Curs Mp 2015 Prof.uni.Opran c Fcrp

Constantin OPRAN

Prof.univ.Dr.MSc.Ing

Managementul proiectelor

comun i ca re . r o Bucureti 2015

2

Toate drepturile asupra acestei ediii aparin Editurii Comunicare.ro, 2015

SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy Strada Povernei 68, Bucureti Tel./fax: (021) 313 58 95

E-mail: [email protected]

www.editura.comunicare.ro

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei Managementul proiectelor / Constantin Opran

Bucureti: Comunicare.ro, 2015. ISBN

OPRAN, Constantin

3

Succesul n proiecte creaz libertatea vieii.

4

C U P R I N S PREFA.............................................................................................................................8

CAPITOLUL 1

Managementul organizaiilor prin proiecte

1.1. Cooperarea i parteneriatul internaional.......................................................................16

1.2. Iniierea proiectelor........................................................................................................19

1.2.1. Condiionarea proiectelor...................................................................................19

1.2.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor n cadrul proiectelor........................20

1.2.3. Importana managementului de proiect..............................................................21

1.3. Analiza cerinlor i stabilirea obiectivelor proiectului..................................................22

1.4. Managementul strategic al proiectelor poteniale.........................................................24

1.5. Analiza proiectelor.........................................................................................................24

1.6. Informarea pentru elaborarea proiectelor.......................................................................25

1.7. Consultarea parilor interesate........................................................................................25

1.8. Indicatori de succes i insucces n cadrul proiectelor ...................................................25

1.9. Managementul societilor organizaiilor prin proiecte.................................................28

1.9.1. Caracterizarea managementului prin proiecte......................................................30

1.9.2. Etapele managementului prin proiecte.................................................................33

1.10. Societatea structurat prin proiecte..............................................................................35

1.10.1 Societatea structurat prin proiecte.....................................................................35

1.10.2. Societatea prin proiecte......................................................................................54

1.10.3. Etapele implementrii managementului prin proiecte n cadrul unei societi..57

CAPITOLUL 2

Managementul proiectelor

2.1. Proiect ...........................................................................................................................66

2.1.1. Conceptul de proiect...........................................................................................66

2.1.2. Ciclu de via al unui proiect..............................................................................67

2.1.3. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului..............................68

2.1.4. Studii de caz privind ciclul de via al proiectului..............................................69

2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect.........................................................................70

2.2. Management...................................................................................................................82

2.2.1. Caracterizare management.................................................................................82

5

2.2.2. Manager............................................................................................................83

2.2.3. Managementul comunicrii n proiecte............................................................84

2.2.4. Managementul echipei de proiect ....................................................................87

2.3. Managementul proiectului...........................................................................................95

2.3.1. Caracterizare.....................................................................................................95

2.3.2. Studiul de fezabilitate.......................................................................................96

2.3.3. Planul de afaceri...............................................................................................100

2.4. Schimbarea, modernizarea i reproiectarea managementului......................................105

2.4.1. Schimbarea managementului ...........................................................................105

2.4.2. Modernizarea managementului.........................................................................106

2.4.3. Reproiectarea managementului ........................................................................108

2.5. Autoevaluarea i evaluarea propunerilor de proiecte...................................................110

2.5.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerilor de proiecte...........110

2.5.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte..................112

2.5.3.Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte......................114

2.6. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectelor.......................................................117

2.6.1. Controlul i monitorizarea proiectului..............................................................117

2.6.2. Finalizarea proiectului......................................................................................123

2.6.3 Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului............................126

2.6.4. Planul de implementare tehnologic a proiectului...........................................126

2.6.5. Beneficii aduse partenerilor i societii..........................................................129

2.6.6. Avantaje ale produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i

ecologic...........................................................................................................132

2.6.7. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat....................................133

CAPITOLUL 3

Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul proiectelor

3.1. Resursele materiale n cadrul proiectelor.....................................................................138

3.2. Importana managementului administrrii resurselor materiale ..................................141

3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului..141

3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale................................141

3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor.......................................146

3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect.....................................................146

3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte...........147

3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte.................................................................149

6

CAPITOLUL 4

Managementul riscului n proiecte

4.1. Elemente de principiu privind riscul............................................................................151

4.2. Elemente de principiu privind managementul risculu ................................................162

4.3. Manager de risc / Manager al sistemului de management al riscului..........................164

4.4. Psihologia riscurilor.....................................................................................................167

4.4.1.Elemente de principiu.........................................................................................167

4.4.2.Riscuri legate de structura comportamentala a decidenilor...............................169

4.4.3. Riscuri legate de punerea in practica a elementelor decizionale........................172

4.4.4. Riscuri legate de diferenele culturale n proiect i structurile organizatorice...174

4.4.5.Percepia riscurilor..............................................................................................176

4.5. Managementul conflictelor..........................................................................................177

4.5.1. Elemente de principiu........................................................................................177

4.5.2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor................................................................178

4.5.3.Managementul conflictelor n cadrul proiectelor................................................179

4.5.4.Analiza situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect...............................180

4.5.5. Evoluia conflictelor i soluionarea lor n proiecte...........................................183

4.6. Managementul riscului operaional..............................................................................185

4.6.1.Elemente de principiu.........................................................................................185

4.6.2. Rolul echipei de proiect n managementul riscului operaional.........................189

4.7. Elemente de principiu privind managementul riscului n proiecte..............................189

4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului; registrul riscurilor....................192

4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare..........................205

4.9.1. Managementul riscurilor financiare...................................................................205

4.9.2. Metode avansate n managementul riscurilor financiare...................................206

4.9.3.Noile modele ale afacerilor financiare................................................................209

4.10. Analiza riscurilor financiare.......................................................................................212

CAPITOLUL 5

Managementul calitii n proiecte

5.1.Elemente de principiu privind managementul calitii.................................................221

5.2. Managementul calitii totale (TQM)..........................................................................226

5.3. Procesul de management al calitii proiectului ..........................................................228

5.4. Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO.......230

5.5. Modele de management ale calitii.............................................................................232

5.6. Managementul calitii proiectului...............................................................................235

5.6.1. Elemente de principiu..........................................................................................235

7

5.6.2. Planificarea calitii proiectului...........................................................................238

5.6.3. Asigurarea calitii proiectului.............................................................................240

5.6.4. Controlul calitii proiectului...............................................................................241

CAPITOLUL 6

Managementul financiar al proiectelor

6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect..........................................................................244

6.2. Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului.......................245

6.3. Responsabilitile partenerilor proiectului...................................................................247

6.4. Managementul costului proiectului..............................................................................248

6.4.1. Estimarea costurilor proiectului..........................................................................250

6.5. Evaluarea financiar a proiectului................................................................................255

6.6. Finanaarea proiectului.................................................................................................256

6.6.1. Surse de finanaare ale proiectului......................................................................257

6.6.2. Documentele financiare ale proiectului...............................................................260

6.6.3. Decontarea cheltuielilor......................................................................................267

6.6.4. Eligibilitatea costurilor........................................................................................267

6.6.5. Auditul financiar.................................................................................................268

CAPITOLUL 7

Metode avansate n managementul proiectelor

7.1.Managementul proiectelor prin comparare i adaptare-Benchmarking................270

7.1.1. Caracterizare........................................................................................................270

7.1.2. Utilizarea Benchmarkig ca o tehnic de mbuntire a performanelor.........271

7.1.3. Rolul analizei concureniale................................................................................273

7.1.4. Monitorizarea comportamentului concurenei...................................................275

7.1.5. Benchmarkingul n managementul proiectelor..................................................277

7.1.6. Benchmarkingul n activitatea de inovare..........................................................277

7.1.7. Realiyarea unui proiect de benchmarking...........................................................282

7.2. Managementul prin proiecte folosind teoria constrngerilor.......................................286

7.2.1. Caracterizarea teoriei constrngerilor.................................................................286

7.2.2. Procedura de compromis bazat pe teoria constrngerilor..................................287

7.2.3.Transpunerea teoriei constrngerilor n managementul prin proiecte..................288

Bibliografie ................................................................................................................292

ndrumar elaborare propunere proiect...................................................................297

Teste autoevaluare......................................................................................................320

8

P R E F A

Managementul proiectelor este un instrument de planificare, coordonare,

realizare i control al activitilor complexe din structurile industriale, comerciale, sociale, culturale i politice moderne.

Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nou, ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor acestuia. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv pentru bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea unor noi tehnici de management al proiectelor. Primul

care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea unui sistem de proiecte performante cu un management adecvat de programe i proiecte.

O afacere eficient nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. Se are n vedere faptul c o structur organizatoric de succes desfoar o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizat, cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate. Organizaiile de succes, structurate prin proiecte, conduc la o societate modern, structurat prin proiecte. Investiia n dezvoltarea prin proiecte utilizeaz managementul afacerilor prin proiecte cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor n cazul apariiei situaiilor imprevizibile. De asemenea, activitatea de cercetare-proiectare nu este opional, ci absolut obligatorie pentru o strategie de succes n afaceri.

Caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este

un pas n necunoscut, pndit de riscuri i de incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit, ntr-unul sau n mai multe dintre aspectele sale comerciale,

administrative, sociale, politice, fizice sau temporale. Proiectul este proces

nerepetitiv, care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti

9

componente, cu caracter inovaional de natur diferit. Activitile sunt realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite. Proiectul este destinat obinerii cu succes a unor noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de

obiective clar definite.

n toate domeniile de activitate, unele proiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici, a aprut necesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica, atunci cnd este vorba de conceperea sau de realizarea unui proiect.

Managementul proiectelor trebuie abordat ca o metodologie pentru

conducerea oricrei activiti, cu rigoarea i cu flexibilitatea necesare obinerii unui succes. Se are n vedere urmrirea pas cu pas a fiecrui eveniment component al proiectului, respectiv al activitii, ncepnd cu utilizarea elementelor de baz i abordnd elemente sofisticate, att ct este necesar pentru fiecare proiect specific. Managementul proiectelor are drept

obiectiv realizarea unui produs/serviciu care s corespund necesitilor exprimate. Nu se poate produce orice pentru a vinde, ntruct nu se vinde

dect ceea ce clientul/utilizatorul dorete s cumpere sau s nchirieze. Managementul proiectelor este un proces de planificare, organizare i control al fazelor i al resurselor unui proiect, cu scopul de a ndeplini un obiectiv sau mai multe obiective bine definite, avnd restricii de timp, resurse i de cost.

Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea,

monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect cu motivarea tuturor celor implicai, pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, a costului i a criteriilor de performan stabilite. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfa, legate de domeniu, cost, timp, calitate i performan. Necesitile fiind definite de beneficiari, este obligatoriu s fie nelese de realizatorul sau de furnizorul produsului/serviciului, care trebuie s in cont, totodat, i de impactul pe care l va avea produsul/serviciul asupra colectivitii. Acest obiectiv este valabil pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv,

partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consoriu de proiect, furnizori ai produsului/ ai serviciului, trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea

proiectului, relaiile dintre acetia i elementele de interfa. Se are n vedere impactul asupra aciunilor viitoare, mai ales asupra

proceselor de producie i de utilizare a produsului/serviciului. Accentul trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de utilizator, produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfacia este msurat mai mult sub

10

raportul serviciului oferit, dect asupra produsului realizat n cadrul

proiectului.

Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstreze sensul adevrat, trebuie avut n vedere importana relaiilor client-beneficiar, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client-colectivitate,

beneficiar-colectivitate i, obligatoriu, a relaiei partener partener n cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul proiectului i al structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului. Principiile de succes pentru un colectiv de proiect sunt legate de:

competen, performan, calitate, etic. Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii

competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i de parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de

cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod, pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care, n virtutea

sarcinilor, a responsabilitilor i a competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al echipei de proiect, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz drept cel mai bun dintre egali, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general-administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc. Managerul de proiect trebuie s aib caliti de leadership, respectiv abilitatea de a conduce i capacitatea de influen asupra echipei de proiect, pentru realizarea obiectivelor proiectului. Aceste

caliti conin totalitatea sarcinilor, a tehnicilor i a msurilor ce decurg din calitatea de leadership. n condiiile concurenei globalizate cu grad ridicat de incertitudine, managerul de proiect trebuie s aib competenele unui manager de criz, avnd tot timpul o gndire proactiv.

n scopul dominrii consoriului unui proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri incompeteni creeaz n mod deliberat i ru intenionat situaii conflictuale artificiale, precis direcionate, pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste aciuni conduc la stpnirea structurii respective ntr-un mod forat, despotic, avnd drept efect falimentul dezastruos al acestei structuri, respectiv al proiectului sau

al societii structurate prin proiecte avnd o guvernare prin conflicte. Astfel, se pun n eviden urmtoarele proceduri tipice n sistemul

falimentar de guvernare prin conflicte:

11

denigrarea competenei unor persoane remarcabile profesional i recunoscute n acest sens;

supraestimarea competenei unei persoane cu rezultate i competene reale foarte slabe;

acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente, astfel nct deciziile acestora sunt direcionate i conduse din exteriorul structurii;

instalarea n funcii de conducere a unor persoane fr experien i competen profesional, n detrimentul celor cu capaciti reale i dovedite;

antajul i corupia persoanelor/structurilor de conducere; crearea de activiti/posturi fictive i speciale, n folosul anumitor

persoane, dar n dezavantajul proiectului sau al structurii

organizatorice;

crearea i dezvoltarea continu a unor stri conflictuale virtuale. Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti,

avnd efecte directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n fiecare zi, structura

organizatoric din care facem parte este supus, direct sau indirect, unor riscuri diverse.

Riscul se definete drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice,

reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie a rezultatelor cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil pgubitoare i ireversibile.

Managementul riscului se definete drept gestionarea evenimentelor incerte, n scopul succesului. Managementul riscului n proiecte se definete drept totalitatea metodelor i a mijloacelor prin care se gestioneaz riscurile n cadrul unui proiect, n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului, avnd

incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. Ctig cel care i asum riscuri calculate. ntr-un mediu din ce n ce mai concurenial, aa cum sunt majoritatea domeniilor de activitate, nu se poate admite ntrzierea n luarea

unei decizii, pe seama unei prudene exagerate, sau, din acelai motiv, evitarea inovaiei, produse noi, piee noi etc. Este n chiar natura managementului asumarea unor riscuri, mari sau mici. Managerul de proiect

trebuie s se asigure permanent c tie ce nseamn aceste riscuri, care este costul potenial al insuccesului i pn cnd se poate atepta succesul. Prudena exagerat conduce la riscuri astfel c a nu risca este un risc

nainte de a ncepe managementul unui proiect, trebuie identificat foarte

clar scopul acestuia. Nu exist proiecte fr obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaia. Aceasta este

12

definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s rspund produsul/serviciul, acesta fiind traducerea, n limbajul specialistului, a necesitilor calitative i cantitative furnizate de utilizator.

n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni tehnici, exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaia arat o solicitare actual a unui client sau poate fi o previziune pentru poteniali clieni, cuprinznd desene, modele, planuri, instruciuni ori o documentaie scris care descrie obiectivele proiectului.

