COACHING I MENTORING

DIFERENTA DINTRE COACHING SI MENTORING-Continut3DIFERENTA DINTRE COACHING SI MENTORING

3COACHING-UL

3Scurt istoric

4Definirea conceptului de coaching

4Un model structural de coaching

6Beneficii ale coaching-ului

8MENTORING-UL

8Scurt istoric

9Definirea mentoring-ului:

14Concluzii

DIFERENTA DINTRE COACHING SI MENTORINGRichard Luecke afirm n introducerea volumului Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring (2009, p. xi) c organizaiile cu un bun management sunt preocupate de dezvoltarea resurselor umane, aceast preocupare fiind integrat ntr-un sistem mai larg de management al performanei ce include evaluarea performanelor, instruirea formal i recompensarea, dar c, pe lng aceste activiti formale tradiionale, mai exist i este la fel de important interaciunea de zi cu zi la locul de munc a managerilor cu subordonaii, interaciune ce poate fortifica aptitudini, extinde cunoaterea i induce valori profesionale dezirabile. Tocmai de aceast oportunitate se ocup coaching-ul i mentoring-ul.

Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucreaz cu subordonaii la dezvoltarea aptitudinilor lor, mprtesc cunosine de specialitate i induc valori i tipuri de comportamente care i ajut pe angajai s ating scopurile organizaionale i i pregtesc pentru sarcini mai provocatoare. Dei este vzut ca un produs secundar la evalurii performanelor, coaching-ul poate avea loc pe parcursul oricrei zile de lucru deci nu este vzut ca o activitate cu o planificare exact a perioadei i duratei de desfurare , n funcie de cum sesizeaz managerul o oportunitate de a-i ajuta subordonaii s lucreze mai bine.

Mentoring-ul este, la fel ca i coaching-ul, o modalitate de dezvoltare a resursei umane dar pune accentul pe orientarea oamenilor n eforturile lor de cretere valoric general cu ajutorul nvrii. Mentorul acioneaz ca i un ghid de ncredere, oferindu-i consultana cnd i este solicitat i deschiznd ui pentru oportunitile de instruire/formare cnd este posibil. Spre deosebire de coaching, iniiativa n mentoring o are cel care dorete s se dezvolte, asumndu-i responsabilitatea pentru acest lucru.COACHING-ULScurt istoricDei controversat, denumirea coach deriv dintr-un tip de trsur de dimensiuni mai mari construit iniial pe la jumtatea secolului al XVlea n localitatea Kocs (ce se pronun n limba maghiar aproape ca i termenul coach n limba englez) din Ungaria, de unde s-a rspndit n ntreaga Europ (Renton, 2009, p. 2). Renton speculeaz mai mult aceast legtur, sugernd c coaching-ul poate fi considerat, n sens metaforic, un mijloc folosit de manageri de a-i ajuta pe angajai s se deplaseze (n plan profesional) ct mai eficient din punctul A n punctul B, precum a fcut-o, geografic ns, i mijlocul de transport mai sus amintit, ntr-o epoc n care rapiditatea i sigurana deplasrii nu erau garantate ca i astzi.

Pe la jumtatea secolului al XIX-lea, coach era termenul de argou/jargon folosit la Universitatea Oxford pentru cei care erau tutori adic ajutau studenii s treac un examen, practic foarte asemntoare cu activitatea convenional a unui profesor competent, dar foarte ndeprtat de semnificaia conceptului modern.Primele referiri la coaching au aprut n revistele de specialitate n domeniul resurselor umane pe la jumtatea anilor 30 ai secolului trecut, iar primul articol propriu-zis despre coaching a aprut n publicaia serial Harvard Business Review n anul 1955, ns conceptul era utilizat n sinonimie cu ce se nelege prin supervizare (Renton, 2009, pp. 2-5).De-abia n anii 70 i 80 coaching-ul a nceput s aib un impact mai mare asupra vieii corporatiste, cu 2 decenii n urm acesta ducnd o lupt pentru supremaie cu consilierea psihologic.n anii 90 coaching-ul a reuit s-i ctige statutul de disciplin distinct, consacrndu-se ca o important metod de dezvoltare managerial mai ales n companiile multinaionale care au ntmpinat mari provocri n era globalizrii (Renton, 2009, p. 8).

Definirea conceptului de coaching

Carol Ellis nelege prin coaching procesul de creare a mediului i de construire a relaiilor care s intensifice dezvoltarea aptitudinilor i a performanei att ale subordonailor (direci) ct i ale managerului (Ellis, 2005, p. 116).Richard Luecke vede n coaching un proces interactiv prin care managerii i supervizorii urmresc s rezolve probleme legate de performan sau s dezvolte capacitatea angajailor cu ajutorul colaborrii i pe baza a 3 componente: ajutor tehnic, susinere personal i provocare individual (Luecke, 2004, p. 2).Jane Renton ne propune la rndul su n lucrarea Coaching and Mentoring un set de definiii ncepnd cu una mai tehnic, mai abstract i, n consecin mai puin atractiv, continund cu dou cu o pronunat orientare spre tiinele umaniste i ncheind tot cu definiie tehnic, dar mult mai tranant i mai pragmatic, tocmai pentru a demonstra dificultatea definirii care ea consider c se datoreaz complexitii, dar i diversitii disciplinelor profesionale, metodologiilor i teoriilor care au contribuit la conturarea ei, cum ar fi: filosofia, psihologia, consultana, pedagogia, managementul, mentoring-ul, sportul, dezvoltarea orgnizaional, sociologia, dezvoltarea carierei etc. (Renton, 2009, pp. 3-5).

