SIMULRI I PROIECTE DE MANAGEMENT - SUPORT DE CURS -

CUPRINS Tema 1 PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONISTPREMISA ASIGURRII FUNCIONALITII I PERFORMANELOR COMPANIILOR ROMNETI / 5 1.1 Principii eseniale ale managementului / 6 1.2 Adevrata munc a managerului /7 1.3 Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii curente /8 1.4 Rolul managerilor n societatea contemporan/9 Rezumatul temei/14 Tema 2 PROCESUL DECIZIONAL/15 2.1 Structura procesului decizional /16 2.2 Consideraii teoretice asupra deciziilor /17 2.3 Concepte privind tipurile de raionamente n procesele de luare a deciziilor /20 2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor economice /22 2.5 Importana evalurii dinamicii cifrei de afaceri n procesul de luare a deciziilor/25 Rezumatul temei/27 Tema 3 MANAGEMENTUL INFORMAIEI FUNDAMENT N PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE/28 3.1 Selecia informaiilor. Sistemul informaional de management/29 3.2 mbuntirea managementului informaiilor din organizaie /30 3.3 Tabloul de bord suport n procesul de luare a deciziilor /31 Rezumatul temei/39 Tema 4 PRINCIPALELE ORIENTRI DECIZIONALE N CADRUL NTREPRINDERII /40 4.1. Profitul sau pierderea /41 4.2. Modelul firmei /42 4.3. Structura contului de profit i pierdere /44 4.4. Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a ntreprinderilor /45 Rezumatul temei/51 Tema 5 RISCURI MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMNETI /52 5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale /53 2

5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei /56 5.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile romneti /60 Rezumatul temei/64 Tema 6 DIAGNOSTICAREA FIRMEI /66 6.1 Locul diagnosticrii n management /67 6.2 Modelul de analiz diagnostic MEREU /71 6.3 Diagnosticul juridic /91 Rezumatul temei/97 Tema 7 SCHIMBRILE ORGANIZAIONALE DIN PERSPECTIV DECIZIONAL /98 7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbrilor /99 7.2 Moduri de abordare a managementului schimbrii /106 7.3 Factorii care influeneaz atitudinea individual fa de schimbri/107 7.4 Abordarea metodic a schimbrii /109 7.5 Iniiatorii schimbrii /111 7.6 Unele idei cheie n managementul schimbrii /112 7.7 Planul SCONLON /114 Rezumatul temei/116 Tema 8 PIEELE DIN PERSPECTIV DECIZIONAL /118 8.1 Clasificarea activitilor economiei naionale CAEN /119 8.2 Analiza pieei /119 8.3 Analiza concurenei /127 8.4 Poziia strategic a companiei /130 8.5 Sistemul informaional de marketing (SIM) /138 8.6 Ciclul de via al produsului /139 8.7 Politicile de pre /141 Rezumatul temei/142 Tema 9 MANAGEMENTUL CONCURENIAL /144 9.1 Conceptul de management concurenial /145 9.2 Conceptele de baz n managementul concurenial /1145 9.3 Diagnosticul n medii concureniale /148 Rezumatul temei/168

Tema 1 3

PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONISTPREMISA ASIGURRII FUNCIONALITII I PERFORMANELOR COMPANIILOR ROMNETI Structura temei: 1.1. Principii eseniale ale managementului 1.2. Adevrata munc a managerului 1.3. Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii curente 1.4. Rolul managerilor n societatea contemporan La terminarea acestui capitol vei fi capabili: S precizai principiile eseniale ale managementului S explicai n ce const activitatea managerului S identificai lucrurile eseniale pentru eficacitatea n afaceri S enumerai seturile de mijloace de diagnosticare folosite de manager S explicai n ce const rolul determinant al managerilor n procesele schimbrii Bibliografie recomandat: Drucker, P., Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureti, 1998 Drucker, P., Despre decizie i eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor bine fcute, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007 Stncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998 Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 Angelescu, C.(coordonator), Economie. Teste gril. Admitere 2009, Editura A.S.E., Bucureti, 2008

1.1. Principii eseniale ale managementului 4

Evoluia i istoria managementului ne nva cteva principii eseniale (Drucker, P., 1998, pag. 163-165): Managementul i privete pe oameni. Sarcina lui este aceea de a-i face pe oameni capabili s lucreze mpreun, de a le valorifica atuurile i de a diminua la minimum importana slbiciunilor lor. Acesta este motivul pentru care managementul constituie factorul esenial, determinant. Pentru c se ocup cu integrarea oamenilor ntr-o afacere comun, managementul este profund nrdcinat n cultur. Una dintre problemele eseniale de care se lovesc managerii este aceea de a gsi i de a identifica acele componente ale tradiiei, istoriei i culturii proprii care pot fi utilizate drept eafod. Orice ntreprindere are nevoie de obiective simple, clare i unificatoare. Misiunea ei trebuie s fie suficient de clar i de ampl pentru a oferi o viziune comun. Managementul are sarcina de a permite ntreprinderii i fiecrui membru al acesteia s creasc i s se dezvolte pe msur ce nevoile i posibilitile sale se schimb. Aceasta nseamn c orice ntreprindere este o instituie bazat pe nvare i pe mprtirea cunotinelor dobndite. Orice ntreprindere este alctuit din oameni cu aptitudini i cunotine diferite, care presteaz munci de diferite genuri. Din acest motiv ea trebuie s se ntemeieze pe comunicare i pe rspundere individual. Nici numai volumul produciei, nici numai rezultatul final nu reprezint msura potrivit a activitii eficiente a conducerii i ntreprinderii. Poziia pe pia, inovarea, productivitatea, dezvoltarea personalului, calitatea, rezultatele financiare toate sunt eseniale pentru activitatea eficient a unei companii i chiar pentru supravieuirea ei. Cel mai important lucru care trebuie reinut cu privire la o ntreprindere este acele c rezultatele nu apar ntre pereii ei. Rezultatul unei firme este clientul satisfcut. ntro ntreprindere nu sunt dect centre de cost. Rezultatele exist doar n afar. Managerii care neleg cu adevrat principiile prezentate i care se conduc ei nii dup ele vor fi nite specialiti mplinii, desvrii genul de manageri care creeaz peste tot n lume firme de succes, productive, pline de realizri i care impun standarde i las drept motenire o capacitate superioar de a produce avuie, ct i o viziune uman superioar. 1.2. Adevrata munc a managerului Se impun trei ntrebri eseniale n legtur cu activitatea managerului (Drucker, P., 1998, pag.71-72): 1. Care este de fapt treaba unui manager? Este s orienteze resursele i aciunile firmei spre ocazii favorabile obinerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic. 2. Care este principala problem de care se lovete el n aceast privin? Este n esen confuzia dintre eficacitate i eficien, adic dintre a face ceea ce este bine i a face lucrurile bine. n mod cert nu exist nimic att de inutil ca a face cu o deosebit eficien ceea ce n-ar trebui s se fac deloc. 5

3. Pe ce principiu se bazeaz definirea acestei probleme i analiza ei? ntreprinderea economic este un fenomen social. ntr-un context social ns evenimentele nu sunt repartizate conform curbei gaussiene n form de U. ntr-un context social unui numr foarte mic de evenimente cel mult 10-20% i corespund 80- 90% din totalul rezultatelor, pe cnd marii majoriti a evenimentelor i revin 10% sau i mai puin din totalul rezultatelor. Acest lucru se verific pe pia : - o mn de clieni din multe mii d grosul comenzilor; - o mn de produse din sute de articole de acelai gen d grosul vnzrilor; - cteva loturi dau cea mai mare parte a produciei; - de regul, cteva persoane care lucreaz n laborator produc toate inovaiile importante. Dup Drucker P.(1998, pag. 75) regulile necesare pentru a da cele mai bune rezultate economice posibile i care vor produce cele mai mari realizri folosind resursele disponibile ale unei afaceri sunt : a. Rezultatele economice reclam ca managerii s-i concentreze eforturile asupra numrului minim de produse, sortimente, servicii, clieni, piee, canale de distribuie etc. capabil s produc maximum de venit; b. Rezultatele economice reclam, de asemenea, ca eforturile personalului s se concentreze asupra acelor cteva activiti care pot produce rezultate cu adevrat semnificative pentru firm cu ct mai puin munc i ct mai puin efort posibil din partea personalului n ceea ce privete celelalte activiti. c. Controlul eficace al costurilor necesit o concentrare asupra acelor cteva domenii n care mbuntirea realizrilor cu privire la costuri, va avea un efect semnificativ asupra rezultatelor i realizrilor firmei. d. Managerii trebuie s aloce resursele, mai ales resursele umane cu potenial ridicat, acelor activiti care ofer posibiliti de obinere a unor rezultate economice deosebite. Peter Drucker (2007, pag.40) identific cinci lucruri eseniale pentru eficacitatea n afaceri, care pot i trebuie s fie deprinse de manageri: 1. Organizarea timpului 2. Concentrarea asupra contribuiei la activitatea organizaiei 3. Valorificarea punctelor forte pentru obinerea unui efect maxim 4. Stabilirea prioritilor adecvate 5. Combinarea tuturor acelor elemente cu un proces decizional eficace Reinem! Adevrata activitate a managerului presupune rspunsul la trei ntrebri eseniale. Cele mai bune rezultate economice obinute de manageri se bazeaz pe reguli precise de folosire eficient a resurselor disponibile la nivelul firmelor. De eficacitatea managerului se leag cele mai mari sperane de a face societatea modern productiv din punct de vedere economic i viabil din punct de vedere social. 1.3. Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii curente

