Dezvoltarea unei Corporaţii “Verzi” · PDF fileAcest studiu va analiza mediul ca...

Dezvoltarea unei Corporaţii “Verzi”Răspunsul la următoarea provocare majoră din secolul 21

Aprilie 2009

Studiu de Brandi McManus, Solutions VP, Energy

Make the most of your energy SM ™

Cuprins

I. Rezumat ..........................................................................................................3

II. Muschete, arbalete şi directori executivi .........................................................4

Care este oare următoarea forţă perturbatoare? .........................................4

Atingerea limitelor - suntem deja acolo? ......................................................5

III. De ce se observă greu schimbarea perturbatoare? ......................................7

IV. Evaluarea impactului afacerii asupra problemelor de mediu .........................8

Când băncile acordă atenţie, ar trebui să acordăm şi noi ...........................9

Construirea unei afaceri pornind de la o problemă emoţională ...................9

V. Investiţia în durabilitate:

Nuanţe de Verde ..............................................................................................10

Nivelul 1: Elementele de bază sau ecologizarea vieţii ...............................11

Nivelul 2: Ecologizarea biroului .................................................................12

Nivelul 3: Ecologizarea fabricii ..................................................................13

Nivelul 4: Pe valul ecologizării ...................................................................15

VI. Să fim sinceri: pericolul prefăcătoriei sau “Greenwashing” .........................16

VII. Cum începem: realizarea echipei “verzi” ....................................................17

VIII. Sfaturi pentru succes ................................................................................20

IX. Concluzie ....................................................................................................21

I. Rezumat

De la Revoluţia Industrială încoace, societatea noastră a fost condusă de un ritm crescând al schimbărilor în afaceri şi tehnologie. La fiecare zece sau douăzeci de ani ne-am confruntat cu un nou eveniment perturbator care a adus provocări companiilor şi a creat oportunităţi— locomotiva, iluminatul electric, automobilul, avionul, televiziunea şi computerul, pentru a da doar câteva exemple.

Dar cel mai mare eveniment perturbator al următorilor 20 de ani poate proveni, nu doar dintr-o singură invenţie, ci din lumea înconjurătoare—cu alte cuvinte, modificarea climatului.

Răspunsul companiei dumneavoastră la provocarea climatică fie vă poate diferenţia de competitori prin lansarea de produse noi de succes, fie vă poate aduce un recul al cererii şi marje în scădere.

Acest studiu va analiza mediul ca forţă perturbatoare în afaceri, va examina consecinţele lipsei de acţiune, şi va prezenta beneficiile unei politici proactive în domeniul mediului. Totodată, va descrie nivelele în creştere ale investiţiilor ce pot fi făcute de o companie mică, o întreprindere sau o uzină pentru a răspunde provocării şi pentru a dezvolta un plan de afaceri. Lucrarea se încheie cu o hartă concretă ce vă va conduce de la “afacerile obişnuite” de astăzi, la o abordare durabilă pe termen lung a dezvoltării unui corporaţii “verzi”.

După citirea acestui studiu, conducătorii companiilor din fiecare ramură industrială vor înţelege impactul mediului asupra companiilor, vor înţelege cum să facă schimbările care să atenueze impactul negativ şi cum să exploreze oportunităţile în afaceri în această lume nouă şi durabilă.

Răspunsul la următoarea provocare majoră din secolul 21

Dezvoltarea unei Corporaţii “Verzi”| 3

Studiu

II. Muschete, arbalete şi directori executiviÎn secolul 18, războaiele s-au schimbat pentru totdeauna. S-au dus cavalerii romantici cu armuri şi lăncii şi au apărut muschetele, artileria şi infanteriştii. Armatele utilizau acum praful de puşcă, un mijloc eficient de a distruge inamicul de la distanţă. Cu toate că muschetele aveau, la început, cadenţa, precizia şi distanţa de tragere scăzute, armele de foc au permis oricui să devină un soldat eficient cu foarte puţină instruire. Înainte, arcaşii sau cavalerii necesitau ani de pregătire pentru a-şi stăpâni abilităţile. Aceste schimbări perturbatoare au creat o abordare cu totul nouă a artei războiului.1

Prinţul sau regele—directorul executiv al acelei epoci—care a recunoscut forţa perturbatoare şi a profitat de aceasta încă de la început, a câştigat un avantaj copleşitor.

Schimbări perturbatoare au loc în fiecare epocă. Ele determină modificarea forţelor de bază ale societăţii, industriei sau afacerilor. În era modernă, avem multe exemple de industrii ce suferă schimbări perturbatoare: computere, telecomunicaţii, farmaceutică, jurnalism şi muzică pentru a numi doar câteva.2

Întrebarea cu care se confruntă directorul executiv de azi poate că nu este o chestiune de viaţă şi de moarte, dar este vitală pentru supravieţuirea în afaceri: care este următoarea mare schimbare perturbatoare şi când trebuie să acţionăm?

Istoria este plină de eşecuri ale unor companii ce nu au sesizat schimbările sau tehnologiile perturbatoare: Kodak şi camera digitală, BMG şi muzica digitală, industria de minicalculatoare şi computere personale, precum şi intrarea Dell în industria imprimării, intrare ce a ameninţat HP. Din fericire, istoria ne aminteşte de succesul celor care

au profitat de valul schimbării perturbatoare: Apple iPod, General Electric, SAP şi Oracle.

Existe recompense imense pentru recunoaşterea indicatorilor unei schimbări perturbatoare. Sancţiunea pentru lipsa de reacţie? Lupta, eşecul şi o ieşire ruşinoasă.

Care este oare următoarea forţă perturbatoare?Conducătorii companiilor din fiecare industrie sunt puternic interesaţi în a afla următoarea schimbare puternic perturbatoare. Va trece societatea la cărţile electronice? Oare tehnologia voice over IP va domina în viitor industria telecomunicaţiilor? Ar trebui să ne aruncăm colecţia de CD-uri şi să trecem pe digital?

Acestea sunt aspecte importante, dar ele îşi pierd importanţa prin comparaţie cu schimbările reale care urmează. Indiciile privitoare la aceste schimbări sunt, literalmente, peste tot în jurul nostru: în aer, sub picioarele noastre şi în apă. Singura problemă cu adevărat importantă din generaţia noastră nu pune în pericol doar modul în care facem afaceri astăzi, ci şi societatea, economia şi sănătatea noastră.

Dezvoltarea unei Corporaţii “verzi” | 4

Studiu

1“18th Century Warfare.” Military Factory January 17, 2008 <http://www.militaryfactory.com/battles/18th_century_warfare.asp>.2Berger, Doug. “Leading in Times of Disruptive Change.” Conversations on the Cutting Edge August 2005 <http://www.innovate1st.com/newsletter/august2005/DisruptiveChange.html>.

Această problemă ce se prefigurează este mediul.

Odată o preocupare doar pentru hippies şi extremişti, mediul a devenit o problemă presantă pentru toate persoanele ce trăiesc în lumea noastră de astăzi. În studiul “Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage”, autorii scriu: “În lumea de astăzi, nici o companie, mare sau mică, funcţionând la nivel local sau global, în producţie sau servicii, nu îşi poate permite să ignore problemele de mediu”.3

Unii ar putea contesta cauzele schimbărilor climatice şi rolul jucat de oameni. Dar, din perspectiva companiilor, nu există nici o îndoială că mediul devine rapid o forţă motrice pentru activităţile guvernamentale, economice şi publice din întreaga lume.

Pe scurt, mediul este noua muschetă.

Atingerea limitelor —suntem deja acolo?În calitate de lideri de afaceri, am înţeles că există constrângeri în privinţa dezvoltării noastre. Putem fi limitaţi de venituri şi de numărul de angajaţi. Putem vinde doar atâtea produse câte componente putem achiziţiona sau câte putem construi într-un timp dat. Timpul, personalul şi banii din cont sunt limitate.

Şi sistemele naturale au limite. Anumiţi experţi estimează că serviciile “gratuite” oferite de planetă în fiecare an, servicii ce includ solul, apa proaspătă, aerul respirabil, controlul dăunătorilor şi climatul propice vieţii, valorează 33.000 de miliarde de dolari. Aceste servicii nu apar niciodată în listele contabile dar încep să influenţeze afacerile.