Iat definiiile propuse de Renton:Anthony Grant i Michael Cavanagh definesc coaching-ul ca fiind un proces sistematic orientat spre scopuri i spre rezultate prin care o persoan faciliteaz o schimbare de durat la nivelul unui individ sau a unui grup prin/stimularea nvrii auto-direcionate i a dezvoltrii personale a beneficiarului.Sir John Whitmore consider c coaching-ul este deblocarea potenialului unei persoane pentru a maximiza propria sa performan. nseamn mai degrab a ajuta pe cineva s nvee dect a-i preda sau a-l nva n sensul tradiional al termenului.Edgar Schein vede n coaching un subansamblu al consultanei consituit dintr-un set de comportamente specifice coach-ului (consultantului) care l ajut pe client s-i dezvolte o nou modalitate de a vedea, a simi i de a se comporta n situaii pe care el le definete ca fiind problematice.Iar Donald L. Kirkpatrick definete coaching-ul ca fiind un proces iniiat de manager,realizat n mod regulat, orientat spre post, fiind pozitiv i corectiv cu accentul pus pe a spune (a indica), a instrui de ctre manager cu scopul de a mbunti performana profesional.Un model structural de coaching

Dei Federaia Internaional de Coaching insist asupra faptului c coaching-ul nu consiliaz clienii i c clienii dein rspunsurile la ntrebrile profesionale pe care tot ei le pun (Renton, 2009, p. 3), managerii care intenioneaz s desfoare o asemenea activitate n ajutorul subordonailor lor trebuie s se pregteasc pentru aceasta i trebuie s adopte un plan de aciune, drept pentru care v prezentm, ca exemplu, urmtorul model de coaching.

Carol W. Ellis propune un model de coaching cu 6 etape care s fie precedate de activitatea de completare a Formularului pentru planificarea coaching-ului ce furnizeaz structura necesar planificrii oricrui tip de ntlnire pentru desfurarea coaching-ului, fie c e vorba de subordonai cu performane de excepie, fie c e vorba de cei care trebuie s-i mbunteasc aptitudinile i comportamentul (Ellis, 2005, pp. 123-127).Iat pe scurt structura acestui formular:

Numele angajatului _________________________ Data ntlnirii ________________________

Faza de instruire/nvare pentru aceast sarcin/situaie _______________________________

________________________________________________________________________________

Etapa 1. Stabilii cadrul situaional. Descriei n detaliu de ce are loc aceast ntlnire.

Etapa 2. Formulai o idee i focalizai-v pe ea. Ce abordare sugerai pentru mbuntirea performanei n aceast situaie particular?Etapa 3. Obinerea acordului. Cum vei obine de la subordonatul dumneavoastr direct acceptarea ideii c activitatea de coaching va fi benefic pentru el?

Etapa 4. Generarea posibilelor soluii sau alternative. Cum v stimulai/ncurajai subordonatul s accepte un brainstorming cu dumneavoastr?

Etapa 5. Stabilirea scopurilor i dezvoltarea planului de aciune. Stabilii mpreun cu subordonatul dumneavoastr un set de planuri specifice care s includ aciuni, durata i consecine ale acestora dac e posibil.

Etapa 6. Monitorizarea. Care este planul care trebuie urmat n continuare?Odat completat formularul de mai sus, acest lucru i permite unui manager s se menin pe o poziie profesionist n ntlnirea pentru coaching cu subordonatul su, putnd s fac fa i posibilelor situaii nu tocmai confortabile pe care le-ar putea ntmpina, fr s devieze de la subiect sau s se lase deviat de la el.

Modelul de coaching cu 6 etape propus de Ellis sugereaz tehnici de comunicare managerial corespunztoare fiecrei etape i subetape i este structurat n felul urmtor:Tabelul 7: Modelul de coaching cu ase etape (Ellis, 2005, pp. 124-126).Aspecte (de luat n considerare) ale planificriiTehnici de comunicare

Etapa 1: Stabilirea cadrului situaional

De ce se organizeaz aceast ntlnire?

Ce a generat-o/solicitat-o?

Care este problema ce trebuie abordat?

Dorete managerul s ofere subordonatului

oportunitatea de a prelua noi responsabiliti?

Poate se dorete o simpl verificare a obiectivelor

anuale

Claritate Precizie

Afirmaii clare referitoare la probleme de

performan percepute fr utilizarea uni limbaj

acuzator

Identificarea problemei

Creionarea/trasarea de noi responsabiliti

Delimitarea problemei n cauz

Limitarea afirmaiilor la o singur problem sau la

dou aflate n strns legtur

Discutarea importanei apariiei unor schimbri

Orientarea spre viitor

Stabilirea schimbrii dorite; nesolicitarea de

explicaii/cauze/motive pentru eec

Etapa 2: Formularea problemelor i focalizarea pe ele

Ce se ntmpl?

Ce ntrebri pot fi puse pentru a determina ce se

ntmpl sau ce gndete subordonatul?

Cum pot fi determinate cauzele problemelor

aprute?Promovarea auto-descoperirii

Punerea de ntrebri pentru a se de descoperi ce se

ntmpl

Acordarea ateniei

Ascultarea activ; nu se practic ntreruperile

Aprobare

Oferirea de indicii verbale sau nonverbale care s

confirme implicarea n discuie/conversaie

Culegerea de informaii

Punerea de ntrebri, confirmarea

implicrii/participrii, testare, reflectare i realizare

a unei sinteze/sumarizare

Etapa 3: Obinerea acordului

Cum se va ti c exist un acord pentru situaia n

cauz?

