Criteriul 3: ORIENTAREA SPRE ANGAJAI

http://sites.google.com/site/myfirststepwithefqmmodel2010/Criteriul 2: STRATEGII

Evalueaz modul n care organizaia utilizeaz strategia pentru satisacerea ateptrilor prilor interesate.

Toate organizaiile interacioneaz cu pri interesate, dintre care unele sunt cunoscute, altele nu. Gruparea generic a prilor interesate (stakeholders) este: clieni, angajai, parteneri i furnizori, societatea, patronii etc. Organizaiile trebuie s-i dezvolte procese pentru identificarea ateptrilor prilor interesate, pe care se bazeaz strategiile. Analiza SWOT, Benchmarking, Focus grup sunt cteva metode folosite n acest scop.

Organizaiile preocupate de excelen i stabilesc clar misiunea, obiectivele i cile de atingere a acestora.

Subcriterii

2a) Ce informaii, din ce surse sunt utilizate pentru stabilirea direciei de aciune

Stabilirea prilor interesate Legtura cu clienii;

Legtura cu angajaii;

2b) Cum se dezvolt, evalueaz i actualizeaz planurile de viitor

cum se stabilesc valorile, misiunea i viziunea; cum i elaboreaz politica i strategia pe baza informaiilor relevante i le pun de acord cu viziunea i misiunea;

cum iau n considerare necesitile pe termen lung i cele de moment;

cum iau n considerare ateptrile prilor interesate;

cum identifc avantajele concurenial prezente i viitoare;

cum exprim n politica de calitate principiile managementului calitii.

2c) Cum sunt comunicate i implementate planurile cum fac cunoscute politica i strategia; cum utilizeaz politica i strategia ca baz de planificare pentru toate domeniile/ funciile relevante din cadrul organizaiei;

cum verific dac angajaii cunosc politca i strategia;

adecvarea structurii pentru realizarea strategiei;

stabilirea proiectelor de schimbare, stabilirea prioritilor. 2d. Modul n care politica i strategia sunt actualizate i mbuntite cu regularitate.

evaluarea relevanei i eficienei politicii i strategiei,

modul de verificare i mbuntire a politicii i strategiei.

Exemplu

Descrierea situaiei actuale2a) Ce informaii, din ce surse sunt utilizate pentru stabilirea direciei de aciune

Politica i strategia firmei R sunt testate periodic i modificate, dac este cazul, pe baza informaiilor de la prile interesate: clieni, salariai, acionari, concureni.

Clientul este firma H: se realizeaz contactul permanent cu clientul pentru cunoaterea i satisfacerea cerinelor privind calitatea produselor i termentele de livrare. Informaiile de la client sunt cuprinse n anexe la contracte i comenzi. Feedback-ul de la client furnizeaz informaii privind satisfacerea cerinelor. Legtura se stabilete la nivelul managementului superior i al compartimentelor Pregtirea produciei, Asigurarea calitii.

Firma H este i furnizor, deinnd informaii cu privire la calitatea materiilor prime i a mterialelor pe care trebuie s le furnizeze. Informaiile sunt cuprinse n Anexe la contractul/ comenzile de aprovizionare; de asemenea exist informaii privind neconformitile din aprovizionare. Legtura se stabilete la nivelul managementului superior i al compartimentelor Aprovizionare i Asigurarea calitii.

Informaiile referitoare la salariai se refer la performane/ productivitatea muncii, gradul de satisfacie etc., care se obin prin prelucrarea datelor privind producia i consumurile de munc, respectiv a datelor din documentele contabile Sunt importante i cerinele reglementare pe care firma trebuie s le respecte, privind drepturile angajailor, securitatea muncii, asigurrile sociale.Ateptrile asociailor sunt exprimate n cadrul adunrilor bianuale, n care se discut politica i strategia firmei.

Informaiile referitoare la necesitile sociale, legale i de mediu se obin de la Camera de munc, Agenia de protecie a mediului, crora firma le raporteaz date privind contribuiile sociale, respectiv consumurile de materiale, deeurile refolosibile, poluarea etc.