6

n opinia lui Drucker P. (1998, pag. 93-100) sunt necesare patru seturi de mijloace de diagnosticare : 1. Informaii de baz - Previziunile cu privire la fluxul de numerar i la lichiditate - Indicatorii standard Acestea pot fi asemuite cu lucrurile pe care medicul le msoar la o consultaie de rutin.Dac valorile sunt normale, nu aflm cine tie ce. Daac sunt anormale, nseamn c exist o problem care trebuie identificat i tratat. 2. Informaii cu privire la productivitate mpreun, analiza valorii economice adugate (AVE) i analiza comparativ ofer mijloacele de diagnosticare necesare msurrii productivitii tuturor factorilor i inerii ei sub control. 3. Informaii referitoare la competene Msurarea i administrarea competenelor de baz const n urmrirea cu atenie a realizrilor proprii i ale concurenei, acordnd o atenie special succeselor i eecurilor neateptate din domeniile n care ar fi trebuit s se obin rezultate bune. Succesele indic domeniul n care afacerea se bucur de ntietate. Nereuitele ar trebui s fie considerate un prim semn al faptului c piaa se schimb, fie al slbirii competenelor firmei. Toate organizaiile au nevoie de o anumit competen de baz: inovarea. 4. Informaii cu privire la alocarea resurselor Este vorba de alocarea resurselor cu caracter limitat: capitalul i personalul operativ. Managerii n-ar trebui s analizeze o singur modalitate de alocare a capitalului, ci ar trebui s aleag proiectele care prezint cel mai bun raport ntre posibiliti i riscuri. Aceasta necesit elaborarea unui buget al alocaiilor de capital care s nfieze variantele disponibile lucru pe care mult prea multe firme nu-l fac. Managerii trebuie s aloce resursele umane cu aceeai precizie i atenie cu care distribuie capitalul. Cele patru feluri de informaii inspir i direcioneaz tactica. Pentru strategie avem nevoie de informaii sistematizate cu privire la mediu. Strategia trebuie s se bazeze pe informaii despre piee, clieni i cei care nu sunt clieni, despre tehnologia din domeniul propriu de activitate, despre economia mondial n schimbare i despre finanele internaionale. Cci aici sunt rezultatele. n interiorul unei organizaii sunt doar centre de cost. Singurul centru de profit este un client al crui cec a fost acceptat. 1.4 Rolul managerilor n societatea contemporan Caracteristicile societii contemporane i implicaiile lor manageriale Societatea omeneasc a ajuns n situaia n care fiecare deceniu aduce noi progrese de proporii i predicii surprinztoare referitoare la ceea ce urmeaz. Dintr-un sondaj (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 34-35) asupra prediciilor pentru deceniul 1990-2000, la care au participat 44 de experi din diferite domenii din America i Europa, au rezultat peste 100 de tendine diferite privind societatea contemporan, care i au prelungiri i n perioada 2000-2015. S-au conturat nou cauze ale schimbrilor dup cum urmeaz: 1. Modificri demografice 7

Structura de vrst a populaiei se afl n continu schimbare. Dou tendine sunt eseniale pentru perioda urmtoare. Prima const n creterea continu a populaiei pe glob, mai ales n rile n curs de dezoltare. Pn n anul 2020 se prevede o dublare a numrului de persoane, la circa 12 miliarde de oameni. Creterea populaiei este un fenomen greu de controlat n prezent. n al doilea rnd, creterea vrstei medii a populaiei n rile dezvoltate. n aceste ri natalitatea a sczut foarte mult cele mai multe familii nu au dect un singur copil n timp ce mortalitatea, datorit ngrijirilor medicale de foarte bun calitate, a sczut simitor. . Astfel ea are urmtoarele implicaii pentru societate i economia acestora: - vrsta efectiv de pensionare va crete la 75 de ani pentru persoanele sntoase; aceast cretere se va produce mult dup anul 2010; - creterea economic se poate obine prin realizarea productivitii muncii bazate pe cunoatere i a lucrtorilor bazai pe cunoatere; n multe cazuri acetia nici mcar nu vor fi angajai ai organizaiilor pentru care vor lucra, ci contractani, specialiti, consultani, asociai, persoane interesate s lucreze cu jumtate de norm. Tot mai muli dintre ei se vor identifica prin ceea ce tiu, nu prin organizaia care i va plti. 2. Apare o societate mozaicat din punct de vedere demografic. Diversitatea etnic va crete datorit ritmului mai mare de dezvoltare a minoritilor i a imigranilor. Se va ajunge la o for de munc ce nglobeaz culturi diverse. Produsele i serviciile vor trebui adaptate la aceste condiii demografice. 3.Economie informatizat. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaional transform informaia ntr-o resurs strategic. Educaia va deveni o prioritate de vrf deoarece vor crete cererile de personal cu o bun pregtire n meserie. 4.Globalizare. Oamenii, bunurile, capitalurile i informaia circul n jurul globului mai intens ca oricnd. Rolul dominant al Americii n economia global va descrete, n timp ce influenele Japoniei, Chinei i Europei se vor majora. Raporturile dintre naiunile bogate i cele srace se vor ncorda pe msur ce populaia globului va crete, iar resursele se vor reduce. Cele mai intense conflicte religioase au loc ntre adepii credinei iudaice i musulmane n Orientul Apropiat. Aceste conflicte reprezint pericole n dezvoltarea afacerilor, dar n acelai timp i oportuniti pentru noi afaceri. n ciuda conflictului ntre rile din nord i din sud, primele export un mare volum de mrfuri industriale i import din rile din sud produse petroliere. rile Africii sunt importatoare de armament i de produse ale industriei alimentare i exportatoare de materii prime. 5. Accent pe calitatea vieii. Preocuparea pentru sntatea omului i a mediului nconjurtor se va situa n topul agendei naionale. Emanaiile toxice, calitatea ngrijirii curente a copiilor i btrnilor, precum i riscurile mbolnvirilor profesionale vor cpta o atenie sporit. 6. Restructurarea economic Noile tehnologii i competiia global foreaz marile organizaii s fie receptive i tot mai sensibile i flexibile n raport cu viteza schimbrilor circumstanelor. Vor aprea noi 8

ramuri industriale, iar reconversia profesional va cpta importan crescut, corespunztor unei economii aflat ntr-o schimbare rapid. Sectorul serviciilor va continua s se dezvolte. 7. Se redefinete familia i habitatul. Activitile familiale tradiionale (ngrijirea copiilor, efectuarea cureniei i splatul, prepararea hranei) se vor efectua tot mai mult de ctre firme speciale contra plat. Tradiionala familie este nlocuit cu o diversitate de gospodrii de o singur persoan, cupluri fr copii, cupluri de necstorii, prini singuri i familii cu dou venituri. Graie tehnologiei informaionale moderne tot mai muli oameni vor fi capabili s lucreze acas, s foloseasc servicile bancare s-i fac piaa fr a se deplasa de la domiciliu. 8. Activism social sporit. Expresia gndete global i acioneaz local va cpta o nou nsemntate pe msur ce oamenii se vor confrunta cu probleme locale grave cum sunt violena n familie, abuzul de droguri, lipsa de locuin, crima, SIDA i poluarea. 9. Mutaie n rolurile societale. Se estompeaz graniele dintre sectoarele de stat i privat, atta vreme ct problemele cruciale - cum ar fi reforma educaiei - sunt preluate tot mai mult de ctre liderii afacerilor.Tot soiul de servicii prestate de guvern vor fi realizate prin contract de ctre firme particulare sau de stat, bazate pe profit. Aceste nou motoare ale schimbrii vor sta la baza transformrilor n bine i n ru a lumii noastre. Managerii competeni trebuie s le ia n consideraie ca nite semnale preventive ale schimbrilor n toate planurile: social, politico-legal, economic i tehnologic (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 35-41). Rolul determinant al managerilor n procesele schimbrii n plan social Managerii trebuie s fie capabili s atenueze discordanele dintre oameni n scopul realizrii misiunii i obiectivelor firmelor, deoarece: - eterogenitatea demografic duce la nenelegeri provocate de inegalitile i preteniile diferite ce se manifest n sfera locurilor de munc pentru care opteaz femei i brbai, autohtoni i imigrani, persoane de etnii diferite; - discriminrile etnice sunt destul de evidente n perioada actual. Managerii sunt confruntai cu conflicte de munc pe care trebuie s le rezolve mpreun cu sindicatele i patronatul. Acest lucru reclam caliti speciale cum ar fi demnitatea, spirit de echitate, fermitate, toleran, bun negociator. n plan politico legal Managerii trebuie s identifice, s evalueze i s rspund la problemele importante din domeniul social politic ce apar spontan. Rspunsurile pot fi: - neutrale (manageri relativ inactivi politic, avnd o atitudine de expectativ); - proactive (manageri cei mai activi politic, rspunznd ct de mult posibil aspiraiilor publice ; pot aciona pe baz de lobby-uri deschise, n condiii de transparen spre a influena legislaia i reglementrile guvernamentale); - reactive (apr status-quo-ul). n plan economic Rolul n plan economic are cea mai mare importan dintre toate rolurile ndeplinite de manageri. 9

Aspectele de baz cror managerii este necesar s le acorde atenie sunt: - sesizarea ciclurilor economice caracterizate de creteri i recesiuni ale principalilor indicatori economici, cu magnitudini i durate diferite. Prognozele, corectitudinea afacerilor i creativitatea sunt principalele instrumente pe care se pot baza managerii n aceste condiii; - optimizarea folosirii resurselor. Managerii trebuie s acioneze pe trei direcii n domeniul conservrii resurselor prin inovare: a) intensificarea reciclrii resurselor. Pentru reciclarea resurselor se cheltuiete mai puin munc i energie dect pentru producereade resurse noi; b) folosirea resurselor alternative. Trecerea de la sursele de energie actuale, neregenerabile, la cele regenerabile (energie solar, eolian, hidrogen, energia valurilor etc. Privind resursele materiale, sunt remarcabile nlocuirile oelului cu alumniul, ale metalelor feroase i neferoase cu mase plastice i fibr de sticl. n unele cazuri ns, nlocuirile pot fi ineficiente. c) reproiectarea produselor i serviciilor prin realizarea de proiecte care s minimizeze consumurile de energie i materii prime i care s nu duc la deteriorarea calitii i ncrederii clienilor. - tendinele de globalizare a economiei Se nasc aliane de firme din diverse ri sau au loc aliane economice ntre state. n aceste condiii se nasc probleme juridice, politice i manageriale noi i complicate, cum sunt exportul n condiiile protecionismului vamal, lupta cu monopolul, fuzionrile de firme, managementul resurselor umane de culturi diferite, respectarea drepturilor de autor .a.m.d. n plan tehnologic Managerii pot aciona pe dou direcii de baz: 1. Crearea de tehnologii eficiente, prin stimularea inovrii, reducerea perioadei activitilor de cercetare proiectare experimentare fabricaie comercializare (reducerea decalajului dintre apariia ideii i comercializarea produsului sau serviciului) i asigurarea unui raport rezonabil calitate-pre. 2. Aplicarea responsabil a tehnologiilor, prin: - controlul eficienei investiiilor dictat de cheltuielile efectuate pentru nsuirea noilor tehnologii i de riscurile asociate; - achiziionarea de tehnologii nepoluante i corectarea ecologic a tehnologiilor nesatisfctoare, aflate n exploatare (ecologie corectiv); - reconversia profesional a salatiailor, impus de modernizarea tehnologiilor. Aceasta este cu att mai stringent cu ct restructurarea este mai imperios necesar, respectiv n fazele de recesiune ale ciclurilor economice i n tranziiile de regim economic. De obicei, n aceste faze se intensific omajul aa nct mase de salariai se afl n cutarea de noi locuri de munc, iar pregtirea lor se cere actualizat. Reinem ! La nivelul societii contemporane se apreciaz c se vor produce foarte multe transformri, la baza crora stau anumite schimbri. Managerii responsabili trebuie s le ia n considerare ca nite semnale preventive n toate planurile: social, politico legal, economic i tehnologic. 10

