Curs 1 Comunicare Internă an III CRP

7/24/2019 Curs 1 Comunicare Intern an III CRP

1/11

Curs 1 Comunicare intern An III CRP

Cultur organizaional i climat organizaional. Climatul decomunicare

Orice organiza ie cuprinde trei dimensiuni interne, puternic interdependente.n primul rndstructura, care con ine toate caracteristicile formale i tangibile ale organiza iei; ea se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i concrete ale organiza iei, la fondul su fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de func ionare, la sistemele instalate n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, precum i la controlul i urmrirea opera iunilor, la rela iile ierarhice i la formele explicite de conducere i de exercitare a puterii. Adoua dimensiune este cultura, care nglobeaz tradi iile, valorile, credin ele i rutinele proprii unei organiza ii. a reune te aspectele organiza ionale ntr!un sistem colectiv de semnifica ii simbolice. "ultura exercit adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului. "lifford #eertz $%&'() definea cultura drept un software care face s func ioneze ma inria unei societ i. n al treilea rnd, vorbim despre indivizi, conductorii i personalul de la toate nivelurileierarhice. *ota i cu diverse aptitudini, cuno tin e i abilit i specifice, ei interpreteaz continuu evenimentele organiza ionale i se comport potrivit presupunerilor i a teptrilor care sunt rodul experien ei proprii. *up statut i pozi ie ierarhic, ace tia pot contribui la crearea i modificarea culturii i structurii organiza iei.

"ele trei dimensiuni interne ale organiza iei capt un caracter particular n func ie de cei trei factori care le influen eaz natura i dinamica. Societatea $cadrul de desf urare a activit ii organiza iei, caracteristicile culturale, sociale, politice i +uridice ale acesteia) n care a luat na tere i n care func ioneaz organiza ia exercit o influen asupra valorilor personalului ncepnd cu momentul accesului acestuia n organiza ie. ocietatea define te contextul +uridic i socio!economic dup care va trebui s se plieze organiza ia. Istoria $geneza, istoria, reu itele i e ecurile organiza iei, valorile conductorilor anteriori, competen ele motrice i re etele strategice ) oricrei organiza ii nglobeaz condi iile i motivele care au condus la geneza sa. -e de alt parte, ea include valori ale fondatorilor i ale liderilor care au condus!o succesiv,abilit i i competen e care au fost determinante pentru succesul su, e ecuri, triumfuri i explica ii ale acestora, re ete i rutine nrdcinate. oate aceste evenimente i factori sedimenteaz credin e, a teptri i moduri de a fi i de a face; ele influen eaz puternic textura culturii organiza iei, precum i arhitectura

ei structural.Contingen ele $caracteristicile tehnologice, economice, competitive i reglementrile care au influen at evolu ia organiza iei )particulare de func ionare i de supravie uire la care a trebuit s se adapteze organiza ia influen eaz, de asemenea, tipul de cultur i de structur care se manifest. /orma de proprietate $privat sau public), tipul de rela ii profesionale, intensitatea concuren ei i nivelul de vulnerabilitate a organiza iei la presiunile pie ei, ritmul schimbrii tehnologice, importan a capitalurilor necesare i orizontul de timp asociat deciziilor organiza ionale, precum i reglementrile publice sunt tot at ia factori care modeleaz caracterul unei organiza ii. Aceste trei grupe de factori +oac un rol important n definirea propriet ilor culturale i structural ale oricrei organiza ii. "onstituirea unei organiza ii rezid tocmai n orientarea acestor procese cu scopul de a crea o unitate ntre cultur i structur care s fie garan ia unei nalte performan e, n contextul n care organiza ia opereaz.Rela ia dintre structur i cultur subliniaz importan a sus inerii reciproce ntre dimensiunile simbolice

i cele tangibile ale unei organiza ii; aceast legtur se dezvolt n mod natural pe msura evolu iei i cre terii organiza iei, astfel nct, n practic, aceste dou dimensiuni sunt integrate i percepute de membri ca o entitate unic i indivizibil.

