ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr.4/2014

Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936

~ 75 ~

DIMENSIUNILE INTERNAŢIONALE ALE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

Gheorghe ADĂMUȚE, student

Universitatea “Constantin Brâncuşi” din Tg-Jiu

Facultatea de Științe Economice şi Gestiunea Afacerilor

Economia Comerțului, Turismului şi Serviciilor

e-mail: gigel.adamute@yahoo.com

Rezumat:

Oamenii sunt factorul cel mai important în cadrul unei companii, deoarece activitatea desfășurată este

realizată de oameni și în scopul acestora.Comportamentul şi necesitățile acestora sunt influenţate de o multitudine

de valori şi de norme care cumulează o anumită cultură. De regulă, fenomenul cultural este integrat în graniţele

naţionale ale țării şi apare sub modelul culturilor naţionale. Este evidențiat faptul că indivizii aparţinând unor

culturi diferite se comportă în mod diferit. Datorită expansiunii internaţionale actuale a societăților, înţelegerea,

analiza şi explicarea acestor diferenţel culturale devin cruciale pentru reușita acestora. În contextul globalizării se

dorește o apropiere tot mai mare între diversele culturi.

Circumstanțele multiculturale de acțiune

Se observă că sunt cîteva produse, pentru care, comportamentul consumatorilor nu diferă foarte mult,

indiferent de regiunea din care provin. Un exemplu îl constituie deja cunoscuta teză a MacDonaldizării. De

asemenea, multe societăți constată că produsele lor necesită o gamă de adaptări mai mici sau mai mari, care să

satisfacă preferinţele anumitor pieţe.7Un alt exemplu clasic poate fi găsit în industria automobilelor. Consumatorii

britanici sau australieni au aceleaşi preferinţe ca şi cei europeni sau americani în ceea ce priveşte performanţele

automobilelor. Pentru a fi funcţionale, acestea necesită mutarea postului de conducere din stânga în dreapta, datorită

normelor de circulaţie diferite.8 Totodată, se constată influenţa diferenţelor culturale şi în stilul de muncă al

angajaţilor, precum şi în stilul de pregătire şi de recompensare al acestora. Referindu-se la aceste diferenţe culturale,

Fujisawa, unul din fondatorii firmei Honda spunea că: "managementul japonez şi cel american este acelaşi în

proporţie de 95%, dar diferă în toate aspectele importante".9

Supravieţuirea unei organizaţii depinde de abilitatea acesteia de a răspunde schimbărilor de mediu şi

cerinţelor societăţii. În acelaşi timp, fiecare firmă îşi dezvoltă o cultură proprie care expune valorile sale de bază,

este influenţată de particularităţile sectorului în care activează şi cuprinde filozofia şi credinţele membrilor săi şi,

îndeosebi, ale fondatorului acesteia.10

Companiile de succes promovează înţelegerea diferenţelor culturale şi

încearcă să înveţe şi să profite cât mai mult din această diversitate culturală.11

Tratarea internaţională a managementului resurselor umane

Pentru o înțelegere mai bună a impactului pe care mediul internaţional îl are asupra managementului

resurselor umane, trebuie definit acest concept. Până în momentul actual a fost dată o serie de definiţii de către unii

autori. Byars şi Rue definesc managementul resurselor umane ca fiind “termenul modern pentru activitatea numită

tradiţional administrarea personalului sau managementul personalului. Managementul resurselor umane cuprinde

acele activităţi concepute pentru a furniza şi coordona resursele umane ale unei organizaţii.”12

Milkovich şi

Boudreau au definit acest concept ca fiind “o serie de decizii referitoare la toate activităţile legate de posturile dintr-

o firmă, activităţi care influenţează eficienţa angajaţilor şi a organizaţiei.13

7 Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human resources, Second Canadian

Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999, pp. 55-56 8Chițu V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Irecson, Bucuresti, 2002, p. 67

9 Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New

Jersey, 2003, p. 45 10

Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea manageriala, Expert, Bucure[ti, 1996, p. 35 11

A se vedea Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucuresti, 2000. 12

