Diversitatea de genîn l dership-ulromânesc

ea

- concluziile studiului -

Despre studiu

Studiul despre diversitatea de gen în l dership ul românesca urmat 3 piloni este primul studiu comprehensiv de acest gen.ea - realizat de HART Consulting împreună cu

AdinaBigas,ASEBUSSși EXEC-EDU și

Axa 1România mea: stereotipuri și percepții sociale

Axa 2Diversitatea de gen: leadership masculin vs. leadership feminin în business-ulromânesc

Axa 3Cui îi pasă de diversitate în business-ul românesc: practici organizaționale

Există stereotip la nivel populație româneș în privința l dership ului femininvs masculin?

uri ul i ti ea -.

Sunt femeile diferite în te meni de trăsături de personalitate și valori de bărbații în poziții del dership? Au liderii români ingredientele potrivite profilului etalon de lider calibratinternațional pe uneșantion reprezentativ demanageri performanți?

rea

Ce practici organizaționale sunt frecvente în România în companiile private cu privire ladiversitatea degen în l dership?ea

Axa 1: România mea: stereotipuri și percepțiisociale

Motivația pentru carierăStilul comportamentalRo ul tradiționalDiferențele de ordin biologicAcțiuni împotriva discriminăriiAlte considerente

l

Au fost investigate, pe un eșantion de peste 800 de persoane din mediul urban, cu studii minimummedii, o serie de stereotip legate de faptul că:uri

Axa 1: România mea: stereotipuri și percepțiisociale

femeile au o motivație mai scăzută pentru carieră decâtbărbațiifemeile nu au trăsăturile și comportamentele necesarepentru a fi liderifemeile sunt mai degrabă orientate roluriletradiționale (casnică,mamă etc )negalitățile dintre femei și bărbați sunt puse pe seamfactorului biogeneticfemeile au valori neconcordan e cu posturile deconducere

;

;spre

. ;i a

;t

.

t

t

t

t

t

Ammai investigat și dorința de implicare a femeilor și a bărbaților din studiu cu privire la acțiuni împotrivdiscriminării de ge

an.

Chestionar dezvoltat de dr. psiholog Daniela Vercellino (dinlucrarea de doctorat „Identificarea stereotipurilor de gen careapar la nivel cultural rom nesc” susținută în anul 2007 ).

de afirmații cu privire la anumite atitudini, comportamentesau credințe privind femeile în societate.Colectarea datelor: aprilie noiembrie 2013Eșantion: persoaneRăspunsurile au fost colectate utilizând o scală în 5 trepte:1 - dezacord total, 2 - dezacord parțial, 3 - nici acord, nicidezacord, 4 - acord parțial, 5 - acord total

â -

- ..

.

39

836

Metodologie:a

a

aa

a

Principalele concluzii:

1. uriÎn privința pentru carieră nu există stereotip la nivelul eșantionului investigat, ceichestionați considerând căatât femeile cât și bărbații sunt la fel demotivați de carieră, astfel încât:

motivației

58% 61%consideră că femeilesunt interesate desucces profesional înaceeași măsură cubărbații

consideră că femeileluptă să ajungă peprimul loc în aceeașimăsură cu bărbații

55% 64%consideră că femeile își

pot permite posturimanageriale, chiar dacă

sunt disponibile să îșiurmeze soții în joburile

acestora

consideră că femeileagrează poziții deputere

2) În linii mari, participanții studiului de față nu au identificat diferențe majore în ceea ce priveșteal femeilor față de bărbați :cel al lorstilul comportamental

55% 51% 37%

36% 32% 28%

Dintre -

.

respondenți consideră că femeile fac față cusucces unei situații decriză

Dintre --

.

respondenți consideră că femeile au competențe de leadership

A-

f

.

u oferit răspunsuri neutreîn ceea ce privește afirmația: emeile își schimbămai des locul de muncădecât bărbații

Dintre -

.

respondenți consideră că nici femeile și nicibărbații nu au o problemăsăaibă un șef femeie

Dintre respondenți consi-deră că nu este greu sălucrezi pentru o femeie șef.

Consideră că femeile suntdispuse să călătorească îninteres de serviciu chiar șipeste 50% din timpul demuncă.

În general, percepția asupra unui al femeii nu mai este de actualitate:rol tradițional

Di

.

intre respondenți suntîmpotriva ide i că femeia artrebui să se ocupe detreburile casnice

P.

ercep creșterea copiilorca o atribuție a femeii

Da

intre respondenți sunttotal împotriv ideii că aplăti (ca firmă / organizație)instruirea unei femei este opierdere de bani, deoareceoricum ele vor părăsiorganizația de îndată ce sevor căsători sau vor aveacopii.

N

.

u sunt de acord cu faptulcă bărbații nu au timppentru treburile casnice

A

”.

u fost în dezacord total cuafirmația „o femeie poateoricând renunța la postul eipentru a-și urma soțul, darpentru un bărbat nu ar fiindicat să își urmeze soția

Diferențele de între femei și bărbați sunt evidente, însă cu toate acestea:ordin biologic

67%

37% 15% 17%

D

aere .

intre participanți auoferit răspunsuri neutreprivind impactuldiferențelor biologice cbază a st otipurilor

Consideră că factoriievoluționiști potexplica inegalitățiledintre femei și bărbațila nivel de rol social șistatut în societate.

Și doar:

Cred că diferențele dintrefemei și bărbați se află lanivelul personalității (ex.bărbații sunt mai agresivi șifemeile sunt mai calde), iaraceste diferențe sunt deordin biologic/ genetic.

Sunt total de acordcu faptul că existădiferențe majoreîntre femei șibărbați.

În ceea ce privește implicarea în cadrul acțiunilor doar:împotriva discriminării

Dintre

r

respondenți afirmă cădacăar fi managerul unei firme șiar trebui să aleagă între uncandidat femeie și unul bărbat,a face această alegere doar pebaza CV-ului și nicidecum asexului.

ac iuniț

A --

.

firmă că ar susține orice măsură socială care să crească avantajul femeilor pe piața forței demuncă

D

.

intre respondenți susțin că arlua măsuri împotriva acestuifenomen dacă s-ar simț idezavantajați din cauza genuluiîn viața de zi cu zi

37%32%

72%

Alte considerente:

37% 51%

68%58%

S

.

unt de părere că femeile sunt maipreocupate de calitatea relațiilor lalocul demuncă decât bărbații

D

.

intre companii consideră căpreocuparea pentru aspectelesociale ale postului nu reprezintăun motiv valid pentru a nu aveaîncredere că femeile pot rezolva șiaspecte importante ale postului deconducere

Cpentru -

e.

red că femeile își doresc poziții deconducere nu doar avantajele economice pe care acest

le oferăsitua iiț

68%

C

.

onsideră că bărbații câștigă maimult decât femeile care ocupăposturi similare

Doar 2 % dintre respondenți sunttotal de acord cu faptul că societatea tratează femeile și bărbații înmod corect și egal

42% dintre respondenții bărbați nuconsideră că societatea trateazăcorect femeile și bărbații, în timp cerespondenții de gen femininconsideră în proporție de 67% cănu sunt tratate în mod corect.Proporțiile între reacțiile “dezacordtotal” și “dezacord par ial” suntilustrate alăturat:

-

.

