Curs Initierea Unei Afaceri Final

7/29/2019 Curs Initierea Unei Afaceri Final

1/78

Maria Anca Tnsescu, Marius Maier

INIIEREA

UNEI AFACERI


2/78

Redactor: Dan FlontaTehnoredactor: Cristian Lupeanu

Investete n oameni!

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

PROGRAMUL OPERAIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 20072013

Axa prioritar 3: Creterea adaptabilitii lucrtorilori a ntreprinderilor

Domeniul major de intervenie 3.1: Promovarea culturii antreprenoriale

Titlul proiectului: E.H.R. Antreprenoriat pentru resurse umaneContract nr.: POSDRU/92/3.1/S/53763

Editor: coala Naional de Studii Politice i Administrative

Data: 1 septembrie 2010 31 decembrie 2012

Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial aUniunii Europene sau a Guvernului Romniei.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

TNSESCU, MARIA ANCAIniierea unei afaceri / Maria Anca Tnsescu, Marius Maier. Bucureti: Comunicare.ro, 2012Bibliogr.ISBN 978-973-711-369-6

I. Maier, Marius


3/78

Cuprins

Capitolul 1. Despre antreprenoriat i profilul antreprenorului 4

Capitolul 2. De ce i cum iniiez o afacere? 19

Capitolul 3. Planificarea afacerii 38

Capitolul 4. Elaborarea planului de afacere 54

Bibliografie 77


4/78

4

1. Despre antreprenoriat i profilul antreprenorului

Descoper antreprenorul din tine!

1. Antreprenoriat definirea conceptului i forme de antreprenoriat

2. Antreprenorul de succes definiie i caliti

3. Satisfaciile i riscurile unui antreprenor

4. Mituri despre antreprenori

1.1. Antreprenoriat definirea conceptului i forme de

antreprenoriat

Antreprenoriatul, n nelegerea lui larg, s-a manifestat nc de la nceputul existenei umane,

odatcu cele mai rudimentare organizri sociale. Cum putem altfel denumi activitatea oamenilor

care au desoperit focul i au propus celorlai folosirea lor? Sau pe cei care au reusit s transforme

i s foloseasc elemente din natur ca arme sau unelte? Se nelege, astfel, c activitatea

antreprenorialine de inovaie i de ncercarea de a mbunti continuu viaa lori a celor din jur.

Nu exist o definitie consacrat, universali unanim acceptat antreprenoriatului. Putem ns

s ne conturm o imagine complex asupra fenomenului privind retrospectiv la cteva definiii de

referin, din diferite perioade de nelegere a acestuia, aa cum aflm din cartea lui Marius

Ghenea,Despre antreprenoriat(Ed. Universul Juridic, 2011):

De reinut!

n termeni actuali, ns, activitatea de antreprenoriat poate fi definit ca o

activitate comercial independent, desfaurat n scopul ob inerii unui profit, avnd

la baz obligatoriu o component de risc, de inovaie i de leadership.


5/78

5

1. Richard Cantillon scria n anul 1730, n primul tratat de economie modern, Essay sur la

nature du commerce en General, cu cteva zeci de ani nainte de Revoluia Industrial:

antreprenorul este intermediarul dintre capital i fora de munc.

2. Un secol i jumtate mai tarziu, economistul austriac Joseph Schumpeter definete

antreprenorul ca pe o persoan care dorete i poate s converteasc o idee nou sau o

invenie ntr-o afacere de succes. Tot el a fost cel care a lansat sintagma distrugerile

creative, cele pe care antreprenorii de valoare le realizeaz ciclurile economice,

schimbnd paradigmele de business.

3. O definiie actual, mult mai cuprinztoare, preluat de Wikipedia de pe Answers.com:Un antreprenor este o persoan care deine o nou afacere, ntreprindere sau idee i i

asum o responsabilitate semnificativ pentru riscurile inerente acesteia. Noutatea const

n asocierea antreprenoriatului i cu alte scopuri decat cel de afaceri, cuprinznd astfel i

domeniul social (antreprenoriatul social), politic sau de tiin.

4. Ultima i poate cea mai interesant definiie din selecia noastr se refer mai degrab la ce

nu este un antreprenor. Perspectiva este cu att mai valabil n contextul actualei situaii

economice internaionale cnd apsarea incertitudinilor, lipsa predictibilitii iinstabilitatea zonei Euro tind s demoralizeze muli profesioniti care doresc s iniieze

propria afacere. Un antreprenor este acea persoan care se uita la o problemi o vede ca

pe o oportunitate, iar apoi acioneaz asupra sa!

Ca o concluzie, privind subiectul n

ansamblul su, cuvintele cheie n jurul crora se

contureaz antreprenoriatul sunt: riscul,

oportunitatea, inovaia, profitul, integrarea sauagregarea resurselor, leadership i nu n ultimul

rnd responsabilitatea social.

Figura 1

De reinut!

Ca o concluzie, privind subiectul n ansamblulsu, cuvintele cheie n jurul crora secontureaz antreprenoriatul sunt: risc,

oportunitate, inova ie, profit, integrareasauagregarea resurselor, leadership i nu n


6/78

6

Forme de antreprenoriat

1. Prima i cea mai important form de antreprenoriat la care ne gndim este antreprenoriatulde afaceri, dezvoltat de ctre acei oameni care i asum riscuri, inoveaz, persevereazi

beneficiaz n final de profit n urma demersului lor comercial.

Pe lng aceasta, Marius Ghenea identifici alte 5 tipuri de antreprenoriat care se dezvolt

pornind de la elementul comun al conceptului: inovaia sau implementarea unor idei noi cu efecte

benefice asupra societii. Astfel, antreprenoriatul poate dezvolta proiecte valoroase i n afara

zonei de afaceri, care susin evoluia n domeniul social, politic, de cercetare etc. Putem vorbi

despre spiritul antreprenorial i n interiorul marilor corporaii, prin acei oameni care aduc un suflunou afacerii i inoveaz, dari la nivelul unor noi tipuri afaceri dezvoltate datorit internetului.

2. Antreprenorii sociali sunt cei care identific o problema social, de regul o problem a

unei comuniti, implicndu-se n rezovlarea ei prin metode pur antreprenoriale, respectnd

structura unei afaceri. Ceea ce difereniaz un antreprenor social de unul clasic este scopul

activitii lui. Chiar dac organizaia s obin un profit, acesta va fi direcionat catre

rezolvarea problemelor sociale. n aceast situaie se afl n prezent iniiatorii i

coordonatorii ONG-urilor.

3. Antreprenorii politici sunt cei care caut s rezolve probleme de natur politic, prin

implementarea i promovarea unor noi ideologii care s vin n sprijinul progresului

societatii. Dezvoltarea i conducerea unei astfel de organizaii sunt similare modelului de

afaceri, implicnd n mare msur componena de leadeship, proprie antreprenorului.

4. Antreprenorii n cercetare sunt cei care, n acelai timp inventatori, savani sau cercettori,

i-au nfiinat propriile companii i le-au condus cu succes contribuind la bunstarea i

progresul ntregii societi. Primul antreprenor n cercetare a fost inventatorul Thomas

Edison, cel care a pus bazele companiei General Electric, n urm cu 150 ani.

5. Antreprenorii sunt cea mai nou categorie de antreprenori, aparut pe baza fenomenului

Internet, la nceputul anilor 90. Este vorba de cei care au nfiinat companii ca Google,

Facebook sau YouTube. Ce au acetia diferit fa de un antreprenor n sensul general? O


7/78

7

nelegere mult mai timpurie a mediului n care se lanseaz, internetul, lucrul n echipe sau

reele i dorina de evoluie rapid ctre exit.

6. Pornind de la dinamica economici necesitatea inovaiei n modelul de business, a aprut

i cea mai interesant categorie antreprenori, intraprenorii, care combin avantajele

libertii i flexibilitii unei afaceri independente cu resursele i deschiderea unei mari

companii. Un antreprenor este un angajat al unei mari corporaii care primete libertatea

i suportul financiar necesare pentru a crea noi produse, servicii, sisteme etc., i care nu

trebuie s urmez rutin sau protocolul corporaiei . Interesul companiilor pentru formarea

spiritului antreprenorial al angajailor si este n cretere i consitutie, printre altele unul din

motivele pentru care dvs. v aflai astzi aici.

Figura 2. Tipuri de antreprenoriat


8/78

8

Antreprenoriatul de afaceri i formele de constituire legal

Cele mai des ntlnite forme de antreprenoriat sau lucru pe cont propriu sunt: activitilecomerciale cu licen i companiile comerciale. n timp ce un comerciant face afaceri pe cont

propriu (persoan fizic) i are nevoie de autorizaie comercial, compania (persoan juridic)

lucreaz n interesul tuturor acionarilor si.

Activitile comerciale reprezint cea mai simpl modalitate de a ncepe o afacere i se pot

desfura n mai multe domenii. Fie:

1. Comer liber.

2. Activiti mesteugreti, cum ar fi serviciile cosmetice, tmplria, zidria, etc.

3. Activitile reglementate, cum ar fi : contabilitatea, consilierea psihologic etc.

Ca activiti nregistrate pentru care iniiatorul trebuie s ndeplineasc anumite cerine i s

depun documente relevante la Registrul Comerului pentru eliberarea licenei comerciale.

Fie:

4. Concesionrile, pentru care sunt definite cerine n plus i care necesit aprobarea

autoritilor statului (ex. acordul BNR pentru casele de schimb valutar). Exemple de

concesionri: producia, repararea i utilizarea de arme, furnizarea de servicii de

comunicaii, servicii de taximetrie.

ntreprinderile comerciale prezint n primul rnd avantajul asocierii proprietarilori se pot

constitui n oricare din formele: societate n nume colectiv, societate n comandit simpl, societate

pe aciuni, societate cu rspundere limitat.

Cea mai ntlnit form de societate comercial este societatea cu rspundere limitat.

Capitalul social depus de ctre unul sau mai muli parteneri reprezint singura baz din care pot fi

pltite eventualele datorii sau angajamente n cazul lichidrii societii.


9/78

9

1.2. Antreprenorul de succes definiie i caliti

Definiia antreprenoruluin msura n care este greu de formulat o defini ie unanim acceptat a activitii

antreprenoriale, i antreprenorul poate fi descris n mai multe moduri. Pe de o parte, el este

persoana care i asum responsabilitatea identificrii i obinerii resurselor necesare nfiinri unei

afaceri, accentul cznd aici pe etapa de lansare a afacerii. Pe de alt parte, antreprenorul este cel

care gestioneaz resursele necesare iniierii i dezvoltrii afacerii, bazndu-se pe inovaie. n

ambele perspective antreprenorul este cel care iniiaz, inoveaz, organizeaz, creeaza profit i i

asum riscuri.Aa cum am convenit anterior, antreprenorul poate veni i din alte domenii dect afacerile,

cum ar fi educaia, medicina, cercetarea, dreptul, arhitectura, ingineria, activitile sociale etc.

