Conduce Re A

7/25/2019 Conduce Re A

1/31

Co ndu cere a p r o ce s ulu i d e re a li z a r e a p r o du s e l or p r og r am 8-1

Capitolul 8. Conducerea procesului de realizare a produselorprogram

8.1. Aspecte

generaleProcesul de realizare a unui produs program devine un proces deosebit de complex odat cu cresterea dimensiunii produselor program (de regul formate din mai multe componente

intercorelate), creterea exigenelor privind calitatea produselorprogram, antrenarea i consumarea unui volum mare de resurse umane i de tehnic de calcul, ceea ce

conduce la costuri nsemnate.

n aceste condiii, procesul de realizare a produselor softare trebuie bine structurat, planificat,organizat, controlat i evaluat, astfel nc!t s se obin rezultatele scontate, at!t sub aspect

cantitativ, c!t i calitativ, la termenul i cu costurile estimate iniial. "ceast activitate, denumitconducerea proiectului,interacioneaz n mod direct cu procesul de realizare a produsului program

n cazul realizrii produselor program, proiectul constituie forma organizat de ndeplinire a uneisarcini specificate (prin tema de realizare # tema proiectului), cu a$utorul unui colectiv de specialiti(echipa sau echipele proiectului) condus de un responsabil (eful proiectului).

%onducerea proiectului urmrete n principal stabilirea i respectarea parametrilor proiectului,respectiv calitate,termene i costuri.

n realizarea unui produs program se urmrete,deci,concomitent reducerea costurilor,a termenuluide realizare i creterea calitii produsului& "ceste lucruri nu pot fi realizate n acelai timp pentru cdiferitele criterii sunt neconcordante.n figura '& se observ c lu!nd n considerare un anumit nivelal calitii,al costurilor i anumite termene de realizare,se obine un triunghi a crui suprafa rm!neconstant la variaia acestor mrimi %*+ -..

SCADECOSTURI

CRE/TE

CALITATE

TERMENE LUNGIRE

SCADE CRE/TE


2/31

8-2 2 Co ndu cere a p r o ce s ulu i d e re a li z a r e a p r o du s e l or p r og r amSCURTARE

Fig. 8.1 Triunghiul calitate-termene-costuri


3/31

0e remarcat ns c pe axa costurilor i termenelor variaia este invers dec!t de obicei i invers celeide pe axa pe care reprezentm nivelul calitii.0e exemplu pentru creterea calitii se fac cheltuieli(costuri) suplimentare i#sau este necesar un timp mai mare de realizare a produsului softare&1rimea suprafeei triunghiului depinde de stadiul tehnologic din unitatea elaboratoare de softareprecum i de nivelul i experiena grupei de analiz2proiectare2programare.

Pentru desfurarea n bune condiii a procesului de realizare a produsului program, se exercitfunciile cunoscute ale conducerii de3 previziune, organizare, coordonare, antrenare i control2evaluare, cu adaptrile specifice procesului condus&

4mportana conducerii proiectelor # procesului de realizare a produselor program, crete odat cutrecer2 ea de la elaborarea acestora din regim 5artizanal5 n regim 5industrial5, fiind demonstrat faptulc productivitatea muncii elaboratorilor i costurile proiectului depind direct de calitateaconducerii acestuia.

0up 6.7.6oehm fiecare din greelile de organizare i conducere enumerate n continuare pot dublacosturile de realizare a unui produs program i, implicit, pot diminua n aceeai proportieproductivitatea3

afectarea de personal nepotrivit n raport cu natura sarcinilor8 alternarea de perioade de 5relaxare5 cu perioade de 5febrilitate5,datorit unei proasteplanificri

i mai ales a lipsei de control al modului de ndeplinire a sarcinilor8 lipsa de recompense sau sanciuni n raport cu rezultatele activitatii8 afectarea unui personal numeros proiectului, nainte de a fi definite obiectivele i pe aceast

baz, responsabilitile fiecaruia8 lipsa de preocupare pentru asigurarea din timp a resurselor necesare realizrii proiectului (ore2

calculator, mi$loace de comunicare, seturi de date de test, softare a$utator etc.)8 nevalidarea specificaiei cerinelor iniiale8 neidentificarea i netratarea cu prioritate a punctelor

critice din specificaie.