REZUMATUL TEMEI Principiile eseniale ale managementului vizeaz oamenii, cultura organizaional, obiectivele fundamentale i derivate, comunicarea, inovarea, poziia pe pia, dezvoltarea personalului i rezultatele financiare. Managerii care se conduc ei nii dup principiile managementului vor fi nite specialiti mplinii, creatori de firme de succes, productive sub aspectul crerii de valoare adugat. Adevrata munc a managerului impune din partea sa rspunsurile la trei ntrebri eseniale: 1. Care este de fapt treaba unui manager? 2. Care este principala problem de care se lovete el n aceast privin? 3. Pe ce principiu se bazeaz definirea acestei probleme i analiza ei? Managerii trebuie s tie c: - ntr-un context social evenimentele sunt repartizate conform principiului 20/80; - pentru eficacitatea n afaceri trebuie s combine aspectele legate de organizarea timpului, valorificarea punctelor forte i stabilirea prioritilor adecvate cu un proces decizional eficace. Direcionarea tacticii la nivel de firm cere din partea managerilor s posede informaii de baz, informaii cu privire la productivitate, informaii referitoare la competene i informaii cu privire la alocarea resurselor. Pentru strategie, se impune ca managerii s coreleze aceste informaii cu cele sistematizate cu privire la mediu. Managerii competeni trebuie s ia n consideraie cauzele schimbrilor societii contemporane ca nite semnale preventive ale schimbrilor n toate planurile: social, politic, economic i tehnologic.

Tema 2 PROCESUL DECIZIONAL Structura temei: 2.1 Structura procesului decizional 2.2 Consideraii teoretice asupra deciziilor 2.3 Concepte privind tipurile de raionamente n procesul de luare a deciziilor 2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor economice 2.5 Importana evalurii dinamicii cifrei de afaceri n procesul de luare a deciziilor 11

La terminarea acestui capitol vei fi capabili: S precizai etapele procesului decizional S difereniai optimalitatea matematic de optimalitatea logic S explicai tipurile de decizii care apar relativ frecvent n activitatea managerial S identificai tipurile de raionamente n procesul de luare a deciziilor S evaluai stabilitatea mrimilor economice S argumentai de ce cifra de afaceri este o variabil exogen fundamental a firmei

Bibliografie recomandat: Gavril, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002 Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998 Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004 Boldur, Gh., Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973 Drucker, P., Despre decizie i eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor bine fcute, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007 Rdceanu, E., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, Editura Militar, Bucureti, 1985 2.1 Structura procesului decizional Dup Gavril T.i Lefter V.(2002, pag. 125) adoptarea i aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comport mai multe etape (fig. 2.1.).

12

Mediul nconjurtor Studiul statistic i dinamica schimbrii

Funcionare internDiagnosticul resurselor nregistrarea punctelor forte i a punctelor slabe

Identificarea problemelor, a oportunitilor i a pericolelor legate de activitatea firmei Obiective Capacitate de inovare Modele de evaluare nregistrarea (formularea) soluiior posibile Restricii Dezvoltarea ntreprinderii Criterii de evaluare (decizionale) Introducerea de factori calitativi

Evaluarea fiecrei soluii

Compararea

Selecia Aplicarea deciziei Controlul i evaluarea rezultatelor

Fig. 2.1. Etapele procesului decizionalSursa: Gavril, T., Lefter,V. - Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 125

n teoria deciziei se ntlnesc aa-numitele criterii de optimalitate i satisfacie (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag.147) Optimalitatea poate fi matematic i logic. Optimalitatea matematic se definete prin valorile maxime i minime ale indicatorilor comensurai. Exemple: - rata eficienei economice a investiiei valoare maxim - cost valoare minim Optimalitatea logic este numit i optimalitatea paretian (Vilfredo Pareto) i const n criteriul consensului social: realizrile unei persoane nu trebuie s afecteze negativ pe cele ale oricrei alte persoane. Pentru dou companii care coopereaz trebuie s ctige ambele pentru ca problema s fie rezolvat optimal. Criteriul de satisfacie (suficien) este necesar deoarece dei se poate realiza o variant care asigur optimalitatea, s-ar putea ca n anumite cazuri aceasta s nu fie satisfctoare. 13

2.2 Consideraii teoretice asupra deciziilor Dup Mereu C. (2004) conceptul de decizie este utilizat ntr-o gam larg de accepii : De la timpul de reacie simpl pn la deciziile economice ; De la actele psihice elementare pn la procese complexe de deliberare i alegere (comportamentul consumatorului); De la activitatea individual la aceea a unor colective (decizia de grup) ; Diversitatea abordrilor conduce la concluzia c procesul de luare a deciziilor nglobeaz aproape toate activitile umane, nefiind posibil ns o teorie universal. Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mental, de prelucrare a informaiilor recepionate, urmat de o selecie ntre mai multe variante din care se opteaz pentru una. Nu exist proces de luare a deciziilor n absena informaiilor. Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structureaz n dou categorii, funcie de stadiul afacerii (Mereu, C., 2004): 1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri Se refer la modul de concepie i construirea unei afaceri, i cuprind n principal: - alegerea domeniului; - stabilirea obiectivelor; - stabilirea structurii organizaionale; - stabilirea resurselor necesare i a principalilor indicatori de rentabilitate. 2. Deciziile privind funcionarea unei afaceri existente, care cuprind principalele etape ale managementului strategic, tactic i operaional. Tipologia deciziilor Stabilirea tipologiei deciziilor comport dou aspecte distincte (Mereu, C., 2004): Tipologia deciziilor ca atare, alctuit n funcie de anumite criterii dinainte stabilite; Tipologia persoanelor care iau decizii n funcie de anumite particulariti individuale exprimate n procesul respectiv. Cele dou aspecte sunt profund legate : Procesul de luare a deciziilor este un mix ntre tipurile logice de clasificare a deciziilor i particularitile psihologice ale decidenilor. Toate formele de decizii se mpart n trei mari categorii, n funcie de gradul de cunoatere a probabilitii rezultatelor: - Decizii n condiii de certitudine fiecare aciune este cunoscut ca ducnd n mod invariabil la un rezultat specific. - Decizii n condiii de risc fiecare aciune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat avnd o probabilitate cunoscut - Decizii n condiii de incertitudine fiecare aciune are drept consecin un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecrui rezultat nu este deloc cunoscut. Tipuri de decizii care apar relativ frecvent n activitatea managerial (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag.149-153) 14

(a)

(b)

(c)

(d)

Fig. 2.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzualeSursa: Stncioiu,I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 149

Criterii: gradul structurrii problemei de decizie i a metodei de decizie nsi numrul de participani la procesul decizional asigurarea procesului decizional cu informaii atitudinea prilor implicate direct n rezolvarea problemei Decizii programate decizii de rutin bine structurate sunt repetitive se adopt pe baz de proceduri, reguli i politici de decizie Decizii neprogramate vag structurate implic soluionri ad-hoc nu au modele de soluionare rutiniere, deci nu sunt repetitive

Fig.2.3. Proporia deciziilor programate i neprogramate n funcie de nivelul conduceri i de gradul structurrii problemelorSursa: Stncioiu,I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 151

Decizii individuale predomin n practic fiecare decident este investit s ia deciziile cuvenite la postul su Decizii de grup combin puterea de gndire a mai multor indivizi avizai profesional 15

domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate grupurile de decizie pot fi permanente i temporare Decizii deterministe pot fi aplicate cnd exist o probabilitate de sut la sut (pj =1) asociat manifestrii strii naturii n rezolvarea problemei date Decizii probabiliste existena unor probabiliti 0pj1 asociate strilor naturii cunoaterea probabilitilor d decidenilor posibilitatea evalurii rezultatelor aplicrii diverselor variante sunt recunoscute i sub denumirea de decizii n condiii de risc Decizii incerte cele mai stresante pentru manageri ntruct acetia nu pot calcula riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabiliti de manifestare a strilor naturii) forma cea mai defavorabil a acestei categorii de decizii este ambiguitatea Decizii conflictuale presupun atitudini contradictorii ale prilor la baza rezolvrii lor se afl metoda jocurilor strategice Decizii neconflictuale problemele se rezolv de pe poziiile unei singure pri i anume cea a decidentului, respectiv a patronului afacerii ncercarea de a parcurge traseele din schema din fig.2.2. demonstreaz c exist posibiliti de nlnuire a tipurilor de decizie. Reinem! Procesul de luare a deciziilor este un proces de prelucrare mental a informaiilor, urmat de o selecie a unei variante din mai multe posibile. Se poate aprecia c nu exist procesul de luare a deciziilor n absena informaiilor. Procesul de luare a deciziilor este unitatea organic a tipologiei deciziilor i particularitile psihologice ale decidenilor

2.3. Concepte privind tipurile de raionamente n procesul de luare a deciziilor 16

Raionamentul logic clasic i probabilist (Mereu, C., 2004) Raionamentul logic clasic opereaz numai cu dou valori de adevr: adevrat sintetizat prin cifra 1 fals sintetizat prin cifra 0 Pe aceast baz toate afirmaiile se ncadreaz n dou categorii. Exist o a treia categorie de afirmaii: cele care nu sunt complet adevrate sau false, la care raionamentul logic clasic nu are rspuns. Raionamentul logic probabilist Logica probabilist ia n considerare afirmaiile din care nici una nu este total fals i nici total adevrat. Afirmaiile sunt ordonate n raport cu gradul lor de adevr, spunnd cu ct este mai plauzibil sau mai puin plauzibil una fa de cealalt. Logica probabilist nu se limiteaz numai la dou valori de adevr (0 i 1) ci utilizeaz o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse ntre 0 i 1. Caracteristica fundamental a logicii probabiliste este c ofer cel mai bun tip de rspuns n raport cu informaia disponibil. Logica probabilist ofer gradul de ncredere pe care suntem ndreptii s-l acordm unei afirmaii. Exemplu: ntrebare: Ct va fi cifra de afaceri a societii comerciale pentru anul n? (ntrebare pus n luna octombrie a anului n 1) Rspuns: Logica clasic: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei Logica probabilist: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de ncredere de 0.9. Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. S presupunem c din cele N evenimente considerm n favorabile, n sensul c apariia oricruia din aceste evenimente este cel care ne intereseaz. Probabilitatea obiectiv P(E) a evenimentului E este definit prin relaia:P(E) = n N

