Conf. univ. dr. CEZAR MILITARU Lector univ. dr. BOGDĂEL...

U�IVERSITATEA CREŞTI�A “DIMITRIE CA�TEMIR” FACULTATEA DE MA�AGEME�T TURISTIC ȘI COMERCIAL

Conf. univ. dr. CEZAR MILITARU Lector univ. dr. BOGDĂ�EL DRĂGUȚ

Asist. univ. drd. ADI�A PAVEL

MA�AGEME�TUL CALITĂȚII Curs în tehnologia ID-IFR

BUCUREŞTI 2012

3

CUPRI�S

I�TRODUCERE ...................................................................................................................................... 5

MODULUL 1

Unitatea de învăţare 1 Calitatea în prezent și viitor

1.1. Introducere ........................................................................................................................................... 8 1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare .................................................................................. 8 1.3. Conţinutul unităţii de învăţare ............................................................................................................. 9

1.3.1. Elemente teoretice cu privire la calitate ............................................................................ 9 1.3.2. Evoluția modalităților de organizare a calității .................................................................. 12 1.3.3. Calitatea în prezent............................................................................................................. 16 1.3.4. Importanța calității și a sistemelor de management ale calității în Uniunea Europeană .... 12 1.3.5. Calitatea în viitor 13

1.4. Îndrumar pentru autoverificare .......................................................................................................... 14

Unitatea de învăţare 2 Managementul calității

2.1. Introducere .......................................................................................................................................... 17 2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare .................................................................................. 17 2.3. Conţinutul unităţii de învăţare ............................................................................................................. 18

2.3.1. Conţinut şi dimensiuni........................................................................................................ 18 2.3.2. Funcțiile managementului calității .................................................................................... 18

2.4. Îndrumar pentru autoverificare ........................................................................................................... 19

Unitatea de învăţare 3 Sistemul de management al calității

3.1. Introducere ........................................................................................................................................... 22 3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ............................................................ 22 3.3. Conţinutul unităţii de învăţare ............................................................................................................. 23

3.3.1. Concepte de bază ............................................................................................................... 23 3.3.2. Modelul de asigurare a calității propus de standardele ISO 9000 ...................................... 23 3.3.3. Principiile managementului calității propuse de standardele ISO seria 9000 .................... 24 3.3.4. Documentația sistemului de management al calitățiii ....................................................... 25 3.3.5. Avantajele sistemului de management al calității .............................................................. 26

3.4. Îndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................ 27

MODULUL 2

Unitatea de învăţare 4 Motivarea și instruirea personalului pentru calitate

4.1. Introducere ........................................................................................................................................... 30 4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ........................................................... 30 4.3. Conţinutul unităţii de învăţare ............................................................................................................. 31

4.3.1. Relația managementul resurselor umane – managementul calității ...................... 31

4.3.2. Strategia de personal – premisă de suces în devoltarea organizaţiei în domeniul calităţii 32 4.3.3. Elemente teoretice cu privire la motivare .......................................................................... 33 4.3.4. Motivarea pentru calitate ................................................................................................... 33 4.3.5. Instruirea și calitficarea personalului pentru calitate ......................................................... 34


Unitatea de învăţare 5

4

Calitatea totală 5.1. Introducere ........................................................................................................................................... 39 5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ............................................................ 39 5.3. Conţinutul unităţii de învăţare ............................................................................................................ 40

5.3.1. Concepte generale .............................................................................................................. 40 5.3.2. Caracteristicile calității totale ............................................................................................. 41 5.3.3. Principiile calităţii totale ................................................................................................... 42 5.3.4. Diferenţe între depăşirea aşteptărilor clienţilor şi supracalitate ......................................... 43


Unitatea de învăţare 6 Managementul calității toale


6.3.1. Concepte de bază .............................................................................................................. 48 6.3.2. Principiile de bază ale TQM ............................................................................................. 49 6.3.3. Avantajele TQM ............................................................................................................... 49 6.3.4. Factorii critici de succes ai TQM ...................................................................................... 49 6.3.5. Implementarea TQM ........................................................................................................ 49


Unitatea de învăţare 7 Pilonii TQM

7.1 Introducere ............................................................................................................................................ 56 7.2 Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ............................................................. 56 7.3 Conţinutul unităţii de învăţare .............................................................................................................. 57

7.3.1. Planificarea calității .......................................................................................................... 57 7.3.2. Echipele de îmbunătățire a calității .................................................................................... 58 7.3.3. Conducerea calității la nivel compartimental ..................................................................... 58


Unitatea de învăţare 8 Auditul în domeniul calității


8.3.1. Elemente teoretice cu privire la auditul calității ............................................................... 63 8.3.2. Metodologia auditului sistemului de management al calității .......................................... 64 8.3.3. Auditurile interne ale calității ........................................................................................... 64

8.4. Îndrumar pentru autoverificare ........................................................................................................... 65

Unitatea de învăţare 9 Cultura în domeniul calității


9.3.1. Elemente teoretice cu privire la cultura organizaţiei ........................................................ 69 9.3.2. Cultura în domeniul calității ............................................................................................ 69 9.3.3. Formarea şi dezvoltarea unei culturi a calităţii la nivelul unei organizaţii ............ 70

9.4. Îndrumar pentru autoverificare ......................................................................................................... 71


5

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității 10.1 Introducere .......................................................................................................................................... 74 10.2 Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ........................................................... 74 10.3 Conţinutul unităţii de învăţare ............................................................................................................ 75

10.3.1. Necesitatea sistemului de management al calității .......................................................... 75 10.3.2. Etape de implementare a sistemului de management al calității după standardele ISO 9000 ......................................................................................................

76


Modulul 3

Unitatea de învăţare 11 Premiile în domeniul calității

11.1 Introducere .......................................................................................................................................... 80 11.2 Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ........................................................... 80 11.3 Conţinutul unităţii de învăţare ............................................................................................................ 81

11.3.1. Istoricul premiilor pentru calitate ..................................................................................... 81 11.3.2. Criteriile de acordare a premiilor pentru calitate ............................................................. 81


6

I�TRODUCERE

Disciplina Managementul calității este înscrisă în planul de învăţământ în cadrul disciplinelor cu

caracter teoretico-aplicativ ca urmare a faptului că una dintre cele mai pregnante tendinţe din domeniul economic şi paraeconomic o reprezintă procesul de îmbunătățire continuă a activitățiilor și proceselor desfășurate în cadrul organizațiilor.

Calitatea este dorită de toţi,in tot şi în toate, ea presupune confruntării cu noi înşine în obţinere, promovare şi oferire. Ea este un început constituit dintr-un şir de provocări atât la nivelul organizaţiilor, cât şi la nivelul consumatorului.

Provocările sunt părţile componente ale unui angrenaj pe care în permanenţă trebuie să-l ţi sub control şi să-l îmbunătăţeşti. Cum? Prin cunoastere şi perseverenţă. Unde se ajunge? Pe treapta cea mai înaltă, mangementul calitatii totale. Când? Atunci cand tăţi conştientizeaza rolul esenţial şi aportul pe care trebuie să-1 aducă în funcţionarea acestui mecanism complex.

lată de ce orice produs, proces sau sistem poate fi făcut vizibil prin cunoaşterea şi aplicarea corectă a documentelor sistemului de management al calităţii. Sistemul de management al calităţii are un rol primordial în planificarea, desfăşurarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea oricarui proces desfăşurat în cadrul organizaţiei. Printr-un management corect al calităţii se ajunge la creşterea satisfacţiei clienţilor organizaţiei şi implicit la dezvoltarea acesteia, asigurându-se astfel premisele extinderii pieţei de desfacere şi diversificării gamei produselor executate.

Obiectivele cursului

Cursul îşi propune să prezinte studenţilor o serie de aspecte teoretice şi practice privind

activitatea de management în domeniul calității, pornind de la bazele conceptuale cu care operează această activitate. Obiectivele cursului sunt reprezentate de:

� însuşirea de către studenţi a elementelor de teoria calităţii; � formarea capacităţii de gândire şi interpretare a problemelor referitoare la politica în

domeniul calităţii; � fundamentarea teoretică a noţiunilor şi categoriilor cu care vor opera în anii următori în

scopul implementării sistemului de management calităţii în activitatea firmelor şi a instituţiilor de orice natură pentru a supravieţui în lupta concurenţială.

Competenţe conferite După parcurgerea acestui curs, studentul va dobândi următoarele competenţe generale şi

specifice: 1. Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice disciplinei)

� identificarea de termeni, relaţii, procese, perceperea unor relaţii şi conexiuni în cadrul disciplinelor economice;

� utilizarea corectă a termenilor de specialitate din domeniul managementului calităţii; � definirea/nominalizarea de concepte ce apar în activitatea de seminar la disciplina

Managementul calităţii; � capacitatea de adaptare la noi situaţii apărute pe parcusul activităţii de seminar la disciplina

Managementul calităţii. 2. Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unoridei, proiecte, procese,precum şi a

conţinuturilor teoretice şi practice ale disciplinei)

� generalizarea,particularizarea, integrarea unor domenii economice în Managementul calităţii;

� realizarea de conexiuni între noţiuni ale Managementului calităţii; � argumentarea unor enunţuri în faţa partenerilor de afaceri, angajaţilor; � capacitatea de alegere fundamentată în luarea unor decizii în activitatea profesională. 3. Instrumental aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice

specifice;utilizarea unor metode tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare)

7

� relaţionări între elementele ce caracterizează Managementul calităţii; � descrierea unor stări, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activităţii la disciplina

Managementul calităţii; � capacitatea de a transpune în practică cunoştinţele dobândite în cadrul cursului; � abilităţi de cercetare în domeniul studiat la curs; � capacitatea de a concepe proiecte şi de a le derula pe parcursul activităţii de la seminar la

disciplina Managementul calităţii; 4. Atitudinale (manifestarea unor atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul

ştiinţific/cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe valori şi relaţii democratice/promovarea unui sistem

de valori culturale, morale şi civice/valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile

ştiinţifice/implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice/angajarea în

relaţii de parteneriat cu alte persoane/instituţii cu responsabilităţi similare/participarea la propria

dezvoltare profesională)

� reacţia pozitivă la sugestii, cerinţe, sarcini didactice, satisfacţia de a răspunde la întrebările clienţilor;

� implicarea în activităţi ştiinţifice în legătură cu disciplina Managementul calităţii; � capacitatea de a avea un comportament etic în faţa partenerilor de afaceri, angajaţilor; � capacitatea de a aprecia diversitatea şi multiculturalitatea;

abilitaea de a colabora cu specialişti din alte domenii.

Resurse şi mijloace de lucru

Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de material

publicat pe Internet sub formă de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaţii, necesare întregirii cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat. În timpul convocărilor, în prezentarea cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive şi participative de antrenare a studenţilor pentru conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor predate. Activităţi tutoriale se pot desfăşura după următorul plan tematic, conform programului fiecărei grupe:

1. Managementul calității - elemente de bază (1 ora) 2. Impementarea sistemului de management al calității (1 ora) 3. Cultura în domeniul calității (1 ora) 4. Premiile de excelență în domeniul calității (1 ora)

Structura cursului Cursul este compus din 10 unităţi de învăţare:

Unitatea de învăţare 1. Calitatea în prezent și viitor (2 ore) Unitatea de învăţare 2. Managementul calității (2 ore)

Unitatea de învăţare 3. Sistemul de management al calității (2 ore) Unitatea de învăţare 4. Motivarea și instruirea personalului pentru calitate (2 ore) Unitatea de învăţare 5. Calitatea totală (2 ore) Unitatea de învăţare 6. Managementul calității totale (4 ore) Unitatea de învăţare 7. Pilonii TQM (2 ore) Unitatea de învăţare 8. Aduditul calității (2 ore) Unitatea de învăţare 9. Cultura în domeniul calității (2 ore) Unitatea de învăţare 10. Dezvotarea unui sistem de management al calității potrivit

standardelor ISO 9000 (2 ore) Unitatea de învăţare 11. Premiile calității (2 ore)

Teme de control (TC) Desfăşurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei şi acestea vor avea

următoarele subiecte:

8

1. Sistemul de management al calității (2 ore) 2. Etape de implementare a sistemului de management al calității (2 ore)

Bibliografie obligatorie:

C. Militaru, B. Drăguț, Management prin calitate, Editura Printech, Bucureşti, 2009. I. Stanciu, Managementul calității totale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2008. Metoda de evaluare: Examenul final se susţine sub formă scrisă, pe bază de grile şi subiecte în extenso, ţinându-se cont

de participarea la activităţile tutoriale şi rezultatul la temele de control ale studentului.

Calitatea în prezent 1.1. Introducere 1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

1.3.1. Elemente teoretice cu privire la calitate1.3.2. Evoluția modalităților de organizare a calității1.3.3. Calitatea în prezent 1.3.4. Importanța calității și a sistemelor de management ale calității în Uniunea Europea1.3.5. Calitatea în viitor

1.4. Îndrumar pentru autoverificare

1.1. Introducere

Ultimele decenii ale acestui secol au produs schimbări radicale în toate domeniile vieţii economice, politice şi sociale. Tendinţa agenţilor economici de a urmărisubstanţial a fost înlocuită treptat, cu lupta acerbă pentru supremaţia în domeniul calităţii între firme concurente

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare

– cunoaşterea aspectelor teoretice generale cu privire la noţiunea de calitate;

– cunoaşterea evoluţiei modalităţilor de organizare a calităţii în întreprinderi;

– cunoaşterea importanţei calităţii în prezent, în lume şi în Uniunea Europeană;

– identificarea principalelor tendinţe în evoluţia conceptului de calitate şi a importanţei acestuia în viitor.

Competenţele unităţii de învăţare

– studenţii vor putea să definească control, asigurarea calităţii, sistemul de management al calităţii, managementul calităţii totale;

– studenţii vor cunoaşte principalele documente, de la nivel european, în domeniul calităţii;

– studenţii vor putea să descriecaracteristicile calităţii în viitor.

9

MODULUL 1


Calitatea în prezent și viitor

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

1.3.1. Elemente teoretice cu privire la calitate ția modalităților de organizare a calității

ța calității și a sistemelor de management ale calității în Uniunea Europea

Ultimele decenii ale acestui secol au produs schimbări radicale în toate domeniile vieţii economice, politice şi sociale. Tendinţa agenţilor economici de a urmări un profit imediat şi cât mai substanţial a fost înlocuită treptat, cu lupta acerbă pentru supremaţia în domeniul calităţii între firme concurente.

Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare: aspectelor teoretice generale cu privire la

modalităţilor de organizare a calităţii în

cunoaşterea importanţei calităţii în prezent, în lume şi în

tendinţe în evoluţia conceptului de calitate şi a importanţei acestuia în viitor.

Competenţele unităţii de învăţare: vor putea să definească termeni precum calitate,

asigurarea calităţii, sistemul de management al calităţii,

studenţii vor cunoaşte principalele documente, de la nivel

descrie particularităţile, tendinţele şi

ța calității și a sistemelor de management ale calității în Uniunea Europeană

10

Timpul alocat unităţii de învăţare:

Pentru unitatea de învăţare Calitatea în prezent şi viitor, timpul alocat este de 2 ore.

1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

1.3.1. Elemente teorerice cu privire la calitate

În perioada actuală, termenul de „calitate” a devenit un cuvânt de ordine în toate ţările lumii. Singurul motiv la constituit expansiunea fenomenală a "miracolului japonez" datorită revoluţiei calităţii în domeniul industrial, comparabil, poate, doar cu revoluţia industrială apărută în Marea Britanie la mijlocul secolului trecut.

Ce este însă calitatea? Potrivit standardului ISO 9000, calitatea reprezintă "ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite", sau "prin calitate se înţelege totalitatea cerinţelor explicite şi implicite ale unui produs sau serviciu care asigură integral realizarea scopului în care a fost creat şi comercializat".

Sensurile acestui concept de „calitate” pot fi de natură filosofică, tehnică, economică şi socială (I. Stanciu, 2005). Calitatea, în sensul cel mai general este o categorie filosofică şi exprimă însuşirile esenţiale ale unui obiect care-l face se distingă de toate celelalte produse similare, care au aceeaşi destinaţie, respectiv utilitate.

Plecând de la sensul filozofic, pentru calitate se poate formula următoarea definiţie: „Calitatea produselor este conferită de sinteza optimă a principalelor proprietăţi (caracteristici), care exprimă gradul de utilitate în satisfacerea nevoilor exprimate sau implicite.” (I. Stanciu, 2005)

1.3.2. Evoluţia modalităţilor de organizare a calităţii

Istoria modernă a calităţii este legată de istoria organizării

firmelor şi de istoria unor discipline ştiinţifice, cele mai importante evenimente istorice care au stat la baza dezvoltării modului de abordare a calităţii fiind:

• dezvoltarea pe scară largă a producţiei industriale de serie medie şi mare (după 1900), cu specializarea personalului şi introducerea „inspecţiei calităţii” produselor la sfârşitul fabricaţiei, în scopul sortării acestora.

În concluzie, inspecţia semnifică o activitate ce urmăreşte identificarea produselor neconforme cu specificaţiile prevăzute în

11

documentaţiile tehnice, aplicând metodele specifice de măsurare, examinare, încercări. Activitatea este concentrată pe separarea produselor “bune” de cele “rele”, operând la recepţie, pe flux şi la produsul finit, dar nu acţionează asupra procesului de fabricaţie. Deciziile luate de inspectorul final erau asemănătoare cu cele luate de director.

• dezvoltarea aplicaţiilor statisticii matematice care a determinat deplasarea atenţiei de la sortarea produselor finite la procesele de fabricaţie din care acestea au rezultat, evitându-se fabricarea unor produse de calitate scăzută.

Astfel, controlul semnifică o activitate de supraveghere a proceselor, prin identificarea şi eliminarea cauzelor de abateri neadmise din toate etapele ciclului de viaţă a produsului. Compartimentele organizate cu aceste sarcini păstrează atribuţiunile inspecţiei, dar transferă executanţilor răspunderea pentru efectuarea controlului.

Controlul se referă la produsele fabricate în serie în procesele de obţinere şi de control al loturilor de mărfuri. Controlul de calitate este un instrument managerial care se aplică în patru faze, conform ciclului lui Deming: planifică-execută-verifică-acţionează, şi anume :

- stabilirea nivelurilor de calitate pe grupe de caracteristici;

- evaluarea conformităţii; - corectează când nivelurile au abateri în plus sau în

minus; - acţionează pentru îmbunătăţirea parametrilor

(standardelor). Controlul de calitate a produsului finit, oferă clientului

nemulţumit posibilitatea de a se înlocui produsul defect sau restituirea banilor. Henry Ford face primul pas în 1907 prin introducerea controlului pe bandă a tuturor pieselor şi produselor, ceea ce propunea o muncă monotonă care determina ca şi produsele defecte să fie acceptate de controlori, datorită scăderii atenţiei acestora în 8 ore de lucru. În domeniul serviciilor noţiunea de calitate nu era cunoscută.

• dezvoltarea „teoriei fiabilităţii” (1945-1950), care ia în considerare şi exploatarea produselor, având în vedere rolul şi importanţa proiectării produsului în deţinerea calităţii acestuia (asigurarea calităţii).

Asigurarea calităţii (are multe atribute specifice managementului calităţii) a apărut la sfârşitul deceniului cinci, care semnifică un proces de îmbunătăţire continuă, prin asimilarea etapei de “control”, punându-se un accent deosebit pe prima şi ultima fază a ciclului calităţii (controlul concepţiei şi urmărirea calităţii la client). Apare astfel sistemul calităţii care cuprinde cele două componente: asigurarea calităţii şi controlul calităţii, reprezentând un nou mod de organizare şi conducere a calităţii. Studiile efectuate de Armand Feigenbaum au demonstrat că trebuie controlate nu numai produsele, ci şi activităţile care contribuie la realizarea lor, precum: marketing, cercetare, proiectarea şi dezvoltarea de produse, aprovizionarea, fabricaţia şi desfacerea (M. Olaru, 1999). Înlănţuirea acestor activităţi se constituie într-un proces de dirijare a calităţii, pe care l-a numit “controlul total”

12

(TQC). Societatea Americană pentru Controlul Calităţii (ASQC)

prin studiile efectuate până în 1950 a arătat că nu sunt suficiente doar verificările acestor activităţi, ci şi fundamentarea unor măsuri de construire a calităţii în toate etapele producţiei, introducând printr-un standard (MIL-Q 9858/1959) noţiunea de asigurare a calităţii care avea două funcţii: construire şi verificare.

În Japonia, unde s-a dezvoltat după 1945 un adevărat cult pentru calitate, s-au introdus alte două funcţii ale asigurării calităţii: instruirea calităţii personalului, inclusiv implicarea lui prin cercurile de calitate apărute în 1960, şi îmbunătăţirea permanentă a calităţii produselor şi a activităţilor (Kaizen).

În Europa s-a introdus în conceptul de asigurare a calităţii, care avea la bază o activitate mai veche, şi garantarea calităţii.

Calitatea totală a apărut odată cu sfârşitul etapei de “control” concept bazat pe principiul “calitatea este problema tuturor”, fiecare compartiment şi angajat având responsabilităţi în domeniul calităţii (I. Stanciu, 2005). Calitatea este “totală” pentru că implică toate activităţile din bucla calităţii (ISO 9000).

Sistemul de asigurare a calităţii. Conceptul de asigurare a calităţii a apărut în deceniul VI , în SUA, având ca promotor pe J.M. Juran. Acestui concept i s-au atribuit la început două funcţii: construirea şi verificarea calităţii. Conceptul s-a extins rapid în Japonia, adăugându-i-se încă două funcţii: instruirea personalului pentru a-l motiva şi îmbunătăţirea continuă a calităţii (metoda KAIZEN). Accentul este pus pe prevenirea defectelor prin contribuţia tuturor compartimentelor cu atribuţii în domeniul calităţii, respectiv a întregului lanţ de la proiectare până la piaţă, la client. Metodele şi procedeele de lucru sunt cuprinse pentru prima dată într-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor activităţilor care se desfăşoară pe bază de proceduri scrise pe fiecare compartiment. Gradul de implicare în calitate este generalizat la toţi angajaţii organizaţiei (I. Stanciu, 2005).

Sistemul de management al calităţii. Acest sistem constituie obiectul standardelor ISO 9000: 2000 şi face trecerea de la sistemul de asigurare a calităţii la managementul calităţii totale. Obiectivul este îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii, iar politica calităţii este orientată către îmbunătăţirea continuă. Conceptele cheie sunt abordarea procesuală a activităţilor şi ţinerea sub control a unei organizaţii în domeniul calităţii. Metodele şi tehnicile de lucru sunt circumscrise în ciclul lui Deming (PEVA). Gradul de implicare a personalului este total.

• Managementul calităţii totale (TQM-Total Quality Management) a fost prefigurat odată cu apariţia conceptului de “calitate totală”, şi care se diferenţiază de etapele anterioare, în principal, prin organizarea unui nou sistem informaţional şi implicarea totală a conducerii de vârf şi a întregului personal, pe baza principiului “calitatea este problema tuturor şi a fiecăruia în parte”. Dispar astfel barierele informaţionale dintre compartimente, atât pe verticală, cât şi pe orizontală. Circulaţia informaţiilor şi a deciziilor se realizează într-un circuit bine controlat, care previne deformarea mesajului şi asigură cunoaşterea, înţelegerea, aplicarea şi menţinerea lui de către cei implicaţi. În paralel cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, care au avut loc mai ales de la începutul secolului nostru, au evoluat şi modalităţile de asigurare a

13

calităţii produselor. În paralel cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, care au avut loc mai ales de la începutul secolului nostru, au evoluat şi modalităţile de asigurare a calităţii produselor.Potrivit unor opinii formulate în literatura de specialitate, trei ar fi etapele mai importante, denumite: controlul calităţii, asigurarea calităţii şi calitate totală.

1.3.3. Calitatea în prezent

Calitatea în prezent a devenit un element strategic al

managementului global al întreprinderilor, pentru că determină în cel mai înalt grad competitivitatea produselor/serviciilor pe plan intern şi internaţional.

