PLANIFICAREA ŞI LUAREA DECIZIILOR

Planificarea Ce se înţelege prin planificare

Cu mii de ani în urmă, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea că un general de armată ideal câștigă lupta înainte ca aceasta să înceapă : “ Cuceritorii estimează în templele lor înainte ca războiul să înceapă. Ei iau în considerație toate situațiile posibile. Învinșii estimează și ei înainte de a începe războiul, dar nu iau în calcul toate situațiile posibile. Estimarea tuturor situațiilor posibile creează premisele victoriei. Estimarea incompletă creează premisele eșecului. Când privim războiul din acest punct de vedere știm cine îl va câștiga ! “ Interpretând arta războiului scrisă de Sun Tzu, Krause spunea că adevăratul câmp de bătălie pentru afaceri se află în mintea participanților la competiție. De aceea se impune ca managerii să își construiască planuri și apoi să le evalueze și să le compare cu cele ale competitorilor. Este important a se lua în considerație totul. Un plan bine făcut creează premisele victori

Taylor a fost preocupat în cercetările sale de as găsi cea mai bună cale de realizare a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a crește eficiența muncitorlor el a raționalizat nu numai mișcările fizice ale acestora și locurile de muncă, dar a transferat o bună parte din gândirea și pregătirea lucrătorilor spre manageri. Ei trebuiau să pregătească în detaliu sarcinile de producție ale muncitorilor, modalitățile în care urmau acestea să fie realizate, alocarea resurselor materiale necesare și încadrarea fiecărei activități în baremuri de timp.

Cu alte cuvinte, ei trebuiau să planifice din timp activitățile de producție și să contribuie direct la realizarea lor împreună cu muncitorii : “ Munca fiecărui muncitor este complet planificată de către managementul întreprindereii cu cel puțin o zi înainte și fiecare muncitor primește în cele mai multe situații instrucțiuni scrise, care descriu în detaliu sarcina de producție pe care el trebuie să o realizeze, precum și mijloacele cu care o va realiza. Și această muncă planificată în avans, constituie sarcina de producție pe care trebuie să o realizez muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. Această sarcină de producție care a fost planificată, trebuie să specifice nu numai ce este de făcut, dar și

cum trebuie făcut și timpul exact în care ea trebuie făcută . ” Astfel, diferența între viziunea de atunci și viziunea de acum privind planificarea este dată de scara de timp la care ea se face. Atunci, planificarea se făcea pentru o perioadă de timp măsurabilă în zile; acum, ea se face pentru perioade de timp măsurabile în săptămâni, luni și ani.

Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele și cursul acțiunii, înainte ca acestea să înceapă. Obiectivele reprezintă acele rezultate specifice, pe care organizația dorește să le atingă. Rezultatul planificării îl constituie planul. El reprezintă un grup de decizii prestabilite, care vor perminte managementului să obțină obiectivele prevăzute.

Mintzberg face o analiză a diferitelor viziuni și interpretări existente pentru noțiunea de planificare și încearcă să le sistematizeze. Pare paradoxal ca, după o istorie atât de veche a planificării, să fim puși în situația de a ne întreba din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiași termen pentru situații de natură și anvergură diferite, în sisteme sociale, politice și economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valențe, unele dintre ele fiind chiar conflictuale. Mintzberg explică această situație prin atitudini sau poziționări diferite în raport cu viitorul. Indiferent de poziția pe care ne situăm, viitorul rămâne un imens necunoscut. Câteva dintre interpretările lui Mintzberg sunt prezentate mai jos:

Planificarea este gândirea proiectată în viitor. Spus simplu, planificarea înseamnă să gândești spre viitor. Aceasta înseamnă să gândești asupra activităților pe care le considere necesare pentru viitor, înainte ca orice activitate să înceapă. Problema unei astfel de definiri a planificării constă în aceea că este mult prea generală și nemărginită. Ea reflectă faptul că în tot ce facem noi există într-o măsură mai mică sau mai mare o proiecție în timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate identifica prin ceva anume, care să îi fie specific. Gândim despre viitorul imediat atunci când ne așezăm la una din tradiționalele cozi românești de a ne plăti impozitele către stat, dar și atunci când pregătim bugetul instituției pentru anul următor.