1


2/11

chimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i credin e ale organiza iei. a este complex i radical dac aplicarea sa impune aducerea n discu ie i nlocuirea anumitor valori, mentalit i i a teptri care fac parte din cultura organiza iei. n cazurile n care contextul se schimb brusc sau organiza ia nu se adapteaz, n timp, la realit ile pie elor sale, devin necesare schimbri structurale importante pentru a redresa situa ia. 0neori schimbrile structural propuse par ilegitime i contrare valorilor, credin elor, a teptrilor i prezum iilor din organiza ie, ceea ce genereaz o mare

tensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor si, o degradare a performan elor organiza iei i apari ia stratagemelor pentru banalizarea schimbrilor sau pentru devierea de la obiectul lor.1ela iile dintre membrii organiza iei i dimensiunile sale structurale i culturale sunt de natur economic i contractual, o rezultant a solicitrilor inerente sistemului. otu i, indivizii sunt sensibili n msuri

diferite la valorile, tradi iile i credin ele organiza iei. i nva i asimileaz materialele sale simbolice, le adopt treptat supozi iile, ncepnd s aib a teptri i o viziune asupra lumii care nu numai c le influen eaz comportamentul i deciziile, dar le modeleaz i structurile mentale. 0n membru al organiza iei nu poate s fac o distinc ie clar ntre ceea ce este cultural i ceea ce este structural, el men ine o rela ie cu ansamblul organiza iei ca ntreg. Atunci cnd se produc dezacorduri ntre mesa+ele culturale i realit ile structurale, acestea trebuie s se reconcilieze n mintea individului. *ac asemenea elemente discordante sunt de o importan redus, membrii organiza iei restabilesc armonia intern fcnd recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percep ie selectiv . *ac, dimpotriv, dezacordul

dintre cultur i structur este puternic i iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres i de confuzie.n mod evident, membrii unei organiza ii exercit o influen asupra caracterului i evolu iei sistemelor culturale i structurale. 1ela ia dintre societatea civil i membrii organiza iei influen eaz organiza ia n cel pu in dou modalit i distincte2 3 cu ctsocietatea nconjurtoare este mai omogen n compozi ia sa etnic i religioas, n sistemul de valori promovate de mediul familial i de sistemul colar, cu att este mai u oar modelarea unui mediu organiza ional armonios, bazat pe valori comune. ntr!o societate eterogen, organiza iatrebuie s depun eforturi considerabile de recrutare i selectare a unor indivizi cu orientri compatibilecu ale sale, pentru nchegarea unui mediu organiza ional care s respecte diversitatea membrilor si i care s fie suficient de integrat i uniform pentru a func iona eficient. 3 diferitele culturi na ionale impregneaz i influen eaz func ionarea organiza iilor att prin cadrul

+uridic i social, ct i prin socializarea specific a indivizilor ca membri ai organiza iilor. Acest fenomen a fcut obiectul unei literaturi abundente i constituie el nsu i un domeniu de cercetare. "ei trei factori 3societate, istorie, contingen e 3 sunt evident corela i i exercit o influen deosebit asupra dezvoltrii organiza iei i asupra propriet ilor sale culturale i structurale. Istoria particular las urme cu semnifica ii puternice asupra evolu iei organiza ionale ulterioare2 liderul fondator impregneaz articula iile organiza iei cu valorile i stilul su de conducere, care sunt institu ionalizate n cultura organiza iei i pe care succesorii si sunt adesea tenta i s le afi eze i s le imite.Organiza ia care i recruteaz personalul dintr!o societate ambiant eterogen sau din mai multe societ i diferite i care dore te s stabileasc un nivel ridicat de acceptare a valorilor i un puternic sim de apartenen la organiza ie trebuie s aloce resurse importante pentru socializarea membrilor si, s pun accentul pe factorii istorici i pe caracteristicile unice ale organiza iei i, n consecin , s ncerce s

