El Modelo Penta y la Service-Profit Chain

Alberto LevyDirector de Levy – Dinámica-EmpresarialDirector de Araiot – StartUps Dynamics

Doctor en Ciencias Económicas, UBADoctor en Psicología, UBAProject Management Professional, PMI

Profesor Emérito, UBAProfesor Emérito, Foro Europeo, Navarra, EspañaProfesor Especial, MBA / UCAProfesor de Estrategia, Master en Dirección Estratégica y Tecnológica, ITBA

Visiting Scholar, Harvard Business School, Harvard UniversityResidency Program, Mental Research Institute, Palo Alto, CA.Master Consultant, Center for Organizational Development, Israel

El Modelo Penta y la Cadena de Rentabilidad de Servicio

Service-Profit Chain

Service-Profit Chain

1

El caso 123Seguro

Levy – Dinámica Empresarial

123Seguro es un broker de seguros online que, en forma simple y rápida, facilita una solución integral, ofreciendo una multi-cotización de seguros, brindando asesoramiento en la contratación y ocupándose de toda la gestión de siniestros o cualquier trámite mientras la póliza esté vigente.

Misión de 123Seguro

Para lograrlo, ofrecemos:

- El más amplio conjunto de compañías aseguradoras para que el cliente pueda comparar y elegir la compañía y la cobertura que más le convenga.

- Asesoramiento personalizado en la gestión integral de todos los trámites durantela vida de la póliza. Capacidad para brindarle al cliente el tiempo necesario en cada llamado para optimizar su experiencia con la empresa en lugar de simplemente repetir automáticamente una argumentación parametrizada.

- Atención telefónica y online con el horario más amplio del mercado: de Lunes a Viernes de 9 a 21 hs y Sábados de 10 a 15 hs.

- Respaldo financiero y comercial de la mano de las mejores compañías aseguradoras a nivel nacional e internacional.

- Amplia gama de servicios especiales diseñados para empresas.

Nuestra Misión es ser el líder de seguros online en América Latina preferidos por nuestra sensibilidad humana en el mundo digital .

Jorge Ferrari Presidente

Martín Ferrari CEO


Bruno Ferrari CIO/CMO

123Seguro ha sido el resultado del emprendimiento entre Jorge, Martín y Bruno Ferrari y se ha convertido no sólo en un espectacular éxito empresarial sino también enun modelo a imitar como vínculo entre un padre y sus hijos trabajando a la par y en un ejemplo organizacional que demuestra a cada instante el respeto irrestricto por su gente

Calidad del ServicioInterno

Satisfacciónde los

empleados

Productividadde los

empleados

Retenciónde los

empleados

Valor del ServicioExterno

Satisfaccióndel

cliente

Lealtaddel

cliente

Crecimiento del

Ingreso

Crecimiento de la

Rentabilidad

- Diseño del entorno de trabajo- Diseño del trabajo- Selección y Desarrollo de la gente- Remuneración y reconocimiento- Herramientas para servir al cliente

Conceptodel servicio:resultado para el cliente

Servicio diseñado y entregado

para satisfacerlas necesidades

del cliente

- Retención- Repetición- Referencia

Estrategia Operativa y Sistema de entrega

del servicio

Service-Profit Chain - Cadena de Rentabilidad de Servicio Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger, Harvard Business School

Figura 1 Service-Profit Chain

En la Figura 1 presentamos el gráfico de la Cadena de Rentabilidad de Servicio (CRS), Service-Profit Chain de Heskett, J.L,, Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, W.E. y Schlesinger L.A, Harvard Business Review, Julio-Agosto , 2008, en la que estos especialistas destacan que en la era de la Economía del Servicio, los miembros de la empresa y los clientes, fuertemente entrelazados entre si, se deben transformar en un sistema indisoluble del que depende la rentabilidad y la Creación de Valor Sostenible y Sustentable. El punto ALFA representa los objetivos de Volumen y Rentabilidad

En nuestro enfoque este nuevo paradigma no debe ser visto como una nueva manera bonita de hablar sobre la orientación hacia el mercado sino de una transformación cognitiva y sistémica con profundas implicancias en las cinco dimensiones que nuestro Modelo Penta emplea para caracterizar, diagnosticar y transformar a cualquier empresa: su Estrategia, su Cultura, sus Recursos, su Gestión y sus Mercados (Figura 2 ). Estas cinco dimensiones se interrelacionan sistémicamente en el hoy y en el mañana, entendiendo a la Misión como la decisión estratégica madre, clave de la dimensión de la Estrategia, y la Visión como el sistema Penta completo en el horizonte de planeamiento (Figura 3).

Por otra parte, no compite un producto o un servicio contra otro producto o servicio sino todo el Penta de una empresa contra el Penta de otra u otras (Figura 4).