ț

2%Dezacord total Dezacord par ialț

Modul în care societatea trateazăfemeile și bărbații este corect:

10%

27%

32%

40%

11%Dintre responden i

.

consideră căbărbații vor avea întotdeauna maimulte privilegii decât femeile și 25%sunt de acord parțial cu acestaspect

Procentele de 11% și 25% văzutedin perspectiva respondențilorfemei și bărbați sunt detaliate înfigura din dreapta.

ț Bărbații vor avea întotdeauna maimulte privilegii decât femeile:

Acord total Acord par ialț

6%

13%

16%

28%

Dintre

.

respondenți cred căpozițiile de conducere leîndepărtează de familie pefemei

Dintre--

.

respondenți afirmăcă ar participa la demonstrații împotriv discriminării femeilor

a

Consideră că discrimina-rea femeilor pe piața demuncă nu mai reprezintă oproblemă în țara noastră.

Dintre respondenți sunt depărere că diferența de gennu ar trebui să fie un criteriude selecție într-un sistemde angajare corect, cutoate acestea doar 2%consideră că femeile sunttratate egal.

Sunt în toatal dezacord cufaptul că angajarea unuibărbat într-o poziție deconducere este o investițiemult mai rentabilă decâtangajarea unei femei.

Consideră că sistemele deangajare actuale le discrimineazăpe femei

-.

55% 36%

6%

54% 10%

79%

C

.

onsideră că o femeie estecapabilă să dețină puteremai mare într-o organizațiefață de un bărbat

Dintre responde ți cred căfemeile au putere să luptecând sunt discriminate.

n53% 43%

Bărbații operează mai mult cu stereotip i înprivința rolului femeii și al bărbatului însocietate:

Perspectiva biogenetică: red că existădiferențemari între femei și bărbați

Rolul tradițional al femeii este mai mult înmintea bărbaților decât a femeilor

Perspectiva tradițională emeile sunt celecare trebuie să fie în primul rând preocupatede creșterea copiilor și de educația acestora

ur

c.

a

a

a

.

: f

.

Sunt de acord cu afirmația căbărbații exagerează comportamentul lor față de femei doar csă nu fie considerați misogini(impressionmanagement).

-a

40% 44%

38%

Sunt diferențe minore între grupul de bărbați și femei în ceea ce privește stereotipurile cu privire ladiversitatea de gen în leadership. Cu toate acestea:

În schimb femeile:

unt mai dispuse decât bărbații să simplice în acțiuni concrete împotrivdiscriminării.

Ar susține orice măsură socială care săcrească avantajul femeilor pe piața forței demuncă

Femeile cu vârsta mai mică de 25 de anisunt mai motivate de carieră față de cele depeste 40 de ani.

Persoanele sub 25 de ani au un nivel maiscăzut a stereotip lor față de cele cu vârstacuprinsă între 25 și 40 deani.

S ea

a

a

a

a

.

l uri

Axa Diversitatea de gen: leadershipmasculin vs. leadership feminin înbusiness-ul românesc

2:

B rba ii - liderFemeile - liderImportan a personalit iiDiferen e

ă ț

ț ățț și similitudini

Liderii din România din companiile investigate au ingredientele necesare pentru a fi lideri eficienți. Nus-au descoperit diferențe semnificative majore între profilul liderilor din eșantion și profilul benchmark alliderului eficient stabilit prin studii la nivel internațional.

al unui lider a fost stabilit de către cercetătorii psihologi de la HoganAssessments pe bazaunui studiu de corelație între performanța liderilor din e antion (3 751 persoane lanivel de middle și top management) și scorurile acestora la evaluările HPI (profil de personalitate), HDS(profilul factorilor de risc comportamental) șiMVPI (profil de valori și preferințe)

Scalele care au fost identificate din inventarul de personalitate HPI ca având impact în performanțaliderilor sunt: echilibrul emoțional (scoruri medii și ridicate prezic performanța înaltă), ambiția (

), senzitivitatea interpersonală (scoruri înalte prezicperformanța înaltă), prudența (scoruri medii și înalte prezic p rforman a înaltă).

Din chestionarul HDS (factori de risc) s-au identificat ca având impact negativ scorurile înalte laurmătoarele scale: volatilitate emoțională, precauție, deconectare socială și perfec ionsim.

Din chestionarul de valori și motivații, s-au identificat c având impact pozitiv în performanță, scoruriridicate la următoarele scale: putere, recunoaștere, comerț, știință

.

.

e

a.

Profilul benchmarkș

scorurimedii și ridicate prezic performanța înaltă

ț

ț

Metodologia de lucru a constat în completarea celor 3 chestionare Hogan Assesmentonline s:

Profilul de Personalitate (HPI)

Profilul deDezvoltare Hogan (HDS)

Profilul Motivaţii , Valori şi Preferinţe

Hogan

lor lor lor (MVPI)

: măsoară 7 dimensiuni depersonalitate ce au impact asupra performanţei la locul de muncă şi asupraeficienţei unui lider.

: măsoară 11 comportamente ce apar însituaţii atipice (oboseală, presiune, stres etc ) şi care au impact negativasupra eficienţei unui lider.

: măsoară valorileunui lider, pe baza a10 dimensiuni.

.

Detalii i etapeș

a

a

a

a

a

a

400 CEOs, manageri de top, middle manageri dindiverse industrii

56% femei i 44%b rba i

V rste ntre 30 i 50 deani

Colectarea datelor: 2009 2012

S-au utilizat instrumentele de diagnoz

pentru a m sura aspecte reputa ionale alepersonalit ii liderului. Respondenţii au răspuns la o seriede întrebări simple, non-invazive, care măsoară factori depersonalitate

–

șiă ț

ăț

ș ă ț

â î ș

ă Profilul dePersonalitate (HPI) Profilul de Dezvoltare Hogan(HDS) Profilul Motivaţii , Valori şi Preferinţe

Au fost urmărite 3 aspecte cheie în realizarea acesteicercetări: Valori, Trăsături personale şi Puncte forte înexces cuajutorul HoganAssessment .