%ercetrile actuale n domeniul ingineriei softare2ului, at!t pe plan naional c!t i mondial,acord oprioritate cresc!nd problematicii conducerii proiectelor i n special cuantificabilitii obiectivelor,resurselor si rezultatelor proiectului (ex3 modele de evaluare a costurilor de elaborare a produselorprogram,metode de msurare a productivitii muncii elaboratorilor, normarea muncii programatori2lor).

0intre funciile conducerii proiectelor de realizare a unui produs program,cele mai semnificative,suntestimare preliminar,planificare,organizare,coordonare,antrenare,control i evaluare.

4mportana acestora,aa cum se va vedea n continuare,a condus la conceperea i utilizarea n practica unor metode,tehnici i instrumente specifice pentru un proiect-softare& "tributele de coordonare iantrenare se exercit de asemenea n conducerea unui proiect,fc!ndu-se n special apel la practici deconducere ad-hoc i la experiena conductorilor.9rebuie de asemenea menionat c ntregul proces deconducere al realizarii produsului program este n mod direct influenat de obiectivele generale istructura organizatoric a organizaiei productoare de softare.

8.2. Estimarea efortului de realizare a

proiectului

:valuarea efortului de realizare a proiectului este o problem deosebit de important pentru stabilirea,asigurarea i planificarea resurselor necesare desfsurrii n condiii normale a procesului de realizare a

produselorprogram.


4/31

4n acest scop, exist diferite modele de evaluare at!t a efortului de realizare (exprimat de obicei nzile#om) c!t i a costurilor proiectului.

1area ma$oritate a acestor modele iau n considerare urmtoarele elemente debaz3

dimensiunea produsului program (exprimat n diferite moduri3 mii linii surs,mii instruciuni

executabile,mii comenzi masin etc.)8 complexitatea produsuluiprogram8 gradul de noutate al problemei desoluionat8 gradul de reutilizare de module sau produse program de$aexistente.

;dat apreciat efortul global de realizare a produsului program,se aduc o serie de corecii n funciede condiiile concrete de desfurare a proiectului.

Pentru evaluarea proiectului softare, se realizeaz o analiz cost-beneficiu a acestuia. :xist mai

multe abordri pentru o estimare realist a costurilor i a beneficiilor unui proiect,

cea mai comunfiind . "ceast metod subliniaz trecerea de la nivelul propuneriiobiectivului la prognoza costului, utiliz!nd rezultatele fiecrei activiti din seria de $ustificri aproiectului,ca baz pentru activitatea urmtoare3

;biective ? @cop ? :stimri ? %osturi ? 6eneficii ? Aiscuri

Ob i ec ti v e - se cumuleaz cerinele de ordin general,prin interviuri, nt!lniri i sesiuni de lucru,dup care se mpart aceste cerine pe categori i prioriti, ntr2o manier care s permit luareaunei decizii de execuie iniiale,care va oferi direcia general de urmat.

S c op - se examineaz sistemele de acelai tip, existente sau sisteme cu caracteristici similare,pentru a aprecia mrimea efortului de realizare al noului proiect. @e cuantific c!t mai mulerezultate ale cerinelor,pentru a facilita realizarea unei estimri c!t mai exacte.

Es ti mri - se utilizeaz instrumente de estimare de nivel nalt sau planuri de lucru pentrua determina necesarul aproximativ de om-ore. "cesta se compar cu experiena trecut dedezvoltare a sistemelor pentru a2i conferi un grad de ncredere c!t mai mare.

C os t uri -se realizeaz foi de calcul pentru a calcula costurile cele mai mari pe baza dimensiuniiestimate a echipei de lucru, a duratei proiectului, a necesarului de om-ore i a cheltuielilor deadministrare a proiectului.*nele dintre aceste costuri pot include3

B costurile cu fora de muncB costurile cu spaiul de lucru

B costurile cu materiale consumabileB costuri pentru dotri tehnice (calculatoare,copiatoare etc&)B costuri administrative (telefoane,faxuri,ntreinere etc&)B costuri de transport i diurne pentru deplasri

@e compar aceste rezultate cu nivelul cel mai mare al bugetului propus, i dac este necesar,semodific scopul iniial. @e itereaz acest proces de c!te ori este necesar, pentru a realiza unechilibru ntre costul previzionat al proiectului i rezultatele finale scontate.

