1

UNIVERSITATEA „TITU MAIORESCU “ BUCUREŞTI

FACULTATEA DE DREPT

MANAGEMENT JURIDIC

Anul I, semestrul I

Lector univ. dr. Daniel Bălaşa

2012

2

TEMA 3: PREVEDEREA – FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI.

PLANIFICAREA – ATRIBUT AL MANAGERULUI.

Scopul temei – Posibilitatea clarificării următoarelor aspecte:

• înţelegerea distincţiei dintre prevedere şi planificare; • cunoaşterea noţiunii de management previzionar; • cunoaşterea metodelor şi tehnicilor de previziune; • înţelegerea planificării ca funcţie a managementului; • înţelegerea ciclului operaţiilor de planificare.

3

Aşa cum am stabilit, în primul curs, distincţia dintre management şi conducere se concretizează prin faptul că: MANAGEMENTUL este procesul de combinare a resurselor de toate felurile aflate la dispoziţie în vederea atingerii scopurilor organizaţiei, iar CONDUCEREA reprezintă capacitatea managerului, de a-i determina pe subordonaţi să-şi îndeplinească îndatoririle, în mod benevol, la un nivel acceptabil de performanţă.

1. CONCEPTUL DE PREVEDERE Prevederea se materializează într-un ansamblu de activităţi metodice efectuate în scopul determinării tendinţelor de evoluţie în viitor a proceselor şi acţiunilor conduse, anticiparea condiţiilor care vor constitui cadrul obiectiv al desfăşurării activităţii viitoare pentru fixarea obiectivelor acestora şi determinarea evoluţiei sistemului. 1.1. Necesitatea şi importanţa prevederii Studiile de prognoză datează din secolul trecut, iar lucrări sistematizate şi ample apar la începutul secolului XX şi, în special, după cel de-al doilea război mondial. Amplificarea studiilor previzionare este determinată de un complex de factori, cum ar fi: legătura strânsa între economie, drept, ştiinţă, tehnică, tehnologie şi structura complexa a societăţii actuale, cerinţele folosirii raţionale a resurselor, intensificarea şi diversificarea relaţiilor dintre state. Prevederile devin astfel condiţii necesare pentru elaborarea şi desfăşurarea, în viitor, a diferitelor acţiuni.

Pentru definirea cercetărilor privind viitorul se vehiculează un număr mare de noţiuni:

• prevederea; • prognoza; • predicţia; • proiecţia; • prospectarea; • prognostica.

Prevederea este reprezentată de activităţi şi metode folosite în scopul determinării tendinţelor, anticiparea condiţiilor viitoare a evoluţiei fenomenului studiat şi fixarea obiectivelor. Prognoza reprezintă evaluarea probabilă, stabilită în mod ştiinţific a evoluţiei cantitative şi calitative a unui fenomen (sistem) într-un interval de timp.

4

Predicţia reprezintă evaluarea evoluţiei viitoare în domeniul studiat afectat de un grad de încredere absolut, bazat pe o cunoaştere sigură a dinamicii şi comportamentului fenomenelor studiate. Proiecţia reprezintă previziunea sub forma cantitativă fondată pe ipoteza că aceasta se va desfăşura ca o simplă prelungire a tendinţelor din trecut, constituind o extrapolare mecanică a evoluţiei trecute care coincide rareori cu realitatea. Prospectarea studiază evoluţia diferitelor procese în viitor, pornind de la ipoteza că acestea pot fi orientate astfel încât deciziile actuale să fie luate în funcţie de ideea ce se formează despre viitor. Prognostica se bazează pe o previziune de reflecţii, pe gândire fără o fundamentare ştiinţifica şi fără o analiză multilaterală de realizare, în fapt, a prevederilor. Scopul prevederii constă în:

• determinarea evoluţiei activităţilor conduse; • determinarea evoluţiei sistemului condus; • determinarea evoluţiei condiţiilor şi realităţilor care vor constitui cadrul

obiectiv al desfăşurării activităţilor viitoare; • determinarea evoluţiei sistemului asupra căruia se acţionează.