Calitatea este un factor principal de reglare a pieţei prin intermediul clientului care are dreptul de a alege ceea ce îi corespunde cel mai bine nevoilor şi aşteptărilor sale. În acelaşi timp, calitatea este şi un factor pus în slujba societăţii civile pentru că pune pe prim-plan nevoile clientului.

În spaţiul Uniunii Europene are loc o vastă campanie de formare a unei „culturi europene a calităţii“ prin:

� realizarea unei infrastructuri comune în domeniul calităţii;

� difuzarea unui volum mare de informaţii din domeniul calităţii în vederea consolidării pieţei unice europene;

� „europenizarea“ întreprinderilor prin promovarea unei politici europene a calităţii.

� elaborarea unor documente ale Uniunii Europene, precum „Politica Europeană de Promovare a Calităţii“, „Calea Europei spre excelenţă“, „Programul European pentru Promovarea Calităţii“.

Toate aceste măsuri prevăd măsuri pentru realizarea unei viziuni strategice a calităţii în toate ţările membre şi pentru identificarea „punctelor-cheie“ ale acestui demers de maximă importanţă.

Noua calitate denumită „calitatea 2000” are în ea 10 energii(resurse) noi ale sistemului care vizează să-l pună în valoare, inclusiv aplicaţia pe internet. Ele oferă o mare eficacitate sistemului calităţii. Creşterea continuă a cererii de valoare pentru client prin calitatea totală face din ea o imensă oportunitate concurenţială.

1.3.4. Importanţa calităţii şi a sistemelor de management al calităţii în Uniunea Eurpeană

Instrumentele principale care facilitează libera circulaţie a

mărfurilor pe marea piaţă europeană sunt: • directivele europene; • standardele armonizate; • acreditarea şi evaluarea conformităţii • certificarea de terţă parte (a sistemului de management, a

produselor, a serviciilor, etc.), • testarea şi metrologia.

Aceste instrumente au fost concepute pentru a fi puse în aplicare şi folosite în concordanţă cu politica economică şi presupun participarea tuturor partenerilor economici şi sociali, inclusiv a autorităţilor publice.

14

Este nevoie de o atitudine colectivă, de împărtăşirea unei aceleiaşi culturi în domeniul calităţii, pentru ca punerea în practică a instrumentelor respective să atingă nivelul optim al eficienţei.

Politica în domeniul calităţii la nivel european/naţional: „intenţiile şi direcţia generală a comunităţii europene (a unei ţări

ori a economiei/industriei naţionale) cu privire la calitate, aşa cum

sunt ele exprimate oficial de comisia europeană (de guvern)”. În cadrul Uniunii Europene a fost creat un mediu tehnic

omogen, transparent şi credibil, în cadrul căruia agenţii economici şi consumatorii îşi pot permite să aibă suficientă încredere reciprocă. această încredere este fundamentată pe competenţa elementelor care compun „casa europeană a calităţii” (european

quality house).

Fig. 1.1 – Casa europeană a calităţii Se pot pune în evidenţă cinci piloni esenţiali pentru

structura de rezistenţă a casei europene a calităţii. ei sunt: � patru piloni instituţionali: standardizare, testare şi

certificare, metrologie şi acreditare;

� un pilon managerial: managementul calităţii (în toate organizaţiile implicate, atât publice cât şi private.

La nivelul Uniunii Europene au fost semnate o serie de documente care să ateste importanţa calităţii în spaţiul european. Unul dintre acestea este Carta europeană a calităţii.

Carta europeană a calităţii a fost semnată la sfârşitul convenţiei europene a calităţii de către reprezentanţii mai multor organizaţii europene importante în domeniul calităţii (eoq, efqm, eurochambre etc.). Motoul principal este “într-o economie globală calitatea este cheia competitivităţii”. Factorii care au stat la baza semnării acestui document sunt eficienţa, solidaritatea şi competitivitatea.

1.3.5. Calitatea în viitor

Este determinată de principalele schimbări care au apărut pe plan internaţional, şi anume:

1. noua piaţă globală în care calitatea a devenit hotărâtoare pentru client;

2. noua tehnologie a internetului ce determină succesul pe

LEGISLAŢIA UNIUNII EUROPENE

PROGRAME DE ASISTENŢĂ TEHNICĂ

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

STANDARDIZARE

METROLOGIE

TESTARE & CERTIFICARE

ACREDITARE

ACORDURI DE RECUNOAŞTERE RECPROCĂ

POLITICA EUROPEANĂ A CALITĂŢII

15

piaţă pentru companii; 3. noile modele de afaceri care pun în valoare resursele

„intangibile“ ale companiilor.

1.4. Îndrumar pentru autoverificare Sinteza unităţii de învăţare 1

Calitatea reprezintă "ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care

îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite", sau "prin calitate se

înţelege totalitatea cerinţelor explicite şi implicite ale unui produs sau serviciu care asigură integral

realizarea scopului în care a fost creat şi comercializat". Sensurile acestui concept de „calitate” pot fi de natură filosofică, tehnică, economică şi socială (I.

Stanciu, 2005). Calitatea, în sensul cel mai general este o categorie filosofică şi exprimă însuşirile esenţiale ale unui obiect care-l face se distingă de toate celelalte produse similare, care au aceeaşi destinaţie, respectiv utilitate.

Plecând de la sensul filozofic, pentru calitate se poate formula următoarea definiţie: „Calitatea produselor este conferită de sinteza optimă a principalelor proprietăţi (caracteristici), care exprimă gradul de utilitate în satisfacerea nevoilor exprimate sau implicite.” (I. Stanciu, 2005).

Modalităţile de organizare a calităţii sunt: � Inspecţia; � Controlul; � Asigurarea calităţii; � Sistemul de management al calităţii; � Managementul calităţii totale. Politica în domeniul calităţii la nivel european/naţional: „intenţiile şi direcţia generală a

comunităţii europene (a unei ţări ori a economiei/industriei naţionale) cu privire la calitate, aşa cum sunt

ele exprimate oficial de comisia europeană (de guvern)”. În cadrul Uniunii Europene a fost creat un mediu tehnic omogen, transparent şi credibil, în cadrul

căruia agenţii economici şi consumatorii îşi pot permite să aibă suficientă încredere reciprocă. această încredere este fundamentată pe competenţa elementelor care compun „casa europeană a calităţii” (european quality house).

Se pot pune în evidenţă cinci piloni esenţiali pentru structura de rezistenţă a casei europene a calităţii. ei sunt:

� patru piloni instituţionali: standardizare, testare şi certificare, metrologie şi acreditare; � un pilon managerial: managementul calităţii (în toate organizaţiile implicate, atât publice cât

şi private. La nivelul Uniunii Europene au fost semnate o serie de documente care să ateste importanţa

calităţii în spaţiul european. Unul dintre acestea este Carta europeană a calităţii. Printre prevederile acestui document se regăsesc: � calitatea a devenit cheia competitivităţii; � calitatea implică motivarea şi responsabilitatea personalului; � calitatea este aceea care determină succesul în afaceri; � calitatea este un obiectiv al excelenţei organizaţionale � calitatea este o măsură a eficienţei; � calitatea are în vedere toate funcţiile şi fiecare individ etc. Semnatarii îşi asumă răspunderea în următoarele domenii: � să promoveze o abordare generală privind calitatea în afaceri şi în sectorul public; � să dezvolte predarea calităţii la toate nivelurile de educaţie, de la învăţământul elementar

până la cel superior;

16

� să dezvolte modul curent de gândire asupra metodelor şi instrumentelor şi să le facă mai accesibile pentru fiecare;

� să participe activ la diseminarea experienţei calităţii; � să promoveze imaginea calităţii europene pe plan mondial; � să se străduiască să realizeze noi progrese în calitate de-a lungul întregului an; � să fie implicaţi în Săptămâna Europeană a Calităţii (în prima săptămână din luna noiembrie a

fiecărui an), cu scopul de a raporta asupra activităţilor realizate, iniţiativelor curente şi proiectelor viitoare.

� implementarea sistemului de management al calităţii şi certificarea lui în conformitate cu ISO 9001.

Calitatea în viitor este determinată de principalele schimbări care au apărut pe plan internaţional, şi anume:

1. noua piaţă globală în care calitatea a devenit hotărâtoare pentru client; 2. noua tehnologie a internetului ce determină succesul pe piaţă pentru companii; 3. noile modele de afaceri care pun în valoare resursele „intangibile“ ale companiilor. Concepte şi termeni de reţinut

• calitate; • inspecţie; • control; • asigurarea calităţii; • ciclul lui Deming; • sistemul de management al calităţii; • Managementul calităţii totale.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Definiţi calitatea produselor şi serviciilor? 2. Care sunt modalităţile de organizare a calităţii? 3. Care sunt prevederile din Carta Europeană a calităţii? 4. Ce presupune conceptul de calitate în viitor?

17

Teste de evaluare/autoevaluare

1. Asigurarea calităţii are următoarele particularităţi faţă de controlul calităţii: a) controlul pe fluxul operaţiilor de obţinere; b) controlul produselor finite; c) controlul calităţii proiectate; d) controlul calităţii proiectate, pe flux şi la utilizator;

2. În cadrul sistemului de management al calităţii gradul de implicare al personalului este:

a) redus; b) total, atât a colaboratorilor din aval şi amonte cât şi a personalului; c) generalizat la toţi angajaţii; d) toţi angajaţii dar în primul rând al managerului la vârf.

3. Controlul statistic foloseşte următoarele concepte cheie :

a) nivel de calitate acceptabil (AQL) b) creşterea randamentului şi diviziunea muncii c) abordarea procesuală şi prevenirea defectelor d) depăşirea aşteptărilor clienţilor

4. Între managementul calităţii totale şi sistemul de management al calităţii există o relaţie de:

a) de la parte la întreg; b) de la întreg la parte; c) nu există nici o relaţie; d) sunt complementare.

5. Care din următoarele etape face trecerea de la sistemul de asigurare a calităţii la managementul calităţii totale:

a) controlul statistic; b) sistemul de asigurare a calităţii; c) sistemul de management al calităţii; d) managementul calităţii.

Bibliografie obligatorie

1. Militaru C., Drăguţ B. – Management prin calitate, Editura Printech, Bucureşti, 2009 2. Stanciu I. – Managementul calităţii totale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2008

Managementul calită

Cuprins

2.1. Introducere 2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 2.3. Conţinutul unităţii de învăţare

2.3.1. Conţinut şi dimensiuni2.3.2. Funcţiile managementului calităţii


1.1. Introducere

Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare,coordonare, organizare, antrenare a personalului şi calităţii, la care se adaugă asigurarea calităţiiunei organizaţii în domeniul calităţii şi îmbunătăţirea continuă a calităţii. Organizaţia îşi propune o serie de "obiectiveeconomice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin intermediul unor "obiective operaţionale". Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse şi servicii de calitate corespunzătoarecerinţelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit şidisponibile la locul sau pe piaţaunor costuri minime.

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare

- înţelegerea conceptelor cu care opereazăcalităţii;

- identificarea principalelor managementului calităţii;

- identificarea funcţiilor managementului calităţii Competenţele unităţii de învăţare

– studenţii vor putea să definească

calităţii; – studenţii vor putea identifica modalităţile de abordare a

managementului calităţii; – studenţii vor putea identifica funcţiile managementului

calităţii.

18


Managementul calității

.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

.3. Conţinutul unităţii de învăţare Conţinut şi dimensiuni

2.3.2. Funcţiile managementului calităţii autoverificare

Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi obiective, prin utilizarea optimă a

resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, antrenare a personalului şi control ale

asigurarea calităţii, ţinerea sub control a unei organizaţii în domeniul calităţii şi îmbunătăţirea continuă a

îşi propune o serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin

operaţionale". Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse şi servicii de calitate corespunzătoare cerinţelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit şi care să fie disponibile la locul sau pe piaţa dorită, toate acestea, in condiţiile


Obiectivele unităţii de învăţare: nţelegerea conceptelor cu care operează managementul

dentificarea principalelor modalităţi de abordare a

identificarea funcţiilor managementului calităţii;

Competenţele unităţii de învăţare:

studenţii vor putea să definească noţiunea de management al

vor putea identifica modalităţile de abordare a

identifica funcţiile managementului

19

Pentru unitatea de îmvăţare „Managementul calităţii” timpul alocat pentru învăţare este de 2 ore.


2.3.1. Conţinut şi dimensiuni

Sistemul calităţii cuprinde ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri şi resurse orientate pentru implementarea conducerii calităţii în condiţii de eficienţă economică.

Prin sistem de management al calităţii se înţelege sistem de procese. A implementa un sistem de management al calităţii înseamnă managementul acestui sistem de procese „în conformitate cu cerinţele prezentului standard” (SR EN ISO 9000:2006). În literatura de specialitate au fost formulate de-a lungul timpului mai multe definiţii cu privire la managementul calităţii:

- sistem de procese ce cuprinde trei funcţii: planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirea calităţii (J. M. Juran, 2000);

- totalitatea activităţilor desfăşurate pentru obţinerea calităţii, activităţi ce se regăsesc în toate etapele realizării produsului (H. Rinne, H. J. Mittang, 1991);

- un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii (J. Kelada, 1990);

- activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea (SR EN ISO 9000:2006).

2.3.2. Funcţiile managementului calităţii

În literatura de specialitate sunt exprimate diferite puncte de

vedere cu privire la funcţiile managementului calităţii. Astfel Juran, bazându-se pe conceptul de „trilogie a calităţii”, consideră trei funcţii ale acestuia şi anume: planificarea calităţii, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii (J. M. Juran, 2000). Kelada defineşte următoarele funcţii ale managementului calităţii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calităţii (J. Kelada, 1990).

Dacă se ţine cont de etapele corespunzătoare procesului şi de succesiunea logică a acestora, precum şi de specificul managementului calităţii, se poate considera că funcţiile acestuia ar fi: planificarea calităţii, organizarea activităţilor referitoare la calitate, coordonarea activităţilor referitoare la calitate, antrenarea

20

personalului pentru realizarea obiectivelor în domeniul calităţii, controlul activităţilor referitoare la calitate, ţinerea sub control a unei organizaţii în domeniul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii (C. Militaru, B. Drăguţ, 2009).

2.4. Îndrumar pentru autoverificare Sinteza unităţii de învăţare 2 Prin sistem de management al calităţii se înţelege sistem de procese. A implementa un sistem de

management al calităţii înseamnă managementul acestui sistem de procese „în conformitate cu cerinţele prezentului standard”. În literatura de specialitate au fost formulate de-a lungul timpului mai multe definiţii cu privire la managementul calităţii:

� sistem de procese ce cuprinde trei funcţii: planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirea calităţii

� totalitatea activităţilor desfăşurate pentru obţinerea calităţii, activităţi ce se regăsesc în toate etapele realizării produsului

� un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii

� activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea Funcţiile managementului calităţii sunt: - planificarea calităţii; - organizarea activităţilor referitoare la calitate; - coordonarea activităţilor referitoare la calitate; - antrenarea personalului pentru calitate; - controlul activităţilor referitoare la calitate; - ţinerea sub control a organizaţiei în domeniul calităţii; - asigurarea calităţii; - îmbunătăţirea calităţii.

Concepte şi termeni de reţinut

• managementul calităţii; • funcţiile managementului calităţii; • procese; • planificarea calităţii; • organizarea calităţii; • coordonarea calităţii; • controlul calităţii; • asigurarea calităţii.

Întrebări de control şi teme de dezbatere 1. Cum poate fi definit managementul calităţii ? 2. Ce cuprinde abordarea pe verticală a managementului calităţii ? 3. Ce cuprinde abordarea pe orizontală a managementului calităţii ? 4. Care sunt funţiile managementului calităţii ? 5. Ce reprezintă „planificarea calităţii”?

21


1. Ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei şi a componentelor acesteia în domeniul calităţii, sunt comparate cu obiectivele, cu scopul depistării abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării unor decizii pentru eliminarea deficienţelor constatate reprezintă funcţia de:

a) coordonare a activităţilor referitoare la calitate; b) organizare a activităţilor referitoare la calitate; c) controlul activităţilor referitoare la calitate; d) producţie.

2. Ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi a subsistemelor componente, în domeniul calităţii, în cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere şi a susbsistemului organizatoric creat reprezintă:

a) funcţia de coordonare a activităţilor referitoare la calitate; b) funcţia de organizare a activităţilor referitoare la calitate; c) funcţia comercială; d) funcţia de antrenare personalului în domeniul calităţii.

3. Ansamblul activităţilor preventive, prin care se urmăreşte, în fiecare din etapele traiectoriei produsului/serviciului, să se asigure corectitudinea şi eficacitatea activităţilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare, verificare, în scopul garantării obţinerii rezultatelor la nivelul calităţii dorit reprezintă:

a) funcţia de coordonare a activităţilor referitoare la calitate; b) funcţia de organizare a activităţilor referitoare la calitate; c) controlul activităţilor referitoare la calitate; d) ţinerea sub control a unei organizaţii în domeniul calităţii.

22

4. Ansamblul activităţilor preventive, prin care se urmăreşte să se asigure încredera că cerinţele referitoare la calitate sunt satisfăcute reprezintă:

a) funcţia de coordonare a activităţilor referitoare la calitate; b) funcţia de asigurare a calităţii; c) controlul activităţilor referitoare la calitate; d) ţinerea sub control a unei organizaţii în domeniul calităţii.

5. Care dintre următoarele nu reprezintă o funcţie a managementului calităţii:

a) coordonarea activităţilor referitoare la calitate; b) îmbunătăţirea calităţii; c) menţinerea calităţii; d) planificarea activităţilor referitoare la calitate.


1. Militaru C., Drăguţ B. – Management prin calitate, Editura Printech, Bucureşti, 2009 2. Olaru M. – Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999 3. Stanciu I. – Managementul calităţii totale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2008

Sistemul de management al calită


3.3.1. Concepte de bază 3.3.2. Modelul de asigurare a calită3.3.3. Principiile managementului calită3.3.4. Documentația sistemului de management al calitățiii3.3.5. Avantajele sistemului de management al calită


3.1. Introducere

Preocuparea organizaţiilor de a fi competitive şi de a se menţine pe piaţa sau chiar de a câştiga poziţii noi, poate fi atinsă prin oferirea unor produse sau servicii de o calitate superioară cu cât mai mic preţ faţă de competitori. O modalitate prin care pot fi atinse este implementarea unui sistem de management al calităţii. Acest sistem controlează toate procesele din cadrul unei organizaţii cu scopul de a oferi servicii sau produse de o calitate superioară.

În economia de piaţă, întrfoarte importantă credibilitatea pe piaţă a fiecărei organizaţii. Implementarea şi certificarea sistemului de Management al Calităţii în conformitate cu cerinţele standardului internaţional ISO 9001:2008 are ca scop crearea unui ansamblu de prezumţii şi dovezi referitoare la capabilitatea organizaţiei de a realiza produse de calitate conforme cu cerinţele clienţilor săi şi cu cerinţele legale şi reglementările în vigoare.

3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţ Obiectivele unităţii de învăţare

- înţelegerea conceptelor cu care operează management al calităţii;

- cunoașterea standardelor modelului propus de standardele ISO seria 9000;

- conașterea și înțelegerea principiilor managementuluii calității utilizate de standardele ISO seria 9000

- cunoapterea documentacalității;

- identificarea avantajelor implementării unui sistem de management al calității în organizații.

23


Sistemul de management al calității

3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat

3.3.2. Modelul de asigurare a calității propus de standardele ISO 9000 3.3.3. Principiile managementului calității propuse de standardele ISO seria 9000

ția sistemului de management al calitățiii 3.3.5. Avantajele sistemului de management al calității

Preocuparea organizaţiilor de a fi competitive şi de a se menţine pe piaţa sau chiar de a câştiga poziţii noi, poate fi atinsă prin oferirea unor produse sau servicii de o calitate superioară cu cât mai mic preţ faţă de competitori. O modalitate prin care aceste obiective pot fi atinse este implementarea unui sistem de management al calităţii. Acest sistem controlează toate procesele din cadrul unei organizaţii cu scopul de a oferi servicii sau produse de o calitate

În economia de piaţă, într-o lume puternic concurenţială este foarte importantă credibilitatea pe piaţă a fiecărei organizaţii. Implementarea şi certificarea sistemului de Management al Calităţii în conformitate cu cerinţele standardului internaţional ISO 9001:2008

a unui ansamblu de prezumţii şi dovezi referitoare la capabilitatea organizaţiei de a realiza produse de calitate conforme cu cerinţele clienţilor săi şi cu cerinţele legale şi reglementările în


Obiectivele unităţii de învăţare: înţelegerea conceptelor cu care operează sistemul de

șterea standardelor modelului propus de standardele

țelegerea principiilor managementuluii ate de standardele ISO seria 9000;

cunoapterea documentației sistemului de management al

identificarea avantajelor implementării unui sistem de ții în organizații.

24

Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii vor putea să definească noţiunea de sistem de

management al calităţii; – studenţii vor putea identifica și explica principiile sistemului

de managementul al calităţii; – studenţii vor putea identifica și diferenția documentele

sistemului de management al calității.

Pentru unitatea de învăţare „Sistemul de management al

calităţii” timpul alocat pentru învăţare este de 2 ore.


3.3.1. Concepte de bază

Sistemul de management al calității (SMC) este definit ca fiind „un sistem de management prin care se orientează și se

controlează o organizație în ceea ce privește calitatea”. În standardul SR EN ISO 9000:2006 este dată o definiție mai extinsă: Sistemul de management al calității este „acea parte a sistemului de management

al organizației, orientată către obținerea rezultatelor, în raport cu

obiectivele calității, pentru satisfacerea necesităților, așteptărilor și

cerințelor părților interesate”. O definiție mai dezvoltată este enunțată în Enciclopedia calității (2005 : „un sistem de management

al calității (SMC) este ansamblul proceselor manageriale între care

sunt interferențe, al documentelor asociate acestora și al elementelor

de natură structurală ale organizației, ansamblu al cărui scop este

orientarea și controlul organizației în ceea ce privește calitatea." Societatea Americană pentru Calitate (American Society for Quality) prezintă următoarea definiție :"un sistem formalizat care

documentează structura, responsabilitățile și procedurile necesare

pentru a realiza managementul calității în mod eficace."

3.3.2. Modelul de asigurare a calității propus de standardele ISO seria 9000

Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO) reprezintă

o organizaţie neguvernamentală care nu face parte din sistemul Naţiunilor Unite. Membrii săi, în prezent provenind din 124 de ţări, nu sunt delegaţii guvernamentale, ci organisme naţionale cu atribuţiuni în domeniul standardizării.

Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru organizațiile care doresc implementarea sistemului de management al calității începând din anul 1987, sub

25

forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire majoră fiind în anul 2000, creându-se seria ISO 9000:2000. ISO a aprobat o revizuire minoră, ISO 9001:2008, incluzînd în special modificări gramaticale pentru ușurarea traducerii standardului în alte limbi și în 2010, SR EN ISO 9004:2010, redenumit sub un nou titlu și anume Conducerea unei

organizaţii către un succes durabil. O abordare bazată pe

managementul calităţii. Elementele sistemului de management al calităţii sunt

structurate în mod diferit faţă de ediţia anterioară a standardului, şi anume potrivit ciclului PEVA, indicând succesiunea firească a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de management al calităţii şi pentru menţinerea eficacităţii acestuia, prin îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor pe care le implică un asemenea sistem. În acest scop se propune ca elementele sistemului de management al calităţii să fie structurate pe 4 domenii (SR EN ISO 9001:2008):

• Responsabilitatea conducerii; • Managementul resurselor; • Managementul proceselor; • Evaluare, analiză şi îmbunătăţire. Implementarea sistemului de management al calităţii este o

decizie strategică a unei organizaţii şi poate fi influenţată de anumite obiective pe care şi le propune, de produsele furnizate, de dimensiunile şi structura sa organizatorică.

Standardul ISO 9001:2008 permite unei organizaţii să-şi armonizeze sau să-şi integreze propriul sistem de management al calităţii cu cerinţele altor sisteme de management din organizaţie.

Totodată, aplicabilitatea acestui standard este generală, la toate organizaţiile, indiferent de tipul, dimensiunea şi produsul furnizat, putând fi utilizat atât în cazul produselor cât şi al serviciilor.