B e n efi c i i - Pentru a determina beneficiile aduse de sistem se va realiza urmtoareaanaliz3

B se identific i se documenteaz ct mai multe posibile beneficii cuantificabileB se identific i se documenteaz toate beneficiile necuantificabile care pot exista


5/31

B se examineaz fiecare cerin i beneficiile pe care le poate aduceB se mpart beneficiile identificate n beneficii pe termen scurt i pe termen lung

R i s c uri - se realizeaz analiza urmtoare cu scopul de a determina riscurileproiectului3


6/31

B se identific riscurile poteniale bazate pe ansa de reuit a produsului proiectat fa de alteproduse concurente

B se identific nivelul de toleran fa de erori a proiectului propusB se stabilete o strategie de conducere pentru controlul fiecrui element identificat

Urmrirea bugetului n ansamblu

0up stabilirea costurilor,

echipei de realizare i se cere s lucreze respect!nd restriciile privindmi$loacele financiare i tehnice alocate.Pe parcursul ciclului de realizare a proiectului,dac limita bugetului alocat este pe punctul de a fiatins sau depit,se vor controla cu strictee anumite costuri reprezentative.

8.!.

"lanificare

Planificarea realizrii unui produs program const n stabilirea obiectivelor proiectului i a sarcinilor dendeplinit, alocarea resurselor necesare i stabilirea termenelor de realizare. Previziunea, ncazul produselor program,se realizeaz pe cele trei niveluri cunoscute3strtegic,tactic si operativ.

Planificarea strategic se realizeaz,de regul, la nivelul ntregii organizaii producatoare de softarei are n vedere3 stabilirea tipurilor de produse program pe care le elaboreaz unitatea respectiv, n raportcu3

obiectivele generale ale unitii 8 resursele disponibile la nivelul unitii8 fondul de programe de$a existent8

stabilirea nivelului tehnic i calitativ al produselor programelaborate,

care depinde de3

competena profesional a membrilor organizaiei8 dotarea cu tehnic de calcul8 posibilitile de specializare,cooperare i procurare de produse softare de$a existente8

stabilirea termenelor globale de realizare a produselor program8 stabilirea costurilor globale i a preurilor de livrare a produselorprogram.Planificarea strategic are n vedere totodat organizarea intern a unitii realizatoare de produseprogram (existena sau inexistena compartimentelor specializate n analiz, proiectare,programare,ntreinere,certificarea calitaii,livrare etc&) c!t i sistemul de relaii cu unitile utilizatoare i cu alteuniti productoare de softare din ar i strinatate.

Planificarea tactic se desfoar la nivelul proiectului i se refer la un produs program concret.

nmod evident, planificarea tactic este derivat din planificarea strategic. Planificarea proiectuluiacoper ca orizont de timp ntreg ciclul de viat al produsului program .:a cuprinde at!t elementelelegate de alocarea resurselor pe activiti c!t i de planificare calendaristic a acestora.

"ctivitatea de baz a procesului de construire a planului este determinarea pailor individuali aiplanului de lucru& 0ezvoltatea pailor planului de lucru rm!ne nc, oarecum,un proces creativ& 4deileutilizate pentru formularea fazelor,activitilor i proceselor finale ale planului provin din urmtoarelesurse3 experiena acumulat n timp a autoruluiplanului experiena acumulat n timp aconsultanilor


7/31

copii ale planurilor din trecut,aflate la dispoziia autorului,i care auavut succes machete deplanuri dindiversepachete softarepentrumanagementulproiectelor planuri de lucrtuetapizate pepai ale altormetodologii de dezvoltare asistemelor

combinaii ale unora sau ale tuturor surselorprecedente


8/31

*tilizarea unei anumite metodologii poate oferi anumite avanta$e,precum3 metodologiile furnizeaz paii de urmat i sunt rezultatul unor experiene anterioare. aceti pai pot fi utilizai ca punct de plecare i modificai ulterior de ctre realizatorul planului. se reduce riscul de a trece cu vederea anumite aspecte importante timpul de realizare al planului este mult mai redus n cazul n care se pornete de la planuri

realizate anterior dec!t dac iniial s-arporni de la zero.; schem simplificat a pailor parcursi pentru planificarea proiectului este prezentat in fig&'&C&

@9A*%9*A"

PA;6+:1:4

P+"D4E4%"A:" @"A%%4D4+;A

;AF"D4G"A:" PA;4:%9*+*4

D4H:+ A:@*A@: 04@P;D464+: "+;%"A: 0: A:@"*A@:

P+"D4E4%"A:%"+:D0"A4@94%I "

@"A%4D4+;A

P+"D4E4%"A:%"+:D0"A4@94%I "

A:@*A@:+;A

A:@9A4%J44

Fig. 8.2. "lanificarea proiectului

a) Pl anifi carea sarci nil or din cadrul proiectului implic o serie de decizii importante cumsint3 alegerea modelului ciclului de viaaprodusuluiprogramcare se va realiza8 structurarea ciclului de via pe etape,faze,activiti8 stabilirea relaiilor temporale dintre acestea (succesiune,preceden,paralelism etc.)8 stabilirea tehnologiilor de realizare a produsului program8 stabilirea metodelor,tehnicilor,instrumentelor ce vor fi utilizate stabilirea standardelor recomandate a se utiliza n cadrul proiectului8 fixarea punctelor de control i a punctelor de 5ngheare5 a soluiilor.