Service-Profit Chain - Cadena de Rentabilidad de Servicio

Figura 2. El Modelo Penta


El Modelo Penta - Fase A

Tiempo

Figura 3. Dinámica empresarial desde el Método Penta. La Visión

Dinámica Empresarial

El Penta “deseado” es la VISIÓN – Fase


B

Figura 4. Lo que compite no es un servicio o un producto contra otro servicio o producto. Es un Penta completo contra otro Penta completo


Compite un Penta contra otro Penta - Fase C

La Cadena de Rentabilidad de Servicio (CRS), Service-Profit Chain de Heskett, Jones, Loveman, Sasser, y Schlesinger la Rentabilidad o la Creación de Valor Sostenible y Sustentable que debe lograr Retención, Repetición y Referencia (o referenciación).

En Un artículo publicado en la Revista Séneca, Uniandinos, Asociación de Egrreasados de la Universidad de Los Andes, Pablo Fernandez define el Modelo 6R: 1. Relación, 2. Retención, 3. Rentabilización, 4. Referenciación, 5. Recuperación y 6. Reactivación..

En la figura 5 repetimos la figura 1 y localizamos las fases A, B y C de las figuras 2, 3 y 4



Satisfacciónde los

empleados

Productividadde los

empleados

Retenciónde los

empleados


Satisfaccióndel

cliente

Lealtaddel

cliente

Crecimiento del

Ingreso

Crecimiento de la

Rentabilidad





del cliente



del servicio

Service-Profit Chain - Cadena de Rentabilidad de Servicio Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger, Harvard Business School

Figura 5 Service-Profit Chain

A

B

C

D


En la Figura 2 presentamos el Modelo Penta que es nuestra metodología de formulación y ejecución del Plan del Negocio de cualquier empresa y la base inicial de la Service-Profit Chain o Cadena de Rentabilidad de Servicio.

El Modelo PENTA lo hemos diseñado en el año 1985 y lo hemos perfeccionado en decenas de empresas y en posteriores libros como: - Liderando en el Infierno: la competitividad de empresas, clusters y

ciudades. Paidós, 2007;- Estrategia, Cognición y Poder. Buenos Aires: Granica, 2007; - PENTA/Innovación; EDICON, 2011; - Desarrollo competitivo, alineamiento estratégico y gestión del cambio,

EDICON, 2012; - Mayonesa: Estrategia, Cognición y Poder Competitivo, tercera versión, junto

a Carolina Baravalle. Buenos Aires: Granica, 2013; - Estrategia: La Razón y la Emoción, EDICON 2014; - Cómo hacen los que hacen planeamiento de negocios, EDICON, 2015; - Dinámica Empresarial, junto a Karin Schlanger, EDICON, 2016; - Metzadá: El modelo socio cognitivo sistémico del proceso de toma de

decisiones estratégicas, EDICON, 2016 y - StartUps: El caso 123, EDICON, 2017

El Modelo Penta


El PENTA es el núcleo central de la metodología de Dinámica Empresarial o Dinámica Estratégica-Operacional y consiste en la articulación de los cinco pilares clave de cualquier organización:la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Gestión y los Mercados, y sus interrelaciones.

El Penta describe cómo la empresa es cuando ya es. Describe cómo la empresa quiere ser cuando todavía no es y describe cómo quiere ser cuando mañana quiera ser diferente de lo que es hoy. En este caso, el modelo PENTA, por otra parte, es un mapa exhaustivo del total de las fuentes posibles de generación de iniciativas de innovación.

Pero hay todavía más. Como dijimos, las empresas tienden, especialmente las más exitosas, a la rigidez de sus mapas mentales. El coach del proceso de planificación del negocio debe ayudar a detectar esas construcciones subjetivas individuales para potenciar el alineamiento grupal entre áreas y niveles.

El Modelo Penta


El Modelo Penta: la Estrategia – La fase

1. El pilar de la EstrategiaLa Estrategia de la empresa es cómo ésta decide crear valor económico sostenible y sustentable en el marco de un riesgo aceptable. En varias empresas, además de valor económico, se busca crear valor social, ambiental, público y emocional (entre sus miembros). En Penta se tiene en cuenta que sólo hay dos decisiones estratégicas que apuntan a los objetivos de la Service-Profit Chain de Incremento del Volumen y de la Rentabilidad (Representadas en el gráfico como el punto ALFA.

La primera es la decisión de portafolio: en qué negocios pretende crear valor sostenible y sustentable; y la segunda es la decisión de Estrategia Competitiva: por qué pretende ser líder rentable y preferido en cada uno de esos negocios a través de la identificación de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades; y, si ya está operando en este negocio, las imprescindibles iniciativas de innovación para hacer lo mejor todavía mejor. Innovación para consolidar fortalezas, innovación para superar debilidades, innovación para neutralizar amenazas, innovación para aprovechar oportunidades. En definitiva, innovación estratégica para liderar el futuro.

La Service-Profit Chain es una potente herramienta pata lograrlo!