Prevederea se bazează pe analiza profundă a resurselor disponibile, a rezultatelor muncii trecute, a situaţiei actuale şi a scopurilor activităţii conduse. Executarea atributului de prevedere presupune cunoaşterea şi aplicarea metodelor şi procedeelor ştiinţifice în funcţie de particularităţile existente pentru determinarea direcţiilor de evoluţie a fenomenelor sau sistemelor. Această acţiune trebuie sa fie permanentă, întrucât pentru a dirija în mod conştient activităţile şi a determina evoluţia acestora cunoscând realităţile obiective este necesară o permanentă racordare la cerinţele statului de drept, specificul şi complexitatea etapei actuale. Aceste deziderate nu pot fi înfăptuite prin conducerea empirică, spontană sub presiunea evenimentelor sau a nevoilor imediate, care pot duce la rezultate contrare, mai ales în perspectiva consecinţelor îndepărtate. Astfel se impune îmbinarea armonioasă a problemelor curente cu cele de perspectivă. Obiectivele prioritare ale managementului sunt:

• prefigurarea viitorului; • a tendinţelor de evoluţie; • a noilor sarcini şi activităţi.

Ca urmare, trebuie analizată fiecare situaţie în parte, multidimensional, în perspectivă, studiind variantele posibile pentru a adopta, în final, decizia optimă. Evident amploarea, noutatea şi rapiditatea evenimentelor pot introduce factori neprevăzuţi care devin deseori factori perturbatori şi de risc pe care

5

manifestarea prevederii nu-l poate elimina în totalitate, dar le poate elimina efectele negative. Rolul prevederii este de a micşora acţiunea factorilor negativi şi de a accentua acţiunea celor stimulatori. 1.2. Trăsăturile prevederii sunt:

• Precede celelalte funcţii ale managementului; • Pune în evidenţă necesitatea exercitării conducerii în perspectivă; • Anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul condus, starea şi

comportarea acestuia; • Identifică tendinţele de dezvoltare a proceselor şi fenomenelor existente; • Prefigurează procesele şi fenomenele ce vor avea loc în viitor şi resursele

necesare; • Vizează termenul maxim în care vor avea loc aceste evoluţii fără a micşora

valoarea prevederii pe termen scurt; • Realizează legătura între prezent şi viitor; • Este un proces prin care managerul apreciază viitorul şi stabileşte diferite

obiective; • Realizează conexiunea inversă dintre previziune şi practică; • Este strâns legată de decizie şi control.

Plecând de la aceste trăsături ale prevederii, putem afirma că aplicarea acestora va genera un management previzionar. Managementul previzionar are următoarele elemente de conţinut:

• Prefigurarea viitorului, a modului de desfăşurare a acţiunilor în perspectivă;

• Stabilirea obiectivelor şi condiţiilor necesare pentru realizarea acestora; • Fundamentarea strategiei şi a tacticilor, a planurilor pe termen lung,

mediu şi scurt.

1.3. Formele prevederii În funcţie de activitatea desfăşurata, orizont, obligativitate şi grad de detaliere, prevederea este compusă din: diagnoză, prognoză, planificare şi programe. Diagnoza evidenţiază punctele slabe şi tari care sunt luate în vedere pentru recomandările privind activităţile viitoare. În funcţie de criteriul tipologic, diagnozele pot fi clasificate, astfel:

• După aria de cuprindere: - generale; - parţiale; - de specialitate.

• După obiective urmărite şi metode utilizate:

