Cuprins

Lista figurilor............................................................................................................................3Lista tabelelor...........................................................................................................................3Introducere...............................................................................................................................4Capitolul 1. Decizia şi procesul decizional.............................................................................6

1.1. Necesitatea procesului decizional în cadrul organizaţiei.................................................61.2. Definirea deciziei şi a procesului decizional...................................................................7

1.2.1. Definirea deciziei......................................................................................................71.2.2. Procesul decizional.................................................................................................10

1.3. Clasificarea deciziilor....................................................................................................101.3.1. Clasificarea deciziilor la modul general................................................................101.3.2. Clasificarea deciziilor adoptate într-o organizaţie................................................12

1.4. Cerinţele de raţionalitate a deciziei de management.....................................................141.5.Cerinţe faţă de decizia managerial.................................................................................151.6. Psihologia deciziilor......................................................................................................16

Capitolul 2. Elaborarea deciziilor.........................................................................................182.1. Etapele procesului de elaborare a deciziei.....................................................................182.2 Principalele abordări decizionale...................................................................................192.3 Strategii de luare a deciziilor..........................................................................................212.4 Instrumente în sprijinul procesului decizional...............................................................222.5. Instrumente de elaborare a deciziilor inovative.............................................................25

Capitolul 3. Sistemul informaţional şi rolul lui în procesul decizional.............................283.1 Informaţia şi procesul decizional....................................................................................283.2 Sisteme informaţionale pentru conducere......................................................................303.3 Sisteme informaţionale utilizate de calculatoare în elaborarea deciziilor......................33

Capitolul 4. Studiu de caz SC Kaufland SA.......................................................................354.1. Prezentare generală........................................................................................................35

4.1.1. Scurt istoric.............................................................................................................354.1.2. Prezentare Kaufland...............................................................................................36

4.2. Cultura organizaţiei.......................................................................................................374.2.1. Misiune....................................................................................................................384.2.2. Viziune....................................................................................................................384.2.3. Valorile companiei..................................................................................................384.2.4. Principiile companiei..............................................................................................404.2.5. Conducere...............................................................................................................40

4.3. Mediul înconjurător general şi concurenţial..................................................................424.4. Informaţii financiare......................................................................................................424.6. Piaţa pe care acţionează organizaţia..............................................................................444.7. Produsele organizaţiei...................................................................................................454.8. Kaufland şi concurenţa..................................................................................................464.9. Furnizori........................................................................................................................474.10. Managementul resurselor umane.................................................................................47

1

4.11. Politica de merchandising a magazinului....................................................................484.12. Analiza Swot...............................................................................................................504.13. Avantajele şi dezavantajele elaborării deciziilor de grup............................................514.14. Perfecţionarea procesului decizional în unităţile economice......................................51

Concluzii..................................................................................................................................53Bibliografie..............................................................................................................................54

2

Lista figurilor

Nr. Crt.

Denumirea Pagina

1. Figura nr.1.1. Nivele de management existente în cadrul unei organizaţii

13

2. Figura nr.3.1. Sistemul informaţional principal dintr-o firmă

33

3. Firgura nr. 4.1. Kaufland în România 374. Figura nr.4.2. Organigrama 41

Lista tabelelor

Nr. Crt.

Denumire Pagina

1. Tabel nr.1.1. Avantajele şi dezavantajele deciziilor de grup

12

2. Tabel nr. 2.1. Matricea rezultatelor 243. Table nr.4.1. Indicarori din bilanţ 434. Table nr.4.2. Contul de profit şi pierdere 435. Table nr.4.3. Indicatori de profitabilitate 436. Table nr.4.4. Indicatori de eficenţă 447. Table nr.4.5. Analiza Swot 50

3

Introducere

Zilnic managerul se confruntă cu o serie de probleme, abateri de la desfăşurarea previzionată a evenimentelor, rezolvarea lor depinzând de acurateţea şi justeţea deciziei pe care conducătorul o adoptă după un proces de analiză corespunzător. Sintetic, o problemă există dacă: se doreşte un anumit lucru, un obiectiv; sunt mai multe căi de urmat, fiecare având o anumită eficienţă; există anumite condiţii impuse, limite de sistem, care prin comportarea lor variabilă modifică rezultatele soluţiilor iniţiale.

Pentru a lua o decizie bună, managerii trebuie să acumuleze toate informaţiile necesare care definesc complet problema şi obiectivele care urmează a fi îndeplinite. În realitate, o serie de informaţii sunt necunoscute, incomplete, anumite evenimente au un comportament probabilistic ceea ce măreşte incertitudinea deciziei.

Problemele se rezolvă de către manageri printr-o soluţie numită decizie, rezultată dintr-un proces complex de investigare, definire şi evaluare a posibilelor alternative. Atitudinea managerilor faţă de aceste probleme este foarte diferită. Se folosea de filozofia adevărurilor apriorii: logica superficială a desfăşurării acţiunilor conduce la decizii corecte, anticipate, bazate doar pe raţiune şi independent de experienţa acumulată. Bazându-se pe experienţa acumulată din situaţiile similare pe care le-am trăit, se iau decizii în concordanţă cu rezultatele anterioarelor hotărâri. Făcând uz de autoritatea lor managerii adoptă decizia fundamentată pe sugestia unui specialist care a analizat problema cu ajutorul unor metode specifice.

Pentru decizii adoptate corect, managerii trebuie să fie raţionali, inteligenţi şi sistematici, să abordeze diferitele faze ale procesului decizional conform unor metode specifice teoriei decizionale, colaborând cu specialiştii în analize şi cu alţi conducători. De la început doresc să subliniez faptul că teoria ştiinţifică decizională are limitele ei şi este în permanentă dezvoltare dar un lucru este clar: pentru o decizie bună, eficientă, omul are nevoie de intuiţie susţinută de cunoştinţe specifice procedurilor decizionale. Aşa cum ştiţi o decizie nu este altceva decât o alegere între mai multe alternative, având la bază o necesitate definită corect şi complet. Această necesitate se manifestă prin scopuri preferenţiale, personale, rezultate dorite şi nedorite, precum şi prin căile de soluţionare a problemelor date şi a şanselor. O decizie nu este doar un joc de gândire ci necesită de la decident voinţă şi capacitate pentru a o implementa în realitate. O decizie bună are nevoie de trei componente principale: claritatea deciziei, alternative atractive şi susţinere în implementare.

Mă aflu într-o situaţie decizională dar trebuie să ştiu în prealabil ce vreau în realitate, să-mi am definite clar obiectivele. Deciziile, ca hotărâri derivate dintr-un proces, nu au niciodată un scop în sine, acţiunile pe care le declanşează urmăresc obiectivele definite anterior. Trebuie să luăm o decizie când apare o problemă pe care trebuie să o rezolvăm, sau atunci când în mediul înconjurător apare o şansă, o oportunitate pe care dorim să o folosim, deci problemele sunt “obstacolele” care trebuiesc înlăturate, iar şansele se pot identifica cu nişte “scurtături de drumuri” care uşurează traseul nostru. Fiecare drum are un obiectiv. Seneca a spus la timpul lui „Dacă omul nu ştie spre ce port navighează, nici un vânt nu-i este prielnic”.

Din păcate aproape toţi întreprinzătorii sau decidenţii tratează prea uşor şi simplist lucrurile: văd în scopul său obiectivul activităţii sale câştigarea unor sume mari de bani (maximizarea beneficiului). Cine gândeşte aşa face o mare greşeală, confundă rostul, sensul întreprinderii (de a face profit) cu obiectivul, ţelul acesteia (de a face un produs de calitate care satisface nevoile unei categorii de potenţiali clienţi). Întreprinderile care au avut posibilitatea să facă altceva faţă de ce există pe piaţă, au avut mari succese.

Putem spune că baza fiecărei decizii este viziunea întreprinderii, care nu este altceva decât un panou în care sunt agăţate pozele cu scopurile de lungă durată. Această viziune nu se

4

poate formula printr-o frază. O organizaţie sau o întreprindere nu poate să aibă ţeluri, pentru că nici o organizaţie sau întreprindere nu are voinţă. Artă este ca managerul şi angajaţii întreprinderii să fie capabili să-şi însuşească viziunea întreprinderii şi să o trateze ca pe propria viziune şi cu aceasta să construiască un tablou de ţeluri. Pentru un manager ca să definească şi să realizeze viziunea întreprinderii, trebuie să se identifice cu aceasta, iar dacă nu poate se află într-un loc greşit.

Primul capitol al lucrării am evidenţiat necesitatea procesului decizional în cadrul organizaţiei prin: definirea deciziei şi a procesului decizional, clasificarea deciziilor şi psihologia deciziei. În cel de al doilea capitol am făcut prezentare eleborării deciziei. Capitolul trei sunt evidenţiate rolul sistemului informaţional în procesul decizional iar în cel de al patrulea capitol am încercat să evidenţiez importanţa deciziei în cadrul retailerului de succes Kaufland.

5

Capitolul 1. Decizia şi procesul decizional

1.1. Necesitatea procesului decizional în cadrul organizaţiei

Procesul de luare a deciziei este complex, solicita o privire de ansamblu asupra mediului de afaceri, asupra consecinţelor şi eficienţei deciziei. În afară de un fundament concret şi date numerice, o decizie bună se poate lua şip e baza experienţei, clarviziunii şi talentului decidentului. În aceste condiţii la ce ar mai folosi modelarea, introducerea şi cunoaşterea unor instrumente oarecum străine procesului? La ce bun cercetări, formalizări, generalizări, matematica într-un domeniu în care simplă intuitive ar putea de rezultate foarte bune?

Tocmai datorită complexităţii şi concurentei din mediul de afaceri, a schimbărilor continue simplificarea, posibilitatea de a identifica cei mai important factori, eludând alţi factori neesenţiali, chiar prezentarea situaţilor într-un caz ideal sunt puncte forte ale modelelor de decizie şi un sprijin valoros pentru decident. O decizie nepotrivită poate conduce la disfuncţionalităţi în producţie, la incoerentă şi confuzie în rândul angajaţilor, la situaţii limită care pot afecta însăşi existent organizaţiei. Însă dacă decidentul evaluează mai întâi ştiinţific decizia sprijinindu-se şi pe instrumente adecvate, probabilitatea unei greşeli scade.1

Una dintre caracteristicele oricărui sistem socio-economic, în cadrul căruia se înscrie şi organizaţia, o constituie finalitatea, adică „tendinţa de a evolua în vederea realizării anumitor obiective”. Dar realizarea acestor obiective nu are loc automat, în virtutea unor legi proprii sistemului. Admiţând universalitatea legii entropiei, potrivit căreia „în natura ordinea tinde să se transforme în dezordine”, rezulta că starea entropică este caracteristică şi sistemelor socio-economice. În aceste condiţii, organizaţiile în general şi întreprinderile în special, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent influenţei unor factori perturbatori-exogeni şi endogeni - care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite. Este necesară desfăşurarea unei activităţi cu caracter antiendropic în vederea adaptării, autoreglării funcţionării sistemului, care în cadrul organizaţiilor este reprezentată de activitatea managerilor, care constă într-o înlănţuire de decizii interdependente.

În general „a decide” înseamnă „a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune ţinând cont de anumite criterii, pe aceia care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective”.Decizia constituie punctul central al activităţii de management, întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile procesului de management. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea organizaţiei în mediul extern depinde de calitatea deciziilor luate în cadrul acesteia. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor de producţie într-o întreprindere productivă, eficienta folosirii factorilor de producţie, creşterea profitului, în general toate rezultatele economico-financiare ale acesteia.

1 Firică O. – Modele pentru fundamentarea deciziilor în managementul organizaţiei, Ed. Matrix Rom, Bucureşti, 2002, pag 10

6

1.2. Definirea deciziei şi a procesului decizional

1.2.1. Definirea deciziei

O problemă de decizie apare atunci când o persoană sau un grup de persoane trebuie să aleagă un mod de a acţiona în situaţia dată. Persoană sau grupul care face alegerea este numită decident, iar modurile posibile de acţiune sunt alternative sau variantele de decizie. Decidentul trebuie să aibă posibilitatea de a evalua capacitatea fiecărei variante în legătură cu consecinţele care pot apare în urma alegerii.2

Prin însăşi, natura ei decizia, ca alegere raţională între două sau mai multe variante de urmat, este un act/atribut specific activităţii umane din viaţa de zi cu zi, respective specific fiecărui individ considerat a fi raţional; aşadar, se iau sau se adopta decizii în mod permanent în viaţa de zi cu zi pentru a soluţiona diverse problem ce survin aleatoriu sau în mod repetitive.

Aşadar, în formularea cea mai generală posibilă, definim decizia ca fiind alegerea raţională între două sau mai multe variante de urmat pentru a atinge/îndeplini un obiectiv, în anumite condiţii de resurse alocate. Pe cale de consecinţă, înţelegem că orice proces decizional vizează un viitor mai apropiat/îndepărtat, ca între momentul de atingere a obiectivului propus survine în mod uzual un interval de timp.3

Prin definiţie, decizia de management reprezintă alegerea raţională între două sau mai multe variante de urmat, pentru atinge un obiectiv, în anumite condiţii de resurse, prin care se influenţează comportamentul/activitatea altei/altor persoane din organizaţie. Adoptarea de decizii managerial este determinate de diverşi factori ce influenţează evoluţia curentă a firmei în afaceri; între astfel de factori ce impun adoptarea de decizii de către firme, teoria discuta de două categorii de factori:4 - Factorii interni organizaţiei de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direcţiile stabilite de stakeholders, calificarea salariaţilor, resursele disponibile etc.;- Factorii externi firmei, cum ar fi condiţiile de pe piaţă pe care activează, globalizarea afacerilor, conjunctură economică, activitatea concurenţilor, restricţiile juridice etc.

Decizia poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei soluţii, a unei linii de acţiune dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.5

Decizia reprezintă în opinia celor mai mulţi specialişti în domeniu elementul cel mai important al managementului unei organizaţii. Modul de exprimare cel mai des folosit, ce reflecta nivelul calitativ la care se desfăşoară managementul din cadrul unei organizaţii îl constituie decizia.6

De-a lungul evoluţiei managementului, specialiştii în domeniu au încercat o definire a conceptului de decizie managerială, şi, prin luarea în considerare a tuturor elementelor ce apar în cadrul deciziei, s-a reuşit o definire generală, potrivit căreia decizia reprezintă cursul de acţiune conştient ales dintr-un număr de variante pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

2 Rusu E. – Fundamentarea deciziilor în management prin metode ale cercetarii operaţionale, Ed. Junimea, 1997, Botoşani, pag 1613 Burciu A. (coord.)– Introducere în management, Ed. Economică, Bucureşti, 2008, pag 2234 Burciu A. (coord.)– op. cit., pag 2255 Fundătură D. - Dicţionar de management, Ed. Diacon Coresi, Bucureşti, 1992, pag 806 Rădulescu C. V. – Fundamentele managementului, Ed. ASE, Bucureşti, 2004, pag 173

7

Din această definiţie se desprind câteva elemente de bază şi anume:7

A) decizia reprezintă un act de alegere din mai multe variante de acţiune, indiferent dacă răspunsul la aceste variante este unul simplist sau unul cu caracter complex. În cazul existenţei unei singure posibilităţi de alegere, apare inutilitatea actului decizional.B) decizia este un proces conştient de gândire care se bazează pe cunoştinţele profesionale şi aptitudinile factorilor decidenţi, pe prelucrarea informaţiilor cu ajutorul raţionamentului logic.C) decizia are o finalitate, deoarece urmăreşte întotdeauna realizarea unuia sau mai multor obiective.D) decizia se referă la viitor, chiar dacă ia în considerare şi anumite date legate de activităţi din trecut.

Trebuie precizat faptul că decizia este un act specific uman. Ea se regăseşte în domeniul managerial la toate nivelurile şi are o sferă de cuprindere nelimitată.

Deosebirea dintre decizia managerială şi decizia obişnuită, de zi cu zi a fiecărei persoane, rezidă în primul rând în gradul de complexitate şi în dificultatea sporită a deciziei manageriale fata de cea personală. Pentru ca să putem vorbi despre o decizie managerială, un prim element ce trebuie atins este existenţa a cel puţin două persoane: decidentul, cel care ia decizia, de obicei manager, şi una sau mai multe persoane - executanţi, care vor pune în practică decizia luată. Un alt element de complexitate al deciziei manageriale îl constituie influenta directă pe care o va avea aceasta nu numai asupra unei singure persoane, ci asupra grupului şi de aceea trebuie avute în vedere, la luarea unei decizii manageriale, toate caracteristicile legate de grupul respectiv.

Pentru că o decizie managerială să fie luată în mod corect şi să conducă în final la atingerea obiectivelor propuse, trebuie să îndeplinească o serie de condiţii:8

- să fie rezultatul alegerii din minimum două variante;- să fie fundamentată ştiinţific;- să fie luată de persoana abilitată în acest sens;- să fie bine delimitată, pentru a nu permite interpretări diferite şi pentru a putea fi coordonata nu numai cu ea însăşi, ci şi cu deciziile anterioare referitoare la aceeaşi problemă;- să fie luată la momentul oportun;- să fie caracterizată prin simplitate, claritate, forma precisă, succesiune logică a ideilor.

Orice decizie managerială bine fundamentată trebuie să conţină următoarele elemente principale:9

A) decidentul;B) formularea problemei decizionale;C) mulţimea variantelor;D) mulţimea criteriilor;E) mulţimea consecinţelor;F) mulţimea stărilor naturii sau a stărilor de condiţii obiective;G) obiectivul final al deciziei.

În continuare vom aborda fiecare din aceste elemente specificând principalele caracteristici ale fiecăruia.

A) Decidentul reprezintă managerul (în cazul deciziilor unipersonale) sau organismul managerial (în cazul deciziilor de grup), care în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor şi responsabilităţilor ce le revin adopta decizia respectivă.

7 www.rasfoiesc.com8 www.rasfoiesc.com9 www.rasfoiesc.com

8

În procesul decizional, rolul decidentului este fundamental, fără el practic nefiind posibilă luarea deciziei, deoarece el este acela care sesizează existenţa problemei şi cel ce formulează soluţia.

Caracteristicile personale ale decidentului îşi vor pune amprenta asupra calităţii deciziei luate, cu cât nivelul profesional al acestuia este mai ridicat şi cunoştinţele sale legate de problemele ce fac obiectul deciziei sunt mai temeinice, exista şansa ca decizia luată să fie cât mai bună.

Pentru a se putea adopta decizii viabile este necesar ca decidentul să îndeplinească o serie de condiţii precum:- Să deţină competenta profesională pentru domeniul pe care-l vizează decizia;- Să aibă autoritate, nu doar formală, data de funcţia pe care o deţine, ci şi autoritate personală;- Să aibă discernământul necesar pentru a putea aprecia scopurile urmărite, importanta deciziei, sfera de influenţă a acesteia;- Să aibă un spirit participativ, să fie deschis la problemele ridicate de subalterni şi la ideile valoroase ale colaboratorilor.