2. El pilar de la Cultura

Como hemos adelantado en la Introducción, es la Matriz Relacional-Emocional, la cosmovisión, el “modo de vivir” que surge de las ideas guía, de las creencias, valores, hábitos, estilos y clima, de coordinar las diversas áreas de la organización y de tratar de generar una visión comprendida, compartida y comprometida.

El CEO -Chief Executive Officer- (Martín Ferrari) asume la posición de CELL – Chief Executive Learning Leader-, cuya bandera es hacer de la innovación un valor central de la Cultura de su organización, basada en el aprendizaje y el conocimiento colectivo, especialmente fomentando una Cultura de “Descubrir” y de “Inventar”.

Lo localizamos en el punto “D” de la figura 5. Si bien el pilar de la Cultura está incluido en el Penta en “A”, “B” y “C”, hemos considerado apropiado mostrarlo nuevamente en un espacio de alta relevancia como es el de la satisfacción, retención y productividad de los miembros de la organización

El Modelo Penta: la Cultura – Fase Valores, Creencias, Pedidos y Promesas

D

Levy Dinámica Empresarial 16

Valores: Pedidos y Promesas (Incluido en Penta)VALORES

Humildad Compartida Mutua Representación Interna

Espíritu Guerrero Felicidad Verosímil

Respeto Irrestricto por Cada Uno Confianza y Nobleza.Justicia y Solidaridad

FIDELIDADCuanto más profundo sea el alineamiento de cada uno con la

Misión y los Valores, si la situación es mala, tanto más probable es que no se vaya y que ayude a luchar por

sobrevivirEQUILIBRIO

El concepto de equilibrio entre el trabajo y la vida personal no significa que uno “trabaja” de 9 a 5 y “vive” el resto del día sino que lo hace para

lograr objetivos compatibles con sus valores

VECTORESPertinencia Pertenencia Participación Comunicación Coordinación Aprendizaje

Empatía

Figura 6 La cultura de 123Seguro – Pedidos y Promesas

D


3. El pilar de los Recursos

Su gente, sus recursos tangibles: financieros, productivos, de infraestructura; y sus recursos intangibles: información, tecnología, mística, imagen, crédito, tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y estabilidad.

El Penta apunta a que esta constelación de recursos potencie a cada uno de ellos y a los vínculos que los conectan.

El Modelo Penta: los RecursosFortalezas y Debilidades para lograr ALFA


4. El pilar de la Gestión

Tiene que ver con su diseño organizacional, con sus sistemas de información y, especialmente, con sus procesos.

Las innovaciones que se decide implementar deben ser consideradas como proyectos, y éstos, gestionados por la metodología de Dirección de Proyectos (Project Management, Project Management Institute) para asegurar su ejecución.

El Modelo Penta: la GestiónMacroprocesos de Productividad y Posicionamiento


5. El pilar de los mercados

Incluye posicionamiento, marca e imagen, construcción y mantenimiento de ventajas competitivas, y detección de nuevos mercados atractivos.

Tiene que ver con el impacto del escenario externo, la envergadura y la tasa de crecimiento, las barreras de entrada y de salida, el poder de negociación de los proveedores, de los distribuidores y de los clientes finales, la compatibilidad tecnológica y cultural, la sinergia y el riesgo. Todo esto hoy y mañana.

Si el negocio ya existe, la principal responsabilidad de la Alta Dirección, de la que depende la calidad de su pensamiento estratégico, es la de imaginar escenarios futuros sobre la base de la innovación directriz: la innovación en cómo reinventar el éxito. Si todavía no existe, del planeamiento estratégico depende inventar el éxito.

.

El Modelo Penta: los MercadosOportunidades y Amenazas para lograr ALFA


6. Las ligas entre los cinco pilares

La Estrategia, fundamento del Plan del Negocio y de la Service-Profit Chain, resulta de la asignación de los recursos adecuados en los mercados atractivos. Dada la base de recursos de 123, según el nivel de sus conocimientos, de sus mapas mentales, en definitiva, de sus capacidades distintivas, ésta logrará un mayor o menor nivel de productividad en el empleo de sus recursos. La productividad genera un efecto de “presión” para ayudar a crear valor sostenible y sustentable asumiendo un riesgo aceptable.

Por otro lado, dado el posicionamiento de la marca 123SEGURO en los mercados, ésta generan un efecto de “atracción”, que es la segunda fuerza de creación de valor.

El nivel fundamental de la Estrategia Competitiva (POR EJEMPLO, de 123Seguro) se basa, entonces, en dos motores fundamentales: las ventajas competitivas desde el lado de los mercados, es decir, la atracción del posicionamiento de las marcas, y las capacidades distintivas, es decir, la presión de la productividad en el empleo de sus recursos. Esta es la liga del paradigma vincular entre los dos motores que hemos denominado “Nudo Estratégico”:

LA MISMA ESENCIA EN UN NUEVO MUNDO

El Modelo Penta: las ligas entre los pilares


Este es el eje horizontal de Penta: Estrategia, Recursos y Mercados. Es el eje de la Formulación. Veamos ahora el eje vertical de la Implementación, Estrategia, Cultura, Gestión.