Firma sprijin diferite instituii prin sponsorizare (spitalul, grdinia, liceul etc.), ponderea aciunilor de responsabilitate social fiind un element important al strategiei firmei. n anul 2010 firma a organizat Ziua porilor deschise: manifestarea a avut ca scop mbuntirea relaiilor cu angajaii si, contribuind totodat la mbuntirea imaginii ei n exterior.Exist baze de date actualizate continuu cu privire la concuren - firme din bran, care au dus la orientarea spre calitate i stabilirea reconsiderarea standardelor de performan.Pentru evaluarea realizrilor firmei, implicit pentru contientizarea punerii n practic a obiectivelor propuse, sptmnal au loc edine, runde de informare privind obiectivele/ indicatorii de realizat. Rezultatele sunt afiate n birourile sectoarelor.

2b. Cum se dezvolt, evalueaz i actualizeaz planurile de viitor

Firma R are politici i strategii formalizate. O preocupare evident a conducerii firmei n ceea ce privete politica i strategia se observ din modul n care ia n considerare necesitile pe termen lung i nevoile de moment: asimilarea de produse noi i dezvoltarea tehnologiilor ocup un loc important n cadrul strategiilor firmei. Solicitrile de moment se dezbat bianual (n adunarea asociailor), trimestrial sau mai des cu efii de sectoare, unde se stabilesc responsabilii i termenele de execuie.Politica firmei are ca i component de baz Politica referitoare la calitate. Organismul de certificare TUV CERT confirm c Firma R a implementat i aplic sistemul de management al calitii conform ISO 9001 i TS 16949.

Politica i strategia firmei au la baz principiile managementului calitii, a crui aplicare larg este subordonat atingerii excelenei n afaceri (TQM). De aceea, calitatea propriu-zis, costurile, termenele de livrare, securitatea i motivarea personalului se remarc drept elemente eseniale n organizarea activitii firmei.Preocuprile pentru mbuntirea performanelor asociate acestor factori, prin reducerea pierderilor de orice fel, sunt evidente n politica firmei de pn acum. Aciunile concrete au fost sub form de workshop-uri pe diverse teme (TQM, EFQM, Kaizen, FMEA, ISO 9000), mbuntirea produselor i proceselor, evaluarea performanelor angajailor etc.

2c. Modul cum sunt comunicate politca i strategia

Politica i strategia stau la baza planificrii activitilor firmei, prin defalcarea n planuri i obiective pe funcii i sectoare de producie.Obiectivele majore pe termen lung i mediu sunt transpuse, prin edine succesive la toate nivelurile, n obictive concrete SMART. Dezvoltarea sistemului de comunicare faciliteaz realizarea eventualelor modificri, evitndu-se meninerea unor indicatori ce nu pot fi realizai. Se urmrete n special obinerea consensului la toate nivelurile, naintea nceperii realizrii planului, consecina imediat fiind mrirea eficienei activitii celor implicai, prin identificarea lor cu obiectivul stabilit.

Schimbare cerinelor de calitate sau a standardelor adoptate de client genereaz modificri ale strategiei firmei. Structurile flexibile adoptate n cadrul firmei R face posibil introducerea lor rapid n producie.O importan deosebit se acord verificrii periodice a stadiului de realizare a msurilor adoptate i controlului activitii prin costuri. Implementare unui sistem integrat de control al indicatorilor economici permite evaluarea performanelor firmei.

Structura organizatoric este n permanen actualizat i mbuntit, asigurnd cadrul de desfurare eficient a activitii. Adaptarea structurii la noile strategii permite lrgirea gamei de produse i asimilarea tehnologiilor noi cu eforturi minime i eficien sporit.2d. Modul n care politica i strategia sunt actualizate i mbuntite cu regularitate

Implementarea sistemului de management al calitii dup modelul ISO 9001 impune analiza regulat, la nivelul managementului superior, a ndeplinirii planurilor de mbuntire, a progreselor obinute i stabilirea direciilor de aciune i a prioritilor viitoare.

Sistemul de control al performanelor implementat n cadrul firmei face posibil analiza eficacitii politicii firmei: se analizeaz indicatorii financiari, satisfacerea cerinelor clienilor (calitatea produselor i ritmicitatea livrrilor), resursel umane sunt abordate prin prisma satisfacerii cerinelor angajailor, asigurarea unor posturi stabile i moderne.