Hogan ,lor lor lor

(MVPI)

instrumentelor s

a

a

a

a

a

aaa

aa

a

a

CalmipresiuneAu un bun management alstresuluiSunt încrezători în forțeleproprii, dar și o mai mareînclinație spre auto-suficiențăSunt competitivi, gata să preiainițiativa, dominanți și energiciCreativi, strategi, mai puținorientați spre implementareSunt carismaticiSunt agresivi, dominanțiNu se tem să ia decizii însituații grele, complexeSiguri pe sineValorizează succesul,competițiaValorizează oportunitățile debusiness, de a face baniMai atenți la rezultate

condi ii de stres,

au

lefinanciare

în ț

Bărbații - lider

Există totuși diferențe între femei și bărbați:de stil de leadership

Femeile - lider

Auto-critice, cer mult de la eleși de la alțiiSunt mai înclinate să cearăfeedback și să îl primeascăTind să fie mai puțin calme însituații de stres și presiuneSunt mai colaborative, maipuțin agresivePot părea mai timideSunt mai pragmatice și maiorientate spre implementarePot părea mai impulsiveemoționalPot lua decizii mai greu maiales în situații dificile dindorința de a nu dezamăgi saude a nu greșiPar mai nesigureȚin la latura umană în businessSunt mai altruisteSunt mai atente la imagineacompanieiValorizează intuiția în business

,,

a

a

a

a

aa

a

a

aaaa

a

HPIEchilibru

Ambiţie

Sociabilitate

Senzitivitate interpersonală

EmoționalReflectă măsura în care o persoană este calmă sauindispusă şi nestatornică. Scorurile ridicate denotăîncredere şi optimism. Scorurile scăzute indică tensiune,iritabilitate şi negativism.

Evalueazămăsura în care opersoanăare aptitudini de liderşi apreciază realizările. Scorurile înalte indică o persoanăcompetitivă şi dornică să avanseze. Scorurile scăzuteindică nehotărâre şi un interes scăzut pentru promovare.

Estimează măsura în care o persoană pare a fi sigură desine în contextul social. Scorurile ridicate reflectă persoanepozitive şi optimiste, cărora nu le place să lucreze singure.Scorurile scăzute indică persoane rezervate şi tăcute, careevită să atragă atenţia asupra lor şi care nu au nicioproblemăsă lucreze singure.

Reflectă abilităţile sociale, tactul şi gradul de percepţie.Scorurile ridicate indică o persoană prietenoasă, caldă şipopulară. Scorurile scazute indică independenţă,francheţe şi sinceritate.

Cele şapte scale pentru Profilul Potenţialului deLeadership sunt definite după cum urmează:

Prudenţă

Orientare către învăţare

Reflectă controlul de sine şi meticulozitatea. Scorurileridicate indică o perso nă organizată, predictibilă, directă,care respectă regulile şi este uşor de supravegheat.Scorurile scăzute indică impulsivitate şi flexibilitate. Suntpersoane care tind să se opună regulilor şi supravegheriiatente; oricum, aceste persoanepot fi creative şi spontane.

Reflectă măsura în care o persoană poate părea curioasă,aventuroasă şi inventivă. Scorurile înalte desemnează opersoană vizionară, care se plictiseşte uşor şi nu acordăatenţie detaliilor. Scorurile mici reflectă simţ practic şicapacitate de concentrare peperioade îndelungate.

Reflectămăsura în care unei persoane îi plac activităţile deînvăţare şi apreciază educaţia ca scop în sine. Scorurileridicate indică plăcerea de a citi şi de a studia. Persoanelecu scoruri scăzute manifestă mai puţin interes pentrueducaţia de tip formal şi se bazează mai mult pe învăţareapractică

a

.

Curiozitate intelectuală

Echilibru Emoțional:l

Femeile în poziţii de conduceretind să se îngrijoreze mai mult,să fie mai anxioase, mai agitatedar şi mai deschise la feedbackşi auto-dezvoltare, sunt maiintrospective în ceea cepriveşte impactul lor asupracelorlalţi şi sunt mai puţinîncrezătoare în forţele proprii.

Bărbații lider tind să fie maicalmi și să manevreze cu maimare îndemânare situațiile subpresiune. Sunt mai încrezătoriîn forțele dar tind să nuia în seamă propriile greșeli și

să își supraapreciezecontribuțiile la locul de muncă.

De asemenea pot fi mairezistenți la auto-dezvoltare sau

în a primi feedback.

proprii

,

a

aaaaaaa

SsMMMTPAu sim ul eiP

unt mai deschise în a-și recunoaștelăbiciunile și a încerca să le dezvolteai deschise spre auto-dezvoltareai atente la relațiile cu ceilalțiai predispuse la stresensionate și auto-criticereocupate să evite situațiile „negative”

ț urgenț , promptitudine;ot interpreta criticile de la locul demuncă în

mod personal

Nu sunt auto-criticiNu prea mare importanță criticilor saufeedback-uluiCalmi, consistenți în acțiuni șipredictibiliAtitudine generală optimistă și pozitivăNu iau personal o critică sau o problemăTind să fie mai răbdători cu ceilalți

dau

mai

aa

a

aaa

HPISunt prezente diferențe semnificative în cadrul Profilului dePersonalitate Hogan (HPI) pentru scalele:

Reflectă măsura în care o persoană este calmă sau indispusă şi nestatornică. Scorurile ridicate denotăîncredere şi optimism.Scorurile scăzute indică tensiune, iritabilitate şi negativism.

Ambiţie HPISunt prezente diferențe semnificative în cadrul Profilului dePersonalitate Hogan (HPI) pentru scalele:

Evaluează măsura în care o persoană are aptitudini de lider şi apreciază realizările. Scorurile înalteindică o persoană competitivă şi dornică să avanseze. Scorurile scăzute indică nehotărâre şi un interesscăzut pentru promovare.

Femeile în poziţii de conduceresunt mai colabroative, mai pu inagresive i nu caută să seimplice în jocuri politice pentrua avansa în carieră.

țș

Sunt orienta i către acţiune,competitivi şi dornici de succes.

Au un stil dominant îninterac iunea cu ceilal i icaută să promoveze pe

scara ierarhică.

ț

ț ț ș

a

aa

Sunt

.

mai anxioase social și mai puțindominante în interacțiunile cu ceilalțiAdoptă un stil colaborativSunt mai deschise în a acepta ideile altora

Au tendi a de a concura, fiind maicompetitiviAu ini iative și le prezintă cu ușurință înfața celorlalți.

Sunt energici i siguri pe sinen

aa

a

șț

ț

Curiozitate Intelectuală:

Femeile lider au obţinut un scormai scăzut la această scală şipar a fi mai organizate, atentela detalii, abile să urmăreascăşi să implementeze un plan,serioase şi de încredere, darmai puţin creative, vizionare şistrategice.