6

- de rezultate - când se referă la stabilirea gradului de conducere şi organizare. Se efectuează de regulă pe baza rezultatelor consemnate în evidente, bilanţuri etc.; - de perspectivă - când se refera la evaluarea măsurii în care organizaţia este pregătita să facă faţă unei situaţii viitoare, diferită de cea anterioara; - de ambianţă - când urmăreşte funcţionalitatea tuturor sistemelor de relaţii interne şi externe cu evidenţierea efectelor caracteristice colectivului de muncă şi a modului în care se realizează cooperarea în toate planurile şi laturile; - de evaluare - constă în cuantificarea obiectivelor organizaţiei pe baza rezultatelor obţinute, dar şi pe baza perspectivelor ce se conturează. După metodele şi tehnicile utilizate, diagnoza poate fi: prin metode directe, când se bazează pe contactul nemijlocit al celor care fac diagnoza cu fenomenele studiate, prin metode de analiză, când are loc pe baza informaţiilor indirecte, şi prin metode mixte când îmbina avantajele metodelor directe şi indirecte. În concluzie obiectivele diagnozei sunt: - Realizarea unui sistem de organizare şi conducere corespunzător etapei respective care să dea o structura echilibrată şi să asigure realizarea corespunzătoare a funcţiilor sale; - Prevenirea fenomenelor producătoare de perturbaţii funcţionale şi dezechilibrări structurale sub influenta anumitor factori a căror integrare în sistem trebuie făcută fără dezavantaje; - Găsirea căilor şi mijloacelor de remediere a eventualelor disfuncţii evidenţiate în cadrul sistemului de organizare şi conducere existent; - Precizarea direcţiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile cu o utilizare eficientă a resurselor disponibile. Prognoza reprezintă ansamblul de măsuri prin care managerul ia în considerare dezvoltarea, identifică tendinţele existente, anticipează fenomenele şi procesele care vor avea loc în mod obiectiv, în viitor. Astfel, sunt descoperite posibilităţi de eficientizare şi adaptare la noile condiţii. Prognoza, ca interval în timp, acoperă un orizont de minim 10 ani, iar cercetările urmăresc implicaţiile în timp ale deciziei, conturează viitorul în care acţionează managerul şi face posibilă conducerea previzionară a organizaţiei. După caracterul său, prognoza este o previziune probabilistica a viitorului, cu un anumit grad de certitudine determinat de posibilităţile reale de realizare. Planificarea realizează încadrarea activităţii curente a organizaţiilor în tendinţele de perspectivă ale dezvoltării acestora şi ale dezvoltării economico-sociale în ansamblu.

7

Prin intermediul planurilor, managementul organizaţiei stabileşte obiectivele acesteia, direcţiile de acţiune pe timp limitat, de regulă între un an şi o lună, asigură folosirea eficientă a tuturor resurselor, coordonarea corespunzătoare a acestora, corelarea activităţii compartimentelor organizaţiei cu activitatea altor compartimente din cadrul aceleiaşi organizaţii care au relaţii de cooperare. Prin plan se stabilesc nu doar obiectivele de realizat, dar se precizează şi cum se vor realiza şi prin ce mijloace. Planificarea urmăreşte să asigure legătura posibilităţilor unui sistem la realităţile prezentului şi a trecutului sau. În afară de diagnoză, prognoză şi planificare, previziunea ca funcţie a managementului se realizează şi prin programare.

Aceasta ultimă modalitate se referă la elaborarea de programe în care se descriu succesiunea şi intercondiţionarea acţiunilor ce trebuie desfăşurate în vederea realizării planurilor.

Programele care se elaborează au un orizont redus de timp (decadă, săptămâna, zi) dar prezintă foarte detaliat activităţile ce urmează a se executa, succesiunea acţiunilor în timp etc.

Elementele cuprinse în programe au un grad ridicat de certitudine, fiind obligatorii, deoarece acestea sunt derivate din plan.

1.4. Etape, metode şi tehnici previzionare. În folosirea metodelor şi tehnicilor previzionare este necesar să avem în vedere următoarele: - aplicarea lor necesită existenţa unui anumit grad de probabilitate a producerii evenimentelor previzionate, datorită acţiunii posibile a unor factori imprevizibili, pozitivi sau negativi; - în situaţia când obiectivul previziunii include şi comportamentul socio-economic, se impune să se folosească metode cu caracter de probabilitate; - o metodă nouă se poate particulariza şi căpăta forme specifice, în funcţie de utilizarea ei în cadrul prognozei sau programării; - stabilirea unor soluţii finale cât mai realiste generează îmbinarea calculelor cantitative, cu analiza calitativă a fenomenelor şi proceselor respective; - în timp ce planul hotărăşte evoluţia viitoare, prognoza are rol limitat în prefigurarea evoluţiei viitoare, aceasta datorită diferenţelor dintre gradele lor de probabilitate şi de credibilitate. Tehnicile de previziune se clasifică în: - tehnici de ajustare, care indică sensul principal al evoluţiei în cazul unei dinamici complicate; - tehnici cantitative, care reflectă legătura între două sau mai multe variabile ale unor fenomene sau procese prin intermediul unor relaţii de calcul.