Cerinţele standardului sunt compatibile cu cele stabilite pentru acordarea premiilor naţionale şi regionale în domeniul managementului calităţii, facilitând demersurile întreprinderilor care doresc să obţină performanţe deosebite în afaceri, pe măsura exigenţelor definite pentru obţinerea acestor premii.

3.3.3. Principiile managementului calității propuse de

standardele ISO seria 9000 Pentru ca o organizaţie să poată fi condusă şi să funcţioneze

cu succes este necesar ca aceasta să fie coordonată şi controlată într-un mod sistematic şi transparent. De aceea implementarea unui sistem de management al calităţii este o necesitate, deoarece el este proiectat pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor luând în considerare necesităţile tuturor părţilor interesate.

Prin urmare au fost identificate opt principii ale managementului calităţii, necesare conducerii superioare pentru a conduce organizaţia pentru a obţine performanţe superioare SR EN ISO 9001:2008):

a) orientarea către client. Organizaţiile pentru a avea succes sunt dependente de clienţii lor, ceea ce conduce la necesitatea cunoaşterii nevoilor curente şi viitoare ale acestora pentru satisfacerea acestora şi chiar depăşirea lor;

26

b) leadership. Leaderii trebuie să stabilească o unitate între scopul sau obiectivele propuse şi orientarea organizaţiei, să creeze şi să menţină un mediu intern în care personalul să poată fi deplin implicat în realizarea obiectivelor organizaţiei;

c) implicarea personalului. Resursele umane formează resursa cea mai de bază a unei organizaţii. Pentru a obţine succesul este necesară implicarea totală a acestuia şi folosirea în totalitate a abilităţilor acestuia în beneficiul organizaţiei;

d) abordarea bazată pe proces. Atingerea obiectivelor propuse se realizează mult mai eficient dacă toate activităţile şi resursele aferente sunt privite ca un proces;

e) abordarea managementului ca sistem. Identificarea şi conducerea proceselor din cadrul organizaţiei trebuie să fie corelate ca un sistem. În acest fel creşte eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale;

f) îmbunătăţirea continuă. Îmbunătăţirea continuă a performanţelor unei organizaţii ar trebui să fie un obiectiv permanent;

g) abordare bazată pe fapte în luarea deciziilor. Deciziile eficiente sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor necesare. Ele sunt luate în domenii diverse cum ar fi: îmbunătăţirea continuă, intensificarea proceselor, sporirea satisfacţiei clientului, îmbunătăţirea moralului şi a motivaţiei personalului, etc.

h) relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii. Având în vedere că între o organizaţie şi furnizorii să există relaţii de interdependenţă este necesară şi existenţa unei relaţii reciproc avantajoase pentru că aceasta conduce la creşterea performanţelor pentru ambele părţi. Este necesar ca furnizorii să fie consideraţi la fel de importanţi ca şi clienţii.

3.3.4. Documentația sistemului de management al

calitățiii

Organizaţia creează, documentează, implementează, menţine şi îmbunătăţeşte un sistem de management al calităţii (SMQ). Sunt identificate, descrise, aplicate şi îmbunătăţite continuu procesele necesare funcţionării organizaţiei şi sistemului de management al calităţii, inclusiv criteriile/indicatorii şi metodele adecvate de măsurare/monitorizare a performanţelor acestora, fiind asigurate resursele necesare.

Documentaţia SMQ include: politica şi obiectivele instituţiei referitoare la calitate, un manual al calităţii, proceduri ale SMQ şi ale proceselor principale ale organizaţiei, documente necesare organizaţiei pentru a se asigura de eficacitatea planificării, operării şi controlului proceselor sale, precum şi înregistrările necesare pentru demonstrarea funcţionării eficace a firmei şi sistemului de management al calităţii. Amploarea documentaţiei SMQ, forma şi mediul suport sunt decise de către organizaţie. Sunt stabilite proceduri de menţinere sub control a documentelor (elaborare, emitere, aprobare, reactualizare, distribuire, acces) şi a înregistrărilor.

Pentru implementarea şi menţinerea unui sistem de management al calităţii, managementul organizaţiei trebuie să definească documentaţia sistemului, ce cuprinde:

• declaraţia documentată a politicii în domeniul calităţii şi ale obiectivelor calităţii;

27

• manualul calităţii; • procedurile documentate cerute de standardul ISO

9001:2008; • planurile calităţii; • documentele necesare organizaţiei pentru a asigura

planificarea, fucnţionarea şi ţinerea sub control a proceselor; • înregistrările cerute de standardul ISO 9001:2008

(formulare tipizate/netipizate, programe de audit, procese verbale, rapoarte de încercări, buletine etc.

Natura şi amploarea documentaţiei trebuie să satisfacă cerinţele contractuale, legale şi reglementare, precum şi necesităţile şi aşteptările clienţilor şi ale altor părţi interesate. Aceasta poate fi sub orice formă şi sub orice suport de comunicare adecvat necesităţilor organizaţiei.

3.3.5. Avantajele sistemului de management al calității

Calitatea înseamnă abilitatea de a satisface necesităţile şi

aşteptările clientului, cea mai bună cale de asigurare a fidelităţii clienţilor, apărare împotriva concurenţei şi singura cale de dezvoltare şi obţinere a profitului.

Un manager care doreşte să-şi conducă organizaţia spre competitivitate şi succes conştientizează şi acţionează pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor, al mediului înconjurător.

Numeroşi specialişti în domeniu au evidenţia o serie de avantaje ale implementării unui sistem de management al calităţii (SMC) şi anume:

� îmbuntăţirea performanţelor produselor/serviciilor; � creşterea gradului de satisfacere a clienţilor; � îmbunătăţirea percepţiei consumatorilor asupra

organizaţiei; � creşterea productivităţii şi eficacităţii; � reducerea costului non-calităţii; � îmbunătăţirea comunicării în organizaţie şi creşterea

satisfacţiei personalului; � obţinerea de avantaje competitive pe pieţele existente; � câstigarea de noi clienţi (structuri guvernamentale, clienţi

internaţionali) etc Standardele internaţionale din familia ISO 9000 asigură o

adaptare mai bună la cerinţele diferitelor categorii de utilizatori (producători de mărfuri sau prestatori de servicii) şi reprezintă instrumente mai eficiente în creşterea capacităţii concurenţiale a organizaţiilor.

Printre aceste avantaje se numără: • asigurarea externă a calităţii se face printr-un singur

model (ISO 9001); • asigurarea internă a calităţii este orientată spre TQM

(ISO 9004); • ambele modele au activităţile structurate după ciclul lui

E. Deming PEVA (planifică –execută –verifică – acţionează); • politică calităţii este orientată către îmbunătăţirea

continuă a proceselor (metoda Kaizen), asigurându-se integrarea ei în cadrul politicii generale a organizaţiei;

28

• sistemul informaţional este mai eficient, permiţând o evaluare mai riguroasă a gradului de îndeplinire a obiectivelor calităţii şi a îmbunătăţirii continue;

• asigurarea unei compatibilităţi sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la managementul de mediu;

• principiile esenţiale se aplică deopotrivă atât întreprinderilor producătoare de mărfuri cât şi celor prestatoare de servicii.


Sistemul de management al calității este definit ca fiind „un sistem de management prin care se

orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea”. În standardul SR EN ISO 9000:2006 este dată o definiție mai extinsă: Sistemul de management al calității este „acea parte a sistemului de management al organizației, orientată către obținerea rezultatelor, în raport cu obiectivele

calității, pentru satisfacerea necesităților, așteptărilor și cerințelor părților interesate”. Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru organizațiile

care doresc implementarea sistemului de management al calității începând din anul 1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire majoră fiind în anul 2000, creându-se seria ISO 9000:2000. ISO a aprobat o revizuire minoră, ISO 9001:2008, incluzînd în special modificări gramaticale pentru ușurarea traducerii standardului în alte limbi și în 2010, SR EN ISO 9004:2010, redenumit sub un nou titlu și anume Conducerea unei organizaţii către un succes

durabil. O abordare bazată pe managementul calităţii. Principiile managementului calității formulate de SR EN ISO 9000:2006 sunt: a) orientarea către client; b) leadership; c) implicarea personalului; d) abordarea bazată pe proces; e) abordarea managementului ca sistem; f) îmbunătăţirea continuă; g) abordare bazată pe fapte în luarea deciziilor;. h) relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii. ISO 9001:2008 este folosit dacă organizaţia doreşte să stabilească un sistem de management care

să furnizeze încredere în conformitatea produselor ei faţă de cerinţele stabilite sau specificate. Acum este singurul standard din familia ISO 9000 faţă de care poate fi certificat sistemul de management al calităţii, de către un organism extern. Standardul consideră că termenul produs include serviciile, materialele procesate, hardware-ul şi software-ul dorit sau cerut de clientul organizaţiei.

Există cinci secţiuni în standard care specifică activităţi care trebuie luate în considerare când organizaţia implementează sistemul de management al calităţii. Organizaţia va decide activităţile pe care le foloseşte pentru furnizarea produselor ei şi poate exclude părţile din secţiunea „Realizarea produsului” care nu se aplică sistemului de operare din organizaţie. Cerinţele din celelalte patru secţiuni – Sistemul de management al calităţii, responsabilitatea managementului, managementul resurselor şi măsurare, analiză şi îmbunătăţire - se aplică tuturor organizaţiilor şi trebuie demonstrat cum se aplică acestea în organizaţia respectivă, în manualul calităţii sau în alte documente.

Împreună, cele cinci secţiuni ale SR EN ISO 9001:2008 definesc cerinţele care trebuie îndeplinite consecvent, de o organizaţie pentru a furniza produse care îndeplinesc cerinţele clientului şi cerinţele legale şi de reglementare aplicabile. Suplimentar, organizaţia va căuta să crească satisfacţia clientului prin îmbunătăţirea sistemului său de management al calităţii.

29

SR EN ISO 9004:2010 este folosit pentru a extinde beneficiile obţinute din standardul SR EN ISO 9001:2008 pentru toate părţile interesate sau afectate de operaţiile afacerii. Părţile interesate includ salariaţii organizaţiei, proprietarii, furnizorii şi societatea în general.

Standardele SR EN ISO 9001:2008 şi SR EN ISO 9004:2010 sunt armonizate în structură şi terminologie formând o pereche consecventă. Ambele standarde aplică o abordare tip proces. Procesele sunt recunoscute ca fiind compuse din una sau mai multe activităţi legate, care necesită resurse şi trebuie conduse pentru a obţine ieşiri predeterminate. Ieşirea unui proces poate constitui în mod direct intrarea pentru următorul proces şi produsul final este adesea rezultatul unei reţele sau sistem de procese. Cele opt principii ale managementului calităţii stabilite în SR EN ISO 9001:2008 şi SR EN ISO 9004:2010 furnizează baza pentru îmbunătăţirea performanţelor, subliniată în ISO 9004:2000. Natura activităţii organizaţiei şi cerinţele specifice ale acesteia vor determina modul de aplicare a standardelor pentru a atinge obiectivele stabilite.


• sistem de management al calității; • abordare procesuală; • abordare sistemică; • politica în domeniul calității; • manualul calității; • proceduri ale calității; • leadership.

Întrebări de control şi teme de dezbatere 6. Cum poate fi definit sistemul de management al calităţii ? 7. Ce înseamnă abordarea procesuală a managementului calităţii ? 8. Care sunt cele opt principii ale managementului calităţii ? 9. Care sunt documentele sistemului de management al calității ? 10. Care sunt standardele din familia ISO 9000?

30


1. Care dintre afirmaţiile următoare �U este adevărată referitoare la standardele internaţionale ISO 9000:

a) asigurarea internă a calităţii este orientată spre TQM (ISO 9004:2010); b) asigurarea esternă se face prin ISO 9001:2008 c) asigurarea unei compatibilităţi reduse cu standardele referitoare la mediu (ISO 14000) d) activităţile sunt structurate după ciclul lui Deming.

2. Care dintre afirmaţiile următoare �U se referă la manualul calităţii:

a) este document de aplicare a sistemului de management al calităţii; b) descrie managementul calităţii firmei; c) se supune regulilor de protecţiei a proprietăţii; d) se referă direct la calitatea produselor şi serviciilor

3. Care dintre afirmațiile următoare �U se referă la principiile managementului calității:

a) implicarea personalului; b) abordarea sistemică a managementului; c) monitorizarea eficienței sistemului de management al calității; d) abordarea procesuală.

4. Care dintre afirmațiile următoare �U se referă la principiile managementului calității:

a) îmbunătățire continuă; b) abordarea sistemică a managementului; c) utilizarea tehnicilor și instrumentelor clasice; d) abordarea procesuală.

5. În cadrul sistemului de management al calității politica și obiectivele în domeniul calității: a) oferă un cadru adecvat pentru stabilirea şi analiza activităţilor legate de angajamentul

managementului pentru îmbunătăţirea continuă; b) se supune regulilor de protecţiei a proprietăţii; c) se referă direct la nivelul dorit al calității produselor şi serviciilor; d) sunt realizate de către întreg personalul din organizație.



Motivarea şi instruirea personalului pentru calitate


4.3.1. Relaţia managementul resurselor umane 4.3.2. Strategia de personal 4.3.3. Elemente teoretice cu privire la motivare4.3.4 Motivarea pentru calitate4.3.5. Instruirea şi calificarea personalului pentru calitate


4.1. Introducere În condiţiile economice actuale, pentru a putea face faţă pe

piaţa globalizată, instruirea personalului în domeniul calităţii a devenit o necesitate. Astfel, acesta trebuie sensibilizat şi pregătit în problemele calităţii, fiecare indivit având obligaţia şîmbunătăţii activitatea, devenind conştient de consecinţele unei activităţi bine făcute.

În instruirea şi motivarea personalului pentru calitate principalul obiectiv îl reprezintă responsabilizarea personalului în îndeplinirea cerinţelor clienţilor, această responsabilizare făcândude către conducerea organizaţiei prin intermediul procedurilor pentru identificarea necesităţilor de instruire.

4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare- înţelegerea relaţiei dintre

managementul calităţii; - identificarea elementelor teoretice cu privire la motivare- identificarea formelor de motivaţie a personalului. Competenţele unităţii de învăţare

– studenţii vor putea să

motivaţie a personalului în domeniul alităţii;– studenţii vor putea identifica strategiile de motivare a

personalului.

31

MODULUL 2


otivarea şi instruirea personalului pentru calitate


.3. Conţinutul unităţii de învăţare managementul resurselor umane – managementul calităţii

4.3.2. Strategia de personal – premisă de suces în dezvoltarea organizaţiei în domeniul calităţii4.3.3. Elemente teoretice cu privire la motivare 4.3.4 Motivarea pentru calitate

calificarea personalului pentru calitate .4. Îndrumar pentru autoverificare

În condiţiile economice actuale, pentru a putea face faţă pe piaţa globalizată, instruirea personalului în domeniul calităţii a devenit o necesitate. Astfel, acesta trebuie sensibilizat şi pregătit în problemele calităţii, fiecare indivit având obligaţia şi dreptul de a-şi îmbunătăţii activitatea, devenind conştient de consecinţele unei

În instruirea şi motivarea personalului pentru calitate principalul obiectiv îl reprezintă responsabilizarea personalului în

clienţilor, această responsabilizare făcându-se de către conducerea organizaţiei prin intermediul procedurilor pentru identificarea necesităţilor de instruire.


Obiectivele unităţii de învăţare: relaţiei dintre managementul resurselor umane şi

elementelor teoretice cu privire la motivare; identificarea formelor de motivaţie a personalului.

Competenţele unităţii de învăţare:

să înţeleagă principalele forme de motivaţie a personalului în domeniul alităţii;

identifica strategiile de motivare a

otivarea şi instruirea personalului pentru calitate

premisă de suces în dezvoltarea organizaţiei în domeniul calităţii

32

Timpul alocat unităţii de învăţare Motivarea şi instruirea

personalului pentru calitate este de: 2 ore.


4.3.1. Relaţia managementul resurselor umane-managementul calităţii

În condiţiile economiei de piaţă, managementul schimbării pentru implementarea „sistemului de management al calităţii” este o prioritate existenţa organizaţiilor.

În acest context, resursa umană joacă rolul de agent al schimbării, motiv pentru care trebuie să stăpânească mecanismele şi metodele schimbărilor organizaţionale pe care să le adapteze la specificul implementării unui sistem de management al calităţii. Concret, directorul general trebuie să devină motorul schimbării. Stabilirea sistemului calităţii nu poate fi delegată.

În cadrul organizaţiilor există două pericole în implementarea unui asemenea sistem, şi anume:

• implementare neplanificată a schimbării; • implementare nestudiată a schimbării, fără o evaluare a

posibilităţilor practice de a asigura implicarea angajaţilor. Managementul resurselor umane trebuie să-şi asume

responsabilitatea unei preocupări constante pentru calitatea şi performanţa acestor specialişti şi manageri care trebuie să stăpânească metode, tehnici şi instrumente care favorizează schimbarea şi implementarea sistemului de asigurarea calităţii.

Obţinerea calităţii este un efort de colaborare şi nu poate fi realizată prin ordine şi directive de la directorul general. Sistemul de management al calităţii trebuie să implice participarea şi consensul tuturor celor interesaţi. Cea mai bună cale de orientare a angajaţilor către calitate este implicarea managerilor de pe toate nivelele ierarhice în acest demers.

Filozofia firmei cuprinde ansamblul de concepte care se referă la viziunea organizaţiei, misiunea, politica şi strategia sa.

Plecând de la viziunea pe care o are conducerea firmei – ca o imagine nestructurată asupra viitorului, bazată pe intuiţie şi dorinţe, care poate sta la baza stabilirii misiunii organizaţiei, a scopului acesteia, managerii vor stabili politicile firmei şi politicile diferitelor departamente.

În opinia lui Juran politica este definită ca fiind „un ansamblu de principii, măsuri, prevederi, indicaţii elaborate în scris

de conducerea firmei”. Politica se concretizează astfel în reguli după care se

ghidează managerii în adoptarea deciziilor cu caracter repetitiv. Cu toate că se vorbeşte mult despre sistemele calităţii şi

33

despre procese, aceasta se face în mare măsură demonstrativ, cu o notă pronunţată de formalism, fără a se face dovada unei orientări ferme către aşteptările clienţilor, că sistemul de management al calităţii asigură efectiv produse şi servicii care satisfac cerinţele şi că procesele sunt în centrul atenţiei în vederea satisfacerii clienţilor.

4.3.2. Strategia de personal – premisă de succes în

dezvoltarea organizaţiei în domeniul calităţii La începutul dezvoltării managementului ştiinţific, locul

central îl ocupa factorul material. Din fericire, astăzi se acordă o mare importanţă factorului uman deoarece omul nu este o fiinţă solitară, care trăieşte izolat, ci o fiinţă socială; trăsăturile şi funcţiile sale nu pot fi considerate numai atribute ale sale, dependente numai de el, deoarece ele sunt moduri de conjugare cu lumea, cu societatea mai ales, în care un cuvânt de spus îl are mediul. Datorită acestei viziuni, factorul uman este privit de organizaţii ca una din cele mai importante investiţii ale sale, capitalul uman devenind astfel o resursă strategică.

Managementul resurselor umane activează obligatoriu în sfera de interacţiune a diferitelor domenii de influenţă. Datorită acestor influenţe şi a permanentelor lor schimbări, rezultă o multitudine de cerinţe cu privire la activitatea angajaţilor dintr-o organizaţie, la instruirea cu caracter economic şi social a personalului şi la managementul resurselor umane însăşi.

În conceperea şi fundamentarea activităţilor din domeniul resurselor umane, un rol deosebit de important îl au strategiile şi politicile de personal, ce se impun tot mai mult, drept componente esenţiale ale raţionalizării resurselor umane şi modalităţilor manageriale majore de profesionalizare a acestui proces.

Strânsa corelare a strategiei de personal şi a strategiei firmei amplifică necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a problematicii respective, în cadrul căreia trebuie să se ţina seama tot mai mult de faptul ca potenţialul uman nu poate fi întotdeauna adaptat pe termen scurt strategiei firmei.

În concluzie capitalul uman reprezintă cea mai importantă resursă a unei organizaţii atât pentru atingerea obiectivelor sale globale cât şi a celor în domeniul calităţii.

Personalul implicat în procesele relevante ale organizaţiei trebuie să fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilităţilor şi al experienţei. Organizaţia identifică necesităţile de instruire a personalului, planifică şi realizează instruirea periodică a acestuia în domenii adecvate. Trebuie menţinute înregistrări privind efectuarea instruirii.

Implicarea şi susţinerea personalului de către conducerea organizaţiei conduce la eficacitatea şi eficienţa acesteia, a sistemului de management al calităţii.

Implicarea personalului angajat este cel mai eficient mijloc de stimulare a interesului lui în executarea operaţiilor în conformitate cu documentele sistemului de management al calităţii. Reala implicare şi participare poate fi aşteptată numai dacă li se oferă şansa să îşi exprime o critică constructivă, inovaţia şi un mediu de lucru adecvat care să sugereze metode de îmbunătăţire.

=

34

4.3.3. Elemente teoretice cu privire la motivare

Aşa cum a fost prezentată din punct de vedere psihologic, motivaţia este un concept prea general. Pentru a înţelege mai bine ce se are în vedere atunci când se vorbeşte despre motivaţie, prezentăm în continuare câteva structuri motivaţionale:

� trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale de bază fundamentale ale personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condiţiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerinţe de reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri specifice.

� motivele, ca structuri motivaţionale reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. Spre deosebire de trebuinţă, care nu întotdeauna reuşeşte să declanşeze o acţiune, motivul asigură declanşarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă, susţine energetic şi orientează acţiunea.

� interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite domenii de activitate. Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât trebuinţele şi motivele deoarece implică organizare, constanţă şi eficienţă. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective, şi volitive.

� convingerile, ca structuri motivaţionale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acţiune. O convingere reprezintă o adevărată idee – valoare care se contopeşte cu trebuinţele şi dorinţele individului, cu aspiraţiile sale şi cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament şi îl orientează permanent şi, de aceea, nu este doar constant promovată, ci şi puternic apărată, mai ales când este contrazisă şi atacată. În aceste împrejurări, convingerea devine o adevărată idee – forţă.

� idealurile şi concepţia despre lume reflectă şi se formează pe baza atât a experienţei proprii, cât şi a experienţei semenilor şi sunt influenţate de cultură şi educaţie. Împreună formează un complex motivaţional foarte important.

În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

A. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă.

B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă

4.3.4. Motivarea pentru calitate

Sunt multe metode şi tehnici care pot motiva personalul să

muncească mai bine de prima dată şi de fiecare dată. Atunci când se comit mai multe erori care determină noncalitatea, trebuie să ne asigurăm că acestea ţin de natura umană. în asemenea situaţii trebuie să-i localizăm cauza. De exemplu, o eroare de desen nu se corectează în atelier, ci la proiectare, acolo unde este autorul erorii.

Condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un angajat pentru efectuarea unei activităţi de calitate sunt: să ştie, să poată şi să vrea să o facă.

Pentru îndeplinirea primei condiţii, „a şti“, angajatul trebuie să fie bine informat şi bine pregătit. Adică să aibă instrucţiuni bune

35

de lucru, să aibă procedee şi metode adecvate. După efectuarea unei activităţi trebuie să aibă o informare asupra efectului retroactiv, adică să ştie dacă această muncă a fost efectuată corect, dacă a comis o eroare, dacă o poate corecta. Cel care a făcut eroarea trebuie să ştie să o corecteze sau, dacă nu, să poată întreprinde demersurile pentru ca aceasta să fie corectată de către altcineva, în cazul în care aceasta este procedura.

Corectarea erorilor produse din lipsă de pregătire se face de către altcineva. În asemenea situaţii, tehnicile de motivare ar deveni inutile. Condiţia „a putea“ implică trei aspecte: unul înnăscut, unul dobândit şi unul de autoritate. Cel înnăscut reprezintă caracteristicile individuale, aptitudinile naturale ale individului. Puterea „dobândită“ decurge din experienţa celui în cauză. Aspectul referitor la „autoritate“ se explică astfel: atunci când angajatul nu are dreptul să-şi corecteze propriile greşeli, nu o va face. Dacă nu are dreptul de autocontrol, el nu va încerca să-şi detecteze greşeala.

