sau menine probabilitatea de apariie a unui comportament dorit. De exemplu, creterea salariului sau felicitri pentru depirea nivelului de performan ateptat;- consolidarea negativ, care const n prevenirea unui stimul neplcut pentru a ncuraja un comportament dorit. De exemplu, circulaie rutier corect pentru a preveni amenzile ;- pedeapsa, care implic aplicarea unui stimul neplcut ca urmare a unui comportament nedorit, vizndu-se scderea probabilitii acelui comportament. De exemplu, reducerea salariului unui angajat pentru utilizarea excesiv a telefonului. Aceast form de consolidare conduce, ns, i la consecine secundare, ca tensiune, stres, atitudine negativ fa de administratorul pedepsei, rezultatele tinznd s fie mai puin predictibile i permanente dect n cazul altor forme de consolidare;- extincia, ce presupune ncetarea consolidrii care menine un comportament nedorit, pentru ca acesta s fie abandonat (ndeprtnd stimulul se decondiioneaz comportamentul nedorit).Momentul i frecvena consolidrilor influeneaz n mod semnificativ impactul lor. Dup frecvena aplicrii se disting: consolidarea continu, n care consolidatorul este aplicat ori de cte ori apare comportamentul dorit i consolidarea parial, care nu ntrete toate rspunsurile dorite. n aceast ultim categorie pot fi identificate patru strategii de consolidare, redate n tabelul urmtor. Strategii de consolidare parial

FIX()VARIABIL()

CU INTERVALconsolidarea este realizat dup o perioad de timp fix (plata lunar a salariului)consolidarea apare dup o perioad de timp variabil, greu de anticipat de ctre individ (creterile de merit, promovrile)

CU RATconsolidarea este aplicat dup un numr fix de rspunsuri corecte (pauz de odihn dup 50 de piese, sau plata la bucat)consolidarea este aplicat dup un numr variabil de rspunsuri corecte (premii)

Privind efectul acestor strategii de ntrire, se remarc urmtoarele:- consolidarea continu i imediat faciliteaz nvarea rapid, dar favorizeaz i adaptarea;- consolidarea parial i variabil ncurajeaz comportamentele dorite pe termen lung, deoarece individul nu poate anticipa momentul cnd apare consolidarea; - consolidarea la interval fix sau cu rat fix conduc la ritmuri de rspuns nalte pe msur ce momentul fixat sau atingerea plafonului stabilit se apropie. Dup consolidare, comportamentul scade n intensitate.n organizaii, managerii trebuie s aleag acele modaliti de consolidare care se potrivesc cu obiectivele organizaionale urmrite.Teoria condiionrii operante permite controlarea comportamentului. Datorit acestui aspect ea a ntrunit multiple susineri, dar a fost i criticat. Criticile aduse teoriei in de posibilitatea de manipulare a oamenilor.6. Teoria fixrii obiectivelor (Locke). Conform ei, comportamentul individului este determinat, n mare msur, de modul n care sunt fixate obiectivele de munc. Dup Locke, un obiectiv trebuie s aib urmtoarele caracteristici pentru a suscita motivaie n munc i pentru a genera un comportament eficace: S fie clar, precis i specific (acest lucru i faciliteaz atingerea); S fie dificil, dar realist (atunci el constituie o provocare); S fie prevzut un feed-back referitor la atingerea lui; S fie nsoit de susinere constant din partea superiorului ierarhic; S fie stabilit cu participarea tuturor colaboratorilor implicati n atingerea lui; S fie urmat de recompense n funcie de nivelul su de atingere.Un astfel de obiectiv, conform autorului, exercit o influen pozitiv asupra motivaiei, atingerea lui ntrind stima de sine a angajatului i antrennd un randament mai ridicat. Dintre limitele teoriei obiectivelor, enumerm urmtoarele: Dac obiectivul este prea dificil de atins, unele persoane se pot demotiva; Indivizii care nu au o nevoie de auto-realizare puternic nu vor fi la fel de motivati de fixarea obiectivelor ca ceilali;Teoria propus de Locke se gsete la baza metodei Managementului prin obiective, atribuit lui P. Druker. Aceast metod este actualmente foarte utilizat n organizaii.

Atitudinea de satisfacie n munc

Satisfacia se definete prin realizarea ateptrilor, prin reducerea tensiunii generat de o nevoie nesatisfcut. Aa cum aprecia Lawler, ea este un indicator al motivaiei. Satisfacia decurge din experien (apare n urma comportamentului), pe cnd motivaia se situeaz n amontele comportamentului, existnd o bucl de retroaciune cu motivaia.

MOTIVAII COMPORTAMENT RECOMPENS SATISFACIE

Corelaia motivaie-satisfacie

Deci, satisfacia presupune compararea recompenselor efectiv obinute (multiplicate cu valoarea, importana, lor pentru individ) cu recompensele ateptate (nmulite cu valenele lor). Ateptrile (care in de percepia individului) au legtur cu motivaia, pe cnd recompensele reale, obinute n urma actelor desfurate, au legtura cu satisfacia.