La ce trebuie s fie atent managerul-coach cnd

pune n discuie o situaie?

Cum se va schimba un acord referitor la

problem?Sugerarea respectului

Neutilizare a comportamentelor care ridiculizeaz,

generalizeaz sau judec

Comentare afirmativ

Punerea n discuie a punctelor tari ale

subordonatului i ale perspectivelor sale pozitive Confirmare

Ajungerea la o nelegere mutual privind

problemele i cauzele lor

Etapa 4: Generarea de posibile soluii sau alternative

Ce abordare trevuie utilizat care s vin n

tmpinarea ovbiectivelor stabilite de manageri?

Ce ar trebui s spun managerul pentru a-i

ncuraja subordonatul s ofere soluii?

Ar putea fi sugerate de ctre manager programe

de pregtire pentru mbuntirea sau extinderea

cunotinelor de specialitae sau parteneriate cu un

alt subordonat n vederea dezvoltrii profesionalePracticarea brainstormingului

Generarea a ct mai multe soluii alternative cu

putin

Evidenierea consecinelor

Cntrirea plusurilor i minusurilor fiecrei

alternative n parte

Luarea deciziei

Identificarea alternativei care se potrivete cel mai

bine situaiei

Etapa 5: Stabilirea scopurilor i dezvoltarea unui plan de aciune

Care sunt aciunile ce trebuie ntreprinse i care

sunt consecinele lor?

Ce aciuni se ateapt managerul s ntreprind

subordonatul n urma acestei ntlniri?

Asigurarea includerii unor termene de realizare

asociate aciunilor

Stabilirea consecinelor, pozitive sau negative,

care aprea dac sugestiile sau preteniile

managerului nu vor fi respectate

Exist o nou poziie n organizaie avut n

vedere pentru subordonat sau mai degrab este

pregtit pentru o promovare?Planificare

Construirea de strategii i cderea de accord

asupra parcursului de urmat, incluznd puncte de

reper i termene de realizare

Stabilirea strategiei

Luarea n calcul a instruirii, mentoring-ului

interpersonal, a coaching-ului i a resurselor

corespunztoare

Recapitulare

Revizuirea punctelor cheie pentru consolidarea

nelegerii reciproce a partenerilor

Etapa 6: Monitorizarea

Ce se va ntmpla n continuare?

Urmeaz s fie realizate alte aciuni n

continuare?

Va fi stabilit o alt ntlnire?Parcursul de urmat

Stabilirea parcursurilor de urmat, incluznd detalii procedurale de tipul ,,cine, ,,cnd i ,,cum.

Beneficii ale coaching-ului

Richard Luecke (Luecke, 2004, pp. 2-5) ne propune urmtorul set de beneficii generale pe care le poate oferi practicarea coaching-ului:1. Depirea problemelor de performan2. Dezvoltarea aptitudinilor angajailor

3. Creterea productivitii (a eficacitii acolo unde nu putem vorbi de activiti productive propriu-zise, n. n.)4. Crearea de subordonai promovabili

5. mbuntirea reteniei de resurse umane

6. Consolidarea unei culturi pozitive a muncii.

ns Carol W. Ellis detaliaz problema (Ellis, 2005, pp. 120-121), defalcnd pe 3 nivele beneficiile coaching-ului:

1. Beneficii ale organizaiei

1.1. Aduce o mbuntire marjei finale de profit datorit costurilor mai sczute de producie (un avantaj mai greu de neles i de translatat n domeniul public, eventual dac se opereaz un artificiu de nlocuire a profitului cu eficacitatea sau performana, n. n.)1.2. Atrage pe cei care caut locuri de munc de nalt calitate pentru c oamenii doresc s lucreze pentru organizaii care i dezvolt angajaii.

1.3. Fluctuaie redus de personal pentru c angajaii doresc s rmn n organizaie.

1.4. Acionarii (chiar i n sectorul public am putea vorbi de contribuabili ca i acionari) sunt mulumii cu mbuntirea situaiei financiare (n cazul contribuabililor, cu utilizarea banilor obinui din taxe i impozite, n. n.) .

2. Beneficii ale managerului

2.1. Munca realizat conform standardelor/cerinelor.

2.2. Deinerea de subordonai care doresc s lucreze cu el.

2.3. Posibilitatea de a-i aloca timpul pentru propria munc pentru c subordonaii sunt capabili s i-o realizeze singuri pe a lor.

2.4. Deinerea unui plan de succesiune/succedare n cazul n care dorete s-i schimbe poziia n cadrul organizaiei.

2.5. Obinerea unui rezultat al muncii mai bun datorit mai multor idei care conlucreaz.

2.6. Obinerea unui volum de munc mai mare pentru c subordonaii l pot furniza/oferi/asigura.

2.7. Scderea nivelului de stres personal.

2.8. Permiterea lurii unei pauze de la programul de lucru (de la banala i scurta pauz de mas la mai generoase pauze pentru o scurt vacan).