De aceea, în ultima vreme, deciziile manageriale sunt elaborate de manageri profesionişti care, pentru a putea să conducă cu succes activităţi economice de o mare complexitate au pe lângă formaţia de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului. În situaţiile deosebit de complexe, în care se ivesc probleme ce implică cunoştinţe profunde din anumite domenii, se apelează la specialişti din cadrul organizaţiei sau din afara ei.

B) Formularea problemei decizionale este elementul care declanşează procesul decizional, care motivează decizia. Formularea problemei decizionale consta în definirea deciziei, dar în acelaşi timp este şi rezultatul prin care se evidenţiază principalele caracteristici.

Legat de formularea problemei decizionale, în literatura de specialitate se întâlnesc doua abordări diferite. Prima dintre ele susţine că în formularea problemei decizionale intra toate elementele urmărite în procesul decizional. Cea de-a doua abordare susţine că formularea problemei decizionale este doar un enunţ ce descrie intenţiile urmărite.

C) Mulţimea variantelor este un element foarte important al procesului decizional. Mulţimea variantelor constituie mijloacele de realizare sau căile de care se poate dispune în rezolvarea problemei.

D) Mulţimea criteriilor de apreciere permite abordarea fiecărei variante atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ. Fiecare criteriu acorda o dimensiune variantei (cantitativa sau calitativa, obiectivă sau subiectivă), acesta depinzând şi de obiectivul urmărit.

E) Mulţimea consecinţelor exprima influenta criteriului pentru fiecare variantă decizională. Consecinţele sunt exprimabile în diferite mărimi: unităţi cantitative, procentuale, etc. Pe baza consecinţelor se adopta, în final, decizia.

F) Mulţimea stărilor naturii este un element independent de voinţa decidentului. Acesta este un element impus de mediul în care se aplică decizia. Deşi stările naturii sunt elemente ce nu pot fi influenţate de voinţa decidentului, ele reprezintă cadrul în care acesta poate acţiona şi poate lua decizia dorită. Gradul de cunoaştere sau nu a stărilor naturii determina existenţa a trei categorii de decizii:- Decizii în condiţii de certitudine;- Decizii în condiţii de risc;- Decizii în condiţii de incertitudine.

G) Obiectivul final al deciziei poate constitui cauza declanşării deciziei sau efectul aplicării ei. El se referă la alegerea propriu-zisă a unei variante, şi anume varianta optimă. Obiectivul final nu se rezumă doar la alegere, ci are în vedere şi aplicarea variantei.

9

1.2.2. Procesul decizional

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea, adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale.10

Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaţii asupra rezultatelor economice şi sociale ale unităţilor economice presupun eforturi umane şi materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizează în efectele pozitive care se înregistrează în economia unităţii.

Pentru acest motiv apreciem că, ordonarea activităţilor într-o succesiune logică pe etape este de mare importanţă pentru obţinerea unor performanţe economice estimate de managerul unităţii economice.

Gruparea activităţilor pe etape şi apoi pe faze în procesul decizional, nu are un caracter pur teoretic, ea s-a cristalizat şi consolidat în practică economică din unităţi. Sistematizarea activităţilor pe etape presupune o selecţionare şi apoi grupare pe faze distincte, într-o succesiune logică care nu se poate desfăşura altfel. Spre exemplu, calitatea lucrărilor specific etapei a doua a procesului decizional depinde de modul cum sau succedat activităţile şi calitatea acestora în prima etapă, iar alegerea variantei care oferă avantajul maxim, nu se poate realiza dacă nu au fost parcurse fazele anterioare de stabilire a sistemului de indicatori sau parametrii de evaluare unitară a fiecărei variante şi, desigur, stabilirea variantelor decizionale.

Desfăşurarea procesului decizional presupune o activitate competentă din partea managerului determinată de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional este influenţată de un număr mare de factori printre care pot fi amintiţi: tipul problemei decizionale; condiţiile concrete în care se desfăşoară procesul decizional; gradul de cunoaştere a apariţiei anumitor evenimente; calităţile şi experienţa managerului, etc.

Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii fundamentate ştiinţific, reduc riscul apariţiei unor consecinţe cu abateri semnificative faţă de cele evaluate iniţial şi restrânge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obţinute prin materializarea în practică a acestuia şi nivelul evaluărilor iniţiale.11

1.3. Clasificarea deciziilor

1.3.1. Clasificarea deciziilor la modul general

Decizia reprezintă elementul fundamental al sistemului decizional, cuantificarea nivelului calitativ al managementului putând fi realizată prin aprecierea metodelor utilizate în fundamentarea deciziilor adoptate.12

Simon considera că adoptarea deciziei managerial este sinonima ci întreg procesul managerial. Referitor la definirea conceptului de decizie, în literatura de specialitate sunt propuse mai multe variante:13

- Selectarea unei modalităţi de acţiune;- Un caz aparte de implicare într-o anumită acţiune;- Rezultatul unei prelucrări a informaţiilor, având drept finalitate alegerea unui plan e acţiune;

10 Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Ed. Economică, Bucureşti 1995, pag 13711 Moga T., Voicu R., Rădulescu C. V. – Management, Ed. ASE, Bucureşti, 2003, pag 18112 Popa I. A. – Sisteme de asistare a deciziilor adoptate în organizaţii, Ed. Economică, Bucureşti, 2008, pag 23 13 Simon H. – The science of management decisions, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall apud Popa I. A. – Sisteme de asistare a deciziilor adoptate în organizaţii, Ed. Economică, Bucureşti, 2008, pag 23

10

- Rezultatul unor activităţi conştiente de alegere a unei variante de acţiune şi de angajare în aceasta, precum şi în majoritatea cazurilor, repartizarea unor resurse.14

În urma trecerii în revistă a punctelor de vedere prezentate anterior, se detaşează următoarea concluzie: decizia consta în alegerea, în mod conştient a unei variante dintr-un set de posibilităţi, urmată în majoritatea cazurilor de alocarea resurselor necesare.

Marinescu considera că în urma adoptării unei decizii vor fi stabilite scopul şi obiectivele unei acţiuni, direcţiile şi modalităţile de realizare a acesteia, toate acestea determinate în funcţie de o anumită necesitate, pe baza unui proces de informare, reflective şi evaluare a mijloacelor şi a consecinţelor desfăşurării acţiuni respective.15

După importanţă: - Decizii strategice;- Decizii tactice (realizarea unei probleme reale în practică);- Operative sau curente – înlăturarea sau corectarea unor abateri şi perturbaţii.

După natura problemei avem:- Decizii economice;- Decizii tehnice;- Decizii sociale;- Decizii organizatorice.

După gradul de cunoaştere a procesului studiat:- În condiţii de certitudine. Când se manifestă o singură stare a naturii pentru fiecare variantă alternativă a cărei probabilitate este egală cu unu;- În condiţii de risc. Când unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii cunoscându-se probabilitatea de manifestare a lor;- În condiţii de incertitudine - unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii dar nu se cunoaşte probabilitatea de manifestare a lor.

După numărul criteriilor:- Unicriteriale;- Multicriteriale.

După nivelul de creativitate necesar la adoptare:- Decizii programate – când există deja un anumit contur de acţiune prin procedee, norme, politici reglementate şi stabilite preventiv. Când apare o problemă similară decizia se adoptă în baza experienţei anterioare;- Decizii neprogramate – sunt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se încadrează în anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici, norme ori reguli. Există numai principii generale de orientare.. De obicei sunt adoptate în cazul unor probleme neprevăzute. Se bazează pe creativitatea, iniţiativa şi raţionamentul decidentului.

După scopul urmărit:- Decizii de selectare a oportunităţilor - decizii adoptate de managerul ce doreşte să găsească căi de primi şi majoră profitul la firmă. Mai sunt numite şi decizii de cercetare;- Decizii de soluţionare – decizii adoptate ca răspuns la apariţia unor anumite probleme concrete. Numărul mare al acestor decizii indică că firma are lacune în planificare şi nu sunt prevăzute toate consecinţele. Este nevoie de perfecţionat procesul de adoptare a deciziilor ce vizează activităţi pe perioade îndelungate. Ex. O avarie. Sunt legate strâns de deciziile de criză;- Decizii organizaţionale - sunt adoptate de manager în limitele formale ale puterii şi autorităţii formale, au spiritul de impersonalitate. De obicei acestea sunt decizii programate şi adoptarea lor poate fi transmisă subalternilor;

14 Fillip F. G. – Decizie asistată de calculator, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2002, pag 69 15 Marinescu P. – Managementul instituţiilor publice, Ed. Univesităţii, Bucureşti, 2003, pag 119

11

- Decizii personale – adoptate de manager ca persoană particulară şi vizează satisfacerea intereselor de ordin personal.

După numărul persoanelor implicate în adoptare şi nivelul de centralizare:- Decizii individuale;- Decizii de grup;- Decizii centralizate;- Decizii descentralizare.

Tabel nr.1.1. Avantajele şi dezavantajele deciziilor de grupAvantajele deciziilor în grup Dezavantajele deciziilor în grup

1.o viziune mai largă asupra problemei şianaliză mai amănunţită2.mai multe cunoştinţe, fapte şi alternative3.pe parcursul discuţiilor se concretizează problema şi se minimizează incertitudinea posibilelor alternative4.participarea la adoptarea deciziilor contribuiela creşterea satisfacţiei angajaţilor şi o străduinţă mai înaltă în realizarea deciziilor în practică

1)ocupă mult timp, în cazul când deciziilesunt programate este o irosire de resurse2)deciziile de compromis pot să nu satisfacă integral pe nimeni3)mentalitatea de grup, normele de grup împiedică la exprimarea părerilor şi punctelorde vedere care diferă mult de celelalte.4)Lipsa responsabilului de decizia adoptată

Sursă: www.conspecte.com, accesata la data de 12.06.201316

Sunt câteva metode de a îmbunătăţi procesul de adoptare a deciziilor în grup şi a depăşi unele din neajunsurile acestea:

1. În grup este o persoană (avocat al diavolului) care are dubii privitor la părerile şi propunerile celorlalţi. Sarcina lui este de a trezi la membri grupului alte abordări a problemei, refuzul unui compromis prematur. Ei impun managerii şi lucrătorii să cerceteze şi să explice riscurile legate de fiecare alternativă;

2. Metoda apărării multiplicative. În grup sunt câţiva avocaţi care apără diferite variante. Opiniile minorităţii sau a nepopulare trebuie să fie apărate de colaboratorii cu influenţă maximă;

3. Metoda asaltului de idei. În funcţie de cum procesul de adoptare a deciziei este perceput şi interpretat la diferite nivele (individual sau organizaţional avem patru modele de adoptare a deciziilor.

1.3.2. Clasificarea deciziilor adoptate într-o organizaţie

În literatura de specialitate se regăsesc mai multe clasificări ale deciziilor, realizate în decursul timpului de către o serie de cercetători. Astfel Delbecq propune structurarea deciziilor în trei categorii:17

-Decizii de rutină – decidentul îi sunt bine definite atât obiectivele urmărite, cât şi metodele, tehnice sau strategiile care există pentru atingerea acestora;-Decizii creative – în acest caz sunt necesare abordări inedite pentru a putea manipula complexitatea proceselor decizionale, deciziile adoptate putând fi luate prin analogie cu deciziile semistructurate;

16 www.conspecte.com17 Popa I. A. – op. cit., pag 24

12

-Decizii negociate – între obiective care trebuie atinse exista conflicte sau chiar incompatibilităţi. În acest caz, cel mai adesea adoptarea deciziei este efectuată de către un grup.

În funcţie de strategia utilizată în adoptarea deciziilor, se pot identifica următoarele tipuri de decizii:18

- Decizii bazate pe calcule – opţiunile pentru rezultatele posibile sunt puternice, iar relaţiile dintre acestea şi efectele pe care le vor genera au un nivel mare de certitudine;- Decizii bazate pe raţionamente – opţiuni pentru rezultatele posibile sunt puternice, dar relaţiile dintre acestea şi efectele pe care le vor genera au un grad ridicat de incertitudine;- Decizii bazate pe compromisuri – opţiunile pentru rezultatele posibile sunt neclare, foarte puţin definite, iar relaţiile dintre acestea şi efectele pe care le vor genera au un grad ridicat de certitudine;- Decizii bazate pe inspiraţie – opţiunile pentru rezultatele posibile sunt neclare, foarte puţin definite, iar relaţiile dintre acestea şi efectele pe care le vor genera au un grad ridicat de incertitudine.

În funcţie de tipul activităţii căreia îi este cel mai adesea asociata o decizie, se pot identifica următoarele tipuri de decizii:19

- Decizii antreprenoriale – acestea se caracterizează printr-un nivel ridicat de incertitudine, iar orizontul de timp este redus;- Decizii adaptive – acestea se caracterizează prin nivel ridicat de incertitudine şi un orizont de timp mediu;- Decizii de planificare – se caracterizează printr-un nivel ridicat de risc şi un orizont de timp mare.

În cadrul unei organizaţii se desfăşoară patru tipuri de activităţi managerial: management în timp real, management operaţional, management tactic şi management strategic figura nr. 1.1. Ţinând cont de aceasta clasificare, pot fi identificate următoarele tipuri de decizii:

Figura nr.1.1. Nivele de management existente în cadrul unei organizaţiiSursă: Popa I. A. – Sisteme de asistare a deciziilor adoptate în organizaţii, Ed.

Economică, 2008, pag 25

- Decizii în timp real – se caracterizează printr-o frecvenţă foarte ridicată, intervalul de timp în care acestea au efect foarte redus, iar implicaţiile financiare ale adoptării unei decizii eronate sunt mici;- Decizii operaţionale – se caracterizează printr-o frecventă ridicată, intervalul de timp în care acestea au efect este redus. Adoptarea unei decizii operaţionale influenţează doar o mică parte

18 Popa I. A. – op. cit., pag 2419 Idem pag 25

13

din organizaţie, vizează îndeplinirea obiectivelor specific şi individuale, iar implicaţiile financiare ale adoptării unei decizii eronate sunt limitate;- Decizii tactice – se caracterizează printr-o frecventă scăzută intervalul de timp în care acestea au efect este relative mare 6 luni - 2 ani. Adoptarea unei decizii tactice influenţează o parte din organizaţie, vizează o activitate sau subactivitate a organizaţiei, iar implicaţiile financiare ale adoptării unei decizii eronate sunt mari;- Decizii strategice – se caracterizează printr-o frecvenţă foarte scăzută intervalul de timp în care acestea au efect este mare 3-5 ani. Adoptarea unei decizii strategice influenţează o parte semnificativă din organizaţie, uneori întreaga organizaţie, iar implicaţiile financiare ale adoptării unei decizii eronate sunt foarte mari.

O altă clasificare a deciziilor le împarte pe acestea în: structurate, semistructurate şi nestructurate.- Deciziile structurate – apar în cazul situaţiilor decizionale pentru care soluţiile sunt deja disponibile;- Deciziile semistructurate – apar în cazul situaţiilor decizionale în care unele aspect ale problemei sunt structurate, iar altele sunt nestructurate;- Decizii nestructurate – apar în cazul în care contextul în care trebuie adoptate decizia este complex şi nu exista soluţii standard pentru rezolvarea problemei.

În funcţie de natura variabilelor implicate şi a posibilităţilor de anticipare a consecinţelor, deciziile pot fi clasificate în:20

- Decizii certe – se caracterizează prin faptul că variabilele sunt controlabile, caracteristicile acestora fiind cunoscute, iar anticiparea rezultatelor se realizează cu precizie;- Decizii incerte – se caracterizează prin faptul că variabilele sunt necontrolabile, caracteristicile acestora fiind în general, necunoscute, iar rezultatele sunt incerte;- Decizii de risc – se caracterizează prin faptul că variabilele sunt parţial controlabile, determinarea rezultatelor putându-se realiza cu o anumită probabilitate.

1.4. Cerinţele de raţionalitate a deciziei de management

Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate:- Să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în funcţie de realităţile din unitate, pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat pentru a înlătura practicismul, improvizaţia, rutina; nu se poate înlătura total intuiţia, mai ales în cazul deciziilor rapide; - Să fie împuternicita – adoptată de un decident în a cărui competenta decizională este prevăzută, iar acesta să dispună de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini necesare fundamentării deciziei reprezentând o garanţie a calităţii deciziilor (exemplu – deciziile privind strategia unităţii se adopta de organe de conducere colective); - Să rezulte în urma unui proces decizional, marcat uneori de discuţii contradictorii, risc şi incertitudine; - Să fie clară, concisa şi necontradictorie – să precizeze conţinutul fără posibilitatea de interpretare şi toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înţeleagă corect situaţia; - Să fie oportuna – adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare; este de preferat o decizie mai bine luată la momentul potrivit decât o decizie foarte bună luată cu întârziere; - Să fie integrată în ansamblul deciziilor, coordonata cu deciziile luate de alţi decidenţi cu care cooperează, cu alte decizii luate anterior, ceea ce permite realizarea principiului

20 Popa I. A. – op. cit., pag 26

14

managerial al unităţii de decizie şi acţiune prin integrarea pe orizontală şi verticală cu alţi decidenţi din unitate; - Să fie eficientă pentru a urmări obţinerea unui efect cât mai mare cu un anumit efort; într-o viziune sintetică o decizie eficienta înseamnă a cunoaşte situaţia actuală, cum va evalua criteriul de alegere a variantei optime, a unor măsuri asiguratorii ce însoţesc elaborarea, adoptarea şi aplicarea deciziei; - Să fie completă – adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi mai ales aplicării: obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, termenele de aplicare (eventual pe etape), responsabilul cu aplicarea deciziei, executantul, compartimentele din unitate implicate în acţiune; aceasta prezintă importanţă în înţelegerea şi punerea în practică a deciziei de către subordonaţi.

Cerinţele de raţionalitate nu se respectă întotdeauna în totalitate, ceea ce afectează calitatea deciziei. Pentru management, prezintă interes cu prioritate decizia managerială care poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor a cel puţin unei alte persoane.

Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de cotidiană decizie personală sunt:- Decizia managerială, care implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul, cel care decide şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezultă o primă sursă de complexitate şi dificultate superioară a deciziei manageriale în comparaţie cu decizia personală.- Decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. În conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul membrilor grupului respectiv.