In planul imaginii n exterior, se evalueaz volumul sponsorizrilor i activitilor sociale, n corelaie cu feedback-ul obinut crearea unei imagini de succes n cadrul comunitii economice locale.Evaluarea poziiei frmei n raport cu cerinele clienilor i asociailor a dezvluit necesitatea desfurrii activitilor i proceselor de producie la un standard de calitate general acceptat, a crui atingere presupune certificarea ISO 9001.Apreciere general

Puncte tari

Puncte slabe

2a

Sistem informaionl bun privind indicatorii interni;

Legtur permanent cu benficiarii;

Studiul aciunilor desfurate de concuren;

Certificare ISO 9001 i TS 16949; Prelucrarea informaiilor de la furnizori;

Analize sistematice i propuneri de mbuntire la nivelul managementului superior;

Informaii de la asociai, adunri bianuale;

Formarea culturii calitii prin colarizare; Vizitele la alte firme nu au un caracter sistematic;

Lipsa de informaii de la firma mam prvind politica i strategia;

2b.

Sistem de management al calitii Nu sunt concretizate valoriw, misiunea

Politica i strategia nu sunt elaborate sistematic;

Nu se face sistematic identificarea avantajelor concureniale;

2c

Utilizarea politicii i strategiei ca baz de planificare a activitilor sectoarelor de activitate;

Verificare periodic a realizrii obiectivelor;

Existena unei organzri flexibile, adaptate politicii i strategiei Informarea asupra politicii i strategiei se face sporadic, cu accentuarea termenului calitate n sens ngust (conformitatea pieselor livrate)

2d.

Evaluarea realizrii obiectivelor prin analize de management Nu exist informaii scrise cu privire la actualizare i mbuntirea politicii i strategiei

Evaluare cantitativSubcriteriiAnul

AciuneAplicareTotal

a616161

b414744

c475049

d495251

505251

Propuneri de mbuntire- Formalizarea politicii i strategiei;

- Implementarea unui sistem de benchmarking;

- Protocoale cu firme pentru organizarea de vizite;

Criteriul 3: ORIENTAREA SPRE ANGAJAIEvalueaz modul n care organizaia pune n valoare potenialul angajailor si.

Toate organizaiile care exceleaz recunosc contribuia vital a angajailor la succesul lor. Dar aceasta presupune c te asiguri c ai oamenii de care ai nevoie; este necesar, deasemenea, s declanezi entuziasmul i energiile oamenilor pentru atingerea obiectivlor organizaiei.

Cum gestionezi, dezvoli i implici oamenii din organizaie?

3a) Planificarea i mbuntirea resursei umaneSe au n vedere:

armonizarea politicii de personal cu strategia organizaiei, planificarea resursei umane;

recrutarea i selecia, garantarea condiiilor egale la angajare (fr discriminare dup naionalitate, gen, credin, culoare); asigurarea transparenei pentru evitarea suspiciunii i invidiei, care duc la scderea motivaiei, utilizarea strategiilor inovative de organizare a muncii i a locurilor de munc; utilizarea sondajelor n rndul salariailor, implicarea acestora n procesul de planificare a personalului.3b) Dezvoltarea competenelor i cunotinelor angajailorSe au n vedere: planificarea carierei profesionale;

evaluarea personalului i stabilirea nevoii de instruire; instruirea personalului, eficiena programelor de instruire; instrumentele de selecie, care trebuie s aib n vedere nu doar competenele funcionale, ci adecvarea la cultura organizaional; dezvoltarea spiritului de echip,

stimularea nvrii permanente.

3c) mplicarea i mputernicirea personaluluiSe au n vedere:

- ncurajarea muncii n echip, integrarea n echipe de proiect;- implicarea la luarea deciziilor, folosirea unor metode participative;

- stabilirea obiectivelor individuale i pe echipe

- verificarea realizrilor individuale i pe echipe

- evaluarea salariailor i sprijinul pentru mbuntirea performanelor.