În legătură cu condiţia „să vrea să o facă“, trebuie spus că, atunci când angajatul ştie şi poate să o facă, este posibil să facă greşeli voluntare atunci când relaţiile de muncă sunt încordate, atunci când obiectivele nu sunt clare sau sunt diametral opuse unele faţă de altele. Atunci când cineva insistă pe cantitate şi altcineva din conducere, dimpotrivă, pe calitate, angajatul nu va şti ce să facă şi va comite erori voluntare pentru a satisface pe unul sau pe altul dintre conducători. Erorile voluntare nu pot fi eliminate prin motivare; prin urmare, trebuie identificate erorile involuntare. Acestea sunt datorate oboselii, condiţiilor inadecvate.

Aceste greşeli nu pot fi corectate prin motivarea angajaţilor, dar trebuie căutate cauzele şi tratate în consecinţă. Însă erorile involuntare, datorate neglijenţei sau deplasării, vor putea fi eliminate sau, cel puţin, reduse.

Motivarea pentru calitate se poate face prin adoptarea unei conduceri participative, adică atragerea angajaţilor pentru îmbunătăţirea performanţelor tehnice, comerciale sau financiare (profit) prin valorificarea potenţialului creativ al personalului.

4.3.5. Instruirea şi calificarea personalului

Pentru a face faţă competiţiei mondiale, instruirea

personalului în domeniul calităţii a devenit o necesitate. Sistemele iniţiale de instruire a personalului din ţara noastră

trebuie neapărat regândite în termeni de eficienţă pentru a ne integra în structurile economice ale Uniunii Europene.

Instruirea în domeniul calităţii presupune aplicarea în practică a trei postulate (I. Stanciu, 2008):

a) Munca este inevitabilă, este, în acelaşi timp, o nevoie şi o necesitate. Nici o societate nu poate funcţiona fără muncă, indiferent de modalităţile de împărţire a rezultatelor;

b) Fiecare om are dreptul şi obligaţia să-şi îmbunătăţească

activitatea. Aceasta presupune dreptul şi obligaţia de a se instrui, de a se informa, de a se exprima, de a fi auzit, de a fi ascultat, de a formula sugestii, de a evalua rezultatele muncii sale, de a participa la grupuri de reflecţie.

c) Instruirea este inevitabilă în faţa evoluţiei exponenţiale a tehnicilor. Instruirea trebuie să însoţească schimbările în profesie, multiplicarea tehnologiilor, multitudinea metodelor; ea preocupă

36

toate treptele ierarhice şi toate activităţile lumii economice. Avantajul enorm al calităţii este acela de a contribui la

această evoluţie prin instruire, mereu actualizate, care deschid noi orizonturi agenţilor economici şi contribuie la progresul instituţiilor unde lucrează.

Competenţa personalului este un element fundamental al oricărui sistem de management al calităţii; din această cauză instruirea personalului este, în acelaşi timp:

� o condiţie importantă pentru asigurarea calităţii; � o recomandare esenţială pentru o abordare voluntară a

managementului calităţii. Programele de instruire în domeniul calităţii trebuie să

înceapă cu managementul de vârf şi să continue pe scare ierarhică până la ultimul angajat:

� Instruirea managerilor

� Instruirea personalului tehnic � Instruirea personalului de execuţie şi de supraveghere

Unii manageri cred că dezvoltarea şi instruirea personalului sunt atribuţii numai ale departamentului de resurse umane. Acesta joacă un anumit rol şi anume de coordonare şi susţinere. Rolul principal însă trebuie să revină angajatului şi şefului său ierarhic direct.

Există convingerea că instruirea constituie singurul şi cel mai important factor pentru îmbunătăţirea calităţii. Pentru ca instruirea să fie eficientă, ea trebuie planificată într-o manieră sistematică şi obiectivă. Instruirea pentru calitate trebuie să fie continuă, pentru a satisface nu numai schimbările survenite în domeniul calităţii, dar şi schimbările cauzate de diverşi factori ai mediului în care îşi desfăşoară activitatea o organizaţie, structurii sale şi a angajaţilor.


Sinteza unităţii de învăţare 4

Obţinerea calităţii este un efort de colaborare şi nu poate fi realizată prin ordine şi directive de la directorul general. Sistemul de management al calităţii trebuie să implice participarea şi consensul tuturor celor interesaţi. Cea mai bună cale de orientare a angajaţilor către calitate este implicarea managerilor de pe toate nivelele ierarhice în acest demers.

Managementului resurselor umane îi revine deci un rol important în implementarea cu succes a unui sistem de management al calităţii prin educarea şi pregătirea organizată a întregului personal care trebuie orientată spre conştientizarea calităţii şi obţinerea de experţi în domeniu.

Asemenea schimbări importante cum este implementarea unui sistem de management al calităţii, care modifică în esenţă anumite concepte şi obiceiuri dobândite în timp, nu se realizează uşor. Este vorba de o muncă de educare şi comunicare care se desfăşoară de la propunerea de schimbare şi continuă mult timp după implementarea acesteia.

Mesajul trimis sper angajaţi trebuie să le explice de ce este necesară această schimbare şi cum va influenţa performanţa organizaţiei şi a lor personal.

Acţiunile esenţiale ce trebuie întreprinse în procesul implementării unui sistem de management al calităţii sunt:

• încorporarea valorilor declarate în programele de pregătire profesională; • recrutarea şi selecţia angajaţilor să asigure calitatea resursei umane angajate;

37

• informarea şi motivarea tuturor angajaţilor şi explicarea procedurilor de calitate; • stabilirea şi definirea sarcinilor pentru implementarea sistemului ISO 9000 şi alocarea

responsabilităţilor pentru aceste sarcini compartimentelor corespunzătoare; • antrenarea angajaţilor în procesul implementării. În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialişti în primul rând,

faptul că fucţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea a acesteia cu celelalte ale organizaţiei. De asemenea, strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea, recrutarea, perfecţionarea, evaluarea şi remunerarea personalului, precum şi protecţia şi sănătatea acestuia.

Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a concepţiei diferiţilor specialişti, se reflectă în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezintă Rolf Buhner, care în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, deosebeşte trei tipuri de strategii de personal, şi anume:

• strategia de personal orientată spre investiţii; • strategia de personal orientată valoric; • strategia de personal orientată spre resurse. În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se

clasifică în perechi opuse, două câte două, astfel întâlnim: � Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă.

� Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă � Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă Motivarea în domeniul calităţii presupune: � implicarea angajaţilor în programele calităţii; � oferirea şansei angajaţilor de a exprima critici constructive şi de a propune metode de

îmbunătăţire referitor la programele de calitate; � încurajarea angajaţilor de a face sugestii, implementarea lor dacă sunt bune şi recunoaşterea

publică a acestora; � obţinerea consimţământului angajaţilor în timpul efectuării schimbării; � furnizarea de feedback angajaţilor, privind progresul şi obstacolele apărute în asigurarea

calităţii. � comunicarea şi consultările cu angajaţii sunt deosebit de importante pentru motivarea resursei

umane pentru calitate.

Concepte şi termeni de reţinut • asigurarea calităţii; • managementul resurselor umane; • strategii de personal; • motivarea personalului; • motivarea pentru calitate; • instruirea personalului in domeniulcalitate; • competenţa personalului.


1. În ce constă sensibilizarea angajaţilor cu privire la calitate? 2. Care sunt strategiile din domeniul resurselor umane? 3. Care sunt formele motivării? 4. Care sunt principiile conducerii participative? 5. Care sunt etapele cuprinse de un program de training?

38


1. Motivarea pentru calitate a personalului se poate face prin:

a) adoptarea unei conduceri participative în scopul valorificării potențialului creativ al personalului; b) adoptarea unor diverse forme de motivare astfel încăt personalul să fie satisfăcut; c) crearea unei stări de competitivitate pentru valorificarea potențialului creativ al personalului; d) delegarea responsabilităților către subordonați.

2. Care dintre afirmaţiile următoare nu reprezintă o activitate în procesul implementării unui sistem de management al calităţii:

a) încorporarea valorilor declarate în programele de pregătire profesională; b) recrutarea şi selecţia angajaţilor să asigure calitatea resursei umane angajate; c) informarea şi motivarea tuturor angajaţilor şi explicarea procedurilor de calitate; d) trecerea la activităţi computerizate urmărite atent de conducerea organizaţiei.

3. Trainingul în domeniul calităţii începe cu etapa:

a) fundamentarea nevoi de training pentru asigurarea calităţii; b) proiectarea programului; c) implementarea programului; d) informaţii generale despre calitate

4. Care dintre următoarele nu reprezintă un factor pentru motivare pentru calitate:

a) instaurarea unui climat de încredere; b) practicarea unui management al resurselor umane performant; c) motivarea prin intermediul implicării managerului în problemele calităţii; d) motivarea prin sume mari de bani;

5. Motivarea pentru calitate se face prin:

a) adoptarea unei conduceri participative; b) adoptarea unei conduceri autoritate; c) adoptarea unui program de pregătire intens pentru toţi angajaţii; d) adoptarea unor decizii de implementare a sistemului de management al calităţii.

39


1. Ion Stanciu, Managementul calităţii totale, Ed. Cartea Universitară, Bucuresşti,2003; 2. Cezar Militaru, Drăguţ Bogdănel, Management prin calitate, Ed. Printech, Bucureşti 2009.


5.3.1. Concepte generale 5.3.2. Caracteristicile calităţii totale5.3.3. Principiile calităţii totale5.3.4. Diferenţe între depăşirea aşteptărilor clienţilor şi supracalitate

.4. Îndrumar pentru autoverificare

5.1. Introducere

Cu toate că încercările sunt numeroase, nu sîn prezent, să se stabilească exact originea expresiei „calitate totală”. Se pare că această expresie sconsens implicit.

Definiţiile conceptului calitate totală sunt relativ recente. Pentru unii, calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alţii satisfacerea clientului. Calitatea tun demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politică a organizaţiei. Calitatea totală stă la baza unui a unei noi filosofii de a face afaceri, a unui nou mod de a conduce şi organiza procesele şi activităţile manageriale şi de execuţie din organizaţii şi anume managementul calităţii totale.

5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învă Obiectivele unităţii de învăţare

– înţelegerea filosofiei calităţii totale şi importanţei acestui concept în firmele de comerţ şi turism;

– definirea calităţii totale; – cunoaşterea caracteristicilor calităţii totale;– cunoaşterea principiilor calităţii totale – cunoaşterea abordărilor din literatura de specialitate în ceea

ce priveşte calitatea totală. Competenţele unităţii de învăţare

– studenţii vor putea să definească totală, abordare bazată pe client, internalizare a relaţiei clientfurnizor;

– studenţii cunoaşte şi vor putea să diferenţieze termenii de

40


Calitatea totală


Caracteristicile calităţii totale Principiile calităţii totale

5.3.4. Diferenţe între depăşirea aşteptărilor clienţilor şi supracalitate

sunt numeroase, nu s-a reuşit, până în prezent, să se stabilească exact originea expresiei „calitate totală”. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un

Definiţiile conceptului calitate totală sunt relativ recente. ii, calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru

facerea clientului. Calitatea totală este, pe rând, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o

Calitatea totală stă la baza unui nou concept, a unei noi filosofii de a face afaceri, a unui nou mod de a conduce şi organiza procesele şi activităţile manageriale şi de execuţie din organizaţii şi anume managementul calităţii totale.


Obiectivele unităţii de învăţare: înţelegerea filosofiei calităţii totale şi importanţei acestui

concept în firmele de comerţ şi turism;

cunoaşterea caracteristicilor calităţii totale; cunoaşterea principiilor calităţii totale ; cunoaşterea abordărilor din literatura de specialitate în ceea

Competenţele unităţii de învăţare: studenţii vor putea să definească termeni precum calitate

pe client, internalizare a relaţiei client-

studenţii cunoaşte şi vor putea să diferenţieze termenii de

41

depăşire a aşteptărilor clienţilor şi supracalitate; – studenţii vor cunoaşte principiile calităţii totale.


Pentru unitatea de învăţare Calitatea totală timpul alocat este de 2 ore.


5.3.1. Concepte generale

Calitatea totală reprezintă un concept constituit din activităţi care se îmbunătăţesc continuu implicând toţi angajaţii în creşterea rentabilităţii fiecărui proces din organizaţie. Ea reprezintă un ansamblu de metode utilizate în afaceri, ce urmăresc maximizarea competitivităţii unei organizaţii prin îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, angajaţilor, proceselor, tehnicilor şi metodelor sale.

Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, se poate spune că există mai multe orientări principale în definirea calităţii totale:

� calitatea totală este o politică sau o strategie a organizaţiei în domeniul calităţii;

� calitatea totală este o filozofie; � conceptul de calitate totală şi managementul total al

calităţii sunt echivalente; � calitatea totală reprezintă obiectivul de atins, iar

managementul total al calităţii mijlocul pentru realizarea acestuia. Marea majoritate a autorilor, printre care Merli,

Iannaccone, Galvano definesc acest concept ca o strategie a

calităţii îndreptată spre îmbunătăţire continuă. În unele definiţii se accentuează ideea că este vorba de o

„strategie globală” a calităţii, ca şi în cazul celei formulate de AFCERQ: „calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi

de metode organizate într-o strategie globală, vizând mobilizarea

întregii organizaţii pentru a obţine o mai bună satisfacere a

clientului, la un cost cât mai mic”. Defounty defineşte în acest sens conceptul de calitate totală, ca reprezentând: „o strategie globală prin care o întreprindere, împreună cu partenerii săi, face totul

pentru a satisface cerinţele clienţilor săi, în ceea ce priveşte

calitatea, costurile şi termenele, prin ţinerea sub control a

proceselor şi prin implicarea conducerii şi a personalului”. Potrivit altor opinii, calitatea totală reprezintă pentru

întreprindere o politică, prin care aceasta tinde la mobilizarea

42

permanentă a tuturor membrilor săi, pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor pe care le realizează, precum şi calitatea funcţionării şi obiectivele sale, în relaţie cu mediul său. Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinţelor clienţilor, în condiţii de rentabilitate pentru întreprindere şi în spiritul respectului interesului general (al comunităţii).

În opinia lui I Stanciu calitatea totală reprezintă „un

ansamblu de principii şi metode reunite într-o strategie globala

pusă în aplicare de orice organizaţie în scopul îmbunătăţirii

produselor şi serviciilor sale”.

Scopul calitatii totale este de a satiface cerinţele clienţilor, de a asigura o mai bună fidelizare a acestora, de a asigura rentabilitatea organizaţiei, precum şi de a promova aceeaşi filosofie pentru toţi angajaţii săi şi anume zero defecte.

Calitatea totală se referă la: � toate funcţiile organizaţiei; � toţi angajaţii indiferent de pozitia lor ierarhică; � toate relaţiile din orgnizaţie de tipul client- furnizor; � toate activităţile din ciclul de viată al produselor; � toate relaţiile cu furnizorii şi cu beneficiarii; � toate relaţiile organizaţiei cu pieţele actuale şi cu cele

potenţiale. În opinia lui J.Kelada (1990) calitatea totală reprezintă

„satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea

produsului sau serviciului, livrarea cantității cerute, la momentul și

locul dorite, la un cost cât mai mic pentru client, în condițiile unor

relații agreabile și eficiente cu acesta și ale unui sistem

administrativ fără erori, începând cu realizarea comenzii și până la plata facturii”.

Calitatea totală este, prin urmare, o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului (serviciului), ea se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate în termenii QVTLCRA, anteriori menţionaţi.

În opinia altor autori, calitatea totală reprezintă „un demers

de progres continuu”, privind performanţele produselor şi serviciilor, termenele şi costurile, astfel încât să fie satisfăcute cerinţele clienţilor în condiţii de eficienţă.

5.3.2. Caracteristicile calităţii totale

O organizaţie care doreşte implementarea calităţii totale trebuie să conştientizeze o serie de elemente cheie şi anume atenţia asupra clientului (orientare către client), în sensul că, într-un proces al calităţii totale, clientul, intern sau extern este cel care dictează, recum şi “obsesia” asupra calităţii produselor şi prestării serviciilor, în sensul că, într-o organizaţie care promovează calitatea totală, aceasta trebuie să găsească metode de realizare a calităţii cerute de client, obiectivul principal al organizaţiei fiind acela de a satisface necesităţile şi chiar de a depăşi aşteptările clienţilor.

În această accepţiune elementele componente ale calităţii totale sunt:

� adaptarea produselor/serviciilor la nevoile (necesităţile) clienţilor. Dacă produsele/serviciile firmei nu sunt în concordanţă cu nevoile clienţilor pot apărea disfuncţionalităţi sau neconformităţi cum ar fi noncalitatea sau supracalitatea;

43

� performanţa este privită prin prisma realizării caracteristicilor de calitate la nivelul valorilor specificate de client;

� competitivitatea este reprezentată de raportul optim între calitate şi preţ;

� respectarea termenelor de livrare şi un timp optim de răspuns la solicitările clienţilor.

Caracteristicile calităţii totale sunt: � abordare ştiinţifică în luarea deciziei şi în rezolvarea

problemelor; � angajament pe termen lung; � lucrul organizat în echipă; � folosirea tehnicilor de îmbunătăţire continuă; � educaţie şi pregătire de specialitate şi în calitate pentru

întreg personalul; � libertate controlată; � implicarea salariaţilor şi autoritate.

5.3.3. Principiile calităţii totale Organizaţiile care îşi doresc introducerea conceptului de

calitate toatală în organizaţie trebuie se ia în considerare şi schimbările care trebuie să le facă din punct de vedere al sistemului de valori şi implicit al culturii organizaţiei care trebuie să devină una orientată spre calitate. Introducerea conceptului de calitate totală va schimba automat sistemul de valori, adică va modifica principiile care arată cu adevărat ceea ce reprezintă fiecare angajat pentru organizaţie. Fiecare anagajat va conştientiza care este rolul său în această schimbare precum şi aspectele care decurg din introducerea conceptului de calitate totală cum ar fi cel de “zero defecte”.

În această accepţiune, principiile calităţii totale sunt reprezentate de:

� atitudinea preventivă este de preferat decât cea corectivă;

� considerarea simultană a tuturor componentelor calităţii totale;

� armonizarea influenţelor tuturor factorilor – furnizori, distribuitori, clienti;

� asocierea armonioasă a managementului directiv cu cel participativ;

� realizarea unui sistem informational bine pus la punct; � aplicarea aceleiaşi filosofii pentru toţi angajaţii şi

anume zero defecte; � promovarea conceptului de depăşire a aşteptărilor

clienţilor. Calitatea a câştigat interesul managerilor, mobilizându-le

energiile creatoare, ea fiind recunoscută ca aport strategic în politica economică.

Pentru implementarea calităţii totale organizaţiile trebuie să parcurgă următoarele etape:

1) convingerea echipei de conducere cu privire la

necesitatea calităţii totale 2) Formarea unei structuri „calitate” 3) Obţinerea adeziunii conducerii 4) Formarea echipei de conducere pentru acţiunile de

îmbunătăţire a calităţii; 5) Lansarea programelor pentru obtinera calit6) Formarea sau instruirea personalului

7) implicarea personalului

8) Implementarea „cercurilor calit

9) Elaborarea planului de î

calităţii.

5.3.4. Diferenţe între depăşirea aşteptărilor clienţilor şi supracalitate

Obiectivul principal al organizaţiilor care doresc

introducerea conceptului de calitate totală este, pe lângă introducerea principiilor calităţii totale şi eliminarea cauzelor care pot duce la noncalitate sau supracalitate.

Cauzele non-calităţii pot fi� acordarea priorităţii altor componente ale

totale, precum termenul de livrare detrimentul calităţii produselor sau serviciilor

� măsurarea inexactă a calităţii datorită complexităţii ei la care participă caracteristici obiective şi subiective

� acţiunea factorilor interni şi externi din lanţul calităţii� neimplicarea directă a managerului în calitate,

considerând calitatea o problemă de natură tehnicăPrincipala cauză a supra

funcţiilor inutile din produse şi servicii datorită � caracteristicilor specificate în documentaţie, realizate

în producţie sau nesolicitate de clienţi� “traducerii” eronate a cerin

supradimensionate ale caracteristicilor sau număr deîn plus

Ca efecte ale supra-calităţii, se poate spune că ea costuri inutile, reducând astfel produselor şi serviciilor organizaţiei.insatisfacţia clientului dar determină de producţie, cu efecte economice negativenecompetitivitate.

Spre deosebire de supraclienţilor determină creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor clienţilor fără a modifica raportul calitate


Sinteza unităţii de învăţare

Calitatea totală reprezintă un concept constituit din activităţi care se îmbunătăţimplicând toţi angajaţii în creşterea rentabilităţansamblu de metode utilizate în afaceri, ce urmăîmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, angajaţilor, proceselor, tehnicilor şsale.

44

Lansarea programelor pentru obtinera calităţii totale; Formarea sau instruirea personalului;

personalului în realizarea calităţii; area „cercurilor calităţii;

aborarea planului de îmbunătăţire continuă a

ăşirea aşteptărilor clienţilor şi supracalitate

Obiectivul principal al organizaţiilor care doresc introducerea conceptului de calitate totală este, pe lângă introducerea principiilor calităţii totale şi eliminarea cauzelor care

noncalitate sau supracalitate. pot fi: ăţii altor componente ale calităţii

precum termenul de livrare (t), volumul cerut (v), în detrimentul calităţii produselor sau serviciilor;

măsurarea inexactă a calităţii datorită complexităţii ei biective şi subiective;

acţiunea factorilor interni şi externi din lanţul calităţii; neimplicarea directă a managerului în calitate, acesta

de natură tehnică. supra-calităţii o reprezintă existenţa

ilor inutile din produse şi servicii datorită : caracteristicilor specificate în documentaţie, realizate

în producţie sau nesolicitate de clienţi “traducerii” eronate a cerinţelor de calitate prin valori

supradimensionate ale caracteristicilor sau număr de caracteristici

calităţii, se poate spune că ea generează , reducând astfel competitivitatea pe piaţă a

organizaţiei. Supra-calitatea nu determină dar determină determină creşterea costurilor

cu efecte economice negative deoarece conduce la

Spre deosebire de supra-calitate, depăşirea aşteptărilor reşterea gradului de satisfacere a cerinţelor

raportul calitate-preţ.

Îndrumar pentru autoverificare


ă reprezintă un concept constituit din activităţi care se îmbunătăţând toţi angajaţii în creşterea rentabilităţii fiecărui proces din organizaţie.

ansamblu de metode utilizate în afaceri, ce urmăresc maximizarea competitivităţii unei organizaţii prin îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, angajaţilor, proceselor, tehnicilor ş

ă reprezintă un concept constituit din activităţi care se îmbunătăţesc continuu ie. Ea reprezintă un

etitivităţii unei organizaţii prin îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, angajaţilor, proceselor, tehnicilor şi metodelor

45

Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, se poate spune că există mai multe orientări principale în definirea calităţii totale:

� calitatea totală este o politică sau o strategie a organizaţiei în domeniul calităţii; � calitatea totală este o filozofie; � conceptul de calitate totală şi managementul total al calităţii sunt echivalente; � calitatea totală reprezintă obiectivul de atins, iar managementul total al calităţii mijlocul

pentru realizarea acestuia. Caracteristicile calităţii totale sunt: � abordare ştiinţifică în luarea deciziei şi în rezolvarea problemelor; � angajament pe termen lung; � lucrul organizat în echipă; � folosirea tehnicilor de îmbunătăţire continuă; � educaţie şi pregătire de specialitate şi în calitate pentru întreg personalul; � libertate controlată; � implicarea salariaţilor şi autoritate. Principiile calităţii totale sunt reprezentate de: � atitudinea preventivă este de preferat decât cea corectivă; � considerarea simultană a tuturor componentelor calităţii totale; � armonizarea influenţelor tuturor factorilor – furnizori, distribuitori, clienti; � asocierea armonioasă a managementului directiv cu cel participativ; � realizarea unui sistem informational bine pus la punct; � aplicarea aceleiaşi filosofii pentru toţi angajaţii şi anume zero defecte; � promovarea conceptului de depăşire a aşteptărilor clienţilor. Efectele supra-calităţii sunt: generează costuri inutile, reducând astfel competitivitatea pe piaţă a

produselor şi serviciilor organizaţiei. Supra-calitatea nu determină insatisfacţia clientului dar determină determină creşterea costurilor de producţie, cu efecte economice negative deoarece conduce la necompetitivitate.