Lloyd L. Byars, Leslie W. Rue, Human Resource Management, se poate accesa la

http://books.google.ro/books/about/Human_resource_management.html?id=-nHB2MYlvPMC&redir_esc=y 13

John W. Boudreau, Strategic Human Resource Management Measures: Key Linkages and the people Vantage

Model, Cornell University ILR School, Se poate accesa la

http://books.google.ro/books/about/Human_resource_management.html?id=-nHB2MYlvPMC&redir_esc=y

ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr.4/2014

Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936

~ 76 ~

Tabelul reprezintă rezultatele unui studiu efectuat în cadrul a 450 de companii din 11 ţări.14

Se poate

observa că aceste ţări au nivele diferite asupra dezvoltării economice şi aparţin unor zone culturale

diferite.Indiferent de cultură sau deputerea de dezvoltare, se poate constata importanţa acordată rolului managerilor.

Perfecţionarea pregătirii managerilor este o reală prioritate în toate ţările prezentate, în timp ce, în Germania,

perfecţionarea pregătirii angajaţilor este considerată o prioritate Aptitudinile unui angajat, care este selectat, datorită

capacității sale manageriale nu sunt căutate în acel moment.15

De regulă, managerii sunt avansaţi din rândul

angajaţilor. Devine necesar un program de pregătire managerială.Pe locul II ca frecvenţă în ierarhia priorităţilor

apare procesul de recrutare şi selecţie. Un proces de recrutare şi de selecţie riguros va asigura oricărei companii un

personal bine pregătit.16

Evaluarea performanţelor, strategiile de pensionare sau intervalele de lucru nu sunt

considerate importante.

Ceea ce este important de reținutși se poate desprinde din această analiză este faptul că majoritatea

companiilor, din orice țară provin, pun accentul pe recrutarea, selectarea şi pregătirea managerilor, ceea ce duce la

neglijarea aspectului motivării acestora.17

Unicul element motivaţional considerat important îl reprezintă

recompensarea angajaţilor.În momentul în care o firmă îşi extinde activitatea în plan internaţional, managementul

resurselor umane capătă dimensiuni noi, internaţionale.

Primele _ trei priorităţi ale Departamentului de resurse umane pe ţări

Funcţiile

Departamentului de

resurse umane

Europa America de Nord Asia-

Pacific America Latină

Fr Ge It UK Can

SU

A

Aus Jap Arg Bra Mex

Planificarea forţei de

muncă

* * *

Gestiunea costului forţei

de muncă

Productivitatea * *

Recompensarea * * * * * *

Management participativ

*

Perfecţionarea managerilor

* * * * * * * * * * *

Planificareasuccesiunii *

Strategii de pensionare

Programe de lucru

Recrutare/Selecţie * * * * * * *

Relaţii întreangajaţi *

Evaluareaperformanţelor

Pregătireaangajaţilor *

Şanse egale de angajare

Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau, Human Resource Management, 6th edition, Irwin, 1991, p.8

Există trei dimensiuni, corelate și anume:

1. Cele trei funcţii de bază ale oricărui departament de resurse umane: recrutarea, pregătirea şi motivarea

angajaţilor.

2. Cele trei categorii de ţări în care poate acţiona o companie: ţara gazdă (în care se poate implanta o filială),

ţara mamă (în care se află sediul companiei) şi ţări terţe (care se pot constitui în surse de forţă de muncă).

3. Cele trei tipuri de angajaţi ai unei companii multinaţionale: angajaţi care provin din ţara gazdă

("naţionali"), angajaţi care provin din ţara mamă ("expatriaţi") şi angajaţi care provin din ţări terţe

("mercenari")18

14

Franţa, Germania, Italia, Marea Britanie, Canada, SUA, Australia, Japonia, Argentina, Brazilia şi Mexic 15

Chițu V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Irecson, Bucuresti, 2002, p. 74 16

Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991., p. 33 17

John W. Boudreau, Strategic Human Resource Management Measures: Key Linkages and the people Vantage

Model, Cornell University ILR School, Se poate accesa la

http://books.google.ro/books/about/Human_resource_management.html?id=-nHB2MYlvPMC&redir_esc=y 18

A se vedea Kamal Fatehi, International Management - A Cross Cultural and Functional Perspective,

Prentice Hall, 1996

ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr.4/2014

Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936

~ 77 ~

Caracteristicile managementului resurselor umane în Europa

Începând cu integrarea regională în Europa pe planurile economic, social şi politic, o multitudine de autori

au subliniat faptul că factorul uman este primordial.