Planificarea sarcinilor se desfasoar n mod iterativ, de la nivel global la niveluri din ce n ce mai

detaliate,

nt!i pe faze,

etape i apoi pe activiti componente.

Pentru fiecare activitate n parte se stabilesc3 rezultatele de obnut (de exemplu specificaii,seturi de date de test,programe2surs,programe

obiect,documentaii etc.)8 sarcinile de executat8 resursele necesare (de exemplu ore2om,ore2calculator)8 criteriile de verificare i acceptare a rezultatelor.

"ceast detaliere se realizeaz p!n la nivelul sarcinii (sau a pachetelor de sarcini), care poate findeplinit de o singur persoan,creia i se pot evalua rezultatele i i se pot estima resursele necesarepentru a fi adus la ndeplinire. ; problem deosebit de complex o constituie evaluarea resurselor

necesare pentru realizarea


9/31

ntregului proiect i a sarcinilorindividuale.@arcinile astfel stabilite sunt organizate, de regul, sub form de graf, utiliz!ndu-se tehnicilecunoscuteP:A9 si %P1.

;dat cunoscute sarcinile de executat i cantitatea de resurse necesare,

se poate trece la alocareaefectiv a resurselor.

b) A l o c ar e a r e surs e l or se desfasoar n paralel cu organizarea echipei (sau a echipelor) proiectuluii const n3 stabilirea persoanelor care vor realiza sarcinileplanificate, stabilirea fondului de timp afectat fiecreiactiviti alocarea echipamentelor de tehnic de calcul concrete ce se vor utiliza pentru realizareaproiectului.

0up stabilirea lucrrilor, se vor stabili persoanele repartizate la fiecare lucrare.n acest stadiu este depreferat s se aloce tipurile de specialiti sau tipurile de resurse umane i nu s se nominalizeze exactpersoanele fizice."ceasta favorizeaz o mai mare flexibilitate n cadrul fazei de construire a echipeide lucru& Ha fi examinat fiecare lucrare n parte i necesarul de personal,pe tipuri de specializri,cerut de aceasta.

Procesul de alocare a resurselor umane se va baza pe urmtorii factori3 se determin c!te persoane, pe fiecare nivel de specializare, sunt necesare pentru fiecarelucrare8 se aloc tipurile de resurse umane pe fiecarelucrare8 se aloc timpul total estimat pentru fiecare lucrare, n concordan cu tipurile de resurse

umane aferente8 se realizeaz a$ustri care s completeze lucrrile, timpii estimai sau personalul propusiniial.

; dat ce a fost fcut primul pas i anume specificarea necesarului individual de resurse umane, setrece la un nou nivel de evaluare a efortului i a ncrcrii cu sarcini& "cest pas va fi iterativ aloc!ndtipurile de resurse umane pe fiecare perioad de timp&

n mod evident, alocarea de resurse se face pe baza listei de resurse disponibile din organizaia #atelierul # colectivul, n care se realizeaz proiectul i compararea lor cu resurselenecesare.

n continuare,urmeaz o parte destul de dificil a procesului de planificare,i anume alocarea timpuluide realizare pentru fiecare etap i sarcin.

:stimarea timpului ncepe s ofere o imagine mai clar a proiectului,n termenii resurselor umane,financiare i tehnice.

Er calculul unui beneficiu n funcie de timp, deciziile potrivite sunt greu de adoptat .9rebuie luat nconsiderare c timpul efectiv de realizare a proiectului va varia fa de estimri."ceasta se nt!mplntotdeauna i duce la necesitatea realizrii unui plan dinamic,care s poat fi modificat ca rspuns laschimbrile cerinelor i condiiilor proiectului.Pentru aceasta trebuie avute n vedere urmtoarele3 s se fac referin la planuri anterioare, pentru procesesimilare s se compare estimrile de timp propuse de diverse


10/31

metodologii s se discute procesele propuse i orele alocate pentru fiecare cu conductorii de proiect, care

trebuie s aib o exeprien asemntoare n dezvoltarea de procese s se traseze liniile directoare pe baza estimrilorstabilite

c) P l an ifi c ar e a c a l e ndar i s ti c a sarcinilor i a resurselor.

