Curs 5 Auditul Comunicării Metode de Studiu În Comunicarea Internă

7/23/2019 Curs 5 Auditul Comunicării Metode de Studiu În Comunicarea Internă

http://slidepdf.com/reader/full/curs-5-auditul-comunicarii-metode-de-studiu-in-comunicarea-interna 1/12

Curs 5 Instrumente de comunicare utilizate în organizaţie. Planul de comunicare

Unele dintre marile capcane ale comunicării interne este, pe de o parte, excesiva formalizare,

pe de altă parte tratarea sa doar la nivel scris. Cu un ziar de întreprindere şi un avizier nu se facecomunicare internă, nici doar de sus în jos şi nici numai de tip informativ, ceea ce înseamnă că estenevoie de profesionalizare i cunoa terea instrumentelor de comunicare. Dispunem de o multitudineș ș

de instrumente de comunicare internă. O primă clasificare:

- instrumente de comunicare scrisă- instrumente de comunicare orală

n primul r!nd, instrumentele de comunicare scrisă pot fi fizice"virtuale #electronice$,sincrone"asincrone. %nstrumentele de comunicare scrisă fizice sunt extreme de variate, de la simple

post-it-uri la rapoarte anuale. &rincipalele instrumente fizice de comunicare scrisă sunt:

- note interne #memo$, circulare, rapoarte, propuneri, 'ro uri, pliante, 'uletine interneș

#ne(sletter-e$, reviste, afi e"postere #plasate pe aviziere$,ș

)ota internă #memo$*aportul+uletinul intern #ne(sletter-ul$

&rincipalele instrumente electronice de comunicare scrisă sunt:

- sms-uri, 'louri interne, e-mailuri #prin intranet$, forumuri interne.

&rincipalele instrumente de comunicare orală: edin a, interviul i prezentarea, la care adăuămș ț ș

întrunirile, adunarea eneral, discu iile fa ă-în-fa ă"telefonice, conferin a #tele-"video- conferin a$ etc.ț ț ț ț ț

1



&rincipalele instrumente de comunicare orală: edin a, interviul i prezentarea, la care adăuămș ț ș

întrunirile, adunarea eneral, discu iile fa ă-în-fa ă"telefonice, conferin a #tele-"video- conferin a$ etc.ț ț ț ț ț

edin aȘ ț este un instrument manaerial de întrunire a unor rupuri, ecipe, comitete sau ciar aîntreului personal al oraniza iei. n folclorul manaerial circulă diverse formulări amuzante despreț

edin e, cum ar fi:ș ț edin a constituie o alternativă practică la muncăș ț sau edin a reune te un grup deș ț ș

oameni nepotrivi i, convoca i de un nechemat să facă ceva inutil pentru nerecunoscătoriț ț .

ăs!nd luma la o parte, edin ele constituie o modalitate frecventă i eficientă de comunicare înș ț ș

oraniza ii. &rincipalele avantaje ale edin elor:ț ș ț

• permit asocierea unor speciali ti cu competen e diferite, necesare rezolvării unor pro'lemș ț

complexe/• determină apari ia mai multor informa ii i i enerarea mai multor idei"propuneri valoroase/ț ț ș ș

• oferă manaerilor posi'ilitatea de a implica"responsa'iliza o parte dintre cola'oratori înrezolvarea unor sarcini sau luarea unor decizii collective, atunci c!nd acesta nu dispune desuficiente informa ii sau c!nd sarcina vizează un set de competen e specific muncii în ecipă/ț ț

• facilitează comunicarea i feed'ac0ul la nivel de rup.ș

Dezavantaje:

• sunt mari consumatoare de timp/• sunt ineficiente în luarea deciziilor, dacă sunt prost oranizate sau rupul e prea numeros/

• pot enera decizii proaste sau riscante, din cauza diluării responsa'ilită ii personale/ț

• sunt expuse fenomenului rouptin0 #!ndire de rup$, care constă în suprimarea spirituluicritic prin supralicitarea conformismului de rup/

• pot constitui platforme de promovare a aendelor personale, ascunse, ale unor participan i.ț

După scopurile manaerial pe care le servesc, edin ele pot fi clasificate în mai multe tipuri:ș ț

1. edin ele de plan au ca scop definirea o'iectivelor i strateiilor oraniza iei pe o anumităș ț ș ț

perioadă de timp sau sta'ilirea derulării unui proiect. 2le reunesc manaeri de top, efi deș

departamente i diver i speciali ti. 3cest tip de edin ă necesită o preătire minu ioasă aș ș ș ș ț ț

documenta iei #mape$, a aendei i a o'iectivelor. &entru a fi eficientă, edin a de plan tre'uieț ș ș ț

să rupeze un număr mic de participan i, persoane cu atri'u ii directe în pro'lematicaț ț

respectivă #deciden i i spciali ti în domeniu$/ț ș ș

4. edin ele de consultare sunt oranizate îndeose'i de manaerii care adoptă un stil democratic.ș ț

3u drept scop informarea colectivului asupra etapelor de realizare a unui plan"proiect,sta'ilirea sau modificarea unor aspect ale planului sau oranizarea internă în sectorul

2



respectiv. Dacă edin a vizează identificarea unor solu ii noi la o pro'lem, e necesară oș ț ț

atmosferă permisivă, pentru expunerea descisă a opiniilor i utilizarea 'rainstormin-ului.ș

5. edin ele de analiză sunt oranizate periodic, cu scopul de a evalua performan ele sauș ț ț

realizarea o'iectivelor oraniza iei. 2le tre'uie să fie foarte 'ine oranizate, permi !nd iț ț ș

autoevaluarea participan ilor, într-un climat suportiv. 2xistă două riscuri: 'analizarea,țtransformarea într-o rutină i aparen a punitivă, transform!nd analiza în justificare. &rimulș ț

risc poate fi com'ătut prin limitarea duratei, fixarea o'iectivelor i punctele clare aleș

discu iei. 3l doilea risc poate fi dezamorsat cu tact, prin utilizarea studiului de caz, careț

permite orientarea spre solu ii i nu pe sta'ilirea unor vinova i pentru diverse deficien e.ț ș ț ț

6. edin ele de decizie se desfă oară, de reulă, în consilii de administra ie. 3stfel de edin e potș ț ș ț ș ț

lua forma unor neocieri manaeriale. De asemenea, presupun dez'ateri i votareaș

propunerilor.

7. edin ele cu personalul: cel mai frecvent iau forma adunării enerale a salaria ilor,ș ț ț

reprezent!nd un forum lar de discu ii, în care se comunică decizii importante ce privescțvia a oraniza iei. 3ceste edin e au rolul de a oferi tuturor salaria ilor ocazia de a participa laț ț ș ț ț

via a oraniza iei i de a lua decizii, prin vot, în pro'lemelor care îi privesc direct. Deț ț ș

asemenea, au rolul de a detensiona nemul umiri la nivelul rupului. 8re'uie să fie foarte 'ineț

oranizate i conduse, de un lider acceptat de majoritate, în caz contrar pot deenera înș

conflicte descise sau latent, în sa'otarea deciziilor, scăderea motiva iei salaria ilor etc.ț ț

9. întrunirile informale includ toate ocaziile în care salaria ii se reunesc informal #ex. pauza deț

masă, de cafea etc.$. 3cestea sunt prilejuri ca salaria ii să se cunoască mai 'ine, să leeț

prietenii, dar pot servi i ca mijloc pentru exprimarea unor nemul umiri leate de locul deș ț

muncă. 3ceste înt!lniri corespund re elelor de comunicare informal din oraniza ie.ț ț

. +riefinul este o prezentare scurtă cu scop de rezumare a unor informa ii sau de informare laț

zi privind activită i curente, proiecte sau procedure. De reulă, 'riefinul e unidirec ional.ț ț

;tiluri de edin eș ț

2xistă patru stiluri de edin e, după radul de formalism i climatul de cola'orare:ș ț ș

• stilul formal-confruntativ caracterizează edin ele în care se dez'at su'iecte conflictuale. nș ț

eneral adoptă reulile neocierii, scopul fiind atinerea consensului pentru solu ionarea uneiț

pro'leme #ex. edin ele parlamentare, patronat-sindicate$. 2 important ca aeste edin e să ai'ăș ț ș țreulile i procedurile de desfă urare clar sta'ilite, iar participan ii să de ină roluri 'ineș ș ț ț

definite. &re edintele unei astfel de edin e tre'uie să de ină o autoritate recunoscută deș ș ț ț

am'ele ta'ere. 8a'erele sunt conduse de lideri reprezentativi, capa'ili de analiză iș

compromis/• stilul formal-consensual este specific edin elor în care participan ii împărtă esc acelea iș ț ț ș ș

valori i interese #ex. edin ele de consiliu de administra ie " edin ele unor collective deș ș ț ț ș ț

proiect$. &re edintele are, în acest caz, rol de moderator, discu iile fiind, adesea, de tipș ț

3



'rainstormin. ;unt edin e în care se adoptă decizii, fie prin vot majoritar, fie prin consens.ș ț

&anticipan ii, fără a fi condu i neapărat de un lider formal, î i afirmă punctual de vedereț ș ș

personal, ca o contri'u ie la luarea deciziilor/ț

• stilul informal-consensual apare mai ales în cazul unor rupuri de lucru mici i unite #oș

ecipă de proiect " un departament$ i au ca finalitate analiza unor etape sau proceduri deșlucru ori rezolvarea unor situa ii de impas. n acest caz, nu se adoptă o ordine de zi ce tre'uieț

respectată, discu iile fiind conduse de un lider cu rol de facilitator al dez'aterilor, fără a fiț

desemnat pre edinte al edin ei. Dacă, în cazurile anterioare, era necesar un proces-ver'al deș ș ț

edin ă, în acest caz, acesta nu e, de reulă, necesar. De i nu sunt fixate reuli i proceduriș ț ș ș

formale de desfă urare, sunt necesare o documenta ie pe 'aza căreia să ai'ă loc discu iile i oș ț ț ș

minimă structurare a pro'lematicii/

• stilul informal-conflictual este caracteristic întrunirilor care au ca scop dezamorsarea unor stări conflictuale din colectiv, dar i discu iilor la nivel de ecipă #ex. discu ii între colei deș ț ț

'irou$. 3cest stil poate apărea i în edin ele de plan sau de analiză destinate adoptării unor ș ș ț

decizii, mai ales dacă există pro'leme de comunicare între departamente, litiii nesolu ionateț

sau stări conflictuale latente. n acest caz, se impun, de o'icei, liderii informali, pozi ia lor deț

for ă put!nd duce la desta'ilizarea unor lideri formali sau la o nouă repartizare a rela iilor deț ț

putere în oraniza ie. 2ste stilul de edin ă care poate scăpa cel mai u or de su' control, fiindț ș ț ș

foarte pro'a'il ca discu iile să deenereze în conflict descis. *olul liderului este, în acestț

caz, cel de mediator, oferind fiecărui participant posi'ililitatea să- i exprime punctual deș

vedere, încerc!nd să o' ină, prin compromise, coeziunea rupului. O altă modalitate deț

aplanare a conflictului e transferarea la alt nivel de formalism, solicit!ndu-se adoptarea unor decizii prin vot, ce urmează să fie respectate de to i mem'rii oraniza iei.ț ț

Comunicarea în cadrul edin elorș ț

edin ele, indifferent de tip i stil, dezvoltă atitudini i comportamente ale participan ilor ce se supunȘ ț ș ș ț

unor reuli ale apartenen ei de rup. n acela i timp, edin ele dezvoltă forme specific de comunicare,ț ș ș ț

at!t la nivel orizontal, c!t i la nivel vertical sau diaonal.<ulte dintre aceste reuli au un caracter ș

formal, impus prin repartizarea rolurilor în cadrul edin ei #pre edinte, secretar, participan i$, prinș ț ș ț

statutul participan ilor i prin procedurilor de luare de cuv!nt. Dincolo de aceste restric ii,ț ș ț

caracteristicile de 'ază ale comunicării în edin e sunt: caracterul constructiv, desciderea fa ă deș ț ț

opiniile celorlal i, acordarea unor anse eale de exprimare tuturor participan ilor.ț ș ț

3titudinea participan ilor, dar i a liderilor #pre edintele edin ei, mem'rii prezidiului, invita ii cuț ș ș ș ț țran ieraric superior etc.$ poate fi diferită în func ie deț orientarea spre sarcină, ce va determina oa'ordare o'iectivă a pro'lemelor i căutarea unor solu ii practice de rezolvare a sarcinilor sauș ț

orientarea spre rela ieț , ce induce un climat mai descis al comunicării, cu tendin a de a stimulaț

exprimarea opiniilor. &rima orientare consumă mai pu in timp, în timp ce a doua oferă mai multăț

satisfac ie personală. &ot exista i diverse 'locaje, mai ales în cazul unor lideri autoritari:ț ș

• amenin area participan ilor i impunerea unor decizii " puncte de vedere/ț ț ș

4



• criticarea i evaluarea neativă a celorlal i/ș ț

• adresarea familiar i utilizarea unor stereotipuri de exprimare/ș

• distraerea aten iei de la pro'lemele ridicate de ceilal i i întreruperea vor'itorilor.ț ț ș

3lte 'locaje pot fi provocate de lideri formali sau informali care doresc să- i impună " consolidezeș

pozi ia în fa a rupului:ț ț

• atacarea opiniilor celorlal i i nearea contri'u iei acestora la rezolvarea pro'lemei/ț ș ț

• promovarea cu orice pre a propriei opinii i lipsa ascultării active/ț ș

• încercarea de a atrae simpatia sau compasiunea participan ilor.ț

*eu ita comunicării într-o edin ă depinde semnificativ de stilul de comunicare al celui care conduceș ș ț

edin a. ;pre deose'ire de interviu, în care liderul controlează con inutul discu iilor, în cazulș ț ț ț

edin elor acest lucru nu se înt!mplă. Dacă liderul e pasiv, discu iile deraiază, dacă e active, î i poateș ț ț șexprima premature punctual de vedere, denatur!nd calitatea deciziilor.

Interviul e o formă de comunicare directă între două persoane, în cazul oraniza iilor fiind oț

comunicare pe verticală, între superior i su'ordonat. Comunicarea prin interviu, care constă într-oș

succesiune de între'ări i răspunsuri, este dirijată de intervievator, care sta'ile te între'ările iș ș ș

ordinea acestora, în func ie de scopul " o'iectivul interviului. %ntervievatul furnizează informa iileț ț

solicitate de intervievator i oferă feed'ac0 privind oportunitatea i calitatea între'ărilor.ș ș

n oraniza ii, interviul este utilizat at!t ca instrument de comunicare pe vertical, c!t i ca tenică deț ș

selec ie i recrutare.ț ș

8ipuri de interviu:

• interviul de selec ie pentru ocuparea unor posturi urmăre te măsura în care persoanaț ș

respectivă de ine competen ele necesare postului i dacă e compati'ilă cu oraniza ia/ț ț ș ț

• interviul de evaluare, oranizat de manaer " ecipa manaerial pentru evaluarea periodică a performan elor anaja ilor. 3re loc semestrial sau anual i constă în completarea unor fi e deț ț ș ș

autoevaluare i de evaluare din partea efilor direc i ai anajatului. Centralizarea datelor ș ș ț

astfel o' inute constituie 'aza acordării unor rada ii sau recompense, dar oferă i informa iiț ț ș ț privitoare la satisfac iile în muncă ale anaja ilor i feed'ac0 asupra climatului eneral dinț ț ș

oraniza ie/ț

• interviul de promovare, spre deose'ire de primele două tipuri, următoarele se aplicăindividual i nu au o periodicitate fixă. 3cest tip de interviu presupune familiarizareaș

anajatului cu exien ele noului post i în eleerea punctelor de vedere i a eventualelor ț ș ț ș

o'iec ii ale anajatului/ț

5



• interviul de solu ionare a unor pro'leme personale poate fi utilizat atunci c!nd manaerul nuț

e mul umit de activitatea unui su'ordonat i dore te să afle cauzele e ecurilor acestuia sauț ș ș ș

atunci c!nd anajatul e nemul umit de anumite aspect ale muncii.ț

&rezentarea constituie un tip de comunicare în care emi ătorul de ine rolul activ. Cel care faceț ț

prezentarea sta'ile te o'iectivele expunerii, structura i modalită ile de expresie. &rezentările diferăș ș ț

după scopul lor #de informare, de instruire, de convinere, de divertisment sau o com'ina ie aț

acestora$, după audien ă #compozi ia, interesul, a teptările i atitudinile mem'rilor pu'licului$ iț ț ș ș ș

după ocazie. &rezentarea este eficientă atunci c!nd e necesară transmiterea unui volum important de

informa ii unui număr mare de personae, într-un timp relativ scurt.ț

&reătirea prezentării este foarte importantă i constă în:ș

• sta'ilirea o'iectivelor specifice/• analiza audien ei #pu'lic ostil, neutru sau favora'il/ nivelul de cuno tin e$/ț ș ț

• repetarea prezentării diminuează tracul i constituie o premisă a succesului/ș

• definitivarea aspectelor leate de loistică #sală, ecipamente, mijloace audio-vizuale$.

;us inerea prezentării tre'uie să ină cont de specificul comunicării orale. n acest sens, tre'uie săț ț primeze claritatea mesajului. )u se recomandă prezentarea spontană i nici lectura unui text scrisș

#lipsa spontaneită ii i a contactului cu audien a$. &rezentarea tre'uie să ai'ă o introducere #care puneț ș ț

în temă i provoacă interesul pu'licului$, un corp i o înceiere #care concluzionează, rezumă iș ș ș

îndeamnă pu'licul la ac iune$. a finanul expunerii, poate exista o sesiune de între'ări i răspunsuri.ț ș

8ipuri de structură a prezentării:

• structură tematică/• structură cronoloică " narativă/

• structură spa ială/ț

• structură cauzală/

• structură loică #deductivă sau inductivă$/

• pro'lemă-solu ie/ț

• structură dialectic: teză-antiteză-sinteză.

6



3titudinea prezentatorului = patru aspect importante:

• monitorizarea permanentă a pu'licului: starea de spririt, radul de interes/• automonitorizarea prezentării: profesionalismul prezentării #utilizarea vocii, a esturilor, a

mijloacelor audiovizuale, interac iunea i contacul visual cu sala$ț ș

• toleran a: dacă e întrerupt, vor'itorul rezolvă situa ia cu tact i în eleere/ț ț ș ț

• controlul: vor'itorul impune respect i de ine în fiecare moment controlul prezentării.ș ț

7



&entru o' inerea de feed'ac0 #cestionare, focus-rupuri$ț

%ndiferent de c!t de eficiente sunt instrumentele şi canalele de comunicare şi indiferent c!t declare sunt mesajele, comunicarea devine dificilă în momentul în care compania nu are o structură 'ine oranizată care să coordoneze activitatea de comunicare. 3uditul de comunicare premerător strateiei de comunicare va eviden>ia eficien>a respectivei structuri din oraniza>ie. ntruc!tcomunicarea este un proces complex, este important să dezvoltăm structuri care permit şi încurajează

un feed-'ac0 continuu.

n eneral, oamenii consideră comunicarea interpersonală cu manaerii lor mult maiimportantă şi mai eficientă dec!t cea scrisă pe !rtie sau electronică. %mpactul este mult mai marec!nd manaementul discută direct cu anaja>ii dec!t prin intermediul unui mesaj eneral sauintermediari. n realizarea unui proram de comunicare internă tre'uie avute în vedere aceste aspectede eficientizare a mesajelor şi de rela>ionare directă cu anaja>ii.

<ulte oraniza>ii folosesc intranetul şi e-mail-urile datorită rapidită>ii şi uşurin>ei cu care

pot fi utilizate. Cu toate acestea, în cazul în care există anaja>i în oraniza>ie care nu au acces lainternet, tre'uie să ăsi>i solu>ii alternative de a comunica cu aceştia. nt!lniri cu ecipa dedepartament, şedin>e, înt!lniri între departamente, reviste şi pu'lica>ii interne, ecrane cu plasmă,8? intern, acolo unde este cazul, avizierele şi scrisorile sunt doar c!teva instrumente decomunicare internă.

Ce trebuie evitat@ Un obiectiv nu este sinonim cu o problemă

8re'uie evitată transcrierea pro'lemelor su' forma unor o'iective. O'iectivele tre'uie să ajute larezolvarea pro'lemelor, şi nu să ducă la exprimarea lor într-o altă formă. %ată un exemplu:&ro'lema: Oraniza>ia tre'uie să-şi mo'ilizeze pu'licul intern.O'iectivul principal: &romovarea unui sentiment de apartenen>ă în interiorul oraniza>iei.

8



O'iectivul secundar: Aavorizarea unei participări mai pronun>ate la via>a oraniza>iei.O'iectivul formulat mai sus nu cuprinde cele cinci elemente necesare. <ai mult, cele două o'iectivesunt mai dera'ă mijloace de mo'ilizare a pu'licului intern. 2le prezintă o strateie. %ată patruexemple de formulare adecvată a o'iectivelor corespunzătoare aceleiaşi pro'leme.

O'iectivul l : în cursul următoarelor două luni #durata$, conducerea oraniza>iei va >ine un seminar #o'iect$ de două zile cu directorii #pu'lic->intă$ pentru ca împreună să sta'ilească ac>iuni specifice#sarcină de îndeplinit$ în vederea creşterii cu 47 B a procentului de satisfac>ie a anaja>ilor la loculde muncă #propor>ia de reuşită$ în cursul anului viitor.

O'iectivul 4 : în cursul următoarelor 14 luni #durată$, directorii vor oraniza pentru anaja>i #pu'lic->intă$ trei manifestări distincte #o'iect$ pentru ca ei să dezvolte o atitudine pozitivă #sarcină deîndeplinit$ fa>ă de oraniza>ie, atitudine care se va manifesta prin creşterea cu 47 B a satisfac>iei lalocul de muncă #propor>ie de reuşită$.

O'iectivul 5 : în următorul an #durată$, administra>ia îşi va recruta #o'iect$ 7B #propor>ie de reuşită$dintre cadrele de conducere #pu'lic->intă$ din interiorul oraniza>iei, convin!ndu-i #sarcină de

îndeplinit$ pe anaja>i să candideze pentru diferite posturi.

O'iectivul 6 : Diminuarea #o'iect$ cu 47B #propor>ie de reuşită$ în următorul an #durată$ aa'senteismului anaja>ilor #pu'lic->intă$, revaloriz!nd participarea lor la via>a oraniza>iei #sarcină deîndeplinit$.

> Obiectivul trebuie să decurgă din problema definită

8re'uie ca o'iectivele să fie direct leate de mandat. 3vem, uneori, impresia că o'iectivele suntincoerente, de neîn>eles. 2le pot fi interesante în sine, pot ciar răspunde preocupărilor reale aleoraniza>iei, dar nu sunt în concordantă cu responsa'ilitatea ce v-a fost încredin>ată. De fapt,amalamul de analiză a situa>iei, pro'lematică, o'iective şi pu'licuri->intă tre'uie să fie armonios. )u tre'uie dată impresia că e vor'a de capitole diferite fără nici o leătură între ele. 3stfel, dacă prino'iectivele formulate vă propune>i să îm'unătă>i>i imainea oraniza>iei, tre'uie să fi dovedit căaceasta avea înainte o imaine necorespunzătoare.

Modele de obiective

22<&U lO firmă doreşte să convină #sarcină de îndeplinit$ 47B #propor>ie de reuşită$ dintre reziden>ii#pu'lic->intă$ unui imo'il nou construit l!nă aceasta să apeleze la serviciile pe care le oferă măcar odată #o'iect$, de acum într-un an #durată$.22<&U 4De acum într-un an #durată$, să convinem #sarcina de îndeplinit$ autorită>ile competente

#pu'lic->intă$ să ajute la înfiin>area #propor>ie de reuşită$ oraniza>iei prin atri'uirea unui fond de pornire #o'iect$.22<&U 5în cursul anului viitor #durată$, oraniza>ia va oferi noi servicii #o'iect$ pentru men>inerea #sarcină deîndeplinit$ clientelei, actualmente în scădere #pu'lic->intă$, la acelaşi nivel ca în anul precedent#propor>ie de reuşită$.

Câteva teme de gândire

9



Un o'iectiv se articulează în func>ie de o pro'lemă a oraniza>iei, care, la r!ndul ei, se traduce în ceicinci parametri indica>i mai sus. O altă modalitate de ac>iune este aceea de a prezenta înt!i pro'lema,apoi de a formula o frază cu privire la rezultatele vizate. ?om scrie în această frază, c!t mai clar posi'il, parametrii o'iectivului.

1. O schimbare simpl

%n majoritatea cazurilor, o pro'lemă este uşor de tradus în rezultate vizate. %ată c!teva exemple practice :@ Problema

3meliorarea circula>iei informa>iei în interiorul oraniza>iei.@ Rezultate vizate

De acum într-un an, fiecare anajat să nu poată spune că nu a fost la curent cu deciziile majore aleoraniza>iei.

!. O schimbare comple"n alte cazuri, leătura între pro'lemă şi rezultatele vizate este mai pu>in evidentă. De fapt, esterelativ uşor să ela'orezi o'iective de ordin comercial. <ai complicat este să traduci preocupările de

ordin institu>ional în o'iective determinate, transform!ndu-le în cifre. %ată c!teva exemple :@ Problema

Dezvoltarea unor sentimente de apartenen>ă, de ataşament şi de m!ndrie cu privire la oraniza>ie.@ Rezultate vizate

nainte de a preciza rezultatele vizate, tre'uie să discutăm pro'lema. ;ă spunem, mai înt!i, că unsentiment nu se percepe neapărat la modul evident. &ute>i, de exemplu, să vă detesta>i patronul, dar să-i z!m'i>i ori de c!te ori îl înt!lni>i. &ute>i să face>i o pasiune pentru cineva, dar să împietri>i despaimă c!nd sunte>i în preajma acelei persoane. &entru a şti cum se poate traduce pro'lema într-uno'iectiv, tre'uie căutat un mod de exprimare a acelui sentiment. 3stfel, sentimentul de apartenen>ă setraduce prin loialitate, prin fidelitate.Deci am putea traduce pro'lema enun>ată anterior prin următoarele fapte şi esturi:De acum într-un an, numărul anaja>ilor care părăsesc oraniza>ia se va reduce cu 7B.;au:n cadrul sondajelor făcute în interiorul firmei se va diminua cu 7B numărul anaja>ilor care declarăcă ar părăsi imediat oraniza>ia dacă şi-ar ăsi o nouă sluj'ă.

Criteriile de e#icacitaten momentul în care reflectăm asupra o'iectivelor, tre'uie să ne !ndim tot timpul la modul în care leevaluăm. Dacă nu ăsim modalită>i de evaluare, e mai 'ine să scim'ăm o'iectivul. 3stfel, tre'uie săfim capa'ili să prevedem rezultatele aşteptate şi mijloacele de controlare a lor.Dacă cifra v!nzărilor e uşor de aflat, nu sunt la fel de simplu de măsurat popularitatea, simpatia pecare o oraniza>ie vrea să le împărtăşească celorlal>i. <ai mult, tre'uie să ştim că o excelentăcampanie de rela>ii pu'lice poate aduce, în unele cazuri, doar rezultate neative. ansarea unei noi

'ăuturi Co0e în 1EF9 a fost făcută cu surle şi tr!m'i>e, şi totuşi consumatorii nu au areat-o. înGue'ec, în 1EE9, pu'licitatea pentru 'erea Hrand )ord a fost remarcată, iu'ită, memorată..., dar 'erea nu s-a v!ndut.3stfel, în momentul formulării o'iectivelor, tre'uie să sta'ilim măsurile care vor fi necesare îndiferite stadii de evaluare a campaniei şi, mai ales, să precizăm în mod cantitativ punctul sau punctelede reper.8re'uie să ne !ndim deci la indicatorii de performan>ă care vor permite adaptarea mai 'ună ao'iectivelor, căci aceste criterii de evaluare vor fi folosite pentru măsurarea eficacită>ii campaniei.

10



8re'uie să formulăm o'iective care se referă la: o'iect"campanie, sarcina de îndeplinit, durata, propor>ia de reuşită sau pu'licul->intă vizat, pentru că toate aceste elemente sunt uşor de controlat.O'iectivul se referă, la urma urmei, la rezultatul aşteptat.

$laborarea planului de comunicare al unei organizatii

&lanul de comunicare este un document în cadrul caruia sunt înscrise urmatoarele elemente:

I totalitatea actiunilor pe care oranizatia tre'uie sa le realizeze si contextul în cadrulcaruia tre'uie sa actioneze/

I repartizarea rolurilor #Jcine, ce faceJ$/

I calendarul actiunilor/

I 'uetul de celtuieli/

I relatiile dintre departamentele oranizatiei pentru realizarea actiunilor/

&roramul eneral se ela'oreaza de catre departamentul de comunicare din cadruloranizatiei pentru un an si contine recomandari pentru urmatorii doi ani. 3stfel, se asiuracontinuitatea actiunilor întreprinse. 3cest document, numit si J'i'lia departamentului decomunicareJ, ofera posi'ilitatea fiecarui departament al oranizatiei sa cunoasca:

- actiunile pe care le realizeaza direct departamentul de comunicare/

- actiunile pe care le realizeaza celelalte departamente #acestea pot fi precizate direct încadrul proramului sau pot fi relevate de însasi misiunea unui departament - spreexemplificare, pu'licitatea produselor este una dintre misiunile departamentului demar0etin$/

- o'stacolele ce tre'uie evitate/

- persoanele sau institutiile care intervin în cadrul actiunilor #spre exemplificare,relatiile unei întreprinderi industriale cu ministerul de industrie si cel al mediului implica

o actiune concertata a departamentului de cercetare, a celui de productie si a celui decomunicare$.

*ealizarea planului de comunicare presupune parcurerea urmatoarelor etape #fi.nr.1$:

11



%ig. nr. 1&' $tapele de realizare a planului de comunicare (adaptat dupa ).P. %*+,*-$ /Créateurs d'entreprise0 es $ditions dorganisation0 122&0 p.15&3

12

Curs 5 Auditul Comunicării Metode de Studiu În Comunicarea Internă

Documents

Transcript of Curs 5 Auditul Comunicării Metode de Studiu În Comunicarea Internă