Legtura satisfacie - performan n munc

Vroom (n 1964), ca i Lock (1976) au demonstrat c nu exist corelaie direct ntre satisfacie i performan. Satisfacia nu este un determinant al performanei. Salariaii satisfcui pot fi neproductivi, fr ca acest lucru s le afecteze starea de spirit! A fi mulumit nu presupune obligatoriu un comportament de cutare a unui randament mai ridicat n munc. n schimb, nivelul performanei n munc (ca rezultat sau recompens intrinsec) influeneaz nivelul de satisfacie al individului.n ciuda faptului c satisfacia nu influeneaz performana, organizaiile se intereseaz de mbuntirea nivelului de satisfacie al salariailor deoarece aceasta are influen asupra: nivelului de absenteism, care, n schimb, afecteaz productivitatea; ratei de turn over (sau inteniei de demisie). Cu ct satisfacia este mai ridicat, cu att se reduc actele de demisie sau prsire a ntreprinderii; climatului de munc. Climatul poate fi definit ca ansamblul impresiilor i percepiilor salariailor cu privire la locul lor de munc. Climatul are efecte asupra pcii sociale. n general, se poate afirma c atunci cnd nivelul de satisfacie este ridicat, climatul social este bun.

Factori care influeneaz satisfacia

n afara caracteristicilor sarcinilor de munc, satisfacia mai depinde i de ali factori: satisfacia apare atunci cnd salariatul are impresia c exist un echilibru ntre ceea ce el aduce ntreprinderii (competen, experien, implicare...) i ceea ce ntreprinderea i d n schimb. Insatisfacia apare cnd exist diferene att pozitive (dau mai mult dect primesc) ct i negative (primesc mai mult dect dau). Este vorba de teoria echitii, a lui Adams; salariul joac un rol redus n ce privete determinarea nivelului de satisfacie (totui mai ridicat la nivelurile de baz ale organizaiei, aa cum am precizat). Satisfacia nu ine neaprat de nivelul salariului ci de echilibrul meritat/obinut, subliniat de ideea de mai sus; leadershipul este n mic msur corelat cu satisfacia general a individului, indiferent de nivelul ierarhic. De asemenea, sentimentul de participare la luarea deciziei este puin corelat cu nivelul de satisfacie (are legtur cu motivaia i implicarea); exist corelaie ntre sntatea fizic i satisfacie. S-a constatat c boli ca: arteroscleroza, colesterolul ridicat, ulcerul gastric sunt legate de indicele de insatisfacie; de asemenea, c ntre longevitate i satisfacie exist corelaie; exist legtur direct ntre sntatea mental i satisfacie (Argyris, 1960). Un salariat echilibrat are mai multe anse de a fi satisfcut n munc. Kornhauser (1962 i 1965) definete sntatea mental prin intermediul unor elemente ca: anxietatea, tensiunea, stima de sine, ostilitatea, sociabilitatea, moralul n general; exist diferene individuale care influeneaz nivelul de satisfacie n munc. Astfel, independena n gndire i aciune, nivelul de stim de sine, nevoia de realizare, nevoia de varietate n ce privete sarcinile de realizat difer de la individ la individ i influeneaz diferit gradul de satisfacie. Dealtfel, factorii individuali, mai mult dect cei organizaionali, stau la baza satisfaciei n munc.; nivelul de aspiraie, ca factor indirect, care influeneaz atitudinile n munc. Cnd el se concretizeaz ntr-un proiect de viitor ferm i precis, dac exist o diferen notabil ntre ateptri i postul ocupat, nivelul de insatisfacie se reduce. n sens invers, un proiect de viitor inconsistent crete nivelul de insatisfacie dac exist diferen ntre ateptri i ceea ce ofer postul.

In concluzie,Conceptele legate de nelegerea diferenelor dintre indivizi, prezentate la nceputul acestei seciuni, ofer organizaiilor informaii utile pentru nelegerea comportamentului indivizilor n organizaii i sugereaz utilizarea stilului managerial adecvat fiecrei persoane pentru a obine din parte acestuia rezultate ct mai bune. De asemenea, aceste cunotine sunt necesare pentru fundamentarea procesului de selecie a personalului, astfel nct profilul persoanei s corespund ct mai bine profilului postului sau activitilor care i sunt atribuite. Aceste cunotine sunt utile i n procesul de apreciere a performanelor angajailor i atrag atenia asupra erorilor care pot aprea n evaluarea omului de ctre om, ceea ce alimenteaz sentimentul de tratament prtinitor sau nu la locul de munc.n acelai timp, cunotinele despre atitudini i motivaii ne sugereaz cum poate fi influenat comportamentul la locul de munc, fiind suportul necesar pentru construirea sistemului de recompensare a angajailor.

II. ELEMENTE DE COMPORTAMENT SOCIAL N ORGANIZAII

ntreprinderile recurg din ce n ce mai frecvent la munca n echip, pentru c se apreciaz c munca n echip este cel mai bun mijloc de a realiza sarcini i activiti de complexitate din ce n ce mai mare. Acest lucru este adevrat dac echipele sunt corect construite i coordonate, dac munca este bine organizat.

2.1. Definirea conceptelor de grup i echip. Tipuri de grupuri i echipe n organizaii

n literatura de specialitate se ntlnesc numeroase definiii ale grupurilor de munc. Majoritatea specialitilor consider interaciunea ca fiind principala caracteristic a unui grup. un grup reunete urmtoarele condiii: dou sau mai multe persoane care au n comun un obiectiv; membrii grupului sunt dependeni unii de alii i interacioneaz cu regularitate n realizarea obiectivelor comune; fiecare membru se percepe ca element al grupului.n organizaii, cnd ne referim la un ansamblu de oameni care ndeplinesc aceste condiii utilizm fie apelativul de grup, fie cel de echip. Exist, ns, diferene ntre aceste dou concepte[footnoteRef:1]: [1: G.W. Ramey, Performana n echipele romneti, revista Markmedia, mai, 2003]

- grupurile se refer la un ansamblu de indivizi care lucreaz pentru atingerea obiectivelor organizaiei, membrilor lor revenindu-le sarcini individuale; echipele constituie, de asemenea, grupuri de munc, cu deosebirea c membrii lor lucreaz mpreun la un singur obiectiv i o singur sarcin comun.Apreciem c vorbim despre o echip atunci cnd: este reunit un numr mic de persoane; orientate spre un scop comun i mprtit, sunt motivate pentru atingerea obiectivului comun; se simt reciproc responsabile de realizarea obiectivului i sarcinii comune; fiecare membru d dovad de acelai angajament i acelai sim al responsabilitii n ce privete obiectivul i sarcina de realizat; comunic i coopereaz n aciune; funcioneaz de manier organizat, pe baz de reguli.