Astfel c, n termeni mai largi, antreprenorul este persoana care iniiazi deruleaz o

aciune, asumndu-i riscurile asociate inovrii, n schimbul unor satisfacii materiale sau

personale.

Aceast definiie surprinde patru caracteristici eseniale ale antreprenorului:

1. Initiaiva antreprenorul este un iniiator n domeniul su de activitate

2. Riscul de natur financiar, psihic sau social

3. Inovaia antreprenorul poate fi considerat la baz un inventator, chiar dac obiectul

inveniei lui se constituie n noi idei sau combinaii ale ideilor deja existente

4. Satisfacia muncii indiferent dac aceasta este de ordin material, psihologic, moral sau

social.

Din perspectiva unuia dintre cei mai de succes antreprenori romni, Marius Ghenea, printre

calitile unui antreprenor se numr:

1. Viziunea probabil cea mai important calitate a unui antreprenor, greu de definit, care

permite antreprenorului s vad ceea ce alii nu pot vedea.

2. Inteligena i creativitatea neleas att n sensul clasic ct i n sensul inteligenei

emoionale, cea care i permite s empatizezi i s interacionezi n cel mai potrivit mod cu

oamenii din echipa ta, cu partenerii, clienii sau teri care te pot ajuta n dezvoltarea

afacerii.


10/78

10

3. Cunoaterea domeniului de activitate esenial i obligatoriu pentru cei care doresc s

nceap o afacere, chiar dac aceast acumulare de cunotine nu trebuie s dureze foarte

mult, putnd fi reprezentat, de exemplu, de un stagiu de internship, un post cu jumtate de

norm sau o activitate de voluntariat.

4. Persevereni determinare caliti necesare mai ales la nceput de drum atunci cnd, n

cauza lipsei de experien, greelile sunt frecvente, iar tentaia de a renuna este uria.

5. Charism i persuasiune calitate a antreprenorilor i a tuturor liderilor de valoare,care

prespune, pe lng un minim talent de oratorie, putere de convingere i pasiune pentru

afacerea lor.

6. Responsabilitate prin rspunderea asumat nu doar asupra vieii proprii, ci i a vieilortuturor celor implicai i a familiilor lor: angajai, clieni, furnizori, parteneri etc.

7. Asumarea unor decizii rapide dei la prima vedere paradoxal, este recomandabil ca un

antreprenor s ia o decizie greit acum, dect o decizie bun mai trziu. Uneori, ntarzierea

unei decizii poate nsemna pierderea unei oportuniti, alteori poate nsemna chiar pierderi

reale. nsi dezvoltarea antreprenorial este un proces de ncercare-eec, dar dac msori

la timp rezultatele unei decizii greite, poi interveni la timp asigurndu-te c acea greeal

nu se va mai repeta.

8. Capacitatea de a vedea soluii acolo unde alii vd probleme Un bun antreprenor va

prezenta ntotdeauna soluii, i nu probleme. Va vedea o problem ca pe o oportunitate i

apoi va aciona asupra sa. nsi initiaiva antreprenorial pornete de la identificarea unor

soluii la probleme reale.

9. Fler antreprenorial intuiie i gut feeling, definit de teoreticieni ca fiind o reacie

fiziologic pe care antreprenorii o simt n zona stomacului n momentul unei decizii

importante.

10. Gndire pozitiv una dintre cele mai importante caliti i motorul demersului

antreprenorial.

11. Pasiune pentru propria afacere fr de care un antreprenor va constata, mai devreme sau

mai trziu c nu se alf acolo unde i dorete i c trebuie s ia totul de la capt.

12. Etica personal nu poi avea cu adevrat succes dac nu joci corect, att n viaa personal

ct i n afaceri sau altfel spus nvingtorii adevrai nu neal niciodat.


11/78

11

13. ncredere n oameni o construcie antreprenorial durabili scalabil se bazeaz pe

delegare, mai ales atunci cnd vrei ca afacerea ta s treac la urmatorul nivel fa de cel la

care o poi dezvolta tu.

14. Atitudine alturi de aciune, atitudinea asertiv este un element far de care funciile

antreprenoriale nu pot fi puse n aplicare.

Lista poate prea lung i descurajant pentru cineva dorete s se auto-evalueze din

perspectiva profilului unui bun antreprenor. Vestea bun este, ns, c nu toate calitile trebuie s

se regseasc ntr-o singur persoani nu neaprat n cea mai mare msur. Ceea ce constituie

spiritul antreprenorial este combinaia dintre aceste caliti i modul n care alegem ulterior s le

formm sau s le educm mai departe. Ca elemente native obligatorii, ns, trebuie s cdem de

acord asupra: inteligenei, creativitii i profilului de personalitate.

Figura 3. Calitile unui antreprenor


12/78

12

Apoi, pentru a defini un antreprenor de succes trebuie s lum n considerare, pe lng

acumularea continu de cunotine i abiliti, efortul de auto-dezvoltare sau dezvoltare personal

depus de antreprenor. n esen, motivaia alturi de toate elementele enumerate mai sus elimin

din start ipotezele care susin teoria antreprenorului nnscut.

1.3. Satisfaciile i riscurile unui antreprenor

Antreprenoriatul este o experien unic, cu satisfacii deosebite, dari cu frustrri. De cele mai

multe ori, antreprenorul este, n afar de proprietar, i manager, proiectant, cumprtor, vnztor,

ofer etc. Dei nimeni nu poate fi expert n toate aceste domenii, el trebuie s aib suficiente

cunotine din fiecare domeniu, pentru a evalua impactul aciunilor ntreprinse asupra profitului

firmei.

Cele mai des ntlnite satisfacii ale antreprenorului sunt :

1. Controlul propriului destin tradus prin independen, puterea de a lua decizii i de a

impune direcia doriti asumarea un grad ridicat de responsabilitate.

2. Posibilitatea de a atinge potenialul maxim libertate n exprimare i autodezvoltare pe

plan profesional.

3. Posibilitatea unui ctig mai mare dect ca simplu anagajat un antreprenor de succes

poate obine un profit care s i acopere dobnda la capitalul investit i un venit care s i

recompenseze din plin riscul asumat prin intrarea n afaceri.

4. Sigurana muncii ca antreprenor locul tu de munc este asigurat i poi lucra att timp

ct doreti. Acest avantaj constituie un real motiv de implicare n afaceri mai ales n

domeniile cu fluctuaie mare de personal.

5. Angajarea membrilor familiei asigurnd continuitatea afacerii i locuri de munc pentru

membrii familiei.

6. Prilejul de a contribui la binele comunitii prin inovaia la nivel de produs sau aciuni de

antreprenoriat social.


13/78

13

Riscurile cele mai frecvente, la care se supune un antreprenor sunt :

1. Incertitudinea venitului prin lipsa de predictibilitate a mediului i evenimentelor care pot

aprea. n plus, avnd de respectat multe obligaii financiare, antreprenorul va fi ultimul

pltit.

2. Pierderea capitalului investit de cele mai multe ori este vorba de o sum de bani sau de

active personale care, n cazul nereuitei afacerii, vor fi pierdute.

3. Riscul de carier multe persoane care doresc s i deschid propria afacere iau un calcul,

n cazul unui eventual eec, dac vor mai putea s i mai gseasc un loc de munc la un

nivel la fel de ridicat, mai ales n cazul celor cu o carier stabili cu un salariu ridicat.

4. Stresul i programul de lucru Pentru c n fazele de nceput ale afacerii antreprenorultrebuie s fac aproape totul, el este de obicei primul care ajunge la birou i ultimul care

pleac. Ritmul susinut poate conduce n acelai timp la deterioarea relaiilor personale i la

pierderea sntii.

1.4 Mituri despre antreprenori

De-a lungul timpului, n toat lumea, au vehiculat mai multe mituri, stereotipuri sau cliee privind

antreprenorii, ca urmare a legendelor create n jurul unor antreprenori faimoi, dari datorit lipsei

de cercetare n domeniul antreprenoriatului. Iat mai jos cele mai des ntalnite mituri si adevrul

care st n spatele lor.

Mitul nr. 1. Antreprenorii se nasc, nu se fac!

Cu toate c exist un anumit set de trsturi definitorii care favorizeaz o atitudine

antreprenorial, ideea c antreprenoriatul nu poate fi nvat este complet fals. De cele mai multe

ori un antreprenor de succes dovedete o serie de abiliti, cunotine, experiene, precum i o largreea de contacte, lucruri care se pot realiza doar n timp i doar printr-un efort de nvare i

autoeducare.

Mitul nr 2. Antreprenorii sunt proprii lor stpni i sunt complet independeni!

Indiferent c trebuie s dai socoteal propriilor parteneri de afaceri sau clienilor,

furnizorilor, bncilor, angajailor, familiei, organelor de control etc., n calitate de antreprenor


14/78

14

rspundei n faa acestora i depindei ntr-o mai mic sau mai mare msur de fiecare dintre

acetia. Rspunderea poate mbrca forme sociale sau materiale.

Mitul nr. 3. Antreprenorii sunt nite aventurieri.

ntr-adevr, demersul antreprenorial are i o component de risc. Totui, percepia pe care

unii oameni asupra acestora este distorsionat. Antreprenorii nu i asum riscuri uriae i

necalculate, precum juctorii la jocurile de noroc, ci i pregtesc i i planific aciunile pentru a-

i urmri obiectivele.

Mitul nr 4. Antreprenorii lucreaz mai mult dect manageriiComparaia dintre cele dou tipuri de activiti este dificili presupune termeni diferii.

Pn la urm, rezultatele conteaz cel mai mult. Zile i nopi lucrate la rnd, lipsite de week-end-

uri sau concediu nu sunt o dovad de eficien, ci mai degrab de management defectuos al

timpului, de lipsa capacitii de delegare sau a abilitilor de lucru n echip din partea

antreprenorului.

Mitul nr 5. Banii sunt cel mai important lucru ntr-un start-up antreprenorialn realitate principala problem nu o constituie lipsa de bani, ci planificarea propriului

proiect de afaceri: competenele care te recomand pentru un astfel de demers, resursele umane

care pot fi implicate, caracteristicile pieei, concurena, punctele de difereniere, avantajele

competitive etc.

De reinut!

Abia dupa ce ai lmurit n mod pozitiv toate aceste chestiuni, poi spune c,n sfrit, ai nevoie de bani. Iar pentru orice proiect care ntrunete toate calit ilenecesare, banii nu sunt chiar att de greu de gsit. Vor fi ntotdeauna persoane sauinstituii dispuse s investeasc n proiecte de business excelente!, Marius Ghenea,Despre Antreprenoriat, 2011, p. 309.