3d) Comunicarea cu angajaii

Se au n vedere:

- cile de comunicare, structurarea comunicrii pe vertical i pe orizontal; - accesul la informaie

- eficiena comunicrii;

3e) Recompensarea, recunoaterea i grija fa de oameniSe au n vedere:

sistemul de salarizare; securitatea i sntatea n munc; faciliti (transport, orar flexibil etc.); servicii sociale (ngrijirea sntii, cree, pensii etc.); stimularea activitilor sociale i culturale;Aprecierea pentru fiecare subcriteriu se face avnd n vedere reglementrile i realizrile pentru aspectele semnalate. Exemplu:

Descrierea situaiei actuale: 3a) Modul cum se realizeaz planificarea i mbuntirea resursei umane

exist un concept cu privire la politica de personal, dar nu este nc aprobat;

exist un departament de resurse umane;

exist norme i reguli interne de angajare;

se efectueaz bianual sondaje cu privire la satisfacia i motivarea angajailor;

se utilizeaz grile de salarizare pentru personalul TESA i de execuie; salarizarea este stimulativ i se fac periodic indexri (n funci de inflaie);

s-a realizat evaluarea locurilor de munc i s-au realizat mbunttirea proceselor i a posturilor prin Kaizen i FMEA;

3b) Dezvoltarea competenelor i cunotinelor angajailor este organizat un birou de colarizare; exist un sistem pentru identificare nevoii de instruire;

se organizeaz cursuri interne i externe; participare la programul Codecs, instruiri ISO, Kaizen etc.

se organizeaz practica pentru elevi i studeni, asigurndu-se astfel pregtirea forei de munc viitoare;

exist un concept pentru planificarea carierei profesionale, dar fr feedback;

prin introducerea metodelor MBO, FMEA i a echipelor de proiect se urmrete dezvoltarea spiritului de echip;

s-a introdus un sistem de evaluare a rezultatelor colarizrii bazat pe chestionare, dup o perioad de timp.

3c) Implicarea i mputernicirea personalului obiectivele individuale s stabilesc pornind de sus n jos; se poart discuii periodice pentru analiza evoluiei individuale i a gradului de ndeplinire a obiectivelor;

se face anual evaluarea personalului TESA pe baza chestionarelor de evaluare;

se face evaluarea personalului operator cu ajutorul matricilor de calificare;

exist sisteme de stimulare a ideilor: trimestrial se realizeaz tragerea la sori a propunerilor de mbuntire, iar propunerile aplicate sunt premiate.

3d) Comunicarea cu angajaii comunicare pe vertical i pe orizontal prin: edine, intranet, avizier, ziarul firmei, alte documente;

ziarul este conceput de o echip intern; exist cutii de sugestii i reclamaii;

afiarea protocolului INFO-Runde3e) Recompensarea, recunoaterea i grija fa de oameni

exist birou de protecia muncii, se aplic norme de securitate a muncii;

se asigur examinri medicale periodice i la angajare;

se ntocmete periodic un studiu de impact referitor l condiiile de mediu,

asigurrile sociale sunt pltite conform legii;

firma sprijin activiti sportive i turistice ale angajailor;

se organizeaz mese festive mpreun cu conducerea;

s-a organizat o manifestare pentru prezentarea firmei familiilor angajailor (ZUD);

se asigur transport gratuit, asisten medical, bonuri valorice de mas;

n final, se stabilesc puncte tari i puncte slabe, respectiv planul de mbuntire.

Apreciere general

Schimbri fa de anul trecut: introducerea sistemelor Kaizen i FMEA;

efectuarea sondajelor de opinie referitoare la motivarea i satisfacia ngajailor; stabilirea grilei de salarizare (muncitori i TESA);

evaluarea locurilor de munc;

stabilirea unei politici de personal i a sistemului de planificare a carierei;

tiprirea crii angajatului;

urmrirea eficienei colarizrii prin chestionare.

Puncte tari

Puncte slabe

Preocupare continu pentru protecia corespunztoare la locul de munc;

Preocupare pentru analiza i mbuntirea posturilor;

ncurajarea perfeciorii continue a angajailor;

Dezvoltarea sistemului de mbuntire continu (FMEA, Kaizen, proiecte);

Introducerea sondajului de opinie pentru msurarea satisfaciei i a motivaiei personalului; Nu exist feedback din partea conducerii pentru politica de personal i planificarea carierei;

Nu exist un sistem de apreciere a performanelor care s asigure meninerea implicrii i creterea responsabilitii;

Nu se face analiza necesarului i eficacitii comunicrii.