Planificarea este un control al viitorului. În această interpretare, planificarea înseamnă să gândești în viitor și să încerci să îl controlezi, acționând asupra lui. Planificarea înseamnă să

proiectezi un viitor deșirabil și să imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Dorința excesivă de control a condus la folosirea planificării ca intrument nu atât de anticipare al viitorului, cât mai ales de prescriere a lui.

Planificarea este un proces decizional. Foarte mulți autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor, argumentând că în procesul de planificare se aleg variante posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. În această perspectivă, planificarea curprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat, analizarea fiecarei variante în parte și alegerea variantei celei mai atractive. Dar viața a demonstrat că procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru acțiunea în cauză, este un proces pe care îl regăsim în orice funcție a managementului.

Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susțin că procesul decizional prin care se aleg variantele posibile conține decizii care sunt interdependente , respectiv decizii care se condiționează reciproc. În acest sens, accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obține un tot structurat.

.

Procesul de planificare

Dacă este bine făcută, planificarea prezintă patru avantaje importante: ea poate clarifica direcția, poate motiva oamenii, ajută la folosirea eficientă a resurselor și oferă o metrică pentru evaluarea progreselor.

Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. Analiza fiecărei variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performanță, de costuri și de riscuri asociate. Spre deosebire de firme, instituțiile publice își desfășoară activitatea într-un câmp de forțe și de valori politice. De aceea, identificarea acestor variante posibile trebuie să țină cont și de o serie de criterii politice impuse de autoritățile publice și administrative. În luarea deciziei finale este important să se ia în considerare nu numai specificul fiecărui obiectiv în parte, dar și limitările legislative și fiananciare pe care instituțiile publice le au în raport cu firmele. Pentru varianta decisă, urmează a se stabili care sunt resursele necesare, responsabilitățile și termenele de realizare a obiectivelor propuse.

Stabilirea resurselor . Se au în vedere atât resursele tangibile cât și cele intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Dacă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat și termenele până la care ele se vor procura. O atenție deosebită trebuie acordată alocării

resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate cu bugetul instituției publice, ceea ce înseamnă o restricționare în raport cu autonomia totală a firmelor.

Stabilirea responsabilităților. De obicei, în practica planificării socialiste, aceste responsabilități erau atribuite celor care îndeplineau cele mai înalte funcții manageriale, avându-se în vedere puterea lor de decizie și de control. Nerealizarea obiectivelor nu atrăgea însă nici un fel de consecințe asupra șefilor, fapt pentru care stabilirea responsabilităților era mai mult ca un formalism birocratic, decât un exercițiu de asumare reală a responsabilității. Management performant implică schimbarea acestei mentalități și stabilirea unor responsabilități reale, corelate cu un sistem motivațional adecvat atât pentru recunoașterea succeselor cât și pentru asumarea insucceselor.

Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv în parte se va realiza un termen realist de realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile, luând în considerație și eventualele rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile întârzieri.

Stabilirea metricilor. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului făcut în implementarea alternativei decise.

Factori externi care influențează realizarea planurilor

Factori interni care influențează realizarea planurilor

Decizia, procesul decizional si procesul de planificare

Planuri ,programe si proceduri

Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl constituie planul .De altfel ,sensul iniţial al termenului de plan era cel de suprafaţă plană, respectiv de ceea ce se poate desena sau schiţa pe ea . Şi astăzi , planul se poate prezenta sub formă grafică , tabelară, descriptivă sau combinată.

În forma lui cea mai complexă , un plan trebuie să conţină următoarele elemente :

Obiective

PriorităţiResponsabilităţiTermeneResurse

Obiective

Obiectivele trebuie scrise în aşa fel încât la sfârşitul unei perioade stabilite de timp, atât managerul cât şi subalternul să poată verifica în ce măsură au fost atinse rezultatele dorite.

De-a lungul timpului, practicienii au întocmit următoarea listă de reguli utile în redactarea obiectivelor:

1. Obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile.

2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.

3. Obiectivele trebuie să fie clare si lipsite de ambiguităţi.

4. Obiectivele trebuie să constituie o provocare, dar să nu depăşească posibilităţile subalternului.

5. Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat.

6. Obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele şi politicile organizaţiei.

7. Lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcţie de prioritate.

Priorităţi

Obiectivele se diferenţiază intre ele prin importanţă ,anvergură,efort financiar, timp necesar de realizare ,etc. Totodată ,ele nu sunt complet independente. Ele se condiţionează reciproc , iar ordinea in care ele se realizează depinde de această intercondiţionare. De aceea este important ca structura planului să includă aceste priorităţi ,sub diverse forme.

De exemplu , obiectivele pot fi prezentate intr-o ordine descrescătoare a priorităţilor lor.

Responsabilităţi

Elaborarea unui plan , intr-o economie competitivă ,bazată pe profesionalism şi performanţă trebuie să însemne şi asumarea unor responsabilităţi reale in realizarea cu succes a obiectivelor.

Termene

Obiectivele prevăzute au , de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea lor, precum si date diferite de începere a lor .

De aceea , pe această dimensiune a timpului se vor marca cel puţin două elemente importante : data la care realizarea unui anumit obiectiv este planificat să înceapă si durata estimată a realizării lui .

Resurse

Se vor specifica îndeosebi estimările făcute pentru resursele umane necesare , resursele financiare operaţionale şi de investiţii , precum şi resursele materiale .

Limitele planificării

Realizarea unui plan nu constituie un scop in sine . El este doar un rezultat al procesului de planificare .Un plan este cu atât mai bun cu cât înglobează in el mai multe cunoștinţe , mai multă experienţă , mai multă inteligență si creativitate. Calitatea lui depinde de calitatea profesională a celor care l-au elaborat ,iar calitatea interpretării rezultatelor depinde de calitatea ipotezelor de lucru.

De aceea vom evidenţia câteva dintre cele mai importante limitări care pot apărea in procesul de planificare :

Natura planificării Modele de gândire RigiditateaResurseleRiscurile Funcţia

Natura planificării

Planificarea este o simulare a viitorului iar prin planificare încercăm să transformăm acest viitor intr-un cunoscut finit si controlabil .Cu cât scara de timp la care se face planificarea este mai mică ,cu atât simularea se apropie mai mult de realitate , dar nu se poate confunda cu acesta.

Modele de gândire

Planificarea este un proces determinist . El are deci la bază modele de gândire deterministe si liniare ,care permit ca obiectivele să fie formulate clar , să fie predictibile şi ușor controlabile . Atunci când aceste modele deterministe şi liniare se folosesc in mod exclusiv ,ele pot deveni limitări serioase in proiecţia şi in realizarea planului.

Rigiditatea

O planificare complet deterministă devine rigida . Dacă decidenţii vor ca ea sa fie respectată întocmai, aşa cum se întâmplă în planificarea socialistă, atunci planul rezultat este foarte rigid . Situaţia se poate relaxa prin includerea in plan a unei anumite flexibilităţi , care să-i permită să fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerinţe.

Resursele

Acestea pot constitui limitări serioase, care uneori duc la întreruperea realizării planului. De aceea se impune ca estimarea resurselor să se facă in variantă pesimistă , in sensul că pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse decât cele planificate.

Riscurile

Orice incertitudine se caracterizează in procesul decizional printr-o serie de riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie să conțină şi o analiză a riscurilor posibile.

Această analiză va încerca să identifice riscurile posibile, să evalueze probabilitatea lor de apariţie si consecințele negative asociate in cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate in calcul pentru că nu au putut fi anticipate.

Funcţia

Totalitatea posturilor de muncă, care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie . Rezultă că intr-o organizaţie , pentru aceeaşi funcţie pot există mai multe posturi de muncă , pe care să se facă angajări.

De exemplu, intr-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de sef de secţie sau sef de birou . În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie , funcţiile pot fi de execuţie sau de management.

Luarea deciziilor

Deciziile și procesul decizional

Managementul este în esenţa lui un proces decizional. Atât managerii cât și marketerii iau decizii, în flux continuu. A lua o decizie înseamnă a alege o variantă dintr-un set care conţine mai multe variante posibile. La limita inferioară , acest set poate conţine două variante posibile de acţiune sau o simplă alegere între da și nu. La limita superioară , setul poate conţine o infinitate practică de soluţii, pe care mintea omenească cu greu le poate cuprinde.

Procesul decizional se refer ă la una sau mai multe decizii care se iau într-un anumit context dat, cu scopul de a rezolva o problemă.