Dac E apare n toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1 certitudine. Dac E nu apare n nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 i P(E)=0imposibilitate. Considerm un experiment: structura agenilor economici romni n 2002 Tabel nr. 2.1 Structura agenilor economici n anul 2002 Nr. salariai Ponderea din total 0 50 97,16 peste 51 2,84 Total 100,00Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

n acest experiment, N = numrul total de societi comerciale. n termeni de probabilitate, dac vom considera o urn cu N bile, corespunztoare celor N ageni economici, cu dou culori corespunztoare societilor comerciale cu mai mult de 17

51 de salariai (neagr) i mai puin de 50 salariai (alb), putem afirma c dac extragem la ntmplare o bil din aceast urn, probabilitatea de a obine o bil alb este 97,16% i probabilitatea de a extrage o bil neagr este 2,84%. Rezultatul oricrui experiment referitor la cele N elemente se supune relaiei n ( N n) n N= + , unde fundamentale = ponderea rezultatelor favorabile = p N N N ( N n) (probabilitatea de succes) i = ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea N de eec). Relaia fundamental: p + q = 1 La nivel managerial, riscul semnific evaluarea variabilitii rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu; La nivel managerial, deciziile sunt influenate direct de gradul de predictibilitate al factorilor de mediu. Reinem! Raionamentul logic clasic opereaz numai cu dou valori de adevr, pe cnd logica probabilist utilizeaz o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse ntre 0 i 1. n cadrul relaiei fundamentale suma celor dou probabiliti de succes i de eec, trebuie s fie egal cu unitatea.

2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor economice 18

Dup Mereu, C.(2004) evaluarea stabilitii mrimilor economice presupune cunoaterea urmtoarelor elemente: ir simplu de date statistice ir de date numerice care msoar valoarea unei mrimi caracteristice a fenomenului studiat. Exemplu: o colectivitate de indivizi crora li se msoar nlimea. irul statistic este de forma: x1,x2, xn, unde: xi nlimea individului i n numrul de indivizi O societate comercial creia i se msoar valoarea cifrei de afaceri din fiecare an. irul statistic este de forma: y1, y2, yn, unde: yi cifra de afaceri n anul i n numrul de ani Indicatorii fundamentali ai unui ir statistic: Media aritmetic: x=

x1

n

i

n

Abaterea standard: S =

n 1 Exemplu de calcul: un ir cu valorile: xi = 1,2,3,4,5 n=5 S= x=

(xi

i

x

)

2

x1

5

5

=

15 =3 5

= 1,58 5 1 Coeficientul de variaie este definit ca raport procentual ntre abaterea standard i S medie : V = 100 m Coeficientul de variaie ia valori de la 0 la 100%. Dac V = 0, nseamn lips de variaie Dac V 0, variaia caracteristicii este mic Dac V 100%, variaia caracteristicii este mare Intervalul de variaie al lui V se poate mpri astfel: 0 < V 35% variaie mic care se caracterizeaz prin: - media este semnificativ, deoarece abaterile elementelor seriei de la medie sunt mici; - colectivitatea este omogen 35%< V 50 % variaie relativ mare 50 %< V 100 % variaie foarte mare ceea ce nseamn c: - media calculat nu este semnificativ; - colectivitatea este eterogen Proprieti: 19

(1 3) 2 + ( 2 3) 2 + ( 3 3) 2 + ( 4 3) 2 + ( 5 3) 2

Reinem ! Cea mai important eroare pe care o pot comite managerii n aprecierea fenomenelor economice este utilizarea exclusiv a mediei ca indicator de apreciere. Un ir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 == xn are media X = X i , abaterea standard S= 0 i coeficientul de variaie V = 0 Nici o caracterizare a unui fenomen social economic nu este complet n absena determinrii mediei, abaterii standard i a coeficientului de variaie. Cea mai important eroare n aprecierea fenomenelor economice i sociale este utilizarea exclusiv a mediei ca indicator de apreciere (Mereu, C., 2004). Primul exemplu: Nivele de salarizare lunare (lei):a. 2.000.000 2.500.000 S = 790.569 X = 3.000 .000 3.000.000 3.500.000 4.000.000 V= 790.569 / 3.000.000 x 100 = 26.4% 3.000.000 4.000.000 5.000.000 V= 1.581.139 / 3.000.000 x 100 = 52,7% 2.500.000 4.000.000 6.000.000 V= 2.031.009/ 3.000.000 x 100 = 67,7%

b. c.

1.000.000 2.000.000 S = 1.581.139 X = 3.000.000 1.000.000 1.500.000 S = 2.031.009 X = 3.000.000

n cele trei cazuri, media X este aceeai, dar politicile de salarizare difer semnificativ. Msura diferenei o d coeficientul de variaie V, %=S/mx100. Al doilea exemplu: Evalurile a dou grupuri de studeni: a. 5 5 6 7 7 S=1 V= 16,7% X=6 b. 2 2 6 10 10 S=4 V= 66,7% X=6 Cele dou grupuri difer semnificativ din punct de vedere al performanei: primul grup este omogen mediocru al doilea grup eterogen, cu puternic polarizare (2 studeni exceleni, 1 student mediocru, 2 studeni foarte slab pregtii). Cel mai important indicator al influenei factorilor perturbatori l constituie coeficientul de variaie V. n general, indiferent de numrul termenilor, un coeficient V mai mare indic o cretere a influenei factorilor perturbatori. Coeficienii de variaie nu se pot compara direct dect n situaia cnd cele dou iruri de date au acelai numr de termeni. Creterea coeficientului de variaie reprezint cel mai mare pericol, deoarece variaiile mari ascund cauzele.

2.5 Importana evalurii dinamicii cifrei de afaceri n procesul de luare a deciziilor 20

n general se consider trei categorii de risc de pia (Mereu, C., 2004) : A - risc redus s/m 15 % B - risc mediu 15 % < s/m 30 % C - risc maxim s/m > 30 %. La nivel anual, variaiile cifrei de afaceri n preuri comparabile sunt structurate din punct de vedere dinamic n 10 clase: Tabel nr.2.2 Semnificaiile variaiilor cifrei de afaceri Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1 Semnificaie 1 > 1,20 oc pozitiv mare de pia 2 1,15 - 1,20 oc pozitiv semnificativ de pia 3 1,10 - 1,15 oc pozitiv de pia 4 1,05 - 1,10 Cretere semnificativ a pieei 5 1,00 - 1,05 Cretere moderat a pieei 6 0,95 - 1,00 Scdere moderat a pielei 7 0,90 - 0,95 Scdere semnificativ a pieei 8 0,85 - 0,90 oc negativ de pia 9 0,80 - 0,85 oc negativ semnificativ de pia 10 CST +A + IT Existena unor ageni economici generatori de valoare adugat negativ este un nonsens n economia de pia. Reinem! Seciunile principale ale contului de rezultate sunt exploatarea, activitatea financar i activitatea excepional. Exploatarea este sursa principal de venituri a unei firme. Firmele cu rezultat de exploatare negativ nu au ce cuta pe pia, deoarece nu ajut cu nimic dezvoltarea economic a rii. Condiia ca un agent economic s contribuie la Produsul Intern Brut este ca s aib valoare adugat pozitiv.

39

4.4. Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a ntreprinderilor Consideraii generale (Mereu, C., 2004) n sens larg, flexibilitatea reprezint capacitatea de adaptare a unui sistem la schimbrile ateptate sau nu, combinat cu potenialul de a genera rapid variaia parametrilor sistemului. n sens restrns, referindu-ne la ntreprinderi, flexibilitatea presupune capacitatea de meninere a echilibrului financiar al societii comerciale, la variaii brute ale mediului extern (piaa, inflaia, cursul de schimb, legislaie etc.). Tranziia economiei romneti s-a caracterizat, o dat cu liberalizarea comerului exterior, prin importante variaii conjuncturale de pia, cu amplitudini mult mai mari dect n cazul economiilor dezvoltate. Pragul de rentabilitate indicator strategic al flexibilitii exploatrii (Mereu, C., 2004) Reamintim c structura exploatrii este constituit din: venituri din exploatare (Vex) egal, de regul, cu cifra de afaceri (CA) cheltuieli de exploatare (Chex) rezultatul din exploatare (Rex) conform relaiei: Rex = CA - Chex . Din punct de vedere al structurii, n raport cu cifra de afaceri, cheltuielile de exploatare sunt variabile i fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate, n timp ce cheltuielile fixe sunt, teoretic, independente de volumul de activitate. n parte, cheltuielile fixe sunt consecina deciziilor de investiii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate n sens larg cu conceptul de mers n gol al agentului economic. n principal, cheltuielile fixe cuprind: amortismente chirii utiliti generale (la producie zero) cota parte din cheltuielile salariale (din administraie), cercetaredezvoltare, de securitate a firmei, de securitate tehnologic, conservare a capacitilor neutilizate cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinat activitilor curente anterioare) Cheltuielile variabile cuprind: materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, costul materialelor vndute reparaii utilaje, colaborri, comisioane, publicitate, reclam salariile personalului legat de activitatea de producie i reparaii impozite i taxe aferente produciei. Prin definiie, pragul de rentabilitate este punctul n care cifra de afaceri acoper cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut i sub denumirile de punct mort operaional sau cifra de afaceri critic. Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are n vedere urmtorul set de relaii: CA cr = Ch ex 40

CA cr = ChV + ChF

RV =

ChV CA refChF 1 R V

CA cr = R V CA cr + ChFCA cr =

unde:

CAcr - cifra de afaceri critic; CAref - cifra de afaceri de referin (de obicei din ultimul exerciiu financiar); ChV - cheltuielile variabile; ChF - cheltuielile fixe; RV - rata cheltuielilor variabile. Flexibilitatea exploatrii Fr - n sens restrns este dat de relaiaFr = 1 CA cr CA ref0< < F 1

[1]

Valorile apropiate de 1 corespund flexibilitii maxime, iar cele apropiate de 0 corespund flexibilitii minime. Flexibilitatea definit conform relaiei [1] se refer la toate cazurile n care CAref CAcr. Cu ct flexibilitatea este mai ridicat, cu att societatea comercial poate suporta mai uor variaiile mediului extern (piaa, inflaie, curs de schimb). Este evident c pentru creterea flexibilitii, valoarea CAcr trebuie s fie ct mai redus. Dac lum n consideraie capacitatea maxim de producie a societii comerciale, caracterizat prin cifra de afaceri maxim, CAmax i utiliznd relaia: CA ref = c CA max unde c gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaia [1] capt formaF =1 CA cr c CA max

[2]

i constituie definiia n sens larg a flexibilitii.