3. Beneficii ale subordonailor

3.1. Sunt mai entuziati fa de munca lor.

3.2. Vor fi mai buni performeri i le vor crete ansele de obinere a unor beneficii suplimentare.

3.3. Le va plcea ceea ce fac pentru c vor face acele lucruri bine.

3.4. Creterea controlului asupra muncii prestate.

3.5. Convingerea c lucreaz pentru un manager cruia i pas de ei.

3.6. Sunt motivai s vin la serviciu.

Ellis consider c, atunci cnd sunt cunoscute beneficiile, se poate determina mai uor ce situaii pot aprea la locul de munc n cazul crora managerul ar avea nevoie s utilizeze coaching-ul pentru subordonaii si. Acestea pot fi mprite n 4 mari categorii i pot aprea destul de frecvent:

1. Coaching pentru munc de calitate. Cnd comportamentele ce produc munc de calitate sunt apreciate, ele se vor repeta (a se vedea teoria condiionrii operante a lui Skinner din capitolul referitor la motivare). Un avantaj evident al acestor situaii este c coaching-ul poate fi aplicat pe loc, fr o planificare prealabil a momentului i locaiei.

2. Coaching al oportunitilor de dezvoltare. Acest tip i poate ajuta pe angajai n legtur cu cariera lor i poate ncepe prin practicarea delegrii de ctre manager.3. Coaching pentru munc necorespunztoare. i lmurete pe angajai ce trebuie s fac altfel dect au fcut pn n acel moment, dar trebuie practicat n particular, cu mult tact, mult discreie i utiliznd o abordare pozitiv.

4. Coaching pentru obiceiuri personale necorespunztoare. Se utilizeaz pentru abordarea unor probleme strict personale (de comportament, de atitudine sau chiar de igien) pentru a li se identifica cauzele i a se descoperi soluii de remediere. (Ellis, 2005, p. 121).Inainte de a se derula procesul de coaching trebuie initiata o evaluare a nevoilor reale ale companiei (departamentului). In functie de tintele propuse, "antrenorul" nu face altceva decat sa indice initial directia prin care se poate obtine un echilibru si asta pentru ca, de cele mai multe ori, se apeleaza la coaching in momenntul in care se instaleaza un blocaj.

Secretul unui coaching eficient este relatia deschisa dintre persoanele implicate.

De cele mai multe ori coaching-ul este demarat si coordonat de catre manager sau de catre o persoana auxiliara organizatiei. Colaborarea profesionala caracterizata printr-o relatie deschisa si relaxata intre manager, supervizor si angajat produce un efect pozitiv asupra angajatilor din punct de vedere al motivatiei si al atasamentului lor fata de organizatie, ceea ce generaza premise de succes pentru afacere in ansambluCoaching-ul presupune practic dezvoltarea unei relatii de lucu al carui scop final este acela de a-l stimula pe angajat sa isi stabileasca si atinga obiectivele profesionale. Practic, prin coaching, managerul isi implica salariatii intr-un proces simplu de descoperire personala, in scopul eficientizarii activitatii intreprinse.

Nu este insa usor pentru un manager sa poata dezvolta abilitatile si sa cresca performanta angajatilor sai. Din acest motiv, orice manager care se va implica in acest proces are nevoie de timp si resurse pentru a dobandi el insusi o serie de abilitati cum ar fi: capacitatea si rabdarea de a asculta, spiritul critic in evaluare etc.

De asemenea, o alta caracteristica extrem de importanta este abilitatea de a lucra cu oamenii, care presupune si capacitatea de a rezolva probleme, inclusiv de tipul blocajelor mentale. Un manager care detine un astfel de set de abilitati isi poate verifica "forta de a provoca performantele" prin faptul ca angajatii sai vin cu placere la locul munca, simt ca sunt eficienti si utili si, in final, demonstreaza o eficienta sporita in activitate desfasurata.MENTORING-ULScurt istoric

Denumirea acestei activiti de dezvoltare a resurselor umane provine de la numele personajului Mentor din epopeea greac atribuit lui Homer, Odiseea. Mentor era prietenul credincios al regelui Ulise care, plecnd la rzboi, i l-a ncredinat pe fiul su, Telemah, pentru a-l pregti s devin viitorul conductor al regatului (Luecke, 2004, p. 76). ntr-un moment de cumpn, cnd Mentor se pare c n-a reuit s se descurce suficient de bine, Homer relateaz c nsi zeia Atena a luat nfiarea acestuia i a srit n ajutorul tnrului.

Renton face trecerea istoric a conceptului de la originile sale antice (scufundate n legend) la contemporaneitate, dnd exemple celebre de genul cardinalului Richelieu care a fost mentorul cardinalului Mazarin, amndoi exercitnd o influen semnificativ asupra regelui Louis XIII i, respectiv, Louis XIV, influen care ns nu i-a ajutat suficient pentru a ajunge la performanele predecesorului lor, Regele Soare.Pentru a sublinia idea conform creia cutarea de mentori reprezint un instinct ce se extinde la nivelul tuturor raselor (Renton, 2009, p. 41) i c nii conductorii de state au avut i au tendina s apeleze la acest gen de ajutor, cutndu-l de multe ori n apropiere, printre prini sau alte rude, Renton ne d exemplu pe John F. Kennedy al crui mentor a fost tatl su, Joe Kennedy, care l-ar fi determinat s renune la jurnalism n favoarea politicii.