8

Metode fundamentale: - Analiza are ca scop separarea fenomenului sau procesului studiat, în elementele sale constitutive, pentru a asigura o studiere aprofundată a acestora. - Sinteza asigură reconstituirea ansamblului din elementele sale componente, pentru obţinerea unor expresii cantitative, în urma unui proces de cunoaştere care înaintează de la simplu la complex. 1.5. Tendinţe în evoluţia funcţiei de prevedere În management au avut loc trei schimbări fundamentale. După „revoluţia managerilor” şi „revoluţia managementului organizaţional”, a avut loc un nou fenomen şi anume apariţia organizaţiilor de specialişti. Această apariţie a generat înlocuirea ierarhiei şi a nivelurilor ierarhice cu reţele orizontale, făcându-se astfel tranziţia de la instituţia bazată pe comandă şi control, la instituţia bazată pe informaţii, unde puterea e dată de cunoaşterea şi nu de bani. Managementul modern are drept scop atingerea randamentului maxim în condiţiile oferite de situaţia dată. Întrucât procesul de conducere, a crescut în complexitate, au loc permanent o serie de mutaţii care prefigurează viitorul managementului şi anume: - creşterea importantei funcţiei de prevedere la toate nivelurile de decizie aspect care va conduce la generalizarea conceptului de conducere previzionară; - creşterea volumului acţiunilor previzionare şi a ponderii acestora faţă de acţiunile subsumate altor funcţii; - extinderea orizontului de timp al previziunii; - necesitatea utilizării şi generalizării metodelor ştiinţifice de prognoză; - sporirea interdependenţei în exercitarea previziunii la toate nivelurile vieţii sociale; - necesitatea dezvoltării şi generalizării gândirii statistice, simulărilor şi de programare matematică. Metode de previziune Anticiparea evoluţiilor sistemului judiciar, constituie o preocupare importantă pentru societate, pentru structurile de putere (Parlament, Preşedinţie, Guvern), precum şi pentru Comunitatea Europeană. Viitorul este rezultatul atât al acţiunilor legilor obiective cât şi al legilor subiective izvorâte din evoluţia societarii, către democraţie. În aceste condiţii managementul structurilor sistemului judiciar trebuie să dispună de o bună cunoaştere a legilor economice şi de instrumente de evaluare ştiinţifică a deciziilor adoptate.

Metodele de previziune permit analiza tendinţelor prezente, identificarea diferitelor posibilităţi de evoluţie, analiza concordanţei evoluţiilor posibile cu normele şi valorile actuale, precum şi identificarea consecinţelor nedorite.

Studiile asupra viitorului se concretizează în elaborarea unor variante de acţiune ce sunt folosite în luarea deciziilor.

9

Dintre metodele de previziune cele mai frecvent utilizate sunt: • extrapolarea, • metodele reflexive şi normative, • metoda scenariilor, • analiza de impact.

Extrapolarea constă în prelungirea unor tendinţe dincolo de limitele în care au fost constatate, pornindu-se de la ipoteza că evoluţia se bazează pe ideea că principalele caracteristici structural funcţionale ale organizaţiei se vor menţine şi în viitor, nu vor interveni factori perturbatori importanţi şi nu vor avea loc transformări radicale. Se aplică în sistemele cu o evoluţie relativ constantă, precum sistemul judiciar. Metodele normative stabilesc diverse norme, reguli de activitate şi comportament, impunând uniformizarea acţiunilor individuale în raport cu obiectivele. Prin stabilirea normelor, se urmăreşte reducerea consumului de timp, consemnarea rezultatelor, creşterea competenţei fiecărui membru al organizaţiei şi promovarea specializării. Pornind de la obiectivele pe termen lung, metodele normative stabilesc, în mod regresiv, condiţiile şi acţiunile necesare realizării acestora. Calea urmată este inversă decât cea din metodele de extrapolare. Metodele normative, asigură controlul operativ asupra resurselor, permit luarea unor măsuri preventive, oferă posibilităţi de apreciere a fiecărui lucrător şi compartiment în raport cu rezultatele obţinute. Aceste metode au largi posibilităţi de utilizare. Metoda scenariilor a fost mai întâi folosita în previziuni cu caracter politic şi militar. Această metoda a fost amplu utilizată în analizele globale întreprinse de Clubul de la Roma.

Clubul de la Roma este o organizaţie nonguvernamentală, apolitică, cu sediul în Elveţia, înfiinţată în anul 1968. În prezent, instituţia are aproximativ 100 de membri independenţi, cărora li se adaugă reprezentanţi din peste 30 de asociaţii naţionale şi regionale, din 52 de ţări de pe 5 continente. Scopul declarat al membrilor organizaţiei este „de a construi o lume mai bună, într-o manieră sistemică, interdisciplinară şi holistică”.