1.5.Cerinţe faţă de decizia managerial21

Pentru ca o decizie să răspundă scopului urmărit de decident, trebuie să îndeplinească anumite cerinţe, printre care mai importante sunt: - Cunoaşterea strictă a realităţii din unitatea economică, asigură o fundamentare ştiinţifică corespunzătoare prin folosirea unor informaţii reale care reflectă cu exactitate tendinţele fenomenelor şi proceselor economice în momentul ivirii problemei decizionale în cauză. Dacă la elaborarea acestora se procedează la "ajustarea" informaţiilor şi se iau în seamă cu precădere elementele subiective, deciziile adoptate sunt lipsite de fundamental ştiinţific, iar consecinţele nu vor fi evaluate iniţial. Deciziile trebuie să se bazeze pe o analiză reală şi complexă a întregului set de informaţii de care dispune decidentul.- Oportunitatea deciziilor, presupune adoptarea acestora în timp util, când efectele sunt maxime. Această cerinţă se impune cu atât mai mult, cu cât frecvenţa factorilor interni şi externi asupra proceselor economice este mai mare. Oportunitatea deciziilor presupune restabilirea funcţionării normale a sistemului într-un termen scurt, încât să nu fie pusă în pericol realizarea obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestei cerinţe este necesar un sistem informaţional care să funcţioneze în condiţii normale, să fie capabil să furnizeze informaţii corespunzătoare naturii deciziei ce urmează a fi adoptată. Deciziile strategice şi tactice solicită un volum sporit de informaţii cu un grad ridicat de prelucrare, o atenţie sporită în elaborarea variantelor decizionale şi estimarea consecinţelor aplicării în practică. Ele antrenează un volum mare de resurse şi orice eroare şi/sau întârziere în aplicarea lor, poate genera pagube însemnate în economia unităţii.

21 Moga T., Voicu R., Rădulescu C. V. – op. cit., pag 159

15

- Dreptul de a decide, impune ca adoptarea deciziilor să se realizeze numai de către organismele şi de persoanele investite cu acest drept şi numai în sfera lor de activitate. Această cerinţă impune realizarea unui echilibru între autoritatea formală şi cea profesională a decidentului. Dreptul de a decide numai în sfera sa de activitate este o cerinţă firească, pentru că numai aici decidentul dispune autoritatea şi responsabilitatea circumscrisă postului şi dispune de informaţiile necesare elaborării deciziei.- Formularea clară a deciziei, reprezintă o cerinţă esenţială, pentru înţelegerea şi aplicarea corectă în practică a acestora. În virtutea acestei cerinţe, decizia formulată clar, concis, permite înţelegerea fără echivoc a variantei adoptate şi permite cunoaşterea consecinţelor de către executanţi, fără explicaţii suplimentare. Aceasta presupune că decizia să indice obiectivul urmărit, mijloacele şi căile de acţiune, persoanele ce răspund de îndeplinirea ei, termenele de execuţie, modul şi termenele intermediare de informare cu privire la realizările parţiale şi evoluţia consecinţelor. La deciziile complexe, în formulare pot fi incluse şi alte elemente care au menirea de a asigura claritatea lor, fără să complice înţelegerea lor de către executanţi.- Coordonarea deciziilor, asigură înlăturarea unor contradicţii care pot apare între diferitele decizii referitoare la acelaşi obiectiv, între deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la acelaşi eveniment.- Eficienţa economică a deciziilor, reprezintă o cerinţă fundamentală, potrivit căreia, consecinţele fiecărei decizii în practică trebuie să asigure un efect economic sporit.- Variante decizionale, indiferent de nivelul ierarhic la care se adoptă decizia, sau domeniul de activitate este necesar să se elaboreze mai multe variante care reflectă posibilităţile de realizare a obiectivului propus, cerinţă ce decurge din conceptul de decizie. Pentru fiecare variantă se evoluează consecinţele previzibile cu aceleaşi criterii şi se adoptă variantă care oferă avantajul maxim şi poate fi aplicată în practică.

Pentru realizarea în practică a acestor cerinţe este necesar ca decidentul să dispună de un volum mare de informaţii specifice fiecărei deciziei şi de un anumit interval de timp de la identificarea problemei decizionale până la necesitatea adoptării deciziei.

1.6. Psihologia deciziilor22

Efectele stresului psihic asupra deciziilor ce trebuie adoptate în cel mai scurt timp de către agenţii economici atunci când se întâlnesc cu o situaţie neobişnuită pot fi puse în evidenţă la nivelul etapelor procesului decizional. Atunci când colectarea informaţiilor – prima etapa - se efectuează în condiţii de stres, este foarte probabil să nu fie recoltate informaţiile care într-adevăr sunt utile procesului decizional. Aflaţi sub stres, agenţii economici nu mai pot lua în considerare toate alternativele avute la dispoziţie, nu mai pot corela şi nici reţine alternativele cu cea mai mare probabilitate de reuşită şi se grăbesc spre finalizări premature. În etapa executării deciziei, presiunea stresului îi va face pe agenţi să comită mai multe erori decât în situaţiile în care execuţia deciziei s-ar fi realizat în condiţii de relaxare, nivelurile crescute de stres influenţând negativ ambele caracteristici ale deciziei – calitatea şi acceptanta. Incertitudinea ia naştere atunci când o persoană percepe prezenţa unui risc, şi aceasta este un concept subiectiv, deci nu poate fi măsurată în mod direct şi variază de la individ la individ. Nivelul de risc perceput depinde de informaţiile pe care o persoană le poate utiliza pentru a evalua posibilele rezultate, dar şi de capacitatea individului de a evalua aceste informaţii.

Deciziile devin vulnerabile atunci când se iau în condiţii de incertitudine, de risc crescut, unde stresul amplifica şi accentuează caracterul incert şi riscant al deciziei. Stresul cronic determina efecte şi asupra memoriei, timpului de reacţie, preciziei şi performantei într-o mare varietate de sarcini. În plus, agenţii de securitate aflaţi sub stres au adesea dificultăţi

22 www.psihologiasecuritatii.wordpress.com

16

de concentrare a atenţiei, acesta conducând şi la reacţii premature la stimuli, împreună cu creşterea erorilor pe sarcinile cognitive.

Dincolo de o analiză psihologică a riscului în procesul luării deciziilor, o altă abordare este cea a riscurilor ca şi afecte. Emoţii ca frica sau furia joacă un rol important în perceperea riscului, având efecte opuse: frica amplifica estimarea riscurilor în timp ce furia le atenuează. Emoţiile pot să afecteze capacitatea de a lua decizii, iar agenţii de securitate nu beneficiază întotdeauna de toate informaţiile necesare pentru a decide într-o manieră raţională. Oamenii, în general, tind să supraestimeze riscurile cu probabilitate scăzută (vorbim aici de drame reale), şi să subestimeze riscurile de înaltă frecvenţă (drame ireale). Deciziile neprogramate sunt deciziile cel mai greu de luat, ele fiind luate în condiţii nestabilite sau în situaţii unice, probleme pentru care nu exista proceduri prestabilite de rezolvare, fie datorită faptului că nu au mai fost întâlnite, fie pentru că sunt foarte importante şi complexe.

Riscul şi incertitudinea au un impact important asupra organizaţiilor, în sensul că ele estimează un cost, costul de risc, concept foarte discutat în profesia de management a riscului. Astfel, riscul presupune costuri pentru o organizaţie, iar cel mai evident cost este costul pierderilor, care se aplică atunci când obiectivul păzit este prădat, când agentul de securitate este atacat, etc, sau poate să apară sub forma îngrijorării şi a anxietăţii, stări tensionale care influenţează la rândul lor luarea deciziilor, şi nu întotdeauna într-un mod benefic.

Capitolul 2. Elaborarea deciziilor

2.1. Etapele procesului de elaborare a deciziei

17

Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea şi sistematizarea activităţii decidenţilor, astfel încât lucrările pregătitoare materializării acestora să se desfăşoare într-o succesiune logică. Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa actuală când la nivelul unităţii economice şi a subdiviziunilor organizatorice se concentrează un volum tot mai mare de evenimente şi informaţii, ca urmare a modificărilor intervenite în activitatea economică şi organizatorică a acestora.

Desfăşurarea procesului decizional în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape, cărora le corespund mai multe faze.23

Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapă pregătitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute.24

1. Etapă pregătitoare prezintă o importanţă deosebită în derularea procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape şi calitatea lucrărilor determină în mare măsură derularea normală a întregului proces decizional. Această etapă cuprinde trei faze: În prima fază are loc identificarea problemei şi aprecierea situaţiei care impune declanşarea procesului decizional. Din mulţimea evenimentelor ce apar într-o unitate economică, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale. În acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariţia factorilor ce influenţează funcţionarea sistemului său subsistemului determinându-i abaterile de la parametrii prestabiliţi.

În cea de a doua fază are loc formularea scopului urmărit de decident, prin intervenţia să asupra restabilirii funcţionării normale a sistemului său subsistemului. Importanţa acestei faze constă în asigurarea concentrării atenţiei asupra consecinţelor influenţei factorilor perturbatori şi a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.

În cea de a treia fază are loc culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informaţiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora, astfel încât să se obţină informaţii cu capacitate mai completă de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate.

Pentru a uşura activitatea decidenţilor este necesar să se asigure informaţiile strict necesare şi să fie lipsite de efectele implicării afective a persoanelor care le culeg şi le prelucrează cât şi a celor care le utilizează în elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a metodelor de tratare şi prezentare a informaţiilor.

2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaţiilor prelucrate primite de decident, se elaborează variantele de decizie. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se deosebesc între ele prin implicaţiile fiecăreia şi rezultatele finale estimate prin materializarea lor.

În această etapă activitatea poate fi structurată pe trei faze deosebindu-se între ele prin natura activităţilor desfăşurate de decident. În prima fază are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametrii, cu ajutorul cărora să se poată evalua consecinţele fiecărei variante. Sistemul de indicatori sau parametri trebuie să fie unitar pentru toate variantele decizionale şi să răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dacă decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de creştere a animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori să reflecte eficienţa economică a fiecărei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmează a se realiza şi posibilităţile de materializare a acestora. În cea de a doua fază are loc analiză comparativă a variantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori şi parametri stabiliţi în faza anterioară, se analizează implicaţiile şi rezultatele ce se vor obţine prin materializarea în practică a fiecărei variante.

În general, această analiză se efectuează având, în principal două obiective:

23 Nicolescu O., Verboncu I. - op. cit., pag 6724 Idem pag 67

18

A) resursele materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare variantă;B) rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora.

În cea de a treia fază are loc alegerea variantei care oferă avantajele maxime şi poate fi materializată în practică. În procesul decizional momentul opţional este hotărâtor. Această fază are implicaţiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unităţilor economice. De modul în care decidentul apreciază consecinţele variantei pentru care optează depinde îmbinarea factorilor de producţie, valorificarea produselor etc. Iar în final, realizarea obiectivului propus.

3. Etapa aplicării deciziei, această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenţie. Ea presupune adoptarea în prealabil a unui program de acţiuni cu privire la informarea executanţilor privind necesitatea adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele economice necesare realizării acesteia, componentele motivaţionale pentru executanţi, efectele economice finale ale materializării acesteia.

4. Etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influenţa factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularităţile procesului de producţie de exemplu, din agricultură influenţează activitatea de control a decidenţilor.

Faptul că procesul de producţie este influenţat de condiţiile naturale, decidenţii trebuie să separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-zise desfăşurată de subordonaţi. De asemenea, desfăşurarea activităţii de producţie pe suprafeţe întinse şi existenţa unor

Subdiviziuni organizatorice la mari distanţe, îngreunează efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.

În continuare, se analizează modul de desfăşurare a etapelor şi fazelor procesului decizional, efectuându-se intervenţiile de corecţie, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate se culeg informaţii asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se efectuează

Intervenţiile necesare. Un rol important îl au concluziile privind desfăşurarea procesului decizional şi măsurile necesare perfecţionării acestuia pentru ciclul următor.

Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite situaţii, pot determina reexaminarea problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor şi fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competenţa decidentului.

La elaborarea deciziilor strategice şi tactică procesului decizional trebuie să i se acorde un plus de atenţie pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de factori de producţie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.

2.2 Principalele abordări decizionale

Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcţie de caracterul şi utilitatea lor în două categorii principale:- Descriptive;- Normative.

Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor aşa cum este el realizat, în realitate, de managementul firmei, apelând la anumite noţiuni şi concepte manageriale în vederea surprinderii şi redării mecanismului de derulare. Concepţia profesorilor americani Cyert şi March este una din cele mai reprezentative pentru abordarea descriptivă.

Teoria lor se bazează pe opt concepte de bază:- Scopuri;

19

- Nivelurile aspiraţiilor umane;- Perspective;- Alegerile;- Cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;- Evitarea incertitudinii;- Cercetarea problemistica;- Experienţa organizaţională.

Principalul merit al acestei teorii descriptive este că abordează procesul decizional în ansamblul său, evidenţiind o serie de elemente care-i determina caracteristicile. Un accent deosebit se acorda rolului oamenilor, abordat într-o manieră destul de complexă.

Abordările normative prezintă metodele şi modul în care managerul firmei ar trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta şi aplică decizii eficace şi eficiente.

În cadrul abordărilor normative putem delimita trei forme principale:25 - Prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultate economice deosebite. Acestea se realizează sub forma studiilor de caz, care reprezintă de fapt modele pentru managerii confruntaţi cu situaţii decizionale identice sau asemănătoare.- Conceperea şi folosirea de metode şi tehnici decizionale utilizabile fie pentru raţionalizarea proceselor decizionale în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. Au fost concepute numeroase metode deosebit de eficace, apelând pe scară largă la matematică şi informatică (arborele decizional, tabelul decizional, etc.).- Elaborarea de concepţii complexe, unitare privind tratarea şi structurarea proceselor decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici şi studii de caz decizionale. Igor Ansoff, mentorul grupului “Business Policy”, într-o singură lucrare consacrată strategiei corporaţiei, a formulat o cuprinzătoare şi analitică abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordări este acela că a fost primă concepţie coerenta normativă, care a influenţat intens viitoarele dezvoltări ale teoriei şi practicii decizionale. O altă concepţie aparţine lui Michael Porter, care, prin două lucrări de referinţă, conturează o nouă abordare decizională ce vizează obţinerea de către firmă a avantajului competitiv care se poate referi la preţ, calitate, specificul produsului, etc. Această abordare se caracterizează prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfazei dintre firma (microeconomic), ramura (macroeconomic) şi piaţa internaţională (mondeconomic).

Principalul merit al teoriilor normative consta în abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional într-o viziune sistemică, subordonata scopului declarat şi efectiv de a asigura raţionalizarea acestuia.

O evaluare de ansamblu ne permite să conchidem ca ambele abordări (în special cea normativa), în ciuda limitelor, au adus elemente ştiinţifice deosebit de importante pentru explicarea şi perfecţionarea procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun argument în această direcţie. Din ce în ce mai des deciziile sunt elaborate folosind proceduri ştiinţifice, utilizarea computerelor a devenit frecvenţă, eficienţa procesului decizional cunoscând o evoluţie ascendentă.

2.3 Strategii de luare a deciziilor

Abordările normative evoluate depăşesc faza regulilor de decizie, concretizându-se în modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizează un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate şi a interrelaţiilor dintre ele într-o schemă logică, ce reflecta

25 Nicolescu O., Verboncu I. - Management - ediţia a III-a revizuită,Editura economică, Bucureşti, 1999, pag 131

20

funcţionalitatea voită a mecanismului decizional. În această categorie se încadrează şi modelul dinamic elaborat de profesorul William Morris. Asupra acestui model dinamic se pot ridica rezerve privind absenţa unor importante faze ale procesului decizional (conturarea problemei şi precizarea obiectivelor), concomitent cu supraevaluarea unor operaţii cum ar fi strângerea datelor.

Model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din întreprinderea românească (la baza acestui model se afla structurarea procesului decizional):26

1. Identificarea şi definirea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor strategice. În această etapă este necesară recunoaşterea situaţiei care impune decizia strategică (făcută în timp şi spaţiu), prin precizarea elementelor componente şi a persoanelor sau compartimentelor din componenţa cărora face parte, determinarea gradului de noutate al problemei, operaţie care poate să indice în ce măsură experienţa şi procedeele anterioare sunt folosibile şi direcţiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoştinţelor şi metodelor de lucru.

2. Definirea corectă a problemei creează premisele precizării corespunzătoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi folosite pentru măsurarea realizărilor trecute şi prevederea evoluţiei unor factori şi condiţii viitoare. O parte importantă a analizei se consacra stabilirii corelaţiei intre obiectivele de ansamblu ale întreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cotă parte din piaţa, etc. şi problema dată. Obiectivul stabilit trebuie să fie real mobilizator şi stimulator.

3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a obiectivului. În acest scop se utilizează diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi, sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi, etc. În această etapă este esenţială adunarea principalelor informaţii caracterizând fiecare curs probabil de acţiune şi ordonarea lor logică. În acest scop se întocmesc liste cuprinzând elementele indispensabile evaluării alternativelor identificate, care să evidenţieze avantajele şi dezavantajele potenţiale ale fiecăreia.

4. Stabilirea obiectivului şi cunoaşterea cursurilor posibile de realizare creează condiţiile alegerii celui mai convenabil şi realist dintre ele, adică a deciziei. Selectarea cursurilor de realizare a obiectivului se face pe baza criteriilor de evaluare care, cel mai adesea, se referă la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilităţile de export, etc.

5. Procesul decizional continua cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie pregătită cu foarte multă atenţie, în special în cazul deciziilor care antrenează schimbări radicale în activităţile societăţii comerciale sau regiei autonome.

6. Procesul decizional nu se termină odată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea rezultatelor obţinute. În această etapă se determina măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care şi-au pus amprenta asupra lor. Se reexaminează modul de desfăşurare a etapelor precedente.

În activitatea practica de luare a deciziilor, operaţiile corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, iar ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea raţională a operaţiilor decizionale nu trebuie transformată într-un obiectiv în sine care să fie urmărit cu orice preţ. Elementele cheie ale unui proces raţional de decidere strategic, adaptat la condiţiile societăţilor comerciale romaneşti sunt următoarele:27

A) Luarea deciziei urmăreşte soluţionarea unor probleme referitoare la desfăşurarea eficace sau dezvoltarea activităţilor firmelor. Întotdeauna există, sub o formă sau alta, o situaţie stimul, care, în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, poate fi reprezentată de privatizare, restructurare, blocaj financiar, scăderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general, etc.

26 Popa I. - Management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2010, pag 97 27 Burdus E. - Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2007, pag 111

21

B) Calitatea muncii factorului uman este esenţială pentru eficacitatea şi eficientă deciziilor luate. C) În factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firma ci şi cei exogeni, care intervin în problema dată.

D) Influenţa factorilor de mediu decizionali se manifesta în fiecare etapă a procesului de luare a deciziei, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceasta modalitate de influenţare a cursului decizional evidenţiază din nou importanta factorului uman în luarea deciziei, influenta să considerabilă asupra eficacităţii societăţii comerciale sau regiei autonome.

E) În ultimele două etape ale procesului decizional, influenta mediului decizional se manifesta în mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicării deciziei depind nu numai de calitatea alegerii şi de eforturile centrului decizional, ci şi de acţiunea conjugată a factorilor de mediu, a căror evoluţie nu poate fi întotdeauna prevăzută cu exactitate, mai ales în situaţiile de risc şi incertitudine. Între factorii de mediu şi evaluarea rezultatelor exista o relaţie directă, univoca, manifestându-se în sensul influentei mediului decizional asupra evaluării efectelor deciziei.

F) Modelul este o concretizare a abordării sistemice a procesului de luare a deciziei în societăţile comerciale. Fiecare etapă serveşte drept premisa sau baza de plecare pentru următoarea.

