Conf. Dr. ing., MSc. ec. Camelia Ioana Ucenic...

suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

Conf. Dr. ing., MSc. ec. Camelia Ioana Ucenic

MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR Suport de curs

1. INTRODUCERE

1.1. Definiţii

Managementul vânzărilor este un proces sistematic care cuprinde: - formularea strategiilor de vânzare prin dezvoltarea unor politici manageriale, politici de

recompensare a forţei de vânzare, prognoza veniturilor obţinute din vânzări şi stabilirea unui plan de vânzare;

- implementarea strategiilor de vânzare prin selecţia, trainingul, motivarea şi suportul forţei de vânzare;

- stabilirea targeturilor de vânzare; - managementul forţei de vânzare prin dezvoltarea şi implementarea criteriilor de

performanţă a vânzării, stabilirea metodelor de monitorizare şi control, analiza caracteristicilor comportamentale asociate şi a costurilor aferente.

Prin managementul vânzărilor se urmăreşte stabilirea, direcţionarea şi coordonarea proceselor de dezvoltare a portofoliului activităţilor de vânzări pentru produsele şi serviciile organizaţiei. Scopul managementului vânzărilor variază în funcţie de natura industriei, de linia de produse şi servicii, de aria de răspândire geografică a afacerii, etc.

Scopul managementului vânzărilor include în sens larg următoarele: - stabilirea obiectivelor forţei de vânzare; - organizarea forţei de vânzare; - recrutarea şi selecţia vânzătorilor; - trainingul personalului implicat în vânzare; - motivarea şi recompensarea forţei de vânzare; - elaborarea planului de vânzări; - implementarea programelor de dezvoltare a vânzărilor.

1.2. Elemente specifice managementului vânzărilor

Prin managementul vânzărilor se direcţionează activităţile de vânzare pentru realizarea obiectivelor afacerii pe termen scurt, mediu şi lung, creşterea profitului şi a controlului asupra pieţei.

Se stabilesc şi coordonează obiectivele de vânzare, politicile şi programele în cadrul contextului general al planului firmei, iar acolo unde este posibil se recomandă standarde şi stabilirea de cote şi ţinte.

Se face pregătirea bugetelor, a rapoartelor şi prognozelor astfel încât să poată fi prezentate în coordonate de timp responsabililor cu execuţia lor.

Se estimează activităţile personalului implicat în vânzări în concordanţă cu strategia generală. Se monitorizează şi evaluează performanţa şi eficienţa personalului şi a procedurilor.

Se coordonează personalul subordonat pentru a optimiza gradul de utilizare a resurselor umane şi materiale pentru atingerea obiectivelor. Se consultă opiniile şi rezultatele cu cele ale subordonaţilor şi se revăd recomandările şi rapoartele de activitate.

Se pregătesc materiale operaţionale referitoare la obiective, la promovare, distribuţie, stabilirea preţurilor şi vânzare.

1


Se setează parametrii specifici activităţilor de vânzare prin stabilirea mixului de produs, ariei geografice pentru vânzare, standardele şi nivelul serviciilor pentru clienţi.

Se controlează şi monitorizează metodele de vânzare, elementele strategiilor aferente clienţilor cheie precum preţurile recomandate, politicile de reducere, posibilităţile de creditare şi condiţiile vânzării.

Se monitorizează serviciile pentru clienţi, modalitatea de facturare, expediţie, plată şi administrarea costurilor.

Se transmit informaţii legate de apariţia unor noi produse, scheme de bonificaţii precum şi de retragere a unor produse, neprofitabile pentru organizaţie.

Menţinerea contactelor necesare şi a proceselor de negociere cu principalii furnizori, clienţii cheie, asociaţiile reprezentative din industrie şi reprezentanţii guvernamentali atunci când este cazul.

Asistarea atunci când este necesar în stabilirea metodelor de merchandising şi a politicilor de distribuţie. Se asigură că toate activităţile specifice de vânzare sunt în concordanţă cu documentele relevante,

prevederile legale şi standardele de etică.

Analiza

ORGANIZATIE Planificare Control

Direcţie

Figura 1: Ciclul managementului vânzării

1.3 Obiectivele managementului vânzărilor

La fel ca în orice alt tip de proces, şi în managementul vânzărilor se poate vorbi de două categorii de obiective, în funcţie de orizontul de timp abordat.

a. Obiective cantitative (pe termen scurt): - obţinerea şi păstrarea cotei de piaţă - determinarea volumului vânzărilor într-o modalitate care să conducă la creşterea

profitabilităţii - menţinerea costurilor cu personalul implicat în vânzări sub nivelul maxim specificat. b. Obiective calitative (pe termen lung): - realizarea integrală a vânzării - obţinerea şi păstrarea cooperării clienţilor - furnizarea de proceduri - asistenţă în procesul de training a personalului implicat - colectarea şi raportarea informaţiilor despre evoluţia pieţei şi utilizarea lor de către top

managementul firmei.

2


1.4 Trenduri în managementul vânzărilor

Datorită evoluţiei şi dezvoltării pieţelor, a globalizării şi a creşterii concurenţei, precum şi ca urmare a evoluţiei la nivel de management, se pot constata o serie de tendinţe. Câteva dintre acestea sunt prezentate în continuare. (Sursa: Baker, 2008) a. La nivel de poces

DE LA CǍTRE Tranzacţie Relaţie Indivizi Echipă Volumul vânzărilor Productivitatea vânzărilor Management Conducere (lidership) Local Global

b. La nivel de management

La nivel de conducere, în trecut puterea era dată de deţinerea de resurse naturale, liderii comandau şi controlau desfăşurarea activităţilor şi proceselor. Aceştia acţionau ca “lupători” iar rolul managerilor era de a dirija. În prezent puterea este dată de nivelul cunoştinţelor deţinute de către organizaţie, liderii acţionează ca facilitatori, ei au rolul de a împuternici şi de a coordona pe cei din subordine. Managerii adoptă ca metodă de conducere tot mai des, delegarea de responsabilitate. c. La nivel de echipă de vânzări Se constată în tot mai multe organizaţii înlocuirea echipei de vânzări cu o structură de tip centru de vânzări. Deosebirile dintre cele două sunt prezentate în tabelul următor.

ECHIPA DE VÂNZARE CENTRUL DE VÂNZARE Are caracter relativ permanent Are caracter relativ temporar Este orientată sper client Este orientat spre tranzacţie Apartenenţa este realizată prin desemnarea unei slujbe specifice

Apartenenţa este determinată prin gradul de implicare în tranzacţiile de vânzare

Există o echipă de vânzare per unitatea de cumpărare

Există un centru de vânzare per oportunitatea de vânzare

Apartenenţa la echipă este relativ stabilă Apartenenţa la centru este foarte fluidă Caracteristicile echipei depind foarte mult de caracteristicile organizaţiei

Caracteristicile centrului depind foarte mult de caracteristicile oportunităţii de vânzare

Misiunea echipei este una strategică din punct de vedere a organizaţiei

Misiunea centrului este una tactică din punct de vedere a oportunităţii de vânzare

Tabelul 1: Echipa de vânzări versus centrul de vânzări (Sursa: Baker, 2008)

Printre alte elemente care s-au schimbat în vânzări, în ultimul deceniu pot fi menţionate: - clienţii au mai puţină răbdare; - sunt mai mulţi bani pe piaţă, şi prin urmare se vinde mult mai uşor; - vânzătorul agresiv, cu secvenţe de închidere agresive, nu mai are succes; - parteneriatul şi relaţia pe termen lung definesc succesul.

