Corporatia DELL COMPUTERS

Vor reuși canalele Internet să mențină în continuare creșterea?

Istorie

În 1983, în timpul primului său an în facultate, Michael Dell a adus la un nou nivel improvizația cu computerele. În timpul primului său semestru, cum acum legendara poveste spune, Dell a început să achiziționeze modele vechi de computere IBM de la retailerii locali, ca apoi îmbunătățindu-le să le revândă nu numai altor studenți, dar și la firmele locale de avocatura și la micile afaceri. Metoda de vânzare a lui Dell era simplă, vânzare directă (door-to-door sales), înlăturând dealerii și magazinele retail prin care aproape toate computerele erau vândute. Ideea a avut un atât de mare succes încât în timpul verii după primul său an de liceu, Dell a reușit să vândă computerele în valoare de 180.000 de dolari numai în prima sa lună. Imediat după succesul său inițial, Dell și-a modificat afacerea. În loc să cumpere în continuare computerele vechi și să le îmbunătățească, Dell și-a dat seama că poate să cumpere el insuși componente noi și să le asambleze, vânzandu-le apoi direct clienților. Această strategie i-a permis să ocolească canalele tradiționale de distribuție stabilite de către producătorii de calculatoare, și să ofere calculatoare clienților săi cu un discount de 15%. Contactul direct cu clienții, i-au permis lui Dell să construiască produse la comandă în loc să mențină un stoc. Inovativul concept a lui Dell de vânzare directă și design personalizat, a avut un real succes încă de la început și cererea era copleșitoare, încat Michael Dell nu s-a mai întors niciodată la facultate.

Dell a continuat să crească în timpul anilor ’80 cu o rată fantastică, permițându-i lui Michael Dell să finanțeze creșterea din interior. Vânzările lui Dell au crescut la un așa nivel încât i-au permis să asigure finanțările bancare folosind doar creanțe colaterale, evitând nevoia capitalului de risc.

A fost nu mai devreme de 1987 când Dell a oferit acțiuni, compania nedevenind publica până în 1988. La prima sa devenire publică a fost evaluată la 30 de milioane de dolari, cu o valoare netă de 18 milioane de dolari.

În 1991, cu Michael Dell ajuns la doar 23 de ani, vânzările au atins 800 de milioane de dolari și apoi dublându-se la 2 miliarde de dolari în 1992. Însă această rată de creștere era prea rapidă pentru a fi stapânită. Defectele de design ale laptopurilor Dell au inceput să se ivească iar managerii erau prea tineri și neexperimentați să facă față atât de multor noi probleme, de multe ori asociate cu tranziția de la o afacere antreprenorială start-up, la o companie publică mare. În 1992, în ciuda creșterilor enorme în vânzări, Dell a raportat 36 milioane de dolari pierderi pentru acel an. Mulți experți din industrie simțeau că Dell și-a încheiat cursa și nu va mai putea să revina pe profit.

Michael Dell nu a ascultat de sceptici, întărindu-și în schimb echipa de management prin includerea unor manageri mai experimentați care să aducă mai multă maturitate și cunoaștere, de care aveau mare nevoie. Dell l-a recrutat pe Mort Topfer de la Motorola pentru a se ocupa de operațiile de zi cu zi. Topfer, un executiv cu experiență, a înțeles industria cumpărărilor și producerii componentelor high-tech și a ajutat Dell să deschidă o subsidiară de producție în Asia. În afară de Topfer, Dell a recrutat de asemenea și câțiva executivi importanți care lucrau la Apple PowerBook care să soluționeze problemele cu computerele notebook ale firmei. Rezultatele au fost uimitoare. în decurs a 12 luni, multe din probleme au fost soluționate și în următorul an Dell a realizat un profit de 149 milioane de dolari. În ciuda acestei reveniri, multi s-au arătat sceptici, subestimând în mod constant cererile clienților pentru vânzarea directă de computere. Mulți încă au întrebări, dacă creșterea poate continua la asemenea rate ridicate și dacă Michael Dell are abilitatea de a-și orienta creșterea companiei într-un business foarte competitiv.

Încercarea companiei Dell de a realiza comerț traditional

Michael Dell nu a avut întotdeauna succes. Defapt compania a făcut niște mari greșeli, precum ar fi încercarea din 1993 de a vinde calculatoare prin canale tradiționale de retail. Prin vânzarea de computere prin acest canal, Dell a întâmpinat noi probleme pe care compania nu le-a întâmpinat până atunci. Avantajul competitiv pe care Dell l-a obținut prin vânzarea computerelor direct clienților a dispărut când compania a utilizat canalele tradiționale de distribuție de retail. Dell nu-și mai putea ajusta stocurile pentru a satisface cererile speciale ale clientilor, ci in schimb a trebuit să creeze un stoc pentru intermediari. Mai departe, când majoritatea vânzărilor lui Dell erau B-to-B, computerele lui întampinau o problemă de recunoaștere a brandului atunci când erau plasate în magazinele de retail și conducând la o competiție acerbă de preț. Din moment ce dealeri vindeau computere, Dell nu a mai putut evita prețurile crescânde asociate cu structura acestui canal tradițional. Asa că experimentul de a vinde computere prin canale de retail a fost de scurtă durată și nu a avut succes.Dell a întrerupt această practică în același an și de atunci a vândut computere numai prin canale directe.

Sistemul de procesare a comenzilor companiei Dell

Păstrând conceptul de vânzare directă pe care Michael Dell l-a utilizat la început, computerele Dell din ziua de azi au atins un nivel de sofisticare care mulțumește clienții. În ziua de azi Dell vinde aproape 4 milioane de PC-uri, notebook-uri, servere și stații de lucru pe an, generând un volum de vânzări de 12,3 miliarde de dolari anual. Aproximativ 95% din vânzările Dell sunt B-to-B și 5% catre consumatori. Comenzile pot fi plasate de clienți prin intermediul unei linii telefonice gratuite sau prin website-ul Dell. Fiecare PC este încă făcut la comandă, eliminându-se construirea unui stoc și a pierderilor de timp. Întregul proces de la preluarea comenzii inițiale până la trimiterea comenzii către client durează doar 36 de ore. Clienții de anvergura ai lui Dell pot chiar să își primească computerele prin programul special Dell quick-ship în timp de 12 ore de la fabricarea lor.

Comenzile clienților sunt imediat date către procesare uneia din cele trei fabrici Dell: Austin din Texas, Penang din Malaysia sau Limerick din Irlanda. În continuare furnizorii sunt anunțați. Managerul fabricii Austin spune că toți furnizorii știu că, componentele trebuie să fie livrate fabricii în mai putin de o oră de la cerere. Odată ce componentele sosesc, ele sunt descărcate din camioane și sunt plasate pe liniile de asamblare astfel încât să nu fie nicio componentă pe stoc sau produse finite pe stoc în sistemul Dell.

Integrarea virtuală – Următorul pas

Modelul de vânzări directe pe care Dell continuă să-l folosească oferă și alte beneficii pe lângă personalizare. Precum fondatorul Michael Dell a afirmat într-un interviu recent, modelul de vânzări directe îi permite companiei Dell să stabilească relații cu clienții ei. Aceste relații oferă informații valoroase, care la randul lor îi permit companiei Dell să influențeze relațiile lor cu clienții și cu furnizorii. Dacă punem împreună progresele din data-sharing, producția just-in-time și internetul, funcțiile tradiționale ale fiecarui membru din canalul de distribuție devin neclare, și astfel creând “Integrarea Virtuală”. Operând sub acest model, Dell a reușit să mențină un lanț de distribuție strâns coordonat, și totuși să se concentreze asupra personalizării și specializării care se regăsesc în corporațiile virtuale.

Tehnologia este punctul cheie pentru viziunea lui Michael Dell pentru a realiza integrarea virtuală, permitând schimbul de date în timp real pentru a urmării totul de la comenzile de produse până la telefoane în scopuri de service. Schimbul consistent de informație în timp real permite furnizorilor, producătorilor de componente, clienților și altora, să devină o parte integrată din afacerea Dell ca și când ei ar lucra în interiorul companiei. Deși integrarea virtuală există in teorie, rămâne de văzut dacă compania Dell poate să o implementeze cu succes. Și dacă compania reușește să implementeze integrarea virtuală, și să genereze creștere și profitabilitate.

Internetul

Compania Dell a folosit Internetul ca unul din canalele de vânzare directă a computerelor. Totuși, ca niciun alt canal, Internetul oferă instantaneu o rețea de vânzări globale. Michael Dell face referire la acesta ca fiind “ultimul model de vanzari directe”. Prin intermediul website-ului, clienții pot să comande produse Dell, să pună întrebări prin intermediul e-mail-ului și chiar să obțină asistență personalizată pentru sisteme și soluții tehnice. În loc să dea un telefon companiei, clienții au posibilitatea acum să se înregistreze pe website. Drept urmare, Dell a trebuit să aibă mai puțini angajați care să preia comenzile și care să ofere suport tehnic, făcând economii. Numărul vânzărilor de pe site-ul Dell crește exponențial. Până în Martie 1997, Dell a vândut 1 milion de dolari pe zi prin intermediul site-ului, și până în Martie 1998, acest numar s-a dublat atingând vânzări de 2 milioane de dolari pe zi. Cu o bună parte de piață virtuală nevalorificată, acest număr are un potențial de creștere și mai mare.

Strategia corporației Dell este concentrată spre creșterea utilizării site-ului companiei. Defapt, Dell își imaginează toți clienții săi conducându-și virtual toate treburile prin intermediul website-ului companiei. În prezent marii clienți corporate ai lui Dell, care reprezinta 35% din veniturile companiei, ca și clienți europeni și asiatici, nu folosesc Internetul pentru a-și realiza tranzacțiile.

Dell nu este în schimb singură în folosirea tehnologiei Internet. Multe alte companii folosesc Internetul cu succes ca o extensie la canalele lor obișnuite. Printre acestea se numără gigantul Cisco Systems, producătorul de computere Micron Technology și Gateway 2000. Atât Micron cât și Gateway operează cu modele de business similare cu cele ale lui Dell, luând comenzi de la clienți înainte de a construi produsele. IBM a implementat de asemenea un sistem propriu de producere la comandă care este accesibil și prin Internet. Luând în considerare acești competitori, Dell întâmpină noi încercări pe care nu le-a mai întâlnit anterior. Într-adevăr, în mare parte din cei 15 ani ai existenței lui Dell, acesta a fost singurul producător de computere care putea produce computere la comanda clientului la prețuri competitive. Odată cu creșterea concurenței, scăderea prețurilor componentelor și a marjelor de profit în afacerea computerelor la comandă, Dell înfruntă noi încercări. Internetul este tărâmul în care ceilalți competitori pot să scape de dominanța Dell prin atragerea marilor clienți precum și ai clienților asiatici și europeni, pe care Dell nu i-a integrat încă în serviciile sale Internet.Prin folosirea Internetului, alți producători de computere au evitat de asemenea costurile ridicate asociate cu canalele tradiționale de distribuție, permițându-le să reducă prețurile, astfel eliminând avantajul de preț al lui Dell. Cum se va adapta Dell la acest nou scenariu rămâne de văzut.

Întrebări:

1. Este canalul Internet soluția ideală pentru menținerea strategiei Dell a producerii la comandă a computerelor și a vânzărilor directe către clienți?2. Va reuși larga deschidere a Internetului ca un canal de marketing pentru competitori să erodeze rapid avantajul competitiv al lui Dell?

Răspunsuri:

1. Având în vedere specificitatea industriei high-tech a computerelor, caracterizată pe un scurt ciclu al vieții produselor ( aprox. 6 luni, uneori mai mic), datorită unor inovații și dezvoltări continue, avantajele folosirii unor canale de vânzare apropiate de client cu avantaje pentru acesta, îi vor oferi întotdeauna un castig firmei Dell cât și clienților acesteia. Avantajele clientului rezultă din specificitatea tehnologiei Internet, care îi oferă acestuia un castig la capitolul comoditate fără a pierde pe planul informării și documentării. Pe website-ul companiei Dell clienții pot să comande produse Dell, să pună întrebări prin intermediul e-mail-ului și chiar să obțină asistență personalizată pentru sisteme și soluții tehnice, fără a se deplasa la sediul fizic al firmei și fără a pierde timpul și banii aferente acestui fapt. Și din acest fapt, compania Dell are de caștigat, aceasta reușind să stabilească relații stranse cu clienții ei. Aceste relații oferă informații valoroase, care la randul lor îi permit companiei Dell să influențeze relațiile lor cu clienții și cu furnizorii.

Costurile acestui canal modern de vânzări directe prin intermediul Internetului, sunt considerabil mai mici față de canalele tradiționale, Dell având o experiență nefastă în încercarea de a profita și de acestea din urmă, și neputând să-și ajusteze stocurile pentru a satisface cererile speciale ale clienților, ci în schimb a trebuit să creeze un stoc pentru intermediari. Ceea ce a dus la o majorare a costurilor pe traseul distribuției. Mai departe, când majoritatea vânzărilor lui Dell erau B-to-B, computerele lui întampinau o problemă de recunoaștere a brandului atunci când erau plasate în magazinele de retail și conducând la o competiție acerbă de preț. Dell nu a mai putut evita prețurile crescânde asociate cu structura acestui canal tradițional si a renuntat la el.