Pornind de la sarcinile proiectului iordinea de execuie a acestora, se stabilesc termenele de nceput i sf!rit pentru fiecare sarcin& @entocmeste astfel planul general al proiectului,document pentru care se folosete tehnica F"D99&


11/31

n acelai timp, pentru a se cunoate gradul de ncrcare i ocupare a resurselor (oameni i echi2pamente),se ntocmesc planuri calendaristice individuale pentru fiecare resurs n parte.

Pentru planificarea calendaristic se parcurg urmtorii pai3 se analizeaz fiecare punct al planului de lucru cu scopul de a determina activitile critice din

punct de vedere al efortului. 0e obicei, aceste activiti, prezint un nivel nalt de dependen

(una trebuie s fie complet nainte de a ncepe cealalt) c!t i o ordine logic de realizare."ctivitile non2critice sunt mult mai flexibile la alocarea perioadelor de timp n cadrul planurilor.

se va utiliza o abordare de tip Pentru fiecarepunct al planului se va stabili o dat clar de nceput i o alta de sf!rit."ctivitile critice trebuieplanificate primele deoarece nu au rezerv de timp& @e vor stabili datele de finalizare ale etapelormari ale planului de realizare,pe baza timpilor stabilii pentru fiecare punct al planului

; dat ce planul este complet se trece la dezvoltarea sistemului& 9otui,pe parcursul procesului deplanificare,au fost fcute o serie de presupuneri n legtur cu pregtirea membrilor echipei de lucru,numrul de programe, planul de echipamente tehnice, precum i efortul echipei proiectului. 9oateaceste estimri importante trebuie documentate clar,mai nainte ca ele s poat fi incorporate n plan&

Planificarea efectuat la nivelul ntregului proiect se detaliaz i, mai ales, se corecteaz n cadrulplanificrii operative.

n cadrul planificrii tactice trebuie s se in seama de urmtoarelecerine3 s se utilizeze o abordare de tip plan de lucru comun pentru toate proiectele (cu pai care au

nume i nelesuri similare)8 s se selecteze un pachet de programe standard pentru managementul planurilor de lucru i s se

cear tuturor conductorilor de proiect s l utilizeze pentru gestiunea volumului de lucru (n om2ore) lucrate8

s se specifice un set comun de date,care vor fi colectate la sf!ritul fiecrui proiect i care vor fi

comparate cu volumul de lucru efectiv& 0atele se refer la numrul de32 programe # module2 ferestre # ecrane2 rapoarte2 $ob-uri2 baze de date # elemente2 fiiere2 entiti # atribute2 procese2 obiecte # clase

s se identifice instrumentele i mediile de programare,generatoarele de cod, instrumentele de

tip %"@: i sistemele de gestiune a bazelor de date utilizate de fiecare proiect8 s se determine necesarul mediu de om-ore pentru a realiza analiza, proiectarea i construcia

componentelor8 s se finiseaze i s se mbuntasc factorii om-ore#componente rezultai pentru cerinele viitoare

de estimri.

Planificarea operativ se desfasoar pe parcursul desfurrii proiectului. :apresupune3 detalierea i corectarea planificrii tactice, a planificrii activitilor i resurselor unuiproiect8 stabilirea ordinii de execuie a diferitelor sarcinii i activiti,pe baza planificrii calendaristice a

sarcinilor i resurselor,efectuat la nivelul ntregului proiect.


12/31

Planificarea operativ este necesar datorit coreciilor fa de planificarea tactic,care n general sunt


13/31

datorate urmtoarelor cauze3 imposibilitatea unei evaluri precise a resurselor i a duratelor necesare pentru executarea

sarcinilor,nainte de desfurarea efectiv a proiectului8 indisponibilitii neprevzute a unor resurse afectate proiectului (oameni iechipamente)8

modificarea sarcinilor impus pe parcursul realizrii lor de nsi tehnologia de realizare aprodusului.

8.#. $rganizarea

proiectului

Problemele privind organizarea sunt legate de modul de organizare al echipelor,cu implicaii directeat!t asupra calitii produsului program c!t i asupra eficienei realizrii acestuia.