2. LOCUL VÂNZĂTORILOR ÎN ORGANIZAŢIE

Importanţa acordată managementului vânzărilor conduce la cotă de piaţă mai mare, profit, resurse financiare optimizate şi imaginea îmbunătăţită faţă de concurenţă. O funcţie solidă de vânzări oferă stabilitate afacerii şi ajută la obţinerea unor previziuni realiste asupra tendinţelor de evoluţie a pieţei. Din această cauză este necesară dezvoltarea unui serviciu specializat pentru funcţia de vânzare. Prin managementul forţei de vânzare se va urmări:

3


- corelarea vânzărilor cu marketingul, astfel încât marketingul să sprijine în mod real forţa de vânzare;

- identificarea factorilor cheie de succes ai pieţei şi a factorilor cheie de interes pentru business; - identificarea capabilităţilor forţei de vânzare; - stabilirea planurilor strategice de acţiune pentru a atinge performanţele solicitate de piaţă; - proiectarea unei structuri de vânzare adecvată, care să corespundă tipului de afacere şi

evoluţiei pieţei; - crearea profilului angajatului pentru funcţiile operaţionale şi strategice de vânzări; - selecţia de personal calificat pentru specificul de a vinde al afacerii; - designul şi implementarea instrumentelor de raportare în vânzări; - coaching la nivel de conducere pentru identificarea politicii de produs, preţ,

distribuţie, şi promovare; - coaching la nivel de conducere pe abilităţi de leadership.

Forţa de vânzare poate fi considerată nu numai un mijloc de a vinde produse ci de şi o modalitate de comunicare. Politica dusă în domeniul forţei de vânzare trebuie să fie complementară şi coerentă cu aceea care este dirijată pentru publicitate, promovarea vânzărilor şi relaţiilor publice. Ca mijloc de comunicare, forţa de vânzare transmite clientelei informaţii asupra firmei şi produselor sale. În sens invers, ea colectează pentru întreprindere informaţii asupra pieţei acesteia şi asupra concurenţei.

În prezent, datorită avantajelor pe care le prezintă în raport cu celelalte tehnici de comunicare, forţa de vânzare este tot mai prezentă în numeroase organizaţii. Importanţa sa diferă însă de la produs la produs; astfel pentru bunurile de larg consum, forţa de vânzare este mai puţin importantă, însă pentru bunurile de lungă durata sau pentru cele cu destinaţie productivă, ea este considerată fundamentală.

Forţa de vânzare, fie că este vorba de procesul de a negocia, de a vinde sau de a convinge, poate face o paralelă cu piramida lui A. Maslow. Cele cinci trepte care pot fi urmate sunt:

- convingerea că are nevoie - convingerea că ceea ce i se propune clientului îi sporeşte securitatea - convingerea că cei care au mai procedat în acest fel au făcut o alegere bună şi alegând

lucrul respectiv are acces la o comunitate selectă - convingerea că ceea i se propune îi oferă un plus faţă de ceilalţi - convingerea că face o afacere bună şi va avea un sentiment de împlinire, depăşind

astfel condiţia actuală.

2.1 Factori care influenţează vânzarea – structura organizaţională

Prin specializare se înţelege procesul prin care indivizii îşi realizează o parte a sarcinilor ce le-au fost desemnate prin excluderea celorlalţi. Indivizii devin experţi în anumite sarcini, ceea ce conduce la creşterea performanţei la nivelul întregii organizaţii. Centralizarea reprezintă gradul în care decizii şi sarcini importante sunt realizate la nivele înalte în ierarhia managerială. Structurile centralizate plasează autoritatea şi responsabilitatea la nivele manageriale ridicate.

Anumit grad de specializare a activităţilor, produselor, şi/sau clienţilor

SPECIALIŞTI Anumite activităţi de vînzare şi produse pentru anumiţi clienti

GENERALIŞTI Toate activităţile de vînzare şi produsele pentru toţi clientii

Figura 2: Specializarea continuă a forţei de vânzare

4


3. ORGANIZAREA FORŢEI DE VÂNZARE

Evaluarea forţei de vânzare este un pas important în decizia de a creşte sau nu forţa de vânzare şi prin ce modalitate să se facă aceasta. Dacă forţa de vânzare este dimensionată corespunzător şi pentru o viitoare creştere a afacerii, atunci este recomandat fie să se păstreze structura ei actuală, fie să se modifice pachetele de bonificaţii sau să fie trimişi la traininguri suplimentare. Pe de altă parte ar mai putea fi aduse persoane noi, sau păstrată actuala structură dar înlocuiţi anumiţi vânzători cu persoane noi, mai calificate pentru nevoile generate de creşterea afacerii.

3.1. Condiţii necesare unei organizări eficiente

Primul pas în evaluarea forţei de vânzare îl constituie determinarea a ceea ce se doreşte de la aceasta. De exemplu, într-o firmă în care majoritatea actelor de vânzare se fac prin intermediul internetului este opţional a avea şi vânzători. Aceştia se pot ocupa de clienţii importanţi, iar clienţii mai mici este recomandat să fie preluaţi de către serviciul clienţi.

Există şapte subcomponente necesare pentru a atinge o organizare optimă şi eficientă a forţei de vânzare. (White, 2009)

- elaborarea unui plan de vânzare de jos în sus, care să determine veniturile dorite a fi obţinute de pe urma clienţilor existenţi precum şi din activităţi noi de vânzare. Planul trebuie construit atât din perspectiva contabilă, cât şi cea a planului teritorial şi regional, coordonat cu planurile strategice de dezvoltare a afacerii.

- determinarea configuraţiei optime a poziţiilor de vânzare. Vânzarea şi serviciile către clienţi trebuie făcute după anumite roluri şi responsabilităţi. Trebuie determinat rolul real şi impactul fiecărei poziţii din structura de vânzare – poziţia de lider, de preluare a comenzilor, de furnizare de servicii administrative, etc., ca parte a unei echipe integrate de vânzări. Se stabileşte care este mediul în care se va opera şi gradul de dificultate a vânzării. Rolul şi responsabilitatea în cadrul vânzării trebuie să fie în concordanţă cu experienţa persoanelor care ocupă aceste poziţii, abilităţile şi competenţele acestora. Configuraţia optimă a organizaţiei poate fi modelată într-o varietate de scenarii care să determine relaţia dintre costuri şi venituri. Acest ultim aspect este deosebit de important mai ales atunci când trebuie luate măsuri de ajustare a cheltuielilor la nivel de organizaţie în momentul în care fluctuează fluxul veniturilor.

- evaluarea managementului canalelor de vânzare şi a procesului de finalizare a actului de vânzare. Se urmăreşte cât de bine duce procesul de vânzare la transformarea potenţialilor clienţi în cumpărători, şi care este decalajul dintre veniturile rezultate şi cele prognozate. Foarte des acest proces presupune evaluarea separată a fiecărui factor de influenţă şi impactul pe care îl are asupra rezultatului final. O problemă care apare destul de frecvent în cadrul multor organizaţii este aceea că agenţii de vânzări, în dorinţa de a-şi atinge targeturile lunare sau trimestriale prevăzute, vor raporta şi vânzările aflate în fază de derulare dar care la momentul respectiv sunt doar în faza de promisiune sau vânzare potenţială.

- dezvoltarea competenţelor şi instruirea forţei de vânzare în comportamente şi tactici care să le asigure succesul. O organizare corespunzătoare va duce la stabilirea unei relaţii colaborative cu clienţii, care va încuraja feedbackul în procesul de vânzare, şi va genera o abordare mai deschisă şi consultativă a actului de vânzare. Implicând cumpărătorul şi având o reacţie de feedback foarte rapidă din partea acestuia va permite vânzătorului să se asigure că îşi satisface clientul sau în caz contrar că se iau acţiuni corective imediate. Într-o echipă de vânzări, determinarea comportamentului în spiritul ideii de echipă – inclusiv a celui care coordonează echipa - va duce la optimizarea interfeţei cu clientul.