Ci de cretere a flexibilitii exploatrii41

Sunt identificate trei ci de cretere a flexibilitii exploatrii, ale cror influene le vom analiza separat, plecnd de la un caz A de referin. a. Reducerea cheltuielilor fixe Creterea flexibilitii exploatrii prin reducerea cheltuielilor fixe Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referin 100.000 100.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 40.000 4 Profit de exploatare 10.000 20.000 5 RV 0,4 0,4 6 CAcr 83.333 66.667 7 c 0,6 0,6 8 F 0,167 0,334 CAmax = 166.667 Se constat c o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o cretere a indicatorului de flexibilitate de dou ori. Altfel spus, dac n primul caz, societatea comercial nu poate rezista fr a intra n pierdere, dect la o scdere a cifrei de afaceri cu 16,7 %, n al doilea caz, aceeai societate comercial poate suporta un oc negativ de pia de 33,4 % din cifra de afaceri. b. Creterea productivitii muncii i reducerea consumului de materiale i de energie, concretizat prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %. Analizm influena separat pe cazul A de referin n tabelul 2. Creterea flexibilitii exploatrii prin reducerea cheltuielilor variabile flexibil itii crt. Nr. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referin 100.000 100.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 50.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 32.000 4 Profit de exploatare 10.000 18.000 5 Rv 0,40 0,32 6 CAcr 83.333 73.529 7 c 0,6 0,6 8 F 0,167 0,265 Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265. c. Creterea cifrei de afaceri cu 20 % Analizm influena separat pe cazul A de referin n tabelul nr. 4.3. Creterea flexibilitii exploatrii prin creterea cifrei de afaceri 42

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8

Denumire Cifra de afaceri de referin Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F

Cazul A 100.000 50.000 40.000 10.000 0,40 83.333 0,6 0,167

Cazul B 120.000 50.000 48.000 22.000 0,40 83.333 0,72 0,305

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305. Dac managementul acioneaz simultan, utiliznd cele trei ci de cretere ale flexibilittii, se obin rezultatele din tabelul nr. 4.4. Creterea flexibilitii exploatrii prin utilizarea simultan a celor trei ci Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referin 100.000 120.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 38.400 4 Profit de exploatare 10.000 41.600 5 RV 0,40 0,32 6 CAcr 83.333 58.824 7 c 0,60 0,72 8 F 0,167 0,510 Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510. n studiul de caz prezentat, aplicarea simultan a reducerii cheltuielilor fixe i a celor variabile cu 20 % i a creterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creterea flexibilitii exploatrii de 3,05 ori ! Transformri simple ale relaiei [1] conduc la ChF F = 1 (2) (1 R V )c CA max Condiia structural fundamental la nivelul societii comerciale pentru creterea flexibilitii exploatrii este:ChF minim (1 R V )c CA max

(3)

Condiia structural (3) permite managementului evaluarea continu a calitii performanelor prin determinarea: ratei anuale de scdere a cheltuielilor fixe ratei anuale de scdere a cheltuielilor variabile ratei anuale de cretere a cifrei de afaceri n preuri comparabile. Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate (Mereu, C., 2004) Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate determin orientarea simultan a procesului decizional pe : 43

reducerea cheltuielilor fixe; reducerea cheltuielilor variabile; creterea cifrei de afaceri. Aceasta presupune evaluarea corect a cifrei de afaceri critice i programul de msuri specifice pe cele trei componente. Din perspectiva structurii organizaionale: - programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic n calitate de coordonator cu contribuia compartimentelor de investiii, mecanoenergetic i financiar-contabil. - programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea i normarea produciei, cu contribuia compartimentelor tehnologice. - programele de cretere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu contribuia compartimentului de preuri. n final, cele trei programe conduc la creterea profitului de exploatare. Regulile de aur ale managementului exploatrii centrat pe flexibilitate: - fiecare cale de cretere a flexibilitii crete profitul de exploatare. - aplicarea simultan a celor trei programe conduce n toate cazurile la cel mai mare profit de exploatare. Reinem! La nivelul firmei flexibilitatea presupune ca aceasta s- i menin echilibrul financiar la variaii brute ale mediului extern. Indicatorul strategic al flexibilitii exploatrii este pragul de rentabilitate, adic punctul n care cifra de afaceri acoper cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Sunt identificate trei ci de cretere a flexibilitii exploatrii: reducerea cheltuielilor fixe, reducerea cheltuielilor variabile i creterea cifrei de afaceri. REZUMATUL TEMEI Modelul firmei pune n eviden fluxurile materiale, fluxurile financiare i exigibilitatea plilor. Contul de profit i pierdere msoar performanele activitii firmei i se concretizeaz prin rezultatul de exploatare, rezultatul financiar i rezultatul excepional. Explotarea este sursa fundamental de venituri a unei firme. Valoarea adugat este expresia contribuiei firmei la dezvoltarea economiei naionale. Existena unor ageni economici generatori de valoare adugat negativ este un nonsens n economia de pia. Flexibilitatea exploatrii reprezint condiia esenial de meninere pe pia a firmelor. Indicatorul strategic al flexibilitii exploatrii l constituie pragul de rentabilitate. La nivelul firmei pot fi identificate trei ci de cretere a flexibilitii: reducerea cheltuielilor fixe, creterea productivitii muncii i creterea cifrei de afaceri. Cea mai mare cretere a flexibilitii se realizeaz cnd sunt aplicate simultan toate cele trei ci, realizndu-se i cea mai mare cretere a profitului de exploatare.

44

Tema 5 RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMNETI Structura temei: 5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale 5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei 5.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile romneti La terminarea acestui capitol vei fi capabili: S explicai de ce valoarea adugat net st la baza analizei comparative ntre firme S precizai indicatorii strategici care evalueaz politicile salariale i securitatea financiar a firmei i s artai pragurile lor de alarm S explicai particularitile specifice ale politicilor salariale n funcie de dinamica cifrei de afaceri S explicai comportamentele derivate din structura gradelor de acoperire S argumentai deciziile specifice aferente claselor de risc stabilite pentru companiile romneti Bibliografie recomandat: Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004 Mereu, C., Un model de analiz structural a sistemului industrial romnesc, Editura Tehnic, Bucureti, 1995 45

Mereu, C., Analiza nodal a sistemelor de companii, Editura Economic, Bucureti, 2004 Voiculescu, D., Mereu, C., Analiza de competitivitate a economiei romneti. Orizont 2000-2005-2010. Soluii strategice alternative, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1998 5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale

La nivelul firmei se impune urmtoarea axiom (Mereu, C., 2004): Condiia necesar a existenei pe pia a unei firme este obinerea unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu i lung. Ca urmare, rata Rex / CA 0. Altfel spus, firma trebuie s aib n permanen o cifr de afaceri CA CAcr. Structura contului de profit i pierderi cuprinde n principal: Cifra de afaceri Cheltuieli materiale total Cheltuieli cu terii Cheltuieli salariale totale Alte taxe i impozite Amortismente Alte cheltuieli de exploatare Profit / pierdere de exploatare Cheltuielile salariale totale constituie o component esenial a structurii valorii aduga nete. Valoarea adugat net cuprinde : Cheltuieli salariale totale Amortismente Profit / pierdere de exploatare Pentru compatibilizarea sectoarelor, spre deosebire de valoarea adugat brut care cuprinde i alte impozite i taxe, n evaluarea politicilor salariale se utilizeaz valoarea adugat net (Mereu, C., 2004). Valoarea adugat net st la baza analizei comparative ntre firme. Romnia 2001 2002 ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net: Industrie: 86 87 % Construcii: 70 71% Comer: 50 51% Servicii: 51 52% Cheltuielile salariale totale depesc 50% din valoarea adugat net. Reamintim ecuaia valorii adugate nete : VA net= ChS T + Amortisment Profit / pierdere La echilibru: profit de exploatare = 0 46

VA net Amortisment = ChSTChST Amortisment = 1 VA net VA net

Indicatorul strategic de management care evalueaz politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net IS = ChST/VAnet, %. Practica internaional a validat c pragul de alarm al valorii acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intr n pierdere de exploatare (Mereu, C., 2004). Politicile salariale nu se judec niciodat prin procentele de cretere a nivelului salariului mediu. Totdeauna se ine seama de dinamica puterii de cumprare a salariailor. Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creterea puterii de cumprare a salariailor, evaluat prin raportul (Mereu, C., 2004):KS = Smed n Smed n - 1 Indicele de crestere a preturilor

an n an n - 1

Ks reprezint coeficientul politicilor salariale Ipoteze: Ks > 1 a crescut puterea de cumprare Ks = 1 aceeai putere de cumprare (indexare) Ks < 1 sa redus puterea de cumprare Exemple: - a crescut n anul 2008 salariul mediu cu 30 %, preurile de consum cu 22,5% Ks = 1,30 / 1,225 = 1,061 a crescut puterea de cumprare. - a crescut salariul mediu cu 22,5 % Ks= 1,225 / 1,225= 1 indexare aceeai putere de cumprare - a crescut salariul mediu cu 10 % Ks = 1,10 /1,225 = 0,90 a sczut puterea de cumprare. n orice firm, interesele patronatului i ale sindicatelor sunt antagonice . Patronatul urmrete maximizarea profitului de exploatare. Sindicatul urmrete maximizarea salariilor.

VAnet =

ChST Maxim

+ Amortisment + Profit de exploatare Maxim Fig. 5.1 Structura valorii adugate nete

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

47

Negocierile ntre patronat i sindicate au rolul de a identifica un compromis ntre aceste dou tendine. Stilurile de management i pun amprenta asupra rezultatului acestor negocieri cu implicaii directe asupra rezultatelor pe termen scut i mediu ale firmelor (Mereu, C., 2004).

Fig. 5.2 Stilurile de management n tranziie 1 incompeten stil laisesez faire 2 orientare net ctre monitorizarea profitului 3 compromis negociat (dezirabil ) parteneriat corect 4 orientarea net ctre maximizarea salariilor populism.Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Politicile salariale au particulariti specifice n funcie de dinamica cifrei de afaceri (Mereu, C., 2004): Cifra de afaceri crete - Pruden n creterea puterii de cumprare i/sau a numrului de salariai - Relaxare - cretere mare a puterii de cumprare i / sau angajri maxime de personal Reducerea cifrei de afaceri - nghearea puterii de cumprare (indexare), combinat cu disponibilizri de personal - Creterea puterii de cumprare mai mare dect efectul disponibilizrii, sau meninerea puterii de cumprare cu acelai numr de personal Reinem! Indicatorul strategic de management care evalueaz politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net, al crui prag de alarm este 85%. Deciziile privind politicile salariale sunt influenate n mod direct de dinamica cifrei de afaceri.