Bărbații tind să aibă scorurimai ridicate la acest scală,ceea ce ăcuriozitate șideschidere nou. Aucapacitatea de a rezolva

probleme într-un mod flexibil șireprezintă o sursă pentru ideiinovatoare . Potavea tendința de a se plic si

mai repede, neacordând mareinteres sarcinilor rutiniere sau

detaliilor și pot întâmpinadificultăți în procesele de

implementare.

denot o mai mare, creativitatec tre

i strategiceti

ă

ă

ș

aaaa

a

a

Tind să fie mai practiceAten e la detaliiAu interese concentrateNu se plictisesc ușor și tolerează sarcinilerutiniereAleg să folosească metode despre careștiu sigur că au dat rezultate în trecutMai puțin orientate spre a avea o vederede ansamblu

tmai

Gândire strategicăÎnțelegerea implicațiilor pe termen lungPot tolera mai greu activitățile rutiniereAcordă o mai mică importan ă detaliilorSe pot plictisi cu ușurințăÎnțeleg ușor imaginea de ansambluPot genera cu ușurință idei noi, creativeAu dificultăți în a pune în practică

aaaaaaaa

ț

HPIReflectă măsura în care o persoană poate părea curioasă, aventuroasă şi inventivă. Scorurile înaltedesemnează o persoană vizionară, care se plictiseşte uşor şi nu acordă atenţie detaliilor. Scorurile micireflectă simţ practic şi capacitate de concentrare peperioade îndelungate.

HDSCele scale pentru Profilul de Dezvoltare Hogansunt definite după cum urmează:

11(HDS)

Volatilitate emoţională

Scepticism

Precauţie

Deconectare socială

Pasiv-agresivitate

Aroganţă

Se referă la reacţiile demare entuziasm faţă de oameni sauproiecte, urmate de dezamăgirea la fel de rapidă faţă deaceleaşi lucruri. Consecinţă: lipsa de consistenţă încomportament.

Se referă la comportamentul intuitiv din punct de vederesocial, însă cinic şi exagerat de sensibil la critică.Consecinţă: lipsade încredere faţă dediferite situaţii

Se referă la o preocupare exagerată faţă de a nu fi criticat.Consecinţă: rezistenţă la schimbare şi teamadea risca.

Se referă la lipsa de interes sau neconştientizarea stărilorcelorlalţi. Consecinţă: slabeabilităţi de comunicare.

Se referă la a fi independent, nesocotind cerinţele celorlalţişi devenind chiar iritabil dacă ceilalţi persistă. Consecinţă:încăpăţânare, amânare şi atitudinenecooperantă.

Se referă la a avea sentimentul exagerat al propriei valori.Consecinţă: opacitate faţă de acceptarea propriilor greşeli,dificultateadea învăţa din experienţa trecută.

.

Manipulare

Melodramă

Imaginativitate

Perfecţionism

Submisivitate

Se referă la a fi carismatic, dornic de risc şi mereu căutătorde experienţe ieşite din comun. Consecinţă: dificultatea deamenţineangajamente şi de a învăţa din experienţă.

Se referă la a fi teatral şi căutând mereu atenţia celorlalţi.Consecinţă: teama de a nu fi remarcat; dificultatea de a seconcentra înmodsusţinut.

Se referă la a gândi şi a se comporta într-o manierăneobişnuită, chiar excentrică. Consecinţă: creativitate,însămai puţină logică în raţionament.

Se referă la a fi conştiincios, perfecţionist şi dificil de a fimulţumit. Consecinţă: tendinţa de a nu delega putereacătre ceilalţi.

Se referă la dorinţa de a fi pe placul celorlalţi şi la teama dea acţiona independent. Consecinţă: preocuparea de a fiplăcut, agreabil, dublată însă de teama de a sprijinisubordonaţii.

Precauție:

Femeile au obținut scoruri mairidicate la această scală, avândtendința de a fi mai nehotărâteși mai rezervate în a-și asumariscuri comparativ cu bărbații.De asemenea, pot aveatendința de a se opuneschimbării și de a evita prinamânare, luarea deciziilordificile.

Bărbați tind să țină cont maipuțin de părerea celorlalți și pot

lua o decizie cu mai mareușurință. Au mai mult

încredere în propriile lorcapacități și nu se tem de

eșecuri. Pot avea un inter sridicat pentru noi metode de

rezolvare a problemelor sau noitehnologii și nu evită să își facăcunoscute opiniile chiar dacă

implică luarea unei pozițiicontroversate în public.

i

e

ă

aa

a

aa

Se tem să fie criticatePreferă să nu își spună opiniile sau să seangajeze în dezbateriInteresate de părerea celorlalți înainte de alua o decizieSe tem să facă greșeliPreferă să nu își asume riscuri

Nu se tem să își asume riscuriPot lua cu ușurință decizii în situațiiambigueSunt interesați testeze noi tehnologiiSunt hotărâți și încrezători în propriileforțe

aa

aa

să

HDSÎn urma aplicării de Dezvoltare Hogan (HDS)s-au evidențiat diferențe semnificative pentru scalele:

Profilului

Se referă la o preocupare exagerată faţă de a nu fi criticat. Consecinţă: rezistenţă la schimbare şi teamadea risca.

Volatilitate Emoțională:

Femeile tind să obțină scorurimai ridicate la această scalăceea ce poate conduce cătreun comportament capricios,greu de mulțumit. Pot existaschimbări bruște în dispozițiaafectivă.

Bărbații tind să aibă uncomportament mai constant șiu tendința de a se manifesta

într-o manieră calmă stabilă.Fac față situațiilor frustrante

.

a

cumai mult succes.

și

aaaa

Se manifestă energic și activInconstante emoționalPot deveni frustrate și iritate cu ușurințăPot renunța la proiecte sau la oameni dacăsunt dezamăgite

Calmi, stabili în comportamentÎși exprimă emoțiile într-o manieră

Își manifestă mai rar entuziasmul

maiadecvat

aa

aă

HDSSe referă la reacţiile de mare entuziasm faţă de oameni sau proiecte, urmate de dezamăgirea la fel derapidă faţă de aceleaşi lucruri. Consecinţă: lipsa de consistenţă în comportament.

MVPICele scale pentru Profilul Motivațiilor,Valorilor și Preferințelor suntdefinite după cum urmează:

10(MVPI)

Recunoaștere

Putere

Hedonism

Altruism

Afiliere

Dorința de a fi cunoscut, de a deveni celebru ei care obţinpunctajemari caută să fie în centrul atenţiei.

Dorința de a avea succes, de a se implica în competiții, de aproduce impact Cei care obţin punctaje mici sunt gata să-urmeze pe ceilalţi; cei care obţin punctajemari doresc să-şiasume responsabilitatea şi să schimbe lucrurile.

orința de a se distra, de a experimenta emoții, orientareacătre varietate și plăcere. Cei care obţin punctaje mici suntreţinuţi şi disciplinaţi; cei care obţin punctaje mari suntamatori de distracţie şi doresc să se bucure de munca pecare oefectuează.