atenueze influen a societ ii civile asupra organiza iei. Factorii de contingen modeleaz puternic i subtil evolu ia organiza iilor, astfel nct culturile i mentalit ile organiza ionale supuse acestora prezint adesea similitudini puternice, dincolo de diferen ele dintre valorile societ ilor i caracteristicile istoricului lor organiza ional. *in acest motiv, marile sectoare industriale comport exigen e tehnice i necesit competen e specifice puternic asemntoare, fiind pu in important unde sunt situate geografic organiza iile n discu ie i care sunt particularit ile istorice ale fiecreia."ontingen ele asociate tehnologiei, tipului de proprietate $public sau privat), presiunilor pie ei, ciclului investi ional i reglementrilor modelez mediul social i comportamentele membrilor organiza iei mai

2


3/11

ales datorit realit ilor prezente sau trecute din via a acesteia. uccesul unei organiza ii apare n momentul n care aceasta descoper aran+amentele structurale i culturale care corespund contingen elor sectorului su de activitate.Organiza ia trebuie s fac fa unei provocri puternice atunci cnd contextul real n care trebuie s func ioneze con ine elemente din ce n ce mai divergente n raport cu factorii de contingen care i!au modelat cultura i structura. 4anagerii organiza iei, condi iona i de schemele mentale din organiza ie 3

produs al experien ei lor trecute 3, ar putea lsa nepercepute aceste fenomene cu excep ia cazului n care organiza ia este supus unei puternice concuren e i presiunilor din partea pie elor. "nd noile realit i contextuale sunt percepute i n elese, ele nu vor exercita o influen veritabil asupra organiza iei dect dac devin noii factori de contingen capabili s modeleze un nou aran+ament cultural i structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios i ndelungat.tabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de a+ustare i de adaptare a organiza iei la exigen ele i cerin ele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamental a conducerii oricrei organiza ii.

e pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic2a) continuitate i adaptabilitate mare 3 strategia i modurile de func ionare a organiza iei sunt bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr!o bun performan , permi nd pregtirea pentru un context evolutiv $situa ia ideal).b) inadaptare temporar 3 n ciuda unor performan e destul de slabe, contextul viitor este favorabil

organiza iei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trectoare. e pot cita aicicompaniile avangardiste, care propun produse noi pe pie e n expansiune i nc subdezvoltate. c) transformare sau reorientarebine adaptat contextului, caz n care organiza ia prezint un nivel deperforman acceptabil; organiza ia trebuie s evolueze ntr!un context viitor foarte diferit de cel actual, fie din cauza unor schimbri incontrolabile n contextul tehnologic, al reglementrilor sau al concuren ei$transformare), fie datorit propriilor demersuri viznd deplasarea resurselor spre zone mai atractive dectcele n care compania opereaz n prezent $reorientare).Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea mai mare msur de talentul

i de calitatea de lider a managerilor trategia de transformare porne te de sus i este declan at de lider. Apar ns dificult i specifice2 performan a organiza iei fiind cel pu in satisfctoare, este dificil pentru managerii firmei s fac n elese anga+a ilor fundamentele demersului lor i s mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a mprt i viziunea lor privind problemele care risc s se manifeste dac

ntreprinderea continu s urmeze cursul actual.-rocesul de reorientare $declan at tot de conductorii firmei) const n evitarea stagnrii n ceea ceprive te rentabilitatea, dar i cre terea firmei, prin utilizarea activelor i resurselor strategice n alte industrii i pe alte pie e mai atractive. trategia organiza ional de reorientare poate s comporte anumite capcane cum ar fi23 nclina ia natural a managerilor de a! i supraevalua capacitatea de a conduce opera iuni n domenii foarte diferite de cele n care au acumulat experien i !now!"ow;3 atrac ia eficacit ii prin integrare, care i determin pe manageri s caute realizarea unor economii la nivelul costurilor, prin integrarea anumitor opera iuni. n acest mod, managementul risc s permitptrunderea de valori i mentalit i ale vechiului domeniu n cel nou, fcnd astfel mai dificil adaptarea noii entit i la noul context concuren ial. d) redresarea sau revitalizarea caracterizeaz o situa ie n care organiza ia este slab adaptat contextului