Scenariile reprezintă expunerea unor situaţii viitoare şi a evenimentelor care conduc la aceste situaţii. Scenariile descriu, din aproape în aproape, evoluţiile posibile ale unui sistem dat, relaţiile dintre diversele domenii şi momentele critice care pretind luarea deciziilor. Scenariile permit analiza situaţiilor prezente şi viitoare în scopul evidenţierii aspectele ce trebuie evitate şi cele ce trebuie stipulate, obişnuind managerii cu reflecţia critică, permiţând scoaterea în relief a laturilor slabe ale sistemelor, oferind măsuri de eliminare a acestora, precum şi încurajarea, în timp, a solidarităţii sociale. În mod obişnuit, scenariile urmăresc evoluţiile pe termen lung, cele mai bune rezultate oferind scenariile care operează cu un orizont temporal de 15 - 30 ani.

10

Metoda scenariilor trebuie sa răspundă câtorva exigenţe, cum ar fi: • să fie plauzibile, • să fie flexibile, • să aibă capacitatea de a surprinde evenimentele şi situaţiile de mare

complexitate, • să aibă capacitatea de a integra variabile multiple, • să aibă capacitatea de analiză a unei evoluţii rapide şi surprinzătoare, • să aibă capacitatea de modelare.

Analiza de impact este o altă metoda de previziune, tot mai des folosită, care urmăreşte investigarea ştiinţifică a efectelor complexe rezultate din impactul ştiinţei şi tehnologiei asupra mediului juridic, economic, social, politic şi ecologic. Analiza de impact parcurge mai multe etape:

• analiza obiectivului de cercetare; • analiza deciziilor de reglementare şi utilizare a obiectivului; • analiza contextului în care urmează să fie implementat şi utilizat

obiectivul; • evaluarea efectelor complexe generale de aplicarea şi utilizare a

obiectivului; • formularea unor propuneri de măsuri menite să contracareze efectele

negative şi să evidenţieze pe cele pozitive. Studiile de impact au un pronunţat caracter multidisciplinar, fiind realizate de către experţi aparţinând diverselor domenii (sociologi, jurişti, ecologişti, economişti, informaticieni, ingineri), putând fi realizate cu ajutorul mai multor metode şi tehnici (analiza structurală, tehnica arborescenţilor interogative, tehnica glafurilor de funcţionare, tehnica arborelui de funcţionare, metoda impactului încrucişat, metode de investigare sociologică, metoda analizei de conţinut).

11

2. PLANIFICAREA. CONCEPT ŞI TRĂSĂTURI Planificarea identifică, scoate în relief şi stabileşte ce urmează să se facă, având menirea de a orienta eforturile viitoare ale managerului şi organizaţiei. Planificarea, ca atribut al managerilor, reprezintă un ansamblu de acţiuni complexe întreprinse de manager sau echipa managerială în vederea determinării clare a tuturor elementelor ce caracterizează activitatea: obiective, resurse umane, materiale şi informaţionale, probleme de spaţiu şi timp, instrumente şi metode de conducere. Produsul planificării este planul. Prin intermediul planului se stabilesc modalităţile de utilizare optimă a resurselor materiale şi umane, mijloacele utilizate, precum şi acţiunile ce se vor întreprinde în vederea atingerii obiectivelor propuse. 2.1. Trăsăturile planificării Planificarea dă posibilitatea conducerii de a coordona acţiunile din fiecare zonă de activitate spre ţeluri stabilite în perspectivă. Prin aceasta, planificarea devine o activitate care asigură condiţii favorabile realizării proiectelor viitoare. Atributul de planificare se concretizează în planuri, ca instrumente ale conducerii, iar planul este documentul de bază prin care se coordonează îndeplinirea obiectivelor, cuprinde sarcini şi mijloace de realizare a acestora, responsabilităţi şi termene de realizare. Planificarea oferă posibilitatea conducerii de a coordona diferitele activităţi în scopul realizării obiectivelor propuse. 2.2. Principiile planificării a. Cercetarea premiselor este un principiu care direcţionează activitatea de planificare asigurându-i eficienţa, iar aplicarea acestuia implică o fundamentare temeinică, atât în ce priveşte resursele necesare înfăptuirii obiectivelor (resurse umane, financiare, materiale, energie etc.), cât şi alocarea lor în timp. b. Principiul alternativelor direcţionează activitatea de planificare pe multiple niveluri. Primul nivel are în vedere elaborarea şi analiza unor alternative de plan, pe bază de criterii, prioritare fiind calitatea, eficienţa, folosirea tuturor resurselor în concordanţă cu obiectivele urmărite. Al doilea nivel priveşte studiul şi pregătirea, din timp, a unor variante de acţiune pentru planul elaborat, care să dea posibilitatea managerului să acţioneze atunci când pot apărea situaţii noi sau dificultăţi în realizarea obiectivelor. c. Principiul integrării planurilor pe termen scurt în planuri pe termen lung susţine corelarea judicioasă a planurilor, prioritară fiind activitatea de perspectivă. În acest cadru obiectivele şi activităţile din planurile curente trebuie racordate la cele pe termen lung, cu detalierea înfăptuirii lor, pas cu pas.