Dincolo de aceast delimitare, clasificarea grupurilor este dificil pentru c nu exist un grup identic altuia. Prin urmare, ne vom limita la cea mai comun i general clasificare a grupurilor dintr-o organizaie n grupuri formale i grupuri informale. Un grup formal este stabilit n mod oficial de ctre organizaie pentru a servi realizrii unui obiectiv al acesteia. Normele de randament i statutul membrilor sunt, de asemenea, factori definii de ctre organizaie, iar managerul grupului este responsabil pentru performana acestuia, chiar dac sarcinile sunt realizate, n ce mai mare parte, de ceilali membrii ai si. Grupurile formale pot fi permanente sau temporare. Grupurile permanente de munc apar pe organigrama organizaiei ca i compartimente: direcii, servicii, birouri, etc., fiind constituite pentru a asuma o funcie specific. Grupurile temporare sunt constituite pentru a rezolva o problem specific sau a realiza o anume sarcin, fiind dizolvate odat ce scopul a fost atins, membrii acestora revenind la compartimentele lor de baz. Astfel de grupuri sunt i echipele de proiect multifuncionale care apar, n special, n structurile matriciale.Echipele multifuncionale sunt grupuri de munc compuse din oameni cu specializri funcionale diferite (cercetare, producie, comercial, financiar-contabil, resurse umane) care lucreaz mpreun pentru a proiecta sau realiza un produs, o lucrare, un serviciu, pentru a atinge un obiectiv. n acest caz, membrii grupului trebuie s fie specialiti n propriul lor domeniu, dar i capabili s colaboreze cu ceilali, grupul fiind neomogen din punctul de vedere al pregtirii profesionale.Aa cum remarca G. Parker[footnoteRef:2], astzi, datorit evoluiilor n domeniul telecomunicaiilor i informaticii, grupurile nu mai cuprind doar persoane care lucreaz mpreun, fa n fa, ci pot cuprinde i persoane din afara organizaiei ca i din ri diferite, aflate pe fuse orare diferite. Unii dintre membrii acestor grupuri s-ar putea s nu se ntlneasc niciodat ntr-o reuniune fa n fa. Astfel de grupuri pot s se construiasc n lumea virtual pe calea comunicrii electronice. [2: Glenn Parker, New Team in the Workplace, document reprinted from U.S.1, 2000]

Un grup informal se compune din persoane care au n comun nevoi sau interese asemntoare, adeziunea la aceste grupuri fiind voluntar. Grupurile informale nu apar n organigram, chiar dac au o influen mare n organizaie. n cazul lor, obiectivul, statutul membrilor i normele de eficacitate sunt de resortul grupului.

Cele mai frecvente tipuri de echipe regsite n organizaii sunt:1. echipe de rezolvare de probleme sunt formate din 5-12 angajai aparinnd aceluiai serviciu, care se reunesc cteva ore n fiecare sptmn pentru a gsi soluii de mbuntire a calitii, eficacitii, condiiilor de lucru, .a. Ele fac schimb de idei, fac sugestii, dar nu au autoritatea de a impune aplicarea lor.2. echipe autonome. Ele sunt grupuri formale formate din 10-15 angajai. Au autonomie pentru a stabili singure planificarea muncii, repartizarea sarcinilor, reglarea problemelor, controlul muncii, selectarea membrilor, evaluarea reciproc a performanelor....3. echipe transversale (multifuncionale). Sunt compuse din angajai relativ egali pe plan ierarhic, dar care provin din compartimente funcionale diferite (ex: echipele de proiect)4. echipe virtuale. Ele utilizeaz tehnologia informatic pentru a reuni indivizi dispersai teritorial astfel nct s realizeze un obiectiv comun.