:xist mai multe tehnici de organizare, n funcie de dimensiunile (respectiv complexitatea)proiectului, resursele avute la dispoziie i de structura organizatoric concret din unitateaelaboratoare a produsului program.

n continuare, vor fi prezentate c!teva tehnici de organizare, mai reprezentative, ianume3 programareadeschis8 echipa programatoruluief8 echipa5chirurgical58 echipa programatorului efrevizuit.

8.#.1. "rogramarea

deschis

n literatura de specialitate n limba rom!n se utilizeaz termenul de 5programare democratic5provenit din limba engleza de la 5egolessprogramming5.

"cest mod de organizare este forma cea mai simpl, comparativ cu cele prezentate n continuare&Principiile de baz ale acestei tehnici sunt urmtoarele3 ntraga echip are un scop unic - reuita proiectului - i nu scopuriindividuale8 nlturarea greelilor # erorilor este n interesul ntregii

echipe8 erorile trebuie descoperite i nuascunse8 deoarece,uneori este mai uor s 5vezi5 erorile din programele altuia dec!t din programele proprii,

echipa este compus din mai muli programatori ntre care exist relaii de colaborare8 definirea global a produsului i a soluiilor de realizare se face n colectiv, n cadrul ntregii

echipe,dup care scrierea programelor se distribuie ntre membrii colectivului8 nainte de compilare,programele fiecrui programator vor fi citite de un alt (ali) membru(ii) al#ai

echipei pentru a descoperi erorile.n timpul testrii,fiecare programator se consult cu colegii dinechip asupra rezultatelor obinute i a modului de nlturare a erorilor.

n consecin,programarea deschis implic un sistem de lucru democratic i de sinceritate, ntr2unsistem de relaii conform fig&'&K&


14/31

Programator 1

Programator 4 Programator 2

Programator 3

Fig. 8.!. "rogramarea deschis


15/31

"vanta$ele acestui mod de organizare sunt urmtoarele3 acest mod de lucru asigur spiritul deechip8 cunoaterea reciproc a programelor i respectiv a ntreguluiprodus8

integrarea mai uoar i mai rapid acomponentelor8 nvarea i transferul de experien ntre membrii echipei. 9oi membrii echipei, de la cel mai

experimentat p!n la nceptori,schimb!nd programele ntre ei,nva noi tehnici de programarei algoritmi,discut probleme de stil de programare i eficien, ntr2o atmosfer deschis i decolaborare8

programarea deschis nu presupune responsabiliti distincte ale membrilor echipei8 conducerearevine, prin rotaie, fiecrui programator n funcie de calitile i de experiena necesar ndiferitele momente ale desfurrii proiectului.

%u toate avanta$ele menionate, n acest mod de organizare apar i uneledificulti3 nefiind definite responsabilitile membrilor echipei, apar momente de confuzie n soluionarea

unor divergene8 nu se poate impune un control riguros al avansului proiectului i al consumului deresurse8 luarea deciziilor, n anumite momente, poate fi am!nat timp ndelungat, p!n se a$unge la un

consens asupra diferitelor soluii de proiectare,asupra standardelor de respectat sau a altor reguli8 nu se asigur o conducere permanent i continu aproiectului8 comunicarea cu alte entiti organizatorice,din afara echipei (conducerea organizaiei,utilizatorii

etc&) se face n mod greoi.

8.#.2. Echipa programatorului ef%C"T&

@pre deosebire de programarea deschis,n acest caz structura echipei i responsabilitile atribuite auun caracter precis i bine definit.

Principiile pe care se bazeaz acest mod de organizare sunt urmtoarele3 ntreg procesul de realizare a produsului program trebuie structurat pe sarcini precise, care spoat

fi atribuite membrilor echipei8 crearea premizelor pentru utilizarea de instrumente a$uttoare n realizareaprodusului8 asigurarea vizibilitii produsului pe tot parcursul procesului de elaborare (stabilirea rezultatelor

concrete de obinut n cadrul fiecrei activiti i a criteriilor pe care trebuie s le ndeplineasc)8 asigurarea posibilitilor de nvare n cadrulechipei8 asigurarea condiiilor ca cel putin doi membri din echip s cunoasc ntreg produsul n detaliu(p!n

la nivelul fiecrei linii de program-surs).

n cadrul exist un nucleu al echipei format din doi specialiti cuexperien (programatorul-ef i ad$unctul su) precum i secretarul echipei.Programatorii -membri aiechipei sunt selectai de ctre programatorul ef,numrul lor fiind variabil n funcie de complexitatea

proiectului,

sau chiar pentru acelai proiect,

n funcie de necesarul de programatori n diferitele etape


16/31

de dezvoltare a produsului softare (fig&'&L&).