Hemos visto que la Cultura puede ser endógena, orientada hacia “Inventar”, o exógena, orientada hacia “Descubrir”. Descubrir necesidades. Inventar satisfactores.

Necesitamos ayudar a que la empresa logre orientarse hacia ambos lados. La primera tiende a la optimización de los recursos y la segunda hacia la fidelización de los mercados.

De la Cultura surgen los hábitos, que son las conductas diarias que promueven o dificultan la implementación de la estrategia y, por lo tanto, el impacto de la Service-Profit Chain en sus objetivos de Incremento del Volumen y de la Rentabilidad, momento decisivo del punto ALFA.



Desde el pilar de la Estrategia se desprenden objetivos específicos sobre la base de los cuales se diseña el pilar de la Gestión teniendo en cuenta laadaptación a los requerimientos de los distintos mercados servidos y la integración para la optimización del empleo de los recursos.

La clave del Plan del Negocio y de su Service-Profit Chain consiste en traducir las decisiones estratégicas al lenguaje de la acción. Convertir intenciones en criterios que orienten y coordinen las decisiones rutinarias de ejecución. Para ello, el Plan del Negocio se basa en que la Estrategia lidera la transformación de la estrategia en planes operacionales y luego en programas de acción táctica.

La Service-Profit Chain es la columna vertebral de laestrategia del negocio en el marco del Penta completo

Este punto es crítico, ya que, ante un entorno caracterizado por la Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad y Fricción (VICAF), una estrategia incorrecta puede implicar sorpresa, vulnerabilidad, derrota y colapso.



Aquí destacamos la noción de “potencia cognitiva” de la Service-Profit Chain como vehículo de la posibilidad de definición de mejores hipótesis, más simples, más efectivas, más eficientes, más rápidas y más plásticas. No potencia en dimensión. Por el contrario, al aumentar la dimensión, es imprescindible controlar los efectos de estrangulación de interacción e innovación, capacidad de maniobra, libertad de acción y cambio dinámico que el tamaño puede acarrear.

Aquí puede producirse la obsolescencia estratégica de la Alta Dirección de una organización “que está grande” por cualquier razón (siendo el paquidermismo una muy común), cuando ésta no consigue responder proactivamente con su conducta a los requerimientos cognitivos del cambio que requiere la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad, la ambigüedad y la fricción del entorno.

La “Potencia Cognitiva” del Plan del Negocio


Toda Cadena de Rentabilidad de Servicio (CRS – Servive-Profit Chain) requiere comprender en profundidad “qué demanda la demanda”. En nuestro caso, el de123Seguro, ejemplo de broker online que emplearemos para coordinar nuestro modelos con el de Heskett y sus colegas del Harvard Business School, mostramos en los dos slides siguientes un listado de expectativas que pueden ser consideradas como “qué demanda la demanda”.

Pero no todos los potenciales clientes demandan el mismo conjunto de expectativas. De estos dos listados generales, un grupo de clientes puede demandar un subconjunto de estas expectativas y otro grupo demandar otro subconjunto. Algunas iguales y otras no. Cada uno de estos subconjuntos constituye un diferente CONCEPTO DE VALOR

Los diferentes subconjuntos constituyen diferentes SEGMENTOS de demanda que la empresa debe DESCUBRIR.

LAS EMPRESAS NO SEGMENTAN EL MERCADO.

El mercado se segmenta en base a como diferentes demandantes demandan diferentes conceptos de valor (Ver punto “D” en la figura 7

El concepto y el Valor

La Demanda: Expectativas de un seguro on line Ideal para un asegurado

Que llegue la póliza rápido.Que me ayuden a elegir el mejor precio entre aseguradoras. Que me cubra el valor real del auto.Que tenga respaldo de la Cía.Que me permita comparar entre aseguradoras.Que tenga acceso a la toda la información que necesito.Que recuerde mi nombre y mi problema si me atiende otro operador. Que tenga mi historia clínica.Que me resuelva el siniestro rápido.Simplicidad para entender y operar en la página Web. Que en pocos pasos me resuelvan el problema.Que no me dejen esperando en el teléfono.Que no me pongan la musiquita y me digan que soy muy importante. Que me entiendan.Que me den asesoramiento en lo que no entiendo. Que me cumplan lo que me prometieron.Que me ayuden en el seguimiento de mi consulta.Que no se inspeccione.Que la baja del seguro sea igual que el alta.Que me avisen cuando mi póliza se emite, rechaza, anula o no entra un débito..