Evaluare cantitativSubcriteriiAnul

AciuneAplicareTotal

a857580

b857580

c303030

d405045

e607065

606060

Msuri de mbuntireObiective i msuri

O1. Corelarea obiectivelor individuale cu obiectivele organizaiei; indicatori de performan: creterea gradului de ndeplinire a obiectivelor cu 50% fa de anul anterior; Msur: Implementarea unui sistem de monitorizare i mbuntire a performanelor.O2. mbuntirea sistemului informaional; indicatori de performan: creterea gradului de informare la 80%;Msur: Analiza i mbuntirea sistemului de comunicare prin intranet i schimburi de experien interdepartamentale.Criteriul 5: PROCESESe analizeaz modul n care firma i identific, conduce i mbuntete procesele.Se au n vedere urmtoarele aspecte (subcriterii):

5a. Identificarea proceselor de care depind performanele

modul n care se identific procesele cheie;

modul de definire a proceselor;

modul de apreciere a performanelor procselor.

5b. Realizarea proceselor

stabilirea responsabilului de proces;

stabilirea normelor specifice;

folosirea indicatorilor de msurare a performanelor n managementul proceselor;

aplicarea cerinelor dn ISO 9001 sau ISO 14001;

clarificarea neregulilor la interfaa cu furnizorii/ clienii interni i externi,

5c. Verificarea proceselor i stabilirea obiectivelor de mbuntire

identificarea i utilizarea mbuntirii pas cu pas sau prin inovare; folosirea informaiilor de la angajai, concuren, din societate sau benchmarking pentru stabilirea prioritilor de mbuntire;

stabilete dinamica performanelor;

identific obiective nalte, ce sprijin politica i strategia.

5d. Modul n care sunt perfecionate procesele de inovare i creativitate

descoper i aplic oportuniti de mbuntire;

modific structura organizatoric pentru stimularea creativitii;

folosete feedback-ul de la clieni, furnizori i alte grupe de interes pentru a stimula inovaia i creativitatea la managementul de proces.

Exemplu

Descrierea situaiei actuale

5a. Cum sunt definite i identificate procesele?

Sarcina frmei R este de a produce piese ieftine, la calitatea stabilit i s asigure livrarea lor la timp, cu valorificarea eficiente a resursei umane.

Procesele care, n opinia conducerii executive, au cea mai mare influn asupra ndeplinirii obiectivelor firmei sunt urmtoarele:

Planificarea produciei, Aprovizionarea cu materiale, Urmrirea produciei, Fabricaia, Livrrile, Contabilitate i finane, Managementul calitii.

Toate procesele au o influen semnificativ asupra rezultatelor firmei i sunt urmrite prin sistemul Indicatori. Acest sistem, descris la 5b, este cntrolat i verificat de cadrele de conducere zilnic, sptmnal, lunar i anual.

Cele mai importante procese su descrise prin proceduri, care reglementeaz desfurarea procesului, resursel necesare, responsabilitile. Se organzeaz sistematc aciuni de audit pentru a se verifica respectarea procedurilor i conformitatea cu standardele de referin.5b. Realizarea procesului

Responsabilul unui proces de serie (repetitiv) este ntotdeauna superiorul pe linie ierarhic, al domeniului din care face parte procesul conform organigramei.

n cazul proiectelor de schimbare, responsabilul de proces (director de proiect) va fi numit de conducere. Acesta, n colaborare cu conducerea, stabilete echipa de proiect.

La toate nivelurile se monitorizeaz performanele periodic, prin sistemul Indicatori, care este subordonat directorului economic al firmei. Sistemul urmrete abaterile dintre valorile reale i cele planificate; indicatorii urmrii i frecvena verificrii sunt date n Tabelul 1.