2.2.Motivaii pentru constituirea grupurilor

Vom examina, n continuare, cauzele pentru care oamenii sunt interesai s fac parte dintr-un grup i de ce organizaiile utilizeaz grupuri n realizarea obiectivelor lor.Exist mai multe motive pentru care oamenii se organizeaz n grupuri, i anume: satisfacerea unor nevoi. Au fost identificate ase nevoi pe care grupurile le pot satisface: nevoia de afiliere, de securitate, de stim, de putere, de identitate, de realizare. Oricum, un singur grup nu poate satisface toate nevoile unei persoane, ceea ce explic de ce oamenii aparin, n acelai timp, mai multor grupuri. Pe de alt parte, o persoan va nceta s aparin unui grup dac acesta nu-i acoper nevoile; proximitatea membrilor. Atunci cnd oamenii au oportunitatea de a interaciona, ei identific mai repede faptul c ar putea avea interese comune. Multe grupuri informale se nasc pentru c oamenii lucreaz unii lng ceilali; similitudinea. Suntem obinuii s afirmm c oamenii care se aseamn se adun. Statutul socio-economic, religia, sexul, vrsta, originea etnic, nivelul colar, atitudinile sunt factori care exercit o for de atracie. Organizaiile aloc, de regul, personal cu abiliti, atitudini i personaliti complementare pentru constituirea grupurilor formale. Exist, ns, i studii care arat c indivizii cu personaliti opuse se atrag. De exemplu, persoanele dominante pot cuta compania celor supuse; obiectivele vizate. Multe persoane devin membre ale unui grup datorit obiectivului comun urmrit, contiente fiind c prin solidaritate i mprirea sarcinilor ntre membrii acestuia crete ansa de atingere a obiectivului.Legat de organizaii, se remarc urmtoarele aspecte benefice ale utilizrii grupurilor: grupurile sunt benefice pentru indivizi, iar motivele mai sus enumerate demonstreaz acest lucru. Dealtfel, membrii dezvolt un sentiment de apartenen, au impresia c mpreun construiesc ceva important i c, prin propria contribuie, fiecare a condus la reuita grupului (se poate identifica cu succesul grupului); grupurile asigur un aport de creativitate n organizaii; grupurile iau, de regul, decizii mai bune dect indivizii; grupurile permit creterea implicrii n realizarea deciziilor; grupurile asigur un control asupra propriilor membrii; grupurile compenseaz efectele negative ale unei organizaii de mari dimensiuni.La cele mai sus spuse putem aduga faptul c grupul ofer un potenial de sinergie, adic performana grupului are ansa s fie mai mare dect suma realizrilor individuale. Aceasta, n condiiile contracarrii unor reacii negative pe care le poate genera un grup, i ne referim n special la fenomenul cunoscut sub numele de chiul social. Acesta reprezint tendina pe care o au oamenii de a-i diminua contribuia fizic i intelectual atunci cnd realizeaz o sarcin de grup, datorit fie sentimentului c i ceilali chiulesc, fie faptului c sunt convini c ceilali pot recupera partea proprie de munc.

2.3. Stadii n dezvoltarea grupurilorEficacitatea unui grup depinde de maturitatea sa, motiv pentru care este necesar cunoaterea stadiilor dezvoltrii unui grup: 1. Stadiul de formare sau tatonare. Privete intrarea membrilor n grup, moment n care indivizii i pun ntrebri de genul ce facem noi aici?, ce poate grupul s-mi ofere?, cu ce mi se va cere s contribui?, ce le place celorlali?. n aceast perioad indivizii cntresc avantajele i inconvenientele apartenenei la grup, ncearc s-i formeze o idee despre ceilali membrii ai echipei i dau dovad de politee, ncercnd s nu-i vexeze sau contrarieze pe ceilali, se angajeaz puin pn cnd se familiarizeaz cu situaia i dau impresia de a fi siguri pe ei. n ce privete munca de realizat, grupul ncerc s-i precizeze raiunea existenei i elaboreaz obiective. Dei rolurile fiecruia rmn incerte, n aceast perioad se contureaz apariia unui leader.2. Stadiul de conflict. Dup primele reuniuni, membrii nu vor mai ezita s-i exprime deschis prerile, unii vor dori chiar s-i impun punctul de vedere, competiia i altercaiile devenind un fapt curent. n aceast etap membrii se hotrsc s rmn sau nu n grup, iar autoritatea liderului risc s fie contestat. De asemenea, n funcie de dimensiunea grupului i de componena sa, n acest stadiu se pot forma coaliii. n ciuda acestor tensiuni, grupul va ncerca s-i precizeze mai bine prioritile i obiectivele, delibernd ndelung asupra celor mai bune ci de atingere a acestora. Pe parcursul acestor discuii, se contureaz responsabilitile i rolul fiecruia. Depirea ct mai rapid a conflictelor este important, pentru c o prelungire a lor risc s provoace frustrri, consumul iniiativei i energiilor, ceea ce afecteaz randamentul grupului.3.Stadiul de normare sau integrare. n aceast etap survine rezolvarea conflictelor i se dezvolt o concertare a energiilor n vederea unei integrri a activitilor grupului. Abia acum au loc discuii deschise avnd ca obiectiv eliminarea obstacolelor n calea eficacitii grupului, punctele de vedere minoritare i tendinele de deviere de la direciile grupului fiind descurajate, fiecare fcnd serioase eforturi pentru compromis. Membrii grupului ncep s se preocupe de nevoile i interesele celorlali, fenomen care i va conduce s simt c fac parte dintr-o adevrat echip. Crete astfel coeziunea, aceasta cimentnd raporturile interpersonale. Este important de subliniat c n acest stadiu se ajunge la un acord asupra normelor de comportament pe care grupul le agreeaz, acestea asigurnd buna funcionare a grupului. 4. Stadiul de randament. Integrarea nceput n stadiu anterior este completat pe parcursul acestei etape. Grupul a atins deja o anume maturitate, fiecare i accept mai bine rolul i l nelege mai bine, iar membrii sunt motivai de obiectivele comune. Prin urmare, pe baza structurii i regulilor comune stabilite, grupul este capabil s realizeze sarcini complexe i s dirijeze dezacordurile dintre membrii ntr-o direcie creativ. n aceast etap este posibil crearea unui mecanism de evaluare i feed-back, ceea ce va permite auto-corectarea i un plus de eficacitate.Definirea de noi obiective poate declana, n acest moment, un nou ciclu a celor patru stadii mai sus enumerate. De menionat, ns, c ele se reiau ntocmai doar n cazul grupurilor noi, cele n care membrii se cunosc deja putnd scurtcircuita aceste stadii.5. Destrmarea. Acest stadiu este important n special pentru grupurile temporare. De asemenea, anumite grupuri se destram atunci cnd apar concedieri sau restructurri n cadrul organizaiei. n aceast etap membrii i asigur, adesea, sprijin emoional unul fa de cellalt. Desigur, nu toate grupurile trec cu bine peste stadiile de nceput i ajung rapid s funcioneze de manier performant. De aceea, n cele ce urmeaz, vom avea n vedere cteva mijloace i recomandri care s ajute grupul n depirea dificultilor din stadiile de nceput.