G) La sfârşitul modelului sunt sugerate interdependentele care există între decizii. Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul că oferă o imagine închegată asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente şi faze contemporane, precum şi asupra corelaţiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui consta în aceea că poate fi folosit în formarea şi perfecţionarea managerilor şi specialiştilor.

2.4 Instrumente în sprijinul procesului decizional

Cele mai cunoscute instrumente folosite sunt:28 punctul critic, matricea rezultatelor şi arborele decizional.

1. Punctul critic – (break-even) – se utilizează în deciziile privind prognozarea profitului, controlul cheltuielilor şi determinarea preţului, precum şi în unele decizii referitoare la investiţii. El surprinde relaţia dintre volumul producţiei, pe de o parte, şi nivelul costului, profitului şi încasărilor din vânzarea unui produs, sau a unui grup de produse, pe de altă parte. Datele modelului pot fi reale sau estimate.

Elementele acestui instrument sunt:- Costurile fixe, (indirecte sau convenţional constante), adică acele elemente de cost care nu sunt influenţate de dinamică producţiei: chirii, impozite pe clădiri şi terenuri, asigurări, salariile personalului administrativ, tehnic şi de supraveghere, cheltuieli cu iluminatul, încălzitul clădirilor, amortismentul capitalului fix. Aceste elemente reprezintă obligaţii ce nu pot fi evitate de către organizaţie.- Costurile variabile (directe) – sunt acele elemente care depind de volumul producţiei şi cuprind: salariile muncitorilor direct productivi, plata materiilor prime, materialelor, combustibililor, energiei pentru producţie, cheltuieli cu ambalarea şi transportul produselor finite.- Costurile totale, respectiv suma costurilor fixe şi variabile.- Încasările din vânzarea produselor sau venitul total (preţul unitar multiplicat cu volumul vânzărilor).- Profitul, calculat că diferenţă între încasările din vânzarea produselor şi costul total.

28 Gogot G. – Management automatic, Ed. Universităţi, Bucureşti, 2006, pag 31

22

- Pierderile calculate că diferenţă între costul total şi încasările din vânzări (în cazul în care costul total depăşeşte încasările).- Punctul critic, respectiv punctul în care costul total şi încasările din vânzări sunt egale. Punctul critic este cel care marchează volumul producţiei dincolo de care firma înregistrează profit

Acest instrument trebuie utilizat cu precauţie întrucât face abstracţie de o mulţime de factori care condiţionează mărimea profitului.

2. Matricea rezultatelor - este un instrument care se bazează pe presupunerea că managerul poate identifica obiectivul dorit şi poate preciza cursurile de acţiune alternativă. Are menirea de a ajuta managerul în evaluarea alternativelor respective.

Matricea rezultatelor se prezintă ca o listă bidimensională de cifre sau simboluri (aranjate pe linii şi coloane) care identifică stările posibile ale naturii (variabilele necontrolabile), probabilitatea şi rezultatul fiecărei strategii:- Stările naturii (N) sau condiţiile viitoare posibile, semnificative pentru decizie (de exemplu nivele cererii unui produs în funcţie de preţul acestuia);- Probabilitatea (P) producerii fiecărei stări a naturii (suma probabilităţilor este egală cu 1).- Rezultatul (Q) corespunzător fiecărei combinaţii strategie – stare a naturii. El poate fi exprimat, de pildă, sub forma profitului sau pierderii.

Rezultatul capătă deci, forma unei valori condiţionale (adică, apare doar dacă, pentru starea X a naturii se alege strategia Y). Determinarea probabilităţilor stărilor naturii se poate face fie obiectiv, fie subiectiv.

Criteriile pe baza cărora decidentul evaluează strategiile pot fi:- Criteriul valorii aşteptate (de expectanţă);- Criteriul raţionalităţii (criteriul Laplace, aplicabil deciziilor în condiţii de incertitudine);- Criteriul probabilităţii maxime (pe baza căruia este aleasă starea naturii cu probabilitate maximă).

Astfel, în cazul criteriului valorii aşteptate, decidentul are de calculat valoarea aşteptată a fiecărei strategii, care este o medie aritmetică ponderată a rezultatului sau o sumă a valorilor condiţionale ponderate cu probabilitatea producerii lor.

Strategia (cursul de acţiune)

Stările posibile ale naturiiN

1

N2

N3

… Nm

Probabilitatea producerii stărilor naturalp

1

p2

p3

… pm

S1

Q11

Q12

Q13

… Q1

m

S Q Q Q … Q2

23

2 21 22 23 m

S3

. . . … .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

………

.

.

.S

n

Qn1

Qn2

Qn3

… Qn

m

Tabel nr. 2.1. Matricea rezultatelorVA1 = p1 ×Q11 +... + pm ×Q1n

3. Arborele decizional – se utilizează cu succes în situaţiile complexe care comportă o serie de decizii, a căror probabilitate de producere şi dimensiune sunt determinate de hotărârea adoptată în momentul precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleator (a cărui probabilitate poate fi însă anticipată).

Arborele decizional se utilizează în deciziile de grup, caracterizate de prezenţa condiţiilor de risc şi incertitudine. De asemenea, el permite dezmembrarea unei probleme decizionale complexe într-o suită ordonată, logică de probleme mai simple. Pe baza soluţiilor la aceste probleme simple se pot deduce soluţiile problemei complexe.

Se apelează la acest instrument de regulă pentru rezolvarea problemelor complexe cu implicaţii financiare semnificative, cum ar fi stabilirea preţului, extinderea capacităţii de producţie, introducerea în fabricaţie a noi produse, achiziţionarea unei alte firme etc.

Arborele decizional permite de asemenea evaluarea şanselor, riscurilor, obiectivelor şi câştigurilor monetare.

Scheletul arborelui este format din noduri şi linii. Nodurile reprezintă momente decizionale: cele care reprezintă deciziile în condiţii de certitudine au formă pătrată, iar cele ce sugerează deciziile în condiţii de risc sau incertitudine au formă de cerc. Liniile reprezintă activităţile sau alternativele posibile.

Construcţia arborelui decizional presupune parcurgerea următoarelor etape:- Definirea problemei decizionale şi a evenimentelor principale care condiţionează probabilistic consecinţele decizionale ale fiecărei alternative;- Reprezentarea grafică, sub forma unui arbore stilizat, cu un număr variabil de ramuri;- Determinarea consecinţelor aferente fiecărei alternative, pe baza probabilităţii apariţiei şi producerii evenimentelor respective. De regulă consecinţele îmbracă forma costului, profitului, ratei rentabilităţii.- Stabilirea probabilităţii obiective sau subiective a evenimentelor (cu ajutorul metodelor statistice, analitice sau empirice, ori cu ajutorul estimării subiective a managerilor sau a unui grup de consultanţi);- Calculul speranţei matematice a fiecărei consecinţe şi alternative decizionale;- Alegerea variantei optime, prin compararea speranţelor matematice. De regulă, alternativa cea mai favorabilă este cea cu speranţa matematică cea mai mare.

2.5. Instrumente de elaborare a deciziilor inovative29

Rezolvarea problemelor puţin structurate şi nestructurate presupune gândirea “laterală” care încurajează identificarea şi punerea unor noi probleme, şi deci, găsirea de noi soluţii. În aceste cazuri se valorifică creativitatea, abilitatea şi capacitatea managerilor de a vizualiza, prevedea şi genera idei noi.

Sistemele expert

29 Gogot G. – op. cit., pag 33

24

Un sistem expert este un instrument complex prin care se stochează, se codifică, se pune la dispoziţia unui utilizator o expertiză umană de cea mai înaltă specializare şi se amplifică această expertiză prin capacitatea de memorare şi procesare a calculatorului.

Un sistem expert este format din patru elemente:1. Baza de cunoştinţe - tot ceea ce înseamnă erudiţia, iscusinţa unui mare specialist.

Ea este stocată sub formă de reguli “dacă - atunci” şi de scenarii.2. Baza de date – cuprinde descrierea problemei studiate. Ea este alimentată de

utilizator şi permite sesizarea parametrilor problemei de rezolvat.3. Motorul de inferenţă (procesorul) – alege cunoştinţele şi informaţiile necesare

rezolvării problemei, pentru construirea unui raţionament care să conducă la soluţii.4. Mediul sistemului, cuprinde două module: a) modului “interfaţă” care

achiziţionează cunoştinţe în vederea îmbogăţirii sistemului; b) modului de explicare, care permite nespecialistului să urmărească drumul logic al sistemului.

Sistemele expert se aplică problemelor insolvabile prin algoritmi. Ele au, deci, capacitatea de autoadaptare la problemele inedite.

Pentru deciziile inovative de grup, cele mai cunoscute instrumente sunt: modelul OSBORN sau metoda Brainstorming (a cărui traducere acceptată este cea de „asalt al ideilor”), Nominal Group Technique (NGT), reuniunea Phillips 66, tehnica Delphi, tehnica Panel, modelul Vroom – Yetten – Jago etc.

Creativitatea şi rolul ei pentru managementExistă o serie de concluzii elaborate în urma cercetărilor de specialitate:

- fiecare om normal este un creator potenţial;- capacitatea de creaţie a unui individ variază între anumite limite;- rutina şi prejudecăţile diminuează sau anulează capacitatea creatoare;- aptitudinile creatoare se pot forma şi dezvolta prin instruire;- capacitatea creatoare se dezvoltă mai bine într-un mediu social favorizant;- capacitatea creatoare este stimulată de elemente motivaţionale sau emoţionale;- cunoaşterea metodelor de stimulare a creativităţii favorizează producţia creatoare a unei persoane.

Toţi oamenii se nasc cu potenţial de creaţie, dar acesta se pierde în procesul de creştere. La 5 ani, 90% din copii au potenţial creativ, la 7 ani, 10% din copii, iar la 45 de ani 2% din oameni au acest potenţial. Totuşi, peste 60% din marile realizări ale omenirii au fost date de oameni peste 60 de ani.

Conceptul de creativitate, pentru a avea valoare pentru o organizaţie, pentru un manager, trebuie să fie folositor în luarea deciziilor şi în alte activităţi ale organizaţiei. Procesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor organizaţiei. Există două tehnici mai des folosite de stimulare a creativităţii, şi anume Brainstorming-ul şi Sinectica, însă numărul variantelor tehnicilor creative este destul de mare.

Brainstormingul este o tehnică folosită pentru stimularea creativităţii, pentru găsirea unor idei, alternative noi şi imaginative de rezolvare a unor probleme.

Esenţa brainstormingului – metodă elaborată de Alex Osborn în 1939 – constă în separarea intenţionată a actului imaginaţiei de faza gândirii critice, obiective, raţionale. De aici şi-a dobândit oa altă denumire şi anume cea de metodă a evaluării amânate (de suspendare a evaluării). În fine, i s-a mai spus “THE BIG YES” (filosofia marelui DA), întrucât în prima fază se acceptă necondiţionat toate ideile.

Pentru aceasta, şase, până la doisprezece indivizi sunt reuniţi pentru găsirea, dezvoltarea unor soluţii la o problemă. Sesiunea decurge într-o atmosferă amiabilă şi se recomandă ca membrii aleşi să aibă pregătiri diferite, pentru că problema să fie analizată dintr-o varietate de perspective.

Regulile de bază pentru o sesiune brainstorming sunt:

25

- Participanţii sunt încurajaţi să propună idei chiar năstruşnice, extreme (se urmăreşte cantitatea ideilor);- Participanţii sunt încurajaţi să dezvolte sugestiile făcute de ceilalţi.- Participanţilor li se interzice criticarea ideilor celorlalţi; - Întâlnirile trebuie înregistrate pentru păstrarea ideilor formulate;- Şedinţele trebuie să dureze între 20 minute şi o oră pentru o eficienţă maximă.- Problema în discuţii trebuie să fie rezolvabilă.

Scopul brainstormingului este stimularea gândirii libere prin înlăturarea ameninţării inhibatoare a ridicolului.

Brainstormingul este folosit în publicitate, reclamă, dezvoltarea noilor produse şi alte situaţii decizionale complexe. Deşi brainstormingul este cel mai adesea aplicat în cadrul grupurilor, unele cercetări sugerează că brainstormingul individual poate fi chiar mai eficient.

Sinectica – înseamnă a pune împreună elemente diferite şi irelevante.Metoda se mai numeşte şi metoda GORDON (William Gordon a aplicat-o câţiva ani

la mai multe firme din America). Este o variantă a brainstormingului. Grupul este de minim 3 persoane şi maxim 6, conduse de un lider care lucrează faţă în

faţă cu un specialist, ceilalţi membrii fiind pe lateral.Membrii sunt de specializări diferite şi temperamente diferite (se recomandă 1

economist, 1 sociolog, 1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc. - După natura problemei în discuţie).

Sinectica se bazează pe următoarele postulate:- Existenţa mai multor faze în procesul de creaţie, stări psihologice succesive;- Cunoaşterea acestor stări şi faze permite creşterea puterii creatoare a individului sau a grupului;- Aspectele emoţionale şi iraţionale sunt considerate mai importante decât aspectele intelectuale şi raţionale.

Sinectica acordă o mare importanţă stărilor psihologice ale cercetătorului, în special elementul euforic constatat la întrezărirea unei soluţii.

În procesul de creaţie Sinectică utilizează următoarele mecanisme operaţionale:1 – transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare prin plasarea problemei noi într-un cadru cunoscut;2 – transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite prin schimbare, inversare, modificare.

Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.)N.G.T. presupune o întâlnire formală a membrilor grupului decident, dar fiecare îşi

expune ideile personale fără a fi influenţat de restul grupului. Influenţa grupului este considerată un obstacol în discuţiile deschise şi în elaborarea deciziilor.- Fiecare membru aşterne pe hârtie ideile lui în legătură cu problema discutată şi soluţiile ei timp de 10-15 minute. Membrii grupului nu se consultă între ei.- Fiecare membru prezintă grupului, câte o idee în fiecare rundă de discuţii.- Ideile sunt înregistrate, în ordinea expunerii, fără menţionarea numelui celui ce le-a generat.- Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea şi evaluarea lor.- Ideile sunt ordonate după o scală a preferinţelor fiecărui participant, decizia finală fiind cea cu punctajul maxim.

Tehnica DelphiEste asemănătoare cu N.G.T., cu diferenţa că aici membrii nu se întâlnesc faţă în faţă

pentru elaborarea deciziei.După identificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt rugaţi să ofere

soluţii potenţiale prin completarea unui chestionar. Răspunsurile la chestionare sunt

26

comunicate membrilor, tot individual, după care urmează o nouă rundă de discuţii, şi procesul continuă până când răspunsurile reflectă consensul sau o soluţie potenţială a problemei.

Dacă membrii grupului îşi exprimă opţiunea prin vot, soluţia aleasă va fi cea rezultată din însumarea voturilor.

Tehnica notării ideilor din timpul somnului este o metodă care se bazează pe premisa că imaginaţia este eliberată în timpul somnului de orice constrângere sau inhibiţie. În măsura în care o persoană este preocupată de soluţionarea unei probleme, este posibil ca o soluţie deosebită să apară sub forma unor vise.

Reuniunea Phillips 66Este considerată tot o variantă a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta

permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6 persoane, numărul participanţilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a câte 6 persoane).

Elementele specifice acestei metode sunt: numărul persoanelor participante este mai mare de 12, structura şi organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) şi modul de desfăşurare în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen.

Concasajul – este o tehnică recomandată de mai mulţi autori şi constă în “spargerea” problemei în elementele sale componente şi înscrierea lor într-o matrice de analiză. Fiecare este supusă unui şir de întrebări înscrise într-o grilă de cercetare (întrebări de tipul cum? Ce? De ce? Când? Unde? Cine?).

Prelucrarea răspunsurilor la aceste întrebări pot genera noi alternative pentru componentele problemei astfel încât, prin recompunerea întregului să rezulte soluţii cu totul noi, inedite.

Capitolul 3. Sistemul informaţional şi rolul lui în procesul decizional

3.1 Informaţia şi procesul decizional

Într-o primă acceptare a noţiunii, informaţia este ceea ce ne ajuta să obţinem noi cunoştinţe, rezultând în urma comunicării omului cu mediul înconjurător. Ea este sinonimă cu

27

a şti, a cunoaşte, a putea. Informaţia trebuie să comunice persoanei care o recepţionează cunoştinţe noi despre eveniment sau obiect, cunoştinţe care nu erau anterior disponibile pentru receptor. Alături de dată, informaţia reprezintă o component de bază a sistemului informaţional.30

Datele sunt grupări de caractere ce au înţeles deferit. Ele exprima fapte elementare, dar nu transmit semnificaţii utilizate pentru elaborarea unui raţionament sau a unei decizii. Potrivit majorităţii specialiştilor, data reprezintă descrierea cifrică şi în litere a unor acţiuni, procese, fapte, fenomene referitoare la o firmă.31

Informaţia se difuzează oral, scris, sub formă de grafice sau sonor. De asemenea putem colecta informaţii în urma unei percepţii tactile sau olfactive a unui obiect. Un robot poate obţine informaţii în urma unor analize pentru care a fost programat şi poate declanşa acţiuni în consecinţă.

În concluzie, orice semn descifrabil şi inteligibil cu ajutorul unor elemente de capturare diverse este susceptibil de a constitui informative pentru diverşi receptori, fie ei oameni sau maşini.

Informaţia este o resursă. Sub acest aspect ea poate contribui la realizarea obiectivelor unei întreprinderi. În management unităţii economice informaţiile furnizează date cu privire la activitatea productive şi pune în evident poziţia adoptată de manager în legătură cu problemele ce urmează să fie rezolvate. Cu ajutorul informaţiilor managerul stabileşte contactul nemijlocit şi se adresează direct salariaţilor care concur la realizarea scopului şi obiectivelor managerial. Pentru a putea genera profituri trebuie ca gestiunea sistemului informaţional să fie adecvată.32

Informaţia, prin mesajul pe care-l poartă, poate declanşa reacţii, care la rândul lor, determină acţiuni. Cu cât se răspunde mai operativ la informaţii sub raportul analizării şi iniţierii de măsuri, cu atât se pot elimina mai uşor factorii cu influenţă negativă asupra sistemului. Aceasta presupune existenţa unei comunicări între subsistemul operaţional şi cel funcţional, la începutul acţiunii, pe parcurs şi la încheierea acestuia.33

După stabilirea unei abateri se formează informaţiile intermediare prin cele recurente, fiind de primă utilitate pentru elaborarea deciziilor de corecţie şi iniţierea de acţiuni pentru stabilirea funcţionalităţii sistemului la parametrii prestabiliţi.

Funcţionarea optimă a sistemului - unitatea economică – presupune existenţa unor conexiuni informaţionale interne cât şi externe determinate de circuitul informaţiilor în sens ascendent şi descendent faţă de sistemul global din care face parte.