Aceast constatare antreneaz dou observaii:

pentru client chiar cererea este specificaia sa, adic ceea ce ateapt el de la produsul realizat; aceast cerere fiind exprimat cu vocabularul su;

pentru furnizorul de produs/serviciu este necesar o specificaie de substituie, care acoper cererea clientului, dar i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va rspunde la aceast cerere; ea este exprimat cu vocabularul specialistului.

Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace

materiale, umane, financiare. Specificaia tehnic precizeaz termenele, costurile i metodele de realizare ale produsului.

13

CERINE SPECIFICAII PRODUS/SERVICIU

Fig. 1.1. Raporturile dintre cerine, specificaii i realizarea unui produs/serviciu.

Raporturile ntre cerinele utilizatorului, specificaiile produsului i ceea ce pot ele efectiv oferi sunt prezentate n Fig. 1.1. Diagrama atinge o form ideal atunci cnd cele trei cercuri se suprapun. Zonele 1 i 2 caracterizeaz cererea de produs/serviciu, adic nevoia explicit; zona 6, cea a insatisfaciei, este zona cerinelor implicite; zona 5 este cea a supraspecificaiilor. Delimitarea acestor zone i ajut pe partenerii implicai

1 = Calitate conform.

2 = Cerine specificate, cerute, dar nerealizate, arat existena unor slbiciuni ale proiectului (defecte ale produsului).

3 = Ceea ce a fost specificat, realizat,

dar utilizatorul nu are nevoie,

reprezint supra-calitate (calitate inutil).

4 = Ceea ce n-a fost specificat, dar

realizat, i rspunde nevoilor utilizatorului, reprezint un plus de calitate (calitate n exces).

5 = Ceea ce n-a fost nici cerut, nici

realizat, dar specificat, reprezint o dubl iluzie (calitate pretins de proiect dar care nu este

necesar utilizatorului). 6 = Cerine specificate, dar

nerealizate, provoac o insa-tisfacie (cerine nesatisfcute) dac utilizatorul atepta mai mult de la cererea sa, sau reprezint o surs de inovare, pentru satisfacerea unor cerine poteniale.

7 = Ceea ce este realizat, dar nu este

nici specificat i nici cerut, reprezint risip de calitate i cheltuieli nejustificate.

7 6 4

3 2

1

5

Specificaii

Realizri

Cerine

14

n realizarea proiectului s stabileasc ct mai corect cerinele clientului i s se asigure c specificaiile rspund ateptrilor acestuia. Zonele 1 i 3 cuprind conformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i 5 cuprind neconformitatea realizrii fa de specificaii; zona 6 este zona de alunecare, adic proiectul poate ctiga prin realizarea sa. Zonele 1 i 4 definesc zonele calitii reale ale produsului/serviciului realizat prin proiect. Proiectul trebuie s dezvolte aceast intersecie a calitii reale i s controleze ct mai bine zona de risip, pentru a o transforma n inovare.

Nu este conform dect un produs/serviciu care rspunde unei necesiti a clientului/beneficiarului. Acest lucru implic:

ajutarea clientului s-i formuleze cerinele, pentru a determina cererea sa;

stabilirea specificaiei clientului, care s se apropie ct mai mult de cererea formulat.

Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs/serviciu i client. Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil,

verificabil i asupra cruia se poate pune de acord. Se pun n eviden lucruri precise, precum cantiti, termene, aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.

Produsul final al proiectului trebuie realizat printr-o multitudine de

soluii tehnice i logistice. Pot exista diferene considerabile ntre mai multe propuneri de proiect pentru aceeai specificaie a unui client. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau care va satisface un potenial client, innd cont de faptul c angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice, economice, culturale i comerciale specifice.

Realizarea i implementarea proiectului are drept scop ctigarea unei piee-int, prin oferirea unei soluii eficiente cerute de pia i de ctre clientul potrivit. Clientul care beneficiaz de produsul proiectului trebuie s aib ncredere n produsul proiectului i n consoriul proiectului i s fie convins c cei care au realizat produsul de care beneficiaz vor fi aproape de client, indiferent de problemele pe care le are.

Odat negociat, specificaia se respect, fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Specificaiile au drept scop principal suprimarea insatisfaciei, prin respectarea calitii i prin eliminarea defectelor, prin respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor.

Integrarea unei noi caracteristici produsului/serviciului care conduce la

aptitudini superioare i la fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntreinere i de posesie, va duce la creterea satisfaciei beneficiarului, furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodat se va facilita utilizarea unui produs/serviciu, care s confere dorina de utilizare i ncrederea n furnizor,

15

fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestuia. Furnizorul

respectiv va avea, n acest caz, creteri semnificative economico-financiare, iar bunstarea angajailor furnizorului va crete.

Vor crete, de asemenea, i performanele structurii socio-economice, politice, statale i interstatale din care face parte furnizorul. Obinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine

direcionate, cu un management de proiect performant. Prezenta lucrare, are un scop declarat aplicativ, se adreseaz

specialitilor din domeniul managementului proiectelor i celor care vor s propun sau s realizeze proiecte, cutnd s satisfac cerinele absolut obligatorii pentru un om modern n cadrul unei ri moderne, cu o economie i o politic n stare s fac fa concurenei intense la nivel globalizat cu grad ridicat de incertitudine.

Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica, vor avea cele mai mari anse s fac parte dintre ctigtorii competiiei economico-industriale globalizate.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

16

1. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR PRIN PROIECTE

1.1. COOPERAREA I PARTENERIATUL INTERNAIONAL

Multilateralizarea relaiilor economice internaionale decurge din necesitatea rezolvrii proble-melor globale cu care se confrunt omenirea. Problemele la scar planetar, precum datoriile externe, alimentaia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumb soluii globale a cror transpunere n practic presupune angajarea i conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor n vederea unei aciuni eficiente.

Fa de relaiile internaionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer, n principiu, noi posibi-liti de conlucrare, reciproc avantajoase, introducnd mai mult stabilitate n relaiile interstatale i, mai ales, reduce considerabil riscul confruntrilor.

Raportat la fluxurile economice internaionale clasice, cooperarea internaional prezint o serie de trsturi care o particularizeaz n cadrul circuitului economic mondial, i anume:

1. Cooperarea i comerul internaional nu se suprapun. Prin intermediul aciunilor de cooperare, schimbul reciproc de activiti dintre diveri ageni economici nu se mai limiteaz la sfera comercial, la acte de vnzare-cumprare, ci se extinde asupra unor domenii eseniale ale vieii economice. Altfel spus, cooperarea economic internaional reprezint un complex de fluxuri (de investiii, de cunotinte tehnice, de produse).

2. Spre deosebire de comerul internaional, care a avut i are nc, n anumite situaii, un caracter discriminatoriu, cooperarea economic internaional, prin natura sa, exclude inechitatea n relaiile dintre state.

3. Dac investiiile externe de capital au condus, n anumite situaii, la nclcarea independenei i a suveranitii naionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriv, presupune respectarea tuturor principiilor dreptului internaional.