12

d. Obligativitatea îndeplinirii planurilor implică conceperea planurilor ca un

ansamblu de sarcini cu indicatori şi finalităţi clare, măsurabile şi/sau verificabile cu termene, responsabilităţi şi resurse materiale şi umane stabilite. Prin conţinutul lor planurile devin instrumente manageriale şi odată adoptate devin obligatorii pentru toţi cei implicaţi. e. Principiul asumării responsabilităţii reprezintă implicarea în înfăptuirea obiectivelor din plan, cât şi responsabilitatea îndeplinirii acestora. f. Principiul flexibilităţii planurilor. Cu cât un plan este mai flexibil cu atât este mai redusă posibilitatea pierderilor determinate de evenimente neaşteptate. Costul flexibilităţii trebuie, însă, apreciat în raport cu riscurile pe care le presupun angajamentele făcute pentru viitor. g. Principiul schimbării pe parcurs a planurilor. Cu cât deciziile de planificare exprimă angajamente mai mari pentru viitor, cu atât managerii trebuie să verifice periodic stadiul îndeplinirii obiectivelor şi să redefinească planul, ori de cate ori este necesar, pentru a menţine cursul de evoluţie către scopul urmărit. 2.3. Etapele planificării. 1. Înţelegerea necesitaţii planificării ca nevoie de orientare în viitor. 2. Definirea obiectivelor pe niveluri, acţiuni, responsabilităţi şi termene de executare. Pentru a conduce eficient este necesar să fie cunoscute obiectivele dorite, iar acestea trebuie să fie clare pentru subordonaţi. Pentru a fi eficiente, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

• să fie definite; • să fie corelate cu celelalte obiective; • să fie verificabile - de preferat măsurabile; • să stimuleze; • să fie realizabile.

3. Determinarea stării actuale din organizaţie în raport cu obiectivele preconizate. 4. Crearea de scenarii pe baza resurselor la dispoziţie, raportat la obiectivele preconizate. 5. Compararea scenariilor în funcţie de scopurile urmărite. 6. Identificarea şi alegerea alternativei optime. 7. Formularea planurilor de sprijin. 8. Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor, eventual luarea unor măsuri corective. 2.4. Ciclul operaţiilor de planificare Activitatea de planificare se desfăşoară în mai multe etape, concretizate într-un ciclu de operaţii ce permite fundamentarea ei riguroasă.

13

a. Ciclul acestor operaţii începe cu identificarea şi studiul atent al cerinţelor

şi sarcinilor ce decurg din Constituţia României, legile şi actele normative în

vigoare. Analiza profundă a acestor cerinţe legale permite formularea unor obiective temeinic fundamentate a căror modalitate de îndeplinire urmează sa facă obiectul activităţii de planificare. b. Pentru fiecare obiectiv se identifică sau se stabileşte termenul de

realizare, acesta devenind o obligaţie pentru cei care planifică. În această etapă se determină şi celelalte cerinţe obligatorii, precum:

• resursele financiare şi materiale adoptate; • formularea unor obiective calitative şi cantitative; • intercondiţionările cu alte obiective sau cu activitatea altor niveluri

ierarhice. c. Stabilirea obiectivelor parţiale şi a celor pe domenii de activitate, precum