Spre deosebire de supra-calitate, depăşirea aşteptărilor clienţilor determină creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor clienţilor fără a modifica raportul calitate-preţ.


• calitate; • calitate totală; • non-calitate; • depăşirea aşteptărilor clienţilor; • supracalitate; • strategie globală.


1. Ce reprezintă calitatea totală? 2. Care sunt elementele calităţii totale? 3. Prezentaţi filosofia calităţii totale în viziunea lui Kelada. 4. Care sunt principiile calităţii totale? 5. Care sunt etapele de implementare a calităţii totale?

46


1. Care dintre afirmaţiile următoare nu este adevărată referitoare la modalităţile de realizare a calităţii totale:

a) educaţie şi pregătire de specialitate şi în calitate; b) concentrarea asupra clientului intern şi extern; c) angajament pe termen scurt; d) lucru organizat în echipă.

2. Care dintre afirmaţiile următoare nu este adevărată referitoare la supracalitate?

a) apare datorită traducerii eronate a cerinţelor de calitate; b) determină proprietăţi care prezintă interes deosebit clientului; c) supracalitatea nu determină insatisfacţia clientului; d) determină cheltuieli suplimentare.

3. Care variantă nu este adevărată referitoare la contribuţia altor caracteristici extracalitative la calitatea totală?

a) livrarea volumului cerut(V); b) livrarea la termenul solicitat(T); c) livrarea la costul curent de furnizor pentru a nu depăşi fondurile alocate(C); d) livrarea la locul dorit(L).

4. Care variantă nu este adevărată referitoare la principiile calităţii totale:

a) atitudinea preventivă este de preferat faţă de cea corectivă; b) luarea în considerare a unor componente specifice calităţii totale (QVLTCRA); c) armonizarea influenţelor tuturor factorilor, furnizori, distribuitori, clienţi; d) dezvoltarea unui sistem informaţional adecvat.

5. Care variantă nu este adevărată referitoare la calitatea totală:

a) TQM este un mijloc de a atinge obiectivul "calitatea totală"; b) calitatea totală este constituită din activităţi care se îmbunătăţesc continuu, implicând tot

personalul de la manageri la executanţi; c) calitatea totală urmăreşte satisfacerea deplină a clientului, concomitent cu creşterea

productivităţii; d) instruire şi pregătire profesională.

47



48


Managementul calității totale

6.1. Introducere 6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat 6.3. Conţinutul unităţii de învăţare

6.3.1. Concepte de bază 6.3.2. Principiile de bază ale TQM 6.3.3. Avantajele TQM 6.3.4. Factorii critici de succes ai TQM 6.3.5. Implementarea TQM


6.1. Introducere Managementul calității totale (TQM) este considerat uneori

ca un sistem de management în continuă schimbare şi care constă din valori, metodologii şi instrumente, al căror scop este de a creşte satisfacţia clientului intern și extern, utilizând eficient resursele organizației. Faptul că aplicarea managementului calității totale îmbunătăţeşte performanţa companiilor nu mai este un secret de mulți ani. Managementul calităţii totale (TQM) se referă la metodele de management utilizate. TQM este o abordare cuprinzătoare, un sistem care funcţionează orizontal în cadrul unei organizaţii, ce implică toate departamentele şi angajaţii precum şi internalizarea relației client-furnizor.

6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: – înţelegerea importanţei implementării managementului

calităţii totale în organizaţii; – cunoaşterea aspectelor teoretice cu privire managementul

calităţii totale; – identificarea avantajelor implementării managementului

calităţii totale în organizaţii; – cunoaşterea principiilor managementului calităţii totale; – identificarea factorilor critici ai succesului managementului

calităţii totale; – cunoaşterea etapelor de implementare a managementului

calităţii totale. Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii vor putea să prezinte teoriile privind

managementul calităţii totale;

49

– studenţii vor identifica şi vor cunoaşte beneficiile aduse de implementarea managementului calităţii totale în organizaţii;

– studenţii vor putea prezenta şi explica principiile managementului calităţii totale;

– studenţii vor cunoaşte şi înţelege factorii critici ai succesului managementului calităţii totale în organizaţii;

– studenţii vor putea prezenta succint etapele implementării managementului calităţii totale în organizaţii.


Pentru unitatea de învăţare Managementul calității totale timpul alocat este de 4 ore.


6.3.1. Concepte de bază

Managementul calităţii totale este o strategie

organizaţională fundamentată pe ideea că performanţa în atingerea unei calităţi superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverenţă a întregii organizaţii în procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este cresterea eficienţei şi eficacităţii în satisfacerea clienţilor.

Conceptul de management al calităţii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming în 1940 dar utilizarea lui a început în 1985 odata cu preluarea de către americani a unor principii de lucru din industria japoneză:

� concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încât procesele să fie vizibile, repetabile şi măsurabile (Kaizen);

� concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de productie (Atarimae Hinshitsu);

� examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul îmbunătăţirii produsului (Kansei);

� extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu).

Managementul calităţii totale este o nouă abordare pe care organizaţiile o utilizează pentru a îmbunătăţi procesele lor interne şi pentru a creşte satisfacţia clienţilor. Atunci când este pus în aplicare în mod corespunzător, acest stil de management poate duce la scăderea costurilor legate de întreţinerea corectivă sau preventivă, o performanţă mai bună în general, şi un număr crescut de clienţi multumiţi şi loiali.

50

6.3.2. Principiile de bază ale managementului calităţii totale

Managementul calităţii totale reprezintă un proces de îmbunătățire continuă a performanțelor persoanelor și ale întregii organizații. Majoritatea specialiştilor în domeniu consideră că baza conceptuală a filozofiei managementului calităţii totale este principiul îmbunătățirii continue. Pentru a conduce procesul de îmbunătățire continuă este necesar să fie aplicate o serie de principii fundamentale.

Studiind literatura de specialitate putem spune că principiile de bază ale managementului calităţii totale sunt următoarele:

� orientare către client;

� internalizarea relaţiei client – furnizor;

� calitatea pe primul plan;

� ’’zero defecte’’ şi îmbunătăţirea continuă;

� viziune sistemică asupra activităţilor, proceselor şi a organizaţiei;

� argumentare cu date;

� prevenirea noncalităţii şi a supracalităţii;

� implicarea conducerii superioare şi a întregului

personal.

6.3.3. Avantajele TQM

Introducerea managementului calităţii totale în organizaţii

poate aduce o serie de beneficii concretizate în: � îmbunătăţirea profitului şi a competitivităţii

organizaţiei. � creşterea eficienţei structurii organizatorice a

organizaţiei. � creşterea satisfacţiei clienţilor. În concluzie beneficiile implementării principiilor TQM

sunt pe termen lungşi se referă la o productivitate mai mare, creşterea moralului angajaţilor, costuri reduse, precum şi angajamentul faţă de client mai mare. Aceste beneficii pot conduce la îmbunătăţirea imaginii unei organizaţii.

6.3.4. Factorii critici de succes ai TQM

Factorii critici de succes în implementarea TQM sunt legaţi

de aspectele comportamentale ale stilurilor de conducere sau de factorii umani din organizaţia implicată într-un astfel de proces.

Problemele vitale care trebuie rezolvate pentru ca implementarea noului proces TQM să reusească sunt:

� implicarea şi angajarea conducerii organizaţiei. � crearea unei culturi de sprijin în domeniul calităţii. � pregătirea organizaţiei pentru implementarea TQM. � comunicare eficientă cu clienţii organizaţiei.

6.3.5. Implementarea TQM În literatura de specialitate există multe sugestii şi opinii

pentru implementarea cu succes a TQM şi introducerea

51

schimbărilor în organizaţii, în scopul îmbunătăţirii performanelor. Joseph R.Jablonski (1992) oferă un ghid în cinci faze pentru introducerea cu succes a managementului calităţii totale:

� pregătirea implementării; � planificarea implementării; � evaluarea reuşitei implementării; � Implementarea TQM; � Diversificarea procesului TQM. I Stanciu (2008) propune parcurgerea următoarelor etape

pentru implementarea TQM: � instruirea şi pregătirea personalului pentru înţelegerea

problemelor referitoare la calitate; � angajamentul conducerii superioare a organizaţiei în

domeniul calităţii; � elaborarea politicii şi a obiectivelor în domeniul

calităţii; � organizarea unor structuri organizatorice adecvate

pentru realizarea activităţilor referitoare la calitate; � măsurarea costurilor calităţii; � planificarea calităţii; � crearea unui sistem de management al calităţii; � formarea echipelor de îmbunătăţire a calităţii şi

pregătirea persoanelor cu atribuţii în domeniul calităţii; � implementarea efectivă a TQM. În cazul în care organizaţia care doreste implementarea

TQM este de dimensiuni mari având peste 600 angajaţi, implementarea TQM se poate face numai pe o parte a acesteia (departament, compartiment) având urmatoarele avantaje:

� concentrarea numai pe o parte a organizaţiei ceea ce presupune eforturi mai mici ale conducerii superioare şi investiţii mici;

� evaluarea rapidă a rezultatelor; � corectarea rapidă a greşelilor fără implicarea întregii

organizaţii; � entuziasmul angajaţilor e mai usor de stimulat; � succesele obţinute în testare permit realizarea unui

model pentru alte compartimente, angajaţii din eşantionul de testare (departamentul respectiv) devenind cei mai buni susţinători ai TQM.

Criteriile avute în vedere la alegerea eşantionului sunt: � selectarea celui mai bun manager al cărui stil şi valoare

sunt compatibile cu o conducere eficientă; � alegerea unui eşantion din locul în care există o

activitate performantă a organizhaţiei; � alegerea unui eşantion dintr-un loc în care nu există

alte proiecte în derulare (ex: testarea unui nou produs). Implementarea principiilor TQM presupune următoarele

acţiuni: � elaborarea şi fundamentarea strategiei de implementare

a TQM de sus în jos; � pregătirea personalului de conducere şi alegerea

managerului responsabil pentru implementarea TQM (durata 4-5 zile, conţinutul pregătirii se referă la ansamblul TQM şi la efectele sale pentru organizaţie). Absolvenţii acestor cursuri de pregatire vor explica personalului din subordine noutatea şi necesitatea

52

procesului TQM. Marcarea momentului absolvirii acestor cursuri de pregătire se va face printr-o ceremonie festivă la care participă întreg personalul (contribuie la formarea noii culturi în domeniul calităţii)

� formarea consiliului calitătii la nivelul eşantionului cu membrii din rândul celor care au absolvit aceste cursuri;

� selectarea proiectelor de îmbunătăţire a calităţii şi aprobarea lor, structurarea acestora în părţi componenete şi începerea procesului de soluţionare a problemelor apărute;

� atragerea şi a altor angajaţi la acţiunile echipei de îmbunătăţire

� alegerea altor 2-3 compartimente pentru începerea procesului de implementare a TQM la nivelul compartimental şi la nivelul întregii organizaţii.

În cazul implementării TQM la nivelul întregii organizaţii, etapele de implementare sunt următoarele:

� înmagazinarea şi lansarea experienţei eşantionului de testare;

� organizarea TQM la nivelul întregii organizaţii; � startul la nivelul organizaţiei; � selectarea proiectelor şi îmbunătăţirea programelor; � formarea echipelor şi începerea pregătirii; � alegerea facilitatorilor/consultanţilor; � promovarea comunicării şi a recompenselor; � organizarea calităţii la nivel compartimental; � îmbunătăţirea imaginii, culturii privind TQM (premiul

Deming, Malcolm Baldrige, premiul Juran, etc). Succesul implementării este posibil datorită perseverenţei

conducerii şi a echipelor de îmbunătăţire a calităţii.


Sinteza unităţii de învăţare 6 Managementul calității totale (TQM) este un nou mod de a conducere o organizație, centrat pe

calitate, ce are la bază pe participarea tuturor membrilor acesteia și care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea cerințelor clienților. Managementul calității toale îmbină principiile lui Deming și Juran cu privire la controlul statistic al proceselor și procesele de rezolvare a problemelor în grup, cu valorile japoneze referitoare la calitate și îmbunătățire continuă.

Se poate spune ca managementul calității totale este o nouă filozofie de management al afacerilor, care are drept obiectiv obținerea îmbunătățirii continue a satisfacției clienților, prin managementul calității produselor și serviciilor, condus în întreaga companie.

Conceptul de management al calităţii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming în 1940 dar utilizarea lui a început în 1985 odata cu preluarea de către americani a unor principii de lucru din industria japoneză:

� concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încât procesele să fie vizibile, repetabile şi măsurabile (Kaizen);

� concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de productie (Atarimae Hinshitsu);

� examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul îmbunătăţirii produsului (Kansei);

� extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu).

53

În definiția TQM trebuie să se ia în considerare cele trei dimensiuni ale sale şi anume: � dimensiunea filozofică - este cea mai importantă dar cea mai putin vizibilă. Ea reprezintă „de

ce-ul?” acestei abordări, adică o nouă concepţie de conducere, un nou mod de a gândi şi acţiona al tuturor angajaţilor.

� dimensiunea logică sau raţională - constă în definirea calităţii produselor şi serviciilor pentru un anumit număr de clienţi şi în scopul aplicării unor măsuri raţionale de organizare şi de realizare a calităţii acestora. Astfel se i-au decizii de prevenire şi identificare a neconformităţilor precum şi de eliminare a cauzelor acestora.

� dimensiunea tehnică - reprezintă aspectul operaţional al acestuia, partea vizibilă a sistemului dar nu cea mai importantă. Ea cuprinde toate metodele şi tehnicile care fac să funcţioneze în bune condiţii echipele de îmbunătăţire a calităţii.

Principiile de bază ale managementului calităţii totale sunt următoarele: � orientare către client; � internalizarea relaţiei client – furnizor; � calitatea pe primul plan; � ’’zero defecte’’ şi îmbunătăţirea continuă; � viziune sistemică asupra activităţilor, proceselor şi a organizaţiei; � argumentare cu date; � prevenirea noncalităţii şi a supracalităţii; � implicarea conducerii superioare şi a întregului personal. Introducerea managementului calităţii totale în organizaţii poate aduce o serie de beneficii

concretizate în: � îmbunătăţirea profitului şi a competitivităţii organizaţiei � creşterea eficienţei structurii organizatorice a organizaţiei � creşterea satisfacţiei clienţilor.

În concluzie beneficiile implementării principiilor TQM sunt pe termen lung şi se referă la o productivitate mai mare, creşterea moralului angajaţilor, costuri reduse, precum şi angajamentul faţă de client mai mare. Aceste beneficii pot conduce la îmbunătăţirea imaginii unei organizaţii.

Problemele vitale care trebuie rezolvate pentru ca implementarea noului proces TQM să reusească sunt:

� implicarea şi angajarea conducerii organizaţiei � crearea unei culturi de sprijin în domeniul calităţii � pregătirea organizaţiei pentru implementarea � comunicare eficientă cu clienţii organizaţiei. În literatura de specialitate există multe sugestii şi opinii pentru implementarea cu succes a TQM

şi introducerea schimbărilor în organizaţii, în scopul îmbunătăţirii performanelor. Joseph R.Jablonski (1992) oferă un ghid în cinci faze pentru introducerea cu succes a managementului calităţii totale:

� pregătirea implementării; � planificarea implementării; � evaluarea reuşitei implementării; � implementarea TQM; � diversificarea procesului. I Stanciu (2008) propune parcurgerea următoarelor etape pentru implementarea TQM: � instruirea şi pregătirea personalului pentru înţelegerea problemelor referitoare la calitate; � angajamentul conducerii superioare a organizaţiei în domeniul calităţii; � elaborarea politicii şi a obiectivelor în domeniul calităţii; � organizarea unor structuri organizatorice adecvate pentru realizarea activităţilor referitoare la

calitate; � măsurarea costurilor calităţii; � planificarea calităţii; � crearea unui sistem de management al calităţii; � formarea echipelor de îmbunătăţire a calităţii şi pregătirea persoanelor cu atribuţii în

domeniul calităţii; � implementarea efectivă a TQM.

54

În cazul în care organizaţia care doreste implementarea TQM este de dimensiuni mari având peste 600 angajaţi, implementarea TQM se poate face numai pe o parte a acesteia având urmatoarele avantaje:

� concentrarea numai pe o parte a organizaţiei ceea ce presupune eforturi mai mici ale conducerii superioare şi investiţii mici;

� evaluarea rapidă a rezultatelor; � corectarea rapidă a greşelilor fără implicarea întregii organizaţii; � entuziasmul angajaţilor e mai usor de stimulat; � succesele obţinute în testare permit realizarea unui model pentru alte compartimente,

angajaţii din eşantionul de testare (departamentul respectiv) devenind cei mai buni susţinători ai TQM. Criteriile avute în vedere la alegerea eşantionului sunt: � selectarea celui mai bun manager al cărui stil şi valoare sunt compatibile cu o conducere

eficientă; � alegerea unui eşantion din locul în care există o activitate performantă a organizhaţiei; � alegerea unui eşantion dintr-un loc în care nu există alte proiecte în derulare (ex: testarea unui

nou produs). Implementarea principiilor TQM presupune următoarele acţiuni: � elaborarea şi fundamentarea strategiei de implementare a TQM de sus în jos; � pregătirea personalului de conducere şi alegerea managerului responsabil pentru

implementarea TQM; � formarea consiliului calitătii la nivelul eşantionului cu membrii din rândul celor care au

absolvit aceste cursuri; � selectarea proiectelor de îmbunătăţire a calităţii şi aprobarea lor, structurarea acestora în părţi

componenete şi începerea procesului de soluţionare a problemelor apărute; � atragerea şi a altor angajaţi la acţiunile echipei de îmbunătăţire � alegerea altor 2-3 compartimente pentru începerea procesului de implementare a TQM la

nivelul compartimental şi la nivelul întregii organizaţii. În cazul implementării TQM la nivelul întregii organizaţii, etapele de implementare sunt

următoarele: � înmagazinarea şi lansarea experienţei eşantionului de testare; � organizarea TQM la nivelul întregii organizaţii; � startul la nivelul organizaţiei; � selectarea proiectelor şi îmbunătăţirea programelor; � formarea echipelor şi începerea pregătirii; � alegerea facilitatorilor/consultanţilor; � promovarea comunicării şi a recompenselor; � organizarea calităţii la nivel compartimental; � îmbunătăţirea imaginii, culturii privind TQM (premiul Deming, Malcolm Baldrige, premiul

Juran, etc). Succesul implementării este posibil datorită perseverenţei conducerii şi a echipelor de

îmbunătăţire a calităţii. Într-o încercare de a concentra principalele teze ale definiţiilor prezentate, rezultă că TQM este

conceptul îmbunatăţirii continue a produselor, proceselor şi a managementului în toate stadiile şi fazele de existenţă şi de acţiune, prin participarea tuturor factorilor de la toate nivelurile şi din toate funcţiunile organizaţiei în cadrul unui sistem organizaţional şi de operare îmbunătăţit, caracterizat de relaţii clare, bazate pe convingere având ca scop îmbunătăţirea calităţii, fiabilităţii şi costurilor prin inovare şi prin creşterea randamentului şi a eficienţei afacerilor în scopul îndeplinirii cerinţelor clientului şi a depăşirii aşteptărilor acestuia.

Prin complexitatea şi extinderea sa, conceptul TQM se impune ca o strategie pe termen lung, susţinută de dezvoltarea unei culturi industriale noi care se bazează pe un comportament participativ, inovativ şi responsabil.


• managementul calităţii totale; • echipe de îmbunătăţire a calităţii;

• consiliul calităţii; • cultura de sprijin în domeniul calităţii;

54

• orientare către client; • internalizarea relaţiei client-furnizor; • eşantion de testare a TQM;

• facilitatori; • consultanţi; • îmbunătăţire continuă.


1. Ce reprezintă managementul calităţii totale? 2. Care sunt factorii critici de succes ai TQM? 3. Identificaţi etapele de implementare a TQM. 4. Care sunt principiile TQM. 5. Care sunt avantajele implementării TQM pentru organizaţii.


1. Care dintre afirmaţiile următoare nu este adevărată referitoare la TQM? a) componenta logică este cea mai puţin vizibilă; b) componenta filosofică reprezintă "de ce"-ul calităţii; c) componenta tehnică este partea operaţională a TQM; d) calitatea trebuie gestionată prin planificare, organizare, control şi asigurare.

2. Care dintre afirmaţiile următoare nu este adevărată referitoare la conceptul TQM?

a) este un nou sistem de conducerea firmelor; b) reprezintă o strategie puternică a întreprinderii; c) este un proces complex; d) este o destinaţie precisă.

3. Care dintre afirmaţiile următoare nu este adevărată referitoare la criteriile principale de alegere a testului pilot?

a) selectarea unei părţi distincte din cadrul firmei; b) alegerea dintr-un loc în care nu există alte proiecte de aplicat; c) alegerea celui mai bun manager; d) alegerea unui eşantion în care există deficienţe în calitate.

4. Care dintre afirmaţiile următoare nu este adevărată referitoare la testarea TQM pe un eşantion de probă?

a) evaluarea mai repede a rezultatelor; b) corectare rapidă a greşelilor; c) stimularea mai dificilă a entuziasmului angajaţilor;

55

d) concentrarea numai pe o parte a organizaţiei. 5. Care dintre afirmaţiile următoare nu este adevărată referitoare la avantajele introducerii TQM?

a) îmbunătăţirea structurilor organizatorice; b) practicarea unor preţuri scăzute; c) îmbunătăţirea profitabilităţii şi a competitivităţii; d) îmbunătăţirea satisfacerii nevoilor clienţilor.




7.3.1. Planificarea calităţii 7.3.2. Echipele de îmbunătăţire a calităţii7.3.3. Conducerea calităţii la nivel compartimental


7.1. Introducere

Managememntul calităţii totale se cheie denumite piloni ai TQM, întrsprijin ai filosofiei specifice acestui mod de organizare a afacerilor. Aceşti trei piloni sunt reprezentaţi de:

- planificarea calităţii; - echipele de îmbunătăţire a- conducerea calităţii la nivel compartimental.În ultimii ani, multe companii internaţionale au început să

integreze managementul calităţii în ciclurile lor de planificare a afacerilor. Această integrare a obiectivelor în domeniul calităţii îobiectivele stategice a reprezentat un avantaj major al companiilor lider.

Un moment important în totaleîl reprezintă formarea echipelorcomponenţa cărora trebuie atraseşi experienţă în domeniul calităţii şi deciAceste echipe de îmbunătăţire a calităţii reprezintă de fapt coloana vertebrală a TQM (I. Stanciu, 2008).

Calitatea la nivel compartimental este cel deesenţial al procesului TQM. Se formeazîntreaga organizaţie între echipele de planificarea calităţii, şi activităţcerinţelor clientului. Reprezintă practic transpunerea principiilor TQM la nivelul fiecărui compartiment din organizaţie


Obiectivele unităţii de învăţare

- înţelegerea conceptelor îmbunătăţire a calităţii;

- înţelegerea rolului echipelor de îmbunătăţire a calităţii în cadrul procesului TQM;

- înţelegerea filosofiei de conducere a calităţii la nivel comartimental;

- cunoaşterea rolului pilonilor TQM

56


Pilonii TQM

7.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Conţinutul unităţii de învăţare

Echipele de îmbunătăţire a calităţii Conducerea calităţii la nivel compartimental


Managememntul calităţii totale se bazează pe trei elemente cheie denumite piloni ai TQM, întrucât ei reprezintă punctul de sprijin ai filosofiei specifice acestui mod de organizare a afacerilor. Aceşti trei piloni sunt reprezentaţi de:

echipele de îmbunătăţire a calităţii; conducerea calităţii la nivel compartimental.