15/78

15

Mitul nr 6. Oricine poate s nceap o afacere!

ntr-adevr, oricine poate deveni antreprenor n sensul strict al infiinrii unei companii,

ns nu oricine are calitaile necesare pentru a dezvolta o afacere de succes. Este mai sntos i mai

realist s v autoevaluai i s v planificai din timp fiecare detaliu al afacerii voastre viitoare,

dect s riscai totul sau s facei alte sacrificii fr ntrunirea tuturor elementelor care stau la baza

succesului demersului antreprenorial.

Mitul nr 7. Un antreprenor valoros ajunge la succes n maxim 1-2 ani!

Printre investitorii americani circul zicala: Lmile se coc n doi ani, dar perlele n 7-8

ani. Sigur c dac am fi ntrebai, cu toii am rspunde c vrem s cultivm perle. n concluzie,este nevoie de timp pentru certificarea valorii afacerii tale, chiar n condiiile unui profit

semnificativ dup primii doi ani de zile.

Mitul nr 8. Antreprenorii valoroi sunt tineri!

Chiar dac gsim exemple de succes att n rndul tinerilor, mai ales n domeniul IT, ct i

n rndul celor cu o bogat experien profesional, nu putem aprecia valoarea unui antreprenor n

funcie de vrsti nici trage concluzii statistice n funcie de acest indicator.

Mitul nr 9. Dac un antreprenor are suficient capital de start, nu are cum s rateze!

Dei mai puin relevant pentru Romnia, unde sumele investite iniial sunt destul de mici,

n alte ri, sume mari de bani provenite din moteniri sau economii de familie determin muli

tineri s nceap o afacere. Cea mai frecvent capcan n care pot cdea aceti antreprenori este cea

a lipsei de analiz sau a cheltuielilor fr msur. De aceea, multe din afacerile ncepute astfel sunt

n scurt timp nchise pentru a evita pierderile ulterioare.

Mitul nr 10. Antreprenorii sunt lupi singuratici i nu pot lucra n echip!

Aceast regul se poate aplica uneori, n cazul antreprenorilor mediocri, ns un

antreprenor de succes va fi ntotdeauna un lider n adevratul sens al cuvntului, va ti s adune

lng el i s conduc oameni de valoare, va fi elementul de coeziune al echipei sale.


16/78

16

Profil de antreprenorEmanuel Gal, 26 de ani, a lansat n 2008 compania Brainient, al crei principal obiect de

activitate este o platform de publicitate pentru video online. Aceasta permite adugarea a

diferite opiuni prin care reclamele online pot deveni mai interactive.Compania a primit la nceputul lui 2012 o finanare de 1,8 milioane de dolari de la un

grup de investitori strategici i are acum sediul n Londra. Dup ce n 2010 mai obinuse ofinanare de 800.000 de dolari, iar n 2009 ctigase 50.000 de euro n competiia britanicdedicat start-upurilor Seedcamp Week.

Emil a terminat Facultatea de Matematic-Informatic n urm cu 5 ani. A ncercat snfiineze o afacere de cnd avea zece ani, cnd realiza cri de vizit pentru profesori, darprimul business l-a lansat la 19 ani, acesta eund dup doi ani.

A lucrat la canalul de televiziune de muzic U, iar n vara lui 2007 a lansat BrainTV,una dintre primele televiziuni online locale, care a fost nchis n 2008 din lips de fonduripentru cheltuielile lunare de peste 10.000 de euro.

n 2008 a lansat Skimbit, un program de marketing afiliat (practic pe web prin care uncomerciant rsplatete unul sau mai muli afiliai publisheri pentru fiecare vizitator sau clientadus, conform Wikipedia) n care la nceputul lui 2009 un grup de investitori din Marea Britanieau investit un milion de dolari.

n 2008 a mai nceput n parteneriat cu Florin Grozea, solistul formaiei Hi-Q, eOk.ro,un site legal cu muzic gratuit, iar n 2009 a nfiinat Veevid, o platform de videomanagement open-source.

Sursa: www.wall street.ro, ianuarie 2012

Profil de antreprenorRucsandra Hurezeanu este una dintre femeile-antreprenor de pe plan local care a

construit businessul Ivatherm la o cifr de afaceri de aproximativ 2 milioane de euro.

Primul pas n cariera ei l-a reprezentat absolvirea Facultii de Medicin IuliuHaieganu. i-a desvrit studiile medicale printr-un doctorat obinut la UMF Carol Davila,Bucureti. Cu toate acestea, nc de la terminarea facultii s-a ndreptat spre zona de business,urmnd cursurile de master n marketing farmaceutic ale prestigioasei Ecole Suprieure deCommerce de Paris i obinnd un EMBA Executive Master of Business Administration laASEBUSS. De la poziii de top management pe care le-a ocupat n companii farmaceuticeimportante ca Servier, Lek si Sandoz, nfiinarea propriei companii, n 2005, a fost decizia ceamai important de pn acum.

n numai 6 ani de existen, compania creati condus de ea a ajuns printre primii 5uctori ntr-o pia extrem de competitiv, dominat de liderii mondiali ai acestei industrii.

Modelul ei de business utilizeaz o resurs natural a Romaniei, apa termal Herculane,mbinat cu tiina i tehnologia cea mai modern a Occidentului. Produsele dermatocosmeticeIvatherm sunt formule unice, proprii, fabricate n regim de submanufactur n Frana, ar cucea mai mare expertiz n industria cosmeticelor din lume.

Sursa: www.wall-street.ro, martie 2012


17/78

17

Profil de antreprenor

Daniela Slave, o tnar absolvent a dou faculti, cu studii postuniversitare la Londrai experien corporate n organizare de evenimente, a lansat anul acesta ceainaria Bohemia TeaHouse ncercnd s vin cu ceva nou pe o pia destul de aglomerat mbinarea elementelorartistice, picturale, cu organizarea de evenimente business.

Daniela are 25 de ani i a absolvit Sociologie i Asisten Sociali Limbi i Literaturistrine (traductori german-spaniol), ambele la Universitatea Bucureti. Apoi i-a continuatstudiile la Londra, urmnd un curs postuniversitar n Event Management, la FitzwilliamInstitute.

Primul ei job a fost n pres editor la Romanian Global News, agenie de tiri pentruromnii din diaspora. Ulterior a lucrat la Marriott Hotel Grosvenor Square n Londra, ca Event

Coordinator.Ea i-a nceput business-ul impulsionati de experienele avute de-a lungul anilor ndiferite ceainrii, att din Romnia ct i din afara rii. Un element prin care Daniela ncearcs se delimiteze de alte ceainrii din Bucureti este originalitatea artistic. Ceainaria este situatlng o Universitate ce educ n domeniul artistic (Conservatorul n.r.), locaia permiteexpoziti de pictur, pereii vor fi desenai i, n exterior, vor avea mozaic.

Totodat, avnd n vedere background-ul de business, Daniela Slave ncearc s seorienteze ctre evenimente i produse corporate. Ceainria, lansat de dou luni, va gzduiseminarii, ntlniri de business, lansri de produse, prezentri, teambuilding-uri i altele.Bohemia Tea House va organiza la cerere i evenimente personalizate.

Bugetul necesar de investiii pentru deschiderea i amenajarea ceainariei se ridic lacirca 25.000 de euro. Principala provocare este promovarea eficient pe pia precum i gsireade personal eficient i de ncredere. n luna februarie, care a fost prima lun dup ce Slave anceput promovarea, a atins un break-even operaional, acoperind costurile curente, mai puinamortizarea investiiei. Avnd n vedere faptul c perioada de var este una mai slab naceast afacere, estimez c vom avea break even pe primele 10 luni, urmnd ca ulterior sncepem s recuperam din investiie, spune ea.

Sursa: www.wall-street.ro, martie 2012


18/78

18

ntrebri i exerciii

1. Care dintre calitile unui antreprenor amintite mai sus v recomand pentru o activitate

antreprenorial? Credei c mai sunt i alte caliti relevante care v reprezinti care nu au

fost amintite pn acum?

2. Alegei profilul unui antreprenor consacrat i analizai calitile i contextul care au

concurat la succesul su.

3. Ce forme de antreprenoriat s-au indentificat pn n prezent?

4. Care considerai c sunt riscurile la care v supunei ca proaspt antreprenor?


19/78

19

2. De ce i cum iniiez o afacere?

1. Motivaiile intrrii n afaceri

2. Cum mi aleg domeniul de activitate?

3. Cum s gsesc o idee de afaceri reuit?

4. Evaluarea ideii de afaceri

5. Evitarea greelilor comune

6. Modaliti de intrare n afaceri

7. Formaliti de nfiinare a unei societi comerciale n Romnia8. Test Profilul personal de competene antreprenoriale

2.1. Motivaiile intrrii n afaceri

Motivele care stau la baza iniierii unei afaceri sunt, de regul, o combinaie de factori de motivare

i factori de impunere. Factorii de motivare sunt acele argumente pozitive din seria:

autodezvoltare, independent financiar, posibilitatea de a lua decizii rapid i de a-i fi propriul ef

etc. Iar printre factorii de impunere se numromajul, lipsa unei perspective la locul de munc,

lipsa confortului psihologic la serviciu, rigiditatea programului, frustrri de natur profesional etc.

Ideea de lansare n antreprenoriat apare, desigur, pe fondul unui spirit antreprenorial nativ i a

dorinei de autodepaire. De cele mai multe ori, ns, aceasta intenie este blocat sau ngreunat de

anumite condiii subiective cum ar fi: lipsa unui venit regulat care s asigure o minim stabilitate

noului antreprenor, nenelegeri sau nemulumiri n familie, lipsa de capital, nencrederea n forele

proprii etc. Depirea acestora i asumarea riscului calculat face diferena ntre cei care viseazicei care reuesc cu adevrat s porneasc o afacere.


20/78

20

Figura 4. Motivaiile intrrii n afaceri

Decizia de a intra n afaceri este de cele mai multe ori riscant i dificil. n primul rnd,

trebuie s fii cu adevrat sigur c i doreti acest lucru, apoi s i alegi serviciul sau produsul

pe care mizezi i n final s stabileti modalitatea de a intra n afaceri.

Cum vei putea lua toate aceste decizii?

1. Primul pas este delimitarea obiectivelor afacerii, rspunznd la ntrebrile:

Cu ce tip de servicii/produse voi iei pe pia?

Ce ofer diferit de competitorii mei?

Ce rezultate vreau s obin?

Care va fi cererea?

Cui m adresez?

Ce venit/profit pot s obin?

2. Urmtoarea etap const n evaluarea resurselori capacitilor proprii:

Ce resurse sunt necesare pentru susinerea unei astfel de activiti?

Care sunt eforturile care trebuie depuse la nceput?

Serviciile mele corespund unor nevoi reale de pe pia?