Informaţia economică este prezentă oriunde este vorba de dirijarea unei acţiuni, asigurând cunoaşterea fenomenelor şi proceselor economice, reducând prin aceasta domeniul riscului şi incertitudinii.34

Procesul de informare a managerilor are un caracter permanent, atât la elaborarea şi implementarea deciziilor, cât şi pe parcursul realizării acestora, prin urmărirea unor performanţe ce trebuie realizate la termene intermediare, pentru fiecare element component al procesului de execuţie.

Se analizează informaţiile primite cu privire la realizarea obiectivelor pe diferite faze şi se reia procesul decizional, dacă se impun decizii de corecţie.

Eficienţa activităţii de management este influenţată de calitatea informaţilor şi de operativitatea culegerii, prelucrării, transmiterii şi transformării lor în suporţi ai deciziilor.

30 Balan M. D. – Sistemul informaţional în gestiunea întreprinderilor, Ed. Junimea, Iaşi, 1998, pag 1731 Balan M. D. – op. cit., pag 1732 Idem pag 1833 Rădulescu C. V. – op. cit., pag 7534 Idem pag 75

28

Informaţiile care circulă într-o unitate pot fi sistematizate şi grupate după mai multe criterii. Scopul sistematizării lor constă în ordonarea şi uşurarea muncii de culegere, prelucrare şi punere la dispoziţia managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice, pentru utilizarea lor în procesul decizional.

Un prim criteriu de clasificare a informaţiilor îl constituie elementele sistemului de conducere.

Potrivit acestui criteriu, informaţiile pot fi:35 de conducere, cum ar fi deciziile emise de manageri, şi de raportare, furnizate de subsistemul operaţional, cu privire la realizarea sarcinilor în anumite etape prestabilite.

Un al doilea criteriu de clasificare a informaţiilor îl reprezintă caracteristicile lor funcţionale, ele putând fi: de stare, de intrare, de ieşire, de cooperare şi de execuţie.

Informaţiile de stare caracterizează cantitativ şi calitativ potenţialul tehnic de producţie al unităţii şi subdiviziunilor sale componente. În această grupă de informaţii sunt cuprinse cele referitoare la: suprafeţele de teren pe categorii de folosinţă şi culturi; efectivele de animale de producţie; stocurile de materiale şi produse; sumele existente în cont; nivelul principalilor indicatori economici etc.

Informaţiile de intrare caracterizează cantitativ şi calitativ intrările, atât la nivel de sistem, cât şi subsistemele componente, se referă la: cantităţile de factori de producţie ce urmează a fi cumpărate şi repartizate fermelor şi sectoarelor consumatoare; serviciile ce urmează a fi executate de terţi etc.

Informaţiile de ieşire caracterizează influenţa pe care o exercită unitatea economică asupra mediului înconjurător şi se referă la: produse şi servicii livrate; comunicări către organisme de coordonare a unităţilor economice, etc.

Informaţiile de cooperare exprimă legăturile organizatorice ce se stabilesc atât în interiorul unităţii, cât şi între unitate şi alţi agenţi economici.

Informaţiile de execuţie reflectă modul de desfăşurare a activităţii curente şi asigură conducerea operativă a unităţii economice.

După destinaţie, informaţiile se împart în: informaţii de programare, de pregătire lansare, de control reglare, de evaluare şi raportare.

Informaţiile de programare sunt cele ce asigură suportul decizional privind elaborarea planurilor şi strategiilor de dezvoltare pe anumite perioade de timp, atât la nivel de unitate, cât şi pe subdiviziuni organizatorice.

Informaţiile de pregătire lansare, sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor privind pregătirea şi lansarea lucrărilor în succesiunea logică a lor.

Informaţiile de control şi reglare, rezultă din urmărirea operativă a activităţilor din unitatea economică de către manageri prin exercitarea funcţiei de control. Această grupă de informaţii prezintă un interes deosebit pentru că pe baza lor se desfăşoară procesul decizional privind adoptarea deciziilor de corecţie. Aceste informaţii sunt utilizate şi în iniţierea de acţiuni menite să oprească influenţa negativă a factorilor aleatori şi restabilirea funcţionalităţii sistemului de parametrii prestabiliţi.

După perioadă la care se referă, informaţiile pot fi grupate, în: informaţii active, pasive şi previzionale.

Informaţiile active sau dinamice, circulă în timpul desfăşurării proceselor economice şi permit intervenţia operativă a managerilor în asigurarea funcţionării sistemului. Perfecţionarea mijloacelor de tratare a informaţiilor sunt măsuri menite să asigure un grad sporit de operativitate privind adoptarea deciziilor curente.

Informaţiile pasive, reflectă procese economice care au avut loc. Ele sunt utilizate la analize comparative, calcule de tendinţe etc.

35 Rădulescu C. V. – op. cit., pag 79

29

Informaţiile previzionale, reflectă evoluţia într-o perioadă ulterioară a fenomenelor şi proceselor economice.

După modul de exprimare, informaţiile pot fi grupate în: informaţii scrise, orale şi audio-vizuale.

În literatura de specialitate36 sunt prezentate şi alte criterii de clasificare, cele de mai sus se regăsesc cu o frecvenţă mai mare în activitatea practică de management din unităţile economice.

Cunoaşterea tipurilor de informaţii, care sunt vehiculate într-o unitate economică are importanţă, pentru că fiecare tip de informaţie prezintă anumite caracteristici ce trebuie luate în considerare pentru asigurarea funcţionalităţii optime a întregului sistem, cât şi a componentelor sale.

3.2 Sisteme informaţionale pentru conducere

Practica de management din unităţile economice a evidenţiat legătura directă care există între procesul managerial propriu-zis şi sistemul informaţional existent.

Latura dinamică a procesului de management o reprezintă informaţiile existente cantitativ şi calitativ, asamblate logic în sistemul informaţional. Pe baza unui flux continuu de informaţii în sens ascendent şi descendent se poate urmări şi regla întreaga activitate economică din unitatea economică.

Unul din principalele obiective în viaţa unui întreprinderi îl reprezintă gestionarea sistemului informaţional. Un sistem informaţional este constituit dintr-un ansamblu de mijloace umane şi tehnice, conectate dinamic pentru administrarea informaţiei.37

Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor unităţii.38

Sistemul informaţional asigură cunoaşterea permanentă a proceselor economice şi are un impact din ce în ce mai mare asupra desfăşurării şi eficienţei activităţii unităţilor economice. Prin intermediul său se asigură informaţiile necesare fundamentării deciziilor, se furnizează datele necesare cunoaşterii gradului de realizare a obiectivelor la anumite perioade prestabilite etc.

Între sistemul informaţional şi sistemul informatic există deosebiri, deşi ca utilitate pentru activitatea de management au acelaşi rol. Sistemul informatic are obiective similare şi îndeplineşte aceleaşi funcţii, dar pentru desfăşurarea proceselor informaţionale utilizează procedeele oferite de ştiinţa managementului, teoria sistemelor, cibernetică economică, cercetarea operaţională etc. redate prin mijloace automatizate.

Sistemul informatic este considerat o grupare de echipamente de calcul, proceduri reunite, organizate pentru a prelucra date, în vederea realizării anumitor performanţe măsurabile prin criterii stabilite.

Din cele de mai sus rezultă că, simpla înlocuire a mijloacelor clasice de calcul, sau când numai o parte din informaţii sunt prelucrate pe această cale, nu conduce spre un sistem informatic, ci dispunem de un sistem informaţional cu mijloace de prelucrare automată a datelor.

Sistemul informaţional are următoarele componente: dată, informaţia, suportul purtător de informaţii, circuitul şi fluxul informaţional, procedura informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiilor.

36 Nicolescu O., Verboncu, I. – op. cit., pag 17237 Balan M. D. – op. cit., pag 1138 Nicolescu O., Verboncu, I. – op. cit., pag 170

30

Informaţia reprezintă componenta principală a sistemului informaţional fiind definită ca o înştiinţare, comunicare, mesaj în legătură cu starea sau condiţiile unor procese şi fenomene economice, ştiinţifice, sociale, tehnice, culturale etc., care constituie o noutate şi prezintă un interes pentru primitor, sporind astfel gradul de cunoaştere al acestuia privind rezultatele obţinute. Informaţia mai poate fi definită ca un mesaj cu caracter de noutate despre evenimentele care au avut loc, au loc, sau care vor avea loc atât în interiorul sistemului, cât şi în exteriorul acestuia şi prezintă interes pentru receptor.39

Pentru a-şi transmite ideile şi a le înţelege pe cele care i se transmit, managerul recurge la simboluri pe care le cunoaşte, la care se adaugă diverse coduri, grafice, impulsuri electronice etc. informaţiile trebuie să reprezinte o bază reală pentru elaborarea deciziilor adoptate în unitatea economică.

Suportul purtător de informaţie constituie mijlocul material pe care sunt înscrise informaţii şi care serveşte vehiculării şi stocării acestora. Gama purtătorilor de informaţii se împarte în două categorii: purtători clasici (documentele primare, documentele evidenţelor tehnico-operative etc.) şi purtători moderni (bandă magnetică, discuri magnetice) etc.40

Folosirea unuia sau altuia din purtătorii de informaţii depinde de gradul de dotare a unităţii economice cu mijloace de tratare a informaţiilor şi de cunoştinţele personalului care lucrează cu acestea.

Fluxul informaţional reprezintă totalitatea informaţiilor transmise într-un interval de timp determinat, de la sursa de informare la receptor, printr-un sistem de canale informaţionale. Un sistem informaţional cuprinde mai multe fluxuri informaţionale, precum şi o mulţime de conexiuni ce se stabilesc între diferitele componente ale acestora. La nivelul unităţii economice fluxurile informaţionale sunt grupate în raport de funcţiunile acesteia.41

Circuitul informaţional reprezintă itinerarul parcurs de informaţii de la locul de culegere lor până la locul de utilizare sau stocare a acestora. Itinerarul presupune parcurgerea tuturor operaţiilor din momentul apariţiei datelor până în momentul ivirii unei acţiuni sau distrugerea informaţiei.42

Lungimea circuitului informaţional este determinată de o serie de factori, printre care mai importanţi sunt: scopul informaţiei vehiculate, poziţia în structura organizatorică a centrilor emiţători şi receptori, viteza de prelucrare a datelor, capacitatea canalelor de comunicaţii etc. Cu cât lungimea canalelor de circulaţie a informaţiilor este mai mică cu atât fluxul informaţional va fi mai operativ. În activitatea de perfecţionare a sistemului informaţional al unei unităţi economice, raţionalizarea circuitului informaţional ocupă un loc prioritar.

Procedura informaţională reprezintă o secvenţă de operatori cu un anumit grad de generalizare, cu caracter de rutină, a cărei executare asigură rezolvarea unei probleme date, folosind mijloace şi metode specifice. În programul unui calculator procedura reprezintă o secvenţă de instrucţiuni formând o entitate logică fără a constitui, în mod necesar o unitate independentă de program.43

Procedurile sunt constituite dintr-un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalităţile de culegere, integrare, transmitere, prelucrare şi prezentare a informaţiilor. Rolul procedurilor constau în stabilirea suporţilor de informaţii utilizaţi, a mijloacelor folosite pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea şi formă de prezentare a informaţiilor a succesiunii

39 Rădulescu C. V. – op. cit., pag 8040 Idem pag 8041 Ibidem 42 Moga T., Voicu R., Rădulescu C. V. – op. cit., pag 11943 Idem pag 119

31

Tratării informaţiilor, precum şi a operaţiilor pe care acestea le suportă, a metodelor şi formulelor de calcul utilizate etc.

Nivelul calitativ al procedurilor este determinat de gradul de satisfacere a managerilor şi a executanţilor cu informaţiile necesare.

Conţinutul procedurilor informaţionale trebuie să asigure derularea procesului decizional în condiţii optime şi să creeze pentru fiecare manager condiţiile necesare exercitării funcţiilor managementului.

Mijloacele de tratare a informaţiilor, componentă de bază a sistemului informaţional, sunt reprezentate de totalitatea echipamentelor prin care se efectuează operaţii asupra unei mulţimi de date şi se obţin informaţiile necesare procesului de management din unitatea economică.44

Calităţile funcţionale ale sistemului informaţional managerial sunt condiţionate de mijloacele de colectare, de prelucrare, de transmitere şi de prezentare a informaţiilor.

Prelucrarea datelor presupune realizarea următoarelor acţiuni: stabilirea scopurilor prelucrării datelor; sistematizarea faptelor colectate, depistarea conţinutului faptelor şi cauzelor care generează deficienţe; fundamentarea teoretică a concluziilor şi generalizarea lor; analiza

Informaţiilor obţinute prin prelucrarea datelor.După efectuarea activităţilor de culegere şi prelucrare a datelor, informaţiile obţinute

trebuie transmise în cel mai scurt timp beneficiarilor pentru a fi utilizate în scopul în care s-a declanşat acţiunea.

Pentru asigurarea unui management performant în unităţile economice funcţionarea sistemului informaţional trebuie să respecte următoarele principii:45

A) asigurarea unei cantităţi minime de date iniţiale, care reflectă fidel fenomenele economice şi care prin procesare să poată genera un maximum de informaţii derivate, prezentate într-o formă uşor accesibilă, evitându-se aglomerările de date primare, astfel încât să asigure obţinerea unui sistem complet de parametrii sau indicatori ori derivaţi;

B) asigurarea unui flux de informaţii precis, într-un volum suficient pentru fiecare manager indiferent de nivelul ierarhic la care se află;

C) furnizarea informaţiilor la momentul oportun, cu scopul asigurării unui interval de timp suficient între momentul transmiterii şi materializarea lor în acţiunile iniţiate;

D) secvenţele de informare existente pe traseul fluxurilor informaţionale trebuie să dea posibilitatea manifestării relaţiilor de cooperare între diferitele componente ale structurii organizatorice;

E) asigurarea valorificării superioare a informaţiilor, prin utilizarea lor în calcule de eficienţă economică şi de analiză economică etc.

Dacă sistemul informaţional ajuta managerii să-şi desfăşoare activitatea, funcţiile, iar aceste lucrează în firma, rezulta logic ca un bun sistem informaţional de firma este cel ce reuneşte sisteme informaţionale ale fiecărei funcţii şi manager al acesteia din firma. Un sistem informaţional de firma înseamnă în mâna directorului general o pârghie prin care cunoaşte oricând tot ce se afla în firmă până la nivelul ultimului angajat fără a-l deranja pe acesta. Un sistem informaţional înseamnă cel puţin cinci sisteme departamentale reunite sub unul integrator al conducerii. Fiecare sistem departamental este divizat la nivelul său după schema organizatorică a firmei, pe alte subsisteme. Când se realizează această reunire de sisteme informaţionale sub căciula unuia singur, înseamnă că vorbim de o firmă informatizată, care are o înaltă clasă de eficienta economică.46

44 Moga T., Voicu R., Rădulescu C. V. – op. cit., pag 12045 Idem pag 12046 Ghiauş C., Postăvaru N. – Managementul integrat şi al sistemelor informaţionale, Ed. Matrix Rom, Bucureşti, 2001, pag 21

32

Figura nr.3.1. Sistemul informaţional principal dintr-o firmăSursă: Ghiauş C., Postăvaru N. – Managementul integrat şi al sistemelor

informaţionale, Ed. Matrix Rom, Bucureşti, 2001, pag 21

3.3 Sisteme informaţionale utilizate de calculatoare în elaborarea deciziilor

Reţele informatice realizează transmiterea de date. Sistemele informatice devin din ce în ce mai complicate şi înmagazinează din ce în ce mai multe date. A permite mai multor utilizatori să aibă acces la aceste date este foarte important. Un sistem distribuit de procesare a datelor este alcătuit din mai multe calculatoare conectate printr-o reţea de comunicare. Prin dispersarea computerelor într-o organizaţie, calculele pot fi realizate acolo unde sunt problemele şi oamenii. Liniile de comunicaţii sunt folosite pentru a accesa baze de date care sunt comune, cum ar fi fişiere ale clienţilor, şi pentru a comunica în interiorul şi exteriorul organizaţiei. Un sistem în reţea poate fi mult mai fiabil decât unul centralizat. Utilizatorii lucrează cu datele pe care le introduce şi de aceea erorile care apar la introducerea datelor de către operatorii de calculator sunt eliminate. Mai mult chiar dacă un calculator se defectează, sistemul nu cade în totalitate. Sistemele distribuite au o autonomie şi flexibilitate mai mare, permiţându-le utilizatorilor să îşi configureze sistemul lor, acesta este şi un dezavantaj, deoarece se permite unui utilizator să altereze date, dacă nu respectă regulile.47

Reţele pot fi diferite configuraţii, distribuind bazele de date sau programele de prelucrare sau atât bazele de date cât şi programele de prelucrare.

Într-un sistem distribuit cu calculatoare central şi locale în care fiecare calculator este un nod. Baza de date este rezidenta pe un calculator central; calculatoarele locale accesează baza de date prin intermediul calculatorului central. Fiecare calculator local poate întreţine baza proprie de date. Un sistem de conturi de plată implementat pe aceasta arhitectură, poate reţine informaţia privind facturi deosebite şi reduceri de preţuri pe bază de date locală, deoarece aceste informaţii nu sunt de interes pentru alte compartimente ale întreprinderii. Programele pot fi executate fie pe calculatoare locale fie pe cel central. De exemplu, pentru un sistem de conturi de plată, rapoartele privind cererile de bani lichizi pot fi tipărite pe calculatorul local.48

Într-un sistem distribuit fără calculator central toate calculatoarele sunt egale şi oricare poate rula orice program de aplicaţie. Baza de date comună poate fi dispersata. Accesul la date comune este mult mai complicat deoarece sistemul trebuie să decidă care calculator face gestionarea datelor cerute înainte ca datele să fie trimise. Acest proces de găsire a datelor trebuie să fie transparent utilizatorului, care trebuie să poată face cererea fără

47 Ghiauş C., Postăvaru N. – op. cit., pag 3748 Ghiauş C., Postăvaru N. – op. cit., pag 37

33

Sistem informational integrator managerial

Sistem informational

tehnologic

Sistem infornational

tehnologic, dezv. si asig. calitatii

Sistem informational

comercial si de piata

Sistem informational

economic

Sistem informational administrativ

a-şi pune problema locului în care se afla datele; această problemă trebuie rezolvată de către sistemul informatic.

Capitolul 4. Studiu de caz SC Kaufland SA

4.1. Prezentare generală

34

4.1.1. Scurt istoric

1930 - Josef Schwarz debutează ca asociat al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din Heilbronn. Numele firmei se schimba devenind Lidl & Schwarz KG şi firma se transforma într-un en-gross de produse alimentare. Expansiunea firmei este întreruptă de izbucnirea celui de al doilea război mondial. După terminarea celui de al doilea război mondial se continua extinderea firmei.1954 - Extinderea firmei, construcţia unui sediu propriu la Heilbronn şi intrarea în lanţul de magazine A&O.1960 - Deschiderea primului depozit C+C (Cash&Carry) în Nordwürttemberg în cadrul firmei Handels- und Fruchthof Heilbronn GmbH.1964 - Se deschide primul raion de carne în Handels- und Fruchthof Heilbronn care a reprezentat startul pentru hala de carne Kaufland având sedii de producţie şi de distribuţie în Neckarsulm, Möckmühl (în Heilbronn), Offenburg und Unterkaka (în Zeitz în Sachsen-Anhalt).1968 - Deschiderea primului magazin la Backnang cu numele de "Handelshof".1972 - Sediul central al firmei se mută la Neckarsulm.1977 - Deschiderea primului magazin cu autoservire din nou la Backnang cu numele de "Handelshof".