Ultimul i cel mai recent exemplu este cel al lui Valerie Jarrett, director executiv la o firm de tranzacii imobiliare din Chicago, care, timp de 20 de ani, le-a fost mentor i protector lui Michelle i Barack Obama, drept pentru care actualul preedinte al SUA i-a ncredinat o funcie de consilier superior la Casa Alb, apreciindu-i i astzi valoarea i susinerea (Renton, 2009, p. 43).Dei o principal diferen ntre mentoring i coaching se refer la caracterul informal al celui dinti, din anii 60 ai secolului XX ncoace, mentoring-ul ncepe s se consacre n America i Marea Britanie ca activitate planificat furnizat, mai ales n domeniul social, de ctre o reea formal de mentoring asociat unei instituii de nvmnt sau locului de munc (Renton, 2009, pp. 38-39). Definirea mentoring-ului:Conform lui Richard Luecke, mentoring-ul reprezint oferirea de sfaturi nelepte i consistente, de informaii i de ndrumare de ctre o persoan cu experien, aptitudini i expertiz utile pentru dezvoltarea profesional i personal a unui alt individ (Luecke, 2004, p. 76).Mentoring-ul urmrete susinerea dezvoltrii individuale prin ndeplinirea a 2 tipuri de funcii:a. Funcii (legate) de carier consolideaz/mbuntesc nvarea regulilor de baz ale locului de munc i pregtesc pentru avansarea n ierarhia organizaiei respective;b. Funcii psihosociale mbuntesc sentimentul competenei, al claritii propriei identiti, al eficacitii rolului profesional asumat, ajutnd fiecare persoan s-i construiasc un respect de sine att n cadrul organizaiei ct i n afara ei.Tabelul 8: Susinerea dezvoltrii individuale prin mentoring (Kram, K.E., 1988 adaptat de Luecke R., 2004, p. 77).Funcii (legate) de carierFuncii psihosociale

Sponsorizare mentorul deschide ui care altfel ar

fi nchise pentru protejatul su.Modelarea rolului mentorul demonstreaz tipurile

de comportamente, atitudini i valori ce conduc la

succes n organizaie.

Coaching mentorul instruiete i asigur

feedback.Consiliere mentorul i ajut protejatul n

abordarea dilemelor profesionale majore.

Protecie mentorul i susine protejatul i

acioneaz ca un amortizor al efectelor aciunilor

altor indivizi asupra acestuia.Acceptare i confirmare mentorul i susine

protejatul i d dovad de respect fa de acesta.

Provocare mentorul ncurajeaz nsuirea de noi

modaliti de gndire i aciune i l stimuleaz pe

protejat s-i extind capacitile.Prietenie mentorul face dovada unei griji

personale fa de protejat, dincolo de cerinele

formale ale relaiei de colaborare.

Expunere i vizibilitate mentorul stimuleaz

protejatul s se implice sau s asume anumite

sarcini de serviciu care s-l aduc, n mod favorabil,

n atenia conducerii superioare.

Richard Luecke susine ideea c scopul mentoring-ului este mult mai vast dect cel al coaching-ului, acesta din urm fiind, de fapt, un subansamblu al celui dinti menionat (Luecke, 2004, p. 77).Acelai autor prezint principale diferene dintre cele 2 tipuri de activiti.Tabelul 9: Diferene cheie ntre coaching i mentoring (Luecke, R., 2004, p. 79).CoachingMentoring

Scopuri-cheieS corecteze comportamentele inadecvate, s mbunteasc performanele i s mprteasc competene de care angajatul are nevoie pentru a accepta noi responsabiliti.S susin i s orienteze

dezvoltarea personal a

protejatului.

Iniiativa de ndrumareCoach-ul orienteaz nvarea i

instruirea.Protejatul este responsabil de

pregtirea sa.

VoluntariatDei este important ca

subordonatul s accepte coachingul,

acest lucru nu se obine

neaprat n mod voluntar.Att mentorul ct i protejatul su

particip n mod voluntar.

FocalizareProbleme imediate i oportuniti de nvare.Dezvoltarea carierei personale pe

termen lung.

RoluriUn puternic accent pus pe rolul

coach-ului de spune/indica (telling

n original) nsoit de un feedback

adecvat.

Un puternic accent pus pe

ascultare, furnizarea unui model

de rol i oferirea de sugestii i

legturi/relaii (socioprofesionale)

de ctre mentor pentru protejat.

DuratDe obicei, concentrare pe nevoile

imediate/pe termen scurt.Termen lung.

Administrare intermitent bazat

pe principiul n caz de nevoie.

RelaionareCoach-ul este eful ierarhic direct

al beneficiarului/clientuluiMentorul este rareori eful direct

al protejatului. Majoritatea

experilor insist ca mentorul s

nu fac parte din lanul de

conducere ierarhic ce-l are n

subordine pe protejat.

Diferena final dintre cele 2 activiti ar putea fi sintetizat astfel: coaching-ul se refer la locul actual de munc i la activitatea profesional actual pe cnd mentoring-ul se refer la carier n general (Luecke, 2004, p. 78).Dac ne ntoarcem la nceputul acestui capitol, constatm c aceast ultim caracteristic de difereniere aliniaz coaching-ul n dreptul activitii de pregtire profesional iar mentoring-ul n dreptul celei de dezvoltare profesional. Am putea spune c coaching-ul i mentoring-ul sunt forme avansate a celorlalte 2 tipuri de activiti pe care le-am putea considera tradiionale dintr-o perspectiv istoric a managementului resurselor umane.

ns, n ciuda superioritii pretinse i parial demonstrate de ctre unii autori a mentoringului fa de coaching (aa cum reiese i din informaiile furnizate n paragrafele de mai sus), nu putem s nu remarcm i poziii diametral opuse care nu ezit s aplice mentoring-ului titlul de sor mai umil i mai puin bine-remunerat sau de sor mai srac a coaching-ului care a eclipsat-o (Renton, 2009, pp. vi-vii). De altfel, chiar Renton ne ofer cel puin 5 argumente care ar putea explica acest raport dezechilibrat n favoarea coaching-ului.

Mentoring-ul, fiind una dintre cele mai vechi abordari in management, este recunsocut si folosit ca un instrument de valoare atat in dezvoltarea organizatioanala cat si pentru imbunatatirea rezultatelor afacerii.