2.4.Comportamentul n echip

Munca n echip pune un accent deosebit pe relaiile interpersonale. Ea cere comunicare deschis, onest i direct, capacitatea de a scoate la iveal problemele i de a rezolva conflictele, ca i o nelegere a personalitii i sentimentelor celorlali.Foarte devreme n procesul de formare a echipei, membrii trebuie s defineasc ce este i ce nu este un comportament acceptabil i s-i dezvolte propriul cod de conduit. Nu se ateapt de la membrii s aib comportamente de echip perfecte de la nceput. Mai degrab, membrii echipei trebuie s arate dorina de a explora noi moduri de abordare, respectiv s aib atitudini pozitive.Vom urmri aspectele comportamentale indicate pentru munca n echip pe mai multe niveluri:

a) la nivelul membrilor echipeiDe regul, comportamentele favorabile muncii n echip presupun[footnoteRef:3]: [3: D. Harrington-Mackin, Cum se formeaz o echip de succes, Ed. Teora, Bucureti, 2002]

voina de a participa, de a contribui cu idei i de a stabili obiective (ceea ce presupune ca individul s nvee s-i formuleze o opinie, s ia cuvntul n cadrul grupului, s-i asume responsabilitatea pentru propriile opinii); voina de a aprecia i alte puncte de vedere, ceea ce presupune : acceptarea ideii c toat lumea poate avea idei valoroase; ascultarea activ, pentru a promova comunicarea n ambele sensuri; evitarea judecii i manifestrii superioritii; voina de a mprii cu ceilali, n mod deschis, informaiile i expertiza (voina de a comunica deschis, de a mpri puterea); voina de a cuta alternative cu care s fie toi de acord; voina de a se sprijini pe i de a nva de la ceilali membrii ai echipei; voina de a sprijini i de a pune n aplicare deciziile echipei.La cele mai sus enumerate adugm faptul c, avnd n vedere creterea numrului grupurilor formale temporare, un angajat bun este acela care este capabil s se adapteze repede i s lucreze performant cu oameni mereu noi i diferii.

b) la nivelul liderului echipei, pe lng calitile i atitudinile mai sus menionate, acesta trebuie s fie dispus s: mpart puterea i responsabilitatea; i asculte pe ceilali; rmn cu mintea deschis tot timpul; s nvee s arbitreze conflictele care apar.Un manager de echip bun trebuie s fie capabil s obin maximul de la coechipierii si. De aceea, el trebuie s fie capabil s-i adapteze stilul de management la caracteristicile membrilor: unii au o nevoie mai mare de independen, alii doresc s fie mai ncadrai pentru a funciona bine.De asemenea, eful echipei trebuie s fie foarte motivat, s cread n grupul pe care l conduce, s-i susin i apere coechipierii, s aprecieze eforturile celorlali la justa lor valoare, astfel nct fiecare s se simt recunoscut.Un ef de echip bun este acela care tie s se fac respectat fr s fie autoritar, care tie s favorizeze creativitatea. n caz de conflicte ntre membrii echipei, trebuie s aibe abilitatea de a le gestiona de maniera pozitiv, centrndu-se pe problem fr ca persoanele s se simt atacate.

c) la nivelul managementului organizaieiEchipele de munc trebuie sprijinite de ctre managementul organizaiei. Acesta trebuie s contientizeze faptul c echipele trebuie privite ca un efort pe termen lung, datorat att timpului necesar pentru formarea coeziunii grupurilor, ct mai ales dezvoltrii comportamentelor adecvate.La acest nivel, schimbrile de comportament care trebuie s apar vizeaz: acceptarea descentralizrii lurii deciziilor; acceptarea opiniei c toat lumea are idei care pot fi valorificate; voina de a implementa sugestiile echipelor ori de cte ori este posibil; recunoaterea realizrilor echipei.Observm, astfel, c n cadrul echipelor comportamentul este bazat pe atitudinea de ncredere reciproc, iar valorile pe care aceasta se fondeaz sunt: respectul reciproc, onestitatea, deschiderea, echitatea, colaborarea , interdependena.

2.5.Factorii care influeneaz performana grupului

Dup prerea specialitilor, un grup de lucru este considerat eficace atunci cnd acesta a rspuns ateptrilor organizaiei n ce privete performana n munc, iar nevoile membrilor grupului au fost satisfcute ntr-o msur suficient.Eficacitatea grupurilor de munc depinde de o serie de factori, i anume:1. Obiectivele i sarcinile grupului. Este foarte important ca obiectivele s fie clare i fiecare s neleag c interesul individual i colectiv converg. Membrii echipei trebuie s aib convingerea c obiectivele echipei sunt realizabile i reflect obiectivele lor personale, c nevoile lor sunt integrate n obiectivele echipei.n urma definirii obiectivului echipei, trebuie identificate sarcinile de realizat n atingerea lui. n ce privete sarcinile de realizat, studiile au artat c: membrii grupului demonstreaz nivele ridicate de satisfacie n urma realizrii unor sarcini complexe; cu ct sarcinile grupului sunt mai complexe i interdependente, cu att membrii grupului sunt incitai s coopereze mai bine pentru realizarea lor.