BlocajeLipsa unui venit regulat

Nenelegeri n familieLipsa de capital

Nencrederea n forele proprii

Idee

Factori de motivareAutodezvoltareaIndependena financiarPosibilitatea de lua decizii rapidDorina de a fi propriul efLipsa unui venit regulatDorina de a avea un program flexibil

Factori de impunereomajulLipsa unei perspective la locul de muncLipsa confortului psihologic la serviciuFrustrri de natur profesional

Aciune


21/78

21

3. Al treilea pas mi permite s raportez resursele i eforturile mele pentru obinerea unor

posibile beneficii. Aici mi voi analiza propria experien, cunotinele, abilitile,

experiena, calitile personale, punctele mele slabe i punctele tari. Apoi, voi raporta

aceste condiii obiective la contextul pieei, profitul estimat i obiectivele pe care mi le-am

formulat.

2.2. Cum mi aleg domeniul de activitate?

Statistic, s-a constatat c mai mult de o treime din antreprenori aleg domeniul n care s activeze n

urma nelegerii profunde a activitii lor profesionale anterioare. ntre 7% si 10% dintre iniiatorii

unei afaceri concep o idee de afaceri proprie, alii (4%) copiaz o idee, 6% pornesc de la

dezvoltarea propriului hobby, iar nc 6% gsesc o ni liber pe pia. Indiferent de sursa de

inspiraie a domeniului n care dorete s activeze, un antreprenor trebuie s ndeplineasc toate

acele caliti umane i profesionale despre care am amintit n capitolul I, s indentifice corect

consumatorii i nevoile pe care el le poate ndeplini, s i cunoasc foarte bine concurena,

contextul i realitile pieei, s tie cum s i atrag i s pstreze clienii gsind punctul de

difereniere ntre el i concureni i, n sfrit, s se asigure c are suficiente resurse.

Figura 5. Schema lansrii unei afaceri


22/78

22

2.3. Cum s gsesc o idee de afaceri reuit?

De cele mai multe ori antreprenorii pornesc o afacere bazndu-se pe calitile i abilitile proprii,pe experiena sau hobby-urile lor. n plus, ei consider c ideile lor nu au fost suficient valorificate

n poziia de angajat, de aceea doresc s le pun n practic n mod independent, spernd c vor

putea exploata mai bine aceste oportuniti prin intermediul propriei afaceri. Contrar prerilor

vehiculate n prezent n mediul de afaceri romnesc, care sus in c o idee bun de afaceri trebuie

inut secret pn n momentul lansrii, pentru a nu crea concurena, realitatea este cu totul alta. Cu

ct mprteti mai din timp ideea ta celorlai i cu ct discui despre ea cu mai multe persoane din

jurul tu, mai ales cu oameni de afaceri cu experien, cu att i va fi mai uor s o validezi, s o

adaptezi i s o implementezi, lund n calcul feedback-ul valoros primit. Pn la urm, succesul

este 1% inspiraie (idee) i 99% transpiraie. Aadar, oricine ar dori s i fure ideea, nu o va

putea niciodat valorifica la fel de bine ca tine i i va fi extrem de greu s compenseze cei 99%

care ii aparin i pe care i poi controla nemijlocit.

Mai mult, este demonstrat faptul c ideile valoroase pot fi gsite la comand! Iat cteva

metode structurate de a genera idei, dintre care pe multe deja le cunoatei:

1. Focus grupuri ntrebai potenialii consumatori cum ar trebui s arate serviciul/produsul

care s vin n ntampinarea necesitilor lor.

2. Brainstorming o metod excelent de a fomula idei cu potenial, alegnd cele mai

potrivite 3-4 persoane care pot construi idei in lan, unul pe baza celuilalt.

3. Brainwriting spre deosebire de brainstorming, ideile se vor scrie iar documentul va trece

de la o persoan la alta. Aici nu mai este necesar prezena fizic, corespondena putnd fi

fcuti prin e-mail, ns se pstreaz regula de a avea un moderator, o tematic clari untimp delimitat.

4. Analiza inventarului de probleme care pornete de la identificarea unei nevoi reale n

pia, gsind apoi soluii eficiente pentru ea.

5. Metoda Gordon o metod antiintuitiv, n care vrem s gsim o idee pe o anumit direcie

specific, ns nu spunem de la nceput participanilor la discuie care este acea direcie, ci


23/78

23

le dm o asociere mai larg, avnd o legtur indirect cu subiectul, pentru a obine idei

proaspete sau noi modaliti de abordare.

6. Metoda notebook-ului colectiv n care fiecare membru al echipei scrie ntr-o agend toate

ideile care i vin ntr-un anumit interval de timp i apoi l d mai departe urmtorului

membru, urmnd ca la final s se citeasc toate ideile i s se aleag cea mai potrivit.

7. Centralizarea atributelor Se alctuiete o list cu atributele problemelor pe care dorim s

le rezolvm dup care, pas cu pas, se gsesc soluii la problemele aflate n dezbatere.

Aceast metod funcioneaz cel mai bine atunci cnd dorim s mbuntim produse deja

existente sau soluia propus se bazeaz pe una existent n pia.

8. Abordarea big dream care spune c, cu ct vrei s ajungi mai sus, cu att trebuie s

inteti mai sus. Este vorba de vizualizarea succesului afacerii tale pentru care va trebui s

pui la punct un plan de afaceri realizabil i aplicabil imediat.

Pentru a avea rezultate ct mai bune, este recomandabil s aplicai mai multe metode de

generare de idei.

Procesul de creaie poate fi optimizat n cinci etape:

1. Etapa de explorare nceputul cutrilor active. Aici se va analiza tot ce s-a fcut n

domeniul respectiv, chiar n cele mai mici detalii, care de multe ori pot genera un plus de

originalitate.

2. Etapa de incubare care presupune luarea unei pauze pentru prelucrarea informaiei

acumulate. Din punct de vedere psihologic, problemele nerezolvate se ntipresc n minte i

soluia poate aprea mai trziu, parc de la sine. De aceea informaia va fi lsat s se

coac, s se sedimenteze.

3. Etapa de generare prin aplicarea uneia sau mai multor tehnici descrise mai sus.

4. Etapa decizional n care se vor identifica aspectele pozitive i se vor selecta ideile

viabile. Se vor stabili avantajele i dezavantajele fiecreia n parte i abia apoi se va lua

decizia final.


24/78

24

5. Etapa de aciune unde ideea se va implementa n conformitate cu decizia luat, n baza

planului decizional care va cuprinde mijloace, termene i modaliti de realizare a ideii.

2.4. Evaluarea ideii de afaceri

Evaluarea ideilor este o etap obligatorie, extrem de util unui viitor antreprenor, care i clarifici

i structureaz toate aspectele de care trebuie sin cont pentru a evita o eventual greeal fatal.

Acum este momentul s punem fa n fa ideea cu realitatea implementrii ei, s msurm i s

comparm posibilitile reale, resursele i mijloacele pe care le avem la ndemn cu obiectivele pe

care ni le-am propus.

Iat care ar putea fi ntrebrile de control care s ne ajute n acest demers:

- Ce i place s faci?

- Care este gradul de risc acceptabil pentru tine?

- Care va fi rolul familiei n afacerea ta?

- Ct de mult i ct de perseverent vei lucra?

- Ce condiii preferi la locul de munc?

- Care sunt scopurile majore i obiectivele tale personale?

- De cti bani ai nevoie pentru a atinge scopurile personale?

- Ct poi investi n momentul actual?

Finanarea ideii de afaceri este un aspect central care de multe ori constituie o barier n

dezvoltare. Aa cum am convenit anterior, ns, ea nu este o problem exclusiv limitativ deoarece

o idee bun alturi de un plan bine pus la punct i va gsi ntotdeauna o surs de finanare.

Cea mai la ndemn cale de a dispune de capitalul de nceput este economisirea resurselor

financiare de-a lungul anilor. Apoi, poi cere suportul familiei, al rudelori al prietenilor. Sigur c

aceti bani vor trebui restituii la un moment dat, ns prezint avantajul unor termene flexibile,


25/78

25

fr costuri suplimentare (dobnd). O alt metod o reprezint creditele bancare, care se acord

doar n anumite condiii i care presupun costuri destul de ridicate. Poate cea mai bun soluie este

mprumutul sau atragerea investiiilor, precum i asocierea cu antreprenorii de succes. Astfel,

afacerea va fi ntr-o oarecare msur asigurat, ca s nu mai vorbim de faptul c beneficiezi din

start de girul i experiena unor oameni de succes care, nainte s intre n afacerea ta, au evaluat i

ei cu instrumente specifice i poate ntr-o manier mai pertinent, din perspectiva experienei lor

extinse, ideea i planul tu de afaceri.

2.5. Evitarea greelilor comune

Am selectat mai jos cele mai frecvente 9 greeli ale antreprenorilor nceptori, care, odat

identificate, pot fi uor de evitat:

1. Cercetarea superficial a pieei nu presupune ce i dorete clientul, ntreab-l chiar pe el!

2. Subestimarea sau evaluarea greit a concurenilor evit o confruntare direct cu un

business existent deja!

3. Lipsa de inovaie nu intra pe pia cu un produs identic cu al concurenei!

4. Lipsa de consecveni focusare urmeaz pas cu pas angajamentele asumate!

5. Proiecte ireale evalueaz cu acuratee termenii colaborrii, cheltuielile i veniturile!

6. Capital insuficient statistic, lansarea afacerii te va costa mai mult decat estimarea iniial.

Prevede separat un buget pentru cheltuieli neprevzute!

7. Lipsa de atenie asupra fluxului de numerar elaboreaz cu atenie prognoza fluxului de

numerari actualizeaz-o zilnic!

8. Centrarea afacerii n jurul unui singur client ncearc s i lrgeti cercul de clieni ct

mai curnd posibil. Elaboreaz un plan de rezerv n cazul n care cel mai important client

te prsete!


26/78

26

9. Tendina de aciona de unul singur alege personalul potrivit i nva s delegi

responsabilitile!

Raportndu-se la o etap ulterioar n dezvoltarea afacerii, Marius Ghenea (Despre

antreprenoriat, pp. 320- 325) identific 5 greeli antreprenoriale fatale:

1. Alegerea greit a echipei indiferent dac este vorba de partenerii de afaceri, de

colaboratori sau de angajai. n situaia n care vorbim despre o echip de antreprenori, n

mod natural fiecare dintre ei i va asuma responsabilitile i rolul pe care l va indeplini

cel mai bine, asigurnd astfel diviziunea muncii. Complementaritatea profesional este

unul dintre punctele forte ale asocierii.

2. Intrarea ntr-o afacere fr oportuniti fie prea devreme, fie pe o pia prea mic, fie n

scdere, fie prea competitiv sau cu bariere de intrare mari

3. Evitarea lurii deciziilor Rolul cel mai important al unui antreprenor este luarea

deciziilor. Amnarea deciziilor de business poate duce pe de o parte la nghe area

afacerii, iar pe de alt parte, o astfel de atitudine adoptat de nsui proprietarul afacerii va

transmite un mesaj de neimplicare implicit angajailor, cu efecte negative asupra

rezultatelor. Ce se ntmpl ns dac iei decizii care se dovedesc a fi greite? Aa cum

aminteam anterior, o decizie greit luat acum, poate fi mai bun dect una corect luat

mai trziu, din dou perspective: pe de o parte efectele sale sunt vizibile imediat i se pot

corecta n timp util, pe de alt parte aceasta d un sens echipei care percepe mesajul de

ncredere i curaj, dnd un sens motivator echipei.