Deciziile pot fi:

- secvenţiale sau concurente în timp

- convergente spre soluţia problemei

Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt necesare următoarele:

- un decident- o problemă de rezolvat- un set de variante posibile pentru soluţie

- unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de acţiune- una sau mai multe cerinţe sau restricţii- un context cognitiv

Decidentul este cel care trebuie să ia decizia. El poate fi reprezentat de o singură persoană , de un grup de persoane, de întreaga organizaţie sau de întreaga comunitate. Managerii şi marketerii sunt puși în situaţia de luare a deciziilor atât de frecvent, încât putem spune că ei sunt decidenţi profesioniști.

Atunci când decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane, procesul decizional se complică . În astfel de situaţii este important să se stabilească procedura prin care urmează să se ia decizia. În acest caz se poate folosi sistemul de vot și limita unei majorităţi simple.

Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci când se organizează alegeri pentru diferitele structuri administrative sau politice. De asemenea, se iau decizii la nivel social atunci când se organizează un referendum.

Problema care urmează a fi rezolvată în cadrul procesului decizional rareori este formulată ca atare. De fapt, prin problemă se înţelege identificarea unei anumite distanţe sau diferenţe între starea actuală a afacerii și o stare dezirabilă a ei. Setul de variante sau opţiuni din care se face alegerea trebuie să fie un set finit. Luarea unei decizii se face pe baza unui criteriu de selecţie sau a mai multor criterii.

Deciziile pot fi:

- programate- neprogramate

O decizie programată este o decizie care se ia în mod repetitiv și care poate fi transformată într-o procedură de rutină. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi, care nu acceptă reproducerea soluţiilor sau folosirea procedurilor de rutină .

Dacă deciziile programate sunt frecvent întâlnite în managementul operaţional și în administraţia publică, deciziile neprogramate se întâlnesc frecvent în mediile de afaceri dinamice, în care se cer soluţii unice și irepetabile. De aceea, în pregătirea

managerilor și a marketerilor trebuie să se pună accentul nu pe învăţarea unor formule universale de succes, ci pe dezvoltarea unei gândiri creative capabile să genereze soluţii.

Modele de decizie

Modelele de decizie reprezintă descrieri configurative ale procesului decizional. În funcție de criteriile care se iau in considerație, se pot face diferite clasificări . Să considerăm două dintre cele mai cunoscute criterii:

1) Contextul cognitiv2) Consens privind obiectivele sau formularea problemei

Pentru contextul cognitiv considerăm starea de certitudine și cea de incertitudine, iar pentru consens ne referim la situația de accord sau dezacord.

Modelul rațional

Acest model corespunde procesului decizional care se realizează într-un context cognitiv de certitudine și de consens asupra obiectivelor. Decidentul are toate informațiile necesare pentru difinirea foarte clară a problemei și pentru a folosi o serie de metode raționale cu scopul obținerii soluției optime. Este o situație aproape ideală, bazată pe ipoteza raționalității omului economic și pe capacitatea managerului de a maximiza profitul firmei prin toate deciziile sale . Modelul rațional este un produs al managementului clasic si al unei gândiri deterministe.

Modelul incremental

Față de modelul precedent, starea contextului cognitiv se schimbă, fiind definitorie incertitudinea.

Acest model are la bază ideea lui Simon de raționalitate mărginită sau limitată, ceea ce înseamnă că decidentul limitează numarul variantelor posibile de acțiune în funcție de informațiile disponibile . Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine și crește șansa de success pentru o soluție acceptabilă. Raționalitatea limitată se apropie ca atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai mulți dintre noi, atunci când vor să simplifice lucrurile si când se urmăresc soluții acceptabile sau suficient de bune, in locul unor

soluții optime de maximizare a profiturilor. Modelul se numește incremental deoarece procesul decizional nu se consumă prin obținerea unei singure soluții ci prin obținerea mai multor decizii simple, incrementale si agregarea lor intr-o soluție finală .