, multe companii internaţionale au început să integreze managementul calităţii în ciclurile lor de planificare a afacerilor. Această integrare a obiectivelor în domeniul calităţii în obiectivele stategice a reprezentat un avantaj major al companiilor

n utilizarea managementului calităţii formarea echipelor de îmbunătăţire a calităţii în

rora trebuie atrase persoane care au cunoştinţe solide ţă în domeniul calităţii şi deci în soluţionarea problemelor.

Aceste echipe de îmbunătăţire a calităţii reprezintă de fapt coloana vertebrală a TQM (I. Stanciu, 2008).

litatea la nivel compartimental este cel de-al treilea factor ial al procesului TQM. Se formează astfel un tot unitar pe

ntre echipele de îmbunătăţire a calităţii, ăţile legate direct de satisfacerea

Reprezintă practic transpunerea principiilor TQM la nivelul fiecărui compartiment din organizaţie.


Obiectivele unităţii de învăţare: nţelegerea conceptelor de planificare a calităţii, echipe de

rolului echipelor de îmbunătăţire a calităţii în

filosofiei de conducere a calităţii la nivel

cunoaşterea rolului pilonilor TQM în cadrul organizaţiei.

57

Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii vor putea să definească planificarea în domeniul

calităţii; – studenţii vor putea înţelege şi prezenta modul de

constituire a echipelor de îmbunătăţire a calităţii; – studenţii vor putea înţelege lanţul calităţii în cadrul

conducerii calităţii la nivel compartimental.

Timpul alocat unităţii de învăţare Pilonii TQM este de 2 ore.


7.3.1. Planificarea calităţii Fixarea obiectivelor în domeniul calităţii, subdivizarea

acestora în subobiective, obiective anuale şi proiecte şi derularea lor în cadrul organizaţiei (hoshin kanri, planificarea hoshin, derularea politicii sau planificarea strategică a calităţii) au devenit unul din progresele majore în managementul calităţii pentru multe companii.

Planificarea calităţii reprezintă „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei în domeniul calităţii precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor”. (M. Olaru, 1999).

Juran defineşte planificarea calităţii ca fiind „activitatea de elaborare a produselor/serviciilor şi proceselor necesare pentru a satisface cerinţele clienţilor” (J. M. Juran, 2000).

Planificarea calităţii presupune elaborarea de planuri administrative şi planuri pentru produs. Planurile administrative se referă la elaborarea unui program general de calitate, a unui manual al calităţii, a implementării unui sistem de management al calităţii. Planurile pentru produs se referă la probleme de marketing, de proiectare şi control al procesului şi produselor.

Planul calităţii este deci un document care enunţă praticile, mijloacele şi secvenţele de activităţi legate de calitate, specifice unui produs, unui serviciu, unei prestaţii particulare, unui proiect sau unui contract particular.

În cadrul planificării strategice sunt formulate principiile de bază şi orientările generale ale organizaţiei în domeniul calităţii ce se regăsesc în politica sa în domeniul calităţii.

Procesul planificării strategice a calităţii cuprinde următoarele etape:

- diagnosticul calităţii; - analiza previzională; - stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii; - determinarea resurselor necesare pentru realizarea

58

acestor obiective; - stabilirea acţiunilor necesare pentru atingerea acestor

obiective.

7.3.2. Echipele de îmbunătăţire a calităţii Echipele de îmbunătăţire a calităţii reprezintă un sistem

japonez care urmăreşte generarea şi punerea în aplicare a ideilor angajaţilor. Cunoaşterea şi aplicarea ideilor (sugestiilor) angajaţilor au ajutat organizaţiile să-şi îmbunătăţească procesele şi activităţile din punct de vedere calitativ. Esenţa acestei filosofii este încurajarea tuturor angajaţilor, în principal a celor din nivelurile inferioare ale organizaţiei, de a exprima soluţii de îmbunătăţire, crecând astfel creativitatea la locul de muncă.

Echipele de îmbunătăţire a calităţii sunt formate din angajaţi care lucrează în departamente diferite, care au posibilitatea descoperirii şi constatării neconformităţilor şi care au capacitatea să ofere soluţii de îmbunătăţire.

� În cadrul echipelor de îmbunătăţire a calităţii pot fi propuse proiecte de îmbunătăţire a calităţii pentru anumite domenii din organizaţie.

Cercurile calităţii reprezintă grupe mici de angajaţi care prestează o activitate similară şi care se întâlnesc, în mod voluntar, regulat, în timpul normal de lucru sau după, sub conducerea unui supervizor, pentru a identifica, analiza şi rezolva problemele care survin în munca lor şi pentru a oferi recomandări conducerii.

7.3.3. Conducerea calităţii la nivel compartimental

Reprezintă cel de-al treilea pilon al TQM, devenind practic,

alături de echipele de îmbunătăţire şi planificarea calităţii, suportul de sprijin al acestui proces. Conducerea calităţii la nivel compartimental presupune practic transpunerea principiilor şi a modului de organizare a procesului TQM de la nivelul organizaţiei la nivel compartimental. Fiecare compartiment din organizaţie îndeplineşte un rol asemănător unei celule din organism, a cărei funcţionare depinde de funcţionarea celorlalte celule adiacente. Se constituie astfel „lanţul calităţii”, adică fiecare compartiment are un dublu rol, şi anume de furnizor şi de client pentru comartimentele din aval şi din amonte de el. Rezistenţa legăturilor dintre compartimente şi binenţeles a întregului proces este dată de rezistenţa fiecărui element component.

Pentru creşterea rezistenţei lanţului calităţii fiecare compartiment trebuie:

� să recunoască importanţa rolului pe care îl are în susţinerea celorlalte compartimente;

� să caute soluţii de îmbunătăţire a relaţiilor cu celelalte compartimente.

Kaoru Ishikawa iniţiatorul internalizării relaţiei client-furnizor introduce conceptul: următorul proces (activitate) este clientul tău (clientul intern).

Schimbarea atitudinii angajaţilor pentru realizarea activităţilor în mod diferit faţă de perioada anterioară introducerii TQM reprezintă o problemă foarte importantă pentru aplicarea conceptelor de „lanţ calitativ“ şi „client intern“ la nivelul

59

compartimentelor. Îmbunătăţirea calităţii la acest nivel este posibilă prin punerea în aplicare a ciclului lui Deming: planificare, executare- realizare; verificare şi acţionare.

Avantajele conducerii calităţii la nivel compartimental sunt semnificative în următoarele domenii: al eficacităţii organizaţionale, al îmbunătăţirii calităţii şi al creşterii satisfacţiei personalului angajat.


Managementul calităţii totale se bazează pe trei piloni şi anume planificarea calităţii, echipele de îmbunătăţire a calităţii şi conducerea calităţii la nivel compartimental.

Planificarea calităţii reprezintă „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei în domeniul calităţii precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor”. (M. Olaru, 1999).

Juran defineşte planificarea calităţii ca fiind „activitatea de elaborare a produselor/serviciilor şi proceselor necesare pentru a satisface cerinţele clienţilor” (J. M. Juran, 2000).

Planificarea calităţii se referă la: � planificarea realizării produsului care presupune identificarea, clasificarea şi determinarea

importanţei caracteristicilor de calitate, precum şi stabilirea obiectivelor, a condiţiilor şi a constrângerilor referitoare la calitate;

� planificarea managerială şi operaţională care constă în pregătirile ce trebuie făcute pentru implementarea şi aplicarea sistemului de management al calităţii, inclusiv organizarea calităţii şi elaborarea unor planuri ale calităţii;

� elaborarea planurilor de îmbunătăţire a calităţii pentru sistemul de management al calităţii implementat.

Planificarea calităţii produsului implică o serie de etape universal valabile, cum ar fi: - fixarea obiectivelor pentru calitate; - identificarea clienţilor; - determinarea nevoilor clienţilor; - elaborarea caracteristicilor produselor/serviciilor care să răspundă nevoilor clienţilor; - elaborarea proceselor capabile să producă respectivele caracteristici;

stabilirea metodelor de control al procesului şi transferarea planurilor rezultate către compartimentul de execuţie.

Echipele de îmbunătăţire a calităţii reprezintă un sistem japonez care urmăreşte generarea şi punerea în aplicare a ideilor angajaţilor. Cunoaşterea şi aplicarea ideilor (sugestiilor) angajaţilor au ajutat organizaţiile să-şi îmbunătăţească procesele şi activităţile din punct de vedere calitativ. Esenţa acestei filosofii este încurajarea tuturor angajaţilor, în principal a celor din nivelurile inferioare ale organizaţiei, de a exprima soluţii de îmbunătăţire, crecând astfel creativitatea la locul de muncă.

Echipele de îmbunătăţire a calităţii reprezintă un sistem japonez care urmăreşte generarea şi punerea în aplicare a ideilor angajaţilor. Cunoaşterea şi aplicarea ideilor (sugestiilor) angajaţilor au ajutat organizaţiile să-şi îmbunătăţească procesele şi activităţile din punct de vedere calitativ. Esenţa acestei filosofii este încurajarea tuturor angajaţilor, în principal a celor din nivelurile inferioare ale organizaţiei, de a exprima soluţii de îmbunătăţire, crecând astfel creativitatea la locul de muncă.

Conducerea calităţii la nivel compartimental presupune practic transpunerea principiilor şi a modului de organizare a procesului TQM de la nivelul organizaţiei la nivel compartimental. Fiecare compartiment din organizaţie îndeplineşte un rol asemănător unei celule din organism, a cărei funcţionare depinde de funcţionarea celorlalte celule adiacente. Se constituie astfel „lanţul calităţii”, adică fiecare compartiment are un dublu rol, şi anume de furnizor şi de client pentru comartimentele din aval şi din

60

amonte de el. Rezistenţa legăturilor dintre compartimente şi binenţeles a întregului proces este dată de rezistenţa fiecărui element component.

Avantajele conducerii calităţii la nivel compartimental sunt semnificative în următoarele domenii: al eficacităţii organizaţonale, al îmbunătăţirii calităţii şi al creşterii satisfacţiei personalului angajat.


• planificare; • planul calităţii; • echipe de îmbunătăţire a a calităţii; • cercurile calităţii; • calitatea la nivel compartimental; • certificarea sistemului: • lanţul calităţii.


1. Cum poate fi definită planificarea calităţii? 2. Ce presupune planificarea calităţii calităţii? 3. Ce sunt echipele de îmbunătăţire a calităţii? 4. Ce sunt cercurile calităţii? 5. Explicaţi conceptul de calitate la nivel compartimental?


1. Care dintre următoarele variante �U reprezintă unul din cei trei piloni ai TQM: a) echipele de îmbunătăţire a calitţii; b) planificarea calităţii; c) ciclul lui Deming; d) conducerea calităţii la nivel compartimental.

2. Care dintre afirmațiile următoare nu este adevărată cu privire la echipele de îmbunătățire a calității:

a) reprezintă coloana vertebrală a TQM; b) au rolul de a descoperi eventualele neconformități și de a oferi soluții de îmbunătățire; c) activitatea lor este continuă, fiecare membru având funcție executivă în organizație.

61

d) urmăresc derularea procesului TQM structurat pe domenii. 3. Care dintre afirmaţiile următoare nu este adevărată referitoare la avantajele conducerii calităţii la nivel compartimental?

a) creşterea eficacităţii organizaţionale; b) echipele calităţii nu-şi găsesc locul în cadrul compartimentelor; c) ridicarea nivelului calitativ; d) creşterea satisfacţiei personalului angajat.

4. Care dintre afirmaţiile următoare nu este adevărata referitoare la conducerea calităţii la nivel compartimental?

a) se formează "lanţul calităţii"; b) fiecare angajat îndeplineşte două funcţii: "client intern" şi "furnizor intern"; c) se aplică ciclul lui Deming: PEVA; d) cele mai multe activităţi sunt de "verificare" din cadrul ciclului lui Deming.

5. Planificarea în domeniul calităţii reprezintă:

a) ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei în domeniul calităţii precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor;

b) repartizarea sarcinilor în cadrul echipelor de îmbunătăţire a calităţii; c) ansamblul acţiunilor prin intermediul cărora se identifică nevoile clienţilor în scopul satisfacerii

lor ; d) stabilirea unor măsuri de reconsiderare a funcţiunii calitate în cadrul organizaţiei.



Auditul

Cuprins


8.3.1. Elementele teoretice cu privire la auditul calităţii8.3.2. Metodologia auditului sistemului de management al calităţii8.3.3. Auditurile interne ale


8.1. Introducere

Auditul calităţii reprezintă un proces sistematic, independent şi documentat de evaluare obiectivă a dovezilor de audit pentru a determina în ce măsură sunt îndeplinite criteriile de

În cadrul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calităţii produselor, serviciilor,

proceselor unei firme sau a sistemului de management al calităţii

Auditurile calităţii reprezintă examinactivităţilor şi rezultatelor acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura şi importanţa activităţilor.

Scopul auditului calităţii este de a evalua acţiunile corective necesare pentru eliminarea neconformităţilor şi posibilităţile de îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii firmei, a produselor şi serviciilor, si a proceselor.

Criteriile de audit sunt: procedurile aplicabile, cerinţele specificate în standarde şi specificaţii domeniul calităţii.

8.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare- înţelegerea conceptelor cu care operează- înţelegerea metodologiei

management al calităţii;- înţelegerea auditurilor interne ale calităţii. Competenţele unităţii de învăţare

– studenţii vor putea să definească – studenţii vor putea înţelege metodologia auditului

de management al calităţii

62


uditul în domeniul calităţii


.3. Conţinutul unităţii de învăţare Elementele teoretice cu privire la auditul calităţii

8.3.2. Metodologia auditului sistemului de management al calităţii 8.3.3. Auditurile interne ale calităţii

.4. Îndrumar pentru autoverificare

Auditul calităţii reprezintă un proces sistematic, independent şi documentat de evaluare obiectivă a dovezilor de audit pentru a determina în ce măsură sunt îndeplinite criteriile de audit prestabilite.

În cadrul managementului calităţii, termenul de audit este examinare a calităţii produselor, serviciilor,

proceselor unei firme sau a sistemului de management al calităţii. Auditurile calităţii reprezintă examinări sistematice ale

activităţilor şi rezultatelor acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura şi importanţa

Scopul auditului calităţii este de a evalua acţiunile corective ea neconformităţilor şi posibilităţile de

îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii firmei, a produselor şi serviciilor, si a proceselor.

Criteriile de audit sunt: procedurile aplicabile, cerinţele specificate în standarde şi specificaţii tehnice, politica firmei în


Obiectivele unităţii de învăţare: nţelegerea conceptelor cu care operează auditul calităţii;

înţelegerea metodologiei auditului sistemului de ;

înţelegerea auditurilor interne ale calităţii.

Competenţele unităţii de învăţare: studenţii vor putea să definească auditul calităţii; studenţii vor putea înţelege metodologia auditului sistemului de management al calităţii.

63

Timpul alocat unităţii de învăţare Auditul în domeniul

calităţii este de 2 ore.


8.3.1. Elemente teoretice cu privire la auditul calităţii Auditul reprezintă „o examinare sistematică şi independentă,

efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor,

referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru

realizarea obiectivelor” (SR EN ISO 9000:2006). Auditurile calităţii reprezintă deci examinări „sistematice”

ale activităţilor şi rezultatelor acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura activităţilor din domeniul calităţii. Ele sunt de asemenea „independente”, în sensul că trebuie conduse de persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate.

Conform standardului ISO 19011:2003, auditul calităţii poate fi efectuat în următoarele scopuri principale:

� evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor

acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard sau cu un

alt document normativ; � evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului

calităţii, sau a sistemului în ansamblu, cu cerinţele specificate; � evaluarea eficacităţii sistemului calităţii organizaţiei

privind realizarea obiectivelor stabilite; � identificarea punctelor critice, surse ale deficienţelor, în

desfăşurarea activităţilor din organizaţie; � iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare,

privind procesele şi rezultatele acestor procese (produse, servicii); � urmărirea aplicării măsurilor corective şi de

îmbunătăţire stabilite. După scopul urmărit există mai multe tipuri de audit (SR EN

ISO 19011:2003): 1) audituri interne ale calităţii, denumite şi audituri de

prima parte, sunt conduse de, sau în numele organizaţiei însăşi, pentru analiza efectuată de management sau pentru alte interese comune, şi pot alcătui baza pentru o organizaţie pentru declararea pe proprie răspundere a conformităţii;

2) audituri externe ale calităţii ce includ auditurile secunda

parte şi auditurile terţa parte auditurile secunda parte sunt conduse de părţi care au un interes în organizaţie (clienţii sau alte părţi interesate). Auditurile de terţă parte sunt conduse de organizaţii de auditare externe independente, cum sunt cele care furnizează înregistrarea sau certificarea conformităţii cu cerinţele ISO 9001 sau ISO 14001.

64

În funcţie de obiectul lor auditurile calităţii se împart în trei tipuri:

- auditul calităţii produsului/serviciului; - auditul calităţii procesului; - auditul sistemului calităţii. Auditul calităţii produsului are ca obiective: � evaluarea conformităţii caracteristicilor de calitate ale

unui produs finit sau ale părţilor sale constructive, cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (standardul de produs, documentaţia de fabricaţie, specificaţii tehnice):

� certificarea conformităţii cu un anumit standard. Auditul calităţii procesului (proiectare, aprovizionare,

fabricaţie, montaj, etc.) are ca obiective atât evaluarea conformităţii acestora cu cerinţele specificate în documentele de referinţă cât şi evaluarea eficacităţii acestor documente în ceea ce priveşte satisfacerea cerinţelor de calitate. Documentele de referinţă analizate sunt: procedura de proces, proceduri operaţionale, instrucţiuni de lucru, documentaţia tehnologică omologată.

Auditul sistemului de management al calităţii are ca obiective:

� determinarea conformităţii elementelor de sistem cu cerinţele specificate în documentele de referinţă ;

� determinarea eficacităţii sistemului privind realizarea obiectivelor în domeniul calităţii;

� certificarea sistemului. Auditurile de sistem sunt efectuate atât în scopuri externe cât

şi interne. 8.3.2. Metodologia auditului sistemului de management

al calităţii Standardul international ISO 19011:2003 stabileşte

principiile, criteriile, metodologia şi practicile de bază şi furnizează linii directoare pentru planificarea, efectuarea şi documentarea auditului sistemelor calităţii.

De asemenea, prevede cunoştinţele şi abilităţile generice pentru auditorii sistemelor de management al calităţii şi de mediu precum şi liniile directoare pentru managementul evaluării programelor de audit.

Acest standard a fost adoptat şi de ţara noastră ca standard naţional. Potrivit prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului calităţii presupune parcurgerea următoarelor etape: iniţierea

auditului, desfăşurarea analizei documentelor, stabilirea şi

pregătirea activităţilor de audit, desfăşurarea auditului, pregătirea,

aprobarea şi difuzarea raportului de audit, încheierea auditului şi

urmarirea implementarii actiunilor corective.

8.3.3. Auditurile interne ale calităţii Standardul SR EN ISO 9001:2008 stabileşte responsabilitatea

managementului superior pentru a planifica un program de audit, luând în considerare starea şi importanţa proceselor şi zonelor care trebuie auditate, precum şi rezultatele auditurilor precedente. În acest sens vor fi definite criteriile, domeniul de aplicare, frecvenţa şi metodele auditului.

65

Auditul intern trebuie să asigure stabilirea unui proces eficace şi eficient pentru evaluarea punctelor tari şi punctelor slabe ale sistemului de management al calităţii. Procesul de audit intern acţionează ca un instrument managerial pentru evaluarea independentă a tuturor proceselor şi activităţilor desemnate.

Managementul superior trebuie să se asigure că în urma rezultatelor auditului intern sunt întreprinse acţiuni de îmbunătăţire. Planificarea auditurilor interne trebuie să fie flexibilă pentru a permite schimbări de priorităţi pe baza constatărilor şi a dovezilor obţinute în timpul auditului.

Acţiunile sistemului de audit organizat la nivelul firmei, trebuie să fie atestate de un complex de înregistrări care să permită urmărirea activităţilor şi determinarea eficienţei/eficacităţii acţiunii, în scopul perfecţionării sale continue.


Auditurile calităţii reprezintă examinări „sistematice” ale activităţilor şi rezultatelor acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura activităţilor din domeniul calităţii. Ele sunt de asemenea „independente”, în sensul că trebuie conduse de persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate.

Auditul calităţii poate fi efectuat în următoarele scopuri principale (conform ISO 19011:2003): � evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un

anumit standard sau cu un alt document normativ; � evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii, sau a sistemului în ansamblu,

cu cerinţele specificate; � evaluarea eficacităţii sistemului calităţii organizaţiei privind realizarea obiectivelor stabilite; � identificarea punctelor critice, surse ale deficienţelor, în desfăşurarea activităţilor din

organizaţie; � iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare, privind procesele şi rezultatele

acestor procese (produse, servicii); � urmărirea aplicării măsurilor corective şi de îmbunătăţire stabilite.

În funcţie de obiectul lor auditurile calităţii se împart în trei tipuri - auditul calităţii produsului/serviciului; - auditul calităţii procesului; - auditul sistemului calităţii. Pentru ca un audit să reprezinte un instrument eficace şi de încredere în susţinerea politicilor

managementului şi controalelor efectuate de management, trebuie să se respecte următoarele principii din partea auditorilor (SR EN ISO 19011:2003):

• Comportament etic – baza profesionalismului. Se referă la faptul că încrederea, integritatea, confidenţialitatea şi discreţia sunt esenţiale pentru auditare.

• Prezentare corectă – obligaţia de a raporta cu sinceritate şi acurateţe. Constatările auditului, concluziile auditului şi rapoartele de audit trebuie să reflecte cu sinceritate şi acurateţe activităţile de audit. Obstacolele semnificative întâlnite pe parcursul auditului şi opiniile divergente nerezolvate dintre echipa de audit şi auditat trebuie să fie raportate.

• Responsabilitate profesională – aplicarea perseverenţei şi a judecăţii în auditare. Se referă la faptul că auditorii acţionează cu grijă în concordanţă cu importanţa sarcinii pe care o efectuează şi cu încrederea acordată de către clienţii auditului şi de alte părţi interesate.

66

Standardul international ISO 19011:2003 stabileşte principiile, criteriile, metodologia şi practicile de bază şi furnizează linii directoare pentru planificarea, efectuarea şi documentarea auditului sistemelor calităţii. . Potrivit prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului calităţii presupune parcurgerea următoarelor etape: iniţierea auditului, desfăşurarea analizei documentelor, stabilirea şi pregătirea activităţilor de audit, desfăşurarea auditului, pregătirea, aprobarea şi difuzarea raportului de audit,

încheierea auditului şi urmarirea implementarii actiunilor corective. Standardul SR EN ISO 9001:2008 stabileşte responsabilitatea managementului superior pentru a

planifica un program de audit, luând în considerare starea şi importanţa proceselor şi zonelor care trebuie auditate, precum şi rezultatele auditurilor precedente. În acest sens vor fi definite criteriile, domeniul de aplicare, frecvenţa şi metodele auditului. Managementul superior trebuie să se asigure că în urma rezultatelor auditului intern sunt întreprinse acţiuni de îmbunătăţire. Planificarea auditurilor interne trebuie să fie flexibilă pentru a permite schimbări de priorităţi pe baza constatărilor şi a dovezilor obţinute în timpul auditului.


• auditul calităţii; • audituri interne; • audituri externe; • raport de audit; • responsabilitate profesională; • certificarea sistemului: • auditul calităţii produsului/serviciului; • auditul calităţii procesului; • auditul sistemului calităţii.


1. Cum poate fi definit auditul calităţii ? 2. În ce scopuri poate fi folosit auditul calităţii? 3. În funcţie de obiectul lor, cum pot fi clasificate auditurile calităţii?. 4. Care sunt etapele de realizare a unui audit al sistemului calităţii? 5. Ce sunt auditurile interne ale calităţii?