4. Ignorarea rezultatelor de multe ori deciziile antreprenorului nu se msoar pentru c

abordarea n faza iniial este cea de trial and error. n lipsa unei msurtori, ns, nu ai

cum s nvei nici din greeli, din lucrurile pe care le faci bine.

5. Convingerea cansa nu are niciun rol ansa i are rolul ei n antreprenoriat, n aceeai

msur ca i n via. Riscul la care se supun antreprenorii care nu o recunosc este acela de

a supralicita intuiia i meritele personale ntr-un succes al afacerii care poate fi, totui, de

conjunturi care nu va mai putea fi repetat ntr-o faz ulterioar.


27/78

27

2.6. Modaliti de intrare n afaceri

Deschiderea unei afaceri proprii

Deschiderea unei societi comerciale este cea mai preferat metod de lansare n afaceri, fiind i

singura care permite punerea n practic aunei idei sau a unui produs nou. n acelai timp, ea este i

cea mai riscant pentru totul trebuie luat de la zero, nu exist niciun istoric sau resurse care s ajute

n orientarea i sprijinirea noului business.

Avantajele unei afaceri noi sunt uor de intuit, pornind de la libertatea total de inovare,

aciune i decizie pn la satisfacia de crea o organizatie nou, cu propria individualitate. Dintrelimitrile sau dezavantajele acesteia cele mai importante sunt riscul implementrii unei idei noi n

pia, investiiile mari financiare i de timp.

Cumprarea unei afaceri existente

Ca i n cazul deschiderii unei firme noi, cumpararea unei afaceri necesit o analiz detaliat a

avantajelori dezavantajelor obinute de ctre noului proprietar. Printre punctele forte se numr

durata de lansare relativ mic, datorat existenei personalului, a utilajelor i a relaiilor

contractuale cu clienii i furnizorii i obinerea unor venituri imediate. Posibile dezavantaje, ns,

ar fi motenirea unei reputaii sau a unei imagini pe care va fi greu s o schimbai, la fel ca i n

cazul unor noi tehnologii sau moduri de lucru, a cror schimbare va ntmpina rezisten din partea

anagajailor.

Pentru a putea evalua i stabili dac afacerea respectiv merit cumparat, trebuie s

aflm, pe langa situaia financiar a firmei, motivul real pentru care actualul proprietar vrea s o

vnd. De aceea este indicat s vizitm birourile respective, s stm de vorb cu angajaii, clienii

i specialitii din domeniu, pentru a ne forma o prere ct mai complet. Dac vom constata c

motivele vnzrii sunt dorina proprietarului de a schimba domeniul de activitate, starea de

sntate, plecarea din localitate sau conflicte cu ali parteneri de afaceri, putem continua

demersurile n preluarea afacerii. Dac ns apari probleme ce in de contextul economic, litigii

sau concuren puternic, este recomandabil s ne retragem.


28/78

28

Cumprarea unei francize

Prin franchising se neleg relaiile contractuale dintre vnztor (franchiser) i cumprtor(franchisee) privind acordarea drepturilor de operare a afacerii i obinerea asistenei din partea

vnztorului n schimbul unei pli. Cele mai populare domenii de franchising sunt: alimentaia,

comerul, saloanele de frumusee, serviciile hoteliere.

nainte de a lua decizia cumprrii unei franchise este nevoie s evaluam dac o astfel de

activitate ni se potrivete, care sunt costurile implicate, precum i avantajele i dezavantajele pe

care pe presupune.

2.7. Formaliti pentru nfiinarea unei societi comerciale n

Romnia

Conform legii privind societile comerciale nr. 31/1990, republicat, exist mai multe forme de

societi comerciale n care persoanele fizice i juridice se pot constitui: societate n nume

colectiv, societate n comandit simpl, societate n comandit pe aciuni, societate peaciuni i societate cu rspundere limitat. Mai jos ne vom referi la nfiinarea celei mai frecvente

forme de organizare antreprenorial, i anume societatea cu rspundere limitat (SRL)

(http://www.jura.ro/a/20/infiintarea-unei-firme-pas-cu-pas).

Cine poate fi fondator al unei firme?

Din punct de vedere legal, trebuie stii c nu pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt

incapabile sau care au fost condamnate pentru gestiune frauduloas, abuz de ncredere, fals, uz defals, nelciune, delapidare, mrturie mincinoas, dare sau luare de mit, precum i pentru

infraciunile prevazute la art. 143-145 din Legea nr. 85/2006 privind procedura insolven ei, sau

pentru cele prevzute de legea privind societile comerciale.

Dac facei parte din categoriile menionate nu are rost s ncepei procedura. Nu putei

pcli sistemul deoarece vei avea nevoie de cazier fiscal, iar n acesta sunt nscrise faptele


29/78

29

sancionate de legile financiare, vamale sau care privesc disciplina financiar, inclusiv cele care

privesc stabilirea i gestionarea impozitelori taxelor.

Cadrul legal

Este foarte important s cunoatei legile care sunt n vigoare privitoare la societile comerciale.

Trebuie s v documentai n permanen pentru a fi la curent cu toate aspectele, legislaia fiind n

continu schimbare.

n principiu trebuie s avei n vedere prevederile legii nr. 31/1990 privind societile

comerciale, republicat (M.Of. nr. 1066/17.11.2004) cu modificrile ulterioare, cum ar fi:

1. L. nr. 41/1991 pentru modificarea articolului 24 alineatul 1 din Legea nr. 31/1990 privind

societile comerciale

2. L. nr. 44/1991 pentru modificarea articolului 222 alineatul 1 din Legea nr. 31/1990

privind societile comerciale

3. L. nr. 78/1992 privind societile comerciale

4. O.U.G. nr. 32/1997 pentru modificarea i completarea Legii nr. 31/1990 privind

societile comerciale5. L. nr. 195/1997 privind aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 32/1997 pentru

modificarea i completarea Legii nr. 31/1990 privind societile comerciale

6. O.U.G. nr. 16/1998 pentru prorogarea termenului prevazut la art. VI alin. 1 din

Ordonana de urgen a Guvernului nr. 32/1997 pentru modificarea i completarea Legii nr.

31/1990 privind societile comerciale modific art. VI alin. (1) din O.U.G. nr. 32/1997

7. L. nr. 127/2000 pentru modificarea i completarea art. 156 din Legea nr. 31/1990 privind

societile comerciale

8. L. nr. 302/2005 pentru modificarea i completarea Legii nr. 31/1990 privind societile

comerciale (M.Of. nr. 953 din 27 octombrie 2005)

9. L. nr. 441/2006 pentru modificarea i completarea Legii nr. 31/1990 privind societile

comerciale, republicat, i a Legii nr. 26/1990 privind registrul comerului, republicat

(M.Of. nr. 955 din 28 noiembrie 2006)

10. L nr. 516/2006 privind completarea Legii nr. 302/2005 pentru modificarea i completarea

Legii nr. 31/1990 privind societile comerciale (M.Of. nr. 14 din 9 ianuarie 2007)


30/78

30

De asemenea, este util Legea nr. 26 din 5 noiembrie 1990 privind registrul comerului,

republicat (M.Of. nr. 49 din 4 februarie 1998), cu modificrile i completrile ulterioare:

1. L. nr. 348/2001 pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind registrul comertului (M.Of.

nr. 381 din 12 iulie 2001)

2. O.U.G. nr. 129/2002 pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind registrul comerului i

a Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 76/2001 privind simplificarea unor formaliti

administrative pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii comercianilor (M.Of. nr. 746

din 11 octombrie 2002)

3. L. nr. 505/2003 privind aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 129/2002

pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind registrul comerului i a Ordonanei de

urgen a Guvernului nr. 76/2001 privind simplificarea unor formaliti administrative

pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii comercianilor (M.Of. nr. 857 din 3

decembrie 2003)

4. O.U.G. nr. 119/2006 privind unele msuri necesare pentru aplicarea unor regulamente

comunitare de la data aderrii Romniei la Uniunea European (M.Of. nr. 1036 din 28

decembrie 2006)

Alegerea i rezervarea denumirii firmei

Acest lucru se face la Registrul Comerului unde aparineti. Se completeaz cererea de verificare

disponibilitate i/sau rezervare firm persoane juridice. Scopul acestei cereri este de a verifica

disponibilitatea denumirii firmei i trebuie s introducei mai multe denumiri (minim 3), pentru ca,

n cazul n care prima denumire nu este disponibil, s fie verificat urmtoarea, s.a.m.d.

Exist anumite restricii privind denumirea unei firme. Informaii despre aceste restricii putei

afla din Legea nr. 519/2004 privind aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 72/2004 pentrumodificarea art. 39 din Legea nr. 26/1990 privind registrul comerului, unde se stipuleaz c:

1. Oficiul registrului comerului va refuza nscrierea unei firme care, neitroducnd elemente

deosebite n raport cu firme deja nregistrate, poate produce confuzie cu acestea

2. Se interzice nscrierea unei firme care conine cuvintele tiintific, academie, academic,

universitate, universitar, coal, colar sau derivatele acestora


31/78

31

Alegei, totui, cu grij denumirea firmei, analiznd elementele definitorii ale produselor i

diferenele fa de concuren. O denumire inspirat asigur avantaje concureniale i o poziionare

mai bun pe pia.

Obinerea cazierului fiscal

Cazierul fiscal este eliberat de ctre Direciile judeene ale finanelor publice. Solicitantul trebuie

s completeze o cerere scrisi s o depun la Direcia general a finanelor publice n a crui raz

teritorial i are domiciliul sau sediul.

Se va achita o tax extrajudiciar de timbru.

ntocmirea actului constitutiv al societii

Pentru ntocmirea actului constitutiv trebuie s cunoatei forma de organizare a societii (SRL,

etc.), codurile CAEN pe care le vei include pentru desfurarea activitii precum i date

referitoare la sediul social.

Actul constitutiv poate fi redactat de un jurist, notar, avocat i se semneaz n faa notarului sau

a avocatului direct de catre asociai sau de ctre un delegat mputernicit prin procur notarial

special. Tot la notariat vei da declaraia de asociat unic sau administratori vei face legalizareaspecimenului de semntur.

Depunere capital social

Capitalul social se poate depune la orice banc. Se va crea un cont provizoriu urmnd ca, dup

nfiinarea firmei, s-l transformai sau nu ntr-un cont definitiv. Alegei cu grij banca, deoarece

difer foarte mult valoarea comisioanelor de administrare ale conturilor firmelor.