4. Cooperare, prin coninutul su, introduce un element de continuitate n relaiile dintre ri, de stabilitate n relaiile economice internaionale. Se creeaz, astfel, condiii pentru limitarea influen-ei negative a factorilor conjuncturali, pentru creterea importanei factorului contient.

5. Bazat pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toi partenerii, indi-ferent de ornduirea social sau de gradul de dezvoltare economic, cooperarea internaional contribuie la lichidarea decalajelor existente astzi n lume.

6. Pe masur ce se dezvolt, cooperarea economic internaional nu se substituie fluxurilor deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.

Cooperarea i parteneriatul internaional se bazeaz pe urmtoarele principii: a. complementaritatea colaborrii internaionale cu programele naionale; b. abordarea colaborrii internaionale n cadrul de cooperare internaional cu cel mai mare

impact asupra economiei naionale; c. existena unui avantaj tiinific, tehnologic, economic sau comercial reciproc i comensurabil; d. integrarea n reele performante naionale, pe plan european i internaional; e. atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe i valorificarea extern a rezultatelor

naionale, inclusiv n ri n curs de dezvoltare. Scopul principal al activitilor de cooperare i de parteneriat internaional, precum i al

msurilor de sprijin, este acela de a integra comunitatea romneasc n comunitatea internaional i, n primul rnd, european, prin creterea nivelului de excelen, prin armonizarea tendinelor naionale de dezvoltare a potenialului tiinific, tehnologic, de producie i servicii cu tendinele nregistrate pe plan internaional, prin creterea eficienei i eficacitii activitilor de cercetare-dezvoltare i inovare pentru producie i servicii, prin nsuirea unor tehnici moderne n managementul proiectelor internaionale.

Principalele obiective ale cooperrii i parteneriatelor internaionale sunt:


17

a. ntrirea capacitii naionale de cercetare-dezvoltare pentru producie i servicii i creterea eficienei utilizrii potenialului tiinific i tehnologic i a aplicabilitii rezultatelor obinute;

b. obinerea excelenei tiinifice i tehnologice pe plan naional, n contextul globalizrii; c. realizarea unor contribuii semnificative pentru ndeplinirea unor obiective de politic

specific, n anumite sectoare ale economiei naionale sai n domeniul politicii externe; d. stimularea participrii specialitilor strini la programele naionale de cercetare-dezvoltare,

producie i servicii; e. creterea nivelului educaional i a nivelului de trai naional; f. stimularea participrii specialitilor din Romnia la programe internaionale. Principalele obiective strategice ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt: a. promovarea cooperrii ntre ntreprinderi i organizaii n cadrul unor parteneriate realizate la

nivel european i euroatlantic, cu scopul de a obine beneficii semnificative pentru participani; b. formarea i desfurarea de practici, n conformitate cu reglementrile n vigoare, n domeniul

drepturilor de proprietate intelectual i industrial; c. facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu i la centre de cercetare din ntreprin-

deri cu realizri tiinifice i tehnologice de prestigiu, n scopul obinerii unor cunotine de nivel tiinific i tehnologic mondial sau european i utilizarea acestora n proiecte de interes naional;

d. stabilizarea i ntrirea potenialului naional la nivel internaional; e. instituirea unor concepte moderne de organizare i management n producie, servicii,

cercetare-dezvoltare, inovare i integrarea acestora n economia de pia.

Fig. 1.1. Componentele macromediului i interaciunea lor cu micromediul de pia al proiectului

MEDIUL JURIDIC

tipul sistemului juridic; cadrul legislativ al comerului exterior; regimul de arbitraj; protecia dreptului de proprietate industrial i de autor;

acorduri pentru evitarea dublei impuneri.

MEDIUL ECONOMIC

situaie economic de ansamblu (rata creterii economice, inflaie, omaj); tendina balanei de pli; situaia afacerilor economice internaionale (export/import, datorie extern, investiii directe); participarea la angajamente economice de cooperare;

bariere tarifare i netarifare; riscuri financiare; tendine economice locale.

MEDIUL FIZICO-

GEOGRAFIC

condiiile geografice; condiiile climatice; accesibilitatea resurselor locale;

bariere fizice pentru transport; infrastructura rutier, feroviar, fluvial; telecomunicaii.

MEDIUL TEHNIC I DE AFACERI

gradul de nzestrare tehno-logic; nivelul folosirii tehnolo-giilor;

abilitatea de a absorbi schimbrile tehnologice; gradul de nzestrare cu bunuri (automobile, TV,

telefoane etc.);

rolul afacerilor n societate; tipul i mrimea afacerilor.

MEDIUL

SOCIODEMOGRAFIC

evoluia/ trendul demogra-fic;

structura populaiei pe vrste, sexe, mediu de via, stare familial, proporia aduli /copii n familie, nivelul de

venituri, nivel de instruire;

clase i pturi sociale; grupuri de referin.

MICROMEDIUL

DE PIA AL

PROIECTULUI


18

CE

RE

RE

CL

IEN

T

PIA

SEGMENTE

OF

ER

T

CL

IEN

T

Tra

nsf

orm

area

resu

rse

lor

Ob

iecti

ve

Resurse

Oameni

Capital

Tehnologie

Studii si Cercetri

Produse

Distribuie Comunicare

Pre

SOCIETATE COMERCIAL

MARKETING STRATEGIC

CONCURENA

Studii de potenial

Analiz, rspuns i adaptarea ofertei conform cetinelor clientului

Rspuns pia

CONSTRNGERI OPORTUNITI Mediul naional, internaional, regional, local

Substrat socio-economico-cultural

ELEMENTE VARIABILE

Economic, cultural, religios

ELEMENTE NECONTROLABILE

Geografic, infrastructuri

MEDIU

Politic, juridic, demografic, climatic

Fig. 1.2. Mediu strategic al organizaiilor prin proiecte.

LE

G

TU

RI

N A

MO

NT

E C

U M

ED

IUL


19

1.2. INIIEREA PROIECTELOR

1.2.1. Condiionarea proiectelor

Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz c de 20 de ani s-au redus la jumtate structurile de conducere i au mai rmas o treime dintre manageri. Datorit structurii lor avantajoase, majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate

cunotinele sunt deinute de oamenii foarte bine pregtii. Restul sunt doar ajutori care, n majoritatea cazurilor, fac acelai lucru sau execut ceea ce li se spune. n companiile de astzi bazate pe informaie, tiina va fi n permanen la nivelul de baz, n minile specialitilor care fac diferite munci i fr nici un ajutor (Lock, 2000).

Proiectele naionale au toate un puternic caracter internaional, pentru c sunt puternic influenate de mediul strategic internaional, datorit sistemului economic globalizat concurenial.