- utilizarea instrumentelor potrivite pentru a avea succes. Cel mai adesea această idee se transpune într-un management al relaţiei cu clientul şi include planificarea, managementul contactului cu clientul, intrarea comenzilor, urmărirea acestora, aspectele financiare şi raportările. Acest lucru permite realizarea rapidă a modificărilor, în concordanţă cu nevoile

5


clienţilor şi oferă transparenţă din punct de vedere a progresului vânzărilor faţă de planificarea iniţială.

- să se asigure că managementul vânzărilor răspunde prompt la toată gama de nevoi ale clientului. Foarte multe organizaţii îşi stabilesc un program efectiv de vânzări şi îşi dimensionează corespunzător forţa de vânzare dar eşuează în acţiunea de implicare a tuturor resurselor necesare pentru a rezolva plângerile clienţilor. Firmele care au depăşit această situaţie recurg la un management de colaborare care solicită toate părţile implicate în tranzacţie, de la vânzători, la parteneri şi clienţi.

- să se asigure că s-a ţinut cont de toate valorile culturale. O organizaţie ţintită spre client va împărtăşi repede informaţiile şi va transmite aceste valori culturale la toate nivelurile implicate. Orice scăpare trebuie identificată şi corectată de către top managementul firmei.

3.2 Modalităţi de dimensionare

Stabilirea numărului vânzătorilor se poate face după un calcul matematic de către specialiştii în marketing ai firmei sau de către firme specializate care ţin seama în cadrul strategiei generale de o multitudine de variabile.

a. Desfăşurarea forţei de vânzare

Deciziile legate de amploarea desfăşurării forţelor de vânzare, pot fi privite din perspectiva răspunsurilor pe care le oferă la următoarele trei întrebări:

- cât de mare este efortul de vânzare pentru a acoperi adecvat aria tuturor clienţilor şi a prospecţilor astfel încât să fie realizate obiectivele legate de profit şi vânzări;

- câţi agenţi de vânzări sunt necesari pentru a furniza mărimea efortului de vânzare dorit, stabilit la punctul precedent;

- cum trebuie alocate teritoriile pentru a asigura acoperirea corespunzătoare a tuturor clienţilor şi pentru a oferi fiecărei persoane implicate în procesul de vânzare un nivel rezonabil de oportunitate de a avea succes.

Procesul implică aşadar trei etape.

Alocarea efortului de vînzare

Dimensionarea forţei de vînzare

Trasarea teritoriilor

Figura 3: Decizii în desfăşurarea forţei de vânzare

b. Dimensionarea forţei de vânzare

Stabilirea numărului vânzătorilor se poate face după un calcul matematic de către specialiştii în marketing ai firmei sau de către firme specializate care ţin seama în cadrul strategiei generale de o multitudine de variabile. Trebuie avute în vedere două elemente principale: productivitatea vânzării şi plusul adus de forţa de vânzare.

Productivitatea vânzării este dată de raportul dintre volumul vânzărilor şi efortul necesar pentru realizarea acestuia. În fazele iniţiale, aducerea unui nou agent de vânzări creşte volumul vânzărilor considerabil mai mult decât nivelul costurilor pe care le generează. Pe măsură ce se dezvoltă echipa şi se aduc noi vânzători, creşterea vânzărilor tinde să se diminueze până la punctul în care costurile aferente angajării unui nou agent sunt mai mari decât veniturile aduse de acesta.

6


VânzăriCosturi

Figura 4: Influenţa creşterii numărului de vânzători asupra relaţiei costuri-vânzări

1. Metoda analitică se foloseşte pentru a determina numărul de persoane în vânzări necesare ca să

genereze nivelul prognozat al vânzărilor. Abordarea este uşor de dezvoltat dar este slab conceptualizată. Ideea din spatele conceptului este că mărimea vânzărilor este cea care determină numărul necesar de persoane. Popular această metodă este asociată cu “a pune carul înaintea cailor”.

Vânzările prognozate Mărimea forţei de vânzare = --------------------------------------- Vânzarea medie pe persoană

Exemplu: dacă vânzările prognozate sunt de 50.000.000 € iar vânzarea medie pe persoană este de 2.000.000 €, atunci înseamnă că vom avea nevoie de 25 de vânzători.

Un alt dezavantaj al acestei metode este că necesită o foarte bună prognoză a volumului vânzărilor, lucru care este destul de greu de realizat în practică.

2. Metoda încărcării determină cât efort de vânzare este necesar pentru a acoperi corespunzător piaţa firmei.

După cuantificarea efortului se calculează numărul de vânzători necesari pentru a dispune de acest efort. Metoda este relativ simplu de dezvoltat şi are un grad mai mare de conceptualizare decât cea precedentă.

Efortul necesar Mărimea forţei de vânzare = ---------------------------------------------- Efortul mediu de vânzare pe persoană

Exemplu: dacă efortul necesar pentru servirea corespunzătoare a pieţei este de 37.500 de vânzări, iar numărul mediu de vânzări pe persoană este de 500, atunci vom avea nevoie de 75 de vânzători.

3. Metoda incrementală este cea mai riguroasă metodă de dimensionare a mărimii forţei de

vânzare. Ea compară profitul marginal şi costul marginal asociat pentru fiecare persoană adiţională. Avantajul major al acestei metode este de a cuantifica relaţia deosebit de importantă dintre mărimea forţei de vânzare, valoarea vânzărilor şi costurile aferente. Metoda este destul de dificil de aplicat. Ea nu poate fi folosită atunci când activitatea de vânzare este la început şi nu avem la dispoziţie date anterioare.

Exemplu:

Mărimea forţei de vânzare Contribuţia marginală (€) Costul marginal (€)50 85.000 75.000 51 80.000 75.000 52 75.000 75.000 53 70.000 75.000

7


3.3. Tipuri de organizare

Alegerea structurii de organizare a forţei de vânzare se face în funcţie de mai multe criterii. Printre cele mai des folosite se numără criteriul geografic, cel al produselor şi cel al clienţilor. O prezentare comparativă a acestor criterii se regăseşte în tabelul următor:

Criteriul Descriere Avantaje Dezavantaje Geografic -Un vânzător vizitează în

cadrul sectorului său pe toţi clienţii şi toţi prospecţii, pentru toate produsele.

- Fiecare vânzător este responsabil de sectorul său.

- Cheltuielile de transport sunt limitate.

- Dificultatea de a delimita sectoare cu potenţial echivalent.

Produse - Un vânzător vizitează în cadrul sectorului său pe toţi clienţii şi prospecţii pentru o singură gamă de produse.

- Vânzător specializat pe o singură gamă de produse ceea ce conduce la cunoştinţe tehnice profundeavansate..

- O forţă de vânzare pentru fiecare gamă de produs.

- Mai mulţi vânzători pentru acelaşi client.

- Mai mulţi vânzători pentru acelaşi sector.

Clienţi - Un vânzător vizitează în cadrul sectorului său un singur tip de clienţi pentru toate produsele.

- Vânzător specializat pe o clientelă precisă (cunoaştere foarte bună a acestei clientele).

- O forţă de vânzare pentru fiecare tip de clienţi.

- Mai mulţi vânzători pentru acelaşi sector.