Depunerea actelor la Oficiul Registrului Comerului

Documentele necesare pentru nregistrarea n registrul comerului, nregistrarea fiscali autorizarea

funcionrii societilor n nume colectiv, n comandit simpli cu rspundere limitat sunt:

1. Cererea de nregistrare (original);

2. Dovada verificrii disponibilitii i rezervrii firmei (original);


32/78

32

3. Dac este cazul, acordul pentru utilizarea denumirii, prevzut de art. 39 din Legea nr.

26/1990, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare (copie);

4. Actul constitutiv (original);

5. Dovezile privind sediul social/secundar (copie);

6. Dac este cazul, acordul privind schimbarea destinaiei imobilelor colective cu regim de

locuin, prevazut de Legea locuinei nr. 114/1996, republicat, cu modificrile i

completrile ulterioare (completat pe formular-tip, original);

7. Dovezile privind efectuarea vrsmintelor aporturilor subscrise de asociai la capitalul

social (copii);

8. Actele privind proprietatea pentru aporturile n natur subscrise i vrsate la constituire; ncazul n care printre acestea se afli imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care

sunt grevate;

9. Declaraiile date pe propria rspundere, dup caz, de ctre fondatori/administratori/cenzori sau

persoane fizice reprezentante ale persoanei juridice numit administrator sau cenzor, din care s

rezulte c ndeplinesc condiiile legale pentru deinerea acestor caliti (original);

10. Specimenele de semntur ale reprezentanilor societii (original);

11. Certificatele de cazier fiscal pentru asociaii sau reprezentanii legali ai societii comerciale,

care au domiciliul/reedina/sediul n Romnia sau pentru persoanele fizice sau juridice strine,

care au aceasta calitate i sunt nregistrate fiscal n Romnia sau, dup caz, declaraia autentic

pe propria rspundere a persoanei fizice cetean strin n nume propriu sau ca reprezentant al

persoanei juridice strine care nu este nregistrat fiscal n Romania din care s rezulte c nu

are datorii fiscale (original sau, dup caz, copie tradusi legalizat);

12. Declaraia-tip pe propria rspundere semnat de asociai sau de administratori din care s

rezulte, dup caz, c:

1. persoana juridic nu desfaoar, la sediul social sau la sediile secundare, activitiledeclarate, o perioad de maximum 3 ani (model 1 original);

2. persoana juridic nu desfoar, la sediul social sau la sediile secundare, activitile

declarate, o perioad de maximum 3 ani (model 1 original);

3. persoana juridic ndeplinete condiiile de funcionare prevzute de legislaia

specific n domeniul prevenirii i stingerii incendiilor (P.S.I.), sanitar, sanitar-


33/78

33

veterinar, proteciei mediului i proteciei muncii pentru activitile precizate n

declaraia-tip (model 2 original).

13. Dac este cazul:

1. actele de nregistrare ale fondatorilor, administratorilor, cenzorilor persoane juridice

(copie, sau, dup caz, copie tradusi legalizat);

2. hotrrea organului statutar al fondatorilor persoane juridice privind participarea la

constituirea societii (original, sau, dup caz, copie tradusi legalizat);

3. mandatul pentru persoana abilitat s semneze actul constitutiv n numele i pe seama

fondatorului persoana juridic (original sau, dup caz, copie tradus i legalizat);

4. avizele prealabile prevzute de legile speciale (copie);5. mputernicire special sau avocaial pentru persoanele desemnate s ndeplineasc

formalitile legale (original).

14. Dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale:

1. taxa judiciar de timbru, n original;

2. timbre judiciare;

3. taxele de registru;

4. tariful de publicare n Monitorul Oficial, Partea a IV-a.

Pentru legislaie, formulare i actualizri, consultai site-ul www.onrc.ro

n momentul de fa, un antreprenor i poate deschide o afacere n Romnia n aproximativ 10

zile, n condiiile n care la nivel european media este de 15 zile. ncepnd cu 2012, prin "Sistemul

electronic de procesare a plilor online la ONRC", vom avea posibilitatea de a calcula n prealabil

suma total pe care trebuie s o achitm pentru nregistrarea firmei i s o pltim online.

ntrebri i exerciii

1. Care sunt motivaiile dvs. de a ncepe o afacere? Analizai ponderea factorilor de motivare

vs. factorii de impunere.

2. Formai echipe de cte 5 cursani i gsii mpreun o idee de afaceri original i fezabil,

folosind metodele structurate de generare de idei, apoi evaluai-o folosind ntrebrile de control.


34/78

34

Test Profilul personal de competene antreprenoriale

1. Eti genul de persoan care ncepe lucrurile din proprie iniiativ?

a. Dac m provoac cineva, sunt n msur apoi s duc lucrurile la bun sfarit.

b. M implic i fac treaba n felul meu. Nu am nevoie de cineva s mi spun s ncep.

c. Uurel! Nu ncep s fac ceva pn nu sunt convins c trebuie.

2. Ce prere ai despre ceilali oameni?

a. Majoritatea celor din jur m enerveaz.

b. mi plac oamenii. Pot s lucrez aproape cu oricine.

c. Am suficieni prieteni i nu mai am nevoie de alii.

3. i poi conduce pe ceilali?

a. Pot convinge oamenii s fac ceva, daci conduc i dac le art cum s acioneze.

b. Pot s conving majoritatea oamenilor s lucreze cu mine fr prea mare dificultate.

c. De obicei las pe altcineva s pun lucrurile n micare.

4. Poi s i asumi responsabiliti?

a. Voi prelua responsabilitatea dac va fi nevoie, dar prefer ca altcineva s fie direct

responsabil.

b. ntotdeauna e un curajos prin jur, dornic s ias n fa. Eu zic s l lsm pe el!

c. mi place s mi asum lucrurile n care sunt implicat i s le vd cum evolueaz.


35/78

35

5. Ce fel de organizator eti?

a. mi place s am un plan nainte de a ncepe. Eu sunt, de obicei, cel care stabilete ce e defcut.

b. M descurc bine pn n momentul n care lucrurile devin foarte complicate. n momentul

acela, s-ar putea s am dificulti.

c. De regul iau lucrurile aa cum sunt.

6 Ce fel de muncitor eti?

a. Nu mi dau seama dac munca pe brnci te duce la vreun rezultat.

b. Pot munci din greu pentru un timp, dar cnd m satur, gata!

c. Pot s m mobilizez att timp ct este necesar. Nu m deranjeaz s muncesc din greu.

7. Cum iei decizii?

a. Iau decizii dac am timp suficient. Dac trebuie s m hotrsc repede, de obicei regret

alegerea fcut.

b. De regul, m pot hotr rapid i deciziile pe care le iau sunt bune.

c. Nu imi place s fiu eu cel sau cea care trebuie s ia hotrrile. Probabil o voi da n bar!

8. Pot avea ncredere ceilali n ceea ce spui?

a. ncerc s fiu la nlime, dar uneori spun ce mi este mai comod.

b. Pot avea ncredere total. Nu obinuiesc s spun lucruri pe care nu le cred!

c. Ce rost mai are s transpiri, dac ceilali oricum nu vorti care este diferena?


36/78

36

9. Cum duci lucrurile la bun sfarit?

a. Dac mi propun ceva, nimic nu m poate opri.

b. Dac treaba nu merge cum trebuie, o las balt. De ce s-i bai capul?

c. De regul duc la bun sfrit ceea ce ncep.

10. Poi sii o eviden?

a. Evidenele nu sunt necesare. tiu tot ce trebuie stiu, fr sin evidene.

b. A putea, dar e mai important s i duci activitatea la bun sfrit dect s i ncarciactivitatea cu cifre.

c. De vreme ce sunt necesare, in evidene, chiar dac nu prea mi face plcere.

Rspunsurile la ntrebrile din test trebuie s fie oneste, pentru c n baza lor se vor contura

propriile puncte tari i slabe; ansele i riscurile posibile, precum i alte aspecte pe care n

entuziasmul ntemeierii afaceri proprii le poi neglija din diverse motive. Verificai punctajul

acumulat cu rezultatele de la sfritul cursului.

Rezultatele testului Profilul personal de competene antreprenoriale

Punctaj:

1. a=7, b=10, c=4;

2. a=4, b=10, c= 7;

3. a=7, b=10, c=4;

4. a=7, b=4, c=10;

5. a=10, b=7, c=4,

6. a =4, b=7, c=10;

7. a=7, b=10, c=4;


37/78

37

8. a=7, b=10, c=4;

9. a=10, b=4, c=7;

10. a=4, b=7, c=10.

Interpretare:

1. Scor ntre 91-100 puncte Excelent! Eti nscut pentru a fi antreprenor! Trebuie s te

gndeti serios la ideea de a-i lansa propria ta afacere.

2. Scor ntre 81-90 Foarte bine! Cu siguran ai toate premisele pentru a fi un bun

antreprenor. Calea ctre succes i este deschis.

3. Scor ntre 51-80 Se poate mai bine! Ai cteva dintre lucrurile necesare pentru a fi

antreprenor, dar mare atenie! Sunt o serie de puncte slabe care trebuie mbuntite pentru a crete

ansele de succes.

4. Scor sub 50 Nesatisfctor! Poate ar fi mai bine s te gndeti la o slujb sigur i

linitit. Se pare c afacerile nu preareprezint o atracie pentru tine!


38/78

38

3. Planificarea afacerii

Planificarea riguroas este fundamental pentru a obine succes!

Cele mai importante decizii cu privire la afacerea pe care tocmai o ncepi trebuie s fiefcute cu mult timp nainte de a avea primul client. Cheia construirii unei afaceri solide, viabileeste de a gsi mixul potrivit ntre cercetare, planificare atent, pn n cele mai mici detalii,acoperind toate aspectele afacerii-dezvoltnd ideea iniial, pn la a gsi resurse (financiare,umane etc.) i a identifica locaia potrivit.

Lansarea n aceast cltorie nseamn s faci cunoscut, potenialilor clieni, ceea cecompania ta are de oferit i s ncepi n sfrit s vinzi. Fii pregtit pentru o lecie grea sau

delicat n momentul n care i vei pune n practic planurile. O atitudine flexibil idisponibilitatea de a regndi i mbunti constant afacerea ta sunt eseniale. Pe msur ceafacerea va crete, va trebui s gseti diferite ci de extindere a acesteia orizontale i verticale(deschiderea mai multor puncte de lucru sau lrgirea portofoliului de produse etc.)

Pentru ca un business s reziste pe pia este nevoie s ai n orice moment: imaginea deansamblu a firmei, s-i cunoti exact situaia financiari stii care sunt paii de urmat, n cazuln care lucrurile o iau razna (adic planul B, C, ...). Rspunsul pozitiv i prompt la schimbrilepieei, i formularea creionarea unui plan pe termen lung care s-i ghideze afacerea, vor ajutameninerea acesteia pe direcia bun, evitnd deraiajele.