48

5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei Prin securitate financiar a firmei (Mereu, C., 2004) se nelege capacitatea organizaiei de a-i onora toate obligaiile financiare contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege. Obligaile financiare ale firmei sunt prezentate n figura 5.3. Obligaiile financiare ale firmei

Fig. 5.3 Ordinea achitrii obligaiilor (exigibilitatea plilor)Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Dup Mereu, C.(2004), ratele de performan care definesc securitatea financiar a firmei sunt: - Plile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA, % - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA, % n stadiul actual al economiei romneti: PR/CA 50 % sau ChF/CA 25% constituie praguri de alarm referitoare la incapacitatea de plat. n economiile stabilizate al rilor Uniunii Europene securitatea financiar are o singur rat i anume ChF/CA. n economiile de tranziie care confrunt un blocaj financiar se adaug prima rat. Problema plilor restante este o problem de mentalitate a managerilor. Sursele de lichiditi ale firmei cuprind: Rezultatul de exploatare Amortismentele Credite curente de la bnci Emiterea de obligaiuni pe piaa de capital Credite de la acionarii firmei Dup tipul surselor, acestea pot fi: 49

Surse proprii Surse atrase De regul, sursele de finanare sunt o combinaie ntre cele dou tipuri. Sursele atrase depind de: credibilitatea firmei, implicit de existena surselor proprii Sursa atras este obtenabil atunci cnd firma demonstreaz c are i surse interne. Indicatorul strategic intern al securitii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichiditi a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereu, C., 2004). Lichiditi (conturi lei+valut+casa) Ga,%= x100 Cheltuieli lunare de exploatare n practica internaional, o firm este pe deplin securizat financiar dac Ga 100 % Pragul de alarm: Ga < 80 % Ponderea companiilorrrr50 40 30 20 10 0 20 40 60 80 100 120 140 160 >160 14,1 8,4 5,7 4,1 3,2 2,5 2,1 19,7 40,2 Rom nia

Ga Fig. Fig. 5.4

Evoluia blocajului financiarSursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Concluzii : 40,2 % din companii au Ga < 7 % n condiiile n care : cheltuielile salariale totale i cheltuielile energetice reprezint circa 19 % din cheltuielile lunare de exploatare. Exist un nucleu dur de companii foarte srace i alt nucleu de companii extrem de profitabile (Ga>160%). n rile Uniunii Europene, curba este sub form de clopot n care 70% dintre companii au un Ga=70-120%. Aceasta este un barometru extraordinar de funcionare a economiei. Mereu, C.(2004, pag. 201) identific urmtoarele comportamente derivate din structura gradelor de acoperire Ga: - solvabilitate minimal (adic asigurarea salariilor nete negociate i plata importurilor directe) - solvabilitatea intermediar (la primul caz se adaug plata parial a furnizorilor, dobnzilor i creditelor bancare, a obligaiilor fa de bugetul consolidat al statului) - solvabilitatea ridicat neprofitabil (asigurarea rambursrii totale a obligaiilor n condiiile profitului nul i a renunrii la investiii) 50

- solvabilitate ridicat parial profitabil (fa de cazul precedent se utilizeaz parial capacitatea de autofinanare pentru investiii i se obine un profit minim) - maximizarea profitului n accepiunea admis de teoria modern a funcionrii firmei n regim concurenial Din punct de vedere comportamental n cele mai multe cazuri managementul companiilor romneti supuse ocurilor negative de pia" se ncadreaz n primele dou categorii menionate, acionnd inerial. Concluzii din perspectiva decizional n contextul economiei romneti n stadiul actual (Mereu, C., 2004, pag.181-193): 1.Condiia necesar pentru supravieuirea companiilor n mediul de afaceri romnesc este constana n fiecare exerciiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv. Evoluiile oscilante caracterizate prin alternane de rezultate pozitive i negative de exploatare pot conduce, pe termen scurt, la criz de lichiditate i la o cretere semnificativ a plilor restante. 2.n interpretare managerial, rezultatul de exploatare constituie cheia performanei economice a unei companii. Rezultatul de exploatare concentreaz eficiena demersurilor manageriale n domeniile vitale ale activitii companiei, cum sunt: productivitatea muncii politicile salariale reducerea energointesivitii reducerea cheltuielilor materiale politicile privind stocurile armonizarea politicilor de investiii cu resursele reale ale companiei 3.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv nregistreaz un rezultat brut al exerciiului pozitiv. Din punct de vedere al diagnosticului de management, apare clar rolul determinant al exploatrii n rentabilitatea final a companiilor 4.O rat a rezultatului de exploatare de 6-7% abia acoper rezultatele financiar i excepional, conducnd la o rat a rezultatului brut al exerciiului apropiat de echilibru. n concluzie, o rat a rezultatului de exploatare mai mic de +5% nu asigur, n general, n condiiile mediului de afacerii romnesc, o rentabilitate global pozitiv 5.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv sunt supuse celor mai reduse variaii ale cifrei de afaceri, nregistrnd i o rat a plilor restante mai redus 6.Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la cifra de afaceri din punct de vedere al securitii financiare sunt cele mai mari de 10% 7.Probabilitatea relativ ridicat a apariiei unor ocuri negative de pia de amplitudine mare (mai mult de 10% pe an) impune din perspectiva securitii financiare, operaionalizarea condiiilor structurale pentru creterea flexibilitii exploatrii ChF minim , prin programe simultane pentru: (1 Rv ) cCA max - reducerea cheltuielilor fixe - reducerea cheltuielilor variabile - diminuarea ocurilor negative de pia 51

5.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile romneti Practica managementului companiilor romneti a evideniat trei riscuri manageriale majore, cu influen semnificativ asupra profitabilitii companiei (Mereu, C., 2004). Cele trei riscuri manageriale majore se refer la: Politicile salariale ChST/VA net x 100 Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA x 100 Politici privind disciplina plilor ctre bugetul consolidat al statului i ctre furnizori PR/CA x 100 Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 2003, au demonstrat c cele trei rate de performan influeneaz n proporie de 60 70 % profitabilitatea general a unei companii. n baza acestor analize sau stabilit pentru companiile romneti trei scale de risc cu note ntre 0 i 100 de puncte, ncepnd cu anul 2003 (Mereu, C., 2004). Tabel nr. 5.1 Scalele de risc managerial majorClasa Numr de puncte 0 10 C 20 30 40 50 B 60 70 80 A 90 100 ChST/VA net, % > 130 120 130 110 120 100 110 90 100 80 90 70 80 60 70 50 60 40 50 < 40 ChF/CA, % > 20 18 20 16 18 14 16 12 14 10 12 8 10 68 46 24 02 PR/CA, % > 20 18 20 16 18 14 16 12 14 10 12 8 10 6 8 46 2 4 02

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Din perspectiva fiecrui risc major, managerial, companiile sunt ncadrate n trei clase: Clasa A adaptare bun n mediul concurenial (> 60 100 puncte) Clasa B echilibru, cu incertitudini privind evoluia viitoare (> 40 60 puncte) Clasa C dificulti de adaptare la mediul concurenial ( 0 40 puncte) ncadrarea companiei n cele trei clase referitoare la riscurile manageriale majore impune decizii specifice (Mereu, C., 2004). 1. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net ChST/VA net Clasa Decizia 52

A B C

Consolidai rezultatele obinute Identificai surse de reducere a cheltuielilor fixe i de cretere a productivitii Analizai toat exploatarea pe structur, pentru minimizarea cheltuielilor

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

2.

Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, % Clasa Decizia A Consolidai rezultatele obinute inei sub control politica de ndatorare la bnci. Nu B solicitai noi credite dect n urma unor fundamentri foarte riguroase C Stopai orice credit suplimentar la bnciSursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea detiine Economice, 2004

3. Pli restante raportate a cifra de afaceri PR/CA, % Clasa Decizia A Consolidai rezultatele obinute B Iniiai aciuni concertate de recuperare a creanelor Analizai solvabilitatea clienilor. Redimensionai C cifra de afaceri, corelat cu nivelul lichiditilor, n condiiile asigurrii rezultatului de exploatare pozitivSursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

La sfritul fiecrui exerciiu financiar, compania se caracterizeaz printr-o diagram a riscurilor majore de forma: A ChST/VA net ChF/CA PR/CAEconomice, 2004

B

C

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine

Diagrama A A A Semnal decizional: Consolidai rezultatele obinute Diagrama C C C Semnal decizional: Iniiai de urgen un proces de restructurare de fond a companiei (poate fi i schimbarea obiectului de activitate) 53

n total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform tuturor aranjamentelor posibile. Combinaiile decizionale privind riscurile majore ale politicilor manageriale : Tabel nr. 5.2 Variante posibile de diagrame de risc Nr. crt. ChST/VA net ChF/CA PR/CA 1 A A A 2 A A B 3 A A C 4 A B A 5 A B B 6 A B C 7 A C A 8 A C B 9 A C C 10 B A A 11 B A B 12 B A C 13 B B A 14 B B B 15 B B C 16 B C A 17 B C B 18 B C C 19 C A A 20 C A B 21 C A C 22 C B A 23 C B B 24 C B C 25 C C A 26 C C B 27 C C CSursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Fiecare diagram decizional cuprinde cte trei decizii corespunztoare celor trei clase. Obligaia managementului este de a evalua lunar diagrama de risc major a companiei. Ca urmare, obligaia Direciei Economice este elaborarea lunar a contului de profit i pierderi al companiei. n timpul anului, evalurile sunt cumulate. Se impune atenie la rata plilor restante PR/CA, n scopul obinerii valorilor comparabile la nivelul unui exerciiu financiar (Mereu, C., 2004): 54

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

PR PR PR PR P R PR PR PR PR PR PR PR A CA 12 CA 6 CA 4 CA 3 CA 2,4 CA 2 CA 1,71 CA 1,5 CA 1,33 C 1,2 CA 1,09 CA

n fiecare lun se elaboreaz diagrama riscurilor majore i valorile ratelor pentru a se identifica tendinele n cadrul unei clase. De exemplu: Diagrama AAA AAA ChST/VA net 62,4 58,6 ChF/CA 7,5 6,4 PR/CA 6,2 7,8

1 lun 2 luni Trend

Reinem! n raport cu riscurile majore manageriale companiile romneti sunt ncadrate n trei clase: A, B i C, care impun decizii specifice. Conform aranjamentelor posibile se obin 27 de variante de diagrame de risc, fiecare diagram cuprinznd cte trei decizii corespunztoare celor trei clase. Se recomand ca n fiecare lun s se elaboreze diagrama riscurilor majore pentru a se identifica tendinele n cadrul fiecrei clase.