2. Ambiguitatea i conflictul de rol.Realizarea obiectivelor comune urmrite presupune identificarea rolurilor, respectiv a sarcinilor i responsabilitilor ce revin membrilor echipei (cine i pentru ce este responsabil?), i, n consecin, a competenelor tehnice i a competenelor relaionale pe care acetia trebuie s le dein. Rolul formal= setul de comportamente ateptate din partea titularului unui post. n cadrul unui grup pot s fie asumate i roluri informale, s apar: un clovn, un plngcios, o brfitoare, un ap ispitor, etc., pentru a rspunde unor nevoi socio-emoionale ale membrilor grupului. Orice sarcin presupune un aspect tehnic i unul relaional. Managerii trebuie s fie foarte ateni n proiectarea echipelor de munc, s aloce personal cu competene att hard ct i soft complementare, astfel nct acetia, mpreun, s poat acoperii problematica complex pe care o presupune realizarea obiectivelor echipei. n funcie de sarcinile de asumat, trebuie identificate competenele persoanelor:-cine este cel care planific, organizeaz, mobilizeaz;-cine este inovatorul echipei;-care este cel cu abiliti n facilitarea relaiilor, legturilor ntre membrii;-care are spirit analitic i critic;-care joac rol de dinamizator i motor pentru echip, etc.Pentru a identifica aceste aspecte, este necesar ca nc de la primele ntlniri ale membrilor, acetia s-i acorde timp pentru a se cunoate mai bine: s se prezinte, s menioneze abilitile i competenele directe i indirecte pe care le au n raport cu obiectivul echipei, preocuprile i interesele individuale, eventual conexiunile pe care le poate face fiecare ntre obiectivele, sarcinile echipei i activiti pe care le-a realizat anterior. Dealtfel, astfel de precizri, nc de la nceput, reduc confuzia care exist ntre membrii cu privire la felul n care se percep reciproc.n funcie de competenele i abilitile fiecruia, se stabilesc apoi rolurile: cine coordoneaz echipa, cine s fie animatorului edinelor, secretarul, etc. Este posibil ca echipa s stabileasc i cu ce frecven pot fi schimbate rolurile ntre membrii.Fiecare membru trebuie s fie un bun profesionist ntr-un domeniu specific necesar realizrii obiectivelor comune i s aib aptitudini pentru sarcini complementare. Ceea ce trebuie urmrit din punctul de vedere al competenelor este ca echipa, ca ntreg, s fie expert n ce privete realizarea sarcinilor i obiectivelor urmrite i nu ca fiecare s le tie perfect pe toate;De asemenea, n ce privete repartizarea muncii ntre membrii grupului, pentru a asigura creterea sentimentului indispensabilitii, o anume sarcin trebuie realizat de o singur persoan. Acest lucru ar sublinia c sunt necesare eforturile fiecruia pentru succesul grupului i s-ar evita fenomenul de chiul social, activitatea fiecruia devenind vizibil. Dar, pentru ca munca s rmn de echip i nu individual, este necesar ca, cu ocazia edinelor de lucru, fiecare s prezinte progresul n realizarea sarcinilor proprii, dificultile pe care le-a ntlnit, i, mpreun cu echipa, pe baza sugestiilor primite, s hotrasc soluii pentru viitor.Pentru a clarifica ct mai bine rolul i responsabilitile fiecruia n cadrul echipei, i pentru ca acestea s fie acceptate, recomandm:- discuii organizate ntre membrii cu privire la ce ateapt fiecare din partea celorlali, ca i precizarea ajutorului pe care l ateapt de la ceilali;- analizarea redundanelor poteniale n funciile asumate de fiecare;- ca fiecare s reflecteze asupra manierei de a-i ndeplini mai bine rolul de membru al echipei: fiecare s se gndeasc la experienele anterioare avute ca membru al unor echipe; s identifice avantajele i inconvenientele de a aparine unei echipe; s identifice factorii care explic reuita sau eecul unei echipe i s i raporteze la inerea corect a rolurilor membrilor;Ambiguitatea rolului apare atunci cnd ateptrile legate de ceea ce trebuie s fac persoana n cadrul echipei sunt vag definite, caz n care membrul echipei poate s perceap cerinele postului diferit n raport cu ceea ce ceilali coechipieri ateapt de la el, i mai ales cu ceea ce ateapt managerul echipei de la el. Consecinele acestei ambiguiti sunt nefaste att pentru angajat ct i pentru grup, genernd stres, insatisfacie i un randament sczut.Randamentul persoanei poate fi sczut i atunci cnd apare conflictul de rol, respectiv cnd:(a) ateptrile asociate postului sunt incompatibile cu valorile titularului, de exemplu, cazul vnztorului onest cruia i se cere s mint privind calitatea produsului; (b) superiorul ierarhic d ordine contradictorii;(c) exist solicitri contradictorii din partea mai multor emiteni, situaie care poate s apar n cazul structurilor matriciale, unde titularul este dublu subordonat ierarhic, sau atunci cnd proprii subordonai solicit un lucru iar superiorul ierarhic al titularului un lucru contrar;(d) ateptrile legate de diversele roluri pe care le joac o persoan (so, tat, membru al unei echipe de golf, subordonat al directorului de marketing, etc) sunt contradictorii.Consecinele conflictului de rol sunt aceleai ca i n cazul ambiguitii: stres, insatisfacie, dorina de a prsi postul, randament sczut.