i afi eaz rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregtit pentru a face fa contextelor viitoare. n cazul redresrii este n +oc ns i supravie uirea ntreprinderii; apare, deci, urgen a adoptrii unor decizii energice pentru reducerea pierderilor i pentru a se c tiga timpul necesar efecturii redresrii n profunzime a organiza iei. *iferen a dintre redresare i revitalizare ine de iminen a dispari iei organiza iei.trategia de revitalizare trebuie s abordeze dou probleme2 pentru c nu exist nc o stare evident decriz, managementul trebuie s fac perceptibil realitatea unei crize apropiate; deoarece performan eleslabe sunt atribuite u or factorilor externi n fa a crora personalul se simte neputincios, este cazul s se

3


4/11

trezeasc o con tiin mai acut a responsabilit ilor i s se favorizeze abandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare.*intre cele patru cazuri prezentate, ultimele dou necesit o interven ie strategic fr precedent pentruntreprindere. 5u sunt considerate schimbri radicale cele care pot fi efectuate fr a se aduce modificrin cultura organiza iei. chimbarea este radical atunci cnd vizeaz att caracteristicile tangibile ale uneiorganiza ii, precum strategia, structura organiza ional i sistemul de management, ct i, n mod

inevitabil, valorile sale fundamentale i sistemul de credin e i presupozi ii, deci, cultura.

Tipuri de culturi

"riteriile n func ie de care sistemele culturale organiza ionale admit o serie de clasificri se refer la domeniul de activitate al organiza iei, la natura muncii, la sistemul de performan e, la tipul de feedbac6, la atitudinea fa de risc i la structur.

"harles 7and8 $%&&() conceptualizeaz patru tipuri de culturi organiza ionale, pornind de la o taxonomiea structurilor organiza ionale, cu observa ia c acestea nu se regsesc n realitate n stare pur. -rima dintre ele, cultura puterii, este specific companiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, de genulstructurilor organiza ionale politice, sindicatelor etc. Organiza ia astfel structurat are avanta+ul conferit

de rapida adaptare la cerin ele unei pie e dinamice. Acestui gen cultural i este asociat ca imagine p#nzade pianjen. -rincipalele caracteristici rezid n comunicarea de sus n +os, controlul centralizat, deciziafiind expresia puterii, i nu a procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axa i pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor.uccesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr!o atmosfer concuren ial. "entrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurileperiferice, iar informa iile parvin de la periferie ctre centru. 4embrii grupului depind de centru i au nevoie de asigurarea securit ii. unt promovate obedien a, loialitatea i performan a individual, cerndu!li!se salaria ilor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. -entru c deciziile sunt

4


5/11

adoptate 9la vrf:, fr consultarea salaria ilor, atmosfera este ncordat. e consider c lucrtorii seregsesc mai ales n teoria $ a lui 4c#regor, a a nct controlul este riguros, iar satisfac ia n munc este minor. "a urmare, fluctua ia de personal are o rat ridicat. O alt limit este aceea c sunt situa ii n care abilit ile centrului de putere sunt supralicitate.Cultura rolului este caracteristic organiza iilor birocratice, standardizate i formalizate; ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. -uterea este expresia influen rii prin reguli i

proceduri, adic puterea pozi iei. Organiza iile centrate pe rol func ioneaz bine doar n mediile stabile, neconcuren iale i sunt guvernate dup formulele birocra iei mecaniciste. "oloanele 9templului: i reprezint pe salaria i, iar acoperi ul pe conductori 3 o diferen iere clar a statutului fiecruia. /r 9acoperi :, salaria ii ar fi lipsi i de orientarea strategic i de protec ie, iar fr 9coloane:, conducerea nu ar avea sens. /unc ionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin,ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. -entru indivizii lipsi i de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea,atmosfera este protectoare. "omunicarea este formal, ascendent n ceea ce prive te informarea i descendent n privin a transmiterii deciziilor, a ordinelor i a mesa+elor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia.Cultura de tip sarcin caracterizeaz organiza iile matriceale $combina ie ntre structura func ional i cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. 1eprezentarea grafic2 matricea, o