Iat cteva detalii: f-i un dosar cu informaii utile, o parte a planului de afaceri care vaacoperi aspectele legale, contabile, care se vor actualiza, pe msur ce legislaia se schimb, careconstituie documentaia de baz n hiul legislativ din Romania sau consult: consilieri juridici,financiari, contabili. Citete, mbuntete-i cunotinele i documenteaz-te continuu.

Studiu de caz: Profit la maxim de experiena ta

Maria a fost concediat, dup ce filiala unei bnci la care ea a lucrat s-a nchis. Ei ifcea plcere s lucreze pe cont propriu, aa c ideea de a fi propriul su ef i-a surs,iar deschiderea unei afaceri n acest moment prea a fi o opiune foarte natural.

Munca ei la banc consta n introducerea serviciului de internet banking pentruclienii bncii i mai apoi a fost responsabil de relaia cu clienii corporate. Pentruc i plcea munca pe care o fcuse la banc, Maria s-a decis s deschid un birou deconsultan de business, specializat pe e-business. La nceput putea lucra i de acas,iar costurile de start-up mici i flexibilitatea i conveneau de minune. Deicompetenele i cunotinele existente erau o baz solid, Maria s-a nscris la cursuride vnzri pentru a-i lefui tehnicile de vnzare.


39/78

39

3.1. Primul tu business?

Nu exist o ecuaie magic a succesului, ns exist o axiom, egal cu regula de aur: unantreprenor care eueaz n a planifica, i planific eecul.

Un plan de afaceri este un instrument de baz care ajut antreprenorii i managerii s istabileasc strategiile, s-i balanseze entuziasmul cu informaii concrete/fapte; s-irecunoasc/identifice limitele. De asemenea, ofer suport n identificarea potenialelor greelimajore, cum ar fi: cash-flow-ul negativ (fluxul de numerar negativ); angajarea unui personalnepotrivit; selectarea greit a locaiei i a pieei.

Cnd ncepem

Scrierea unui business plan de succes necesit timp, ntre 50-100 ore de munc de cercetare,documentare, analizi sintez. Antreprenorii ar trebui s nceap planificarea mcar cu ase luni

nainte de a iniia o nou afacere, aa c tinei minte aceste detalii, n cazul n care suntei angajaila un alt job. Aceste 6 luni v vor da timp s rafinai ideea de business, s testai ipotezele i s vmbuntii competenele de management.

NOUA MEA AFACERE NAINTE DE START-UP

Tipul de business n care vom activa depinde de civa factori:

_____________________________________________________

- Ci bani ai de investit?

- Poi atrage ali investitori?

- La ce profituri te atepi?

- Care este expertiza ta, n ce domeniu?- Eti dispus/dispus s lucrezi din greu, ore n ir?

- Care sunt tendinele care se manifest n prezent n comportamentulconsumatorilor din industria n care doreti s activezi?


40/78

40

3.2. Cum e cu adevrat s ai o afacere?

nainte de a te aventura n viaa de antreprenor, ia n considerare aceste informaii reale: lanceputul afacerii veniturile tale vor suferi, nu vei avea un venit stabil, ca un salariu fix in fiecarelun; este posibil s-i utilizezi toate economiile personale i poti intra n datorii; orele de munc sevor multiplica; vei avea tot timpul impresia c eti n ntrziere; relaiile de familie pot devenitensionate pentru c este posibil sa devii iritat() i foarte critic() cu cei din jurul tu; timpulalocat pentru familie i prieteni se va reduce drastic; s-ar putea s suferi de dureri de cap, spate istomac; te vei simi vinovat() de fiecare dat cnd vei rupe din timpul de munc pentru alteactiviti; viaa ta, va deveni cu adevrat: 99% munc, 1% timp pentru alte activiti.

Nu dispera! Nu te da btut()! Aceste sentimente i situaii sunt parte constitutiv a nceperiioricrui business sau a mbarcrii ntr-un nou proiect. Dezvoltarea unui plan de afaceri va fi omunc dificil, dar dac te concentrezi i eti contiincios/contiincioas i atent(), lucruriminunate se pot ntmpla. Aa c ncepe cercetarea ta, cu seriozitate i obiectivitate.


41/78

41

De la idee la oportunitate (Antreprenoriat- Marius Ghenea-2011)

Analiza unei oportuniti de afaceri este foarte complicat, pentru c nu existinstrumente reale, msurabile ale acestei analize [...]. i atunci, cum vedem totui ooportunitate de afaceri- este totul bazat, n aceste condiii pe gut feeling fler

antreprenorial? Cine valideaz acest fler? Analiznd modul cum putem identificaoportunitile de afaceri, lucrurile devin ns relativ simple atunci cnd le structurm ncele4 ci de recunoatere a oportunitilor:

1. Educaia autoeducarea

2. Experiena personali profesional

3. Informaii din reele de contacte (networking)

4. Fler antreprenorial

[...] ___________________________________________________________Epuiznd cele patru metode de a identifica o oportunitate, e util s mergem mai

departe i s vedem care ar fi acele indicii importante care ne pot ajuta s nelegem astfelde opotuniti, acestea fiind indisolubil legate de nevoile de pia, sau altfel spus, nu existvreo oprtunitate real de afaceri fr o nevoie real (sau mcar perceput) a pieei, aconsumatorilor, a companiilor sau a altor posibili clieni. Aa ajungem la criteriile deidentificare a nevoii din pia pentru o idee:

- Tipul nevoii din pia: este aceast nevoie n cretere, n scdere, trecut, viitoare,emergent etc. ? [...]

- Timing-ul nevoii de pia: este aceast nevoie una recurent sau una singular? Caree frecvena acestei nevoi? Unde se afl aceast nevoie pe ciclul ei de via? [...]

- Beneficiile oferite de produs vs. riscurile percepute de pia: care este utilitatea,care este atractivitatea, care sunt gusturile, motivaiile i obiceiurile cumprtorilor?

- Cum este nevoia respectiv satisfcut n prezent: exist alte produse sau serviciicare satisfac aceast nevoie?

- Relaia dintre prei performan sau valoare: care este elasticitatea cererii i apreurilor? Ct de stabil este piaa?

- Dimensiunea pieei i potenialul de cretere: care sunt dimensiunile curente,tendinele de cretere i care sunt riscurile cu privire la acea pia?

- Care e disponibilitatea financiar a clienilor: indicele de ncredere al consu-matorilor, veniturile medii, posibilitatea de finanare?

- Fluxurile de cash i finanarea: care este necesarul de cash (numerar, bani lichizi),care sunt expunerile maxime de cash, de unde se asigur finanarea afacerii?

- Compararea cu alte investiii [...] .


42/78

42

3.3. Planificare strategic

Atunci cnd ncep procesul de planificare strategic, managerii, antreprenorii trebuie s stabileascfundamentul pe baza cruia se vor desfura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituiestabilirea viziunii, a direciei pe care se va orienta organizaia. Obiectivele finale ale organizaiei trebuieexprimate n mod clari cuprinse ntr-o declaraie a misiuniiorganizaiei, care trebuie sin cont att devalorile conducerii, ct i de nevoile angajailor, clienilor sau consumatorilor.

Figura 6Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap3.htm

n momentul n care ai adunat suficiente informaii din cercetare, poi s faci urmatorul pas ndefinirea afacerii, declarndu-iMISIUNEA. Henry Mintzberg, definea misiunea ca fiind: Funciade baz a organizaiei, prin prisma produselori serviciilor oferite consumatorilor si.

Enunarea misiunii este un pas important n cimentarea ideii de business, fiind documentulformal, declaraia n scris care explic de ce s-a nfiinat compania. Aceast declaraie nu ar trebui

s fie mai lung de 2 fraze, ar trebui s cuprind aproximativ 50 cuvinte, care s rspund clariconvingtor la ntrebarile: Ce vei vinde? Cui vei vinde? Ce va face afacerea ta diferit de celelalte U.S.P.-ul (Unique Selling Proposition)?


43/78

43

La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute i nelese defondatori, ns pe msur ce organizaia se extinde, ptrunde pe noi piee sau fuzioneaz, multe

firme i modific misiunea iniial. Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiuniioriginare, ca rezultat al nenelegerii sau nelegerii greite a acesteia, motiv pentru care nelegereamisiunii unei companii reprezint primul pas n procesul planificrii strategice. O declaraie amisiunii este eficace dac este realizabil, instructiv, precis, dac reflect valorile i culturacompaniei i dac este orientat spre client. (http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cor-nescu/cap3.htm)

Lund pe rnd fiecare element din figura III.4., o declaraie de misiune ar trebui s coninconcret urmtoarele elemente:

Elementele componente ale misiunii

SCOP

De ce exist afacereamea?

VALORI

n ce credemanagementulorganizaiei ?

Politici i standarde

comportamentale

Regulile care ghideazderularea activitii

OBIECTIV STRATEGIC

Ce produse i servicii?Cum ?

Studiu de caz: Exemplu misiune companie HR Hart Consulting www.hart.ro

We are dedicated to assist our partners, in order to maximize the organizational and individual performances byintegrated human resource solutions. We focus our enthusiasm and efforts to provide HART partners with the toolsrequired for the assessment and selection of human capital, talent managementand leaders development.We apply the

principles of organizational psychology, while benefiting from the most renowned international tools andmethodologies adapted to the Romanian market, required for the talent assessmentand development.


44/78

44

Lund pe rnd fiecare element din caseta de mai sus, o declaraie de misiune ar trebui sconin concret urmtoarele elemente:

1). Scop De ce exist afacerea noastr? Scopul acesteia este de a crea bogie valoarepentru acionari? Exist pentru a satisface nevoile tuturor factorilor interesai (stakeholderi) inclusiv angajaii i societatea n ansamblul ei?

2). Strategie i un scop strategic. O declaraie de misiune furnizeaz logica comercial a unuibusiness i definete dou lucruri:

- produsele sau serviciile pe care le ofer (poziia competitiv)- competenele prin care ncearc s aib succes i metoda concurenial.

Un obiectiv strategic de business defineste graniele operaiunilor sale. Acestea sunt stabilite dectre management. De exemplu, aceste limitri pot fi stabilite n funcie de zona geografic, piaa,

metoda de business, produs etc. Deciziile pe care managementul le ia cu privire la obiectivulstrategic definesc natura acestuia afacerii.3).Politicile i standardele organizaionale. O misiune necesit a fi translatat n operaiunile

zilnice. De exemplu, dac n declaraia de misiune apare menionat un departament excepional deservicii clieni, atunci politici i standarde ar trebui create pentru a controla i monitoriza calitateaacestor servicii.

4). Valori i cultur principiile de business: sociale, etice, orientate ctre consumator;loialitatea angajailor sau fa de acetia (de exemplu: sunt angajaii inspirai s-i sacrifice uneoriobiectivele personale pentru companie n ansamblul su?); comunicarea acestora ctrestakeholderi, n aa fel nct toat echipa va avea un scop comun.