3.Clarificarea mijloacelor i procedurilor, a normelorNormele influeneaz eficacitatea grupului. Dup cum am observat, ele apar ntr-un anume stadiu al dezvoltrii grupului i ajut la buna funcionare a acestuia, permind reglarea diferendelor dintre membrii, o stare conflictual nerezolvat afectnd negativ randamentul grupului.Trebuie precizat faptului c orice grup de munc dezvolt propriile norme de performan n funcie de raportul rezultate/recompense considerat echitabil, acestea putnd fi diferite de cele pe care organizaia le fixeaz grupului i avnd ctig de cauz asupra normelor formal stabilite.Pentru stabilirea regulilor de funcionare este necesar ca echipa s rspund la urmtoarele ntrebri:-care este planul de lucru pentru atingerea obiectivelor fixate?-care sunt regulile dup care se iau deciziile?-care este procedura de tratare a problemelor, a conflictelor?-cum se va face evaluarea rezultatelor? Recompensarea membrilor?Aceste precizri sunt necesare pentru buna funcionare a grupului i trebuie astfel stabilite nct s se asigure participarea tuturor membrilor echipei la funcionarea acesteia.

4. Dimensiunea grupului. Performana grupului crete odat cu mrimea sa pn la un anumit punct, dup care scade ca urmare a dificultilor legate de comunicare, coordonare, chiul social, rapiditate a lurii deciziilor, specifice grupurilor mari. n plus, grupurile mari risc s se scindeze n coaliii, ceea ce afecteaz unitatea grupului i, n consecin, performana acestuia. Berelson i Steiner susin c, dei natura sarcinii de realizat i caracteristicile situaionale sunt determinante din acest punct de vedere, un grup mai mare de 12 persoane pierde n eficacitate. Pn la 6 persoane organizarea rmne nc informal: membrii echipei se cunosc bine, comunic mult, fiecare se poate implica i, n principiu, ei pot lucra i se pot organiza spontan. Sub 6 persoane, forele nu sunt suficient de numeroase pentru realizarea de sarcini complexe. Dac sarcina este foarte precis, bine delimitat i mai degrab rutinier, trinomul poate constitui o soluie situat ntre munca de echip i munca individual.Talia grupului influeneaz i satisfacia membrilor. Astfel, ntr-un grup mic timpul disponibil pentru participare verbal crete, iar indivizii se pot identifica mai uor cu succesul i mplinirile grupului.

5. Diversitatea grupului.Experiena a demonstrat c membrii unui grup eterogen, care difer ca vrst, sex, ras, etnie, experien, pregtire, pot ntlni, pe termen scurt, dificulti de a lucra mpreun datorate diversitii, ns odat depit acest termen grupul nregistreaz rezultate bune, el prezentnd un potenial nalt de creativitate i performan. Important n cazul acestor grupuri, dar nu numai, este compatibilitatea din punctul de vedere al nevoilor pe care oamenii caut s i le acopere afiliindu-se la grup. Dealtfel, s-a constatat o relaie pozitiv ntre compatibilitatea nevoilor membrilor i eficacitatea grupului.n schimb, membrii grupurilor omogene pot lucra mai repede i mai uor mpreun, dar un astfel de grup prezint limite n ce privete abilitile colective, nefiind indicat pentru sarcinile complexe i care solicit un potenial de creativitate ridicat. Desigur, proiectarea echipei depinde de scopul urmrit. Astfel, dac scopul unei echipe de producie este s produc eficient i rapid, atunci echipa nu trebuie s fie de dimensiuni mari, i s fie compus din persoane relativ omogene ca abiliti profesionale i mod de a gndi. Unicitatea minii va duce la rezultate rapide, dar echipa nu va fi prea inovatoare; dac, n schimb, este vorba despre o echip de marketing care are ca scop identificarea de alternative pentru cucerirea pieei, inovarea este esenial. n acest caz, echipa trebuie s fie mai larg i compus din persoane eterogene ca i caracteristici personale, emoionale i abiliti profesionale. Se creeaz astfel, condiii favorabile pentru creativitate, dar deciziile vor fi mai ncete.