55

REZUMATUL TEMEI Condiia necesar a existenei pe pia a unei firme este obinerea unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu i lung. Altfel spus, firma trebuie s aib n permanen o cifr de afaceri CA CAcr. Cheltuielile salariale totale constituie o component esenial a structurii valorii adugate nete. n Romnia ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net depesc 50%. Practica internaional a validat c pragul de alarm al valorii acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intr n pierdere de exploatare. Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creterea puterii de cumprare a salariailor, evaluat prin raportul Ks (coeficientul politicilor salariale)KS = Smed n Smed n - 1 Indicele de crestere a preturilor

an n an n - 1

Ks > 1 - crete puterea de cumprare Ks = 1 - puterea de cumprare este aceeai (indexare) Ks < 1 - scade puterea de cumprare Stilurile de management i pun amprenta asupra rezultatului negocierilor ntre patronat i sindicate cu implicaii directe asupra rezultatelor pe termen scut i mediu ale firmelor. Ratele de performan care definesc securitatea financiar a firmei sunt: - Rata plilor restante PR / CA, %; - Rata cheltuielilor financiare ChF / CA, %. n stadiul actual al economiei romneti pragurile de alarm ale acestor rate sunt: PR/CA 50 % i ChF/CA 25%. Indicatorul strategic intern al securitii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichiditi a cheltuielilor lunare de exploatare (Ga): Lichiditi (conturi lei+valut+casa) Ga,% x100 Cheltuieli lunare de exploatare O firm este pe deplin securizat financiar dac Ga 100 %. Pragul de alarm al acestui indicator este Ga < 80 %. Condiia necesar pentru supravieuirea companiilor n mediul de afaceri romnesc este constana n fiecare exerciiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv. Acesta constituie cheia performanei economice a unei companii. Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv nregistreaz un rezultat brut al exerciiului pozitiv i sunt supuse celor mai reduse variaii ale cifrei de afaceri, nregistrnd i o rat a plilor restante mai redus. 56

Dac:

Practica managementului companiilor romneti a evideniat trei riscuri manageriale majore, cu influen semnificativ asupra profitabilitii companiei i anume: - Politicile salariale (ChST/VA net x 100) ; - Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar (ChF/CA x 100); - Politici privind disciplina plilor ctre bugetul consolidat al statului i ctre furnizori (PR/CA x 100). Cele trei rate de performan influeneaz n proporie de 60 70 % profitabilitatea general a unei companii. Din perspectiva fiecrui risc major managerial companiile sunt ncadrate n trei clase, ncepnd de la o adaptare bun n mediul concurenial la dficulti de adaptare la mediul concurenial. Tema 6 DIAGNOSTICAREA FIRMEI Structura temei: 6.1 Locul diagnosticrii n management 6.2 Modelul de analiz diagnostic MEREU 6.3 Diagnosticul juridic La terminarea acestui capitol vei fi capabili: S definii conceptul de analiz diagnostic S precizai etapele modelului de analiz diagnostic MEREU S difereniai analiza diagnostic cantitativ de analiza diagnostic calitativ S calculai i s stabilii trendul criteriilor evalurii dinamice S apreciai direciile critice, criteriile praguri de alarm i criteriile cu evoluie net favorabil S formulai concluziile analizei diagnostic S luai decizii strategice n urma efecturii analizei diagnostic Bibliografie recomandat: Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004 Mereu, C., Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie, Editura Tehnic, Bucureti, 1994 Mereu, C.,(coordonator), Tranziia managementului n societile comerciale romneti. Perioada 1990-2000, Editura Economic, Bucureti, 2000 Russu, C., Albu, M., Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005 57

Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001

6.1 Locul diagnosticrii n management Analiza diagnostic reprezint un instrument managerial destinat s realizeze examinarea firmei n vederea identificrii problemelor cu care aceasta se confrunt i a prefigurrii soluiilor de rezolvare. Caracteristicile diagnosticrii (Verboncu, I., Popa, I., 2001, pag.47-50) sunt: caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora; caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare; multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti; complexitatea deosebit a diagnosticrii argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea; dimensiunea participativ a diagnosticrii evideniat de implicarea activ i responsabil a managerilor i executanilor; abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cauze.

-

Tabelul nr. 6.1 Tipologia diagnosticrilorNr. crt. 0 Criteriul de clasificare 1 Tipuri de diagnosticri 2 Global Caracteristici 3 - se refer la firm n ansamblul su - prefaeaz demersuri strategico tactice de anvergur - antreneaz resurse variate

58

1

Sfera de cuprindere Parial

Autodiagnosticare

2

Poziia elaboratorilor

Diagnosticare propriu-zis

Diagnosticare mixt (eterogen)

Diagnosticare de rezultate (de sntate)

3

Obiectivele urmrite

Diagnosticare de vitalitate

- vizeaz una sau mai multe componente procesuale i structurale ale firmei - este consecina diagnosticrii globale - urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte - realizat de o echip de specialiti din interiorul firmei investigate - grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe i a recomandrilor - subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii - se realizeaz de specialiti din afara firmei investigate - grad ridicat de obiectivitate - fundamentarea mai puin riguroas a punctelor forte, slabe i a recomandrilor - realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate - posibilitatea abordrii complexe a problemelor supuse investigaiei - calitate deosebit a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste - are caracter predominant postoperativ - se refer la rezultatele obinute ntr-o perioad precedent - evideniaz, prin intermediul rezultatelor obinute, starea de sntate a firmei - evideniaz potenialul firmei de a face fa viitorului - atest capacitatea de redresare a firmei

59

Diagnosticare de ambian

Diagnosticare de evaluare 4 Dup modul de urmrire n timp a fenomenelor Diagnosticare static Diagnosticare dinamic

- abordeaz firma ca o component a unor macrosisteme - pune accentul pe interfaa dintre firma investigat i alte componente ale macro-sistemului, precum i pe interfa cu mediul ambiant, naional i internaional - evideniaz gradul de realizare a obiectivelor - este o sintez a celor 3 tipuri enumerate mai sus - studiaz fenomenele la un moment dat - cerceteaz fenomenele economice n evoluia lor

Sursa : Verboncu, I., Popa, I.- Diagnosticarea firmei.Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 51-53

Diagnosticarea este necesar atunci cnd (Verboncu, I., Popa, I., 2001, pag.55-56) : se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i atuuri; se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale (de cercetare dezvoltare, comerciale, de producie etc.); se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii (remodelrii) manageriale; se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia economicofinanciar i managerial a acesteia; se dorete restructurarea firmei; se exercit funcia de control-evaluare; se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a acestora; se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al administratorului. Acesta din urm prefaeaz diagnosticri generale sau pariale aprofundate, la solicitarea acionarilor; se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui demers investiional important pentru firm; se schimb echipa managerial a firmei, orice preluare de putere fiind marcat de o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor obinute de acetia; se ncheie/rennoiete contractul managerial; se acord un mprumut bancar important; se impune asocierea, constituirea unei societi mixte sau colaborarea cu un partener strin; este necesar cunoaterea situaiei reale dintr-o societate comercial aflat ntrun moment de criz. 60

Ipostazele diagnosticrii sunt prezentate n fig. 6.1.

Fig.6.1 Ipostazele diagnosticriiSursa: Verboncu,I., Popa,I. Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 57

Corelaia dintre diagnosticare i modelul strategic SWOT este prezentat n fig. 6.2.

Fig.6.2 Interfaa Diagnosticare SWOTSursa: Verboncu,I., Popa,I. Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 60

Reinem! Analiza diagnostic constituie un procedeu care ajut conducerea firmei s neleag trecutul i prezentul, i totodat s determine aciunile de desfurat n viitor. Diagnosticarea poate fi privit ca o metod de management i ca suport al fundamentrii i elaborrii strategiei. Punctele forte i slabe constituie interfaa dintre diagnosticare i modelul SWOT. 61

6.2 Modelul de analiz diagnostic MEREU Direcii care au stat la baza elaborrii analizei diagnostic a societilor comerciale n economie de tranziie (Mereu, C., 1994) 1. Identificarea punctelor critice care pot deveni amenintoare pentru organizaia economic. Identificarea caracteristicilor specifice ale comportamentelor manageriale n ntreprinderile romneti. 2. Relaia cu piaa Evaluarea capacitii organizaiei supuse diagnosticrii de a face fa cerinelor actuale de competitivitate, precum i definirea obiectivelor prioritare pentru aducerea societii la nivelul corespunztor supravieuirii i prosperrii n mediul concurenial. Regula lui Ishikawa: Market in - Product out Piaa trebuie lsat s intre n ntreprindere pentru a facilita ieirea produsului. i nu invers ! 3. Managementul calitii Trecerea la sistemul de conducere total a calitii, sistem care s asigure ncrederea deplin intern (a managementului) i extern (a clienilor) n capacitarea firmei de a asigura n mod consecvent respectarea tuturor condiiilor de calitate la nivelul cerinelor efective ale clienilor. Implementarea efectiv a sistemului de conducere a calitii totale afecteaz practic toate compartimentele firmei, punndu-se accentul pe prevenirea noncalitii de-a lungul ntregului lan de creare a valorii, de la concepie pn la exploatare de ctre client, tinznd spre situaia ideal zero defecte pe tot acest parcurs. 4. Atitudinea fa de schimbare Printre mutaiile pe care le-a suferit managementul contemporan n ultimele dou decenii, una din cele mai importante se poate sintetiza astfel: Ce reprezint schimbarea Ieri Astzi pentru manager? O surs O oportunitate de necazuri de succes 5. Limitarea activitii manageriale Necesitatea deplasrii activitii manageriale din aval spre amonte a procesului industrial prin nsuirea managementului strategic. 6. Metodele de management A. Pregtirea n specialitatea de manager (problema perfecionrii i amplificrii formelor de instruire i perfecionare a managerilor de vrf asupra metodelor i tehnicilor manageriale moderne). B. Stilul de conducere i structurile organizatorice. Oportunitatea corectrii stilului de conducere autoritar i trecerea la structuri organizatorice de tip matricial care conduc la scurtarea apreciabil a vitezei de rspuns n rezolvarea problemelor. C. Cultura financiar 62