Mayor red de sucursales para abonar una deuda y que no sea solo en casa central de una aseguradora.Que los empleados estén disponibles cuando los necesito. Que me envíen el original de la póliza.Conocer la persona que me atiende. Que me expliquen la letra chica.Que el costo sea aproximadamente $xxx/mes con una franquicia de $zzz por una suma asegurada de $yyy.Que tengan fuerza dentro de las aseguradoras.Que no hagan lo que quieran con mis datos. Que tengan conciencia ambiental.Que pueda conocerlos personalmente.Que pueda contactarme por Facebook. Que no me bombardeen con publicidad.Que tengan participación activa en la sociedad. Que hagan eventos.Que se acuerden de mi cumpleaños.Que haya un descuento especial para mi familia. Que haya una tarjeta de beneficios.

La Demanda: Expectativas de un seguro on line Ideal para un asegurado (Continuación)


Satisfacciónde los

empleados

Productividadde los

empleados

Retenciónde los

empleados


Satisfaccióndel

cliente

Lealtaddel

cliente

Crecimiento del

Ingreso

Crecimiento de la

Rentabilidad





del cliente



del servicio


D

Figura 7 Los Segmentos de Mercado como Conjuntos diferentes de Valor de Servicio Externo

E


Desde el lado de la demanda, el “sujeto de la demanda”, o sea el cliente, el consumidor final, o el usuario a quien usted apunta para que asegure su automóvil con su oferta de seguro on line, PERCIBE en la oferta que usted propone un conjunto de atributos que se parecen más o menos a sus expectativas.

La CALIDAD PERCIBIDA depende de cuánto coinciden las expectativas de la demanda con los atributos percibidos en la oferta. Ver figura 8 y punto “E” en el gráfico de la Cadena

ACLARACIÓN FUNDAMENTAL: la demanda no es homogénea. No todos los demandantes demandan exactamente los mismos atributos. Consideraremos el concepto de segmentación del mercado de la siguiente manera. Un segmento de mercado es un determinado conjunto de atributos demandados por un seguro de automóvil (por ejemplo), diferente de otro u otros conjuntos de atributos.

Los segmentos no deben ser entendidos como “compartimentos” inventados por la empresa. Cada segmento está compuesto por “pedazos” o “lonjas” o “porciones” de atributos demandados por un seguro de automóvil por un determinado grupo de usuarios del total de atributos posibles de un seguro de automóvil.

La Satisfacción


Cada segmento correspone a un seguro ideal diferente. Ya sabemos, Usted no va a poder tener precisión en este análisis. Pero debe hacerlo porque no hay otra manera.

Primero es necesario DESCUBRIR (no INVENTAR) los segmentos así entendidos. Están ahí, en el mercado. Más manifiestos o más latentes. Más parecidos o completamente diferentes. Pero inmediatamente hay que analizar el perfil de la gente que demanda lo que demanda cada segmento. Los atributos demandados se localizan en la arquitectura mental subjetiva del demandante. EN UN SEGUNDO PASO, debemos DESCRIBIR a los demandantes que integran ese segmento por el simple hecho de que lo que demandan es muy parecido.

El segmento está compuesto por un conjunto parcial de atributos del total de atributos posibles. Quienes demandan un conjunto muy similar de atributos de seguro ideal de automovil ADHIEREN a un determinado segmento. Ahora es necesario describir, en el plano descriptivo, quiénes son, cómo son, de qué edad, de qué sexo o género, de qué nivel socioeconómico, dónde viven y todos los demás socioparámetros que nos permitan llegar a ellos si quisiéramos llegar a ellos.

La demanda no es homogenea.

Figura 8. “La Satisfacción”


La Satisfacción es función de la Calidad Percibida

E

Figura 9. El triciclo de la demanda


El triciclo de la demanda: Ventajas Competitivas


En la Figura 8 representamos este listado de expectativas del seguro ideal como “LA NECESIDAD” y a la oferta de 123Seguro como el potencial “SATISFACTOR”.

En la Figura 9 representamos la percepción que un potencial asegurado ha “subjetivamente construido” con respecto a 123Seguro. Este conjunto de atributos percibidos lo llamamos “Posicionamiento de 123”.

Asimismo, en la Figura 9 representamos el posicionamiento de los competidores de 123 (conjunto de atributos percibidos en cualquier oferta competitiva).

Esto lo localizamos en el punto “G” de la Cadena en la figura 10

El triciclo de la demanda


Ahora veamos los campos de la figura 9:

El campo 4 corresponde a los atributos esperados (demandados) por el asegurado potencial, pero que no percibe en ninguna de las ofertas.

El campo 5 corresponde a los atributos percibidos en 123Seguro por ese mismo asegurado potencial, pero que no valora. El campo 6 corresponde a los percibidos, pero no valorados en las marcas competitivas. El campo 7 corresponde a los percibidos, pero no valorados ni en 123Seguro ni en sus competidores.

Ahora bien, el campo 2 corresponde a los atributos valorados (demandados) por ese asegurado, pero que percibe en las dos ofertas. Si lo percibe en las dos, cualquiera le da lo mismo. Si somos 123Seguro, ESTO NO NOS SIRVE. Necesitamos estos atributos para competir, pero no nos sirven para ganar.