În cel mai rău caz, aceste servicii gratuite pot constrânge companiile, pot influenţa pieţele şi pot ameninţa planeta. Totuşi, impactul nu este imediat—nu cunoaştem momentul când o resursă va deveni prea rară, prea scumpă sau va dispărea. Putem doar observa indicatorii.

Unii indicatori simpli ai problemelor de mediu pe care, probabil, deja îi cunoaşteţi sunt: legile şi reglementările referitoare la mediu, atacurile politice ale organizaţiilor non-guvernamentale (ONG), presiunea clienţilor mari asupra furnizorilor pentru a deveni “verzi” precum şi viteza de dezvoltare şi cotele de piaţă ale afacerilor din prezent.

Unul dintre pericolele imediate şi cu creşterea cea mai rapidă la adresa companiilor vine de la investitori şi acţionari care, în număr tot mai mare, urmăresc indicatorii şi au întrebări dificile cu privire la responsabilitatea faţă de mediu. Conducătorii companiilor ce ignoră factorii interesaţi pot deveni subiectul unui scandal în relaţii publice, pot distruge pieţe, ruina cariere şi cauza pierderea a milioane şi miliarde de dolari.

Recent, un producător de succes de băuturi răcoritoare a aflat acest lucru în modul cel mai neplăcut, atunci când apa lor imbuteliata a fost


3 Esty, Daniel, and Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1st ed. Yale University Press, October 9, 2006.

Anumiţi experţi estimează că serviciile “gratuite” oferite de planetă în fiecare an, servicii ce includ solul, apa proaspătă, aerul respirabil, controlul dăunătorilor şi climatul propice vieţii, valorează 33.000 de miliarde de dolari.

Studiu

retrasă de pe piaţa britanică pentru că nu a trecut testele de calitate a apei din Uniunea Europeană.4Aceeaşi companie a fost vizată de activişti în India pentru consumul de apă în zonele predispuse la secetă.5Iar în ianuarie 2006, o mare universitate din SUA a suspendat achiziţionarea de produse ale acestei companii, în parte din cauza preocupărilor privind problemele de mediu.6Deşi este dificil de evaluat întregul impact financiar al acestor proteste, compania a suferit un prejudiciu ireparabil în cea de a doua ţară din lume ca număr de locuitori, cu populaţia în creştere cu aproximativ 1,5% pe an. Aceasta este o schimbare perturbatoare.

Apple Computer a primit, de asemenea, acest mesaj, clar şi răspicat, şi a răspuns rapid. În 2006, Greenpeace a desfăşurat campania “Green my Apple”având ca ţintă Apple - “iWaste”. În primăvara lui 2007, Greenpeace a publicat un ghid al produselor electronice ce clasifica marile corporaţii în funcţie de reducerea produselor chimice toxice şi a deşeurilor electronice, listă în care Apple figura pe ultima poziţie. Din nefericire, acesta a apărut

concomitent cu lansarea iPhone iar acţionarii au luat notă. Marca cea mai inovativă din America nu işi putea permite un atac de mediu. Imediat Steve Jobs, preşedintele companiei, a publicat o scrisoare în care promitea “un mar mai verde”(Nota traducătorului: Apple – măr).7

Mai multe dovezi privitoare la importanţa acestei probleme au fost găsite în locul cel mai puţin probabil. Sports Illustrated8a publicat un articol privind schimbările climatice în care se discuta despre impactul schimbărilor climatice asupra sporturilor. Deşi mulţi cititori au fost iritaţi de tenta geopolitică a subiectului, articolul a ridicat o problemă interesantă legată de schimbările climatice—se vor schimba jocurile pe care le jucăm.

Multe companii cu branduri bine cunoscute şi operaţiuni multinaţionale constată că acţionarii şi clienţii devin interesaţi de practicile în afaceri. Clienţii dumneavoastră şi venitul dumneavoastră net sunt factorii ce determină iniţiativele climatice şi inovarea în afaceri. Tocmai de aceea schimbarea este atât de perturbatoare.


4Esty, Daniel, and Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1st ed. Yale University Press, October 9, 2006.5“Coca-Cola in Hot Water: The world’s biggest drinks firm tries to fend off its green critics.” The Economist October 6th, 2005 <http://www.economist.com/business/displaystory.cfm?story_id=4492835>.6Hoffman, Andrew. “Coca-Cola Learns a Tough Lesson About Corporate Sustainability.” Grist Magazine September 5, 2006 <http://www.indiaresource.org/news/2006/2050.html>.7Specter, Michael. “Big Foot: In measuring carbon emissions, it’s easy to confuse morality with science.” The New Yorker. February 25, 2008 <http://www.newyorker.com>.8Wolff, Alexander. “Going, Going Green.” Sports Illustrated Tuesday March 6, 2007.

Studiu

III. De ce se observă greu schimbarea perturbatoare?Dacă schimbările perturbatoare sunt atât de… ei bine, perturbatoare, de ce nu reuşim să le recunoaştem din timp?

Modificarea climatului reprezintă doar ultima dintr-un lung şir de schimbări perturbatoare pe care mulţi oameni de afaceri nu le-au recunoscut la timp. Istoria este plină de poveşti despre companii care nu au prevăzut un val, nu au reacţionat suficient de rapid sau au eşuat pur şi simplu.

Pentru a da doar un singur exemplu: la sfârşitul anilor 1990, gigantul BMG s-a confruntat cu schimbarea tehnologiei şi cu trecerea la muzica digitala. În valul de noi concurenţi, clienţi şi antreprenori, BMG s-a luptat să se organizeze pentru a servi acest nou set emergent de clienţi. Această schimbare perturbatoare a tehnologiei ar putea schimba modul in care oamenii cumpără muzică sau va dispărea? În februarie 2007, am primit un răspuns răsunător atunci când iTunes a depăşit Best Buy, devenind retailerul de muzică cu numărul # 2 după Wal-Mart. CD-urile devin depăşite iar Wal-Mart ar trebui să se pregătească.

Ieri erau CD-urile, astăzi este mediul. De ce nu pot vedea companiile schimbarea ce vine şi nu acţionează din timp? Iată trei motive care se aplică indiferent de schimbarea perturbatoare implicată.

1. EŞECUL OBSERVĂRII.În primul rând, mulţi lideri de afaceri pur şi simplu nu observă schimbarea. Majoritatea evenimentelor ce modifică piaţa încep cu mişcări marginale prea puţin observate sau recunoscute. Antreprenorii pot lucra la o oportunitate ani de zile, şi pot rata de multe ori, înainte ca inovaţia să îşi faca apariţia exploziv, aparent peste noapte. Tendinţele sociale încep cu un “blip” minor în tiparul de cumpărare, şi, într-o zi, deja domină dinamica pieţei în schimbare. Nu este atât de uşor de recunoscut ceea ce urmează.

Dar în afacerea dumneavoastră? Aveţi o persoană/echipa/departament de afaceri care are sarcina de a observa schimbările perturbatoare? Au aceştia libertatea de a descoperi posibilităţile şi oportunităţile şi de a efectua analize pentru potenţiale afaceri?

Şi iată întrebarea dificilă, atunci când această

persoană / echipă / departament vă vor prezenta această oportunitate / ameninţare, care va fi răspunsul dumneavoastră? Veţi urma calea companiei Polaroid şi veţi pierde cota de piaţă în favoarea camerelor digitale, sau veţi risca în mod calculat şi vă veţi bucura de beneficii financiare precum Apple şi iPod?

2. EŞECUL ACŢIUNII.Multe companii recunosc schimbarea perturbatoare atunci când apare, aşa cum dumneavoastră puteţi recunoaşte problema responsabilităţii faţă de mediu. Cu toate acestea, a recunoaşte un bolovan în drum şi a evita un accident sunt două lucruri foarte diferite.

Odată ce o schimbare perturbatoare este identificată, este imperativă planificarea. Trebuie să înţelegeţi dacă schimbările care vin se vor potrivi în afacerea dumneavoastră de bază sau necesită un departament nou, dedicat.