Josef Schwarz moare la vârsta de 74 de ani. După moartea lui Josef Schwarz firma este condusă de fiul sau Dieter Schwarz.1984 - Deschiderea primului magazin cu autoservire Kaufland la Neckarsulm cu o suprafaţă totală de 15.000 mp. Numeroşi concesionari completează oferta.1990 - După reunirea Germaniei, are loc deschiderea primului magazin Kaufland în Meissen în noile landuri. În acelaşi an urmează deschideri de magazine pentru satisfacerea necesităţilor consumatorilor în Hoyerswerda, Pirna, Freiberg, Weißenfels, Berlin-Eiche şi Senftenberg.1994 - Se deschid primele brutarii în magazinele Kaufland din Dessau şi Leipzig, pentru a optimiza oferta de produse proaspete.1998 - Deschiderea primului magazin Kaufland în Cehia în oraşul Ostrava.2000 - Deschiderea primului magazin Kaufland în Slovacia în oraşul Poprad.2001 - În Germania de Est Kaufland este de departe lider de piaţă. În Croaţia s-a deschis primul magazin Kaufland în Karlovac, urmează Polonia cu deschiderea primului magazin Kaufland în Stargard Szczecinski.2002 - Lanţul se extinde în continuare pe plan naţional şi internaţional.2003 - Introducerea mărcii Kaufland K-Classic. K-Classic oferă produse de calitate 2005 - Lanţul se extinde în continuare pe plan naţional şi internaţional şi aniversează 75 de ani de existenţă.-13.10.2005: se deschide primul hipermarket Kaufland în România, la Bucureşti, zona Bucur Obor.-24.11.2005: se deschide cel de-al doilea hipermarket Kaufland în Râmnicu Vâlcea.-15.12.2005: se deschide cel de-al treilea hipermarket în Ploieşti.2006-02.02.2006: se deschide cel de-al patrulea hipermarket Kaufland la Alba Iulia.-23.02.2006: se deschide cel de-al cincilea hipermarket Kaufland în Timişoara-16.03.2006: se deschide cel de-al şaselea hipermarket Kaufland în Baia Mare-11.04.2006: se deschide cel de-al şaptelea hipermarket Kaufland în Târgu Mureş-04.05.2006: se deschide cel de-al optulea hipermarket Kaufland în Galaţi-15.06.2006: se deschide cel de-al nouălea hipermarket Kaufland la Cluj-19.10.2006: se deschide cel de-al paisprezecelea hipermarket Kaufland în Târgovişte.

35

2010 – Kaufland extinde în România marca proprie K-Clasic;2011 - Deschiderea celui de al 1000-lea magazin din Europa la Berlin.

4.1.2. Prezentare Kaufland

Potrivit ziarului „Financial Times”, din ce în ce mai multe lanţuri vest-europene de hipermarket domină piaţa românească, doresc să investească în România. Aglomeraţia şi cozile de la casele de marcat arată că piaţa este departe de a fi atins punctul de saturaţie.

Piaţa hipermarketurilor a început să fie tot mai aglomerată oriunde în lume. Atât pe pieţele dezvoltate, cât şi în curs de dezvoltare, acest segment a atras investiţii mai mari decât orice alt sector din retail, de exemplu confecţiile sau electronicele şi electrocasnicele.

Dacă în urmă cu 10-11 ani exista un singur hipermarket Cash&Carry în România, şi anume Metro, acum avem în fiecare cartier cel puţin unul, iar numărul lor este în creştere, dovadă că piaţa romanescă încă nu şi-a atins limita. La o analiză mai amplă a pieţei vom constata faptul că aceasta este dominată numai de brand-uri vest-europene (Carrefour, Metro, Selgros, Real, Kaufland, Penny, etc.) şi că românul încă nu a avut curajul să „construiască” un brand al României.

Conform unui studiu făcut de compania de consultanţă Deloitte România, piaţa românească de retail este în plină creştere, în România ponderea totală a hipermarketurilor şi supermarketurilor fiind de 70%. Acest studiu indică faptul că românii percep mult mai repede ceea ce este nou şi internaţional.

Kaufland este una dintre firmele de retail de succes din Germania şi şi-a dorit acelaşi succes şi în România. Concernul Kaufland este reprezentat de mai mult de 650 de magazine în Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croaţia, Bulgaria şi România. Divizia Kaufland face parte din concernul Lidl&Schwarz Co&KG. Prin anul 1984, retailerul german Schwarz Group din Gernania doreşte să devină „vedeta” regiunii, deschizând primul magazin Kaufland Germania şi remarcându-se, în următorii ani, printr-o creştere spectaculoasă, nu doar datorită magazinelor Lidl cu preţuri foarte mici, ci mai ales datorită formatului de hipermarket Kaufland. Datorită succesului ce l-a avut în Germania, Kaufland începe să se extindă şi pe plan internaţional, astfel a ajuns şi în România, ce le-a dat multă bătaie de cap competitorilor.

Kaufland este una dintre firmele comerciale de succes din Germania. Şi acest succes nu este deloc întâmplător. Amestecul de "totul pentru necesităţile zilnice" de la apa minerală până la lămâie şi mai mult, de la formă de cozonac până la pasta de dinţi, conceptul "totul sub un singur acoperiş" convinge.

Kaufland România a creat până în momentul actual aproximativ 1.650 de noi locuri de muncă, la sediul central, în magazinele din Bucureşti, Râmnicu Vâlcea, Ploieşti şi Alba Iulia, precum şi la noul depozit central situat în Parcul Industrial Ploieşti.

Una dintre cele mai mari şi expansive societăţi de comerţ cu amănuntul din Europa, Kaufland, a venit şi în România. Intrarea pe piaţa românească coincide cu împlinirea a 75 de ani de existenţa a concernului Lidl & Schwarz Co&KG.

Grupul Kaufland ia parte regulat la competiţii europene din domeniu şi a fost deja de multe ori premiat pentru realizări deosebite şi pentru calitatea foarte bună a produselor oferite.

Astfel piaţa românească de retail modern a reuşit, cu certitudine, să surprindă în mod pozitiv. Dinamic nu doar din perspectiva planurilor de extindere ale operatorilor, cât mai ales prin investiţiile de până acum, segmentul de retail promite profitabilitate în ritm susţinut.

36

Intrarea firmei Kaufland pe piaţa românească a fost în 13 octombrie 2005, la Bucureşti. Tot în acelaşi an magazinul Kaufland s-a deschis şi la Râmnicu Vâlcea şi Ploieşti. Până în anul 2013 au fost deschise 78 de magazine.

Firgura nr. 4.1. Kaufland in România

Kaufland în România49

Arad, Alba Iulia, Baia Mare, Bistriţa, Braşov, Brăila, Bucureşti (2), Buzău,Cluj-Napoca (2), Constanţa, Craiova (2), Focşani, Galaţi, Hunedoara,Iaşi (3), Piatra Neamţ, Piteşti (2), Ploieşti, Râmnicu Vâlcea, Roman,

Satu Mare, Sibiu, Slatina, Suceava, Târgu Jiu, Târgu Mureş,Târgovişte, Timişoara (2), Turda, Zalău

4.2. Cultura organizaţiei

După 75 de ani de existenţă, concernul Kaufland reuşeşte să pună stăpânire şi pe piaţa românească şi începe să transmită semnale legate de personalitatea sa culturală. Pentru Kaufland cultura organizaţională reprezintă „inima” tuturor activităţilor ce se desfăşoară în cadrul firmei şi îşi are originea în interacţiunea relaţiilor interpersonale la nivel organizaţional, reuşind să influenţeze comportamentul oamenilor, aspiraţiile lor în carieră şi formarea profesională.

Sigla, cu grafica ei simplă, roşie pe un fundal alb sugerează atracţie, mister, claritate în acţiune, devenind o marcă de firmă cu putere şi căpătând reputaţie, faimă pe măsură ce realizările firmei au crescut. Kaufland se ghidează după principiul „totul sub acelaşi acoperiş”, oferind produse variate care acoperă tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde marca proprie: K-Classic.

49 www.kaufland.ro

37

4.2.1. Misiune

Calitatea constituie o preocupare majoră a companiei noastre pe de o parte, vizează produsele şi serviciile pe care le oferim clienţilor noştrii şi, în acelaşi timp, suntem preocupaţi de calitatea vieţii, a conservării resurselor naturale şi a intereselor comunităţii din care facem parte.

Misiunea noastră este să sprijinim dezvoltarea comunităţii, să ocrotim şi să încurajăm protejarea mediului înconjurător, în semn de apreciere şi recunoştinţa faţă de încrederea acordată de către clienţii şi partenerii noştri.

4.2.2. Viziune

Kaufland România s-a bucurat de succes de la debutul sau pe piaţa românească, în anul 2005, însă, pentru noi, succesul comercial trebuie să fie dublat şi de asumarea responsabilităţii sociale.

În viziunea noastră, a fi o companie responsabilă socială înseamnă asumarea unui rol activ de partener social, având ca scop dezvoltarea economică, socială şi de mediu a comunităţii în care activă, susţinând principiul dezvoltării durabile., Astfel, Kaufland România este gata de orice performanţă pentru a construi parteneriate sincere şi reale, cu clienţii săi fideli, cu angajaţii, autorităţile şi, nu în ultimul rând, cu societatea civilă, prin care să construim un viitor mai bun pentru comunitate.

Suntem convinşi de faptul că putem contribui permanent la dezvoltarea comunităţii romaneşti şi, de aceea, compania noastră tratează cu seriozitate responsabilitatea socială.

Domenii:- Educaţie;- Tradiţie şi cultura;- Protecţia mediului înconjurător;- Social;- Sănătatea.

4.2.3. Valorile companiei

CorectitudineDeschidereResponsabilitateÎncredereViziunePerformanţaSucces

Împreună suntem puterniciCultura organizațională definește atitudinea colegială faţă de ceilalţi, precum şi un

comportament de conducere orientat spre echipă. Acestea reprezintă premisele esenţiale care aduc bucurie angajaţilor noştri în fiecare zi.

În principiile de conducere şi în cele conduită, care stau la baza culturii noastre organizaționale, sunt definite obiectivele şi aşteptările cu privire la o colaborare pe care o îmbunătățim continuu în cadrul echipei noastre de la Kaufland.

38

Conceptul general- Creăm un mediu în care înlesnim inițiativa, motivația, bună dispoziție și satisfacția

la locul de muncă.- Încurajăm angajaţii să lucreze cu responsabilitate și succes în compania noastră și le

favorizăm dezvoltarea profesională.- Suntem conștienţi de faptul că fiecare dintre noi, printr-o atitudine exemplară, își

aduce aportul la personalizarea principiilor noastre de bază și de conducere sunt: - Controlul ca susţinere;- Corectitudine;- Deschidere;- Discutăm în loc să scriem; - Exemplul superiorului;- Încredere;- Încrederea în angajaţi; - Laudă – Recunoaştere – Spirit critic; - Stabilirea comună a obiectivelor.

Principii de conduită:50

- Comportamentul nostru este cel al unui angajator atractiv și prețuit.- Locurile vacante sunt ocupate prioritar de angajații noștri, oferind astfel și șansa

schimbării domeniului de activitate în interiorul companiei.- Ocuparea locurilor de muncă este stabilită în urma unui proces profesional de

selecție.- Deciziile de angajare se iau întotdeauna pe baza principului dublei validări, cu

participarea superiorul direct.- În prima zi de lucru, ne întâmpinăm angajații cu interes și bine pregătiți.- Realizăm fiecărui angajat o școlarizare calificată în funcție de activitatea și poziția

sa.- Stabilim prin discuții de feedback periodice succesul școlarizării realizate.- Stabilim condițiile generale și programul de lucru astfel încât, angajații să-și poată

stabili echilibrul între profesie, familie și timp liber.- Recompensăm performanța și angajamentul angajaților, în funcție de poziție și

situația existentă pe piața muncii.- Purtăm discuţii periodice de evaluare cu angajații, referitor la performanţa,

comportamentul şi dezvoltarea acestora în companie- Susţinem şi încurajăm angajații în dezvoltarea lor profesională şi personală.- Ne despărţim de angajați într-o manieră amiabilă, corectă și respectoasă.

4.2.4. Principiile companiei51

Angajamentul nostruRespectarea principiilor companiei are un rol cheie în companie: corectitudinea și

respectul față de clienți, angajați și parteneri. Numai împreună putem să ne atingem scopurile. 

50 www.kaufland.ro51 www.kaufland.ro

39

Din acest motiv dorim să ne îmbunătățim în continuu performanţele - în conformitate cu motto-ul nostru: „Cine încetează să se dezvolte, încetează să fie bun. “Scopul nostru este satisfacția clienților și a angajaților

Fundamentul activității noastre zilnice este reprezentat de principiile companiei. Acestea stau la baza activității noastre din Kaufland:- Satisfacţia clienţilor marchează acţiunile noastre zilnice.- Poziţia noastră în piaţă este determinată de un raport superior calitate/preţ.- Ne dezvoltăm în continuare prin expansiune şi prin îmbunătăţiri permanente în filialele noastre.- Fiind o companie cu numeroase filiale, ne desfăşurăm activitatea pe bază de sisteme.- Căile decizionale scurte şi procesele operaţionale simple sunt determinantele succesului nostru.- Respectăm legislaţia în vigoare şi reglementările interne.- În activitatea zilnică ne asumăm responsabilităţi economice, sociale şi de mediu.- Corectitudinea este o condiţie obligatorie în comportamentul faţă de fiecare angajat al companiei.- Ne respectăm şi ne susţinem reciproc.- Înţelegerile sunt respectate într-un climat de încredere reciprocă.- Aprecierea, recunoaşterea meritelor şi capacitatea de însuşire a criticii sunt determinantele mediului nostru de lucru în activitatea zilnică.- Ne înconjurăm de angajaţi» puternici «– acoperirea fiecărui domeniu de responsabilitate fiind asigurată prin numirea unui înlocuitor.

4.2.5. Conducere

Director general Kaufland România SCS: Adrian Vasile Viman, Coordonator proiecte CSR Kaufland Romania- Alice Manu (asistent GL Verwaltung)

Comitetul CSR Kaufland Romania- membrii: Cristina Diaconu (achiziţii), Adrian Panaitescu (contabilitate), Diana Popescu (dezvoltare personal), Ana Maria Cutoara (audit intern), Mihaita Stoian (vânzări).

Organigramă CentralăFigura nr.4.2. Organigrama

40

Activitatea de control, de revizie internă, de marketing, vânzări, achiziţie, administraţie este subordonată de Adrian Viman, Directorul General al companiei Kaufland. Fiecare departament din cadrul firmei are anumite cerinţe de îndeplinit. Ca de exemplu, departamentul de revizie internă trebuie să organizeze, să regleze, să dezvolte, să evalueze şi să efectueze activităţi de revizie în centrală, cu vedere economică de ansamblu şi în filiale referitor la condiţiile generale economice, la asigurarea capitalului şi reducerea diferenţelor de la inventar. Un alt exemplu ar fi departamentul personal care se ocupă cu achiziţii şi sisteme de personal, calcularea salariilor, formare şi perfecţionare.

Reţeaua de hipermarketuri Kaufland, deţinută de grupul Schwarz, acţionar majoritar, a avut ideea că înainte de a deschide primul magazin Kaufland din România, să construiască un centru de logistică. Pentru Kaufland, centrul de logistică este, de fapt, o „inimă” care asigură alimentarea magazinelor la timp, cu o cantitate exactă de marfă, de calitate controlată. Acest depozit gestionează stocurile de marfă de la toţi furnizorii, centralizează şi coordonează întrega logistică. Dar poate cel mai important avantaj este cel al preţului, pentru că negocierea se face pentru cantităţi mari de marfă, pentru care se pot face discounturi. De fapt, logistica este elementul cheie în strategia de dezvoltare a reţelei de magazine Kaufland, ce a impus un ritm foarte rapid şi agresiv de dezvoltare.

4.3. Mediul înconjurător general şi concurenţial

41

Concernul Kaufland, unul din hipermarketurile de succes din Germania, “a simţit” că piaţa românească este doritoare de noi investitori internaţionali şi că populaţia percepe mult mai repede ce e nou şi străin.

Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la preţuri cât mai mici, faţă de concurenţă, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piaţa românească şi să reuşească să deschidă până la 40 de magazine Kaufland, până la sfârşitul anului 2009. Deşi în primii 2 ani, investiţia nu s-a dovedit a fi atât de profitabilă pe cât se spera, concernul Kaufland şi-a continuat obiectivul de extindere, reuşind să deschidă aproximativ 13 magazine. Încă de la bun început aria de interes a firmei a fost zona urbană şi mai ales zonele unde ceilalţi investitori au avut succes.

Odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, pe piaţa românească a avut loc o explozie de extinderi. Integrarea a accelerat trecerea de le sistemul vechi de cumpărături, adică cel de la micile magazine la sistemul hipermarket. De exemplu, în Germania 20 la sută din veniturile populaţiei se îndreaptă către cumpărăturile produselor alimentare, în timp ce în România procentul este de aproximativ 70 la sută. Astfel că România reprezintă un teritoriu investiţional atractiv pentru un potenţial investitor străin.

Creşterea economică din ultimii ani a reprezentat şi o creştere a consumului, o creştere a preţurilor, favorabilă pentru firmă Kaufland. Asta însemnând: mai mulţi cumpărători, mai multe vânzări, mai mulţi „bani”. Deşi încă nu s-a făcut simţită criza financiară, iar vânzările pe piaţa hipermarketurilor sunt încă pe un trend ascendent, se aşteaptă ca din anul 2009 să se facă resimţite efectele acestei crize.

Zonă geografică pe care s-a pus stăpânire este cu atât mai mică cu cât puterea de cumpărare este mai mare. Urmând firul logic, creşterea din ultimul timp a nivelului de trai al românilor a generat şi continuă să atragă investitorii din retail sau extinderea celor existenţi. În ultimii ani românii au început să se desprindă de promoţii atunci când aleg un magazin pentru cumpărături. Consumatorii încep să fie interesaţi şi de alte lucruri, ca de exemplu să ajungă uşor la magazin, acesta să fie spaţios sau să aibă şi brand-uri de calitate, deşi sensibilitatea la preţuri mici nu a dispărut.

Numărul crescut de supermarketuri şi hipermarketuri din mediul urban şi poziţia dominantă a acestora, corelat cu scăderea numărului de „magazine de cartier”, a comerţului tradiţional, ne prezintă o piaţă excesiv concentrată, unde se petrece o concurenţă din ce în ce tot mai mare.