El triciclo de la demanda: Ventajas Competitivas


En cambio, el campo 1 corresponde a los atributos que el asegurado potencial valora y que sólo percibe en 123Seguro. Son las ventajas competitivas de 123 contra las demás ofertas competidoras. Y éstas deben ser bien claras y contundentes. En 123, el campo 1 está integrado por cuatro atributos y un valor cultural central. Los atributos son Confianza, Servicio, Rapidez y Respaldo. El valor cultural central es la Nobleza, valor que resume todos los demás valores de su cultura organizacional. Este conjunto lo hemos de llamar “High Touch”

Albert Einstein dijo: “Haz todo lo más simple posible, pero no más simple”.

Si no tenemos ninguna ventaja, o inventamos/descubrimos alguna O SE TERMINÓ EL PLAN DEL NEGOCIO, EL NEGOCIO DEBE SER DESCARTADO.

Pero el campo 3 corresponde a las ventajas competitivas de nuestros competidores.

EL PLAN DEL NEGOCIO PUEDE SEGUIR SI Y SÓLO SI CONSIDERAMOS (creemos) QUE EL ASEGURADO VA A PREFERIR LAS NUESTRAS.

El triciclo de la demanda Ventajas Competitivas


Pero los procesos de retención, repetición y referencia requieren maniobras constantes de innovación:

Una puede ser incorporar en nuestra oferta un atributo tipo 4 (que demanda el asegurado potencial) que no teníamos en nuestra oferta o que no hemos comunicado bien si lo teníamos.

O podemos tratar de explicarle la conveniencia de los atributos del campo 5 para que, si está de acuerdo con que le convienen, entonces los demande y se transformen en campo 1, ya que el competidor no lo ha hecho.

O podemos imitar los atributos del campo 3, con lo cual lo dejamos al competidor sin ventajas competitivas. O podemos demostrarle al usuario potencial (en el marco de la ética y de la ley) que los atributos del campo 3 no le sirven.

Pero fíjese en la flecha que va del campo 1 al campo 2. ¿Qué significa? Que el competidor nos la hizo. Nos arrancó nuestra ventaja competitiva. Nos imitó. Nos neutralizó. NOS ARRUINÓ EL NEGOCIO.

El triciclo de la demanda: la innovación


Por lo tanto, siempre debemos tener disponibles atributos tipo 8. Esto son atributos que los oferentes todavía nunca han ofrecido y que los demandantes nunca han demandado. Si tenemos atributos tipo 8, se debe considerar laconveniencia y la oportunidad de transformarlos en tipo 1, ofreciéndolos y demostrándole a la demanda que le conviene demandarlos.

Pero el sector de los seguros on line seguramente cambia, migra dinámicamente, como el sentido de la flecha más gruesa, que simboliza ese desplazamiento del sector en el tiempo.

Entonces debemos tratar de adelantar esa migración y tratar de imaginar y diseñar absolutamente nuevos atributos, los tipo 9. Estos pueden no ser útiles, por lo cual se deben descartar. Pero, si fueran útiles, esto quiere decir que se pueden transformar en tipo 8 y, por lo tanto, en tipo 1, y entonces recuperar una ventaja competitiva que sea una verdadera proposición única de valor.

SI TODO ESTO NO ES POSIBLE,USTED DEBE ABORTAR EL PLAN DEL NEGOCIO

El triciclo de la demanda: la innovación


Satisfacciónde los

empleados

Productividadde los

empleados

Retenciónde los

empleados


Satisfaccióndel

cliente

Lealtaddel

cliente

Crecimiento del

Ingreso

Crecimiento de la

Rentabilidad





del cliente



del servicio


GD

Figura 10 El conflicto competitivo desde el lado de la demanda


LA OFERTA: Capacidades Distintivas requeridas para estar en el negocio del seguro on line (NO EXHAUSTIVO POR CONFIDENCIALIDAD)

Ganarse la confianza de las compañías. Capacidad de diseño de Landing pages. Desarrollo de Multicotizador de Seguros. CRM de Call Center.Data Mining.Mantenimiento y optimización campaña de Adwords. Cálculo actuarial.Gestión de siniestros.Capacitación continua sobre técnicas de venta. Capacitación continua sobre producto.Capacitación continua sobre producto y técnicas de venta. Diseño de interfaz de usuario.Capacidad de cerrar venta por teléfono. Programación orientada a objetos.Dominar metodología scrum.Dominio de la metodología sprint de gestión de proyectos. Capacidad de equilibrar el vinculo con varias compañías de seguros.