reea unde unele fire sunt mai groase, mai rezistente dect celelalte, puterea erarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse.?effre8 onnenfeld $n 4arius #heorghe, @%) propune o clasificare a culturii organiza ionale care, de i pitoreasc, este opera ional. l descrie patru tipuri de culturi2 a academiei, a echipei de baseball, aclubului i a fortre ei. 4embrii culturii academieiau competen e nalte; ei sunt ale i nc din perioada studiilor universitare i

sunt unii dintre cei mai merituo i studen i. -erforman a este asociat dobndirii statutului de expert, promovarea ierarhic are drept criteriu munca, iar anga+a ii sunt fideli organiza iei care, la rndul ei, le faciliteaz dezvoltarea profesional. "ultura academiei este specific universit ilor, spitalelor,organiza iilor care ntre in o rela ie strns cu mediul universitar. "ei care apar in culturii echipei de baseballsunt de regul liber profesioni ti, au competen e recunoscute i mobilitate pe pia a muncii pentru c sunt foarte solicita i. *rept consecin , ace tia sunt motiva i

financiar foarte bine, dispun de un spa iu mare de libertate i lucreaz pentru mai multe firme. Organiza iile cu o astfel de cultur sunt organiza ii care i asum riscul, ofer feedbac6 imediat, au o atitudine proactiv la influen ele mediului extern. Agen iile de publicitate, bncile de investi ii sau firmele de bro6era+ subntind o cultur de acest tip.Cultura de club este caraterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune paternalist despreorganiza ie. Balorile ata ate, pe lng cele enun ate mai sus, sunt fidelitatea fa de organiza ie,

mprt irea i asumarea misiunii, a scopului i a obiectivelor organiza ionale. unt promova i oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhic este, de regul, lent. Organiza iile care dezvolt acest tip de cultursunt cele militare sau religioase.Cultura de tip fortrea este o cultur de asediu, pentru c printre atributele sale se numrinstabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organiza iile cu o astfel de cultur nu ofer anse de dezvoltare i continuitate a carierei anga+a ilor, nu promoveaz valori precum ata amentul, fidelitatea, identificarea sau securitatea. ste proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier.chein elaboreaz o abordare tridimensional a culturii2 cultura na ional, cultura organiza ional i cultura comunit ilor opera ionale. "ultura na ional cuprinde un set de presupozi ii tacite asupra lumii pe

5


6/11

care indivizii i le asum ca membri ai unei comunit i. %utatis mutandis, cultura organiza ional estegenerat de istoria educa ional asemntoare a membrilor, de mprt irea i punerea n comun a unor experien e organiza ionale care ghideaz gndurile i ac iunile acestora. *up cum se observ, cultura este caracterizat printr!un grad mare de uniformitate.chein atrage aten ia c a a numitele comunit i ocupa ionale creeaz propriile lor culturi care convie uiesc cu sistemul cultural organiza ional, dar care au o natur transorganiza ional. xemple de

culturi ocupa ionale pot fi2 cultura minerilor, cultura avoca ilor, cultura profesorilor etc. chein a analizat trei feluri de culturi ocupa ionale2 cultura operatorului, a inginerului i a directorului executiv. Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organiza ie, n toate departamentele salefunc ionale. -resupozi ia de la care pornesc operatorii este aceea c exist situa ii nuan ate i imprevizibile. Balorile ata ate sunt competen a, prezen a de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. >nova ia i imprevizibilul situa iilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspenda i ntre cele dou presiuni.Cultura ingineruluieste specific organiza iilor care manipuleaz tehnologia. -resupozi ia care ntre ine acest tip de sistem cultural este accea c exist solu ii obiective, cu att mai impar iale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiin ifice. Altfel spus, inginerii cred c sistemele, produsele i aplica iile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitatei durabilitate $acestea sunt de altfel i valorile specifice culturii). /actorul uman este important doar n