Procesul de mentoring se refera in principal la indrumarea si sfatuirea unui angajat de catre un altul mai experimentat, scopul final fiind acela al dezvoltarii potentialului personal al angajatului.

Mentoring-ul se focuseaza in principal asupra obiectivelor carierei pe termen lung si nu asupra performantelor imediate. De cele mai multe ori el este desfasurat in afara relatiilor ierarhice, de persoane din interiotul sau exteriorul organizatiei.

Rolul principal al mentoring-ului este acela de reducere a mobilitatii personalului organizatiei, initierea celor care urmeaza a fi avansati in pozitii de lider si dezvoltarea rapida a celor mai buni dintre ei. Acest proces de instruire trebuie demarat intr-un sistem bine proiectat, sa detina o structura de tip suport si sa utilizeze un set de instrumente astfel proiectate incat sa asigure eficienta sistemului.

Comparatie intre cele doua forme de pregatire profesionala

Un manager de succes va avea intodeauna in vedere eficienta angajatilor sai si pentru aceasta va folosi, atunci cand este nevoie, procesele coaching si mentoring aplicate angajatilor.

Atat mentoring-ul cat si coaching-ul sunt procese de pregatire, instruire si evaluare oferite angajatilor de catre supervizorul care se afla imediat deasupra in ierarhie sau de catre o persoana bine pregatita in acest domeniu dar care este din exteriorul organizatiei. Intre cele doua procedee exista foarte multe asemanari si asta pentru ca ambele vizeaza instruirea si evaluarea angajatilor de catre mentor, respectiv coach. Cu toate acestea, diferentele dintre cele doua proceduri sunt majore.

In timp ce mentoring-ul este focusat pe individ, cariera sa si suportul necesar acestuia pentru a evolua profesional, coaching-ul vizeaza performanta. Astfel mentoring-ul lucreaza cu si in favoarea persoanei, coaching-ul este impartial si focusat pe eficienta.

Rolul de baza al mentorului este cel facilitator si este realizat fara sa tina cont de un program prestabilit de mentoring. El se bazeaza pe o relatie bilaterala in care mentorul il invata pe angajat cum sa-si descopere directia profesionala.

Coacing-ul insa se desfasoara pe o perioada bine stabilita si pe baza unei agende fixe. "Antrenorul" fixeaza inca de la inceput care sunt obiectivele urmarite si la fiecare intalnire sau discutie verifica gradul de realizare al acestora. Mentoring-ul are insa un stil de desfasurare mult mai lejer bazat pe logica, confidenta, examinare etc.

Tipul de relatie care se stabileste intre angajat si mentor, respectiv coach, difera de la o metoda la alta. In cazul mentoratului ai posibilitatea de a continua sau nu, poti decide cand sa se opreasca sau cand sa fie mai intensa.

Pe un mentor il alegi, in timp ce un coach vine odata cu job-ul ca facilitator al integrarii optime a angajatului in postul ocupat.

Ca nivel de influenta, mentorul are una egala cu valoarea pe care acesta o are fata de angajat si tine foarte mult de natura relatiei profesionale care se stabileste intre cei doi. In schimb, influenta pe care o are un coach este data de nivelul de autoritate care ii corespunde pozitiei sale in organizatie.

Relatia care se stabileste intre mentor si angajat nu este una materiala bazata pe cresterea profitului propriu al angajatului sau al organizatiei; un mentor este ales de catre angajat pentru a-l ajuta sa-si dezvolte un anumit aspect al vietii sale profesionale. In schimb, in cazul procesului de coaching se urmareste clar, inca de la inceput, dezvoltarea abilitatilor care pot duce la cresterea performantelor.Procesele de mentoring si coaching sunt instrumente eficiente pentru un manager care vizeaza performanta organizatiei sale. Cele doua metode sunt practic o "investitie" mai mult morala decat financiara pe care orice manager modern trebuie sa le aibe in vedere si sa le aplice.n primul rnd Renton consider c Revoluia Industrial care a avut loc n Marea Britanie a secolului XVIII a afectat puternic relaiile dintre categoriile profesionale, compromind n bun msur ucenicia care predomina pn n acel moment n relaiile de munc i restrngnd-o foarte mult (Renton, 2009, pp. 45-46), ucenicia fiind vzut aici ca fiind o relaie de mai lung durat i cu implicaii multiple pentru viaa persoanelor implicate.

Un al doilea argument este de natur economic dar i cultural i se refer la faptul c, n general, cu foarte puine excepii, mentoring-ul este voluntar i nepltit ceea ce nu prea este apreciat n societatea consumerist i pragmatic modern, spre deosebire de practicile mutuale ale ghildelor negustoreti medievale i de nclinaiile filantropice ale capitalitilor de la nceputul Epocii Victoriene (Renton, 2009, p. 44).

Un al treilea argument este de natur exclusiv cultural i se refer la faptul c, ntruct mentorul este o persoan cu experien profesional i general de succes dar i foarte bogat i consistent, acest rol revine de obicei unei persoane n vrst a crui imagine nu mai constituie n zilele noastre un stereotip cultural pozitiv mai ales n culturile vestice i, n special, n cele anglosaxone unde btrneea este mai puin asociat cu nelepciunea i mai mult cu decderea i degradarea (Renton, 2009, p. 34), mentalitate foarte plastic dar i foarte cinic surprins de ctre un jurnalist n publicaia Sunday Times din martie 2009: Marea teroare a epocii noastre este vrsta.