Singura activitate constant este schimbarea adaptabil ntr-un mediu economic globalizat i concurenial, caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabil genereaz nevoia de proiecte. Companiile trebuie s se adapteze pieei, dezvoltnd noi produse/ servicii n cadrul unor aliane cu alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse n cadrul noilor aliane prin crearea de noi consorii de proiect. Ca urmare, abilitile de management de proiect transcend limitele companiilor i ale corporaiilor, n crearea de cariere orientate. Profesionitii n toate domeniile sunt atrai de schimbare, iar schimbarea nseamn proiecte. Cunotinele vor fi o surs-cheie a societii, iar cunoaterea circul mai eficient dect banii. Pentru c nu toi pot fi nvingtori, viitorul va fi foarte competitiv. Angajaii care se bazeaz pe cunoatere nu vor mai fi simpli subordonai, ci specialiti, profesioniti. Impactul asupra proiectului, a consoriului i respectiv asupra companiilor va fi acela c productivitatea structurii se va baza pe cunotinele acestor specialiti. Acest tip nou de angajat va ti, ntr-o prim faz, scopurile structurii respective, pentru ca apoi s realizeze aceste scopuri prin abiliti caracterizate de o serie de procese profesionale i personale, n contrast cu angajaii de tip vechi, care vor s li se spun ce au de fcut. Cuvintele-cheie pentru aceti specialiti sunt strategia i competena profesional. Atta timp ct companiile se vor schimba, oamenii trebuie s se adapteze, iar cei care nu pot, pleac. Cei care rmn vor fi silii s-i restructureze activitatea, datorit necesitii de a lucra n echip n cadrul unui proiet. Aceti oameni sunt n permanen responsabili pentru urmtoarele sarcini de lucru, implicite postului pe care l ocup sau rolului pe care l au:

strngerea informaiilor necesare;

diseminarea informaiilor;

dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor propuse.

Dac eti o astfel de persoan, trebuie s-i schimbi unele obiceiurile vechi i s dobndeti altele noi. Pentru a rezista valului schimbrii i a-i mplini aspiraiile, vei nva o serie de noi lucruri, care i vor deschide orizonturile.

Managementul proiectelor va deveni factorul de referin n deceniul urmtor, fiind valul viitorului. Managementul proiectelor este o idee al crei timp a sosit, iar viitorul este unul promitor. Interesul i accentul asupra managementului proiectelor, ca posibilitate de sistem managerial, se dezvolt exploziv n tot mai multe sectoare industriale i de afaceri.

Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorit eforturilor teoreticienilor i ale practicanilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor i au dezvoltat numeroase baze empirice ale practicilor utilizate n ziua de azi. Teoreticienii au realizat numeroase studii, pentru a perfeciona metodele i a optimiza tehnicile de elaborare, implementare i gestionare a proiectelor i a riscurilor inerente unor activiti complexe, pe care acestea le implic. Ambele categorii au contribuit, prin miile de articole i prin sutele de cri, la descrierea teoriei i a practicii managementului de proiecte.


20

Managerii de proiecte, precum i ali profesioniti implicai n diferitele faze ale proiectului, trebuie, drept competene generale, s aib: 1. tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i a practicilor; 2. iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine rezultatele scontate;

3. abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere; 4. motivaia, capacitatea de a menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care i

ajut pe toi participanii la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea proiectului. Un proiect reprezint voina de a realiza o lucrare comun ntre toi partenerii (ntreprindere,

client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitilor n termeni cuantificai, aceasta implicnd:

1. obiective;

2. posibiliti de realizare (umane, tehnice, financiare); 3. competena ntreprinderii; 4. metode de conducere;

5. aciuni precise i coordonate; 6. evaluarea rezultatelor.

n concordan cu aceasta, se pot da urmtoarele caracteristici ale proiectului: a. necesitile pot fi exprimate sau poteniale; b. beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice;

c. termenii tehnici privesc aplicaiile cunotinelor teoretice i/ sau empirice n domeniul con-cepiei, n general;

d. termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preul de referin, pierderile, beneficiile, previziunile i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc.;

e. posibilitile tehnice pot fi industriale, agricole, dar i cele referitoare la ansamblul activitilor umane;

f. obiectivul trebuie s corespund satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului calitate - pre; acest principiu trebuie pstrat constant n minte de ctre managerul de proiect pe toat durata proiectului, nct s asigure n permanen meninerea direciei necesare de ctre echip.

Satisfacia este dat de ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cumprare: caracteristici, performane, cost de achiziionare, primire, prezentare, estetic etc. De asemenea, satisfacia este cauzat de ceea ce se descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste elemente participnd la formarea imaginii de marc: fiabilitate, durabilitate, meninere, securitatea folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparaie.

1.2.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor n cadrul proiectelor

Trebuie constatat c, n orice activitate, experiena duce la apariia relaiilor de ordin spaial, n sensul interdependenei temporale. Relaiile socio-economice i politice fiind de ordin structural, structura respectiv se modific prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care antreneaz modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai ndeprtate.

naintea oricrei activiti este indispensabil evaluarea a priori a riscurilor legate de spaiu (utilizare i mediu nconjurtor) i de timp.

Previziunea, ca prim proces, este aciunea de a considera ca fiind probabil a imagina un eveniment viitor, lund n considerare posibilitile, organiznd dinainte, lund decizii pentru viitor. colile i tehnicile noastre ne-au nvat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii, ci mai ales pe extrapolarea trecutului n viitor, n acest sens utilizat termenul probabil; acesta este asociat aceluia de posibil, adic, ceva care poate fi adevrat, care se poate realiza, care poate s existe sau s nu existe. Dac desemnm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cutm i posibil - ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele


21

favorabile i cele posibile. nseamn c am inventariat toate cazurile posibile i am definit cazurile favorabile; deci astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem a specialitilor, metodele i uneltele utilizate fiind de ordin tiinific. Cu toate acestea, chiar i nonspecialitii sunt capabili s fac previziuni, ns fondate pe experiena lor anterioar, metodele utilizate fiind de ordin empiric. Sunt tehnici statistice pentru a lua n considerare/ n calcule aceste informaii nregistrate n memoria nonspecialitilor. Pentru a evita orice disput ntre tiinifici i empirici, cum se ntmpl adesea, s reamintim c aceste dou ansambluri sunt utile i complementare, dup cum vom arta n continuare: metodele tiinifice faciliteaz previziunile i permit, printre altele, efectuarea transferului conducerii ctre ali beneficiari; metodele empirice permit, pn la un punct, verificarea validitii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac este necesar, precum i furnizarea datelor necesare acestor modele.

A prevedea nseamn a decide ceea ce se va putea ntmpla, dar noi nu suntem stpnii evenimentelor n momentul lurii deciziei. Dac ceea ce ignorm poate fi determinat, definit, cunoscut, decizia const n a ierarhiza soluiile, deci a determina consecinele fiecreia este o pseudoconcluzie.

Din pcate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur, prin definiie, ba chiar ostil uneori. Este dificil s relaionm din nou probabilitile cu posibilele stri viitoare, adic rezultatele. Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea riscurilor, gestiunea i calculul riscurilor fiind funcii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul determinist, aleatoriu.

Intrm n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea prospectiv; trebuie depit domeniul raional pentru a ptrunde n cel al iraionalului. Orice opinie, idee, sugestie (subiectivitate), care nu intr n previziune (obiectivitate), va fi vizat, luat n considerare, analizat i confruntat cu realitatea. n acest stadiu putem spune c o echip beneficiaz de o experien bogat i debordeaz de idei. Nonspecialitii, naivii i vor putea etala bogia creativitii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiti, sunt a priori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor

care sunt total sau parial imprevizibile. Pe de alt parte, vom putea, mai degrab, s adaugm dect s prevenim, adic s prevedem imprevizibilul sau s extragem din previziuni toate elementele identificabile i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obinuite cu raionalul, nu au nc acest reflex, dar l pot dobndi. n economie, aceste evenimente sunt denumite efecte perverse. Nu se ntmpl ceea ce era prevzut, ci aproape inversul: acest urub nu se poate rupe, spune specialistul; dar dac se va rupe, ce se va ntmpla?, replic naivul. Stingtoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie s le suprimm sau, dimpotriva, s le ntreinem?

n faa unui proiect, niciodat s nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din contra, s bnuieti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe.

n concluzie, previziunile i prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect. Atunci cnd riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este din

ce n ce mai necesar, odat cu evoluia complexitii n toate domeniile, s simulezi a priori deficienele, cauzele lor, s analizezi efectele n vederea eliminrii consecinelor catastrofale pe plan tehnic, economic i uman. Este mai bine s se in seama de prerea celor zece mii de beneficiari, care au mult mai multe idei i iniiative dect cei civa specialiti care au contientizat obiectul utilizrii lor.