msura n care rspunde standardizat la stimuli.Cultura directorului executivapare i este mprt it la nivelul managerial superior i se ntemeiaz pe ideea c elul unei organiza ii const n a face bani. ste un loc comun a spune c managerii de top nu mai sunt conecta i la problemele de la baza organiza iei i a+ung s conduc cvasiimpersonal. ntr!o astfel de subcultur ocupa ional, anga+atul este un consumator de resurse i nu un productor. "omentariul pe care chein l asociaz acestei tipologii este c sistemele n cauz sunt eterogene valoric;de aceea, atunci cnd intr n conflict, poate fi pgubitor pentru organiza ii. n acest sens el evocrezultatele unei cercetri avnd ca obiect tehnologia informa iei, cercetare care a artat dezacordul evidentdintre cultura directorilor i cea a inginerilor.-resupozi iile care i anim pe ingineri sunt 23 informa ia este furnizat metodic, poate fi controlat i transmis electronic;3 re eaua reprezint un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhic i chiar de a disloca ierarhia;

3 computerul i sistemele e&pert sunt instrumente de control i de luare a deciziilor eficiente.-resupozi iile executivilor despre acela i subiect difer 23 informa ia este considerat complex, prea vast, incontrolabil;3 re eaua se construie te pornind de la ideea crerii unei structuri de pstrare a ierarhiei, consideratextrem de important pentru gestionarea unei organiza ii;3 computerul i sistemele e&pert sunt factorii ce constrng modul de gndire i l modific datoritinfla iei de informa ie. . chein define


7/11

dm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupunecombinarea ac iunii cu plcerea. uccesul depinde de perseveren i persisten , iar valorile graviteaz n +urul clien ilor. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de risc, un feedbac6 lent, estefocalizat pe viitor i orientat pe termen lung. e bazeaz pe enun ul potrivit cruia ideile bune merit o ans pentru se dezvolta. Cultura proces are ca propriet i riscul minimal i feedbac6!ul lent. a este

focalizatpe cum trebuie fcut, nupe ce trebuie fcut. 0n tip aparte de cultur este cea informa ional. a

poate fi considerat parte integrant a culturii organiza ionale.*onald A. 4archand define te cultura informa ional ca 9suma valorilor, atitudinilor icomportamentelor care influen eaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz,prelucreaz, comunic i folosesc informa iile: $@, p. (E). l argumenteaz importan a culturii informa ionale astfel2 n primul rnd ea este un element de baz n gestionarea schimbrii $integrarea surselor informa ionale economice, politice, tehnologice, sociale, depia este foarte important ntr!o lume guvernat de ritmul tumultuos al circula iei informa iei); n al doilea rnd, tehnologia informa iei este vital n comunicarea intern i extern, iar diferen ele culturilor informa ionale sunt puncte nevralgice n implementarea schimbrilor de natur informa ional. *up acela i autor, metaforele descriptive asociate culturilor organiza ionale ascund presupozi iile legate de tipurile de culturi informa ionale.-otrivit metaforei militare, organiza ia este o armat n care comanda, controlul, comunicarea i

informa iile strategice determin succesul.%etafora utilajului concepe organiza ia ca pe un utila+ care are nevoie de regla+e subtile sau repara ii $aceast metafor a condus la apari ia conceptului de reengineering).%etafora organismului este opera ional mai ales pentru descrierea comportamentului n echip, areac iilor membrilor si i a capacit ii de adaptare la mediu. "onform metaforei creierului, organiza ia este o re ea neuronal apt s foloseasc informa iile creativ i flexibil $a se vedea sintagma organiza ia care nva ).n opinia lui 4archand, tipurile de cultur informa ional ce influen eaz comportamentul informa ional al membrilor organiza iei i pun n lumin percep iile liderilor fa de informa ie sunt2 cultura func ional $informa ia reprezint un mi+loc de exercitare a puterii), cultura participativ$managerii i subordona ii au ncredere reciproc n folosirea informa iilor n scopul atingerii performan ei), cultura investigativ $managerii i subordona ii anticipeaz viitorul prin interpetarea