Dup ce am stabilit aceste fundamente ale business-ului, procesul de planificare strategiccontinu cu analiza resurselor interne ale organizaiei, precum i a mediului extern al acesteia,stabilind o serie de obiective organizaionale, n acord cu misiunea. Nevoia evident de stabilire deobiective pentru fiecare domeniu de care depinde supravieuirea organizaiei a fost descris de P.F. Drucker:

O afacere trebuie s fie n primul rnd capabil s creeze un consumator; de aici nevoiastabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie s fie capabile s inoveze, pentru a nu fidepite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei

trei factori de producie (munc, resurse materiale i capital), exist deci nevoia stabilirii deobiective pentru angajarea i dezvoltarea lor. Resursele trebuie s fie angajate ntr-un modproductiv i productivitatea lor trebuie s creasc pentru a asigura supravieuirea afacerii, motivpentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile exist n societate i trebuie s iasume responsabilitatea pentru impactul pe care l au, stabilind obiective care s in cont dedimensiunile sociale ale afacerii (responsabilitate social). i n primul rnd, nevoia de profit, frde care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, i nu pot fifinanate dect din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi.


45/78

45

Iat mai jos un instrument de analiz a factorilor externi care pot influena business-ul:Analiza P.E.S.T., acronim pentru factorii Politici, Economici, Sociali, Tehnologici care pot afecta

dezvoltarea strategic a afacerii. Dei modelul PEST se utilizeaz n mod special atunci cnd se aun vedere factorii externi ai unei companii, muli angajai ai Departamentului Resurse Umaneapeleaz la el pentru a analiza funciunile n acest department.

)

Literatura de specialitate recomanda ca buna practica combinarea analizei SWOT cu cea PEST.Analizand factorii externi care pot afecta compania din doua perspective, va fi mai usor sadeterminati care sunt factorii care afecteaza cu adevarat performantele companiei, decat sa vabazati doar pe simple coincidente.

Studiu de caz: Pentru a putea aplica modelul PEST va trebui s v imaginai Departamentul de ResurseUmane ca pe o unitate de sine stttoare. (http://legislatiamuncii.manager.ro/a/2294/analiza-pest-a-departamentului-resurse-umane-din-firma-dvs.html)

Factorii pe care va trebui s i analizai sunt urmtorii:

Cnd analizaifactorii politici, va trebui s rspundei la urmtoarele ntrebri:- Care este cultura organizaional?- Cum este vzut funciunea Departamentului Resurse Umane de ctre celelalte departamente?

- Cine sunt persoanele-cheie ale Departamentului Resurse Umane i cine sunt adversarii ?- Ce se ntmpl n sectorul n care compania i desfaoar activitatea care ar putea influena activitatea dep. HR?- Care este salariul minim legal pe economie?- Care este programul de lucru legal?- Care sunt stipulaiile legale i mijloacele referitoare la asigurarea hranei la nivelul companiei?- Care sunt stipulaiile legale referitoare la angajaii sub 18 ani?- Care sunt stipulaiile legale referitoare la formarea profesional? etc.

Cnd analizaifactorii economici, va trebui s rspundei la urmtoarele ntrebri:- Care este bugetul departamentului i care este autonomia de utilizare a acestuia?- Exist posibilitatea de a se mri bugetul?- Clienii sunt dispui s cheltuiasc mai muli sau mai puini bani pentru produsele/serviciile oferite de companie?

Cnd analizatifactorii sociologici, va trebui s rspundei la urmtoarele ntrebri:- Care este atitudinea celorlalte departamente fa de Departamentul Resurse Umane?- Care este fluctuaia de personal?- Care este nivelul de educaie al angajailor?- Care este diversitatea angajailor (vrsta, etnie, sex)?- Exist angajai migrani?- Care este starea de snatate a angajailor? Dar condiiile oferite n companie?- Care sunt standardele de via ale angajilor?- Care sunt tendinele referitoare la condiiile de locuit ale angajailor?- Care sunt modelele angajailor?- Care este moralul angajailor?- Care este angajamentul angajailor?- Care este cultura organizaional?

Cnd analizaifactorii tehnologici, va trebui s rspundei la urmtoarele ntrebri:- Ce schimbri ar putea surveni n activitatea Departamentului Resurse Umane?- Ce noi sisteme/echipamente/tehnologii vor fi introduse n departament?- Cum se nregistreaz prezena angajailor?- Cum se face evaluarea performanelor?- Cum ar putea tehnologia schimba situaia existent?- Se utilizeazi/sau se ncurajeaz munca la domiciliu?- Care sunt tehnologiile de comunicare utilizate?

Exemplul de mai sus cuprinde doar cteva dintre problemele pe care le putei analiza aplicnd modelul PEST. Nu va limitai doarla exemplele oferite, le putei utiliza doar pentru a v face o idee despre ce anume ar trebui s avei n vedere ntr-o eventualanaliz a Departamentului Resurse Umane din compania dvs.


46/78

46

Definirea industriei, a domeniului n care compania va activa

O industrie reprezint un grup de companii care furnizeaz produse i servicii, care se pot substituintr-o msur mai mare sau mai mic unul altuia (ex. industria auto, industria turismului etc.).Unele industrii sunt mai profitabile dect altele. De ce? Rspunsul se gsete n modul n carentelegem dinamica structurii competiionale dintr-o industrie.

Unul dintre modelele cele mai cunoscute de analiz a forelor competitive care pot aprea ntr-o situaie particular de afaceri: este cel al celorcinci fore Michael Porter.

Reprezentarea grafic de mai jos cuprinde cele cinci fore considerate importante ninfluenarea afacerilor, n mod special atunci cnd este vorba de lansarea unor produse sau servicii

noi pe pia. De asemenea, se realizeaz o analiz a condiiilor n care fiecare din cele cinci forei exercit influena. Aadar, modelul este un instrument de un real ajutor n managementulpoziiilor firmelor pe pia, prin faptul c sunt luai n considerare factori cheie ce pot influenaperformana.

Figura 7. Modelul Porter al celor 5 fore competitive

Un interviu cu Michael E. Porter, Professor, Harvard University despre modelul celor 5 fore competitive:

http://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw

Vei afla mai multe despre acest model la cursul de marketing.


47/78

47

Analiza resurselor interne ale organizaiei

n analizarea resurselor interne, C. W. Hoferi D. Schendel sugereaz parcurgerea a patru faze:

1. Crearea unui profil al resurselor i abilitilor principale ale unei organizaii nurmtoarele domenii: financiar; fizic; organizaional i uman; tehnologic.

2. Determinarea cerinelor eseniale pentru ca produsul s aib succes i a segmentelorde pia crora organizaia li se adreseaz sau li se poate adresa.

3. Compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes n vederea determinriiprincipalelor puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a principalelor puncte slabecare trebuie depite.

4. Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vedereaidentificrii resurselori abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj pe pia.

Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observareapotrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Integrarea analizelorinterni extern (compararea analizelor) le permite managerilor s prevad rezultatele strategieiexistente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organi-zaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuieintrodus schimbarea strategic. Analiza punctelor forte, slabe, oportunitilori ameninrilor estedenumit de obicei analiza SWOT(strenghts, weeknesses, opportunities and threats).

Analiza SWOT

Diferene cheie factori interni i externi

Punctele Forte (Strengths) i Punctele Slabe (Weaknesses) sunt factori interni. De exemplu, unpunct forte poate fi un specialist cu expertiz n marketing, iar un punct slab poate fi lipsa unuiprodus nou din portofoliu.

Oportunitile i ameninrile sunt factori externi. De exemplu, o oportunitate ar putea fidezvoltarea unui nou canal de distribuie ex. internetul sau schimbarea comportamentuluiconsumatorilor, care va putea duce la o eventual cretere a cererii pentru un anumit produs alcompaniei. O ameninare ar putea fi un nou competitor pe o pia deja existent sau o schimbare detehnologie care transform produsele existente deja pe pia n produse nvechite.

Este totui benefic s subliniez faptul c o analiz SWOT poate fi destul de subiectiv doioameni foarte rar ajung la aceleai rezultate, chiar dac au acces la aceleai informaii despreacelai business i mediul extern al acestuia. De aceea, recomandarea mea este s folosim acestinstrument ca un ghid i nu ca o prescripie. Adugnd criterii noi n balana fiecrui factor,pentru a crete relevana analizei.


48/78

48

Figura 8Mai multe detalii despe SWOT vei primi la cursul de marketing.

Luarea deciziilor strategice

n urma analizei comparative exemplificate mai sus, apar patru concepte care vor oferi informaie

managerilor care vor trebui s ia decizii strategice: acordul (forele interne se potrivesc cuoportunitile); constrngerile (oportunitile nu se potrivesc cu punctele forte, iar pentru a profitade aceste ocazii organizaia are nevoie de resurse suplimentare); vulnerabilitile (condiiile demediu sunt o ameninare la adresa punctelor forte ale firmei); problemele (cnd punctele slabecoincid cu ameninrile, acestea genernd situaii delicate pentru firm).

Strategiile organizaiei sunt diverse: general (planul de aciune prin care compania ncearcs-i ating obiectivele pe termen lung);strategia de portofoliu care este legat de grupul de unitistrategice de afaceri care ofer un avantaj competitiv corporaiei.

Factori

Interni

Factori

Externi

POZITIV NEGATIV

Puncte forte Puncte slabe

OPORTUNIT I AMENIN RI

Competene tehnologice

Branduri de top

Canale de distribuie

Fidelizarea i relaiile cu clienii

Calitatea produciei

Management

Lipsa competenelor

Brand necunoscut

Reea de distribuie greuaccesibil

Grad redus de retenie a clienilor

Schimbarea preferinelorconsumatorilor

Liberalizarea pieelor

Dezvoltare tehnologic

Schimbri ale politicilor guv.

Taxe reduse

Schimbri demografice

Schimbarea preferinelorconsumatorilor

nchiderea pieelor

Dezvoltare tehnologic

Schimbri ale politicilor guv.

Taxe reduse

Schimbri demografice


49/78

49

Dac tot am ajuns la aceast tem a avantajului competitiv, recomand o carte interesantFunky Business, de Jonas Ridderstrlle & Kjell Nordstrm, Editura Publica, 2007. Conform

autoriloravantajele competitive nu cntresc mai mult dect visele unui fluture.

O metod prin care putem determina strategia de portofoliu este cea matriceal, primul modelde acest gen fiind propus de Boston Consulting Group, de aceea se numete i matriceaBGC.Acest instrument permite efectuarea unei fotografii a poziionrii unei companii ntr-un

sector de activitate dat.

Fiecare sector de activitate al unei companii este poziionat pe o matrice caracterizat de doucoordonate, fiecare dintre aceste coordonate corespunznd unui indicator:

- Raportul dintre cota de piaa a companiei i cea a liderului (sau cea a celui mai puternicconcurent n cazul n care compania este liderul) n abscise.- Rata de cretere a sectorului de activitate studiat n coo

Curs Initierea Unei Afaceri Final

Documents

Transcript of Curs Initierea Unei Afaceri Final