Un exemplu de mediu ar fi problema managementului energiei. S-ar putea integra în grupul de gestionare al instalaţiilor sau aţi aduce această problemă în atenţia echipelor financiare şi/sau de etică? Doriţi să acordaţi acestei probleme vizibilitate şi trasabilitate în execuţie? Sau puteţi rezolva managementul energiei prin intermediul operaţiunilor de zi cu zi?

3. EŞECUL EXECUŢIEI.Cu toţii ştim că “drumul spre iad este pavat cu intentii bune.” Chiar şi după identificarea schimbării perturbatoare şi planificarea în vederea acesteia, o companie trebuie să implementeze (execute). Ca lideri de corporaţii, poate fi dificil de făcut modificări, de acceptat idei noi şi de urmat noi căi de creştere; totuşi, acestea sunt, într-adevăr, singurele acţiuni care vă vor menţine în poziţia de lider de corporaţie. Iată câteva sfaturi pentru adoptarea si implementarea schimbărilor perturbatoare:

•Puneţi pe cineva într-o poziţie de conducere pentru a monitoriza progresul, măsura succesul şi de a corecta cursul dacă este necesar

•Fiţi dispus să exploraţi noi modalităţi de a face afaceri

•Fiţi dispus să schimbaţi cursul în cazul în care ceva nu funcţionează


Studiu

IV. Evaluarea impactului afacerii asupra problemelor de mediuIdentificarea, planificarea şi implementarea schimbărilor în politicile dumneavoastră de mediu nu sunt sarcini simple. Totuşi, o analiză la rece a faptelor arată, în mod clar, că efortul este justificat. Tabelul de mai jos este o listă a celor mai importante cinci probleme de mediu şi a consecinţelor acestora.

Acestea sunt factorii motivaţionali negativi pentru adaptarea la responsabilitatea faţă de mediu. Factorii motivaţionali pozitivi pot fi chiar şi mai puternici. Iată doar câteva căi prin care companiile pot beneficia ca urmare a abordării problemelor de mediu:

• Creşterea veniturilor şi a cotei de piaţă prin o Relaţii publice şi percepţia pieţei o Potenţiale lansări de produse noi o Diferenţierea faţă de competiţie o Loialitatea crescută a clienţilor o Recrutarea talentelor de vârf o Păstrarea angajaţilor cheie o Devotamentul şi implicarea angajaţilor

• Cheltuieli reduse o Materiale o Energie o Utilizarea apei o Reproiectarea produselor o Reutilizarea materialelor o Amabalaje o Transport o Comercializare o Manipularea deşeurilor o Peisagistică

• Riscuri reduse o Riscul de piaţă—respectarea legislaţiei şi evitarea taxelor şi amenzilor o Riscul de bilanţ—obligaţii, pierderi de asigurări, valori de proprietate, finanţare o Riscul de funcţionare—de la materiale periculoase, volatilitatea costului energiei o Riscul costurilor de capital—de la tratare şi controlul poluării o Sprijinul investitorilor


Tabelul 1:Cele mai importante10probleme de mediu şi consecinţele lor în afaceri

Descriere Consecinţe în afaceri

Schimbarea climatului Creşterea nivelului mării, modificarea regimurilor de precipitaţii, secete şi inundaţii mai severe, uragane mai dure, noi căi pentru boli

Schimbări în industria agricolă, staţiuni de schi, industria de asigurări ce gestionează dezastrele naturale, fondurile guvernamentale, dezvoltarea legislaţiei şi a reglementărilor

Energia Producerea energiei prejudiciază mediul, creşterea nevoii globale de energie, creşterea preţului energiei

Creşterea costurilor de gestionare a operaţiunilor şi instalaţiilor, dezvoltarea legislaţiei şi a reglementărilor, creşterea percepţiei pieţei şi a capitalului propriu

Apa Creşterea populaţiei şi economiile în dezvoltare din zonele aride accentuează importanţa calităţii şi a cantităţii

Companiile ce utilizează prea multă apă sau distrug calitatea acesteia se vor confrunta cu atacuri politice, proteste publice şi potenţiale acţiuni în justiţie

Biodiversitatea şi utilizarea terenului

Plante şi animale ce păstrează lanţul trofic actual

Locaţiile fabricilor sau magazine, cercetare în industria farmaceutică pentru plante şi animale

Produse chimice, compuşi toxici şi metale grele

Compuşii chimici din aer sau apă aduc riscuri majore pentru sănătatea populaţiei, precum cancerul sau malformaţiile

Reglementare, costurile manipulării şi evacuării deşeurilor chimice, trasabilitate, răspunderea juridică

Studiu

o Evitarea neîncrederii acţionarilor o Protejarea mărcii o Creşterea capitalizării pieţei o Scăderea costului mediu ponderat al capitalului

Deşi această lungă listă variază de la o companie la alta şi de la o industrie la alta, probabil că v-aţi gândit deja la instalaţiile, departamentele şi produsele care ar putea fi analizate rapid şi evaluate pentru a estima impactul responsabilităţii faţă de mediu.

Când băncile acordă atenţie, ar trebui să acordăm şi noi2007 a fost cu adevărat un an al schimbării în responsabilitatea faţă de mediu. La nivel global, băncile s-au întrecut reciproc în sprijinirea energiei curate, atenuarea schimbărilor climatice şi construcţia de clădiri “verzi”. Cea mai mare banca din Europa, HSBC, s-a angajat să doneze grupurilor ecologiste 100 milioane dolari in urmatorii cinci ani iar Bank of America a direcţionat 20 miliarde dolari către oportunităţi de afaceri “verzi”. Citigroup, pentru a nu fi mai prejos, promite 50 miliarde dolari în investiţii pentru reducerea emisiilor de carbon9.

Într-o rafală de angajamente de a dona, finanţa şi susţine iniţiativele durabile, lumea financiară a înţeles această tendinţă importantă. Dar dumneavoastră?

Construirea unei afaceri pornind de la o problemă emoţionalăO teorie cunoscută în vânzări este aceea că oamenii iau decizii logice din motive emoţionale. Cumpărăm o maşină deoarece, în mod logic, avem nevoie, dar facem alegerea pe baza emoţiilor—putere, confort, frumuseţe. Dacă nu ar fi implicate şi emoţiile în achiziţie, am conduce cu toţii automobile Kia şi nu ar mai exista luxosul Lexus.

Mediul este o problema emoţională. Puteţi testa acest lucru prin aducerea subiectului în discuţie la următoarea petrecere. Unii oameni sunt îngrijoraţi pentru viitorul copiilor lor sau de impactul pe care schimbările climatice îl vor avea asupra economiei noastre. Alţii se vor întrista întrebându-se cum de continuăm să permitem ceea ce se întâmplă, iar alţii vor nega în mod categoric faptul că se întâmplă. Dar aproape toată lumea va avea sentimente puternice despre schimbările climatice.

Asta face ca să devină foarte important pentru compania dumneavoastră ca aceasta să-şi înţeleagă rolul în lume, nu doar modul în care îl vedeţi dumneavoastră, ci modul în care publicul dumneavoastră îl vede. Acest lucru vă va ajuta la luarea deciziilor dificile, cum ar fi: unde să investească, de ce, şi cât de mult.

Unele proiecte care se încadrează în responsabilitatea socială se vor auto-finanţa sau vor genera venituri: de exemplu, produse şi servicii noi, care să promoveze responsabilitatea faţă de mediu sau îmbunătăţiri ale instalaţiilor de economisire a energiei. Alte proiecte nu au costuri, precum campaniile de reciclare sau trecerea de la paharele de unică folosinţă la ceştile de cafea în birouri. Unele proiecte vor necesita investiţii, aducând câştig în percepţia pieţei, diferenţierea faţă de competiţie şi viitoare oportunităţi pe piaţă.

Şi, în fine, vor apare pieţe, servicii şi oferte absolut noi. Un exemplu de piaţă complet nouă ce rezultă din eforturile dedicate mediului este comercializarea carbonului. La început, oamenii au râs de Richard Sandor, Preşedinte şi CEO al Chicago Climate Exchange. Sandor a oferit dreptul de a cumpăra şi vinde acţiuni cu valoare de reducere a emisiilor. Unii oameni chiar au criticat caracterul etic al acestei modalităţi de acoperire a riscului de mediu în scopul câştigului financiar. Etic sau nu, această piaţă se apropie de 60 de miliarde de dolari anual în Europa şi creşte cu o viteză ameţitoare10.