2. Mediul online creat de tehnologia Internetului, are ca și caracteristică principală lipsa barierilor de intrare, fie nivelul acestora relativ mici. Asta nu înseamnă că oricine poate să aibă succes oricum în acest mediu. Compania Dell a avut de-a lungul existenței sale o lungă perioadă în care a deținut la începuturile sale poziția dominantă pe piață, tocmai datorită superiorității canalelor directe de vânzare față de cele tradiționale, înregistrând costuri scăzute și permitându-și să scadă din prețuri pentru a câștiga clienți, precum și datorită progreselor din data-sharing, producția just-in-time și internetul. Odata ce Internetul a fost integrat în sistemul altor competitori, ducând la creșterea concurenței, împreună cu scăderea prețurilor componentelor și a marjelor de profit în afacerea computerelor la comandă, Dell înfruntă noi încercări. Internetul este tărâmul în care ceilalți competitori pot să scape de dominanța Dell prin atragerea marilor clienți precum și ai clienților asiatici și europeni, pe care Dell nu i-a integrat încă în serviciile sale Internet.

Pentru păstrarea avantajului competitiv al lui Dell, este necesară o strategie de îmbunătățire a folosirii Internetului ca un canal de marketing care va trebui să castige marii clienți corporate ai lui Dell, care reprezintă 35% din veniturile companiei, ca și clienți europeni și asiatici, care nu folosesc Internetul pentru a-și realiza tranzacțiile.

Este nevoie totodată de o fortificare a brandului companiei și a îmbunătațirii relațiilor cu clienții, altfel mediul dinamic online va slăbi puterea dominantă a companiei.

Cărui fapt se datorează succesul companiei DellCompania Dell este una din companiile din domeniu IT care a cunoscut rapid ce înseamnă

succesul. Datorită adoptării încă de la început a sistemului de distribuție door-to-door, această afacere start-up a avut ocazia să se facă cunoscută altor întreprinderi (în domeniul B2B) și să stabilească relații interpersonale cu reprezentanții acestora. Avantajul competitiv constă în raportul foarte bun calitate-preț și în alegerea de a se adresa segmentului B2B – segment ce se caracterizează prin vânzări mari obținute de la clienți puțini dar puternici și importanți.

ProblemaReacția competitorilor de acum și mai promptă vis-a-vis de măsurile luate de Dell. Multe

alte companii folosesc Internetul cu succes ca o extensie la canalele lor obișnuite. Există companii care folosesc modele de business similare cu cele ale lui Dell, luând comenzi de la clienți înainte de a construi produsele. IBM a implementat de asemenea un sistem propriu de producere la comandă care este accesibil și prin Internet.

Analiza SWOT a companiei Dell

Strengths(Puncte tari): o Contactul direct cu clienții, permițând o relație mai stânsă cu aceștiao Producerea la comandă în loc să mențină un stoc, reducându-se astfel pierderile banești și

de timpo În prezent computerele Dell au atins un nivel de sofisticare care mulțumește clienții

Weaknesses(Puncte slabe):o La începuturile companiei, managementul era tânăr și neexperimentato Probleme de recunoaștere a brandului în magazinele de retail, atunci când s-au incercat

canalele traditionale de vanzare

Opportunities(Oportunitati):o O bună parte de piață virtuală nevalorificatăo Clienți corporate ai lui Dell, care reprezinta 35% din veniturile companiei, ca și clienți

europeni și asiatici, nu folosesc Internetul pentru a-și realiza tranzacțiile cu Dell

Threats(Amenințări):o Creșterea concurențeio Concurenții implementează cu succes Internetul, asemeni sistemului Dell, ca o extensie la

canalele lor obișnuite o Scăderea prețurilor componentelor calculatoarelor și a marjelor de profit în afacerea

computerelor produse la comandă

SugestiiPe viitor consider că Dell trebuie să se adreseze în continuare întreprinderilor şi să îşi

păstreze acest sistem de vânzare directă ce stabileşte relaţii interumane. Vânzarea pe internet poate fi o facilitate oferită clientului, însă nu trebuie neglijat contactul uman – fizic sau prin voce, cu mostre şi demonstraţii care au un impact mai mare în a convinge clientul să cumpere. Compania trebuie totodată să se axeze pe campanii de creştere a notorietăţii pentru publicul larg

apelând la agenţii de publicitate specializate care sa pună la punct campanii inventive si atrăgătoare derulate pe internet şi nu numai. Pot fi relatate întâmplări, exprimente derulate de compania Dell care sa aibă scopul de entertain şi de asociere a imaginii companiei Dell cu conceptul de cel mai bun și mai dorit computer de pe piață. Aceste costuri se pot dovedi în final a fi nişte investiţii pe termen lung.