[...] E clar c frica nu este de cei btrni: este legat de faptul c noi vom ajunge ca ei. Btrnii sunt zombii de la sfritul propriilor noastre filme de groaz de acas. (Gill, 2009, apud Renton, pp. 33-34).

Un al patrulea argument vine tot din zona cultural dar n sensul mai larg al acesteia i se refer la interaciunea dintre culturile organizaionale i cele naionale, problem studiat i apoi consacrat ntr-un model teoretic de ctre cercettorul olandez Geert Hofstede (a se vedea capitolul referitor la aceast tem). Din aceast perspectiv, distana fa de putere este criteriul de difereniere cultural ce poate crea probleme mentoring-ului (dar i coaching-ul dar nu n aceeai msur) mai ales n rile unde aceast distan este mare, cum ar fi rile din Europa de Sud i de Est dar i America corporatist tradiionalist iar cnd este combinat cu un alt criteriu cum este cel al convingerilor religioase ce mparte o ar ca Malaezia n 2 pri, Malaezia islamic i Malaezia budist, efectul este i mai mare (Renton, 2009, p. 47). Cu ct distana fa de putere este mai mare cu att mentorul ctig n statut i are tendine de a se impune n relaie considernd c trebuie s furnizeze rspunsurile la probleme profesionale pe care ar trebui s-l ajute pe protejat s le descopere singur, ajungndu-se i la situaii extreme n care mentorul manifest o atitudine intolerant i excesiv autoritar fa de cel de a crui dezvoltare se ocup i care i-a solicitat n mod voluntar sprijinul.

Un ultim argument ce explic atractivitatea mai mare a coaching-ului este de natur tehnic i se refer la o contradicie identificat chiar n nucleul sau esena activitii de mentoring, ce provine din marea diferen de statut ntre cele 2 pri implicate i din marea diferen de putere care se poate manifesta n aceast relaie ce genereaz un consens slab referitor la semnificaia i utilitatea mentoring-ului, neajuns alimentat i de lipsa unei baze teoretice solide pe care s poat fi construit o metod practic sau o politic de implementare precis, neajuns ce nu i este caracteristic i coaching-ului (Colley, 2003, apud Renton, 2009, p. 48). n 1998 Ph.D. Matt M. Starcevich a efectuat un sondaj on-line pentru a defini ceea ce partenerii au considerat ca fiind atributele unor relaii eficiente de mentorat. Un DA rasunator a venit de la rspunsurile la aceast intrebare deschisa:. Exist o diferena intre un mentor, coach i supervizor? Aceste diferene sunt rezumate in tabel:

Diferentele dintre mentoring i coaching

Mentor Coach

ConcentrareIndivid Performanta

RolDe facilitare, fara nici o ordine de ziAgenda specifica

RelaieAuto selectareaVine cu locul de munca

Sursa de influentaValoarea perceputaPoziie

BeneficiipersonaleAfirmarea / invatareLucrul in echip / performana

ArenaViataSarcini

Concentrare

Mentorii atat in cadrul unui program formal sau a unei relatii informale se concentreaza pe individ, pe cariera si sustinerea cresterii individuale si pe maturizare, in timp ce coach-ul se concentreaza pe performantaUn mentor este ca o cutie de rezonan, poate da sfaturi dar partenerii sunt liberi sa aleaga ce fac. Contextul nu are obiective specifice de performanta. Un coach incearca sa directioneze o persoana catre rezultate finale, persoana poate alege cum ajunge la acestea insa coach-ul monitorizeaza si evalueaza in mod strategic si consiliaza in vederea eficientiei si eficacitatii.

Mentoratul este in favoarea voastra Coaching-ul este imparial, axat pe imbunatatirea comportamentului.

In rezumat, mentorul are un interes profund personal, personal implicat, un prieten cruia i pas de voi si de dezvoltarea voastra pe termen lung. Coach-ul dezvolt abiliti specifice pentru asteptarile legate de sarcina, provocari si performanta la locul de munca.

Rol

Mentoratul nu implica putere, fiind o relatie in mod mutual, benefica in ambele sensuri. Mentorii sunt facilitatori si profesori care permit partenerilor sa isi descopere propria direcie.

Ei ma lasa sa ma lupt ca sa pot invta.

Nu ofera niciodata solutii- pun intotdeauna intrebari ca sa-mi stimuleze propria mea gindire si ma lasa sa gasesc propriile mele soluii.

Un coach are o agenda stabilita pentru a consolida sau modifica competene i comportamente. Coach-ul are un obiectiv / obiective pentru fiecare discuie. In studiul nostru, primele patru cuvinte alese pentru a descrie cel mai bine stilul dominant al mentorului au fost: prieten/confident, direct, logic, care intreaba.

Relaie

Chiar i n programele formale de mentorat, partenerii si mentorul au optiuni, pentru a continua, cat de mult, cat de des, si pe ce se concentreaza. Auto-selecia este regula in relaiile de mentorat informale cu partenerii care initiaza si mentin activ relaia. Daca va sunt mentor, probabil ca voi m-ati ales pe mine. Intr-o organizaie, coach-ul v-a angajat. Coaching-ul vine impreuna cu job-ul in anumite organizatii, este o asteptare de la locul de munca, in unele organizaii o competenta definita pentru manageri si lideri.