17/31

%onducereierarhic

*tilizatorfinal

"rogramator ef

Ad'unct (ecretar bibliotecar "rogramatori

6ibliotec intern

)ibliotec e*tern

Fig.8.#. Echipa programatorului ef

Biblioteca proiectului este organizat ntr2o bibliotec intern la care nu are acces dec!t secretarulbibliotecar i o bibliotec extern la care au acces toi membrii echipei.

Procesul de realizare al produsului softare trebuie structurat precis pe sarcini,care sunt distribuitemembrilor echipei.Prin aceasta sunt create premizele pentru utilizarea resurselor hardare i softaren contextul sarcinilor i a membrilor echipei8 se asigur posibiliti de nvare n cadrul echipei8 seasigur vizibilitatea programelor pe tot parcursul elaborrii8 se asigur coordonarea proiectului de ctreo singur persoan (ef de proiect).

Programatorul ef este conductorul tehnic al echipei.:l rspunde fa de nivelurile superioare din

ierarhia conducerii organizaiei de reuita proiectului sub aspect tehnic i pstreaz legtura cubeneficiarul.@arcinile sale principale constau n3 elaborarea specificaiilor produsului i a documentaiei deproiectare, codificarea i testarea componentelor critice aleprodusului, orientarea celorlali membri programatori ncodificarea i testareaprogramelor.

:xist forme restrictive ale acestei metode de organizare, n care programatorul ef proiecteaz,codific i testeaz fiecare linie de cod a produsului program.Programatorul ef trebuie s aib calitideosebite i n special o foarte bun experien n programare (cca&M ani),dar i s satisfac cerineleunui bun coordonator.

Adjunctul programatorului ef este conductorul 5de rezerv5 al echipei, el trebuind s fiefamiliarizat cu absolut toate aspectele proiectului, pentru a putea prelua conducerea& :l particip latoate deciziile tehnice importante, dreptul de decizie final av!ndu-l ns programatorul ef. n plus,ad$unctul programatorului ef elaboreaz planurile de testare i execut activiti de cercetare2documentare pentru programatorul ef.

Secretarul echipei ndeplinete sarcina de ntreinere la zi a documentaiei proiectului,a bibliotecilorde programe,a datelor de test i a rezultatelor testrii.

:chipa programatorului ef rezolv n bun parte inconvenientele programrii deschise, prezent!nd

urmtoatele avanta$e3


18/31

introduce rigurozitate n distribuirea responsabilitilor i asarcinilor8


19/31

Co ndu cere a p r o ce s ulu i d e re a li z a r e a p r o du s e l or p r og r am 8-1+

ofer posibilitatea de control permanent al avansului proiectului, din punct de vederecalendaristic

(termenele de elaborare i de predare).

:xist ns o serie de critici aduse acestei tehnici, n special legate de statutul de autoritate total aprogramatorului ef,care poate conduce la3

2 lipsa de motivare i interes ale membrilor echipei82 lipsa de control asupra deciziilor programatorului sef82 lipsa de atractivitate pentru funcia de 5ad$unct alprogramatorului ef582 posibiliti limitate de nvare i de schimb de experien ntre membrii echipei8- dificulti n selectarea i numirea de programatori efi,care trebuie s ntruneasc foarte

multe caliti at!t de ordinprofesional c!t i de conducator.

8.#.!. Echipa

chirurgical.

Prin aceast tehnic, specializarea membrilor echipei este i mai detaliat dec!t n cazul metodei

,

ncerc!ndu-

se o diminuare a dezavanta$elor acesteia din urm (nsi denumireatehnicii sugereaz acest aspect).

/i n acest caz echipa este compus dintr2un ef de echip, a$utat de un administrator, care, dacproblema este mai complex, poate fi asistat de un secretar (care nu trebuie s fie neaprat unprogramator)& :ditarea documentaiilor este fcut de un editor, care poate avea la r!ndul su unsecretar.%eilaliprogramatori sunt mprii pe categorii (fig&'&N&).