Tabelul 2: Criterii de organizare a forţei de vânzare (Sursa: Demeure)

Criteriul ideal de organizare este acela care permite obţinerea unor sectoare echivalente în privinţa volumului de muncă prestată şi a potenţialului de evoluţie, sectoare adaptate produselor vândute şi clientelei vizate. În plus, sectoarele astfel conturate trebuie să permită fixarea cu uşurinţă a obiectivelor şi implementarea unui control eficient al activităţii agenţilor comerciali.

a. Structura pe zone În această structură fiecare agent vinde ansamblul gamei de produse ale înteprinderii într-un

sector care îi este alocat. Structura include adesea un responsabil de sector, un responsabil regional care dirijează mai multe sectoare şi un director de vânzare care încadrează responsabilii regionali. Acest tip de organizare este bine adaptat organizaţiilor care au game de produse relativ omogene, a căror clientelă contractează permanent, au o mare disponibilitate sau care muncesc cu forţa de vânzare delegată. Faţă de alte moduri de organizare prezintă urmatoarele avantaje suplimentare:

- fiecare vânzător are o zonă de vânzare bine delimitată ceea ce îi permite să-şi administreze singur sectorul său şi poate fi evaluat mai uşor;

- fiecare vânzător locuieşte adesea în sectorul care îi este repartizat.

b. Structura pe produse Această structură corespunde firmelor care au produse foarte diversificate având clienţi diferiţi.

Structura pe produs se mai numeşte şi structură divizionară. Ea foloseşte produsul drept criteriu de repartizare a sarcinilor. Fiecare responsabil deţine prerogative specifice unui director comercial (publicitate, vânzare, studii comerciale), dar numai pentru o categorie de produse. Avantajele acestei structuri se referă la dispariţia dificultăţilor de coordonare ca urmare a unei politici de produse şi de acţiuni comerciale elaborate de către directorul general. Responsabilităţile sunt clar definite la nivelul produsului ceea ce permite o bună apreciere asupra performanţelor responsabilului pe de o parte, iar pe de altă parte la o mai bună adaptare a funcţiei de vânzare la acţiunea concurenţei prin specializare.

c. Structura pe clienţi Firma îşi structurează forţa de vânzare în funcţie de tipul de client sau de piaţă. Această structură

este bine adaptată filosofiei de marketing. Ea este potrivită atunci când există pieţe sau grupuri de

8


clienţi foarte diferiţi care necesită cunoştinţe diferite şi care sunt concentrate geografic. Punctul tare al acestei structuri este nivelul ridicat al cunoaşterii clienţilor şi gradul de adaptare. Inconvenienţele majore sunt similare cu cele pe care le întâlnim în structura pe produs. Această structură este costisitoare. Un alt dezavantaj este că poate duce la riscuri de conflicte între vânzători. În cadrul acestei structuri forţele de vânzare se pot organiza separat pe mai multe ramuri de activitate, pe clienţii actuali şi pe potenţialii clienţi importanti dar şi pe cei obişnuiţi.

O firmă de renume şi-ar putea împărţi funcţiile de vânzare în următoarele categorii: - managerii pentru relaţiile cu clienţii naţionali care s-ar ocupa de firme naţionale ce dispun

de unităţile răspunzătoare în teritoriu şi reprezintă cea mai importantă categorie de clienţi; - managerii pentru relaţiile cu clienţii importanţi răspund de firmele mari care deşi nu

desfăşoară o activitate la scară naţională pot avea mai multe unităţi într-o anumită regiune; - reprezentanţii de marketing ai firmei se ocupă cu restul categoriilor de clienţi.

d. Structurile complexe sau mixte Personalul de vânzări se poate specializa pe zone, pe produse şi pieţe. Agentul de vânzare poate fi

subordonat unuia sau mai multor manageri de produs şi de personal. Structura mixtă a apărut datorită complexităţii problemelor comerciale. Ea ţine cont de mai multe criterii de repartizare a sarcinilor. Acest tip de structură permite adesea combinarea avantajelor structurilor precedente prin centralizarea unui anumit număr de compartimente şi prin reducerea costurilor.

3.4. Modalităţi de stabilire a rutei vânzătorului

Principalii factorii de care se ţine cont în stabilirea rutei ce va fi parcursă de către vânzător sunt: - localizarea clienţilor actuali şi potenţiali; - timpul de deplasare între clienţi; - frecvenţa şi durata medie a vizitelor; - amplasarea punctului de plecare în deplasare (locuinţa agentului comercial, sediul firmei); - durata totală a deplasării (o zi, o săptămână etc.).

Teoria recomandă mai multe modalităţi de delimitare a itinerariilor deplasărilor zilnice:

a) Deplasarea „în treflă” Această modalitate de stabilire a deplasărilor implică vizitarea zilnică a clienţilor aflaţi pe una din

„petalele” treflei. Agentul comercial începe în fiecare dimineaţă vizitele din centrul treflei, iar seara se întoarce în acelaşi punct. Centrul treflei poate fi locuinţa sa, sediul întreprinderii, etc. Deplasarea în treflă permite obţinerea de economii în privinţa cheltuielilor de cazare. Agentul are o mare libertate în a-şi organiza vizitele în interiorul „petalei”, precum şi posibilitatea de a depăşi marginile acesteia dacă este necesară prezenţa lui la un client situat în afara zonei de acţiune stabilite pentru ziua respectivă.

localizarea unui client

luni

marţi

miercuri

joi

Figura 5: Deplasarea în treflă (Sursa: Amerein P. et all)

9


b) Deplasarea „în floare de margaretă” Deplasarea în floare de margaretă este foarte asemănătoare cu deplasarea în treflă. Ea se

utilizează în situaţia în care teritoriul ce trebuie acoperit de către un agent comercial este mai mare şi presupune planificarea deplasărilor pe o perioadă ceva mai mare, de regulă, de două săptămâni.

lunimarţi

miercuri

joi

luni

marţi

miercuri joi

Săptăm

âna

1

Săptămâna 2

Figura 6: Deplasarea în floare de margaretă (Sursa: Amerein P. et all)

c) Deplasarea în zig-zag Agentul comercial vizitează succesiv clienţii situaţi de o parte şi de cealaltă a axei de deplasare,

începând cu cel mai apropiat şi terminând cu cel mai îndepărtat. La întoarcere, el se deplasează în linie dreaptă, direct la punctul de plecare. Această formulă de deplasare prezintă avantajul că poate fi aplicată atât la nivelul unei zile (cel mai adesea), cât şi la nivelul mai multor zile sau chiar al unei săptămâni.

Clientul cel mai

îndepărtat

Punct de plecar

Figura 7: Deplasarea în zig zag (Sursa: Amerein P. et all) d) Deplasarea pe zone de concentrare a clienţilor

Agentul comercial se deplasează direct în zona de concentrare a clienţilor şi îi vizitează pe rînd, asigurând o acoperire maximală a zonei. Durata deplasării poate fi de câteva zile, iar întoacerea se face direct la locul de plecare.

Punct de plecare

Figura 8: Deplasarea pe zone de concentrare a clienţilor (Sursa: Amerein P. et all)

10


4. TIPURI DE VÂNZĂTORI

4.1 Tipuri de vânzători

Prima alegere care trebuie operată pentru determinarea tipului de forţă de vânzare se referă la legătura care va uni întreprinderea de vânzătorii săi. Ca un posibil mod de abordare, Meghişan şi Stanciu propun abordarea ca forţa de vânzare proprie şi forţa de vânzare delegată.

a. Forţa de vânzare proprie Forţa de vânzare proprie este alcătuită din comercialii care lucrează exclusiv pentru întreprindere (vânzător salariat de drept comun, voiajor – reprezentant - plasator exclusiv). Întreprinderea le orientează activitatea în funcţie de obiectivele sale. Ei sunt salariaţi, deci ataşaţi organizaţiei printr-o legătură de subordonare juridică şi supuşi unui control din partea ierarhiei.

b. Forţa de vânzare delegată Vânzătorul lucrează pentru mai multe organizaţii. Ei îşi execută misiunile în mod permanent sau temporar. La rândul său, forţa de vânzare delegată se clasifică în cea permanentă şi în cea suplimentară. - Forţa de vânzare delegată permanent

Este reprezentată de către comercialii care vând mai multe mărci de produse şi de agenţii comerciali. Chiar dacă firma le dă directive pentru executarea misiunii, ei îşi exercită activitatea într-un mod parţial sau integral autonom.