F


Múltiples Webservices.Uso de redes sociales para resolución de problemas.Soporte Multicanal (telefóno, mail, chat, redes sociales). Dominio de tecnologías scrapping, sprint.Gestión de proyectos de software.Mantener en simultáneo relaciones con aseguradoras. Conocimiento sobre el mercado asegurador.Conocimiento sobre el mercado tecnológico. Conocimiento sobre e-commerce.Gestión de equipos comerciales.Desarrollo de CRM para inspecciones previas. Emisión en múltiples compañías.Manejo del herramientas de colaboración on line. Desarrollo de aplicaciones para smartphones.Capacidad de trabajo remoto.Sistema de tickets para seguimiento de satisfacción.

LA OFERTA: Capacidades Distintivas requeridas para estar en el negocio del seguro on line (NO EXHAUSTIVO POR CONFIDENCIALIDAD)

F


Satisfacciónde los

empleados

Productividadde los

empleados

Retenciónde los

empleados


Satisfaccióndel

cliente

Lealtaddel

cliente

Crecimiento del

Ingreso

Crecimiento de la

Rentabilidad





del cliente



del servicio


F

D

Figura 11 Nuestra oferta depende de nuestras Capacidades Distintivas que surgen como emergentes sistémicos de todo el Penta apuntando a un segmento target de la demanda

NuestraOferta

Figura 12. El triciclo de la oferta


El triciclo de la oferta: Capacidades distintivasF


En la Figura 12, nos vamos a referir a las capacidades distintivas con las que debe contar el sector de los seguros on line para pretender generar productividad en el empleo de esas capacidades. Recordemos que las capacidades son recursos, que se tienen y qué se sabe hacer con lo que se tiene.

En el conjunto de la izquierda de la Figura 12 se representan las capacidades requeridas para trabajar en el sector de los seguros on line. En el conjunto de la derecha, figuran las capacidades disponibles por Euro Security, que es la empresa propietaria de la marca 123SEGURO).

En el conjunto de abajo eatán las capacidades distintivas de los competidores. Vamos a los campos:



Campo D: Capacidades de las que no dispone ninguna empresa.Campo E: Capacidades de Euro Security pero que no le sirven para el negocio de seguroson line con su marca 123.Campo F: Lo mismo pero de los competidores.Campo G: Las tiene Euro Security y las tienen los competidores, pero no les sirve a ninguno para el negocio de los seguros on line.Campo B: Sirven pero las tienen las dos empresas.Campo A: Son las capacidades distintivas de Euro Security disponibles para operar en el sector de los seguros on line.Campo C: Capacidades distintivas de los competidores.

Ahora veamos las maniobras posibles de los competidores: Suponemos que somos Euro Securiry.Una es adquirir las capacidades del campo D.Otra es tratar de que sean útiles las capacidades tipo E que tiene la empresa, quizá empleadas en otro negocio (como la venta tradicional de seguros de automóviles). Otra es adquirir las capacidades de los competidores (campo C; entonces se transforman en tipo B). Otra es cambiar el modelo del negocio como para que las tipo B no le sirvan a la competencia y se transformen en tipo F.



Otra es desarrollar capacidades distintivas nuevas (tipo H) para emplearlas en el negocio de seguros on line, como es en el presente, y, por último, detectarcuáles capacidades pueden ser útiles en este negocio en el futuro (tipo I). Estas pueden terminar no siendo útiles, pero, si lo fueran, podrían convertirse encapacidades tipo H y, en el momento oportuno, convertirse en capacidades distintivas tipo A.

SI TODO ESTO NO ES POSIBLE,NO SE LOGRARÁ EL ÉXITO DE LA SERVICE-PROFIT CHAIN.



En el transcurso del “horizonte de planeamiento” que considerará el Plan del Negocio y su Service-Profit Chain, se debe estimar un flujo de ingresos y de egresos para calcular si el negocio es conveniente o no lo es. Si se sigue o si se aborta. Este flujo económico, financiero y competitivo depende de la dinámica del “NUDO ESTRATÉGICO” entre las ventajas competitivas y de las capacidades distintivas. Las ventajas competitivas tienen que ver con el POSICIONAMIENTO. Las capacidades distintivas tienen que ver con la PRODUCTIVIDAD.

ALEFEl resultado, por ejemplo, el volumen, la utilidad o la rentabilidad, o la

ganancia antes de interés, depreciación, impuestos y amortización (EBIDTA, o el retorno sobre los activos, o la medida que se use para evaluar

la Service-Profit Chain(y ver si vuela o no vuela)

dependen de la evolución en el tiempo de lo que le pase al Nudo Estratégico.

El “Nudo estratégico”


Mostramos en la Figura 13 el Nudo que liga el “triciclo” de análisis de viabilidad sostenible desde el lado de la demanda con el “triciclo” de viabilidad sostenible desde el lado de la oferta. Si se tiene conciencia de sustentabilidad, es decir, creación de valor económico, pero también social, ambiental y público, podemos hablar, desde los dos lados, de viabilidad sostenible y sustentable.

Entonces, en la Figura 9 hemos explicado el fundamento de la Service-Profit Chain desde el lado del mercado, es decir, desde el lado de la demanda. Y enla Figura 12 hemos explicado el fundamento de la Service-Profit Chain desde el lado de la empresa, de sus recursos, es decir, desde el lado de la oferta.