Dacă alegerea celor mai potrivite metode de recrutare, motivare şi calificare a personalului este esenţială

pentru succesul organizaţiei, atingerea aceluiaşi nivel de performanţă în ceea ce priveşte diferenţele culturale este un

element cu aceeaşi importantă în “europenizarea” activităţilor organizaţiei.19

Hofstede a examinat atitudinile unor

persoane din cadrul aceleiaşi organizaţii, aflate pe acelaşi nivel ierarhic, dar de naţionalităţi diferite. Rezultatele sale

au demonstrat că diferenţele culturale persistă în timp.20

Precizez faptul că un studiu realizat în anul 1992 denotă că în Franţa şi în Spania, opt, respectiv şapte din zece

organizaţii au justificat că directorul de resurse umane aparţine conducerii superioare, în timp ce în Germania, doar

trei. Aproximativ jumătate din managerii din Spania,Franţa, Marea Britanie și Germania se simţeau motivate și

implicaţi în strategia firmei. Nivelul cel mai scăzut al rolului strategic este în Italia.21

Managementul Resurselor Umaneîn Franța

Conform cadrului legal şi cultural după care se conduc întreprinderile franceze se pot determina anumite

caracteristici socio- organizaţionale standard, după cum urmează:

- mobilitate redusă a personalului;

- proceduri şi structuri cu formalism ridicat;

- importanţa mare a ierarhiei;

- existenţa a numeroase regulamente în dreptul muncii;

- relaţii sociale adesea conflictuale.22

Managementul Resurselor Umaneîn Belgia

În această ţară 70% din populaţia activă este membră de sindicat. Mişcările sindicale sunt recunoscute,

acceptate şi luate în considerare de mediile politice şi de afaceri. În acest context, accentul se pune pe negocierile

colective, în condiţiile existenţei recunoaşterii din partea statului a autonomiei partenerilor sociali în negocierile

economice şi sociale la mai multe nivele (şi consecinţele de rigoare):23

- întreprinderii: negocierile au loc între direcţiune şi delegaţia sindicală, iar acordurile încheiate sunt valabile

doar pentru lucrătorii din respectiva întreprindere;

- sectorial: acordurile vizează toate întreprinderile dintr-un anumit sector de activitate;

- interprofesional: acordurile încheiate vizează toate întreprinderile şi toţi lucrătorii.24

Managementul Resurselor Umane în Italia

Conform unui studiu realizat de Asociaţia italiană pentru gestiunea personalului, întreprinderile cu un număr

de angajaţi mai mic de 100 nu au nici departament de resurse umane, nici responsabil cu politica de personal.25

Utilizarea tehnicilor de MRU nu este răspândită şi se caracterizează printr-o adaptare la specificul local. Deciziile

privind MRU sunt luate de proprietari. Criteriile familiale sunt adesea adoptate în locul celor clasice de MRU.26

19

S.M. Davis, Managing Corporate Culture,Cambridge, 1984 20

George T. Milkovich, John W. Boudreau, Human Resource Management, 6th edition, Irwin, p. 53 21

George T. Milkovich, John W. Boudreau, Human Resource Management, 6th edition, Irwin, p. 55 22

A se vedeaManagementul intercultural, http://www.mi.bxb.ro/wp-content/uploads/2012/Articole/Art6-2.pdf,

accesat la data de 15.12.2014 23

Ibidem 24

A se vedea http://www.inventica.org.ro/performantica/colectii/interdisciplinaria/lache.pdf, accesat la data de