- Forţa de vânzare suplimentară (supletivă) În completarea unei forţe de vânzare proprii pentru dezvoltarea unei noi pieţe, pentru a face faţă unei activităţi sezoniere, întreprinderea poate recurge la o forţă de vânzare supletivă.

După ce şi-a determinat tipul de forţă de vânzare de care are nevoie, organizaţia decide asupra felului în care respectiva forţă de vânzare îşi va exercita activitatea, adică dacă va avea forţă de vânzare sedentară şi/sau forţă de vânzare itinerantă. Comercialii se deplasează la clienţi sau îi primesc în cadrul întreprinderii.

Identificarea diferitelor tipuri de vânzători constituie o preocupare a specialiştilor în managementul vânzărilor. Această informaţie este deosebit de importantă în stabilirea sarcinilor atribuite fiecărui agent comercial. În acest sens, acum trei decenii un studiu american identifică cinci tipuri de vânzători. În funcţie de stilul acestora există:

- vânzătorul filantrop are următoarele caracteristici: este prietenul clienţilor şi mizează pe fidelizarea acestora;

- vânzătorul eficient: are atitudine pozitivă, spirit de afaceri; - vânzătorul rutinier: are un stil clasic, dar este capabil de progres; - vânzătorul indiferent: este acela care doar preia comenzile, evitând să se implice; - vânzătorul agresiv: este puternic, mercenar, bun în atragerea de noi clienţi. (Blake et all)

Un alt studiu important privind tipologia vânzătorilor a fost efectuat la începutul anilor ’90 în Franţa de către Claude Demereur. Bazându-se pe tehnici moderne de cercetare, centrul de comunicare avansată a elaborat o tipologie a vânzătorilor în funcţie de stilul de viaţă a acestora. Au fost identificate patru tipuri de mentalităţi ale vânzătorilor. Vânzătorii aparţinând celor patru tipuri de mentalităţi au următoarele caracteristici: a. Loialiştii

Loialiştii sunt fideli atât meseriei pe care o practică, cât şi organizaţiei. Îşi doresc să iasă la pensie de la respectivul loc de muncă loc de muncă. Dintre aceştia se disting două categorii:

- “ brigadierii – şefi”: ei sunt tradiţionalişti, îndrăgostiţi de meseria lor - “ vânzătorii prin vocaţie”

b. Hotărâţii Hotărâţii reprezintă grupa de vânzători tineri, iar mulţi îi denumesc ca lupii tineri ai vânzărilor. Ei se gîndesc în primul rând la cariera lor şi sunt adesea fascinaţi de tehnica modernă. În cadrul lor se întâlnesc trei socio-stiluri:

- „căţărătorii” – au marketingul şi vânzarea în sânge, le place să rişte, sunt ambiţioşi şi ştiu că viitorul lor depinde de performanţa în cadrul firmei;

11


- „inginerii comerciali” – sunt foarte buni tehnicieni, specialişti ai produsului pe care îl comercializează;

- „aspiranţii” – dovedesc o întârziere în evoluţia mentalităţii lor, gândind ca nişte „hotărâţi”, dar acţionând ca „loialişti”;

c. Acrobaţii Acrobaţii sunt dinamici, orientaţi spre câştig, împletind cu bucurie viaţa personală cu cea profesională. Se disting trei socio-stiluri:

- „vulpile bătrîne” – sunt palavragii, dar conştiincioşi; - „descurcăreţii” – vicleni, dar pricepuţi, performanţi, integraţi în firmă, dar nu

extrem de motivaţi de activitatea pe care o desfăşoară; - „ariviştii” – individualişti, motivaţi exclusiv de câştigurile materiale.

d. Apaticii Apaticii sunt pragmatici, puţin interesaţi de câştigurile materiale. Se disting aici două socio-stiluri destul de diferite:

- „inerţii” – de regulă sunt vânzători mai vârstnici, cu un simţ al relaţiilor umane foarte dezvoltat, dar care nu mai dovedesc mult interes în privinţa vânzării;

- „panglicarii”: sunt consideraţi paraziţi inteligenţi, chiar rentabili, fascinaţi de magia profesiei lor şi de puterea cuvântului.

4.2. Caracteristici şi cunoştinţe necesare unui bun vânzător

Există o serie de caracteristici pe care trebuie să le posede orice persoană care doreşte să activeze în domeniul vânzărilor. Printre cele mai importante caracteristici pe care trebuie să le posede un bun vânzător se numără:

- atitudinea pozitivă faţă de interacţiunea cu oamenii necunoscuţi; - disciplina - vânzătorii întâlnesc zilnic oameni cu nevoi, dorinţe, valori şi obiceiuri total

diferite care vor ceva anume; pentru a putea răspunde corespunzător fiecărui tip de client în parte; disciplina este o necesitate pentru a diminua şi elimina eşecul;

- plăcerea de a servi: vânzătorul trebuie să găsească satisfacţie în a renunţa la unele păreri şi atitudini proprii persoanei sale şi în schimb să facă ceva bun pentru client;

- ambiţia: vânzarea este un domeniu concurenţial. Fiecare întâlnire cu un client trebuie percepută de către vânzător ca pe o ocazie unică de reuşită, de a obţine un rezultat palpabil şi de a face un pas înainte. Fără aceasta percepţie rezultatele tind să fie nesatisfăcătoare;

- simţul umorului: acesta poate fi utilizat fie în abordare clientului, fie în gestionarea unei reclamaţii sau în negocierea unui contract.

Un bun vânzător atunci când este trimis în teren trebuie să cunoască vânzarea, produsele, procedurile şi compania. Membrii echipei de vânzări trebuie să aibă cunoştinţe legate de produs, cunoştinţe despre client şi abilităţi de vânzare.

a. Cunoştinţe despre produse: - cunoaşterea caracteristicilor produselor: un bun vânzător trebuie să posede cunoştinţe

detaliate asupra caracteristicilor şi calităţilor produselor vândute; - prezentarea produselor: prezentarea mărfii trebuie să fie o parte pe care vânzătorul trebuie

să o stăpânească pentru a convinge clientul să cumpere. El trebuie să îmbine esteticul, curăţenia, claritatea şi tehnica prezentării persuasive pentru a stârni clientului interesul pentru marfă;

- demonstraţia şi încercarea mărfii: un bun vânzător trebuie să fie capabil să testeze marfa şi să demonstreze calităţile ei;

- traducerea în beneficii: vânzătorul trebuie să ştie să traducă fiecare caracteristică tehnică în avantaj pentru client;

- comparaţia cu concurenţa; - legislaţia aferentă mărfii vândute; - preţuri şi stocuri. b. Cunoştinţe despre proceduri - întocmirea documentelor de vânzare;

12


- procedurile de livrare şi de acordare a garanţiei; - gestionarea reclamaţiilor; - relaţia cu departamente conexe; - norme de siguranţă şi securitate; c. Cunoştinţe despre companie - valorile, misiunea şi obiectivele companiei; - organigrama şi organizarea. d. Cunoştinţe despre concurenţă - campaniile de marketing - politica de motivare a vânzătorilor - normele etice.