6. Statutul Statutul social reprezint rangul, poziia social sau prestigiul acordat de grup unui membru al su. Sursele de statut pot fi formale (numele postului, responsabilitile, drepturi i privilegii, etc) sau informale (vrsta, vechimea, competena profesional, educaia). Statutul ajut la precizarea rolului i responsabilitilor fiecruia, dar are i o influen nefast asupra comunicrii i relaiilor cu ceilali. Astfel, o persoan cu statut mai nalt tinde s aib cu ceilali relaii mai formale, de regul indivizii comunicnd mai uor cu cei cu acelai statut ca i ei.Diversitatea de statut din cadrul grupurilor constituie, de asemenea, un factor care influeneaz eficacitatea grupului. Vorbim de congruen de statut atunci cnd membrii sunt plasai n grup n poziii echivalente cu statutul lor n afara grupului. Atunci, acetia se simt confortabil i lucreaz armonios mpreun. Incongruena cauzeaz, n schimb, probleme. De exemplu, acest lucru poate s apar cnd un tnr absolvent este pus s conduc o echip de proiect, compus din persoane mai nvrst i mai experimentate. 7. Coeziunea grupului Este considerat factorul cheie care influeneaz succesul grupului respectiv. Termenul de coeziune este asociat forei de atracie pe care grupul o manifest fa de fiecare membru al su, ceea ce dezvolt interaciunile i comunicarea dintre membrii, afecteaz coordonarea eforturilor membrilor grupului, atitudinile, moralul i motivaia oamenilor. n consecin, performanele pe care le nregistreaz un grup unit sunt mai mari. De asemenea, s-a constatat c ntr-un grup unit conformarea membrilor la normele grupului este mai mare, iar absenteismul se reduce.Factorii care influeneaz coeziunea grupului sunt urmtorii:a) omogenitatea grupului. Am menionat deja c similitudinea indivizilor reprezint o for de atracie pentru afilierea lor la grup. n consecin, coeziunea unui grup va fi slab la primele ntlniri, dac membrii sunt de sexe diferite, culturi sau etnii diferite. Un efect mai durabil l are ns diferena de statut, caz n care membrii percep c atitudinile, valorile i interesele lor difer. b) ameninrile externe Ameninrile ajut grupul s-i clarifice obiectivele i incit membrii s-i direcioneze eforturile ctre scopul comun urmrit.c) competiia intergrupuriAceasta acioneaz ca i o ameninare extern, favoriznd coeziunea. De reinut, ns, c atunci cnd competiia este puternic dezechilibrat, grupul poate percepe faptul c nu are suficient for pentru a combate, efectul fiind contrar coeziunii. De asemenea, efectul este contrar coeziunii n cazul competiiei intra-grup, caz n care fiecare membru lupt pentru pstrarea sau creterea avantajelor proprii, consecinele fiind negative pentru performana grupului.d) talia grupului.Un studiu comparativ realizat de Henderson n 1985 asupra forelor armate din SUA, URSS, Israel i Vietnamul de Nord a artat c un grup de 3-5 persoane reprezint talia ideal pentru a asigura o bun coeziune. e) succesulntr-o echip care nregistreaz succes, disensiunile sunt rare. Fiecare membru se identific cu succesul grupului, sentimentul de apartenen la grup ntrindu-se. n schimb, dup nregistrarea unui eec, membrii tind s-i atribuie greelile unul altuia, ceea ce afecteaz coeziunea grupului.f) dificultatea accesrii grupuluiCa i n cazul obiectivelor dificile, grupurile n care este dificil de ptruns sunt mai atractive. n cazul lor, fiecare membru are contiina valorii grupului, dar i a valorii personale dac este admis n cadrul su, ceea ce ntrete solidaritatea membrilor grupului.Nu ntotdeauna coeziunea grupului este, ns, de dorit. Un grup coeziv este eficace n realizarea propriilor obiective, dar acestea nu sunt ntotdeauna concordante cu obiectivele organizaionale. Atunci cnd se nregistreaz o astfel de situaie, este n interesul organizaiei de a dizolva grupul respectiv.

2.6. Modelul eficacitii echipelor

Acest model prezint caracteristici generale care trebuie reunite pentru ca o echip s fie performant. Ele sunt mprite pe trei categorii:

I. Caracteristici contextuale/situaionale1. Resurse adecvateEchipele fac parte dintr-o organizaie i depind de resurse externe. Cercetrile arat c suportul acordat de organizaie este, probabil, condiia esenial pentru o bun eficacitate. Ele se refer la: echipament adecvat, informaii furnizate la timp, personal suficient, .a2. Leadership i structurAceste aspecte privesc: repartizarea muncii de manier echitabil ntre membrii liderii trebuie s acorde autonomie echipei (pentru ca ea sa-i stabileasc planingul, competenele de dezvoltat, modalitile de reglare a conflictelor, de luare a deciziilor...) i s joace rol de facilitatori.3. Climat de ncredereMembrii echipelor eficace i acord ncredere unii altora i liderilor lor. ncrederea faciliteaz cooperarea, reduce nevoia de control a comportamentului celorlali.4. Evaluarea performanelor i recompensareaPentru a reflecta performana echipei, sistemele de evaluare i recompensare trebuie adaptate specificului muncii n echip. adic, dincolo de evaluarea i recompensarea contribuiei individuale, trebuie construite mecanisme de evaluare global, de cointeresare la rezultatele echipei pentru a ntri efortul comun.

II. Compoziia echipei1. Aptitudinile i competenele coechipierilorPerformanele unei echipe depind de aptitudinile, cunotinele i competenele membrilor. La nivelul unei echipe trebuie s se regseasc trei tipuri de competene: expertiz tehnic competene n termeni de rezolvare de probleme i luare a deciziilor (fundamentate pe capacitati de analiz, sintez, creativitate...) competene interperdonale: capacitate de ascultare, de a da feedback, de rezolvare a conflictelor...La nivelul fiecrei echipe trebuie gsit dozajul corect al acestora, n funcie de natura sarcinilor de rezolvat. Unele dintre ele pot fi dezvoltate i pe parcurs.2. Personalitatea coechipierilor Studiile arat c deschiderea la nou i contiinciozitatea sunt corelate pozitiv cu performana echipei, iar c un nivel minimal de agreabilitate i sociabilitate sunt indicate. contiinciozitatea d un sentiment de securitate celorlali membrii, iar deschiderea la nou asigur condiii pentru o comunicare mai uoar i face echipa mai novatoare.3.Repartizarea rolurilor n cadrul unei echipe se pot identifica 9 roluri (a se vedea rolurile n echip dup Belbin). Este necesar a se verifica c toi membrii selectai n echip vor ndeplini rolurile necesare realizrii sarcinilo