Prevenirea activ este aceea care privete derularea proiectului ncepnd cu dezvoltarea lui. Obiectul su l reprezint prevenirea deviaiilor sau a variaiilor periculoase n raport cu obiectivul.

1.2.3. Importana managementului de proiect

Managementul proiectelor i propune s rspund exigenelor previziunilor i prevenirilor. Numeroase exemple vor ilustra importana acestora. De exemplu, n domeniul economic, crahul de


22

la 24 octombrie 1987. Dup lovitur, este posibil reconstituirea a ceea ce a permis producerea imprevizibilului. Utiliznd metodele previziunii i ale prevenirii, ar fi fost posibil evitarea acestui neateptat economic, care a fcut ca o aciune bursier s piard un sfert din valoarea ei n cursul unei singure zile, peste tot n lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a aciunilor bursiere; dup principiul ineriei tehnice, cum este posibil s dispar o ntreprindere, orict de amrt ar fi ea, ntr-un timp att de scurt?

n domeniul energetic, poate fi exemplificat marea pan de curent din New York de acum civa ani.

n domeniul medico-social, pn n prezent Frana s-a artat foarte dezinteresat de politica de prevenire a bolii, ceea ce risc s o coste sistemul de protecie social, aflat printre cele mai performante astfel de sisteme de pe planet. Cea mai bun metod de a reduce cheltuielile nu ar fi reducerea cazurilor de spitalizare, de consultaie i de consumaie medicamentoas? ncep s fie tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chinez; acestea pun n aplicare metode care obinuiesc organismul cu autoaprarea, acionnd asupra cauzelor rului i nu asupra efectului su, ceea ce evit orice vtmare adus de unele medicamente i astfel scutete consumaia medicamentoas, cheltuielile de spitalizare, plata concediului medical, lucruri care pot deveni de netolerat pentru societate.

Prevenirea ar trebui s-i gseasc locul alturi de alte economii posibile. Accidentele de strad au costat colectivitatea francez aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar autoritile publice reacioneaz pentru a reduce aceast cheltuial. SIDA este implicat i va fi implicat din ce n ce mai mult n creterea deficitului bugetar. Totui, este mult mai uor s previi dect s vindeci, locul acordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem c este singura soluie pentru a mbuntai viaa i, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic al securitii sociale, alimentaia i medicina naturist nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne putem opune anumitor concepii medicale, care-i pot gsi locul lor. Dar noi doar credem c prevenirea trebuie s dein primul loc ntr-o perioad n care informaia circul att de uor i din abunden. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfecionat de protecie social, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.

Ca urmare, n cadrul oricrui proiect va trebui s se ia urmtoarele msuri, care implic:

previziuni, pentru a identifica ceea ce este posibil s se ntmple;

preveniri, pentru a mpiedica producerea catastrofelor;

inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate i elaborarea unui plan pentru acoperirea riscurilor deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele.

Din pcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n egal masur i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate pentru impacturile negative asupra mediului nconjurtor. De fapt, ele au greuti n a alege ceva bun.

Un bun manager de proiect trebuie s cunoasc i s stpneasc factorii critici care pot transforma proiectul ntr-un succes: relaiile de colaborare strns ntre membrii echipei de proiect, clieni i management; planul proiectului care s configureze direcia de urmat, responsabilitile clare i indicatorii specifici pentru msurarea progresului n executarea proiectului; comunicarea constant i eficient ntre toi cei implicai n proiect; controlul competenelor; suportul managerial.

1.3. ANALIZA CERINELOR I STABILIREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare exist diferite proceduri:


23

obiectivele sunt stabilite de factori externi;

adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab o constrngere dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze ct mai multe cu un buget dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).

De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii/ celelalte resurse i calitatea/ specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este terminat la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funciune nainte de nceperea noului an fiscal etc.), deci principala problem managerial este administrarea bugetului, pentru a-l menine la un nivel ct mai redus, respectnd, n acelai timp, specificaiile stabilite i constrngerea factorului timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrngere, dar nu foarte important. Prin urmare, stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este extrem de important, ntruct acestea sunt componenta flexibil a sistemului. Dac obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit.

Pentru a identifica problemele, trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului. Dac obiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns, obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s fie implicat n proiect de la nceput.

De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali, care vor cuta, n primul rnd, s-i protejeze interesele.

Este important s se cunoasc urmtoarele date ale realitii:

care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i n documentele conexe;

care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului;

care sunt obiectivele-cheie n acest sector;

care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate ale guvernului.

n cadrul acestei analize, trebuie remarcat faptul c exist diferite tipuri de obiective, ntre acestea existnd urmtoarele relaii:

obiectivele cantitative difer de cele calitative;

obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate). De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, care trebuie s fie msurate

separat. Msurarea trebuie s in cont de urmtoarele concepte:

un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie programul;

un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;

efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;

rezultatele sunt produsele concrete i/ sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod direct;

cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s fie realizat ntr-o anumit perioad de timp;

calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici. Principiile de succes n domeniul managementul proiectelor care trebuie luate n considerare la

analiza necesitilor i stabilirea obiectivelor proiectului sunt urmtoarele:

activitate direconat ctre satisfacerea clientului;

produse noi, fiecare produs nou fiind un nou proiect;

piee de desfacere noi cu produse noi dedicate unor piee int care devin proiecte noi;


24

activitate inovativ;

dezvoltarea societii n care se realizeaz proiectul;

scderea costurilor;

succesul clientului este succesul productorului.

1.4. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PROIECTELOR POTENIALE

Managementul strategic al proiectelor poteniale impune analiza mediului extern competiional i realizarea avantajului competitiv strategic. n cadrul competiiei economico-industriale globalizate se impun evidenierea urmtoarelor aspecte fundamentale competiionale dintre organizaii i cuantificate dintre naiuni:

rivalitatea competional dintre organizaii;

puterea de negociere a clienilor;

puterea de negociere a furnizorilor;

apariia pe pia a unor noi concuren;

apariia produselor de substituie. Competiia este mediul care influeneaz cel mai mult echilibrul de fore dintre o organizaie i

mediul ei extern. n condiii concureniale, un manager trebuie s ia decizii rapide, ntr-o gndire pe termen scurt, succesul organizaiei fiind dependent de proiecia procesului decizional n timp. Un astfel de manager trebuie s combine gndirea raional i inteligent cu gndirea intuitiv i creativ. Schimbarea adaptiv continu, centrat pe reconsiderarea i structurarea global a organizaiilor prin proiecte ca organizaii adaptabile, pune la baz procesul de realizarea a bunurilor i a serviciilor. n acest context, reingineria ca procedeu de performan a afacerii nseamn regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri, pentru a obine mbuntiri semnificative n parametrii-tip de performan: cost, calitate, rspuns rapid la cerinele pieii i activiti de garanie, ntreinere dup vnzare.

Adesea, problema cu care se confrunt o companie, un beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Chiar i ntr-o astfel de situaie, merit s se cerceteze dac trebuie luate n considerare i alte proiecte, nainte de a trece la stabilirea prioritilor i la selecia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele ci de realizare a aceluiai obiectiv s fie considerate proiecte diferite; n aceast etap, nu trebuie stabilit metoda de implementare.

Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:

sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau beneficiarii finali?);

guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?);

experti strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine sau numai n contextul altor ri?);

analiza necesitilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea nsi un ntreg proiect.

1.5. ANALIZA PROIECTELOR

Dup ce au fost identificate proiectele poteniale i a fost ctigat un anumit proiect, acesta trebuie analizat n profunzime, nainte de a fi adoptat. n continuare, vom prezenta cteva sugestii

asupra modului n care se face aceast analiz. ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate

problemele posibile i cu toate proiectele aprute, este necesar o stabilire a prioritilor. Aceasta se va face innd cont de urmtoarele criterii:

msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei;


25

eficiena proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici mcar nu pretind c aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lsate la urm);

mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.

1.6. INFORMAREA PENTRU ELABORAREA PROIECTELOR

Trebuie aflat dac proiectul respectiv a mai fost realizat, eventual n alt ar. Ce s-a ntreprins n alte ri/ regiuni/ sectoare i ce se poate afla despre experiena acestora?

Avei la dispoziie date statistice referitoare la problema pe care o abordai? Dac nu, ce aprecieri putei face? Este important mai ales s estimai resursele necesare i mrimea rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie s clarifice n ce constau problemele. De exemplu, nu este suficient s se spun Compania X are probleme financiare, deci trebuie s sprijinim deschiderea unei linii de credit. Problema trebuie precizat mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste probleme sunt legate de alte deficiene, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem s rezolvm o problem temporar sau una instituional, a sistemului bancar?) i trebuie cuantificat ct mai precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile, pe care bncile nu vor s le finaneze? Cte dintre acestea ar apela la o schem de finanare guvernamental?). De asemenea, trebuie analizat efectul pozitiv ateptat (Dac se acord un mprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau la mbuntirea situaiei financiare a patronului?).

1.7. CONSULTAREA PRILOR INTERESATE

Dup ce s-a efectuat informarea general, trebuie mers la principalii beneficiari i la principalele pri interesate n proiect, pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai importante probleme i cele mai eficiente soluii.

Este vorba despre un proiect? nainte de a trece la concepia detaliat i la asamblarea proiectelor, este important de lmurit

dac ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou organizaie sau instituie. De regul, un proiect este necesar pentru:

a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu); a promova ceva nou; a rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane, privatizarea /

restructurarea unei companii, construirea unui drum). Pe de alt parte, o instituie este necesar pentru:

a oferi servicii regulate (a ntreine un drum); a ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.).

S ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect i s analizm: are o dat clar definit de nceput i, respectiv, de sfrit? are un buget bine definit i suficient? aciunile se vor repeta n viitor? persoanele implicate vor avea atribuii temporare sau permanente? proiectul are un ciclu de via propriu-zis sau are o via proprie?

1.8. INDICATORI DE SUCCES I INSUCCES N CADRUL PROIECTELOR

Este foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau cnd un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determin prin msurile aplicate n urma evalurilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces asemeni cuvintelor frumos sau urt sunt n ochii i urechile beneficiarului. n contextul managementului de proiecte, cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen, conform bugetului stabilit, i, nu n ultimul rnd,


26

funcionalitatea acestuia s se potriveasc misiunii obiectivelor i scopurilor companiei. Cuvntul insucces descrie condiia sau strile de fapt care au condus la nerealizarea dezide-

ratelor i a rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele planificate nu au fost livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dac rezultatele proiectului sunt acceptate de ctre beneficiar, atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie tolerabile.

Determinarea succesului sau a insuccesului este cerut de standardele de performan dezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau insuccesul

proiectului pot fi percepute diferit de ctre participanii la proiect:

un proiect care a depit costurile, precum i obiectivele planificate, dar ofer beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta;

un membru al echipei de proiect care ctig experien prin derularea proiectului poate considera c proiectul a fost cu succes;

un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c proiectul a fost de succes;

un contractor care a nregistrat o anumit pierdere, lucrnd n cadrul proiectului, poate considera c acesta a fost un insucces;

datorit ambiguitii proiectului, determinarea relativitii de succes sau insucces poate fi dificil de realizat;

determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv a acesteia, poate determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces;

nuana de succes sau de insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada din ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea.

Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura succesul sau insuccesul unui proiect:

Factori determinani ai succesului unui proiect sunt urmtorii:

activitile din cadrul proiectului au fost realizate la timp, conform bugetului;

rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite la timp i conform bugetului;

rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului, care le consider a fi apropiate de misiunea, obiectivele i scopurile companiei;

acionarii proiectului sunt satisfcui de modul n care proiectul a fost desfurat i de rezultatele obinute;

membrii echipei de proiect consider c participarea n echip a fost un ctig real de experien i o valoare adaugat la cariera lor viitoare;

munca depus n cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz beneficiarului premiza competitivitii pe pia.

Factori indireci care contribuie la succesul unui proiect pot fi clasificai astfel:

supravegherea adecvat din partea factorilor de decizie;

planificare riguroas a timpului;

proiectarea unei scheme organizaionale adecvate;

delegarea de responsabiliti i de autoritate;

furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete utilizarea resurselor proiectului;

implicarea tuturor membrilor care particip n proiect n procesul de management al deciziilor din cadrul proiectului;

planificarea realist a obiectivelor i a costurilor;

contribuia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) continu i adecvat;

implicarea managerului de proiect n atingerea obiectivelor de performan tehnic, buget, planificare temporal i, nu n ultimul rnd, n utilizarea celor mai performante


27

concepte i procese de management;

utilizarea unui sistem de management informaional adecvat. Factori determinani ai insuccesului unui proiect:

proiectul a depit planificarea temporal i costurile;

proiectul nu se apropie de necesitile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii, al obiectivelor i al scopurilor companiei;

proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de ctre beneficiar;

utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate;

proiectarea defectuoas a standardelor de performan tehnic;

acionarii (finanatorii) proiectului sunt nesatisfcui de progresele realizate n cadrul proiectului sau de rezultatele obinute;

managementul proiectului nu a reuit s susin proiectul;

folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect;

proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv necesitatea de afacere a beneficiarului. Factori indireci care contribuie la insuccesul unui proiect sunt diveri:

rapoarte de faz i de pachet de lucru neadecvate i nerealiste;

supravegherea factorilor de decizie insuficient i/ sau neadecvat;

incompetena managerului de proiect prin nenelegerea proceselor tehnologice, a abilitilor administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii i prin imposibilitatea de a se detaa i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan);

legturi defectuoase ntre finanatori i/ sau beneficiar;

implicarea defectuoas a echipei de proiect n luarea i n executarea deciziilor;

lipsa spiritului de echip;

utilizarea unor resurse inadecvate;

utilizarea ineficient a resurselor;

planificarea nerealist;

opinia public nefavorabil;

depirea duratei planificate a proiectului;

slaba susinere a factorilor de decizie;

imposibilitatea sau insuficiena n informare a factorilor de decizie;

slaba definire a autoritii i a responsabilitii n cadrul echipei de proiect;

slaba implicare a membrilor echipei de proiect. n determinarea factorilor de succes sau de insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori

indireci, al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie privii ca fiind exclusiviti, deoarece fiecare proiect tinde s fie unic. Din acest motiv pot aprea i ali factori adiionali. Este foarte important de neles faptul c determinarea succesului sau a insuccesului depinde de numeroase motive. Cunoscndu-le, ansele ca un proiect s fie de succes este mai mare dect de a ajunge la concluzia c va fi un insucces.