Pentru Kaufland nu neapărat concurenţa din zonă a fost decisivă pentru alegerea unui teren de amplasare a magazinului (de exemplu: Kaufland Braşov este situat lângă Carrefour, în Galaţi lângă Billa). Importante au fost: locaţia, zona de amplasare cu flux de clienţi existent. Dacă aceste condiţii sunt date, Kaufland nu are nici o problemă să deschidă, în continuare, un magazin lângă concurenţă. Ca de exemplu, un alt obiectiv al firmei este acela că în anul 2009 să deschidă primul hipermarket din sectorul 5 al Bucureştiului.

Cunoscut drept un hipermarket cu o politică de discount, principalii concurenţi ai magazinului Kaufland, aşa cum afirmă Gunter Grieb, manager general al companiei, sunt: Carrefour, Real şi Billa.

4.4. Informaţii financiare

Lanţul Kaufland număra, în prezent, 36 de hipermarketuri, dintre care cinci au fost deschise în acest an, investiţia medie pentru fiecare magazin fiind de aproximativ opt mil. euro. La finele lui 2007, investiţia totală a retailerului german în România ajunse la circa 350 mil. euro. La începutul lui 2008, oficialii Kaufland plănuiau zece deschideri de

42

hipermarketuri, însă, din cauza capacităţilor scăzute din construcţii şi a întârzierilor generate de constructori, numărul de deschideri va fi mai mic, potrivit informaţiilor din piaţă.

Compania a bugetat pentru acest an investiţii şi în extinderea centrului logistic de la Ploieşti, fără a oferi detalii. Planurile Kaufland pe termen mediu prevăd formarea unei reţele de aproximativ 50 de unităţi, în principal în oraşele mici şi mijlocii.

Table nr.4.1. Indicarori din bilanţIndicatori din

Bilant2007 2008 2009 2010 2011

Total active imobilizate

1.529.195.787 2.423.959.261 2.951.034.983 3.401.894.719 3.746.694.510

Total active circulante

354.142.379 418.837.847 517.791.689 639.366.715 899.911.565

Stocuri 184.056.915 239.978.966 255.491.196 348.293.763 424.192.638Casa si conturi 30.933.677 10.281.773 133.033.115 129.268.547 284.566.744Creante 139.151.787 168.577.108 129.267.378 161.804.405 191.152.183Capitaluri total 1.322.086.599 1.532.142.710 1.802.626.768 1.974.741.960 2.093.015.831Capital social 1.372.683.643 1.482.108.589 1.673.694.308 1.673.694.308 1.673.694.308Provizioane 7.208.603 30.349.475 41.868.696 48.606.281 51.665.668Datorii total 554.042.964 1.281.555.907 1.627.601.462 2.022.663.609 2.535.317.015

Sursa:www.doingbusiness.ro accesată la data de 21.06.2013

Table nr.4.2. Contul de profit şi pierdereIndicatori din

Contul de Profit si Pierdere

2007 2008 2009 2010 2011

Cifra de afaceri 2.141.313.024 2.865.395.405 3.693.962.118 4.670.911.828 5.586.202.967Total venituri 2.160.680.819 2.897.163.922 3.730.067.381 4.745.803.790 5.651.603.833Total cheltuieli 2.091.593.564 2.858.679.682 3.618.530.173 4.519.698.679 5.426.362.942Profit brut 69.087.255 38.484.240 111.537.208 226.105.111 225.240.891Profit net 52.594.262 13.713.123 78.898.339 172.115.193 167.624.061Numar salariati 5.896 7.512 8.258 9.993 10.493

Sursa:www.doingbusiness.ro ,accesata la data de 21.06.2013

Table nr.4.3. Indicatori de profitabilitateIndicatori de Profitabilitate 2007 2008 2009 2010 2011

Marja de profit brut (%) 3,2264 1,3431 3,0194 4,8407 4,0321Marja de profit net (%) 2,4562 0,4786 2,1359 3,6848 3,0007Rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare

5,1973 2,4650 6,0578 11,2011 10,6684

Rentabilitatea capitalului propriu dupa impozitare

3,9566 0,8783 4,2851 8,5265 7,9394

Sursa:www.doingbusiness.ro ,accesata la data de 21.06.2013

Table nr.4.4. Indicatori de eficentaIndicatori de Eficienta a 2007 2008 2009 2010 2011

43

Activitatii OperationaleViteza rotatie stocuri (zile) 31,3736 30,5690 25,2451 27,2168 27,7166Viteza incasari creante (zile; corectat cu TVA - 19%)

19,9322 18,0451 10,7335 10,6251 10,4956

Viteza de rotatie total active (nr de ori)

0,3623 0,5287 0,5515 0,5946 0,6767

Sursa:www.doingbusiness.ro , accesata la data de 21.06.201352

Analizând Contul de Profit şi Pierdere, se poate constata faptul că firma arată un trend pozitiv al cifrei de afaceri, o creştere semnificativă, ceea ce sugerează că au avut, încă de la bun început, clădită o bază solidă a afacerii şi orientarea către piaţa românească este corectă şi de succes.

Un alt aspect este cel al datoriilor. Acestea arată faptul că există un proces de investiţii continuu şi că firma doreşte să atingă „punctul maxim” al investiţiilor. Creşterea cheltuielilor se poate datora faptului că şi numărul de salariaţi a crescut, deşi nu se poate afirma că numărul de salariaţi ar putea crea probleme.

4.6. Piaţa pe care acţionează organizaţia

Piaţa de retail din România prezintă unul dintre cele mai mari potenţiale de dezvoltare comparativ cu ţările din regiune. Vom asista la întărirea prezentei lanţurilor internaţionale, dar şi la preluări ale unor jucători regionali romani de către aceştia. Nivelul ridicat al sumei alocate de romani pentru alimente şi băuturi va fi susţinut de majorarea salariului mediu pe economie. Cât despre profitul net raportat de companiile din industria FMCG, conform Economist Intelligence Unit (EIU), ponderea cea mai ridicată este realizată de lanţurile din pieţele din Europa de Sud-Est, intre 11-14%. Companiile din Europa Centrală au raportat un profit net intre 6-8%, în timp ce retalierii cu activităţi în Europa de Vest susţin un profit net de doar 3-6%.

România are unul din cele mai mici grade de concentrare a retailului din Europa Centrală şi de Est, cota de piaţă cumulată a primelor cinci lanţuri comerciale fiind de 19,2%.

Un nou retailer german a început expansiunea pe piaţa românească, pe 13 octombrie anul 2005. Kaufland a sărbătorit 75 de ani de existenţa a concernului din care face parte, Lidl&Schwarz Co&KG, prin deschiderea primului hypermarket de la Bucureşti. Sosirea sa a declanşat un adevărat război de preţuri în rândul competiţiei, lucru firesc, dacă ne gândim ca retailerul german are, pe toate pieţele pe care este prezent, faima unui comerciant care practica preţuri foarte mici. Agitaţia pe care a produs-o în piaţă, atât printre comercianţi, cât şi printre furnizori.

Conform declaraţiilor oficiale, Kaufland se ghidează după principiul „totul sub acelaşi acoperiş “, oferind circa 15000 de produse alimentare şi nealimentare, la preţuri discount. „Oferta cuprinde de la marca proprie K-Classic, care conţine produse de calitate la preţuri convenabile, până la produse oferite de producătorii regionali şi produse de marcă. Un punct forţe pentru Kaufland îl reprezintă departamentul de produse proaspete: Kaufland garantează zilnic clienţilor săi calitatea şi prospeţimea absolută, la preţuri mici, pentru carne, mezeluri, brânzeturi şi produse lactate, până la legume şi fructe “, se arăta într-un comunicat al companiei. Sortimentaţia pune accent pe produsele alimentare şi pe cele proaspete, iar, în ceea ce priveşte garanţia celor mai mici preţuri, Kaufland compara zilnic preţurile a circa 300 dintre cele mai bine vândute produse, pentru a asigura „cel mai mic preţ din oraş “. De altfel,

52 www.doingbusiness.ro

44

la fiecare raion produsul cel mai ieftin este semnalizat cu afişaje speciale. În ceea ce priveşte prospeţimea produselor.

Cota de piaţă Kaufland România a crescut în fiecare an ajungând la 4,6% în 2009, situându-se pe locul 3 în România după Metro şi Carefoure.

4.7. Produsele organizaţiei

Departamentul de produse proaspete este cu servire asistată şi cuprinde peste 500 de articole din România, inclusiv specialităţi regionale. Departamentul este completat cu un raion de lactate. De remarcat, la raionul de proaspete (carne, mezeluri, brânzeturi), un spaţiu suplimentar de expunere, situat sub vitrine, în care sunt plasate produse complementare: sosuri, dressinguri, covrigei, şerveţele, tacâmuri, folii de plastic. Din păcate vizibilitatea lor este afectată de cumpărătorii care stau la rând în faţa vitrinelor.Departamentul legume şi fructe

Un punct deosebit de atracţie este departamentul de legume şi fructe. Aici este oferită în orice anotimp o gamă largă de fructe şi legume din ţară, articole de sezon, dar şi produse exotice din ţări îndepărtate.Departamentul de produse proaspete cu servire asistată

Cuprinde peste 500 de articole din România, inclusiv specialităţi regionale la preţuri foarte mici. Acest departament este completat cu un raion de lactate, de unde clienţii pot cumpăra specialităţi romaneşti şi internaţionale.Brutăria

Brutăria proprie cu preţuri reduse oferă la orice oră pâine, baghete şi chifle, dar şi specialităţi. Clienţii se pot servi singuri şi primesc produse proaspete, pentru că ele se coc în magazin de mai multe ori pe zi.Non-Food

Pe lângă oferta variată de produse alimentare, Kaufland oferă şi articole atractive pentru casa, textile, electrocasnice, papetărie, articole de joacă şi de sezon, la preţuri avantajoase, precum şi oferte speciale care se schimba săptămânal.Preţ, calitate, servicii şi program zilnic

Succesul magazinelor Kaufland se bazează pe o politică de preţuri foarte severă. Nu numai preţurile cele mai avantajoase fac magazinul Kaufland atât de atractiv. Deosebită amabilitate a angajaţilor, precum şi multiplele garanţii şi servicii arata ca la Kaufland se pune accentul foarte mult pe satisfacţia clientului. O demonstrează şi programul stabilit în avantajul clienţilor - Kaufland este deschis de luni până sâmbătă, de la ora 7.30 la ora 22.00, iar duminică de la ora 07.30 la ora 20.00.Facilităţi pentru clienţi

Kaufland pune la dispoziţia clienţilor săi o clădire modernă, construită după toate standardele actuale, care oferă condiţii optime pentru a face cumpărături. Culoarele largi şi o compartimentare clară pe sortimente facilitează orientarea rapidă.Protecţia mediului

Kaufland promovează păstrarea şi protecţia mediului. Eliminarea, separarea şi reciclarea deşeurilor sunt măsuri luate pentru protejarea practică a mediului. În acest sens, Kaufland foloseşte la transportul mărfurilor sisteme de ambalare returnabile.Highligts

Grupul Kaufland ia parte regulat la competiţii europene din domeniu şi a fost deja de multe ori premiat pentru realizări deosebite şi pentru calitatea foarte bună a produselor oferite.

45

Mărcile propriiFără a fi chiar o modă, mărcile proprii ale comercianţilor53 (ce aparţin exclusiv unei

reţele şi nu se pot regăsi şi pe rafturile concurenţei) acaparează un loc tot mai însemnat şi în coşurile cumpărătorilor români. Iar retailerii contraatacă prin creşterea gamei de astfel de produse.

Obiceiurile românilor s-au schimbat în ultimii ani, influenţate de evoluţia comerţului modern, cel care a adus mărcile proprii ale magazinelor şi pe piaţa românească. Valoarea anuală a vânzărilor de mărci proprii a ajuns, conform estimărilor din piaţă, la 100 de milioane de euro, iar valoarea se poate dubla în următorii doi ani, dacă ritmul de creştere se menţine.

Un rol important au jucat, în acest context, inaugurările de magazine de tip discount (ca Penny, Plus Discount sau Kaufland), care pun accentul pe gamele de mărci private, prin specificul magazinului: produse la preţuri mici. Mărcilor proprii sunt potrivite, pentru că sunt mai ieftine decât mărcile consacrate (marca proprie a unui comerciant nu conţine costurile de marketing). Adesea, pe acelaşi raft stau brandul unui producător şi marca proprie a magazinului, ambele ieşite chiar de pe aceleaşi linii de producţie. Reversul medaliei, în lipsa publicităţii, este însă tocmai gradul mai mic de cunoaştere. Mărcile private sunt însă prezente de circa cinci ani pe piaţa locală, primul comerciant care le-a pus pe rafturile magazinelor sale fiind Metro.

Mai este însă cale lungă până când piaţa românească va fi comparabilă cu cele vestice, unde mărcile proprii fac legea.

Marca proprie a hipermarketului Kaufland este K-Classic. Aceasta, însă nu este foarte cunoscută românilor. Totuşi, ea se găseşte în rafturile hipermarketului şi este cumpărată de cunoscători, de curioşi sau de cei care doresc să achiziţioneze produse mai ieftine, acestea având un preţ inferior faţă de produsele furnizorilor.

4.8. Kaufland şi concurenţa

Comerţul românesc este considerat de specialişti ca fiind cel mai dinamic din întreaga regiune, previziunile consultanţilor indicând faptul că piaţa de retail din ţara noastră va cunoaşte creşteri spectaculoase şi în următorii ani. Un studiu Oxford Economics, publicat acum câteva luni, anunţa pentru următorii 10 ani o majorare de peste 60% a acestui sector. Nu doar în statistici se observa dimanismul pieţei, ci şi în investiţiile realizate de firmele de profil care periodic fac public faptul că deschid magazine noi.

Kaufland, lanţul comercial numărul I din România, după cifra de afaceri de peste 5,5 miliarde lei raportată anul trecut, va inaugura mâine o nouă unitate de vânzare în Capitală. Magazinul Mihai Bravu este a patra locaţie pe care compania germană o deschide în acest an, după ce a dat drumul unor unităţi similare în Medgidia, Bistriţa şi Alexandria. Poziţionându-se în acest colţ al Bucureştiului, lanţul comercial Kaufland va intra în concurenţă directă cu doi dintre competitorii săi: Carrefour şi Real (parte a grupului METRO) care au deja magazine deschise în regiunea respectivă.

Anul trecut, Kaufland a reuşit performanţa de a detrona METRO Cash & Carry din fruntea topului celor mai puternici retaileri din România. Încă de la deschiderea primei unităţi de vânzare din ţara noastră, germanii de la METRO au fost numărul I, înregistrând an de an cele mai mari cifre de afaceri pe acest segment. În 2011 s-a produs însă o schimbare spectaculoasă în clasamentul retailerilor de la noi, compania METRO Cash & Carry fiind “bătută” de Kaufland. Potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor, anul trecut METRO a realizat o cifră de afaceri netă de 4,963 miliarde lei, în scădere fata de 2010 când a avut

53 www.dailybusiness.ro

46

afaceri de 5,277 miliarde lei. În schimb, Kaufland a ajuns la o cifră de afaceri netă de 5,585 miliarde lei (în 2010 cifra de afaceri a fost de doar 4,670 miliarde lei).

Grupul Kaufland se număra printre cele mai mari companii de retail din Europa, cu peste 1.000 de magazine în 7 ţări (Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croaţia, Bulgaria şi România). Kaufland România a creat până în prezent peste 9.100 de noi locuri de munca directe în ţara noastră, la sediul central în Bucureşti, în magazinele deschise precum şi la centrul logistic situat în Parcul Industrial Ploieşti.

” Regionalizarea constituie unul din punctele forte Kaufland. Portofoliul nostru este axat în principal pe produse de la furnizori naţionali şi regionali, ceea ce contribuie la întărirea economiei locale. Sortimentul magazinelor Kaufland conţine până la 15.000 de articole diverse (produse de marca, produse regionale, mărci exclusive) şi oferă clienţilor nu numai preţuri reduse ci şi prospeţime, varietate şi o calitate superioară”, declara reprezentanţii companiei.54

Spre deosebire de ceilalţi operatori de hipermarketuri din România (Carrefour, Real, Cora, Auchan), Kaufland operează un concept cu profil de discount cu suprafeţe de vânzare între 3.000 şi 5.000 de metri pătraţi, de două-trei ori mai mici decât ale competitorilor săi. Suprafaţa de vânzare cumulată a reţelei, de circa 350.000 de metri pătraţi, este de departe cea mai mare din România. Lanţul comercial face parte din grupul german Schwarz, care mai deţine şi reţeaua de magazine de discount Lidl, cu 140 de unităţi comerciale în România.

4.9. Furnizori

Majoritatea produselor (băuturi, congelate, ţigări, produse non-food) vin de la depozitul central aflat la Ploieşti. Produsele sunt distribuie zilnic de la depozit la toate filialele din ţară. Datorită termenului de valabilitate redus, pâinea, mezelurile, lactatele sunt distribuite direct de către furnizori.

Furnizori de: -Dulciuri: Heidi, Kandia, Joe- Băuturi: Cola, Pepsi, Timbark, European Drinks et- Drogherie: Nivea, Colgate, Hankel, Procter&Gamble, Interbrand- Alimente: Fux, Unilever- Lactate: Napolact, Parmalat, Danone- Congelate: Agroalim- Peste: Macromex

4.10. Managementul resurselor umane

Concernul Kaufland declară că succesul pe care l-a avut până acum s-a bazat pe cultură, valorile, abilităţile personalului şi a echipei de conducere. Managementul resurselor umane la nivelul firmei Kaufland reuneşte un ansamblu de activităţi prin care sunt asigurate planificarea (analiza posturilor şi estimarea necesarului de personal), menţinerea şi dezvoltarea celei mai importante resurse şi anume resursa umană.

Rolul departamentului de resurse umane este acela de a ajuta firma să evolueze, să-şi rezolve conflictele, să arate când există derapaje şi să continue la eliminarea acestora. În cadrul firmei Kaufland:- Fiecărui angajat i se aduce la cunoştinţă responsabilităţile şi rezultatele concrete la care se aşteaptă superiorul său.

54 www.finantistii.ro

47

- Angajatul este încurajat în funcţie de competenţe, calificare, capacitate profesională şi cunoştinţe. - Directorii de magazin discută clar cu personalul ce anume trebuie rezolvat, dezvoltă idei şi propuneri în beneficiul firmei.- Angajaţilor le este transmisă încrederea că îşi vor îndeplini sarcinile primite în cel mai bun mod posibil.- Fiecare angajat primeşte feedback referitor la activitatea şi comportamentul său.- Pentru fiecare angajat nou se realizează o şcolarizare calificată în funcţie de activitatea şi poziţia sa.

Dacă în primul an de activitate firma Kaufland avea în jur de 500 de angajaţi, astăzi a ajuns să aibă aproximativ 7863 de angajaţi în 37 de magazine (vezi Anexa VI). Maturitatea firmei s-a simţit în momentul în care s-au deschise ultimele magazine şi când s-a înregistrat o creştere a salariaţilor, deşi Kaufland nu doreşte să se oprească aici. În plină criză financiară au reuşit să mai deschidă încă 3 magazine, dând loc de muncă aproximativ la 345 de oameni.