Figura 13. “Nudo Estratégico”



En la Figura 13 agregamos cuatro conceptos clave:

El de Unique Value Proposition (UVP) o Proposición Única de Valor. Es la ventaja competitiva diferenciadora prioritaria que se pretende asociar a la marca en la arquitectura mental del cliente. Por qué elegir 123SEGURO en lugar de otra opción alternativa. Confianza, Servicio, Rapidez y Respaldo, centrados en la Nobleza (High Touch). “La mismaesencia en un nuevo mundo”

La Reason to Believe o razón de ser creída. Es la fundamentación que debe dar credibilidad a esa ventaja comparada con las marcas competitivas. Es el fundamento de credibilidad de ese argumento que propone 123.

El “Nudo estratégico”-

“La misma esencia en un nuevo mundo”High Touch High Tech



La Unique Value Conception (UVC) o Concepción Única de Valor. Es la capacidad distintiva que la empresa dispone en la configuración de su producto y que no poseen las empresas competidoras. Qué sabe hacer Euro Security mejor que otras empresas para configurar su oferta de seguros on line (High Tech). Esta capacidad distintiva debe asegurar que las ventajas competitivas de la marca sean experimentadas por el asegurado como Confianza, Servicio, Rapidez, Respaldo y Nobleza (High Touch).

La Reason to Conceive o razón de ser concebida la configuración de los recursos al “construir” el producto o servicio. La razón de por qué se ha construido este producto como se ha construido.

En 123SEGURO, la Proposición de Valor es “La misma esencia en un nuevo mundo”, o sea, ser el productor líder en el nuevo “barrio digital”. Esto implica competir contra los productores tradicionales, cuya demanda es acotada, ofreciendo alcance ilimitado; competir contra las compañías aseguradoras que ofrecen una sola opción, a través de una oferta multimarca, y competir contra Bancaseguros (los bancos vendiendo seguros), cuyo servicio es limitado, ofreciendo full service.



Desde el lado de los mercados, de las expectativas de sus segmentos, hemos explicado el requerimiento del negocio de contar con ventajas competitivas y conla constante innovación para reponerlas antes de que sean neutralizadas o que pierdan su valor.

Desde el lado de los recursos, tanto tangibles, por ejemplo financieros o productivos, como intangibles, por ejemplo conocimiento, compromiso de la gente o disponibilidad de crédito, hemos explicado el requerimiento del negocio de contar con capacidades distintivas y con la constante innovación para reponerlas antes de que sean neutralizadas o que pierdan su valor.

En el cuadro de la Service-Profit Chain de la figura 14 lo representamos como “H”

ATENCIÓNEl flujo de ingresos y de egresos en el tiempo por el cual se realiza el flujo

de la Service-Profit Chain depende de cómo se va desarrollando esta dinámica de ventajas competitivas y capacidades distintivas “anudadas”

entre sí.

El “Nudo estratégico” de la Service-Profit Chain


Satisfacciónde los

empleados

Productividadde los

empleados

Retenciónde los

empleados


Satisfaccióndel

cliente

Lealtaddel

cliente

Crecimiento del

Ingreso

Crecimiento de la

Rentabilidad





del cliente



del servicio


GD

Figura 14 El Nudo Estratégico de la Service-Profit Chain

H

F


Las ventajas competitivas de 123SEGURO son: Rápido y simple.Múltiples opciones. 100% transparente.Gestión y Respaldo. Alcance masivo.Asesoramiento y servicio al cliente.Presencia de marca en el momento cero de la verdad. Confianza en lo nuevo.Respaldo de las compañías.Timing en la ocasión de compra. Tecnología de última generación.Los valores organizacionales de la empresa.

Estas ventajas se resumen en la Proposición Única de Valor integrada por el conjunto “High Touch”:

Confianza, Servicio, Rapidez, Respaldo y Nobleza.

El “Nudo estratégico” de 123Seguro


Y las capacidades distintivas se resumen en la Concepción Única de Valor integrada por el conjunto “High Tech”:

Fuerte cohesión interna. Dominio del mercado tradicional. Capacidad de maniobra.Innovación constante incremental, radical y disruptiva Excelente vínculo con las aseguradoras.Infraestructura tecnológica “en la punta del viento”.Targeting de alta precisión.

El “Nudo estratégico” de 123Seguro

Satisfacciónde los

empleados

Productividadde los

empleados

Retenciónde los

empleados


Satisfaccióndel

cliente

Lealtaddel

cliente

Crecimiento del

Ingreso

Crecimiento de la

Rentabilidad





del cliente



del servicio


GD

Figura 15 El Nudo Estratégico de la Service-Profit Chain y el logro de los objetivos estratégicox

H

FCalidad del ServicioInterno

El Modelo Penta y la Service-Profit Chain

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