9Makower, Joel. “State of Green Business.” 2008 <http://www.greenbiz.com>.10Harris, Josh. “Carbon Trading and the Bottom Line.” Green CFO Conference. The Barclay Hotel, New York City. March 26, 2008.

Studiu

V. Investiţia în durabilitate: nuanţe de verdeDeci sunteţi convins de importanţa “înverzirii” adică de a obţine “durabilitatea” din punct de vedere al mediului - aşa cum este adesea denumită. Mai exact ce este “durabilitatea” şi cât costă?

Durabilitatea este definită ca şi “rezolvarea necesităţilor actuale fără a compromite capacitatea generaţiilor viitoare de a-şi rezolva propriile necesităţi.”11Din punct de vedere al filosofiei în afaceri, puteţi spune, cu uşurinţă, că nu aţi lua astăzi o decizie ce ar sacrifica afacerile de mâine (cel puţin când este vorba de etica şi desfăşurarea normală a afacerilor). Pentru o companie, creşterea durabilă pe termen lung este importantă pentru a deveni o companie de succes.

Pentru a realiza dezvoltarea durabilă, nu este necesar ca directorii executivi să devină hippies ce îmbrăţişează copacii, nici nu este esenţial să se adopte o mentalitate de tip “principiile înaintea profiturilor” dar este important să acceptaţi impactul serios al mediului asupra afacerii dumneavoastră.

Stephen Schmidheiny, un lider de afaceri şi activist non-profit în dezvoltarea durabilă, a scris: “Când sunt privite în contextul dezvoltării durabile, preocupările legate de mediu nu devin doar un cost pentru afaceri, ci o puternică sursă de avantaje în faţa competiţiei. Întreprinderile care adoptă conceptul pot realiza efectiv aceste avantaje; procese mai eficiente, îmbunătăţirea productivităţii, costuri de conformitate scăzute şi noi oportunităţi pe pieţele strategice. Aceste companii se pot aştepta să se bucure de avantaje faţă de competitorii carora le lipseşte viziunea. Companiile ce ratează schimbarea se pot aştepta să devină depăşite.”12

Pentru a realiza un plan de afaceri pentru dezvoltarea unei societăţi durabile, trebuie mai întâi să puneţi câteva întrebări dificile despre ceea ce faceţi şi ceea ce sunteţi dispuşi să faceţi. De exemplu:

• Aţi realizat “acţiunile de bază”: programe de reciclare şi eliminarea paharelor de unica folosinţă?

• Există reglementări, în industria sau compania dumneavoastră, privitoare la realizarea de schimbări în instalaţii sau operaţiuni?

• Aveţi o marcă foarte vizibilă care ar putea determina clienţii sau acţionarii să pună sub semnul întrebării politica dumneavoastră de durabilitate?

• Ce investiţii sunteţi dispuşi (dacă este cazul) să faceţi pentru a deveni responsabili faţă de mediu?

Figura alăturată vă va ajuta să vă plasaţi afacerea într-o categorie de investiţii, de la nivelul 1 la 4 al “nuanţelor de verde”.


11<http://www.epa.gov/sustainability/>.12Consiliul Economic Mondial pentru Dezvoltare Durabilă.

Studiu

Nivelul 1: Elementele de bază sau ecologizarea vieţiiAcesta este nivelul de bază al durabilităţii. Aici, etica sau morala ar trebui să vă ghideze pentru “a face ceea ce trebuie” şi pentru a crea o abordare proactivă a durabilităţii. La acest nivel, angajaţii sunt conştienţi de mediu, inspiraţi şi autorizaţi13.Ei caută în mod activ să participe la programe de reciclare sau la programe de economii interne de energie. Fiecare entitate poate încerca să reducă consumul de pahare de unică folosinţă trecând la utilizarea cănilor. Aceste iniţiative se pot implementa în orice fel de companii cu birouri sau producţie având angajaţi interesaţi în privinţa mediului. Companiile din industriile foarte competitive din punct de vedere al preţurilor pot aspira la Nivelul 1 deoarece ar fi foarte dificil să aibă iniţiative ce adaugă costuri suplimentare.

Acest nivel poate fi, de asemenea, descris ca fiind nivelul de reducere a riscurilor. Proiectele simple de reducere a consumului de energie şi de respectare a normelor de mediu pot aduce companiilor aprecierea clienţilor, guvernului şi a ONG-urilor specializate.

Într-un experiment la sediul său din Elveţia, Dow Europe a încurajat eliminarea listelor de corespondenţă, expeditorii de memorandumuri primind note în care fiecare participant specifică dacă doreşte să mai primească informaţii.

Aceasta a condus la o reducere cu 30% a consumului de hârtie, în şase săptămâni. Dow a estimat, de asemenea, o creştere a productivităţii muncii deoarece personalul se putea concentra doar pe ceea ce aveau nevoie să citească. AT&T şi-a redus costurile cu hârtia cu 15% prin simpla setare a imprimantelor pe imprimarea faţă-verso a hârtiei.14


Tabelul 2:Nuanţe de verde

13 Townsend, Amy. Green Business: A Five-part Model for Creating an Environmentally Responsible company. Schiffer Publishing, 2006.

Nivel 2

• Investiţie minimă• Proiecte cu ROI

• Probleme etice/de afaceri

• Proactiv• Exemplu:

Ecologizarea instalaţiilor

Nivel 4

• Înaltă responsabilitate socială• Şanse mari de participare

• Risc scăzut de presiune externă

a pieţei în urma participării•Probleme etice/de afaceri •

Proactiv/Reactiv• Exemplu:

Produse şi servicii ecologice

Mic Mare

Interesul acţionarilor/Expunerea mărcii

Niv

el in

vest

iţii/N

ivel

Leg

isla

ţie

Mic

Mar

e

Nivel 1

• Investiţie scăzută • Şanse scăzute de

participare la proiecte majore

• Probleme etice• Proactiv

• Exemplu: Angajaţi ecologişti

Nivel 3

• Anumite investiţii• Şanse medii de participare• Un anume risc de presiune

a pieţei• Probleme de afaceri

• Reactiv• Exemplu:

Operaţiuni de ecologizare

Studiu

Johnson and Johnson şi-a redus producţia de deşeuri cu 2750 tone de ambalaje şi 7600 tone de hartie ce echivala cu 2.8 milioane dolari şi 220 de acri de pădure anual. Aceste economii au provenit din utilizarea unei hârtii mai dense dar mai opace şi din proiectarea mai atentă a ambalajelor.15 Interface Corporation, un important producator de materiale pentru interioare comerciale, a implementat un sistem de producţie de covoare în Shanghai, care necesita circularea unui lichid într-o buclă standard de pompare. Înainte de începerea construcţiei, un inginer a observat că două modificări foarte simple în proiect ar reduce necesarul de putere de la 95 CP la 7-o reducere de 92%. Sistemul reproiectat era mai ieftin de construit, nu implica nici o tehnologie nouă şi lucra mai bine din toate punctele de vedere. Cu un simplu accent pe durabilitate, Interface a redus costurile şi riscurile.

Aceste acţiuni simple necesită investiţii mici sau nule, dar pot servi pentru a motiva angajaţii, creşte productivitatea şi a reduce cheltuielile.

Nivelul 2: Ecologizarea birouluiAcest nivel de durabilitate ar putea necesita unele investiţii, dar poate aduce câştiguri (ROI) dacă este corect realizat. Investiţia poate fi minimă prin comparaţie cu creşterea satisfacţiei acţionarilor sau cu reducerea riscului de piaţă. Companiile ce aspiră la Nivelul 2 pot încerca să folosească o abordare proactivă a durabilităţii pentru a-şi creşte cota de piaţă sau pentru a angaja sau păstra talente de top. Nivel 2 poate include orice companie cu personal interesat de mediu, dar amortizarea cea mai rapidă tinde să fie la cladirile mari de birouri (10.000 – 50.000 mp) sau la instalaţiile de producţie cu contribuţie directă în venitul net dar care nu sunt presate de piaţa externă să devină durabile.