Dorința de a-i deservi pe ceilalți, de a îmbunătățisocietatea, de a-i ajuta pe cei defavorizaț Cei care obţinpunctaje mici cred că se pot bizui pe propriile forţe; cei careobţin punctajemari îi ajută pe ceilalţi înmod dezinteresat.

Dorința de a fi în mod frecvent în contact social Cei careobţin punctajemici preferă să lucreze singuri; cei care obţinpunctaje mari sunt în căutarea interacţiunii şi a acceptăriisociale.

. C

. i

D

i.

.

Preocuparea pentru etică, pentru valorile familiale, pentrudevotament și responsabilitat Cei care obţin punctajemici pun sub semnul întrebării starea de fapt a lucrurilor şisunt deschişi faţă de schimbări; cei care obţin punctajemarirespectă ierarhia, autoritatea şimetodele din trecut.

Dorința de siguranță profesională și financiară; evitareariscului Cei care obţin punctaje mici tolerează cu uşurinţăincertitudinea şi riscul; cei care obţin punctaje mariapreciază claritatea şi predictibilitatea binedefinite.

Dorința de succes financiar și căutarea oportunităților deafaceri Cei care obţin punctaje mici au aspiraţii financiaremodeste; cei care obţin punctaje mari acordă o atenţiedeosebită chestiunilor deordin financiar

Preocuparea pentru stil, aspect fizic și modă Cei care obţinpunctaje mici pun accentul pe funcţionalitate; cei care obţinpunctaje mari pun accentul pe exprimarea creativă şi peaspectul şi spiritul muncii lor.

Dorința de a utiliza date concrete pentru a lua decizii șipentru a rezolva problemele Cei care obţin punctaje micipreferă deciziile rapide, intuitive; cei care obţin punctajemari preferă deciziile chibzuite, bazate pedate

e.

.

.

.

.

.

.

Tradiție

Securitate

Comerț

Estetică

Știință

MVPIDin analiz Profilului Motivațiilor, Valorilor șiPreferințelor (MVPI) au reieșit următoarelediferențe:

a

Profilul (MVPI)arată că femeile în poziţii de conducere tind să fiemai ţin la latura umană în business, suntmai atente la imaginea companiei şi valorizeazăintuiţia în business, în timp ce bărbaţii sunt maiconcentraţi asupra şi valorizează maimult succesul, competiţia, oportunităţile debusiness şi de a face bani.

Femeile cu funcţii de conducere sunt motivate de:a-i ajuta şi sprijini pe alţii şi se implică în acţiuni careîmbunătăţesc societatea, o atmosferăplăcută la locul de muncă,păstrarea valorilor tradiționale şi principii eticesolide.

Motivațiilor, Valorilor și Preferințelor

ăă

creeazopteaz pentruau

altruiste,

rezultatelor

Axa Cui îi pasă de diversitate în business-ulromânesc: practici organizaționale

3:

Importanța diversității în mediul de afaceri românescPractici organizaționaleMijloace de informareMăsuri de incluziune: beneficii acordate, echilibru între viața personală și cea rofesionalMăsurarea progresului în sfera D & Indicatori privind încurajarea diversității

piversit ncluziunii (D&I)

I

ăății

Acest capitol din cercetare se referă cu precădere la politicile și practicile organizaționale de încurajare ași incluziunii în mediul de afaceri românesc. Problema diversității de gen este o problemă actuală,

specifică societății moderne. Această problemă este de sorginte mult mai veche, de la bazele primelorsocietăți preponderent patriarhale și încun nată de ”Legea Salică” care interzicea expres dreptul femeii de adeține pământ. Chiar dacă începând cu a doua jumătate a secolului trecut, s-au înregistrat progresesemnificative privindoferirea de drepturi femeilor, arhetipul discriminării rămâne adânc înrădăcinat înmentalulcolectiv.

Așa cum spuneam, începutul secolului XXI surp inde o societate occidentală care la nivel declarativ susțineegalitatea de șanse și politici nondiscriminative și de incluziune a femeii, dar care într-o oarecare măsurăeșuează în implementarea reală a acestora. Chiar dacă putem vorbi de o serie de femei care au ocupat iocupă poziții în forumurile superioare ale unor națiuni (Margaret Thatcher, Golda Meir, Angela Merkel, etc.),această tendință nu reușește să se cascadeze și în alte straturi inferioare ale societății, de exemplu în echipelede top management ale companiilor. Drept răspuns o serie de guverne naționale duc o politică puternică învederea îmbunătățirii în board-urile de conducere ale marilor companii. Deexemplu, în Norvegia există o obligație legislativă în care ponderea femeilor în echipa de conducere a uneicompanii trebuie să fie de40%.

În România, conform studiului Mercer din 2012, proporția femeilor în pozițiile cheie din societate este cu 5%peste media europeană. O posibilă explicație a acestui rezultat peste media europeană poate fi datoratperioadei comuniste (1947 – 1989) care a promovat înmod direct inserția femeilor în câmpul muncii. Imagineafemeii în societatea comunistă era reprezentată prin faptul că aceasta muncea alături de bărbat, mai mult sesuținea reprezentarea egală în guvern. Datoritǎ politicii de dinainte de anul 1989, femeile au fost angajate întoate sectoarele activitǎţii sociale şi economice ceea ce poate fi o explicație plauzibilă pentru cele cinciprocente peste media europeană. Cu toate acestea, masiva implicare a femeilor în câmpul muncii nu a fostînsoţitǎ de mǎsuri sociale adecvate, de reducerea orelor de muncă, beneficii n cadrul concediilor dematernitate, etc.

diversita ii

u

r

,prezen ei feminine competente

ț

ș

ț

î

Metodologie și date despre companiile participante studiu:laa

a

aa

44444

4

Chestionarul folosit a fost dezvoltat de către Adina Bigas, psiholog,consultant resurse umane & diversitateInstrumentul con ine 25 de itemi privind politicile de gen practicate înorganizațiiCulegerea datelor: ugust ctombrie 2013Au participat 121 de companii

76% din București34% companii românești 66% multinaționale

diverse industrii

ț

ă

Doar 2% dintre organizatiile participante sunt companiide stat.

a - o

,51% dintre companiile respondente au capital str in19% dintre companiile respondente au capital mixt

CEO/GM

Consiliul Director

Echipa demanagement

(extins )ă

Angajați

Un alt aspect interesant privind grupul de companii participante este faptul că 78% dintre acestea aufruntea organiza iei un bărbat i doar 22%auun lider femeie.