informa iilor), cultura e&plorativ $managerii i anga+a ii sunt permeabili la noi schimbri i noi metode de abordare a crizelor, caut noi perspective).*umitru Fai $@@) realizeaz o tipologie n func ie de urmtoarele referen iale2 %. orientarea activit ii, reflectnd pozi ia fa de sine, care poate fi spre a fi, a deveni i a face;@. orientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, ru sau neutru;(. orientarea n raport cu natura, considerndu!se c omul o poate stpni sau c este supus dispozi iiloracesteia;G. orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile strmo ilor, al ii militeaz pentru trirea intens a prezentului, iar vizionarii i ndreapt cu ncredere privirea spre viitor;H. orientarea n raport cu rela iile interumane, ceea ce nseamn acceptarea egalit ii func iilor, ierarhiilor sau entit ilor care evolueaz independent.*iagnoza acestor tipologii se nscrie n inten ia noastr de a sonda straturile mai adnci ale culturii

organiza ionale.

*lementele componente ale culturii organiza)ionale sunt2%. %iturile (i credin)ele+ se leag de trecutul organizaiei, de experiena comun a membrilor ei >storiacomun constituie o baz de generare a interpretrii colective2 ntmplri memorabile din trecut,repovestite


8/11

care au realizat transformri semnificative sau au construit unitatea colectiv). Iegendele demonstreazmembrilor actuali funcionalitatea valorilor


9/11

n fine,gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. timulii de spri+in oferi i demanageri anga+a ilor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceast latur a climatului influen eaz cel mai mult comportamentul anga+a ilor.oate aceste dimensiuni interac ioneaz. *e pild, climatul autonom presupune structuri cu un grad micde formalizare, un nivel nalt de spri+in i respect, iar orientarea recompenselor este centrat mai degrabpe rezultate dect pe metode.

0nii autori suprapun total sau par ial cultura i climatul organiza ional, n timp ce al ii le consider absolut distincte. -roblema raportului dintre ele rmne deschis. xist o tensiune n aceast rela ie. nceea ce ne prive te, pledm pentru ideea c expresia culturii este climatul organiza ional. Acesta exprim o stare de spirit dominant a personalului, o reflectare a culturii i a evolu iei organiza iei, n special la nivel economic i managerial."ultura organiza ional reprezint o combina ie de elemente con tiente i incon tiente, ra ionale i ira ionale, de grup i individuale, care se influen eaz reciproc i care au un impact ma+or asupra func ionalit ii i performan elor sistemului. -remisa introducerii unui management performant al resurselor umane la nivelul organiza iilor $indiferent de natur i mrime) este perceperea dimensiunii culturale n toat complexitatea sa, inclusiv din punct de vedere al climatului. Acesta din urm poate fimbunt it prin delegarea responsabilit ii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecrui individ. oate acestea sunt posibile numai dac sunt orchestrate de natura culturii companiei.

"onceptul de identitate organiza)ional este un concept corelativ celui de cultur organiza)ional -utemface distincia ntre cele dou concepte, plasnd cultura la nivel comportamental, iar identitatea la nivelincon


10/11

responsabilitateaindividual, folosirea optima resurselor umane

1espect fa de reguli $() ! iguran, continuitate,uniformitate, confirmareaexistenei

tructur, respectulregulilor, claritatea sarcinii,centralizare

/lux informaional $G) ! -lanificare, politic clar,eficien

-roductivitate, eficien,organizare, cantitatea muncii

1eprezentarea grafic a cadranelor, n funcie de dou axe privind orientarea organizaiei


11/11

Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor

Curs 1 Comunicare Internă an III CRP

Documents

Transcript of Curs 1 Comunicare Internă an III CRP