Se pun n eviden urmtorii indicatori de succes n cadrul unei afaceri prin proiecte:

cunoaterea concurenei;

investiiile n dezvoltare;

investiiile n formare profesional;

apariia constant de produse noi;

utilizarea constant a mrketingului;

rspunsul rapid la reclamaii;

respectul calitii;


28

preurile adaptate funcie de client;

colaboratorii motivai;

organizarea supl;

luarea descentralizat a deciziilor;

concentrarea asupra factorilor critici de reuit;

controlul permanent;

direcionarea afacerii ctre satisfacerea clientului. Se pun n eviden urmtorii indicatori de criz n cadrul unei afaceri prin proiecte:

piaa de desfacere n scdere;

volumul sczut de vnzri;

produsele nvechite;

problemele de calitate/fiabilitate;

ntrzierile la livrri;

dependena puternic de anumii clieni i furnizori;

contractele pe durat lung la pre fix;

recurgerea frecvent la mprumuturi;

metodele de producie depite;

climatul social deficitar;

personalul nestabil;

conducerea care ignor realitile comerciale;

organizarea rigid;

lipsa de comunicare ntre conducere i salariai;

publicitatea excesiv i agresiv. Chiar structurile organizatorice pot fi factori ai insuccesului. n asemenea structuri, dintre cauzele

care conduc la eec se pot enumera:

amnarea rezolvrii sarcinilor, datorit aglomerrii cu prea multe activiti;

marketing ineficient sau cu o pia-int greit;

ignorarea competiiei i lipsa monitorizrii concurenei;

ignorarea cerinelor clientului;

incompetena angajailor din cauza lipsei perfecionrii continue i a motivrii reale;

orientarea multilateral, fr concentrare pe domenii de competen;

locaia necorespunztoare activitii companiei;

problemele de finanare i prognozele financiare greite;

abordarea afacerii cu prejudeci/ cu idei preconcepute;

planificarea inadecvat, cu obiective, termene i costuri greite;

instabilitatea politic.

1.9. MANAGEMENTUL SOCIETLOR / ORGANIZAIILOR PRIN PROIECTE

Avnd n vedere faptul c societile / organizaiile de succes sunt structurate prin proiecte, activitile desfurate pe timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi/ al unei organizaii se pot caracteriza ca procese de munc (Stanciu, 2001).

Procesele de munc se realizeaz n orice societate/ organizaie n care sunt angajai factori de producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai, procesele de munc sunt:

procese de execuie; procese de management.


29

A. Procesele de execuie sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor

produse, servicii, informaii, lucrri etc., care dau consisten obiectului de activitate al societii/ al organizaiei respective. Din punct de vedere cantitativ, procesele de execuie sunt determinante n economia unei societi comerciale sau regiei autonome.

B. Procesele de management snt cele mai importante, ntruct orienteaz i fac posibil derularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri/ a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman, n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul, evaluarea activitilor.

Acestea, mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu al managementului.

Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii/ a organizaiei.

Procesele de management se bazeaz pe urmtoarele elemente decizionale: 1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate, strategice, pentru a schimba i adopta elementele

care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice. 2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman, ca factori intrinseci care

necesit o conducere unitar. 3. Stabilirea de obiective clare, n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei

informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i pentru inovaii continue. 4. Evaluarea n mod constant a progresului.

5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i de folosire a acestuia.

6. Reconsiderarea rolului factorilor uman i organizatoric, prin implementarea detaliat a sistemului i prin planurile de beneficii.

7. Evaluarea curent, pe etape, a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta fiind ntr-o permanent schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii.

8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale, astfel nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem.

9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus. Ca urmare a celor de mai sus, se pune n eviden, conform figurii 1.3., analiza managementului

unei societi/ al unei organizaii sub aspectul resuselor de care dispune.

RESURSE CAPITAL

RESURSELE UMANE

TEHNOLOGIE

PIAA MUNCII

CALIFICARE

CARIER

STABILITATE

PROPRIU

EXTERN

AUTOFINANARE

NCASRI/ PLI

INTERN - DISPONIBIL

EXTERN - CUMP RABIL

EXTERN - DIN DOCUMENTARE

COMPETENE MANAGERIALE

COMPETENE PROFESIONALE

CALITATEA I CANTITATEA INFORMAIILOR

MIJLOACE TEHNICE Fig. 1.3. Managementul unei societi / organizaii n funcie de resurse


30

1.9.1. Caracterizarea managementului prin proiecte

Creterea rolului produselor, al tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi comerciale i din alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca urmare, n conceperea i n realizarea procesului de management intervin modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii etc.

ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific de adaptare a conducerii la amploarea i la ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-tiinific i a competiiei globalizate.

Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal (Stanciu, 2001).

1. Caracteristicile eseniale ale unui proiect, n cazul n care ntr-o structur organizatoric se utilizeaz managementul prin proiect, sunt urmtoarele:

rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu producia de mas sau de serie mare, caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale; folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producia de mas sau de serie mare, cu anumite adaptri specifice;

n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul produciei de mas, de serie mare, mijlocie sau mic; ulterior, produsul rezultat al proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg, cu adaptrile cuvenite.

materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative, ale cror rezultate s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare;

diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite specialiti, care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective;

spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i de implementare, ct mai rapid pe pia, a produsului sau a serviciului care rezult din proiect;

dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare, implicate n realizarea proiec-tului, este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i a termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i de programe realiste, detaliate, pe termen lung, ceea ce se reflect i n necesitatea adaptrii lor, n funcie de evoluia realizrii proiectului;

proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare, care funcioneaz n paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.

2. Variante organizatorice de management prin proiecte

Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de parametri, dup cum urmeaz:

amploarea proiectului;


31

noutatea proiectului;

perioada de realizare a proiectului;

numrul i potenialul personalului societii sau al structurii organizatorice;

distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;

caracteristicile climatului de munc;

personalitatea managerului de proiect. Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint

variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice:

managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;

managementul prin proiecte cu stat major;

managementul prin proiecte cu structur mixt. Oricare dintre aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri

organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d consisten organizrii de tip matricial. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.

a. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin

atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.

Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i a specialitilor societii.

Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespun-ztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Date fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o

proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte.

Fig 1.4 Managementul proiectelor cu responsabilitate individual


32

b. Management prin proiecte cu stat major

n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv care se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n prealabil de conducerea acesteia.

Calitatea rezultatelor obinute depinde, ntr-o msur apreciabil, de competena colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att din societate, ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie subiectivi n munca depus, mai dispui pentru latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul context n care acioneaz.

Fig 1.5 Managementul proiectelor cu stat major

c. Management prin proiecte cu structur mixt

Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific.

Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate organizatoric, managementul prin proiec

Curs Mp 2015 Prof.uni.Opran c Fcrp

Documents

Transcript of Curs Mp 2015 Prof.uni.Opran c Fcrp