În plus, companiile cu putere scăzută de piaţă care se bazează pe clienţi foarte mari, pot aspira la acest nivel în cazul în care sunt nevoiţi să înceapă să răspundă la întrebări referitoare la operaţiunile de mediu.16

Acest nivel poate fi denumit nivelul proactiv. Prin luarea unor măsuri consecvente de îmbunătăţire a eforturilor de mediu, companiile pot reduce costurile şi creşte bunăvoinţa consumatorilor, câştigând dreptul de a fi denumite afaceri “durabile”.

Ecologizarea instalaţiilor şi facilităţilor dumneavoastră poate însemna mult şi poate avea niveluri diferite—de la proiecte minore de economisire a energiei la proiecte holistice şi proiecte mari de construcţii ce includ dezvoltarea site-ului, economii de apă, eficienţă energetică, selectarea materialelor şi a resurselor şi calitatea mediului. În timp ce multe proiecte, cum ar fi eficienţa energetică şi economia de apă, îşi amortizează investiţiile într-un timp rezonabil, anumite proiecte de dezvoltare a site-urilor necesită investiţii în instalaţii şi angajaţi. Acest lucru ne aduce înapoi la întrebarea referitoare la responsabilitatea socială a companiei dumneavoastră. Acest tabel prezintă unele proiecte simple şi estimează diferitele tipuri de iniţiative necesare.

Tabelul 3 oferă o imagine de ansamblu asupra investiţiilor necesare pentru ecologizarea unei instalaţii tipice. Costurile vor varia în funcţie de opţiuni şi de furnizori. În plus, măsurile de grupare a facilităţilor, într-o abordare holistică a clădirii, vor maximiza rentabilitatea investiţiei dumneavoastră (ROI) şi vor minimiza costurile.

Mulţi directori acordă mai puţină atenţie instalaţiilor, deoarece acestea reprezintă un mic procent din costurile totale de afaceri. Totuşi, este important


14Lovins, Amory, Hunter Lovins, Paul Hawken, Forest Reinhardt, Robert Shapiro and Joan Magretta. Harvard Business Review on Business and the Environment. (2000).15Op. cit.16Esty, Daniel, and Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1st ed. Yale University Press, October 9, 2006.

Studiu

să realizăm că orice economie de energie sau apă influenţează direct venitul net şi reprezintă un procent şi mai mare din profit.

Producătorul de Polartec din Massachusets, Malden Mills, un producător având conştiinţă socială, a realizat modernizarea iluminatului unui depozit ceea ce a dus la scăderea consumului cu 93%, îmbunătăţirea vizibilităţii şi amortizarea investiţiei în 18 luni.17

Genzyme, un lider mondial în domeniul biotehnologiei, a vrut ca noul său sediu să reflecte misiunea companiei, aceea de a avea un impact pozitiv asupra vieţilor oamenilor. Conceptul sediului societăţii este acela al unei clădiri verzi cu tehnologie de vârf, alimentată de surse de energie regenerabile şi controlată de sisteme integrate în clădire, concept ce a dus la scăderea costurilor de funcţionare, de întreţinere şi a costurilor cu energia oferind, în acelaşi timp, un mediu de lucru care ţine seama de nevoia de aer proaspăt şi lumină naturală a angajaţilor. Centrul Genzyme a obţinut medalia de platină “Leadership in Energy and Environmental Design” (LEED) din partea US Green Buildings Council, organizaţie ce realizează standardele pentru instalaţiile

durabile din clădiri. Rentabilitatea acestei investiţii poate fi măsurată prin creşterea veniturilor şi sensibilizarea pieţei, angajarea de talente de top şi creşterea productivităţii angajatilor18.

Nivelul 3: ecologizarea fabriciiNivelul 3 ar putea include corporaţii cu vizibilitate mare a mărcii şi cu risc de reacţii negative din piaţă. Aceste companii ar putea căuta anumite oportunităţi de investiţii pentru a deveni durabile deoarece sunt presate de acţionari, dar nu intenţionează să ofere pe piaţă produse şi servicii verzi. Industriile de nivel 3 pot include acele industrii cu potenţial crescut pentru legislaţie (precum Intel) şi cele din pieţele extrem de competitive în privinţa talentelor (Citigroup, Intel sau Microsoft).19Operaţiile de ecologizare de nivel 3 pot include proiecte avansate de energie pentru clădiri sau producţie dar, de asemenea, se pot infiltra mai adânc în cultura companiei.

Companiile de nivel 3 integrează durabilitatea în misiunea de afaceri. Datorită impactului mare


Tabelul 3:Îmbunătăţiri în vederea economiei de energie şi nivelul investiţiei aferente19

17Lovins, Amory, Hunter Lovins, Paul Hawken, Forest Reinhardt, Robert Shapiro and Joan Magretta. Harvard Business Review on Business and the Environment. (2000).18“Genzyme Center.” 2 May 2008 <http://www.tac.com/>.

Îmbunătăţire Nivelul investiţiei

Contorizare şi monitorizare energie Mică—amortizare simplă în 6 luni

Iluminat şi control eficiente energetic Mică—amortizare simplă în 1 - 2 ani

Sistem de management al energiei Medie—amortizare în 3 - 5 ani

Trecere pe surse regenerabile de energie Medie—5 -10% din costurile existente

Materiale durabile—covoare şi podele, vopseluri şi mobilier Medie spre înaltă

Menaj—produse de curăţenie, controlul dăunătorilor Medie spre înaltă

Modernizarea încălzirii, ventilării şi a aerului condiţionat sau trecerea la surse naturale

Înaltă—amortizare simplă în 7 - 10 ani

Tratarea şi eficienţa apei, colectarea apei de ploaie Înaltă

Modificării ale învelişului clădirilor—izolaţie, tencuială, ferestre Înaltă

Studiu

asupra mediului, vizibilităţii mari a mărcii sau înaltei responsabilităţi sociale, aceste companii includ planificarea de mediu în activităţile de zi cu zi şi pot măsura progresul pe cei trei piloni - personal, planetă, profit. Cei trei piloni nu măsoară doar venitul net economic ci şi impactul social şi de mediu.

Operaţiile durabile depăşesc lozinca tradiţională “Reduceţi, Reutilizaţi, Reciclaţi” şi adaugă şi “Re-concepeţi” şi “Re-imaginaţi”. Aceste activităţi includ închiderea ciclurilor de fabricaţie, regândirea lanţului de aprovizionare şi urmărirea amprentei de mediu a

produselor şi serviciilor dumneavoastră, de la materii prime, furnizori, producţie, distribuţie, utilizare şi finalul duratei de viaţă.

Acest proces, denumit şi evaluarea duratei de viaţă (Life Cycle Assessment - LCA), permite producătorilor să înţeleagă cu adevărat impactul produselor asupra mediului şi să îşi gestioneze amprentele de mediu la toate nivelele. În mod traditional, un producător de maşini poate privi ciclul de viaţă al produselor în felul următor:

Cu toate acestea, aşa cum am mai văzut în trecut,


Figura 1:Lanţ valoric simplu în industria automobilelor23

spre exemplu, la problemele Ford Explorer cu anvelopele Goodyear, producătorii de autoturisme pot resimţi reacţia furnizorilor în lanţul valoric.

Pentru controlul acestui proces, este importantă crearea unui lanţ valoric extins:

Figura 2:Lanţ valoric extins în industria automobilelor24

19Esty, Daniel, and Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1st ed. Yale University Press, October 9, 2006.

NU ESTEPROBLEMA

NOASTRĂ

NU SUNT PROBLEME

JURIDICEATENŢIE:

VERIFICAŢI PRODUSELE TOXICE, EMISIILE

& PROBLEMELE JURIDICE

NU ESTEPROBLEMA

NOASTRĂ

UtilizareDistribuţieProducţie

(asamblare şivopsire/finisare)

Componentele şi operaţiunile

furnizorului

OţelAluminiu

SticlăCauciuc

Materiale textile

Interioare

Operaţiunilefurnizorului(fabricareametalului)

Producţie Distribuţie UtilizareSfârşitul

duratei de viaţă

EnergieGHG

Compuşi toxiciApe

rezidualeAer (VOC)

EnergieGHG

Compuşi toxiciApe

rezidualeAer (VOC)

EnergieGHG

Poluare aer

GHGCompuşi

toxici

EnergieDepozite

deşeuriContaminare

sol

Studiu

Având imaginea completă a lanţului valoric, producătorul ar fi acum pregătit să pună câteva întrebări pentru a îmbunătăţi compania din punct de vedere ecologic şi să sugereze alternative durabile. De exemplu:

1. De unde provin materialele? Care sunt politicile de mediu ale furnizorilor?

2. Ce emisii sunt produse în timpul producţiei sau prelucrării?

3. Câtă benzină va consuma produsul în timpul fazei de “utilizare” ? Care este costul şi impactul asupra utilizatorului?

4. Ce emisii vor fi produse? Utilizatorul va fi penalizat?5. Ce se întâmplă când maşina ajunge la cimitirul

auto? Poate fi reciclat ceva?