Creşterea spectaculoasă a numărului de angajaţi de la un an la altul arată faptul că dezvoltarea firmei a cunoscut un trend ascendent, iar acest lucru nu se putea realiza fără o echipă de profesionalism ce a stat la conducere. În prezent cei care conduc astăzi magazinele Kaufland sunt oameni ce au intrat în firmă încă de la deschidere, oameni care au învăţat să lucreze într-o firmă germană şi care au reuşit să arate că sunt demni de locul cel ocupă astăzi.

Firma Kaufland are în politica resurselor umane o serie de oportunităţi ce le sunt oferite angajaţilor şi care ajută la creşterea satisfacţiei lor. Există posibilitatea decontării taxi-urilor după terminarea programului magazinului, sunt oferite de sărbători cadouri şi bonuri valorice, cu scopul de recompensă angajatul pentru efortul depus. De asemenea se organizează, la nivel de departamente diferite activităţi, ca de exemplu ultimul eveniment organizat a fost „Cultura organizaţională Kaufland”, unde angajaţii cei mai buni au fost premiaţi.

4.11. Politica de merchandising a magazinului

Modul de plasare a raioanelor în magazinul Kaufland se face după următoarele criterii:- Raioanele cu produse de impuls sunt plasate pe axele principale. Clientul trebuie să circule prin fata a cât mai multor raioane. Clientul trebuie să petreacă un timp optim în magazine pentru fluidizarea traficului.- Articolele de apel (foarte mediatizate sau foarte bine vândute) sunt în zone vizibile pentru a genera puncte de reper şi atracţie (zone calde).- Familiile de produse complementare sunt aşezate în zone apropiate (ex: ceaiuri + produse pentru micul dejun; Paste făinoase + sosuri)- Nu exista tranziţii nefireşti (ex: detergenţi lângă carne)

Produsele sunt plasate pe rafturi după următoarele criterii:- La, Nivelul pălăriei” (170 cm): sunt plasate produsele cu valoare variabile, a căror ambalaj este reperabil de la distant sau cu produse cu rotaţie mare (stoc de rezervă).- La, Nivelul ochilor” (110 cm): sunt plasate produsele cu valoare mare, produse de impuls, noutăţi produse de mare notorietate expusă cu o marjă comercială foarte ridicată.- La, Nivelul mâinilor” (80 cm): sunt plasate produsele cu valoare ridicată, produse cu cerere spontană ridicată, produse regionale, sezoniere, produse cu marjă comercială mare.- La, Nivelul mâinilor (60 cm): sunt plasate produsele cu valoare medie, produse indispensabile, produse complementare, articole greu de aranjat, produse cu o marjă comercială medie.

48

- La, Nivelul picioarelor: sunt plasate articolele grele, care necesita prezentare vertical, produse cu rotaţie mare dar cu marjă comercială redusă.

Pe capetele de raft sunt amplasate produsele promoţionale, produse care dorim să le promovăm în special (marca proprie) magazinul prezintă şi vitrine pentru produsele care trebuie protejate (termic sau pt securitatea lor)

Lângă casele de marcat mai sunt expuse produse de impuls pentru care este nevoie de consiliere sau produse care trebuie supravegheate.Garanţii şi servicii

Garanţia prospeţimii: Dacă în cursul unei zile clientul găseşte unul sau mai multe articole care expira la sfârşitul zilei, primeşte un bon în valoare de 3 Lei.

Garanţia rapidităţii la vitrina cu servire asistată: dacă se întâmplă că clientul să aştepte mai mult de 5 minute ai nu sunt toate cântarele ocupate, clienţii primesc un bon în valoare de 3 Lei.

Garanţia rapidităţii la case: Clientul primeşte un bon de 3 Lei dacă dacă nu sunt deschise toate casele şi trebuie să aştepte mai mult de 5 minute.

Garanţia schimbului de produse: Clientul saca doreşte să schimbe un produs o poate face cu bonul de casă.

Garanţia produselor electrice: Trei ani garanţie pentru toate aparatele electrice, care se conectează la 220-Volt.

Telefonul clientului: Pentru sugestii sau dorinţe clientul pate apela nr 08 00/08 08 88 sau prin intermediul unui formular on-line

4.12. Analiza SwotTable nr.4.5. Analiza Swot

Puncte tari Puncte slabe♦ Preţurile produselor sunt mult mai mici în comparaţie cu alţi concurenţi en-detail.

♦ Nu sunt suficiente locuri de parcare şi astfel, pentru a evita aglomeraţia, timpul de staţionare al unei maşini în

49

♦ Zilnic sunt numeroase promoţii.♦ Posibilitatea de schimbare a produsului.♦ Produsele de panificaţie sunt păstrate în recipiente speciale închise pentru asigurarea unor condiţii cât mai igienice.♦ Ambianta plăcută în magazin: muzica, temperatura potrivită în magazin pentru cumpărători ♦ Controlul temperaturii de trei ori pe zi♦ Prezentarea estetică a produselor în rafturi (mezeluri, brânzeturi)♦ Amabilitatea personalului de la case şi de pe raioane.♦ Aprovizionarea promptă la raft.♦ Calitatea bună a produselor.♦ Existenta aparatelor de citire a codurilor de bare şi de afişare a preţurilor.♦ Gama de produse diversificată.♦ Oferta cuprinde de la marca proprie K-Classic, care conţine produse de calitate la preţuri convenabile, până la produse oferite de producătorii regionali şi produse de marcă.♦ Kaufland oferă produse variate care acoperă tot necesarul zilnic.♦ La anumite categorii de produse este garantat cel mai mic preţ, precum şi returnarea diferenţei de bani în cazul în care în alt magazin acel produs este mai ieftin.♦ Preţurile produselor sunt scrise foarte vizibil, cu cifre mari.♦ Se pune accent pe feedback♦ Exista cărucioare suficiente pentru mărimea magazinului.♦ Exista locuri pentru depozitarea bagajelor.♦ Departamentul de produse proaspete cu servire asistată cuprinde peste 500 de articole din România.♦ Compartimentare clară pe sortimente facilitează orientarea rapidă.♦ Kaufland promovează păstrarea şi protecţia mediului. Eliminarea, separarea şi reciclarea deşeurilor sunt măsuri care s-au luat întotdeauna pentru protejarea practică a mediului. O altă măsură în acest sens este utilizarea sistemelor de ambalare returnabile la transportul mărfurilor.

parcare este limitat la o oră şi jumătate.♦ Curăţenia şi securitatea din afara magazinului lăsa de dorit.♦ Amplasarea cărucioarelor la intrarea în magazin creează aglomeraţie.♦ Intrarea îngusta în magazin.♦ La casa nu se dau pungi gratis.♦ La casa nu se face totalul după marcarea fiecărui produs.♦ La anumite raioane nu exista persoane care să ofere informaţii despre produse.♦ Nu exista coşuri.♦ În timpul orelor de vârf culoarele sunt prea înguste pentru numărul de clienţi.♦ Neconcordanţa dintre produs şi preţul care este afişat în dreptul lui.♦ Inversarea preţurilor între diverse produse.

Oportunităţi Ameninţări♦ Zona reprezintă un bun văd comercial pentru hypermarket.♦ Trendul ascendent al numărului de oameni care fac aprovizionarea din hipermarket.♦ Exista numeroase mijloace de transport cu care se poate ajunge la Kaufland.♦ Tendinţa de extindere.♦ Politica de preţ practicata poate atrage şi alţi cumpărători din afara cartierului.♦ Vasta reţea de aprovizionare.♦ Piaţa hipermarket-urilor este în dezvoltare.

♦ Concurenta puternică în zonă ( Real, Profi, Auchan, Carrefour, Bila, Penny market, Metro)♦ Mediu economic instabil♦ Lipsa educaţiei consumatorilor

4.13. Avantajele şi dezavantajele elaborării deciziilor de grup

Ce avantaje oferă luarea deciziei în grup la Kaufland?

50

- O informare mai bună, mai mulţi angajaţii la un loc din cadrul Kaufland pot oferi informaţii mai multe şi mai variate despre problema în cauza decât un singur angajat.- Abordări multiple fiecare membru al grupului are o anumită perspectiva asupra problemei. Rezultă de aici un număr superior de soluţii ale problemei, mai multe decât ar fi putut genera o singură persoană.- Reducerea problemelor de comunicare participarea la luarea unei decizii a mai multor angajaţi ai Kauflandului facilitează acceptarea de către aceştia a deciziei finale. În plus, ei cunosc astfel îndeaproape planul stabilit şi pot să-l aplice fără întârziere. De aceea, ori de câte ori este posibil, permiteţi luarea deciziilor la nivelurile ierarhice cele mai joase.

Ce dezavantaje prezintă luarea deciziei în grup la Kaufland?- Nevoia de consens apare adeseori în cadrul grupului presiunea de a ajunge la un consens al participanţilor. În felul acesta, exista riscul ca unele soluţii demne de luat în seama să fie neglijate, neîntrunind „votul majorităţii”. În plus, dacă exista dificultăţi în găsirea unei soluţii acceptabile pentru toată lumea, sunt încurajate variantele de compromis, nu întotdeauna cele mai bune.- Dominaţia unei persoane este posibil ca grupul să fie dominat cu autoritate de şeful ierarhic superior sau, în general, de cineva cu personalitate puternică. Participarea celorlalţi devine, aşadar, pur decorativă.- „agenda ascunsă”, membrii grupului pot încerca să-şi atingă propriile scopuri (acţionând pe baza “agendei lor ascunse”), şi nu pe acelea pentru care grupul a fost constituit. Ei pot evita prezentarea unor soluţii eficace, ştiind că decizia îi va afecta în mod nedorit. Interesul personal şi protejarea unor poziţii din organizaţie compromit orice iniţiativă eficienta.

4.14. Perfecţionarea procesului decizional în unităţile economice

În activitatea decidenţilor din unitatea economică Kaufland, în etapa actuală, se adopta un număr relativ mare de decizii care se fundamentează pe interpretarea empirică sau neprelucrată a informaţiilor care circulă în momentul elaborării variantelor decizionale.

Scopul esenţial al rezolvării problemelor trebuie să-l reprezinte asigurarea concordanţei dintre nivelurile randamentelor şi posibilităţile de valorificare superioară a resurselor disponibile. Activitatea de optimizare a raporturilor dintre obiectivele urmărite de decident şi resursele existente, se impune a fi abordată secvenţial, începând cu stabilirea ramurilor de producţie.

Modelele economico - matematice ca instrumente de cunoaştere, folosite în elaborarea variantelor decizionale, va trebui să surprindă întregul complex de factori cât şi interacţiunile dintre ei, astfel încât, prin aplicarea variantei decizionale, rezultatele reale să nu difere de cele evaluate.

Schimbările de conţinut ce au loc în activitatea unităţi economice, impun procesului decizional un caracter dinamic, o perfecţionare continuă.

Activitatea de perfecţionare a procesului decizional se desfăşoară, în principal, pe trei planuri: organizatoric, informaţional şi metodologic.

În plan organizatoric, perfecţionarea procesului decizional la Kaufland, vizează următoarele activităţi:A) delimitarea riguroasă a atribuţiilor fiecărui post său organism decizional. Prin precizarea clară a autorităţii şi responsabilităţii fiecărui decident, se înlătură interferenţa în activitatea acestora, se pot stabili responsabilităţi precise şi iniţierea de măsuri motivaţionale mai eficiente.

51

Prin delimitarea riguroasă a autorităţii şi responsabilităţii cresc şansele formulării clare a problemelor din fiecare domeniu de activitate, reducându-se în mod semnificativ domeniul incertitudinii; B) structurarea deciziilor pe niveluri ierarhice, presupune şi o delimitare raţională a circulării informaţiilor, astfel încât la fiecare nivel ierarhic să ajungă numai cele specifice fundamentării deciziilor ce urmează a fi adoptate. Se recomandă că deciziile strategice şi o bună parte din cele

Tactice să fie adoptate de managerii aflaţi în eşalonul superior al managementului.În domeniul informaţional, direcţiile de acţiune sunt multiple, ele au fost amintite în

capitolul anterior. Un rol important în acest domeniu îl are îmbunătăţirea sistemului de indicatori şi parametrii luaţi în considerare la evaluarea variantelor decizionale. Fiecare variantă decizională, indiferent de natura acesteia, va fi apreciată printr-un sistem unitar de indicatori astfel încât să se cunoască toate implicaţiile pe care le va avea prin materializarea în practică a acestora.

În domeniul metodologic, perfecţionarea procesului decizional se poate realiza acţionându-se în următoarele direcţii:A) asigurarea cu mijloace automate de tratare a informaţiilor şi încadrarea cu personal calificat în acest domeniu. În etapa actual sunt puţine societăţile comerciale care dispun de mijloace moderne de tratarea informaţiilor. Cele care dispun de un oficiu de calcul, tehnica din dotare este, în general, depăşită şi exploatarea acestuia necesita un volum mare de cheltuieli;B) perfecţionarea şi diversificarea programelor pentru calculatoare, încât să asigure optimizarea fiecărei secvenţe din activitatea unităţii. Simpla înregistrare şi totalizare a datelor nu mai satisface cerinţele actuale, informaţiile puse la dispoziţia decidenţilor trebuie să reflecte rezultatul unei prelucrări după anumite modalităţi. Apariţia unor modele operaţionale multicriteriale şi multifactoriale, cât şi aplicarea lor în practică reprezintă un pas important în perfecţionarea procesului decizional din organizaţie. Surprinderea influenţei unui număr mai mare de factori, deci şi cei aleatori, va asigura o stabilitate a rezultatelor de producţie şi economice. Dat fiind numărul mare de probleme decizionale ce sunt abordate în condiţii de risc şi incertitudine, utilizarea unor metode specifice de fundamentare a deciziilor, vor contribui la perfecţionarea procesului decizional în organizaţia Kaufland.

52

Concluzii

În concluzie decizia este un element esenţial al managementului, considerată de unii autori - cel mai important instrument specific de exprimare, iar de numeroşi alţi autori – însăşi esenţa actului de conducere. Oricum, decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care îşi exercita în mod plenar funcţiile. Prin demersul pe care îl presupune şi prin efectele ei, decizia este cel mai caracteristic mod de exprimare al managerilor, este însăşi măsura nivelului calitativ al pregătirii şi al “talentului” lor. O parte a literaturii de specialitate o consideră o funcţie de primă importanţă a activităţii de conducere.

Memoria are un rol important asupra procesului de decizie în condiţii de incertitudine. O decizie certă conform modelului analitic se sprijină pe presupoziţia unei memorii perfecte, întrucât informaţiile relevante pentru o decizie sunt acumulate în timp; pentru că omul să fie perfect raţional, memoria trebuie să-i ofere cu promptitudine toate cunoştinţele stocate în trecut, relevante pentru decizia actuală. Omul îşi aminteşte în mod special deciziile pe care le-a luat şi evaluările care au stat la baza acestora, nu informaţiile ce au dus la elaborarea lor.

Noile tehnologii ale informaţiei îi ajută pe managerii să ia cele mai bune decizii, să personalizeze ofertele, să menţină un contact permanent cu clienţii prin intermediul noilor medii electronice; fidelizarea clienţilor fiind în centrul strategiilor de marketing performante.

Sistemul informaţional în procesul decizional joacă un rol foarte important deoarece prin internet, comunicarea dintre o firmă şi clienţii săi este bidirecţională şi nu se desfăşoară doar într-un singur sens, iar acest lucru ajuta enorm managerul în luarea deciziilor corecte la momentul oportun. Rapiditatea şi adaptabilitatea sunt cuvintele cheie care caracterizează sistemul informaţional. Informaţiile transmise în timp real, permit firmelor să anticipeze nevoile clienţilor lor precum şi evoluţiile pieţei (care între timp a devenit globală) pentru a face faţă concurenţei tot mai puternice şi pentru a se adapta din mers cu decizii eficiente atât pentru satisfacerea clienţilor cât şi privind strategiile firmei. Firmele descoperă acum că Peter Drucker a fost un vizionar afirmând că în centrul strategiei oricărei firme se află clientul.

În cea mai mare parte managerii au reuşit să-şi convingă serviciile de contabilitate să le comunice cifrele reale privind rentabilitatea pe client, pe produs sau canal de distribuţie, luând decizia de a realiza pe baza acestor date programe de recompense pentru clienţi cei mai fideli.

Acest lucru este evidenţiat şi la societatea Kaufland care oferă o gamă largă de produse alimentare achiziţionate de la producători internaţionali cât şi de la producători autohtoni.

Un punct forţe pentru Kaufland îl reprezintă raioanele de produse proaspete. Pentru carne, mezeluri, brânzeturi şi produse lactate sau legume şi fructe, Kaufland garantează clienţilor săi prospeţime absolută şi calitate la preţuri minime.

Kaufland oferă, de asemenea, produse atractive la preţuri convenabile din domeniile menaj, sticlărie, porţelan, textile, electrice, papetărie, jucării, articole de sezon şi pentru petrecerea timpului liber, la care se adaugă oferte speciale săptămânale.

Nu numai preţurile cele mai avantajoase fac magazinul Kaufland atât de atractiv. Deosebită amabilitate a angajaţilor, cât şi multiplele garanţii şi servicii arata ca la Kaufland se pune foarte mult accentul pe satisfacţia clienţilor săi.

53

Bibliografie

1. Balan M. D. – Sistemul informaţional în gestiunea întreprinderilor, Ed. Junimea, Iaşi, 1998

2. Burciu A. (coord.) – Introducere în management, Ed. Economică, Bucureşti, 20083. Burdus E. - Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti,

20074. Filip F. G. – Decizie asistată de calculator, Ed. Tehnică, Bucureşti, 20025. Firică O. – Modele pentru fundamentarea deciziilor în managementul organizatiei,

Ed. Matrix Rom, Bucureşti, 20026. Fundătură D. - Dicţionar de management, Ed. Diacon Coresi, Bucureşti, 19927. Gogot G. – Management automatic, Ed. Universităţi, Bucureşti, 20068. Marinescu P. – Managementul instituţiilor publice, Ed. Univesităţii, Bucureşti, 20039. Moga T., Voicu R., Rădulescu C. V. – Management, Ed. ASE, Bucureşti, 200310. Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Ed. Economică, Bucureşti 199511. Nicolescu O., Verboncu I. - Management - ediţia a III-a revizuită,Editura economică,

Bucureşti, 199912. Popa I. A. – Sisteme de asistare a deciziilor adoptate în organizaţii, Ed. Economică,

Bucureşti, 200813. Popa I. - Management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 201014. Rădulescu C. V. – Fundamentele managementului, Ed. ASE, Bucureşti, 200415. Rusu E. – Fundamentarea deciziilor în management prin metode ale cercetarii

operaţionale, Ed. Junimea, Botoşani, 199716. www.conspecte.com17. www.dailybusiness.ro18. www.doingbusiness.ro19. www.finantistii.ro20. www.kaufland.ro21. www.psihologiasecuritatii.wordpress.com22. www.rasfoiesc.com

54