Din totalulDirectorilorGenerali ai acestor companii, 33%sunt expa i i 67%sunt de na ionalitate română.Mareamajoritate aDirectorilorGenerali expa i este formată din bărba i (87%din total ).

Înmareamajoritate a cazurilor când vorbim de unDirector General femeie, este aproape cu siguran ă dena ionalitate română.

Ponderea femeilor în rolul de irector eneral rămâne semnificativ mai redusă indiferent de tipul decapital al companiei. Fie că vorbim de companii cu capital românesc, străin sau mixt – doar un numărfoartemic, statistic, de companii au în calitate de irector eneral o femeie.

în

expa i

ț ș

ț ș țț ț

țț

D G

D G

ț

În privin a mărimii companiilor, prin raportarea numărului de angaja i înacest e antion, doar au peste 1000 de angaja i, aumai puțin de 50de angajați, între 51-150 angajați, între 151-500 angajați iîntre 501-100angajați.

Dintre companiile cu peste 1000 de angaja i doar 2 sunt conduse de către ofemeie.

Celemaimari anse ca o femeie să conducă o companie ăsub 50 de angaja i 35 % dintre directorii generali ai acestor

companii sunt femei . Dar chiar i aici este totu i o pondere maimică decât a bărba ilor.

ț țș ț

ș

ț

ș este ca aceasta sfie la categoria ț (

) ș ș semnificativț

17% 31%18% 21% 13%

35%

65%

27%

73%

24%

76%

10%

90%

mai puțin de 50de angajați

între 51-150angajați

între 51-50angajați1 0 peste 500

angajați

Director general:

I a andustri în care active z participanții la studiu:ă

36.37%

Este dinpunct de vedere

al iei .

echilibrată

distribu de genț

22.31%

Este.

preponderentfeminină

41.32%

Estemascul .preponderent

ină

Importanța diversității în mediul de afaceri românesc

În ceea ce privește importanța percepută a temei, aproape toți respondenții consideră că diversitateaeste / devine un subiect de interes și actualitate crescută; doar 7% din companii afirmă căproblematica nu este importantă pentru organizațiile lor. Totuși, în practica curentă, acțiunile șiinformarea din sfera D &I sunt deocamdată în fază incip ent în România, așa cumvomvedea în datele ce urmează.

de

iversit ii ncluziunii iăț ă

39%

dintre organizațiinu consideră căeste cazul săimplice în modactiv roluri din

cadrul organizațieicu privire la acest

subiect

7%

dintre companiileintervievate

consideră că nueste un subiectimportant pentru

organizație

33%

dintre organizațiiconsideră că estenecesară nevoiade informare cuprivire la subiectul

diversității

33%

dintre responden iconsideră că esteun subiect de

actualitate într-omăsură moderată

ț

20%

dintre

directorul deresurse umane areîn vedere această

temă

companiilerespondente:

Percepția cu privire la diversitate

Pe agend cui se află subiectul diversității?a

39%

20%

17%

14%

7%

3%

HRM

Post special D&I regional sau local

Nu este cazul

CEO/GM

Nu este nimeni care se ocupă

Non Manager

Datele studiului nostru ne ă că diversitatea intră celmai adesea în apanajul departamentului de resurseumane, Directorul deResurseUmane sauun alt angajat aldepart mentului fiind activ implicat în a coordona / inițiasau implementa acțiuni specific D&I, pe lângă celespecifice rolului propriu. În 17% din organizații existăangajat special un Responsabil D&I, fie la nivel regional(13%), fie la nivel local (4%).

arat

a

Rolurile implicate activ în a coordona / iniția/ implementa acțiuni în sferaDiversității

39% 20%

4% 7%

1% 13%

3% 12%

nu este cazul Directorul de resurseumane

Responsabilul regionalde Diversitate&Incluziune(în cazul companiilorinternaționale)

Un angajat dindepartamentul deresurse umane

Directorul generalresponsabilul de Diversitateși Incluziune din România(ca rol de sine stătător în

organigramă)

există un angajatnon-manager care

preia sarcina

un alt manager (altuldecât HR sau Legal)

Susținătorii D&I și studiile internaționale în acest sens arată că pentru a fi abordată cu succes este crucialc strategia diversității să fie asumată de întreag echipă de conducere a companiilor, un rol aparteavându-l directorul general. Totodată, o politică închegată a diversității este reflectată și susținută derealitatea organizațională pe întregul ciclu de angajare a salariaților încă de la intrarea lor în firmă, înprogramele de dezvoltare și incluziune și nu în ultimul rând în maniera de educare a angajaților cuprivire laD&I aspecte pe care le vomaborda și noi în această cercetare.

a a

, ,-

Practici organizaționale

Periodicitatea :acțiunilor de diversitate în companiile care au participat la studiu

40%

3%

desfășoară programesauactivități privind diversitatea

desfășoară programesau activități privind diversitatea

desfășoară programesauactivități privind diversitatea

dintre companii organizeazăprograme sau activități privind diversitatea

anual

semestrial

trimestrial

6%

51% nu

Majoritatea companiilor aucapital străin (53%), cusediul în Bucure ti înpropor ie de 75%, iar

aiacestor companii suntbărba i (76%), de origineromână (75%)

șț

Directorii Generali

ț.

Cea mai întâlnită practică D&I vizeazăînființarea și funcționarea comunităților internede femei, practică semnalată de 30 de companiirespondente, reprezentând 25% din totalulfirmelor chestionate.

Un procentaj relativ mic de companiimonitorizează reprezentativitatea de gen de-alungul întregului ciclu de viață al angajaților:recrutare (7%), programele interne de Hi-Po(12%), programe speciale de training (8%) saumentorat (6%) dedicate femeilor și încurajăriicreșterii lor în carieră.

Fără a fi în sine o practică de încurajare a diversității,remarcăm păstrarea unor tradiții românești desărbătorire a femeii la 1 și 8 Martie, 45% din respondențiconfirmând manifestarea unor acțiuni specifice acestorocazii.

Practicile organizaționale întâlnite în companii:45

2121298765

%%5%%%%%%%%

dintre acțiunile adresate femeii sunt legate de sărbătoarea tradițională de 1 și 8 martienu se întâmplă nimic în specialfuncționează comunitatea internănu este nevoieprogramele interne de dezvoltare a talentelor reclamă ca un anumit % să fie femeipolitica de recrutare cere ca pe lista scurtă a candidaților să fie cel puțin o femeiesunt organizate sesiuni de training, de dezvoltare profesională special pentru femeipolitica internă de promovare impune ca pe lista de succesiune un anumit % să fie femeise desfășoară un program de mentorat dedicat femeilor și încurajării creșterii lor în carierăalte răspunsuri

aaaaaaaaaa

33

Din companiile cu capital românesc au politici de diversitate.5%

P

.

rograme de mentoratdedicate femeilor șiîncurajării creșterii lor

în carieră

6%

S training

concepute.

esiuni de dedezvoltare profesionalăspecial pentru

femei

8%

Mijloace de informareD&I

Un rol aparte în promovarea unei culturi a diversității și incluziunii îl au acțiunile de conștientizare,informare și educare peacest subiect în rândul companiei -manageri și angajați deopotrivă.