Producătorul britanic de maşini Land Rover este dedicat mediului în mai multe privinţe şi a format un parteneriat cu liderul în automatizarea clădirilor, Schneider Electric pentru a reduce consumul de energie în unităţile de producţie. Începând cu 2001, consumul de energie per vehicul produs a fost redus cu 28%, consumul de apă cu 13.9% şi emisiile de CO2 cu 30%. Aceste rezultate au produs valoare pentru consumatorii ecologişti, au redus costul per vehicul, şi au redus riscurile de legislaţie şi de piaţă20.

Gigantul producător britanic de produse petroliere BP, s-a angajat să reducă emisiile de carbon şi a ajuns să economisească 1.5 miliarde de dolari realizând, de asemenea, schimbări în procese. Făcând un angajament corporatist şi încurajând inovaţiile angajaţilor, BP a redus emisiile de gaze cu efect de seră, a implicat angajaţii şi a avut un impact semnificativ asupra emisiilor şi a pieţei acestora.

Nivelul 4: Pe valul ecologizăriiNivelul 4 include deservirea reală a mediului. Acesta impune companiilor “să nu facă rău” şi le cere să ajute la repararea oricărui prejudiciu deja făcut. O companie de nivel 4 ar căuta să facă investiţii pentru produse sau

tehnologii verzi şi pentru aducerea acestora pe piaţă. Exemplele includ Toyota, ce oferă Prius sau furnizorii de energie ce oferă surse “verzi” de energie precum energia eoliană sau hidroelectrică.

Acest nivel include o reală inovare şi este noua frontieră a durabilităţii. Se prevede faptul că produsele, tehnologiile şi afacerile ecologice vor determina investiţii de mii de miliarde de dolari în anii ce urmează.

General Electric caută oportunităţi “verzi” sub deviza “ecomaginaţie,” prin dublarea investiţiilor lor în produsele de mediu, pentru orice produse, de la becuri electrice la motoare cu jet mai eficiente.

Alţi lideri ai acestei mişcări sunt Johnson and Johnson, Dupont, Sony, Unilever, Nike, Dow şi mulţi alţii. Aceste companii fac investiţii semnificative, nu doar în produse prietenoase cu mediul ci în metode ecologice responsabile ce vor micşora riscurile financiare şi operaţionale, adăugând grade de libertate pentru funcţionare, profit şi dezvoltare.21

Majoritatea companiilor din categoria de nivel 4 sunt, în general, acelea ce au cel mai mult de pierdut ne-rezolvând problemele de mediu. Aceste companii nu au doar o vizibilitate mare a mărcii şi un număr mare de acţionari, dar au şi o amprentă de mediu semnificativă. Majoritatea depind de resursele naturale şi fac subiectul unui număr mare de reglementări. Deşi acestea au de câştigat din avantajele responsabilităţii faţă de mediu, au şi un grad mare de risc şi expunere dacă nu iau măsuri.

Deasemenea, coincidenţă sau nu, aceste companii ce se află pe valul ecologizării au depăşit semnificativ creşterea pieţei timp de mai mulţi ani consecutiv.


20“Land Rover.” 2 May 2008. <http://www.tac.com/>.21Esty, Daniel, and Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1st ed. Yale University Press, October 9, 2006.

Studiu

VI. Să fim sinceri: pericolul prefăcătoriei sau “Greenwashing”“Green wash” – este un verb: care semnifică inducerea în eroare a consumatorilor cu privire la practicile de mediu ale unei companii sau la beneficiile de mediu ale unui produs sau serviciu22.

Presupunând că aţi citit până aici şi sunteţi gata să alegeţi calea responsabilităţii faţă de mediu, este momentul sincerităţii. Un număr tot mai mare de consumatori sunt sceptici cu privire la pretinsele produse sau servicii ecologice şi încep să înţeleagă ceea ce înseamnă cu adevărat responsabilitatea faţă de mediu.

Un studiu recent a examinat 1018 produse de consum ce se pretind ecologice şi a găsit multe produse false sau înşelătoare. În 2008, Comisia Federală pentru Comerţ din Statele Unite a început revizuirea liniilor directoare de marketing pentru prima dată într-un deceniu.23

Este importantă respectarea liniilor directoare şi raportarea corectă a acţiunilor către public. Acest lucru este similar cu nevoia de transparenţă în contabilitate declanşată de scandalul Enron. Cea mai bună politică, indiferent dacă este vorba despre mediu sau finanţe, este de a fi deschis şi onest: spune ce vrei să faci şi apoi fă ceea ce ai spus.

De asemenea, este importantă şi publicitatea pentru acţiunile bune întreprinse. În 2007, doar circa 253 companii şi un pic peste 2 / 3 din topul Fortune 100, au publicat rapoarte de responsabilitate socială corporatistă.24În trecut, aceste rapoarte s-au axat în mare măsură pe sănătate şi securitate, dar au ajuns să includă lanţul de aprovizionare, diversitatea şi problemele sociale.

Rapoartele CSR (Corporate Social Responsibility) sunt un instrument extrem de util pentru implicarea părţilor interesate şi pentru comunicarea progreselor înregistrate pe piaţă.

Putem, cu adevărat, schimba ceva?Legea Aerului Curat din 1990 includea reducerea dioxidului de sulf (ce provoacă ploile acide) cu zece milioane de tone sub nivelurile din 1980. Liderii din industrie au prezis că aceasta va costa zece miliarde de dolari—în realitate, a costat doar unul. Deşi un miliard de dolari este o sumă semnificativă, în curând a devenit mai puţin costisitor să reducem emisiile decât să poluăm. Această schimbare a încurajat, de asemenea, investiţii de milioane în tehnologii de reducere a emisiilor.

Preţurile mari şi reglementările nu fac doar ca eforturile de conservare a mediului să devină atrăgătoare dar pot ajuta la creşterea investiţiilor ce fac conservarea mediului atractivă financiar. Un exemplu simplu este costul energiei. Deoarece costul electricităţii în Statele Unite tinde spre 25$ per kWh în anumite zone, energia eoliană, solară şi a biomasei devin eficiente din punct de vedere a costurilor reducând, în acelaşi timp, poluarea. În prezent, când cumpăraţi un bilet de avion sau un Happy Meal, valoarea carbonului utilizat la realizarea acestor produse nu se reflectă în preţ. Dar oare se va reflecta cândva?


22“The “Six Sins of Greenwashing” ” A Study of Environmental Claims in North American Consumer Markets. November 2007. Terrachoice Environmental Marketing. 2 May 2008.23Makower, Joel. “State of Green Business.” 2008 <http://www.greenbiz.com/>.24Op. cit.

Studiu

VII. Cum începem: realizarea “Echipei Verzi”Pentru a intra pe calea responsabilităţii corporatiste faţă de mediu, este important să începem cu o discuţie sinceră despre unde suntem şi unde vrem să ajungem. Nu toate companiile doresc să îşi transforme afacerile pentru a începe să ofere maşini ecologice şi energie regenerabilă. Totuşi, este posibil ca fiecare companie să rezolve problemele “de bază” şi să facă paşi în vederea reducerii impactului asupra mediului.

Începeţi acest proces cu o echipă inter-disciplinară de persoane din organizaţia dumneavoastră care au anumite pasiuni legate de ecologie sau mediu. Această echipă ar trebui să aibă anumite reguli foarte importante. Să o denumim “Echipa Verde.”

Regulile Echipei verziRegula 1: Sprijinul conducerii—Un membru al echipei trebuie să fie din personalul de conducere nu numai pentru a arăta implicarea conducerii dar şi pentru a avea acces la echipa de management astfel încât deciziile să poată fi luate cu rapiditate. Scopul acestui membru al grupului este de a:

• Asculta deschis ideile echipei• Ghida discuţiile spre planuri realizabile• Stabili aşteptările conducerii în privinţa echipei

şi a fondurilor

Regula 2: Angajamentul—Echipa executivă trebuie să se angajeze să analizeze sugestiile şi descoperirile echipei cu intenţia de A LUA MĂSURI. Toţi angajaţii dumneavoastră vor observa acţiunile aceste echipe şi dacă fiecare idee este respinsă de către echipa de management atunci puteţi face mai mult rău decât bine pentru moral ul angajaţilor. Asiguraţi-vă că această echipă este împuternicită să facă schimbări reale în organizaţia dumneavoastră.

Regula 3: Diversitatea— Alţi membri ai echipei ar trebui să fie de la diferite divizii, grupuri şi poziţii.

Să aveţi o persoană din vânzări, operaţiuni, producţie/

calitate, resurse umane, contabilitate şi poate chiar angajatul de la recepţie! Puteţi desemna aceşti membri sau puteţi cere voluntari pentru a implica în echipă cei mai pasionaţi angajaţi.

Regula 4: Dimensiunea echipei—Limitaţi mărimea echipei la 10 - 12 angajaţi. Deşi numărul poate părea mic pentru organizaţiile foarte mari, este dificil de realizat ceva cu echipe foarte mari. TOTUŞI, deşi echipa este mică, este posibil ca delegatul de la producţie să îşi formeze propria mică echipă în grupul său pentru a-i da idei pe care să le re-aducă în echipa verde.

Regula 5: Dezlănţuiţi creativitatea personalului dumneavoastră!— Aceasta este o ocazie excelentă de a folosi resurse pentru care companiile cheltuiesc miliarde pentru a le recruta şi păstra. Încurajaţi echipa să caute idei creative de a reduce pierderile şi consumul de energie sau de a creşte durabilitatea produselor. Specificaţi în mod clar că acest lucru nu este doar un exerciţiu de reducere a costurilor ci un mod de a creşte valoarea produselor dumneavoastră ce au un impact asupra planetei.

Ce ar trebui să facă echipa?La prima întâlnire, echipa poate începe cu o discuţie despre cele 4 nivele de companii verzi abordate mai sus în acest studiu. Sunteţi de nivel 1 în prezent şi doriţi să ajungeţi de nivel 3? Sunteţi de nivel 3 în prezent şi doriţi să găsiţi oportunităţi noi? Asiguraţi-vă că ascultaţi opinia fiecărui membru al


Studiu

echipei pentru a înţelege perspectiva angajaţilor. Este posibil ca societatea să facă deja fapte bune care nu primesc atenţie.

Înăuntrul companiei dumneavoastră.Următorii paşi ai echipei ar putea dura un timp - câteva luni sau chiar doi ani. Vă puteţi închipui că echipa pleacă într-o călătorie de afaceri. Trebuie să vă gândiţi mai întâi unde mergeţi şi de ce veţi avea nevoie atunci când veţi ajunge acolo. Apoi, trebuie să planificaţi activităţile din timpul călătoriei dumneavoatră şi să creaţi bugetul pentru aceasta. De asemenea, trebuie să vă gândiţi ce se va întâmpla în cazul în care ceva nu merge bine în această călătorie. Cum veţi primi ajutor sau cum veţi schimba traseul? Deci, să inceapă calatoria “echipei verzi”.

În primul rând, să rezolvăm elementele de bază. Acesta este un domeniu în care echipa ar trebui să aibă o mulţime de idei. Elementele de bază includ programe de reciclare şi măsuri primare de eficienţă energetică. Asta ar putea însemna un program de bază de conştientizare în privinţa mediului, pentru toţi angajaţii, pentru a înţelege impactul alegerilor lor asupra mediului. Reţeaua intranet a companiei sau poşta electronică ar putea fi utilizate pentru sfatul ecologic al săptămânii. Şefii de echipă ar putea fi înzestraţi pentru a oferi sfaturi şi trucuri în cadrul întâlnirilor săptămânale. Angajaţii ar putea fi încurajaţi să imprime numai ceea ce este necesar şi toate imprimantele să fie setate implicit pentru imprimarea faţă-verso. Realizaţi o sesiune de brainstorming cu echipa verde şi sunt sigur că vor fi multe idei. Dacă rămâneţi fără opţiuni, căutaţi pe Google “green your business.” Folosind puterea Google, se primesc peste 658 de milioane de rezultate în 0.44 secunde.

Apoi, începeţi să analizaţi drumul lung ce urmează. Acestea sunt opţiuni în cadrul nivelului 2 şi nivelului 3 de ecologizare a afacerii. Aceste oportunităţi pot necesita sau nu investiţii, dar vor avea cel mai mare impact asupra afacerii dumneavoastră şi asupra mediului. Această etapă poate include construirea lanţului valoric pentru produsele şi serviciile dumneavoastră şi realizarea evaluarii ciclului de viaţă.

Puteţi recruta alţi angajaţi şi experţi în procese să vină şi să discute cu echipa. O altă opţiune este de a angaja consultanţi să analizeze afacerea dumneavoastră., dar amintiţi-vă că nimeni nu vă cunoaşte afacerea la fel de bine ca dumneavoastră. Realizaţi parteneriate cu experţi externi în fiecare domeniu al afacerii dumneavoastră, pentru reducerea consumului de energie şi schimbări în producţie. Aceştia vor avea idei din experienţa altor firme sau chiar de la concurenţă care vă vor ajuta în călătoria dumneavoastră.

În exteriorul companiei.După ce aţi rezolvat problemele cele mai urgente de afaceri, puneţi echipa să înceapă căutarea “Valului Verde”, oportunitatea de transformare a afacerilor, ce este la orizont în industria dumneavoastră. Aceasta poate proveni de la standardele noi sau în dezvoltare din ramura dumneavoastră, din legislaţie, de la produsele concurenţilor sau de la idei complet noi. Aceste oportunităţi vor face ca durabilitatea să devină o parte a planului dumneavoastră strategic. Este posibil să aveţi nevoie să schimbaţi modul în care cercetaţi, dezvoltaţi, fabricaţi, vindeţi, operaţi, instalaţi şi gestionaţi. Găsirea noului val necesită o gândire non-conformistă. Este mai uşor de început cu un domeniu în care compania a avut probleme sau în care a fost descoperit un competitor. Aceste domenii cu probleme pot fi văzute ca şi oportunităţi de transformare a afacerii dumneavoastră, de creştere a veniturilor şi a cotei de piaţă în scopul creşterii profitabilităţii pe termen lung.

Acesta este un subiect pe care nu îl puteţi căuta pe Google. Nu putem prezice următorul Prius. Dar aţi alcătuit echipa care vă trebuie. Aceasta vă cunoaşte compania şi poate vedea oportunităţile. Ieşiţi din companie o zi sau două. Gândiţi. Visaţi. Imaginaţi.

Realizaţi un plan de rezervă.La final, creaţi un plan


Căutaţi pe Google “green your business” şi veţi obţine 658 de millioane de rezultate în0.44 secunde.

Studiu

de urgenţă. Lucrurile ar putea lua oricând o turnură nedorită. Poate că nu veţi atinge obiectivele privind reciclarea. Dacă instalaţia îşi reduce consumul dar preţul energiei se dublează? Aceste întrebări trebuie să devină o parte din planul dumneavoastră. Veţi abandona iniţiativa şi veţi încerca altceva? O veţi păstra timp de un an şi veţi încerca sa o faceţi să meargă? Pe măsura ce compania implementează aceste proiecte, asiguraţi-vă că echipa şi comitetul de conducere sunt pe deplin conştiente de avantaje, dezavantaje şi riscuri.

Faceţi sugestii companieiNu este important ca echipa verde să parcurgă acest proces în întregime înainte să facă sugestii echipei de conducere. Ar fi mai bine să facă o prezentare şi o recomandare după fiecare din paşii de mai sus. Prezentarea fiecărei sugestii ar trebui să includă:

• O definiţie clară şi simplă a acţiunii întreprinse (o frază sau mai puţin)

• Un beneficiu cuantificabil pe care il va avea compania din implementarea acţiunii alături de beneficii ce nu se pot cuantifica (satisfacţia angajaţilor, moral, etc.)