Figura 9: Cunoştinţele unui bun vânzător (Sursa: Comănescu B., Accelera SA)

Un alt aspect important îl reprezintă modul de prezentare a vânzătorului. Unul dintre primele lucruri pe care un agent de vânzări îl vinde este imaginea proprie. Zâmbetul, tonul pe care îl foloseşte pentru a aborda un client şi hainele pe care le poartă influenţează decisiv hotărârea clientului. Hainele trebuie să fie potrivite pentru meseria pe care o are. Indiferent de domeniu, hainele trebuie să fie curate, asortate, de calitate şi de bun gust. Hainele trebuie să se potrivească cu clientela. De exemplu este evident că un agent de vânzări care lucrează în domeniul îngrăşămintelor agricole şi vizitează fermele se va îmbrăca pentru acest mediu, astfel încât clienţii lui să se simtă în largul lor. Cei care lucrează în domeniul aparaturii de birou sau consilierii financiari vor purta cu totul alte haine. Conform studiilor, clientul evaluează agentul de vânzări imediat după trei elemente de bază: zâmbetul, cămaşa şi cravata sau bluza, pantofii.

Contrar părerilor care susţin că una din condiţiile pentru a fi un bun agent comercial este vârsta cuprinsă între 25-35 ani, studii recente au demonstrat că marile succese în acest domeniu au fost atinse de către persoane de peste 50 ani, care muncesc mult mai mult, sunt mai oneste şi mai dedicate companiei decât colegii lor mai tineri. Astfel, utilizându-se o scală de la 1 la 5 se observă că vânzătorii mai în vârstă sunt consideraţi în multe domenii la fel de competitivi ca şi cei mai tineri şi chiar mai buni la câteva caracteristici, cum ar fi loialitatea şi onestitatea.

13


Vârsta Caracteristici 25-39 ani 40-54 ani 55-65+ energie 4,15 3,49 2,90 cunoştinţe despre produs/serviciu 3,07 4,35 4,29 entuziasm faţă de slujbă 3,83 3,56 3,46 angajare în servirea clienţilor 3,21 4,23 4,19 creativitate în rezolvarea problemelor 3,08 4,03 3,69 caracter ofensiv în vânzări 3,75 3,78 3,38 flexibilitate la modificarea cererii 3,83 3,32 2,82 abilitate în atingerea scopului vânzării 3,33 4,10 3,76 folosirea şi înţelegerea tehnologiei 4,16 3,20 2,69 stabilitate emoţională 2,85 4,21 4,15 angajare, dedicare faţă de companie 2,58 4,10 4,15 onestitate şi angajare faţă de client 3,08 4,19 4,33 abilitate de a crea încredere 3,03 4,37 4,42

Tabel 3: Caracteristicile vânzătorilor pe grupe de vârstă (Sursa: Revista Sales&Marketing Management)

Gitomer, în cartea “Biblia vânzărilor” a prezentat rezultatele unor sondaje care arată cauzele din care dau greş agenţii de vânzări. Acestea sunt:

- 15% – pregătirea insuficientă atât în ceea ce piveşte produsul cât şi în ceea ce priveşte strategiile de vânzare;

- 20% – abilităţi slabe de comunicare verbală şi scrisă; - 15% – şef sau management slab, sau cu probleme; - 50% – atitudine.

Organizaţia poate influenţa toţi factorii enumeraţi mai sus. Prin training, pactică şi motivare se pot îmbunătăţi abilităţile de comunicare, se pot învăţa tehnici de vânzare şi beneficiile pe care produsul firmei le poate aduce clientului. Cel mai dificil, dar şi cel mai important aspect este să poată fi schimbată atitudinea. Pentru o schimbare reală de atitudine este nevoie de voinţă şi exerciţiu.

Conducătorul echipei de vânzare trebuie să ştie să utilizeze abilităţi de comunicare specifice pentru a transmite puncte de vedere şi observaţii reprezentantului de vânzări, să pună valoare pe contribuţia activă a reprezentantului. De asemenea conducătorul echipei trebuie să ştie să poarte trei tipuri de discuţii cu membrii echipei: feedback constructiv, dezvoltare şi recunoaşterea meritelor.

Echipa de vânzari este principala sursă de venituri a companiei. Importanţa strategiei de vânzare este mare pentru obţinerea succesului unui business, pentru că aceasta va ajuta gestionarea obiectivelor creşterii de vânzări pe termen lung şi va contribui la creşterea business-ului în întregime. Aceasta va ajuta la identificarea şi clarificarea eforturilor de vânzare şi a acţiunilor de urmat pentru a atinge obiectivele.

5. ETAPELE VÂNZǍRII

Nu este suficient pentru o persoană care lucrează în vânzări să fie entuziastă şi să-şi cunoască firma şi oferta proprie. Este de asemenea important ca vânzătorul să poată conduce în mod conştient negocierea, să fie conştient de aspectele care necesită un plus de atenţie în fiecare din fazele negocierii, tipul de interlocutor pe care îl are în faţă, ca şi de comportamentul pe care trebuie să îl urmeze. Forţa de vânzare trebuie să fie capabilă să integreze acei factori care sunt susceptibili să influenţeze succesul vânzării. Pe de altă parte este necesară cunoaşterea şi contracararea factorilor care pot duce la eşec.

Condiţia necesară pentru o vânzare de succes este ca personalul din vânzări să poată construi o relaţie bazată pe încredere pe termen lung. Trebuie să cunoască nevoile clientului precum şi diferiţii membri ai procesului de cumpărare, împreună cu motivaţiile lor. Vânzătorul trebuie să fie capabil să recunoască diferitele etape din procesul de vânzare, să ştie modul în care se iau deciziile în acea companie, să fie capabil să facă o ofertă cu beneficii personalizate şi să fie capabil să facă lobby.

O metodă des folosită în rezolvarea aspectelor legate de vânzare este metoda celor 5W1H. Cei 5 W reprezintă: WHO - cine, WHAT - ce, WHERE - unde, WHEN - când, WHY – de ce, iar H vine de

14


la HOW – cum vinde. Vânzarea este rezultatul interacţiunii dintre cel care furnizează bunul sau serviciul şi cel care îl achiziţionează. Indiferent de domeniul de activitate, procesul de vânzare poate fi descompus în mai multe etape distincte.

Din punctul de vedere al cumpărătorului se disting două situaţii: - nevoia este conştientizată, ceea ce înseamnă că mai devreme sau mai târziu clientul va

cumpăra. În această situaţie, vânzătorul trebuie să îl convingă să aleagă produsele sale şi nu pe cele ale concurenţei.

- nevoia nu este conştientizată, deci clientul nu ştie că doreşte ceea ce îi oferă vânzătorul. Din această cauză în primul rând trebuie să i se trezească nevoia şi abia apoi să i se ofere modul de a o satisface.

Clientul va parcurge următorii paşi: caută informaţii despre produse şi servicii, compară alternativele, decide şi cumpără, evaluează rezultatul cumpărării.

5.1. Etapele unei vânzări din perspectiva vânzătorului

- prospectarea: vânzătorul identifică potenţialii clienţi, îi evaluează şi îi grupează pe categorii în funcţie de importanţă, apoi strânge informaţii despre clientul pe care vrea să îl contacteze;

- pregătirea întâlnirii de vânzări: vânzătorul obţine întâlnirea, stabileşte strategia de abordare şi pregăteşte materiale care îl ajută în discuţia cu clientul;

- deschiderea discuţiilor: vânzătorul foloseşte procedee care captează atenţia, trezesc interesul cumpărătorului şi permit preluarea controlului asupra întâlnirii. Dacă nevoia nu este conştientizată de client, acesta este momentul în care vânzătorul aduce nevoia în atenţia acestuia;

- prezentarea: vânzătorul arată beneficiile ofertei sale pentru cumpărător; - tentativa de finalizare: vânzătorul invită cumpărătorul să îşi spună părerea

despre produs. Dacă părerea este favorabilă se va trece la finalizarea vânzării; - determinarea obiecţiilor: vânzătorul identifică obiecţiile reale ale clientului în cazul în care

acesta nu face comanda; - rezolvarea obiecţiilor: vânzătorul tratează problemele enunţate de către client şi

evidenţiază beneficiile soluţiei propuse; - tentativa de finalizare: vânzătorul invită din nou clientul să îşi spună părerea. Dacă apar din

nou obiecţii se repetă procedura până în momentul în care nu mai sunt nici un fel de obiecţii; - finalizarea vânzării: vânzătorul formalizează comanda întocmind documentele necesare; - serviciile post-vânzare: vânzătorul furnizează o serie de servicii „gratuite“ clientului cu scopul

de al păstra în portofoliu, cum ar fi informarea periodică, rezolvarea reclamaţiilor, merchandising etc. (www.manager.ro)

5.2. Fidelizarea clienţilor

Vânzarea nu se termină odată cu semnarea comenzii. Clienţii reprezintă capital pentru firmă, relaţia cu aceştia fiind deosebit de importantă. În marketing această etapă post-cumpărare se numeşte fidelizarea clientului. Un client mulţumit este o sursă importantă de comunicaţie pentru firmă, la fel ca şi unul nemulţumit. Fidelizarea clienţilor apare cu atât mai importantă cu cât, după mai multe studii, s-a constatat că pentru majoritatea bunurilor de larg consum, pragul rentabilităţii nu poate fi atins decât dacă un procent semnificativ de cumpărători revin sistematic asupra mărcii sau a produsului. S-a constatat că dacă un cumpărător este mulţumit de o anumită marcă, el refuză până la un anumit moment să mai caute informaţii despre alte mărci. Mai mult decât atât, el va deveni un promotor al mărcii şi îi va sfătui şi pe alţii să cumpere. De aceea în funcţie de specificul firmei, foştii clienţi pot ajunge să fie una din principalele surse pentru noi vânzări. De exemplu, pentru firmele de consultanţă din Franţa, un studiu a arătat că foştii clienţi aduc aproape jumătate din noii clienţi. Ceilalţi clienţi proveneau din următoarele surse:

- publicitate în presă 6 % - agenţi comerciali 8 %

15


- contacte directe la reuniuni publice (congrese, recepţii) 10 % - trimitere de documentaţie + scrisoare 6 % - articol în presa de specialitate 8 % - conferinţe organizate de firmă 3 % - foşti clienţi 41% - alte surse 18%. (Sursa: Butunoiu, 2004)

În procesul de fidelizare a clienţilor trebuie avute în vedere aspectele legate de comportamentul consumatorilor. Factorii de influenţă se împart în patru categorii: psihologici, personali, culturali şi sociali.

6. TEHNICI DE NEGOCIERE APLICATE ÎN VÂNZARE

În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun. În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincţie între mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea comercială care se concretizează în contract, acte şi facte de comerţ precum vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc. În cadrul acesteia un loc special îl ocupă tehnicile de vânzare. Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă:

- existenţa unor interese complementare între două sau mai multe părţi, între care s-au derulat oferte şi cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta făcută de una dintre părţi nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte părţi; există dezacord, dar nu unul de fond;

- existenţa dorinţei şi interesul părţilor în obţinerea unui acord pentru care sunt dispuse să-şi facă, reciproc, concesii;

- lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite şi obligatorii sau lipsa unei autorităţi aflate deasupra părţilor în divergenţă, care să impună acordului peste voinţa acestora. Astfel, părţile sunt nevoite să caute şi să creeze, în comun, condiţiile de realizare a acordului.

Când potenţialul cumpărător este confruntat cu situaţii dificile, are tendinţa firească de a reacţiona impulsiv, fără să gândească suficient (Ury,1994). Din acest motiv vânzătorul trebuie să stăpânească corect tehnicile de negociere. Există o multitudine de tehnici de negociere. De regulă orice agent de vânzare trebuie să participle la un training pe această temă. În continuare vor fi prezentate doar trei tehnici şi o posibilă modalitate de aplicare a lor la o firmă producătoare de etichete.

a. Tehnica sacrificării pionului Sacrificarea pionului este o tehnică folosită de negociatorul experimentat în scopul

contrabalansării. El lansează pe lângă cererea reală, încă o cerere care nu este neapărat exagerată şi de care nu are nevoie în mod special. Negociatorul experimentat ştie că partenerul de negociere nu poate sau nu vrea să îndeplinească cea de-a a doua cerere, astfel că în schimbul renunţării la ea, partenerul va fi obligat la o serie de concesii suplimentare. (Rujoiu, 2008)

La fel ca şi alte firme romaneşti, firma producătoare de etichete este afectată de criza economică. Mulţi dintre beneficiari încearcă să solicite practicarea unor preţuri mai mici sau acordarea unor termene de plată mai lungi. Din aceasta cauză, se recomandă aplicarea unei tehnici de vânzare şi negociere pentru a evita reducerile de preţ. Firma trebuie să îşi exploateze cât mai mult cu putinţă avantajele şi punctele tari. Unul dintre punctele tari este rapiditatea livrărilor. Acest lucru este foarte important. Deşi o etichetă poate părea banală, lipsa ei la momentul livrării poate întârzia expediţia unor produse sau comercializarea lor. De exemplu poate fi facută o comparaţie între valoarea etichetei şi cea a unui bun de utilizare îndelungată (exemplu: un frigider)

Scenariu pentru evitarea solicitării reducerii preţului. Anticipând mişcarea clientului, vânzătorul pretinde că se vor face livrări la termene mai lungi cu

intenţia de a distrage atenţia de la subiectul preţului. După “sacrificarea pionului” este greu de presupus că va mai avea loc o renegociere pe marginea preţului.

16


VÂNZǍTOR: Bună ziua. Ştiţi, în noua situaţie încercăm să reducem costurile prin eficientizarea transportului către beneficiari. Din această cauză de acum încolo vom mări cu 2 zile termenul de livrare.

CLIENT: Sunt client vechi, nu mi se pare normală această situaţie. VÂNZǍTOR: Ştiţi că de multe ori făceam livrări doar pentru dumneavoastră, fără a avea integral

acoperită capacitatea de transport. CLIENT: Da, dar ştiţi că ne este greu să estimăm modificările de preţ şi frecvenţa şi volumul de

schimbare a etichetelor. VÂNZǍTOR: Va trebui să decideţi dacă veţi comanda cantităţi mai mari sau acceptaţi creşterea

termenului de livrare. CLIENT: Dacă nu pot primi doar etichetele pe care le doresc pe termen scurt şi se măreşte

termenul de livrare voi încerca să caut un alt furnizor . VÂNZǍTOR: Consider că e dreptul dumnevoastră. Dar pentru că suntem parteneri vechi, pot

încerca să vă ajut preferenţial. Ce cantitate aveţi şi când doriţi livrarea? CLIENTUL: Ca de obicei, doresc ……..

S-a urmărit contracararea unei cereri din partea clientului de a se reduce preţul. Preţul nici măcar nu a fost abordat. Dacă în viitor se va aborda această problemă se poate încerca o alta tehnică de negociere, sacrificând altceva sau aplicând o reducere mică în virtutea “favorului” făcut anterior privind termenul de livrare.

b. Neocierea de gherilă Este o tehnică a retragerii, numai că în practica în loc să se retragă negociatorul va face o ofertă

mai mică. Ea a fost descrisă de Jay C. în cartea Guerrilla marketing fără costuri pentru luptătorul de gherilă. De foarte multe ori, la achiziţionarea materiilor prime şi materialelor, reprezentantul firmei a fost presat de partener, cerându-i-se tot mai multe concesii. În acest moment pe piaţă este o situaţie relativ confuză, pe fondul crizei economice. O parte a materialelor au înregistrat scăderi de preţuri, poate nu întotdeauna justificate. Multe din aceste scăderi reprezintă încercarea de păstrare a clienţilor. O altă categorie de furnizori, nu a practicat nici o reducere, contractele derulându-se în acelaşi mod. De aceea este recomandată o încercare de obţinere a unor preţuri mai scăzute şi de la ultima categorie de furnizori. Pentru aceasta este nevoie de o bună cunoaştere a situaţiei de pe piaţă.

Foarte multe persoane care merg să negocieze diferite achiziţii, nu comentează în nici un fel, unica discuţie fiind “Da, sunt de acord cu preţul” sau “ Nu, cred că nu putem cumpăra la acest preţ”. Se recomandă ca pe baza informaţiilor de pe piaţă să se facă o contraofertă, de exemplu o reducere de 15%. Un posibil argument îl poate reprezenta importanţa contractelor precedente şi implicaţiile negative pentru vânzător în cazul renunţării la contracte. Pe de altă parte, în acelaşi timp, pot fi contactaţi alţi colaboratori din domeniu, care să fie rugaţi să sune la acelaşi furnizor şi să întrebe de aceleaşi materiale. Indiferent de ce ofertă de preţ li se va face, colaboratorul să mulţumească dar să spună că preţurile sunt cu cel puţin 15 % mai mari decât ale actualilor săi furnizori. Astfel în mintea acestuia va apărea ideea unei justificări a scăderii preţului cu procentul dorit de firmă, sau cu unul cât mai apropiat de acesta.

c. Limita mandatului Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problemă importantă pentru orice negociator.

Tactica lipsei de împuternicire pentru încheierea acordului final reprezintă o metodă prin care se poate obţine o amânare a deciziei pretinzând necesitatea aprobării unor superiori. Acest interval poate fi folosit pentru a reanaliza clauzele. Într-o altă formă de aplicare, negociatorul cere aprobarea superiorilor referitor la răspunsul dat de el la o ofertă, deşi acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. În urma investiţiilor din anii precendeţi firma dispune de spaţii excedentare. Deoarece situaţia economică actuală de pe piaţă a restricţionat ritmul de creştere prevăzut la momentul planificării şi realizării noilor clădiri, este recomandabil să se încerce închirierea acestora pe termen scurt şi eventual mediu.

Fluctuaţiile de pe piaţa imobiliară au afectat foarte mult şi preţul chiriilor. Din acest motiv trebuie analizat ce este mai avantajos, din punct de vedere a preţului şi a orizontului de timp pe care vor fi închiriate. O eventuală relansare a activităţii la parametrii de la începutul anului trecut ar implica utilizarea acestor spaţii. Din această cauză este deosebit de important modul în care vor fi negociate clauzele închirierii, şi mai ales a încetării unilaterale a contractului. Spaţiile disponibile se află în zona de producţie şi depozitare, aflată în gestionarea managerului de producţie. Se recomandă derularea

17


negocierii de către acesta, aplicându-se tehnica limitării mandatului. Ea poate fi aplicată în combinaţie cu o altă tehnică, astfel încât să se obţină un preţ cât mai mare şi un interval de timp cât mai scurt. Se propune şi oferirea renegocierii preferenţiate dacă se doreşte prelungirea contractului. Dacă nu se obţine rezultatul dorit, se poate invoca limitarea mandatului şi necesitatea consultării cu managerul general. Dacă apoi se va anunţa decizia acceptării propunerii viitorului chiriaş, acesta va vedea în managerul de producţie un aliat, ceea ce va favoriza derularea în condiţii optime a activităţilor comune din viitor. Dacă răspunsul primit va fi defavorabil viitorului chiriaş, poate fi indusă ideea că a fost imposibil să se obţină acceptul superiorului ierarhic.

7. EVALUAREA REZULTATELOR

Evaluarea rezultatelor agenţilor de vânzări începe cu identificarea surselor de informaţii. Acestea pot fi materiale scriptice de genul rapoartelor de vânzări. Alte surse de informaţii ar putea fi observaţiile personale, scrisorile şi reclamaţiile clienţilor, anchetele efectuate asupra clienţilor, părerea echipei de vânzare, părerea concurenţilor direcţi. (Jijie, 2006) Se stabileşte apoi maniera de evaluare.

Kotler identifică cinci modalităţi de evaluare: 1. Evaluarea oficială - are trei puncte tari: managerul trebuie să anunţe standardele de

evaluare, managerul trebuie să adune cât mai multe informaţii despre agenţii săi şi agentul de vânzări ştie că într-o zi va trebui să discute oficial cu managerul şi să explice de ce nu a mers, ce nu a mers sau, dimpotrivă.

2. Comparaţie între agenţii de vânzări - atunci când este utilizată metoda comparaţiei între agenţii de vânzări trebuie evitată capcana teritoriilor inegale ca volum de vânzări sau încărcare temporală.

3. Comparaţie între vânzările curente şi cele din trecut - avantajul metodei comparaţiei între vânzările curente şi cele din trecut constă în aceea că oferă informaţii pertinente cu privire la evoluţia în timp a agentului de vânzări.

4. Evaluarea satisfacţiei clientului - poate că unii agenţi se pricep la „împins” produsele către client, dar nu o fac întotdeauna correct. O firmă care se teme la un moment dat de reacţia pe termen lung a clientului va dori să îndrepte toate astea.

5. Evaluarea calitativă a agenţilor de vânzări - presupune analiza comportamentului, aspectului exterior, temperamentului, abilităţilor de comunicare. Atunci când ele sunt importante în ramura de activitate, pot constitui criterii de evaluare.

Bibliografie selectivă

1. Amerein P. et all (1994) – Marketing – Strategii şi practici, Nathan, Paris, pag. 297 2. Butunoiu G. (2004) – Tehnici de vânzare, 2004 3. Baker L. (2008) – The Changing World of Sales Management, Boston Global Media 4. Comănescu B. (2005) – Ce ştie un bun vânzător?, Accelera, Un Academie des Services 5. Demeure C. (1999) – Vente. Action commerciale, Sirey, Paris, pag.158 6. Gitomer J. (2006) – Biblia vânzărilor, Editura Brandbuilders, ISBN 973-87488-5-2 7. Ingram et all (2007) – Professional Selling : A trust Based Approach, South-Western College Pub; 4

edition, ISBN-13: 978-0324538090 8. Jay C. (2005) – Guerrilla marketing fără costuri pentru luptătorul de gherilă, Editura Business Tech 9. Jijie T. (2007) – Managementul forţei de vânzare, o tentativă, Suport de curs 10. Meghişan Gh. Şi Stancu I. (2008) – Managementul vânzărilor, Editura Sitech, Craiova 11. Rujoiu M. (2008) – Negocierea practică 12. Ury W. (1994) - Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timişoara 13. White W. (2009) – A Better Sales Solution: Linking Salesforce Organization Effectiveness with Sales

Compensation Incentives, Buck Consultants, WorldatWork 14. *** - Eduarom 15. *** - Revista Sales&Marketing Management, iulie 2001, p.62. 16. www.entrepreneur.com 17. www.manager.ro

18

http://www.entrepreneur.com/

http://www.manager.ro/

Conf. Dr. ing., MSc. ec. Camelia Ioana Ucenic...

Documents

Transcript of Conf. Dr. ing., MSc. ec. Camelia Ioana Ucenic...