În ceea ce privește nevoia de informare, 8% dintre companiile respondente consideră că nu o resimt,16% sunt la polul opus și o reclamă imperios necesară, mareamajoritate indicând necesitatea informăriiîntr-un spectrumoderat.

Între mijloacele de informare uzitate efectiv, cel mai frecvent sefolosește oportunitatea de a introduce materiale informativ-educative pe tema diversității în newsletterele către angajați - 28% -sau în trainingurile anuale obligatorii (Standard of BusinessConduct) -10%.

În caz de nevoie 17.36% dintre companii pun la dispozițiaangajaților astfel de traininguri, iar 20.66% le pot pune la dispozițiamanagerilor.

Cele mai frecvente practici în cadrul organizațiilor

28%

Includere înnewsletter

(ocazional saurecurent)

13%

Trainingpentru

manageriobligatoriu

10%

Trainingobligatoriu pentru

toți angajații

10%

Informații scrisepe temadiversității

16%

Newsletterdedicat

(trimestrial,semestrial, anual)

Alte mijloace fac referire la newsletterele adresate special Diversitate și Incluziune suntutilizate ocazional de 16% dintre companii, în timp ce 77% consideră că nu este cazulNewslettere includ tematici referitoare la Diversitate și Incluziune folosite de 21% dintre firmeocazional, iar 71%nu le utilizează.

Comunicatele scrise sunt folosite c mijloc de informare și educare cu privire la tematic în discuție înprocent de 26% în mod ocazional, 5% anual și 66% dintre co panii consideră că nu este cazul

iseminarea de informații, studii, articole este considerat un mijloc necesar în 67%dintre cazuri, în timp ce 31% dintre organizații îl folosesc ocazional, 2% dintre companii anual și 2%trimestrial. Doar 25%dint e organizații utilizează altemetode de informare și educare ocazional

pe teme de ; eles le foloseasc .

care sunt

a am

.

ă ă

ăă ă

s lefoloseasc . D deloc

r

O C A Z I O N A L

newsletterededicate

articole ndiferitenewslettere

î

comunicatescrise

studiii articoleș

Măsuri de incluziune:

Beneficiile acordate, echilibru între viața personală și cea profesională

Perspectiva D&I aduce în discuție crearea unui mediu de lucru incluziv, care să permită susținereadiversității de gen pe termen lung, prin acomodarea unor aspecte organizaționale (beneficii, mediu delucru, traininguri de dezvoltare specifică etc ) la particularitățile publicului țintă vizat.

Din acest punct de vedere am acordat atenție și beneficiilor acordate în perioada de creștere a copiluluiîn organizațiile dinRomânia.Amconstatat că:

.

46% D

.

intre companii afirmă căangajatele fără funcții deconducere se reîntorc lamuncădupă1an

D

-.

intre companii consideră cănu este cazul să oferebeneficii suplimentare părinților

23% D

2 i.

intre companii afirmă căangajatele fără funcții deconducere se reîntorc lamuncădupă an

Dcu

6 luni.

intre companii afirmă căangajatele funcții deconducere se reîntorc lamuncădupă

D

.

intre companii nu au avutnicio solicitare din partea unuibărbat privindCIC

Dcu

1an.

intre companii afirmă căangajatele funcții deconducere se reîntorc lamuncădupă

47%

40%

33%

Deși legal concediul de îngrijire a copilului se poate acorda până la 2 ani, observăm că în practică 44.65% dintre doamnele fără funcții de conducere obișnuiesc să își ia concediu 1 an, doar 22.83% dintre eleoptând pentru întreag perioadă. Cea mai mare parte din angajatele cu roluri manageriale (40.22%)înjumătățesc perioada de concediu la 6 luni, doar 2.17% din acestea permițându-și durat maximă,atingândastfel un element suplimentar care contribuie la fenomenul tavanului de sticl ” glass-ceiling .

aa

“ ( )ă

Beneficiile :adresatemamelor sau părinților concediile dematernitate și îngrijirea copiilorîn afarăde

27%31%

nu au răspuns

nu e cazul

Marea majoritate a companiilor oferă o schemă de compensare și beneficii pe perioada CIC înconformitate cu cerințele legislative.

Pe lângă beneficiile legale standard oferite la nașterea unui copil, 20% dintre organizații acordă prime șibonusuri suplimentare, 11% organizează evenimente pentru copii și părinți, 7% dau posibilitatea unuiprogram flexibil, iar 5%oferă unpachet complex.

Compensarea și beneficiile peperioada CIC sunt în conformitate cucerințele legislative.

Beneficiile pe perioada CIC sunt maidarnice decât prevederile legii.

10%

În ceea ce privește beneficiile oferite de organizații pentrumame sau părinți, în afar concediilor de maternitate, celemai multe dintre companii au considerat că nu estecazul și 27% nu au răspuns. Totuși 20%dintre organizații acordă prime și bonusuri, 11% organizeazăevenimente pentru copii și părinți, 7% abordează un programflexibil, iar 5%oferă unpachet complex.

Cele mai multe dintre companii oferă compensare și beneficiipe perioadă CIC în conformitate cu cerințelelegislative, într-un procent de 8 %. Profilul acestor companiia fost realizat în funcție de industria în care activează, tipul decapital, localitatea în care se află compania și distribuția pegen a angajaților. Așadar, cele mai multe organizații suntpreponderent masculine (40%), provenind din industria IT înproporție de 33%, cu capital privat românesc (36%) saustrăin (43%).

Cu un procent apropiat de 37% sunt companiile cu odistribuție echilibrată de gen, cele mai mai multe din industriaFinanciar/Bancar (10%) și având un capital străin în proporțiede 75% și sediul doar în București, sau din industria Servicii(18%) cu un capital privat românesc (43%) preponderent dinBucurești (67%).

În ceea ce privește acordarea de beneficii mai generoasedecât prevederile legii pe perioadăCIC, acestea sunt utilizatede % dintre companii ce au o industrie preponderentmasculină (55%), cu capital străin, din domeniul IT cu opondere de33%și din domeniul Manufacturing (33%).