• O estimare a costurilor programului• Un rezumat al riscurilor asociate acestei acţiuni• Modul de urmărire, măsurare şi raportare către echipa

de conducere şi angajaţi

Aşa cum am aflat mai sus, la nivelele 3 şi 4, anumite proiecte pot să nu aibă beneficii cuantificabile imediate, sau beneficiile pot implica riscuri crescute (dezvoltarea unui produs nou). Cu toate acestea, întotdeauna va exista un beneficiu în ceea ce priveşte percepţia pieţei, satisfacţia angajaţilor, reducerea riscului de nemulţumire a clienţilor, etc. Acestea au valoare pentru echipa de conducere iar sponsorul echipei din partea conducerii ajută.

Iată un exemplu:

Acţiune:Reducerea consumului de energie al produsului nostru (să spunem un opritor de uşă)

Beneficiu:Reducerea costului energiei cu 0.03 dolari per opritor rezultând un beneficiu total de 30,000 dolari pe an

Estimare:Cost iniţial de 100,000 dolari cu economii anuale de 30,000 dolari ceea ce înseamnă o amortizare simplă în 3.33 ani (Puteţi accesa http://www.teachmefinance.com/ pentru a afla cum se calculează beneficiile financiare ale companiei)

Riscuri:Preţurile în creştere ale energiei pot scădea beneficiul. (Aţi putea estima cu cât au crescut preţurile în ultimii ani şi ce impact va avea acest risc)

Trasabilitate:Consumul de energie va fi urmărit şi raportat trimestrial.

Alte recomandări ar putea include:

• Reducerea consumului de materiale pentru bunuri şi servicii

• Reducerea emisiilor de compuşi toxici• Creşterea reciclablităţii materialelor• Maximizarea utilizării surselor regenerabile• Extinderea durabilităţii produsului• Creşterea duratei de serviciu a produselor

Sărbătoriţi succesul!Cea mai importantă acţiune a echipei verzi este sărbătorirea succesului de mediu. Aceasta se poate face în reţeaua intranet a companiei sau prin înştiinţarea angajaţilor. Compania ar putea concepe communicate de presă sau scrisori către consumatori în care să explice acţiunile întreprinse pentru protecţia mediului. În acest moment echipa a lucrat din greu iar compania trebuie să sărbătorească succesul şi să încurajeze angajaţii să continue pe calea durabilităţii, pentru companie şi pentru ei înşişi.


Studiu

VIII. Recomandări pentru succes

Sugestia 1: Priviţi pădurea, nu copacii

Pentru a fi durabil, financiar şi din punct de vedere al mediului, este importantă strategia pe termen lung. Corporaţiile au strategii şi au făcut investiţii în activităţi precum managementul financiar, devoltarea produselor şi altele. Este momentul să includeţi mediul în planurile de afaceri pe termen lung.

În fiecare zi, companiile cheltuie milioane (sau miliarde) pentru gestionarea inventarului, procesarea comenzilor şi gestionarea lanţului de aprovizionare. De ce să nu ne gândim la resursele naturale ca la un lanţ de aprovizionare ce poate fi gestionat sau ca la un inventar ce poate fi măsurat şi controlat?

Sugestia 2: Puneţi în balanţă beneficiile şi consecinţele

S-au făcut multe cercetări pentru a cuantifica beneficiile şi consecinţele unei abordări ecologice în afaceri. Beneficiile includ scăderea costurilor şi creşterea veniturilor în timp ce consecinţele includ riscul constant de pierdere a afacerii sau a resurselor.

Cu toate că directorii urmăresc atent următoarele inovaţii ce vor schimba industria, ei trebuie să urmărească şi schimbările de mediu ce vor transforma lumea.

Sugestia 3: Nu puteţi monitoriza ceea ce nu măsuraţi

Primul pas în îmbunătăţirea procesului este măsurarea. Evaluarea ciclului de viaţă măsoară impactul de mediu al unui produs de la materia primă până la evacuarea deşeurilor. Puteţi evalua materialele şi înţelege ce se întâmplă cu acestea în timpul producţiei, distribuţiei, utilizării şi evacuării. Prin această analiză, compania dumneavoastră poate elimina risipa, reduce necesarul de materiale, şi poate adăuga valoare afacerii având un impact pozitiv asupra amprentei de mediu.

Trecerea de la acţiuni negândite şi care provoacă risipă la acţiuni deliberate de conservare a mediului începe cu educaţia, schimbarea deprinderilor şi a modului de gândire. Avantajul este că aceste schimbări nu sunt nici dificile şi nici costisitoare. Companiile inteligente pot utiliza strategia de mediu pentru a inova, crea valoare şi a câştiga avantaj competitiv.


Studiu

IX. Concluzie

Fie că e vorba despre arbalete şi muschete fie despre casete şi muzică digitală, schimbarea perturbatoare întotdeauna se întrevede la orizont şi companiile o ignoră pe riscul lor. Un bun lider de afaceri se uită în viitor pentru a vedea tendinţele care pot fi transformate în idei profitabile.

Nu mai încape nicio îndoială că modificările climatice vor fi o forţă majoră a schimbării în următoarele decenii, afectând nu numai afacerile, dar şi societăţile noastre, sănătatea şi lumea însăşi. Deja acţionarii, investitorii, băncile şi alte părţi interesate economic— ca să nu mai vorbim de public şi de guverne— fac presiuni asupra întreprinderilor pentru politici responsabile de mediu.

Există mai multe niveluri la care o companie poate adopta preocupări legate de mediu, de la programe de bază de sensibilizare a angajaţilor până la angajament şi investiţii corporative masive. Fiecare companie trebuie să îşi înţeleagă propria cultură şi locul în lume şi să facă un nivel corespunzător de investiţii “verzi”. Formând o echipă verde specială în compania dumneavoastră pentru concentrarea eforturilor şi căutarea viitoarelor tendinţe, veţi putea rămâne pe valul de schimbări ce se apropie rapid.

La final, problematica devine atât emoţională cât şi personală: Cum veţi răspunde? Veţi fi un suspicios ce spune că schimbările climatice nu sunt reale şi veţi face afaceri ca de obicei? Veţi citi un studiu ca cel de faţă şi veţi merge acasă şi veţi schimba becurile cu incandescenţă? Sau veţi alcătui o echipă în compania dumneavoastră care vă va ajuta să găsiţi căi deschise pentru această oportunitate? Vă veţi împuternici angajaţii să construiască un birou, o piaţă şi o viaţă mai durabile? Veţi sesiza această nouă tendinţă şi veţi deveni un lider de piaţă, transformând afacerea pentru a creşte profitul, cota de piaţă şi veniturile, creând , în acelaşi timp, un mediu mai sigur şi mai curat pentru generaţiile ce urmează?


Studiu

WP-GROWINGAGREENCORP-US.BU.N.EN.4.2009.0.00.CC

© 2

009

Sch

neid

er E

lect

ric. T

oate

dre

ptur

ile re

zerv

ate.

998

-315

4

Aprilie 2009 sm

Schneider Electric

Str. Dinu Vintilă Nr.11, Clădirea Euro Tower, Et.1, 011201 Bucureşti Telefon: 021.203.06.60 Fax: 021.232.15.98

www.schneider-electric.ro/

Toate denumirle, mărcile comerciale şi mărcile înregistrate aparţin proprietarilor de drept. Informaţiile conţinute în acest document pot fi modificate fără notificare.La 1 Octombrie 2009, TAC a devenit afacerea pentru clădiri a companiei mamă Schneider Electric. Acest document reflectă identitatea vizuală a Schneider Electric, deşi rămân referinţe la TAC ca şi brand de corporaţie în text. Deoarece fiecare document este updatat, textul va fi modificat pentru a reflecta schimbările brandurilor.

Dezvoltarea unei Corporaţii “Verzi” · PDF fileAcest studiu va analiza mediul ca...

Documents

Transcript of Dezvoltarea unei Corporaţii “Verzi” · PDF fileAcest studiu va analiza mediul ca...