şi a activităţilor ce sunt necesare pentru a le transpune în practică. Această etapă a ciclului operaţiei de planificare are la bază întocmirea de alternative cu date de plan, orientarea principală fiind calitatea lor pe baza cerinţelor şi cunoaşterii realităţilor. În acest context, fiecare activitate trebuie să aibă un scop bine definit, posibilitatea de control, asigurarea promovării noului, a calităţii şi eficienţei, direcţionarea clară şi unitară pentru cei ce le îndeplinesc, iar fiecare activitate să fie încadrată în termenele finale de realizare, după care şi în termene intermediare, pe faze de realizare. d. Activitatea de planificare trebuie să asigure proporţionalitatea dintre

resursele umane, financiare, materiale şi de timp, disponibile. Echilibrul acestora are o importanţă deosebită pe timpul elaborării planurilor, iar în unele cazuri planificarea se face cu ajutorul echipamentelor informatice, astfel încât testarea evoluţiei diferitelor relaţii cantitative contribuie la elaborarea planurilor şi alegerea unor variante cu caracteristici de performanţă ridicată. e. Stabilirea sistemului informaţional privind urmărirea şi îndeplinirea

planului reprezintă o activitate ce are în vedere crearea condiţiilor adecvate de coordonare, pe bază de informaţii, a eforturilor. Este o operaţie dependentă de metoda de conducere ce se adoptă, de specificul domeniului şi de amploarea obiectivelor. 2.5. Metode şi tehnici de planificare Metodele de planificare sunt mijloace şi procedee cu ajutorul cărora managementul influenţează acţiunea elementelor sistemului condus, în vederea realizării obiectivelor stabilite.

Managerii utilizează diferite metode şi tehnici de planificare, cele mai importante, fiind: a. Planificarea evenimentelor cheie, este o metodă de planificare ce constă în listarea evenimentelor importante şi calendarul când sunt planificate aceste

14

evenimente. Prin evenimente înţelegându-se activitatea ori acţiunea care este planificată să aibă loc într-o perioadă de timp mai lungă. b. Planificarea etapelor succesive, reprezintă metoda prin care se întocmeşte o listă cuprinzând o serie de date şi intervale fixe (săptămânal, lunar) cu precizarea etapelor în care fiecare din activităţile principale trebuie sa fie atinse la termenul fixat. c. Metoda GANTT sau planificare prin diagrame cu bare este un instrument important în analiza şi planificarea unor proiecte complexe, ajutând la planificarea sarcinilor ce trebuie duse la bun sfârşit, prin care managerul întocmeşte un program referitor la perioada în care sarcinile vor fi îndeplinite, planificând distribuirea resurselor necesare proiectului. De asemenea, ajută la depăşirea momentelor critice ale unui proiect, atunci când acesta trebuie finalizat până la o anumită dată.

În timpul desfăşurării unui proiect, diagrama GANTT ajută la monitorizarea proiectului respectiv şi arată dacă acesta se încadrează în plan.

Exemplu Diagrama GANTT

d. Analiza drumului critic este o metodă de planificare ce prezintă următoarele avantaje în raport cu metodele tradiţionale de planificare:

• evidenţiază interdependența şi succesiunea activităţilor, creând posibilitatea repartiţiei raţionale a timpului şi a resurselor;

• previne compromiterea planului în faza de execuţie prin evidenţierea din timp a lucrărilor ce pot intra în criza de timp;

• oferă soluţii de intervenţie şi redistribuire a sarcinilor (refacerea planificării fără depăşirea termenelor stabilite iniţial);

• oferă posibilitatea descoperirii rezervelor de timp.

15

Exemplu metoda analizei drumului critic

16

BLIOGRAFIE

• Mihăilescu Ioan, Management - teorie şi practică - Ed. Actami, Bucureşti, 1994; • Verbancu Ion, Management - întrebări şi răspunsuri - Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1996, pag.12; • Andreescu Anghel - Noţiuni ale managementului din Ministerul de Interne, Ed. M.I., Bucureşti, 1998. • N.Neagu, Controlul in Ministerul de Interne, Ed. M.I., Bucureşti, 1997; • Arădăvoaice Gh., Ghidul practic al comandantului eficient, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1991; • Stancioiu I., Management, elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureşti, 1998; • Malcom Perl, Introducerea în management, Ed. Alternative, Bucureşti, 1994; • Savedra Mike s.a, Supervizarea, Ed. Ştiinţa şi tehnică, 1996.