Sursa de influenta

Abilitatile interpersonale vor determina eficacitatea de influenta atat pentru coach cat i pentru mentor. Coach-ul (intern, n.t.) are, de asemenea, un nivel implicit sau actual de autoritate prin natura pozitiei lui, in cele din urma se poate insista pe conformitate. Influena unui mentor este proporionala cu valoarea perceputa pe care o poate aduce relatiei. Este o relaie care nu implica putere, bazata pe respect reciproc si valoare, atat pentru mentor si pentru parteneri. Descrierea fisei de post ar putea conine coach, sau s-ar putea chiar sa aveti astfel denumit postul-este doar o eticheta sau o asteptare. Mentor este o reputaie care trebuie sa fie catigata personal, nu suntei un mentor pana cand partenerii nu afirma ca sunteti.

Beneficii

Castigul coach-ului este sub forma unei armonizari crescute a echipei si a performantei in serviciu, Relatia de mentorat este reciproca. Este un proces de invaare pentru mentor de la feedback-ul si perspectivele partenerilor.

Capacitatea de a privi la situaii dintr-o perspectiva diferita, eu sunt din Generaia X i el este din anii 60.

Relaia este un vehicul de a afirma valoarea i satisfacia din ndeplinirea unui rol de intr-ajutorare si dezvoltare a altora. Mentorii nu trebuie sa fie atotstiutori, o astfel de poziie ar putea fi dauntoare. In studiul nostru cel mai important lucru pe care mentorul l-a fcut a fost sa ma asculte i sa ma inteleaga i, mi-a construit increderea in mine, mi-a conferit putere sa vad ce pot face.

Arena

Un mentorat informal are loc, cu riscul varstei fragede, in scolile noastre, precum si in randurile voluntarilor, nu cu scopul vreunui profit sau pentru organizaii cu profit. Daca eu sunt mentorul tau, inseamna ca tu m-ai ales ca sa te ajut cu unele aspect ale vietii tale. Coaching-ul chiar si in zona sportiva este legat de sarcina-de imbunataire a cunotinelor, a aptitudinilor sau abilitailor pentru a indeplini mai bine o sarcina data. Mentorii sunt cautati pentru a largi problemele legate de viata sau cariera. Partenerii sunt proactivi in cautarea mentorilor si pastrarea productiva a relatiei. Coach-ul creeaz nevoia de discutie i este responsabil pentru urmarirea i tinerea altora raspunzatori.

Se stie faptul ca un manager modern trebuie sa fie practic mai mult decat un lider din punctul de vedere al angajatilor sai. Tocmai din acest motiv el va trebui sa joace mai multe roluri simultan: cel de mentor, trainer si coach. O astfel de pregatire ii poate asigura managerului succesul in afaceri deoarece el va lucra cu o echipa bine antrenata si motivata. Astfel, managerii care detin o buna pregatire in domeniul psihologiei organizationale au posibilitatea sa dezvolte abilitatile native ale angajatilor, ceea ce le ofera posibilitatea de a folosi in mod eficient echipa condusa.

Pentru a obtine rezultatele scontate in activitatea intreprinsa, angajatii trebuie sa fie inca de la inceput indrumati, pregatiti si ajutati sa-si dezvolte cat mai mult abilitatile de lucru necesare. Acest "antrenament" este realizat de cele mai multe ori de catre managerii care detin pregatire in domeniu sau de catre persoanele care au solide cunostinte de mentoring sau coaching.

Astfel, coaching-ul si mentoring-ul reprezinta cele mai bune metode prin care se poate imbogati cultura organizationala si se ghideaza corect potentialul personalului, scopul final fiind cel al cresterii performantei organizationale.

ConcluziiMentorul este persoana cu expertiza in domeniul tau profesional si a fost implicat in proiecte similare cu cele pe care tu vei fi sau esti implicat. Mentorul este cel care a invatat din greselile lui si a reusit sa invete din ele, iar reusitele lui nenumarate. Mentorul vine spre client cu disponibilitatea de a impartasi cu tine experienta lui din care tu poti sa iei anumite lucruri si sa le folosesti mai departe. El nu se pune in pielea ta ci doar imparte cu tine istoaria lui pe domeniul profesional specific.

Coach-ul nu are aceasta experienta vasta pe care o are Mentorul si chiar este recomandat sa nu o aiba, tocmai ca sa deschida prin intrebari anumite locuri neexplorate pana atunci de client.Coach-ul este persoana care il insoteste pe client in drumul sau spre performanta.

Activitatea de coaching si cea de mentorat nu este unul si acelai lucru. Rezultatele i experiena noastra sustin concluzia ca mentoratul nu implica putere, ci este o situatie de invatare in care mentorul ofera sfaturi, cunotine i experiene, i invaa abordare de auto-descoperire, utilizand o presiune scazuta. Predarea utiliznd o educaie a adulilor versus modelul professor-elev i, fiind dispus nu doar sa formuleze intrebari pentru auto-descoperire ci, de asemenea sa impartaseasca propriile experiente si abilitati cu partenerii. Mentorul este atat o sursa de informaii / cunotine i un chestionar socratic.

Dac eu sunt coach, probabil ca lucrati cu mine i preocuparea mea vizeaza performana, capacitatea de a va adapta la schimbare, si sa va sprijin n viziunea / direcia pentru ceea ce aveti de facut.

Bibliografie1. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000.

2. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.

3. Ellis, C.W., Management Skills for New Managers, New York; Atlanta; Brussels; Chicago;

Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American

Management Association, 2005.

4. Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston, Massachusetts:

Harvard Business School Press, 2004.

5. Moore, P., Public Personnel Management. A Contingency Approach, Lexington Books, 1987.

6. Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009.

7. Voicu, M. i Rusu, B., Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei n Mathis, R.L., Nica,

P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic,

1997, Capitolul 7.14