1. Care dintre afirmaţiile următoare este adevărată referitoare la auditul calităţii?

a) auditul este o examinare sistematică şi independentă; b) auditul "terţă parte" este efectuat de cl ienţii întreprinderii; c) auditul "secunda parte" este efectuat de organisme neutre;

67

d) auditul intern se face de auditori interni ai organizaţiei. 2. Care dintre afirmaţiile următoare nu este adevărată referitoare la scopurile principale ale auditului calităţii?

a) evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;

b) evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii, sau a sistemului în ansamblu, cu cerinţele specificate;

c) evaluarea eficacităţii sistemului calităţii organizaţiei privind realizarea obiectivelor stabilite; d) evaluarea beneficiilor aduse de implementarea unor strategii în cadrul organizației.

3. Reuniunea de deschidere face parte din etapa:

a) desfășurarea auditului; b) inițierea auditului; c) prezentarea rezultatelor auditului; d) pregătirea auditului.

4. Care dintre următoarele nu reprezintă un principiu respectat de auditori în efectuarea auditurilor în domeniul calității:

a) comportament etic; b) prezentare corectă; c) reprezentativitate din partea părților interesate; d) responsabilitate profesională.

5. Raportul de audit este redactat de: a) compania auditată în urma costatărilor echipei de audit; b) responsabilul de audit în urma costatărilor echipei de audit; c) clientul solicitant în urma costatărilor echipei de audit ; d) organismul de acreditare.



68


Cultura în domeniul calității


9.3.1 Importanţa culturii organizaţionale în cadrul unei firme 9.3.2. Definirea culturii organizaţionale 9.3.3. Componentele culturii organizaţionale 9.3.4. Cultura în domeniul calităţii 9.3.5. Formarea şi dezvoltarea unei culturi a calităţii la nivelul unei organizaţii

9.4. Îndrumător pentru autoverificare

9.1. Introducere

Formarea şi dezvoltarea unei culturi în domeniul calităţii reprezintă o condiţie esenţială pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii, pentru introducerea metodelor şi tehnologiilor noi de conducere a calităţii într-o organizaţie, printre care se află în primul rând managementul calităţii totale. Formarea unei culturi în domeniul calităţii nu este posibilă prin adoptarea unei atitudini pasive, ci prin întreprinderea unor activităţi de sensibilizare şi instruire continuă pornind de la managementul superior, de motivare a personalului, de realizare a unor structuri organizatorice bine documentate care să aplice o politică a calităţii în interesul clienţilor şi implicit a organizaţiilor.


Obiectivele unităţii de învăţare: � definirea conceptului de cultura organizaţională; � cunoaşterea componentelor culturii organizaţionale; � definirea conceptului de cultură în domeniul calităţii; � cunoaşterea implicaţiilor culturii calităţii şi a

modalităţilor de formare şi dezvoltare a acesteia la nivelul unei organizaţii.

Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii vor putea să definească termeni precum cultură

organizaţională, parte vizibilă a culturii organizaţionale, parte invizibilă a culturii organizaţionale, cultura în domeniul calităţii, îmbunătăţire continuă;

– studenţii vor putea să diferenţieze partea vizibilă a culturii organizaţionale de cea invizibilă şi să prezinte elementele componente ;

– studenţii vor putea să descrie particularităţile şi

69

caracteristicile culturii în domeniul calităţii; – studenţii vor putea să identifice modalităţi pentru formarea şi

dezvoltarea unei culturi în domeniul calităţii la nivelul unei organizaţii;


Pentru unitatea de învăţare Cultura în domeniul calităţii, timpul alocat este de 2 ore.


9.3.1. Elemente teoretice cu privire la cultura organizaţiei

Cultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent şi au influenţat de o manieră semnificativă modul de gândire şi acţiune al cercetătorilor, profesorilor şi studenţilor, a managerilor şi întreprinzătorilor, a specialiştilor din diverse organizaţii, din toate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponenţial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul şi exteriorul organizaţiilor, presiuni ce solicitau o cunoaştere mai bună şi o amplificare a competitivităţii organizaţiilor şi componenţilor acestora pentru a reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte în noile condiţii.

Se disting în cadrul organizaţiilor două niveluri ale culturii, diferite din punct de vedere al gradului de percepţie şi al flexibilităţii faţă de schimbări (G. Căprărescu, G.B Chendi, Militaru C, 2007):

� Partea vizibilă şi accesibilă imediat percepţiei - cuprinde

produsele artificiale, actorii, eroii şi perspectivele aferente

indivizilor de organizaţie; � Partea invizibilă a culturii - care însă deţine rolul

primordial în constituirea, promovarea sau modificarea culturii concrete - este dată de concepţiile de bază, valorile şi normele promovate de grupul care deţine

puterea în cadrul organizaţiei. Modificarea fundamentală a culturii este posibilă numai în

cazul schimbării concepţiilor de bază. În cazul în care concepţiile de bază rămân neschimbate, modificările celorlalte componente sunt superficiale.

9.3.2. Cultura în domeniul calităţii

Conceptul de „ cultură în domeniul calităţii“ derivat din cel referitor la cultură în general poate fi considerat acceptabil pentru un grup social sau o organizaţie, următoarea definiţie: „totalitatea

70

cunoştinţelor acumulate sau recunoscute, ale valorilor referitoare la calitate, pe baza cărora organizaţia îşi dezvoltă propria capacitate de supravieţuire în mediul său exterior şi îşi administrează propriile treburi interne.“

Formarea unei culturi în acest domeniu este o condiţie esenţială pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii, pentru a introduce metode şi tehnologii noi de conducere a calităţii într-o organizaţie, printre care se află în primul rând managementul calităţii totale.

Printre trăsăturile specifice culturii în domeniul calităţii, recunoscute de majoritatea specialiştilor, figurează :

� existenţa unei tradiţii adânc înrădăcinate şi în acelaşi timp cultivată prin diferite metode specifice ţării, zonei sau grupurilor sociale;

� schimbările referitoare la cultură sunt de durată în cadrul unei organizaţii, în funcţie de existenţa tradiţiei şi de metodele folosite de către conducerea de la nivelul societăţii, de la instituţiile statului şi până la fiecare organizaţie.

De aceea, formarea unei culturi în domeniul calităţii nu este posibilă prin adoptarea unei atitudini pasive: „că se realizează de la

sine“, ci prin întreprinderea unor activităţi de sensibilizare şi instruire continuă, de motivare a personalului, de realizare a unor structuri organizatorice bine documentate care să aplice o politică a calităţii în interesul clienţilor şi implicit a organizaţiilor.

Cultura în domeniul calităţii reprezintă un sistem de

valori, tradiţii, proceduri şi aşteptări ce rezultă într-un mediu

organizaţional care este orientat către menţinerea şi îmbunătăţirea

continuă a calităţii.

9.3.3. Formarea şi dezvoltarea unei culturi a calităţii la nivelul unei organizaţii

Schimbarea culturii într-o organizaţie nu poate avea loc

într-un mediu ostil, acolo unde managerii sunt obişnuiţi să dea ordine dintr-o poziţie izolată în vârful ierarhiei, care resping conceptul de „angajat implicat şi autorizat“ când angajaţii sunt într-o permanentă rivalitate, în competiţie pentru promovare şi creştere de salarii, nu vor fi deschişi la ideea de parteneriat intern şi lucru în echipă. În asemenea situaţii nu se poate trece la calitatea totală.

Îmbunătăţirea continuă a culturii calităţii aduce însă şi conflicte între cei care acceptă schimbarea şi cei care se opun schimbării, ceea ce poate duce la împărţirea organizaţiei în tabere care irosesc energie şi timp, în loc să uşureze schimbarea.

De aceea, bazele culturii calităţii trebuie puse prin paşi mici, prin teste pilot, prin experiment, prin exemplul personal al managerului, iar pe de altă parte prin recompensarea şi recunoaşterea meritelor angajaţilor.

Construirea unei baze solide a culturii calităţii într-o

instituţie trebuie să aibă în vedere următoarele caracteristici, pe care ar trebui să le cunoască fiecare angajat (I. Stanciu, 2008):

� acceptarea noii filosofii de către conducere la toate nivelurile;

� accentul deosebit pus pe importanţa resurselor umane; � organizarea unor manifestări publice cu ocazia unor

evenimente deosebite;

71

� recompensarea şi recunoaşterea unor angajaţi pentru merite deosebite;

� realizarea unei comunicări eficiente printr-o reţea internă;

� implementarea unui sistem puternic de valori şi a unor standarde înalte de performanţă în domeniu.

Rezistenţa la schimbare în domeniul culturii calităţii este

normală la început, după care se micşorează rezistenţa şi se acţionează în direcţia dorită de conducerea instituţiei.



Orice organizaţie are o cultură proprie, care reflectă istoria ei, modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a activităţilor, stilul managerial, atitudinea faţă de risc, plecând de la om, deoarece fondatorii şi purtătorii culturii organizaţiei sunt oamenii. Sistemul de simboluri, tradiţii, ritualuri, valori şi norme de comportament împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii, modul de gândire şi de acţiune, care stă la baza activităţii organizaţionale, modalitatea de integrare internă şi de adaptare la mediul extern constituie cultura organizaţională.

Cultura organizaţională există indiferent de organizaţie, este cea care “leagă organizaţia” într-un lanţ de semnificaţii tacite care oferă înţelesuri specific umane tuturor activităţilor şi proceselor organizaţionale. În acelaşi timp este factorul de rezistenţă cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Cultura organizaţiei constă într-un set de reguli, norme şi valori împărtăşite de către angajaţi şi are drept finalitate definirea profilului cultural specific organizaţiei, se axează pe studiul organizaţiei ca grup sau colectivitate, accentul punându-se pe cercetarea caracteristicilor interne ale întreprinderii. Noţiunea de „cultură organizaţională” este mai complexă, fiind orientată atât spre studiul mediului intern al organizaţiei, cât şi al mediului ei extern.

Cultura are două părţi: vizibilă şi invizibilă. Componentele părţii vizibile sunt:

� produsele fizice artificiale (componentele tangibile ale culturii organizaţionale: biblioteci, terenuri de sport, arhitectura clădirilor, mobilierul, vestimentaţia etc.);

� produsele artificiale de comportament (obişnuinţe, tradiţii, reguli nescrise, ritualuri); � produsele artificiale verbale (limbaje şi sloganuri, mituri şi povestiri); � actorii şi eroii; � perspectivele aferente indivizilor faţă de firmă(idei şi acţiuni împărtăşite de către indivizii

dintr-o firmă). Componentele părţii invizibile sunt:

� credinţe (convingeri exprimate privind funcţionarea mediului în care evoluează grupul); � valori (promovate de grupul care deţine puterea şi autoritatea); � norme (reguli de comportament ce se aplică tuturor membrilor firmei); � concepţii de bază (idei ale conducerii firmei cu privire la firmă, angajaţi, parteneri de

afaceri). Studierea culturii unei organizaţii va deveni în viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o

organizaţie fără să-i cunoaştem valorile, organizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale. Numai cunoscând cultura unei organizaţii putem acţiona în concordanţă cu ea şi numai ţinând cont de ea o putem schimba.

Construirea culturii calităţii are la bază înţelegerea legilor schimbării dintr-o instituţie sau o organizaţie. Acest lucru presupune cunoaşterea evoluţiei culturii în fiecare organizaţie.

72

A avea o cultură organizaţională puternică, o cultură organizaţională orientată către calitate, presupune:

� conştietizarea întregului personal cu privire la ceea ce înseamnă "calitatea"; � aplicarea consecventă în întreaga organizaţie, indiferent de nivelul ierarhic, a principiilor

managementului calităţii; � promovarea în cadrul organizaţiei a acelor valori şi norme comportamentale care vin în sprijinul

ideii de "calitate", a ideii că oricare este scopul organizaţiei acesta este atins numai printr-o preocupare constantă pe satisfacerea tuturor celor interesaţi de rezultatele organizaţiei.

Cel mai important rol în formarea şi (re)modelarea culturii organizaţionale îl are structura de management a organizaţiei şi în mod deosebit managementul superior. Astfel, managementul (superior îndeosebi) promovează anumite valori în cadrul organizaţiei, stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie, se constituie ca principalul model (patern) pentru angajaţi în abordarea diverselor situaţii din interiorul organizaţiei, precum şi în raport cu mediul exterior acesteia.

Existenţa unei culturi organizaţionale orientate spre calitate presupune existenţa în cadrul acesteia a unor valori, credinţe, percepţii şi reprezentări puternic legate de calitate. "Calitatea" devine astfel un element important de coeziune organizaţională (indiferent de specificitatea activităţilor realizate de personal) şi în acelaşi timp unul din cei mai importanţi factori care determină succesul organizaţiei.

Construirea unei culturi în domeniul calităţii trebuie să respecte, în fiecare organizaţie, anumite caracteristici obligatorii pentru fiecare angajat din organizaţie, şi anume:

� acceptarea unei filozofii a culturii calităţii la toate nivelurile din organizaţie; � realizarea unei comunicări eficiente între departamente, între departamente şi conducere, între

personalul angajat şi conducere; � recompensarea şi recunoaşterea unor angajaţi cu merite deosebite.


� cultură organizaţională; � valori; � calitate; � cultură în domeniul calităţii; � îmbunătăţire continuă; � implicarea totală a personalului � leadership


6. Ce este cultura organizaţională? 7. Enumeraţi şi prezentaţi succint componentele culturii organizaţionale. 8. Ce înţelegeţi prin cultură în domeniul calităţii? 9. Precizaţi câteva modalităţi de orientare a culturii organizaţionale către o cultură a calităţii.

73


1. Valorile, ca şi componente ale părţii invizibile a culturii organizaţionale, reprezintă: a) atitudini colective faţă de nevoile sociale şi idealurile generate de acestea, care se impun

membrilor organizaţiei; b) convingeri exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea mediului în care evoluează

grupul; c) reguli specifice de comportament, care se aplică tuturor membrilor organizaţiei şi care derivă din

valori şi credinţe; d) idei şi acţiuni împărtăşite de membrii unei organizaţii, care îi ajută să acţioneze adecvat în

anumite situaţii.

2. Sistemul de valori, tradiţii, proceduri şi aşteptări ce rezultă într-un mediu organizaţional care este orientat către menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii:

a) sistemul de management al calităţii; b) cultura în domeniul calităţii; c) partea invizibilă a culturii; d) cultura organizaţiei.

3. Care dintre următoarele variante nu reprezintă una dintre caracteristicile pentru construirea unei baze solide a culturii calităţii, pe care ar trebui să le cunoască fiecare angajat:

a) acceptarea noii filosofii de către conducere la toate nivelurile; b) realizarea unei comunicări eficiente printr-o reţea internă; c) accentul redus pus pe importanţa resurselor umane; d) implementarea unui sistem puternic de valori şi a unor standarde înalte de performanţă în

domeniu.

4. Printre trăsăturile specifice culturii în domeniul calităţii, recunoscute de majoritatea specialiştilor, nu figurează:

a) existenţa unei tradiţii adânc înrădăcinate şi în acelaşi timp cultivată de către organizație; b) schimbările referitoare la cultură sunt de durată în cadrul unei organizaţii; c) implementarea unui sistem puternic de valori şi a unor standarde înalte de performanţă în

domeniu d) aplicarea principiilor managementului calităţii doar de către managementul la vârf.

5. O cultură organizaţională orientată către calitate nu presupune:

a) promovarea și aplicarea principiilor managementului calității pe termen scurt; b) conştietizarea întregului personal cu privire la ceea ce înseamnă "calitatea"; c) aplicarea consecventă în întreaga organizaţie, indiferent de nivelul ierarhic, a principiilor

managementului calităţii; d) promovarea în cadrul organizaţiei a acelor valori şi norme comportamentale care vin în sprijinul

ideii de "calitate", a ideii că oricare este scopul organizaţiei acesta este atins numai printr-o preocupare constantă pe satisfacerea tuturor celor interesaţi de rezultatele organizaţiei


1. Căprărescu G., Chendi G.B, Militaru C. - Management, Editura Pro-universitaria, București, 2007 2. Militaru C., Drăguţ B. – Management prin calitate, Editura Printech, Bucureşti, 2009 3. Olaru M. – Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999 4. Stanciu I. – Managementul calităţii totale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2008

74


Dezvotarea şi implementarea unui sistem de management al calității


10.3.1. Necesitatea implementării sistemului de management al calităţii 10.3.2. Etapele implementării unui sistem de mangement al calităţii conform standardului ISO 9001:2008


10.1. Introducere Organizaţia creează, documentează, implementează,

menţine şi îmbunătăţeşte un sistem de management al calităţii (SMQ). Sunt identificate, descrise, aplicate şi îmbunătăţite continuu procesele necesare funcţionării organizaţiei şi sistemului de management al calităţii, inclusiv criteriile/indicatorii şi metodele adecvate de măsurare/monitorizare a performanţelor acestora, fiind asigurate resursele necesare.

Principiul de bază al managementului calităţii, conform modelului ISO 9000, se bazează pe discretizarea activităţilor organizaţiei într-o manieră arborescentă până la nivelul de sarcini de execuţie relativ simple, definite fără echivoc, cu identificarea clară a responsabilităţilor, modului de tratare a nonconformităţilor, acţiuni corective etc. Modelul impune instituirea unui veritabil sistem, în care orice “defecţiune” este depistată prin feed-back şi corectată la timp. Standardul s-a răspândit rapid la nivel internaţional dovedindu-şi o eficienţă incontestabilă în orice domeniu de activitate în care rigoarea execuţiei este elementul esenţial al calităţii. În afară de standardul în sine, există o literatură bogată în acest domeniu, inclusiv cărţi româneşti care descriu detaliat modelul. Standardul de referinţă utilizat pentru certificarea sistemului de management al calităţii în orice tip de organizaţie este ISO 9001:2008.

10.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: – înţelegerea importanţei dezvoltării şi implementării unui

sistem de management al calităţii la nivelul unei organizaţii; – cunoaşterea etapelor implementării unui sistem de

mangement al calităţii conform standardului ISO 9001:2008; – definirea termenilor de standard, sistem de management al

calităţii, politica in domeniul calităţii, proces, abordare procesuală, orientare către client, certificare, manual al calităţii, procedură.

– identificarea fazelor elaborării unei politici în domeniul

75

calităţii – cunoaşterea documentaţiei unui sistem de management al

calităţii.

Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii vor putea să definească termeni precum sistem de

management al calităţii, standard, politica in domeniul calităţii, proces, abordare procesuală, orientare către client, certificare, manual al calităţii, procedură ;

– studenţii vor cunoaşte, identifica şi descrie etapele pentru dezvoltarea şi implementarea unui sistem de management al calităţii la nivelul unei oraganizaţii;

– studenţii vor identifica fazele elaborării unei politici în domeniul calităţii

– studenţii vor cunoaşte ce cuprinde documentaţia unui sistem de management al calităţii.


Pentru unitatea de învăţare Dezvotarea şi implementarea

unui sistem de management al calității timpul alocat este de 2 ore.


10.3.1. �ecesitatea implementării sistemului de management al

calităţii

În decursul ultimelor decenii organizaţiile au făcut eforturi de a îmbunătăţi calitatea, cu scopul de a-şi spori competitivitatea. Acest obiectiv al calităţii a fost în general atins prin încercări şi erori costisitoare pentru companii ca timp şi bani, neluând in considerare şi efectul asupra clienţilor în cazurile de eroare. Pentru a organiza procedura de obţinere şi menţinere a calităţii, au fost create o serie de standarde internaţionale sub forma modelului ISO. În acest fel, perfecţionarea calităţii se poate obţine prin proceduri standard, deja testate în multe alte intreprinderi. Adesea, întreaga procedură implică restructurarea intreprinderii şi, în toate cazurile, instruirea personalului. Revizuirea standardului în versiunea din 2008 impune mai multe obligaţii.

Cel mai important beneficiu al implementării şi certificării ISO 9001 este:

� de ordin intern: se asigura aplicarea în mod permanent a sistemului de management al calităţii;

� de ordin extern: creşterea încrederii clienţilor, îmbunătăţirea imaginii firmei, îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă, identificarea unor instrumente eficiente de marketing etc.

Necesitatea implementării şi certificării unui sistem de management al calităţii în cadrul organizaţiilor este dată de

umrătoarele avantaje: � un sistem de management al calităţii

complex de organizare şi de management;� cu ocazia proiectării

calităţii, se identifică procesele şasigurându-se baza pentru o calitate constantărealizate/serviciilor prestate;

� îmbunatatirea proceselor presupune iniactivităţilor consecvente de instruire, care conduce la conştientizarea personalului în domeniul calit

� creşte motivarea angajaresponsabilităţi şi autoritate;

� abordarea sistematică produselor/serviciilor organizaţiei, conduce la dezvoltarea culturii calităţii în cadrul firmei, în sensul orient

� se asigură competitivitate aplicarea cu consecvenţă a ciclurilor d

� realizarea planificatădiminuează costurile inutile;

� gândirea orientată în sensul aplicigienă, protecţia mediului, etc. fac parte integrantsistemului de management al calităţii

� certificatul, care atestmanagement al calităţii, este un valoros instrument de marketingde imagine pentru organizaţie.

10.3.2. Etapele implementării sistemului de management al

calităţii conform standardului În scopul implementării unui sistem de management al

calităţii în cadrul unei organizaţii, sunt necesare parcurgerea următoarelor etape:

� determinarea necesităților și așteptărilor clienților și ale altor părți interesate;

� stabilirea politicii și obiectivelor organizației referitoare la calitate ;

� determinarea proceselor, a responsabilităcompetențelor decizionale privind implementarea SMC;

� stabilirea metodelor de măsurare a eficacităfiecărui proces;

� utilizarea acestor metode pentru a determina eficieneficacitatea fiecărui proces;

� determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităși de eliminare a cauzelor acestora;

� stabilirea și aplicarea unui proces de îmbunătățire continuă a SMC. Unele organizaţii pot să

management prin extinderea structurii ISO 9001:2008 incluzând cerinţele din ISO 14001:2004 mediului. Din punct de vedere structural, unele cerinţe organizatorice ale celor două sistemproiectate să fie compatibil şi astfel să se poată obţine relativ uşor sisteme integrate calitate – mediu.

76

sistem de management al calităţii este un instrument i de management;

rii sistemului de management al ă procesele şi caracteristicile acestora,

baza pentru o calitate constantă a produselor

mbunatatirea proceselor presupune iniţierea ilor consecvente de instruire, care conduce la

n domeniul calităţii; te motivarea angajaţilor, prin alocarea de

a aspectelor legate de calitatea iei, conduce la dezvoltarea culturii

n sensul orientării către client; competitivitate şi eficienţă economică prin

ţă a ciclurilor de îmbunătăţire continuă; realizarea planificată a obiectivelor organizaţiei

n sensul aplicării regulilor de ia mediului, etc. fac parte integrantă din abordarea

lităţii; ertificatul, care atestă funcţionarea într-un sistem de

ii, este un valoros instrument de marketing şi

. Etapele implementării sistemului de management al calităţii conform standardului ISO 9001:2008

În scopul implementării unui sistem de management al calităţii în cadrul unei organizaţii, sunt necesare parcurgerea

ților și așteptărilor clienților și ale

și obiectivelor organizației referitoare la

determinarea proceselor, a responsabilităților necesare și a țelor decizionale privind implementarea SMC;

stabilirea metodelor de măsurare a eficacității și eficienței

utilizarea acestor metode pentru a determina eficiența și eficacitatea fiecărui proces; determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităților și de eliminare a cauzelor acestora;

și aplicarea unui proces de îmbunătățire continuă

le organizaţii pot să-şi extindă sistemele de management prin extinderea structurii ISO 9001:2008 incluzând cerinţele din ISO 14001:2004 – Sisteme de management al mediului. Din punct de vedere structural, unele cerinţe organizatorice ale celor două sisteme de management au fost proiectate să fie compatibil şi astfel să se poată obţine relativ uşor

77


Sinteza unităţii de învăţare 10 Cerințele pentru sistemele de management al calității sunt specificate în standardul SR EN ISO

9001:2008. ISO 9001 (ISO 9001:2008) este acum standardul cu cea mai larga raspandire si aplicare in ceea ce priveste asigurarea indeplinirii conditiilor de calitate ale bunurilor si serviciilor pe care un furnizor le livreaza clientilor sai.

Un sistem de management al calității bazat pe familia de standarde ISO 9000 monitorizează eficacitatea următoarelor aspecte:

� politica referitoare la calitate; � standardizarea procedurilor; � identificarea și eliminarea defectelor; � sisteme pentru acțiunea preventivă și corectivă; � analiza de management a sistemului.

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității necesită parcurgerea mai multor etape care includ următoarele:

� determinarea necesităților și așteptărilor clienților și ale altor părți interesate; � stabilirea politicii și obiectivelor organizației referitoare la calitate ; � determinarea proceselor, a responsabilităților necesare și a competențelor decizionale privind

implementarea SMC; � stabilirea metodelor de măsurare a eficacității și eficienței fiecărui proces; � utilizarea acestor metode pentru a determina eficiența și eficacitatea fiecărui proces; � determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităților și de eliminare a cauzelor acestora; � stabilirea și aplicarea unui proces de îmbunătățire continuă a SMC.

Politica în domeniul calităţii este parte componentă a politicii organizaţiei educaţionale fiind adoptată de conducerea superioară a acesteia, ea fiind bază pentru elaborarea strategiilor în domeniul calităţii. Politica în domeniul calităţii este elaborată de conducerea superioară a organizaţiei, şi apoi detaliată la toate nivelurile inferioare pentru a avea succes.

Fără clienţi, o organizaţie nu poate fiinţa. Există multe faţete ale relaţiei cu clientul, dar, probabil, cea mai importantă este înţelegerea cerinţelor curente şi viitoare al clientului. După ce va conştientiza acest lucru, organizaţia va fi capabilă să se concentreze asupra necesităţilor curente ale clientului şi să planifice viitoarele necesităţi ale acestuia, în unele cazuri cu ajutorul organizaţiilor de furnizori.

Realizarea produsului/serviciului presupune întreprinderea unor acţiuni de planificare a unor procese de realizare şi suport care trebuie să fie compatibilă cu cerinţele altor procese ale sistemului de management.

În scopul administrării proceselor trebuie definit un plan operaţional ce ar trebui să cuprindă (SR EN ISO 9004:2010):

• cerinţele elementelor de intrare şi de ieşire; • activităţile din cadrul proceselor; • verificarea şi validarea proceselor şi a produselor/serviciilor; • analiza de proces inclusiv dependabilitatea; • identificarea, evaluarea şi reducerea riscurilor; • oportunităţile şi acţiunile pentru îmbunătăţirea proceselor; • controlul modificărilor proceselor şi produselor/serviciilor.

Managementul superior al organizaţiei trebuie să analizeze sistemul de management al calităţii din organizaţie la anumite perioade de timp pentru a evalua ce posibilităţi şi oportunităţi de îmbunătăţire există. Această analiză efectuată de management trebuie transpusă într-un proces care să fie extins la întreaga organizaţie şi trebuie să se bazeze pe discuţii deschise şi schimbare de noi idei prin comunicare şi leadership.


� sistem de management al calităţii;

78

� standard; � ISO 9000; � politica în domeniul calităţii; � îmbunătăţire continuă; � managementul proceselor; � orientarea către client; � documentaţia calităţii; � manualul calităţii.


1. Ce reprezintă sistemul de management al calităţii? 2. Enumeraţi etapele de implementare ale unui sistem de management al calităţii. 3. Prezentaţi elementele cheie care stau la baza dezvoltării şi implementării unui sistem de

management al calităţii. 4. Ce reprezintă politica în domeniul calităţii şi care sunt fazele de elaborare a acesteia? 5. Argumentaţi necesitatea implementării sistemului de management al calităţii?


1. Standardul ISO 9001:2008 este aplicabil toturor organizaţiilor deoarece:

a) în cuprinsul său există capitole speciale fiecare tip de organizație; b) service-ul are o mare importanţă pentru client; c) principiile sale sunt perfect aplicabile tuturor organizațiilor; d) are la bază orientarea către client.

2. Care variantă nu este adevărată referitoare la utilizarea şi înţelegerea standardelor ISO 9000?

a) nu permit dezvoltarea iniţiativelor în domeniul calităţii în orice organizaţie; b) nu sunt suficient de clare, ca formă şi conţinut; c) sunt greşit înţelese în privinţa cerinţelor de calitate; d) sistemul calităţii trebuie integrat în conducerea unei afaceri.

3. Printre cauzele eşecului unor proiecte de implementare a sistemului de management al calităţii nu figurează:

a) obstrucţiei din partea executanţilor; b) obstrucţiei din partea managerilor de la nivel mediu;

79

c) obstrucţiei din partea conducerii la vârf; d) lipsei de informaţii şi de convingeri a directorului general.

4. Care variantă nu este adevărată referitoare la implementarea şi dezvoltarea unui sistem de management al calităţii într-o organizaţie care necesită:

a) efort şi mult timp; b) politică a calităţii cu obiective adecvate; c) angajamentul scris al conducerii la vârf; d) promovarea atitudinii “De ce să schimbăm acum, dacă întotdeauna am lucrat în acest fel”.

5. Care dintre următoarele reprezintă prima etapă în cadrul implementării sistemului de management al calităţii:

a) determinarea necesităților și așteptărilor clienților și ale altor părți interesate; b) stabilirea politicii și obiectivelor organizației referitoare la calitate ; c) determinarea proceselor, a responsabilităților necesare și a competențelor decizionale privind

implementarea SMC; d) stabilirea metodelor de măsurare a eficacității și eficienței fiecărui proces.

Bibliografie obligatorie � C. Militaru, B. Drăguț, Management prin calitate, Editura Printech, Bucureşti, 2009. � I. Stanciu, Managementul calității totale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2008.

80

MODULUL 3


Premiile calităţii


11.3.1. Istoricul premiilor pentru calitate 11.3.2. Criteriile de acordare a premiilor pentru calitate


11.1. Introducere

Organizaţiile care-şi propun să implementeze TQM se

confruntă cu o serie de dificultăţi, generate mai ales de faptul că se afla în faţa unor principii relativ abstracte. Pentru transpunerea acestora în forme concrete de acţiune ele nu dispun de sisteme de referinţă prestabilite.

Pe de altă parte, este relativ dificil să se evalueze progresele pe care le înregistrează organizaţiile în implementarea TQM şi mai ales să se stabilească în ce măsură acest demers se reflectă favorabil în rezultatele lor economico-financiare.

Un rol esenţial în îmbunătăţirea permanentă a calităţii produselor/serviciilor prin motivarea producătorilor/prestatorilor revine “premiilor pentru calitate”, instituite în unele ţări, începând mai ales cu anii ’80 (mai intai în Japonia şi, de abia peste aproape 40 de ani în SUA şi în ţările Vest-Europene), în scopul stimularii în adaptarea “filosofiei TQM”, oferă acestora un set coerent de criterii, pe baza cărora să poată să evalueze: dacă îndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM şi în ce masura prin mobilizarea factorilor de stimulare a calităţii se asigura obtinerea unor rezultate favorabile în afaceri.


Obiectivele unităţii de învăţare: � definirea conceptului de excelenţă în afaceri; � identificarea celor mai importante premii în domeniul

calităţii; � cunoaşterea criteriilor şi a metodologiei de acordare a

premiilor în domeniul calităţii. Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii vor putea să definească excelenţa în afaceri;

81

– studenţii vor putea să diferenţieze premiile în domeniul calităţii, ţinând cont de criteriile de acordare a acestora;

– studenţii vor putea să descrie metodologia de acordare a premiilor în domeniul calităţii;

– studenţii vor putea să arate importanţa premiilor în domeniul calităţii în cadrul ecelenţei în afaceri.


Pentru unitatea de învăţare Premiile în domeniul calităţii timpul alocat este de 2 ore.


11.3.1. Istoricul premiilor pentru calitate

A excela în afaceri înseamnă a fi mai bun decât alţii, a le fi superior, în special prin creşterea performanţelor manageriale şi financiare.

Reprezentând atât situaţia unei organizaţii excelente cât şi ansamblul factorilor datorită cărora ea a ajuns să exceleze, „excelenţa în afaceri” se referă la performanţele ce-i conferă organizaţiei un nivel maxim de credibilitate pe piaţă.

Evaluate şi comparate cu anumite criterii de referinţă, performanţele realizate de o organizaţie pot determina un anumit „nivel de excelenţă în afaceri” specific acesteia.

Recunoaşterea publică a acestui nivel de excelenţă se face prin acordarea a numeroase Premii pentru Calitate pe baza unui ansamblu de criterii şi a unor exigente şi transparente evaluări ale performanţelor. Ansamblul criteriilor de referinţă pe care trebuie să le satisfacă o organizaţie pentru a obţine un Premiu pentru calitate constituie modele de excelenţă în afaceri..

Dată fiind orientarea spre proces a standardelor ISO 9000, pasul către modelele de excelenţă este făcut rapid, fiind disponibile modele utile în acest sens – TQM sau scheme ale Premiilor pentru excelenţă, cum ar fi: Modelul European de Excelenţă elaborat de EFQM, Premiul National pentru Calitate “Malcolm Baldrige” din SUA, Premiul Deming din Japonia sau recent apariţiile model al Premiului Juran pentru Calitate, Modelul Sud-African de Excelenţă în afaceri şi Premiul Australian.

11.3.2. Criterii de acordare a premiilor pentru calitate Criteriile acordării unor premii internaţionale pentru

calitate permit companiilor să-şi descopere punctele forte ale activităţii lor, capabilităţile existente, dar şi zonele mai slabe, ce necesită diverse îmbunătăţiri. Amploarea şi gradul de profunzime

82

ale acestor cerinte şi categorii specifice reprezintă un motiv puternic de utilizare a acestor criterii în desfăşurarea unui benchmarking.

Procedurile de acordare a acestor premii prevăd criterii stricte şi total transparente de selecţie, metodologii specifice, obiective şi eficiente de evaluare a întreprinderilor producătoare/prestatoare (cu participarea unor experţi special acreditaţi în acest scop) precum şi structuri speciale de colectare şi administrare a fondurilor aferente premiilor (provenind, de regulă, din donaţii publice şi particulare). Se asigură astfel, atât evaluarea obiectivă a unui mare număr de aspecte din activitatea întreprinderii, cât şi credibilitatea calificării acordate.

Premiul pentru calitate, astfel obţinut, se constituie ca un adevarat “blazon de nobleţe” al întreprinderii, cu efecte deosebit de benefice asupra prestigiului şi, mai ales asupra cifrei de afaceri a premianţilor (prin creşterea credibilităţii pe piaţă şi implicit a vânzarilor).



A excela în afaceri înseamnă a fi mai bun decât alţii, a le fi superior, în special prin creşterea performanţelor manageriale şi financiare.

Reprezentând atât situaţia unei organizaţii excelente cât şi ansamblul factorilor datorită cărora ea a ajuns să exceleze, „excelenţa în afaceri” se referă la performanţele ce-i conferă organizaţiei un nivel maxim de credibilitate pe piaţă.

Evaluate şi comparate cu anumite criterii de referinţă, performanţele realizate de o organizaţie pot determina un anumit „nivel de excelenţă în afaceri” specific acesteia.

Recunoaşterea publică a acestui nivel de excelenţă se face prin acordarea a numeroase Premii pentru Calitate pe baza unui ansamblu de criterii şi a unor exigente şi transparente evaluări ale performanţelor.

Ansamblul criteriilor de referinţă pe care trebuie să le satisfacă o organizaţie pentru a obţine un Premiu pentru calitate constituie modele de excelenţă în afaceri.

Introduse pentru a recunoaşte meritele organizaţiilor care au dovedit excelenţă în performanţe, prin adoptarea şi dezvoltarea principiilor managementului calităţii, premiile au un rol benefic pentru câştigători, pentru candidaţii necalificaţi pentru premiu, dar şi pentru organizaţiile care nu candidează pentru premiu. Câştigătorilor le creşte vertiginos credibilitatea pe piaţă determinând sporirea veniturilor şi a profiturilor. Candidaţii necalificaţii pentru premii află unde se situează în raport cu cei mai buni. Organizaţiile care nu candidează cunosc de la sursă ce şi cum trebuie făcut pentru a obţine performanţele liderilor.

Criteriile acordării unor premii internaţionale pentru calitate permit companiilor să-şi descopere punctele forte ale activităţii lor, capabilităţile existente, dar şi zonele mai slabe, ce necesită diverse îmbunătăţiri. Amploarea şi gradul de profunzime ale acestor cerinte şi categorii specifice reprezintă un motiv puternic de utilizare a acestor criterii în desfăşurarea unui benchmarking.

Procedurile de acordare a acestor premii prevăd criterii stricte şi total transparente de selecţie, metodologii specifice, obiective şi eficiente de evaluare a întreprinderilor producătoare/prestatoare (cu participarea unor experţi special acreditaţi în acest scop) precum şi structuri speciale de colectare şi administrare a fondurilor aferente premiilor (provenind, de regulă, din donaţii publice şi particulare). Se asigură astfel, atât evaluarea obiectivă a unui mare număr de aspecte din activitatea întreprinderii, cât şi credibilitatea calificării acordate.

83

Există 3 mari categorii de premii ale calităţii pe plan mondial: �� Primul a fost PREMIUL NAŢIONAL JAPONEZ, creat în 1951, în Japonia, purtănd numele

unui savant american - W.E. Demnig, care a avut un rol deosebit în implementarea cu succes a managementului şi ingineriei calităţii în Japonia. Premiul a fost constituit de catre Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi Inginerilor din Japonia. În Premiul Japonez pentru Calitate Deming işi au originea Premiul National pentru Calitate Malcom Baldrige – SUA, Premiul Asociaţiei de Management – Hong Kong, Premiul Francez pentru Calitate.

�� Al doilea premiu naţional al calităţii, în ordine cronoloogică, a fost înfiinţat de americani în 1988, purtand numele de Malcom Baldrige (fost ministru al comerţului - SUA). Acesta este înmânat anual de presedintele SUA. Conceput după modelul premiului Deming, PREMIUL NAŢIONAL pentru CALITATE MALCOM BALDRIGE a fost introdus în SUA, prin lege, în 1987.

�� În 1988-1989 la iniţiativa unor mari concerne europene, un număr de 14 mari organizaţii europene (Bosh GmbH, British Telecom, Bull SA, CIBA-GEIGY AG, DASSAULT.AVIATION, AB ELECTROLUX, FIAT AUTOR SpA, KLM, NESTLE AG, OLIVETTI, PHILIPS ELECTONICS, RENAULT, GEBRÜDER SULZERAG, VOLSWAGEN AG) s-au reunit la Bruxelles şi au pus bazele unui PREMIU EUROPEAN al CALITĂŢII. Funcţionarea instituţiei care administrează şi, implicit îl acordă EFQM este finanţată de UE. Din 1992 acest premiu a facut carieră în Europa. Europa a venit, deci, în familia premiilor calităţii patru ani mai târziu decat SUA, dar premiul iniţiat atunci de 14 companii europene – sustinute material şi moral de instanţele UE – avea să devină cel mai important din intreaga lume PREMIUL EUROPEAN al CALITĂŢII, cunoscut în ultima vreme sub denumirea de “PREMIUL EUROPEAN pentru EXCELENŢĂ în AFACERI” sau, mai pe scurt, PREMIUL EFQM, (European Foundation for Quality Management). Un pas important în definirea criteriilor de evaluare a performanţelor pe care le obţin întreprinderile prin TQM a fost făcut de Fundaţia Premiului European pentru Calitate.

�� Un alt premiu, înfiinţat în 1998, având ca obiectiv principal instituirea, administrarea şi acordarea periodică la nivel naţional a PREMIULUI ROMÂN pentru CALITATE J. M. JURAN.


� excelenţă în afaceri; � premii pentru calitate; � cheeck-list; � leadership.


1. Ce este excelenţa în afaceri? 2. Enumeraţi şi prezentaţi succint premiile calităţii la nivel mondial. 3. Prezentaţi premiul J M Juran 4. Care sunt criteriile de acordare a premiului Malcolm Baldrige?

84


1. Primul premiu pentru calitate a fost acordat în: a) S.U.A.; b) Japonia; c) Germania; d) România..

2. Premiul �aţional Japonez pentru calitate poartă numele lui:

a) W. E. Deming; b) M. Baldrige; c) J. M. Juran; d) K. Ishikawa.

3. Premiile internaţionale ale calităţii:

a) nu pot fi aplicate în toate organizațiile datorită cerinţelor lor; b) sunt oferite anual de preşedintele fiecărui stat; c) reprezintă o posibilitate de a cunoaşte punctele forte ale activităţii companiilor; d) sunt subordonate criteriilor premiului EFQM.

4. Care dintre următoarele �U reprezintă un premiu internațional al calității: a) Premiul Deming; b) Premiul Malcolm Baldrige; c) Premiul Crosby; d) Premiul EFQM.

5. Premiul român pentru calitate poartă numele de:

a) Premiul Crosby; b) Premiul Juran; c) Premiul Asociaţiei Române pentru Calitate; d) nu există un astfel de premiu la nivel naţional.



RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE

Unitatea de învăţare 1: 1) d; 2) c; 3) a; 4) b; 5) c. Unitatea de învăţare 2: 1) c; 2) a; 3) d; 4) b; 5) c. Unitatea de învăţare 3: 1) c; 2) d; 3) c; 4) c; 5) a. Unitatea de învăţare 4: 1) a; 2) d; 3) a; 4) d; 5) a. Unitatea de învăţare 5: 1) c; 2) b; 3) c; 4) b; 5) d. Unitatea de învăţare 6: 1) d; 2) d; 3) d; 4) c; 5) b. Unitatea de învăţare 7: 1) c; 2) c; 3) b; 4) d; 5) a. Unitatea de învăţare 8: 1) d; 2) d; 3) b; 4) c; 5) c. Unitatea de învăţare 9: 1) a; 2) b; 3) c; 4) d; 5) a. Unitatea de învăţare 10: 1) c; 2) d; 3) c; 4) d; 5) a. Unitatea de învăţare 11: 1) b; 2) a; 3) c; 4) c; 5) b.

85

BIBLIOGRAFIE

1 Brakhahn, W.,

Vogt, U., - ISO 9000 pentru servicii – rapid şi sigur spre certificare, Editura Tehnică,

Bucureşti,1998 2 Burdus, E.,

Căprărescu, G., - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,

1999 3 Ciocodeică, M.,

(coord) - Manualul Sistemului Calităţii – Ghid pentru implementarea standardelor

internaţionale ISO 9000, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998 4 Ciurea, S.,

Drăgănescu, N. - Managementul calităţii totale, Ed. Economică, 1995.

5 Cristureanu, C., - Economia invizibilului. Tranzacţiile internaţionale cu servicii, Editura All Beck, Bucureşti, 2004

6 Dima, I., C., Man, M.,

- Managementul activităţii industriale, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1999

7 Druker, P., - Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 2003

8 Froman, B., - Managementul calităţii – Instrument strategic al abordării calităţii, traducere după ediţia a doua, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998

9 Hele, J., - Cele opt principii ale managementului calităţii – o abordare practică, în Standardizarea, nr. 4, Bucureşti, 2004

Hofstede, G. - Cultures and Organizations, London, Harper Collins Business, 1999 10 Ioncică, M.,

Minciu, R., Stănciulescu, G.,

- Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 1997

11 Ionescu, S., - Excelenţa industrială. Practica şi teoria calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1998

12 Isaic-Maniu, Al., Vodă, V., G.,

- Manualul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1997

13

Juran, J. M., - Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000

14 Juran, J. M., - Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002 15 Juran, J., M.,

Gryna, F., - Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973

16 Kotler, Ph., - Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997 17 Kotler, Ph., - Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998 18 Laurent, A. - Matrix Organizations and Latin Cultures, în International Studies of

Management and Organization, nr. 10,1981 19 Măţăuan, G.,

Gheorghe, M., - Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996

20 Militaru C. - „Certificarea – factor determinant al competitivităţii întreprinderilor”, în „Analele universităţii”, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2002

21 Mittonneau, H., - O nouă orientare în managementul calităţii: şapte instrumente noi, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998

22 Moldovan-Scholz, M.,

- Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2000

23 Nicolescu, O., Verboncu, I.

- Fundamentele Managementui Organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 2001

24 O’Hanlon, T., - Auditarea în conformitate cu standardul ISO 9001:2000 trebuie să furnizeze

valoare adăugată afacerilor, în Standardizarea, nr. 3, Bucureşti, 2004 25 Olaru, M., - Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999 26 Olaru, M, ş.a. - Fundamentele ştiinţei mărfurilor, Editura Eficient, Bucureşti, 1999 27 Olaru, M., (coord) - Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura Economică,

Bucureşti, 2000 28 Olteanu, V., - Marketingul serviciilor – teorie şi practică, Editura Uranus, Bucureşti, 1999 29 Ouchi, W., G.,

Theory Z. - How American Busines Can Meet the Japanese Challenge, Addison - Wesley,

Reading, Mass., 1981 30 Perigord, M., - Etapele calităţii. Demersuri şi instrumente, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997 31 Peters, T.,

Waterman, R. - Search of Excellence: Lessons from America 's Best Run Companies, New York,

Harper & Row, 1982

86

32 Purdea, D., Pop, F.,

- Calitatea, factor esenţial al culturii şi competitivităţii întreprinderilor româneşti, în Tribuna calităţii, nr. 7-8, Bucureşti, 2001

33 Roncea, C., - Auditul Sistemului Calităţii – ghid practic, Editura Class, Bucureşti, 1998 34 Roncea, C., - Selectarea şi utilizarea standardelor seriei ISO 9000:2000, în Tribuna calităţii,

nr. 9, Bucureşti, 2001 35 Rotaru, A., şi

colab. - Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 1994

36 Sadgrove, K., - Managementul calităţii totale în acţiune, Rentrop & Straton, Grup de Editură şi de Consultanţă în Afaceri, Bucureşti, 1999

37 Sallis, E., - Total Quality Management in Education, Editura London Kogan Page, 1997 38 Sârbu, R., - Certificarea, auditarea şi gestiunea, costurilor calităţii, Editura, ASE, Bucureşti,

1998 39 Schein, E. - Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Publishers,

1992 40 Stanciu C., - Sisteme de asigurare a calităţii, Ed. Oscar Print, Bucureşti, 2002 41 Stanciu, I.,

Olaru, M., - Bazele merceologiei, Editura Uranus, Bucureşti, 1999

42 Stanciu, I., - Calitologia. Ştiinţa calităţii mărfurilor, Editura Renaissance, Bucureşti, 2007 43 Stanciu, I., - Managementul calităţii totale (TQM), Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2008 44 Stomff, S., - Introducerea cerinţelor sistemului de management al calităţii în economie –

factor determinant pentru integrarea României în Uniunea Europeană, în Standardizarea, nr. 4, Bucureşti, 2004

45 Teodoru, T., - Managementul calităţii minus asigurarea calităţii egal îmbunătăţire continuă, în Tribuna calităţii, nr. 6, Bucureşti, 2001

46 Teodoru, T., - Să scriem un manual de managementul calităţii, în Tribuna calităţii, nr. 6, Bucureşti, 2001

47 Teodoru, T., - ISO 9000:2000, ce documente sunt de elaborat, în Tribuna calităţii, nr. 9, Bucureşti, 2000

48 Teodoru, T., - Consideraţii privind implementarea sistemului de management al calităţii

conform cu ISO 9001:2000, în Tribuna calităţii, nr. 9, Bucureşti, 2001 49 Tiron, S., - Politica europeană în domeniul calităţii, studiu elaborat în cadrul proiectului

„Politici educaţionale”, Chişinău, 2001 50 Zorlenţan, T.,

Burdus, E., Căprărescu, G.,

- Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996

51 *** - Manualul sistemului calităţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997 52 *** - SR EK ISO 9000:2006 Sisteme de Management al Calităţii. Principii

fundamentale şi vocabular

53 *** - SR EK ISO 9001:2008- Sisteme de management al calităţii. Cerinţe

54 *** - SR EK ISO 10013:2003 Ghid pentru elaborarea manualelor calităţii

56 *** -SR EK ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al

calităţii şi/sau de mediu

Conf. univ. dr. CEZAR MILITARU Lector univ. dr. BOGDĂEL...

Documents

Transcript of Conf. univ. dr. CEZAR MILITARU Lector univ. dr. BOGDĂEL...