15.12.2014 25

A se vedea Managementul intercultural, http://www.mi.bxb.ro/wp-content/uploads/2012/Articole/Art6-2.pdf,

accesat la data de 15.12.2014 26

A se vedea

http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CCEQFjAA&url=

http%3A%2F%2Fanale.feaa.uaic.ro%2Fanale%2Fresurse%2F18_Popescu_D_-

_Influenta_mediului_extern_european_asupra_managementului_resurselor_umane.pdf&ei=-

0W4VNPeFcb4UMSlg9AH&usg=AFQjCNHlfCGzTXhX1vRmzWP-RP-

L0h00ug&sig2=3rWwL0l1_BXjXfBUSDVI5g, accesat la data de 16.12.2014

ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr.4/2014

Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936

~ 78 ~

Managementul Resurselor Umane în Germania

Este necesar de menţionatimportanța pe care o are învăţământul specializat în Germania. Existenţa unei

legături strânse între sistemul de învăţământ şi cel al întreprinderilor determină constituirea unei forţe de muncă bine

pregătite în toate sectoarele economice.27

Un studiu realizat în 1992 de către D. Ogilvie în “Management: Made in

Germany”, articol publicat în “Holland Management Review”28

arată că 70% din lucrătorii din industrie au trecut

prin acest sistem de pregătire profesională şi au luat examenul de calificare/specializare, comparativ cu 40% în

Olanda, şi 30% în Marea Britanie şi SUA.

CONCLUZII

Companiile trebuie să asigure o continua adaptare la normele culturale ale ţării gazdă dacă doresc ca

activitatea lor international să fie una superioară, menţinând totodată miezul valorilor culturale ale organizaţieiș

aceste valori au asigurat până în acest moment competitivitatea acesteia. Chiar dacă adaptarea la culturile naţionale

nu este directă, legătura dintre cultura corporaţiei şi cultura ţării gazdă este realizabilă.În locul unei lungi căutări de

identificare cu valorile culturale ale ţării gazdă, ar fi eficient pentru o companie să găsească o calepentru a rezolva

incompatibilităţile dintre aceasta şi cultura organizaţiei.

BIBLIOGRAFIE

1. Richard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management, 3rd edition, McGraw Hill,1997

2. Kamal Fatehi, International Management - A Cross Cultural and Functional Perspective, Prentice Hall, 1996

3. S.M. Davis, Managing Corporate Culture,Cambridge, 1984

4. E.J. Kolde, The Multinational Company, Lexington, 1974

5. Lloyd L. Byars, Leslie W. Rue, Human Resource Management, 2nd edition, Irwin, 1987

6. George T. Milkovich, John W. Boudreau, Human Resource Management, 6th edition, Irwin,

7. http://www.scritub.com/management/DIMENSIUNEA-INTERNATIONALA-A-M1452092221.php

8. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human resources, Second

Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.

9. Bramhan T., Cox D., Cum sa obtii usor un loc de munca, Teora, Bucuresti, 1997.

10. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.

11. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.

12. Chițu V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Irecson, Bucuresti, 2002.

13. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea manageriala, Expert, Bucure[ti, 1996.

14. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucuresti, 2000.

15. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper

16. Saddle River, New Jersey, 2003.

17. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin, Boston, 1989.

18. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,

19. E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.

20. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.

21. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin, Boston, 1991.

22. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management, Pearson Education

Inc., Upper Saddle River, 2002.

23. Organ W. Dennis, Thomas Bateman, Organizational Behavior, Homewood, Illinois, 1986.

24. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth edition, West

Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.

25. Scarpello, V. G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resources Management, 1988, PWS Kent Publishing Co.,

USA.

26. Stanciu Stefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste Si studii de caz, Editura Bren,

Bucuresti, 2003.

27. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d’Organisation, Paris, 1991.

28. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.

27

A se vedea Managementul intercultural, http://www.mi.bxb.ro/wp-content/uploads/2012/Articole/Art6-2.pdf,

accesat la data de 15.12.2014 28

Ogilvie, R. (1992), “Management: Made in Germany”, Holland Management Review, 33, pp. 50-58