Frecvena raportriiNatuta indicatorilorNivel de raportare

zilnic Piese bune/ rebuturi

Consumuri de muncConsumuri de materialeefi de sector

Maitri,

efi de echip

sptmnalNumr personal i prezena

Vnzri

Stocuri

Consumuri materiale/ Intrri materiale

Productivitate

Rata pierderilorDirector

efi de sector

lunarIndicatorii sptmnali +

Costurile muncii

Profit

Micri personal (concedieri, fluctuaie)

lichiditiDirector

efi de sector

anualValorile cumulate ale indicatorilor monitorizai lunarAcionariDirector

efi de sector

:

Sistemul este certificat ISO 9001. Toi angajaii sunt instruii n ceea ce privete standardele ISO 9000.

Anual se realizeaz i controlul performanelor de mediu, conform legilor n vigoare.

Toi angajaii sunt supui unui control medical efectuat de medicul ntreprinderii pentru evitarea eventualelor influen negative ale locului de munc asupra angajatului. nainte de prima zi de munc se efectueaz instructajul de protecie a muncii. Acesta se va repeta periodic, conform legilor n vigoare.

5c. Cum verific organizaia procesele

Rezultatele proceselor se verific de ctre conducere n cadrul edinelor sptmnale, cu ajutorul sistemului Indicatori, descris mai sus. Cnd realizrile sunt inferioare valorilor planificate, se stabilesc msuri de mbuntire, care sunt aduse la cunotina persoanelor interesate. Dac realizrile sunt pozitive, constant pozitive, este posibil modificarea obiectivelor. Stabilirea obiectivelor de mbuntire a proceselor are la baz informaii de la angajai, clieni, furnizori, concureni i societate. Firma R are implementat un sistem de mbuntire, care permite ca orice angajat s fac propuneri de mbuntire. Toate propunerile sunt evaluate i, dac sunt oportune, sunt aplicate. Printr-un sistem atractiv de premiere, angajaii sunt motivai s fac propuneri de mbuntire. Deasemenea, sunt organizate discuii colective i individuale de apreciere a realizrilor, de ctre responsabilii de proces. Informaii despre mbuntirile aduse proceselor sunt difuzate i prin intermediul ziarului propriu, care apare lunar.Verificarea parametrilor de calitate ai produselor livrate se face pe baza documentelor de eviden. Deasemenea se face evaluarea satisfaciei clienilor.

Controlul n procesul de aprovizionare presupune evaluarea furnizorilor i controlul la recepia materialelor.

Se efectueaz cel puin odat pe an i audituri de calitate; neconformitile sunt consemnate n rapoarte de neconformitate i se stabilesc msuri de mbuntire.

5d. Stimularea inovrii i creativitii angajailor

Exist un sistem de mbuntire; deasemenea, s-a implementat programul de mbuntire Kaizen. Competenele angajailor sunt valorificate att prin propuneri de idei, ct i prin implicarea n proiecte. Dezvoltarea competenelor se face prin programe de instruire, cooronate de departamentul de colarizare. Instruirea se face i prin vizite sau stagii de practic n cadrul firmei mam, la clieni, la furnizori sau competitori.

Apreciere general

Puncte tari

Puncte slabe

Implicarea conducerii superioare;

Urmrirea sistematic a performanelor;

Efectuarea de audituri interne;

Folosirea unor surse variate de informaii pentru mbuntire: sistemul Indicatori, date de la clieni, de la furnizori, de la angajai;

Organizarea de traininguri pentru toi angajaii;

Implementarea metodelor Kaizen;

Implicarea personalului n proiecte de mbuntire; Nu exist metode de stabilire a prioritii aciunilor de mbuntire;

Nu se aplic consecvent cunotinele dobndite n cadrul rogramelor de instruire;

Nu exist un sistem de apreciere a performanelor care s asigure meninerea implicrii i creterea responsabilitii;

Nu se face analiza necesarului i eficacitii comunicrii.

Evaluare cantitativSubcriteriiAnul

AciuneAplicareTotal

a103020

b505050

c505050

d505050

424745

Propuneri de mbuntire:

Elaborarea unui sistem de stabilire a prioritilor de mbuntire a proceselor;

Folosirea sistematic a informaiilor din diverse surse; implementarea metodei Benchmarking;

Sistem de urmrire a rezultatelor colarizrii