Modelul politic

Acesta este un model deciozional specific grupurilor si organizațiilor politice, caracterizat printr-un context decizional de certitudine si divergentă asupra obiectivelor sau soluțiilor anticipate. Este un model realist, în care se recunoaște de la început diversitatea intereselor existente în cadrul grupului, diversitate generată și de distrubuția neomogenă a puterii asociate diferitelor funcții. Luarea deciziei devine un proces complex, în care se încearcă o armonizare consensuală asupra obiectivelor. Dacă nu se reușește obținerea consensului deplin, atunci se definește pragul decizional și procedeul prin care sa se ia decizia.

De exemplu, se poate stabili ca decizia sa se ia prin vot secret, iar pragul decizional să fie dat de constituirea unei majoritați simple. Este un model care presupune negocieri și unerori pași iterativi.

Modelul inspirațional

Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context cognitiv de incertitudine avansată și de o atitudine divergentă si conflictuală asupra obiectivelor. Lipsa informațiilor sau existența unor informații contradictorii cu privire la variantele posibile de acțiune creează o stare de incertitudine greu de abordat pe cale rațională. De aceea se apeleză la inspirație. Dacă există și o divergentă accentuată asupra obiectivelor finale, respctiv, asupra soluționarii poblemei formulate, atunci procesul decizional devine un amestec haotic de informații, scopuri urmărite, atitudini raționale si emoționale din care nu poate rezulta decat o soluție la întâmplare. De aceea, unii autori denumesc acest process decizional modelul coșului de gunoi. În practica managerială se recomandă evitarea acestui model decizional prin creșterea gradului de informare al decidentului și prin acceptarea suficienței rationale în alegerea variantelor de acțiune posibile.

Participarea la procesul decizional

Vroom și Yetton au analizat modul în care șefii își consultă subordonaţii în luarea deciziilor și au propus o clasificare a situaţiilor de luare a deciziilor structurată în cinci stiluri manageriale și șapte tipuri de probleme. Cele cinci stiluri manageriale sunt:

- Stilul autocratic

- Stilul căutătorului de informații

- Stilul consultativ

- Stilul negociator

- Stilul de grup

. Stilul autocratic: decizia este luată în exclusivitate de către șef, aceasta se transmite apoi subordonaţilor pentru a fi implementată. Este stilul prin care șeful arată că el este singurul care știe ce trebuie făcut.

Stilul căutătorului de informații: șeful cere subordonaţilor să obţină cât mai multe informaţii cu privire la problema care îl interesează, fără să explice acestora despre ce problemă este vorba. Astfel, fiecare dintre subalterni devine o sursă de informaţii ulile pentru șeful lor. Pe baza informaţiilor obţinute separat pentru diferite aspecte ale problemei și apoi integrate, șeful poate alege varianta de acţiune pe care el o consideră că fiind cea mai bună.

Stilul consultativ: șeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei și apoi asupra soluţiilor posibile. Consultarea se face în mod individual urmărindu-se îmbogăţirea contextului cognitiv și înţelegerea cât mai bună a variantelor de acţiune.

Stilul negociator: șeful se consultă cu sobordonații asupra problemei și asupra soluţiilor posibile, în grup. Prin exprimarea ideilor în grup au loc o serie de negocieri privind cele mai bune soluţii. Decizia finală este luată de șef, care poate ţine cont sau nu de opinia subordonaţilor.

Stilul de grup: contexul este similar stilului negociator. Diferenţa se produce prin comportamentul șefului care se comportă ca un moderator încercând să obţină un consens din partea tuturor

participanţilor din grup. Astfel, soluţia finală integrează cât mai mult participarea tuturor membrilor din grupul respectiv.

Cele șapte tipuri de probleme diferite se obţin prin modul în care se răspunde la următoarele întrebări generice:

- Există șansa ca o soluție să fie mai bună decât o altă soluție?

- Dispune decidentul de suficiente informații pentru a lua o decizie de calitate?

- Este o problemă structurată sau nestructurată?

- Este acceptarea de către subordonați critică în implementarea ei?

- Dacă managerul decide în exclusivitate, va fi acceptată soluția de către subordonați?

- Sunt obiectivele organizaționale împărtășite de subordonați?

- Există conflicte între subordonați cu privire la soluțiile posibile?

Structurarea propusă de Vroom și Yetton este relative, deoarece în practica manageriala rareori se pot găsi care să se potrivească exact descrierilor de mai sus. Cu toate acestea, ea rămâne că un referenţial interesant în analizarea proceselor decizionale în cadrul organizaţiilor.