Utilizarea informaiilor financiare n vederea evalurii strii firmei i prevenirii din timp a unor dezechilibre. nelegerea de ctre manageri a datelor de bilan i familiarizarea lor cu analiza financiar pe baz de indicatori, trebuie s devin un instrument curent de lucru al managerului modern. D.Evidena tensiunilor sociale Un manager modern trebuie s i nsueasc exerciiul comunicrii cu liderii sindicali i s fie capabil s determine nelegerea i acordul salariailor pentru rezolvarea problemelor majore cu care se confrunt ntreprinderea. E.Suportul informatic pentru activitatea de management Este necesar pentru: - informarea zilnic a managerilor asupra strii firmei i a perspectivelor de evoluie pe termen scurt (tabloul de bord); - analiza calitii produciei; - conducerea operativ a microsistemelor de producie; - optimizarea sistemelor logistice interne i externe. Concluzii privind aplicarea modelului de analiz diagnostic (Mereu, C., 1994) 1. Condiii importante care trebuie respectate, referitoare la procedur. Componena echipei de experi Corectitudinea AD depinde de msura n care experii acoper cu o competen clar toate direciile de analiz. Fiecare AD trebuie s fie coordonat de un director de program, expert generalist, care s dovedeasc colaboratorilor din societatea comercial analizat, cunoaterea problemelor manageriale caracteristice tranziiei. Discuia preliminar Atingerea obiectivelor AD este condiionat de prima discuie dintre directorul de program i conducerea organizaiei analizate. Cu ocazia acestei discuii se stabilesc concret: - obiectivele AD; - modul de lucru; - calendarul de termene Discuia preliminar are de regul o durat de 2-3 zile. Ca urmare a acestei prime discuii, directorul de program i contureaz primele concluzii, urmrind ca, odat cu stabilirea echipei de experi, s le poat prezenta acestora domeniile de interes deosebit ale organizaiei analizate. Atragerea colaboratorilor din societile comerciale n msura n care conducerile organizaiilor au ncredere n echipa de experi, se creeaz i disponibilitatea de colaborare. O importan mare o au discuiile neformale ale experilor cu managerii compartimentelor implicate n AD. Desfurarea n timp a analizei diagnostic Durata AD variaz n funcie de complexitatea organizaiei, de existena informaiilor primare solicitate etc. Pentru o AD conform acestui model, finalizat cu un program de restructurare sau/i cu scenarii alternative de privatizare, timpul afectat este de 1,5 2 luni ( limitele sunt cuprinse ntre o lun i 4 luni pentru S.C. mari). 63

2.

3.

Restructurarea, int principal a analizei diagnostic La nivel microeconomic, restructurarea poate fi definit printrun complex de aciuni manageriale destinate mbuntirii strii ntreprinderii. Exist dou situaii n care se poate determina un astfel de ansamblu de msuri i anume: a) ntreprinderea este confruntat cu dificulti mari, ca urmare a schimbrii condiiilor externe; b) ntreprinderea, fr a fi n dificultate, ncearc s-i amelioreze performanele.

Fig. 6.3 Tipologia restructurrilorSursa: Mereu, C. Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie, Editura Tehnic, Bucureti, 1994

Condiiile ambientale reprezint n esen caracteristicile pieei, situaia financiar a ntreprinderii, disponibilitatea resurselor de materiale, situaia forei de munc sub aspectul posibilitilor de reducere sau cretere etc. Matricea din figur ofer urmtoarele patru cmpuri: Stagnare (2) Ameliorarea funcional, fr modificri n raport cu condiiile externe (3) Ameliorarea adaptrii la condiiile externe, fr modificri funcionale (4) Restructurarea prin adaptarea la condiiile externe, cu restructurarea funcional Restructurarea radical de tipul (4) se refer att la alctuirea intern a ntreprinderii, la compartimentele din care este alctuit i la funciunile acestora, ct i la relaiile ntreprinderii cu piaa, cu clienii i cu concurena, cu sistemul bancar, cu alte organizaii economice, cu publicul. Cnd se face restructurarea ? Rspunsul corect este: ct mai prompt, imediat dup ce sunt create condiiile pregtitoare pentru restructurare. Este stabilit urmtoarea ordine de abordare a lucrrilor care au drept scop pregtirea ntreprinderii pentru schimbri radicale: Analiz Diagnostic Strategie Restructurare Avem nevoie n primul rnd de o AD care s prezinte starea ntregului organism al ntreprinderii n raport cu o stare corespunztoare cerinelor tranziiei, AD care s evalueze potenialul actual al ntreprinderii de a atinge aceste cerine, cu fore proprii sau cu ajutor din afar. E necesar n continuare crearea unei viziuni a viitorului ntreprinderii pe termen mediu lung, concretizat printr o gam de obiective strategice. n momentul n care aceste 64

prime dou etape au fost parcurse exist premisele pentru elaborarea unui proiect de restructurare complet i eficient. n felul acesta se pune n aplicare principiul general de management: Structura urmeaz strategia Etapele modelului de analiz diagnostic sunt prezentate n fig. 6.4. Managementul strategic i analiza diagnostic (Mereu, C., 2004) Conceptul de strategie organizaional n general strategia const n mod esenial n dezvoltarea coerent a unor aciuni care indic modul n care firma se lupt cu concurena. Alegerea unor obiective pe termen mediu i lung, a cilor de parcurs n vederea atingerii acestor obiective i a resurselor necesare n acest scop. inta demersului strategic este creterea competitivitii, factor care condiioneaz toi ceilali indicatori de performan ai ntreprinderii. O ntreprindere este competitiv, dac este capabil s se menin pe termen lung pe o pia concurenial i evolutiv, asigurndu-i toate resursele pentru atingerea acestui scop. Etapele strategiei sunt prezentate n tabelul 6.2 i fig. 6.5.

Fig. 6.4 Modelul de analiz diagnosticSursa: Mereu, C. Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie, Editura Tehnic, Bucureti, 1994

Tabelul nr. 6.2 65

Etapele strategiei Unde suntem? Unde vrem s ajungem? - Analiza strategic - Definirea misiunii, obiectivelor i variantelor strategice - Selectarea strategiei Cum ajungem acolo? Am ajuns unde am vrut? - Planificarea strategic - Aplicarea strategiei - Monitorizarea i evaluarea strategiei

Sunt trei tipuri eseniale de analiz: a. Analiza mediului extern general b. Analiza mediului extern specific c. Analiza mediului intern Analiza mediului intern reprezint analiza diagnostic a societilor comerciale. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific reprezint analiza de competitivitate a societilor comerciale. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza mediului extern general reprezint analiza strategic a societilor comerciale. Schema logic a elaborrii analizei diagnostic Componente (Mereu, C., 2004): A. Analiza diagnostic cantitativ: utilizeaz criterii cuantificate pe baza bilanurilor economico-financiare pe direciile: Marketing Financiar Tehnologie Resurse umane B. Analiza diagnostic calitativ: utilizeaz rezultatele obinute din vizita la ntreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direciile: Marketing Tehnologie Calitate Resurse umane Management C. Sinteza analizei diagnostic: concentreaz cele dou tipuri de analize specificate anterior.

66

Fig. 6.5 Etapele strategieiSursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

A. Analiza diagnostic cantitativ (Mereu, C., 2004) Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului intern 67

Cuprinde un numr de 14 criterii cuantificabile: Tabel nr. 6.3 Criteriile analizei diagnostic cantitative Nr. crt. Denumirea direciei de analiz Numrul de criterii 1 Marketing 2 2 Financiar 8 3 Tehnologie 2 4 Resurse umane 2 5 Total 14Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Opereaz cu dou tipuri de evaluare: Evaluarea dinamic ultimele trei exerciii financiare Evaluarea static ultimul exerciiu financiar Evaluarea global: EG = K1Ed + K2 Es Unde K1 + K2 = 1 Conform analizelor multianuale se recomand: K1 = 0,4 K2 = 0,6 Pentru fiecare evaluare dinamic se utilizeaz scara de la 1 (minim) la 5 (maxim), iar pentru evaluarea static scara de la 0 (minim) la 5 (maxim). n raport cu evaluarea global, societile comerciale se ncadreaz n trei categorii: Categoria A, cu 3 < EG 5 cu tendine de adaptare la mediul concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 60% < p 100%. Categoria B, cu 2 < EG 3 n stare de incertitudine, cu probabilitate de meninere pe pia: 40% < p 60%. Categoria C, cu 0 < EG 2 cu dificulti de adaptare la mediul concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 0% < p 40%. Probabilitatea de meninere pe pia se calculeaz cu relaia : EG 100 P= 5 n cadrul celor trei mari categorii de ncadrare a societilor comerciale, se subliniaz semnificaia unor valori ale probabilitii de meninere pe pia: -100% - adevrat - 80% - practic adevrat - 60% - mai mult adevrat dect fals - 50% - la fel de adevrat ca i fals - 40% - mai mult fals dect adevrat - 20% - practic fals - 0% - fals n conformitate cu semnificaiile de mai sus se mai utilizeaz scara: - A+ 4,000< EG 5,000 - A 3,000< EG 4,000 68

- B+ 2,513< EG 3,000 - B 2,488< EG 2,513 - B- 2,000< EG 2,488 - C 1,000< EG 2,000 - C- 0,000< EG 1,000 Evaluarea dinamic impune utilizarea tabloului de trend. Tabelul nr. 6.4 Tabloul de trend Perioada n-1/ n-2 Perioada n/ n-1 Evaluarea Semnificaia evalurii 5 Puncte tari i * 4,5 relativ tari * 4 * * 3,5 Stabilitate 3 Oscilant cu tendin pozitiv * 2,5 2 Puncte relativ slabe i * 1,5 slabe 1 *Limita de stabilitate este de 5% din valoarea indicatorului utilizat.Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine

Economice, 2004

Evalurile cu 1, 1,5 i 2 cer decizii imediate. Tabelul nr. 6.5 Semnificaia variaiilor valorilor ratelor din perspectiva tabloului de trend Rate Valoarea Semnificaie DT/AT, % crete negativ PR/CA, % crete negativ ChF/CA, % crete negativ ChST/VAnet, % crete negativ CR/CA * 365, zile crete negativ ChE/VA, % crete negativ CA, lei crete pozitiv Rex/CA, % crete pozitiv CAF/CA,% crete pozitiv Productivitate VA/NP crete pozitiv lei/salariat Rotaia stocurilor crete pozitiv CA/ST, %Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Evaluarea dinamic global se calculeaz cu relaia: 69

N Ed= 1

14

i

14Unde: Ed = evaluarea dinamic global Ni = no