În cele mai multe dintre companii (42%) durata medie CICdupă care angajatele se reîntorc la muncă este de un an dezile. Acest organizații au în proporție de 61% GM/CEOromân, cu capital străin 59% și fac parte preponderent dinindustria IT (22%), urmat deMedical/Farmaceutic (16%).

a( )

s ofere suplimentar

cel pu in9

10

e

31%ă

ț 89%

C

.

ompensarea pe perioada CIC estesemnificativ mai mare decât cerelegea

1%

Echilibru între viața personală și cea profesionalăl

D

.

intre companii au abordatun program flexibil de lucruîn locul unui program strictde tip 9-18

O.

feră posibilitatea de alucra de acasă la nevoie

D

.

intre respondenți afirmă căangajații lucrează pesteprogram cu o frecvențăocazională

O

.

feră posibilitateade a lucra de acasăîn anumite zilesăptămânal

P.

rogram de lucrupar ial (part time)ț

Observăm omaimare deschidere către programul flexibil în diverse forme (timp parțial, lucru de acasăregulat sau la nevoie) față de practicile de acumcâțiva ani. Totuși sunt anumite rețineri, iar acestea nu ținneapărat de costuri sau tehnologie, altele fiind dificultățile percepute în implementarea lor.

-

S

.70%

.

e confruntă cu temereacămuncii dacăs-ar lua astfel de măsuri

dintre companiilecare au ridicat aceastăproblemă au CEO român

productivitateaar scădea

D

.62%

.

intre organizațiiconsideră că principaladificultate în a implementaastfel de practici deechilibrare a balanței este

dintre companiilecare au ridicat aceastăproblemă au CEO român

specificul activității

Principalele în implementarea practicilor de echilibrare a balanței dintreviața personală și ceaprofesională:

dificultăți

Obișnuintele și practicacotidiană nu lasă loc

de acestgen.schimbărilor

Pur și simplu.nu s-a pus

problema

Costurile ridicate.Tehnologia curentă nupermite flexibilitatea de alucra de acasă,(videoconferințele etc.).

5%

20% 19%

7%

Măsurarea progresului în sferaD&IAccesul la educație, accesul - ca de altfel și nevoia - femeilor de a avea un loc de muncă în perioadadinainte de 1989 au contribuit la crearea premiselor unei mentalități sociale care încurajeazăreprezentarea femeilor înmediul de lucru.

Dacă din punct de vedere al reprezentativității ne situăm ușor peste media europeană, în ceea ceprivește practicile curente de stimulare a diversității și incluziunii lucrurile sunt deocamdată într-un stadiuincipient. Aici dau tonul companiile internaționale, câteva din acestea având de altfel impuse metrici demăsurare a progresului în zonaD&I.

Indicatorul cel mai des întâlnit este cel care măsoară reprezentativitatea femeilor în rândul angajaților,22% dintre respondenți afirmând că monitorizează acest indice. 17% măsoară procentajul de femei înechipele de management și în consiliile de conducere iar 9% măsoară rata de ”fluctua ie voluntar ” dinperspectiva genului. 80 de companii din cele 121 participante la studiu afirmă număsoară în niciun felindicii de diversitate.

14% dintre companiile participante afirmă că Directorul General are indicatori de performanță legați deDiversitate și Inclu iune și respectiv 16% afirmă că diversitatea de gen este cuprinsă în obiectiveledirectorului HR.

,c

z

ț ăă

Indicatori privind încurajarea diversității

măsoarăindicatorul de

reprezentativitatea femeilor încompanie

22%

măsoară indicatorul dereprezentativitate afemeilor în echipa demanagement / înconsiliul director

17%

diversitatea de geneste cuprinsă înobiectivele

directorului de HR

16%

diversitatea de geneste cuprinsă înobiectiveledirectoruluigeneral

14%

măsoară rata de"fluctuație

voluntară" dinperspectivagenului

9%

Conferința de lansare a studiului

Temele discutateVorbitorii care ne-au onorat invitațiaSponsoriParteneri

Dana DeacModerator

Co-moderatori:M d lina B lană ă ă

Lavinia Rașcă

Adina Bigas

Managing Partner,HART Consulting

Pre edinte EPWNș România

Consultant DezvoltareOrganizațională

Axa 1 - România mea: stereotipuri și percepții sociale

Axa 2 - Diversitatea de gen: leadership masculin vs.leadership feminin în business-ul românesc

Axa 3 - Diversitate în business-ul românesc: practiciorganizaționale

Ne-au fost alături conferințași ne-au ajutat să

dezbatem subiectele legate de studiu:

la Diversitatea de gen înleadershipul românesc din 27 noiembrie

Ce tipuri de roluri sunt cele mai potrivite pentru bărbați și femei?Oamenii au o atitudine mai puțin favorabilă față de femei decât fațăde bărbați în roluri de lider?

Crina Ilie, Europe Learning and Development Leader, GenpactSandra Pralong, Președinte Fundația SynergEticaSorin Pâslaru, redactor-șef Ziarul Financiar

ggg

Ce spun studiile: leadership feminin vs. leadership masculin sau yin șiyang în business. Cine ar trebui să fie lider? Care sunt asemănările șideosebirile între leadershipul masculin și cel feminin?

Monica Ene, Country Manager, Intel SoftwareDevelopment Center (IRSDC)Dan Pascariu, Președinte al Consiliului de Supraveghere alUniCredit Țiriac BankSotiris Chatzidakis, Executive Vice President, CEO ClubsInternational

Româniag

g

g

Cum poate fi gestionată diversitatea în organizații? Este leadershipulun privilegiu acordat bărbaților în societatea modernă? Practici deimport sau lecții valoroase ale occidentului

Raluca Kisescu, Director de Marketing, AvonAlina Zărnescu, Director de Resurse Umane, Xerox RomâniaAnnita Pakioufaki, Managing Director, Stanton ChaseInternational Bucharest

ggg

Despre evenimentul în cadrul căruia am lansat rezultatele studiului:

Lavinia RașcăPre edinteș EuropeanProfessional Women's NetworkRomânia

Sorin PâslaruRedactor șef, Ziarul Financiar

Raluca KișescuSenior Manager CommercialMarketing Avon România șiMoldova

Sandra Pralong-BudișPreședinte al FundațieiSynergEtica

Monica Ene-PietroșanuCountry Manager IntelRomania SoftwareDevelopment Center(IRSDC)

,

Adina BigasConsultant DezvoltareOrganizațională

Crina IlieEurope Learning andDevelopment Leader, Genpact

Sotiris ChatzidakisVice Președinte Executiv alCEO Clubs International

Alina ZărnescuDirector de Resurse Umane,Xerox România

Annita PakioufakiDirector General, StantonChase International București

Dan PascariuPreședinte al Consiliului deSupraveghere al UniCreditȚiriac Bank

M d lina B lană ă ăManaging Partner,HART Consulting

Organizatori:

Eveniment desusținut

Sponsori:

Mulțumiri speciale sponsorilor,partenerilor și participanților.

Parteneri media: