1

UNIVERSITATEA „TITU MAIORESCU “ BUCUREŞTI

FACULTATEA DE DREPT

MANAGEMENT JURIDIC

Anul I, semestrul I

Lector univ. dr. Daniel Bălaşa

2012

2

TEMA 5: COORDONAREA - FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI

Scopul temei – Posibilitatea clarificării următoarelor aspecte:

• înţelegerea rolului şi scopului coordonării; • cunoaşterea necesităţii coordonării; • cunoaşterea principiilor coordonării; • cunoaşterea regulilor principale ale coordonării; • cunoaşterea principalelor mijloace ale coordonării.

3

1. CONCEPTUL DE COORDONARE

În literatura de specialitate nu s-a reuşit o definire unanim recunoscută a noţiunii de coordonare. Astfel, este acceptată ca funcţie esenţiala a managementului de literatura franceză, ca şi de majoritatea autorilor romani, în timp ce în literatura americană, germană, italiană este înlocuita cu termenul „încadrare” deşi se fac dese referiri la „coordonare” ca fiind „esenţa conducerii”. Diversitatea opiniilor referitoare la definirea cuvântului „management”, au făcut ca şi componentele acestuia, să fie denumite de unii autori funcţii, iar de alţii atribute. Nu ne propunem să dezvoltam aceste teorii care au o valoare pur teoretică, fără o relevanţă practică în însuşirea cunoştinţelor despre coordonare.

În acest context, armonizarea şi sincronizarea acţiunilor individuale şi colective din cadrul organizaţiei şi orientarea acestora spre îndeplinirea obiectivelor, în condiţii de profitabilitate maximă, formează conţinutul funcţiei de coordonare.

În cadrul sistemului judiciar, coordonarea are o importanţă deosebita deoarece:

• asigura unitatea de comandă a subsistemelor indiferent de treapta ierarhică pe care se află, în realizarea obiectivelor stabilite la nivel naţional ori zonal;

• mobilizează factorul uman propriu în executarea sarcinilor ce îi revin; • evită dereglarea în subsistemele conduse, utilizează şi valorifică raţional

toate resursele aflate la dispoziţie. În management, locul ocupat de coordonare este între concepţie şi execuţie, adică după adoptarea deciziei şi în timpul aplicării acesteia.

În raport de situaţie, coordonarea are loc ori de cate ori este nevoie, atât pe treptele superioare ale ierarhiei manageriale cât şi la nivelurile inferioare acesteia. Coordonarea este impusă de diversitatea problematicii cu care se confruntă organizaţia, lipsa acesteia afectând realizarea activităţilor fundamentale. Astfel, coordonarea se impune pentru soluţionarea problemelor complexe, lipsa acesteia conducând la nesincronizarea activităţii structurilor din cadrul organizaţiei. Din definirea termenului de coordonare rezultă că scopul acesteia îl constituie coeziunea sistemului, echilibrul între activităţile şi compartimentele acestuia.

Concret, coordonarea se poate considera ca un proces continuu, tehnic şi organizatoric, orientat spre un ţel dinainte stabilit, având ca finalitate optimizarea pozitivă a rezultatelor. Menţinerea, păstrarea şi perfecţionarea stării de ordonare a sistemului conducător şi a celui condus, precum şi a tuturor relaţiilor între ele, constituie rolul coordonării în procesul de management. Coordonarea sincronizează activităţile ce se desfăşoară în cadrul sistemului şi subsistemelor organizaţiei, asigură păstrarea legăturilor între ele, regularitatea

4

necesară desfăşurării activităţilor şi succesiunea lor în timp, menţine interconectarea informaţionala şi constituie mijlocul operativ de grupare a eforturilor în cadrul sistemului.

Totodată, coordonarea identifică şi soluţionează conflictele, contradicţiile şi devianţele ce apar în derularea activităţii organizaţiei.

5

2. CERINŢELE, EFICIENŢA, REGULILE ŞI PRINCIPIILE COORDONĂRII

2.1. Cerinţele coordonării Eficienţa coordonării implică existenţă unor cerinţe care o condiţionează, după cum urmează:

• armonizarea aspectelor structurale, funcţionale, obiective şi subiective cu realitatea;

• promovarea formelor şi modalităţilor prin care se perfecţionează activitatea organizaţiei;

• stabilirea unor legături raţionale şi eficiente între structurile organizatorice; • coordonarea selectivă a problemelor prioritare de către managementul

superior, lăsându-le pe celelalte în sarcina treptelor manageriale inferioare; • asigurarea desfăşurării procesului de realizare a deciziilor luate, climatul

favorabil de muncă, pregătirea profesională judicioasă a personalului sunt tot atâtea cerinţe în realizarea funcţiei de conducere.

2.2. Eficienţa coordonării.

Este condiţionata de crearea unei coeziuni a personalului, definită prin legăturile morale, intelectuale şi de scop care unesc membrii organizaţiei. Determinante în creşterea eficienţei coordonării sunt: timpul, motivarea şi

comunicarea.

Timpul reprezintă perioada pe parcursul căreia se realizează coordonarea. În general, coordonarea se efectuează pe întinderea de timp pe care are loc procesul de management, dar există şi situaţii în care coordonarea efectivă se produce în condiţiile apariţiei unor devianţe ori a necesităţii corelării activităţilor comune ale sistemelor conduse. Intervenţia managerului în realizarea coordonării se manifestă, de regulă, în diferite etape ale conducerii activităţii, pentru asigurarea executării corespunzătoare a deciziei, iar în alte situaţii coordonarea se realizează prin respectarea, de către toţi membrii organizaţiei, a normelor ce reglementează activităţile în curs de derulare, pe întreaga perioadă de timp în care aceasta se desfăşoară. Motivarea îşi găseşte expresia în necesitatea asigurării desfăşurării corespunzătoare a întregului proces de management. În acest sens, motivarea eficienţei coordonării este concretizată în obţinerea unor rezultate pozitive, derularea ritmică a activităţilor planificate, asigurarea logisticii necesare executării tuturor măsurilor stabilite în procesul decizional etc. Coordonarea efectuată fără a avea în vedere eficienţa acestei activităţi se poate transforma într-un proces marcat de superficialitate, de formalism cu o finalitate incertă, creatoare de pagube, cu rămâneri în urmă ori distorsionări ale întregului management.

6

Comunicarea este o componentă majoră a funcţiei de conducere, iar fără comunicare, managerii nu ar putea influenţa subordonaţii să realizeze, în condiţii performante, sarcinile ce le revin. În acest sens, comunicarea este un element activ al procesului de management, iar eficacitatea comunicării depinde de sistemul de comunicaţii proiectat, realizat, implementat şi exploatat în cadrul organizaţiei. Comunicarea se defineşte ca un proces prin care are loc schimbul de

mesaje, în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor din

sistemul ori subsistemul organizaţiei. Procesul de comunicare constă în ansamblul operaţiilor de transmitere şi primire a simbolurilor cu înţelesurile ataşate lor, iar derularea acestui proces implică etape. Etapele comunicării1 sunt: a. Codificarea înţelesului, care constă în selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificaţia unui mesaj. Cerinţele imaginilor, expresiile feţei sau ale corpului, semnalele ori gesturile se substituie în simboluri ale comunicării. Dar cerinţele şi gesturile pot fi înţelese greşit, sensurile nefiind inerente acestora. Mesajul „negru în cerul gurii” referitor la un om, nu semnifica culoarea ci răutatea, încăpăţânarea, agresiunea, după cum un „om de aur” nu înseamnă ca este mulat din acest metal ci că are calităţi comportamentale deosebit de frumoase. Limbajul rămâne cea mai importantă formă de codificare. b. Transmiterea mesajului constă în deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere al mesajului este determinant, astfel încât el devine o parte a mesajului. Spre exemplu, cuvintele de felicitare pentru reuşita profesională adresate de manager unui subordonat capătă o importanţă specială atunci când sunt rostite în faţa întregului grup, însoţite de o strângere de mână, faţă de aceleaşi felicitări adresate între patru ochi. c. Decodificarea şi interpretarea se referă la descifrarea simbolurilor transmise şi respectiv, explicarea sensului lor, proces ce se desfăşoară cu prilejul receptării mesajului. Aceste procese care compun recepţia sunt puternic influenţate de experienţa trecută a receptorului, de aşteptările şi abilităţile acestuia de a descifra şi interpreta diferite simboluri. Prin intermediul lor se constată dacă s-a produs sau nu comunicarea şi dacă emitentul şi receptorul au înţeles în acelaşi mod mesajul. d. Filtrarea constă în deformarea sensului unui mesaj datorată unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinate ca handicapuri totale sau parţiale. De exemplu, scăderea acuităţii vizuale ori auditive la personalul în vârsta, limitează capacitatea de a percepe stimuli şi, deci, de a înţelege mesajul. Filtrele psihologice se instalează ca urmare a unor experienţe trecute ori a unor sensibilităţi ori predispoziţii. Ele pot afecta percepţia şi modul de interpretare 1 T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu - Managementul organizatiei, vol. II, Ed. Holding Reporter, Bucuresti,

1996, pag. 178-180.

7

a mesajelor, dându-le o semnificaţie total sau parţial diferită faţă de cea a emitentului. Exemplul de interpretare diferită este cel al mesajelor conţinute de acelaşi discurs şi receptat diferit de componenţii auditorului. e. Feed - back-ul încheie procesul de comunicare. Prin intermediul său, emitentul verifică în ce măsura mesajul a fost înţeles corect şi a suferit filtrări. Pentru manageri, feed-back-ul comunicării se poate produce în diferite moduri. De cele mai multe ori există un feed-back direct şi imediat prin care răspunsul receptorului este verificat în cadrul comunicării, faţă în faţă şi prin diferite simboluri - cuvinte, gesturi, mimica feţei - se constată dacă mesajul a fost receptat sau nu corect.

Feed-back-ul indirect propagat şi întârziat prin executarea necorespunzătoare a ordinelor şi neîndeplinirea atribuţiilor, poate indica dificultăţi vechi şi profunde ale comunicării, ignorate sistematic. Schematic, procesul de comunicare este redat mai jos: 3.3. Regulile coordonării Eficienţa conducerii presupune aplicarea în practică a unor reguli, ca:

• evitarea interpretării diferite a competenţelor diverselor compartimente ale organizaţiei;

• colectivele ori subordonaţii trebuie să primească ordine şi să fie coordonate de un singur manager;

• compartimentele cu un specific similar sau complementar trebuie să fie coordonate de acelaşi manager, ţinând seama de obiectivele organizaţiei;

• capacitatea de cuprindere a problemelor de către superiori trebuie să se facă pe linie ierarhică;

• coordonarea de către manageri numai a compartimentelor al căror specific îl cunosc cel mai bine, dându-le posibilitatea să orienteze cu competenţa necesară activitatea acestor structuri.

Managerilor din conducerea superioară a organizaţiei trebuie să li se asigure o asemenea încărcare în coordonare, încât să li se poată permite ca cea mai mare parte din fondul lor de timp să-l folosească pentru probleme de concepţie. În domeniul coordonării fondului uman sunt necesare:

• obţinerea coeziunii; • realizarea unităţii de acţiune;

Transmiterea

mesajului Emitent Codificare Receptor Decodificare

Feed - back

8

• orientarea şi instruirea personalului pentru efectuarea activităţilor ce conduc la înfăptuirea atribuţiunilor, crearea unui sistem informaţional oportun şi util compartimentelor din organigramă;

• folosirea optimă a mijloacelor existente în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite, cu cât mai mici eforturi, cu minimă cheltuială de energie şi, mai ales, prin procedee şi mijloace simple, însă eficiente.

4.4. Principiile coordonării Realizarea şi dezvoltarea coordonării presupune respectarea anumitor principii a căror valoare a fost impusă de cunoaşterea teoretică şi practică. Dintre acestea pot fi reţinute: a. Principiul priorităţii obiectivelor, presupune fixarea unor obiective clare ce dau posibilitatea managerilor să acorde toată atenţia soluţionării acţiunilor majore ce apar în diferite unităţi de timp. b. Principiul unităţii de conducere şi de acţiune presupune o unitate totală între gândire şi acţiune, în orice condiţii şi la toate nivelurile organizaţiei.

Teoretic şi practic, acest principiu impune ca fiecare executant (angajat, grup, birou, compartiment etc.) să aibă un singur manager şi să răspundă în faţă acestuia. Nimic nu poate fi mai greşit şi de natură să creeze perturbaţii sau conflicte decât subordonarea la mai mulţi manageri ale căror dispoziţii să fie discordante. c. Principiul excepţiei presupune ca pe parcursul coordonării să fie deosebite situaţiile de excepţie, de cele rutiniere. d. Principiul concordanţei între autoritate şi responsabilitate are în vedere faptul că autoritatea este inseparabil legată de unitatea de conducere, care nu poate fi realizată fără dreptul managerului de a dispune, în limite legale, punându-se în valoare principiile ierarhiei. e. Principiile proporţionalităţii sau continuităţii interesează în mod direct coordonarea. Încărcarea diferită cu sarcini a unor compartimente ce au aceleaşi atribuţii, creează discrepanţe în obţinerea rezultatelor scontate, iar lipsa continuităţii conduce la sincope în desfăşurarea procesului de management. Aplicarea acestor principii ale coordonării trebuie efectuată cu discernământ, în funcţie de condiţiile specifice, deşi folosirea nu se poate realiza integral, dar cunoscând interdependenţa dintre ele, este necesar să se aprecieze corect avantajele ce decurg din acest proces.

9

4. FORME, METODE ŞI MIJLOACE DE COORDONARE 4.1. Forme de realizare a coordonării: a) Coordonarea prin concepţie, se realizează prin orientarea structurilor organizatorice ale organizaţiei asupra modului de îndeplinire a atribuţiunilor ce le revin, sens în care se stabilesc, cu precizie, modalităţile de lucru, cooperarea şi coordonarea în timp şi spaţiu a fiecărei structuri organizatorice, până la post inclusiv, eforturilor şi atitudinilor tuturor fiind în aşa fel îndreptate, încât să realizeze integral obiectivele fixate de manager.

Exemplu: reţinerea unei persoane suspectate de terorism, impune executarea concomitentă a unor activităţi specifice, precum: investigaţii, filaj, pânde, verificări în teren şi în evidenţe speciale, cooperare internaţională etc. de structuri diferite: procuror din cadrul Direcţiei de Investigare a Infracţiunilor de Criminalitate Organizată şi Terorism (DIICOT), ofiţeri din cadrul Serviciului Român de informaţii, ofiţeri de poliţie etc.

Desfăşurarea unor asemenea activităţi de către fiecare structură, la perioade îndelungate de timp, fără o concepţie unitară, concretizată într-un plan de măsuri aprobat de manager, ar face ca ele să fie, în mare parte, inutile, iar rezultatul aleatoriu. b) Coordonarea centralizată efectuată de manager, rezolvă discrepanţele ce apar în interiorul subsistemelor organizaţiei sau al activităţii personalului, prevenind apariţia disproporţiilor sau/şi contradicţiilor.

Exemplu: acţiuni iniţiate la nivelul unor direcţii din cadrul Ministerului Justiţiei cu executarea lor de către structuri teritoriale, pot suporta modalităţi diferite de executare, în raport cu specificul local, ceea ce impune coordonarea lor de către managerul care le-a dispus. Această formă asigură o eficienţă ridicată dar are şi o serie de limite printre care: îngrădirea iniţiativei şi responsabilităţii, producerea de întârzieri în rezolvarea unor probleme şi impunerea de măsuri fără o suficientă cunoaştere a responsabilităţii etc. c) Coordonarea dinamică este cea mai des utilizată formă de realizare a coordonării şi presupune clarificarea neconcordanţelor prin stabilirea de soluţii de remediere a acestora.

Exemplu: scăderea numărului dosarelor penale care ajung în instanţă, într-o perioadă mai mare de timp, existentă la un Parchet de pe lângă o Judecătorie, necesita coordonarea activităţilor de către managerul instituţiei, prin analiza măsurilor întreprinse pentru fiecare caz în parte şi stabilirea altora, încadrate în termene şi responsabilităţi, care să conducă la soluţionarea lor într-o unitate de timp prestabilită. d) Coordonarea internă are ca scop armonizarea deciziilor managerilor aparţinând unui sistem de subordonare.

10

De pildă, Ministerul Justiţiei coordonează activitatea tuturor domeniilor specifice ministerului, la toate subsistemele din structură, indiferent de gradul ierarhic. e) Coordonarea externă este forma de coordonare realizată de către un sistem special constituit cu asemenea atribuţii faţă de subsistemele coordonate, situându-se pe diferite trepte organizatorice şi aflate în diferite moduri de subordonare.

De exemplu, activitatea de supraveghere a urmăririi penale desfăşurate de către procurorii Parchetelor de pe lângă Judecătorii, Tribunale şi Curţi de Apel şi organele de cercetare penală ale Politiei Române, se desfăşoară împreuna cu Departamentul pentru Administraţie Publică Locală. f) coordonarea bilaterală

2 se desfăşoară între manager şi subordonat.

g) coordonarea multilaterală3 se realizează între manager şi mai mulţi subordonaţi sau toţi subordonaţii. 4.2. Metode de realizare a coordonării Printre metodele specifice de realizare a coordonării, cele mai folosite sunt: a) metoda coordonării planurilor de activităţi care se foloseşte la nivelul sistemului şi subsistemelor organizaţiei, urmărind asigurarea armonioasă, corelarea şi echilibrarea realizării obiectivelor şi a sarcinilor concrete cuprinse in plan. b) metoda de reglare înlătura perturbaţiile generate de modificarea mediului ambiant în care funcţionează sistemul, în sensul lichidării sau reducerii influenţei nedorite. Mutaţiile intervenite în starea infracţională cu referire la gravitatea şi frecvenţa comiterii unor infracţiuni, au impus modificarea unor proceduri sau sancţiuni, deci a mediului unde se derulează procesul penal.

În acest sens, modificarea Codului penal prin înăsprirea pedepsei pentru unele infracţiuni comise prin violenţă ori aplicarea procedurii flagrante în cazul faptelor de corupţie, este un exemplu care impune coordonarea activităţii parchetelor şi poliţiei în aplicarea prevederilor legale modificate. c) metoda prin bugete asigură coordonarea bugetară a subsistemelor de către managerii ordonatori de credite. d) metoda prin obiective ajută la buna coordonare a activităţii sferelor ierarhice inferioare ori a colaboratorilor, în vederea realizării obiectivului general al sistemului. Executarea corectă a coordonării vizează aplicarea metodelor de conducere prin delegare, a celor de planificare, statistico-matematice, dar mai ales cele bazate pe analiză şi sinteză. Dintre metodele frecvent folosite în coordonare mai sunt cele bazate pe cooperare, colaborare dar mai ales conducerea prin consultare, care pleacă de la ideea ca un manager nu poate fi specializat în toate domeniile de activitate ale sistemului. 2 V. Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu - Management - teorie si practica, Ed. Actami, Bucuresti, 1994, pag. 32.

3 Idem

11

Consultarea se poate realiza prin convorbiri individuale cu fiecare membru al organizaţiei, dar şi cu mai mulţi în acelaşi timp, într-o forma denumita genetic şedinţă. Şedinţa se defineşte ca metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini

cu caracter informaţional sau decizional prin reunirea, pe timp scurt, a unui grup

coordonat de o persoana. Într-un alt context generat de modul de organizare, de conducere ori finalitate, şedinţa poate fi denumită reuniune, adunare, consfătuire etc. Potrivit scopurilor urmărite, şedinţele sunt:

• decizionale organizate în scopul adaptării unor decizii de ordin tactic şi strategic, în general decizii marcate de risc şi incertitudine.

• de informare prin care se urmăreşte transmiterea sau colectarea de informaţii. Se pot desfăşura conform unui calendar prestabilit - bilanţuri (anuale, semestriale, trimestriale, lunare, săptămânale) dar şi ad-hoc, când intervin situaţii speciale (evaluarea rezultatelor obţinute în diferite domenii).

• de exploatare - destinate cercetării implicaţiilor unor decizii adoptate, ori situaţii speciale previzibile în viitor, precum şi inventarierii soluţiilor posibile de rezolvare. Sunt caracteristice în cazul evaluării parţiale a unor rezultate obţinute în procesul unor activităţii ce se întind în timp şi/sau spaţiu.

• de armonizare care au ca obiectiv sincronizarea deciziilor şi acţiunilor componenţilor sistemului şi subsistemelor de pe diferite trepte ierarhice, participanţi la realizarea unor obiective comune.

• eterogene ce combina obiectivele şi mijloacele de acţiune specifice tipurilor prezentate mai sus. Este modelul de şedinţa cel mai des practicat.

4.3. Mijloace de coordonare În scopul coordonării şi optimizării activităţilor desfăşurate în sistemul judiciar sunt elaborate acte normative diferenţiate în raport de eşaloanele de la care emana ori domeniile ce le normează, cu aplicabilitate obligatorie de către toate subsistemele din sistemul condus. De exemplu, ordinele Ministrului Justiţiei referitor la munca de personal asigură o coordonare unitară, reală şi corectă a activităţii referitoare la selectarea şi promovarea personalului sistemului care îşi desfăşoară activitatea în toate structurile componente ale ministerului, desfăşurarea procesului de instruire, apreciere şi evidenţa personalului etc. În acelaşi context se înscriu elaborarea documentelor denumite instrucţiuni, norme, metodologii, proceduri etc. În cadrul instrumentelor de coordonare pot fi enumerate:

• programele de măsuri ale unor segmente importante din sistem, cu termene de rezolvare a sarcinilor în perioade mari de timp;

• planurile de muncă cu finalităţi periodice, de regulă trimestriale;

12

• note şi fişe de sarcini ce se întocmesc de către subsisteme de o mai mica importanţă din cadrul sistemului condus etc.

În concluzie, coordonarea4, ca segment al managementului impune corelarea şi sincronizarea în timp a unor activităţi diverse desfăşurate de manager sau subordonaţi, sistem sau subsisteme. Funcţia de conducere se exercita prin realizarea unui sistem informaţional real şi eficient bazat pe o comunicare utilă şi operativă, perfecţionarea stilului şi metodelor de muncă ale managerului (managerilor), creşterea gradului de competenţă şi a conştiinţei profesionale a personalului, precum şi folosirea corectă a delegării de autoritate.

4 M. Dumitrescu - Introducere in management si managementul general, Ed. Eurounion Oradea, 1995, pag. 61.

13

BIBLIOGRAFIE

• V. Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu – Management – baze generale, Ed. Actami, București, 1998

• I. Stancioiu, Ghe. Militaru - Management - elemente fundamentale, Teora, 1998

• T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu - Managementul organizaţiei, vol. II, Ed. Holding Reporter, București, 1995

• V. Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu - Management - teorie şi practică, Ed. Actami, Bucuresti, 1994

• M. Dumitrescu - Introducere în management şi managementul general, Ed. Eurounion Oradea, 1995