/ef

"dministrator"d$unct

@ecretar

Aesponsabil cu instrumentele

:ditor@pecialiti n limba$e

@ecretarAesponsabil cu testarea

Fig.8., Echipa chirurgical

/eful echipei i adjunctul su (n termenii originali 5surgeon5 i 5copilot5) ndeplinesc sarcini similarecu cele din cadrul metodei programatorului ef,cu urmtoarele diferene3- eful echipei nu se mai ocup de recrutarea personalului i procurarea resurselor,(sarcini ce revin

administratorului),rm!n!nd strict desemnat pentru coordonarea tehnic a proiectului82 ad$unctul are sarcina de a asigura i interfaa cu alte echipe.

Administratorul rspunde de asigurarea condiiilor de lucru normale pentru echip3 gestionarea re2

surselor (umane i financiare) ale proiectului,

procurarea spaiului,

asigurarea accesului i a fondului


20/31

8-2 2 Co ndu cere a p r o ce s ulu i d e re a li z a r e a p r o du s e l orde


21/31

ore2calculator etc. i execut interfaa cu conducerea de pe nivelurile superioare& "dministratorulraporteaz activitatea sa efului echipei i ia decizii administrative cu aprobarea acestuia.

Editorul elaboreaz - pe baza documentelor primite de la eful echipei - ntreaga documentaie aproiectului (documentaia de realizare i manualele finale ale produsului).

"dministratorul i respectiv editorul sunt a$utai de ctre un secretar.n cadrul personalului a$uttor semenioneaz i arhivarul proiectului care execut sarcini similare cu cele ale secretarului(bibliotecarului) proiectului din %P9&

Programatorii propriu-zii sunt i ei specializai pe diferitefuncii3- responsabilul cu instrumentele, care pune la dispozitia echipei instrumentele softare necesare

(utilitare specializate, editoare, depanatoare etc&) sau chiar elaboreaz anumite instrumentesoftare,stabilete procedurile de catalogare i genereaz macrobibliotecile8

- specialitii n limbaje de programare sunt utilizai ca experi specializai pe diferite limba$e,careselecteaz soluii eficiente de programare n limba$ele respective8

- responsabilul cu testarea 2 pune n aplicare planul de testare elaborat de eful echipei, prin

generarea seturilor de date de test,a programelor de testare i a procedurilor de depanare.

;rganizarea de tip 5echip chirurgical5 atenueaz unele dificulti ale metodei prin distribuirea mai uniform a sarcinilor tehnice i creterea responsabilitii membrilor echipei deprogramare.

8.#.#. Echipa programatorului sef reizuit/C"T

"ceast metod de organizare mbin avanta$ele metodelor precedente,nucleul fiind format dintr2unconductor de proiect,un ad$unct al acestuia,un responsabil pentru asigurarea legturii cu utilizatorul

i un administrator al proiectului (vezi fig&'&O&).

"dministrator

+egtura cu utilizatorul fina l

"d$unct

Programator

Aedactor tehnic

Fig. 8.0. Echipa programatorului ef reizuit

Programator

@pre deosebire de %P9, n aceast variant de organizare, conductorul de proiect - echivalentcu programatorul ef -este subordonat administratorului,cruia i raporteaz starea proiectului.

Conductorul de proiect este conductorul tehnic al echipei pe care o coordoneaz pe totparcursul proiectului i ndeplinete urmtoarele sarcini32 hotrte mpreun cu administratorul resursele necesare82 selecteaz i#sau elaboreaz standardele i procedurile obligatorii de respectat8-

elaboreaz specificaiile de definire a produsului program i documentaia de proiectare,

a$utat de

%onductor de proiect


22/31

ad$unctul su i de persoana nsrcinat s menin legatura cu utilizatorul8


23/31

2 asigur conducerea tehnic a proiectului82 verific programele scrise de membrii echipei, planurile de testare i rezultateletestrii82 ine $urnalul proiectului82 asigur ridicarea nivelului tehnic al membrilor

echipei.

%olaboratorul su -adjunctul efului de proiect -ndeplinete funcii similare cu ad$unctul programa2torului ef, cu deosebirea c are sarcini de concepie suplimentare, particip!nd la proiectareaprodusului& %a i conductorul de proiect, ad$unctul trebuie s fie n primul r!nd un analistexperimentat i mai puin un 5super2programator5.:l ndeplinete urmtoarele sarcini3 particip la elaborarea specificaiilor i a documentaiilor de proiectare8 elaboreaz planul de testare a produsului8 particip la verificarea programelor i a rezultatelor testrii8 reprezint echipa n edinele tehnice cu grupuri din afar8 ine legatura cu grupul de ntreinere (organizat de regul ca grup distinct fa de echipa de

elaborare).

Administratorul de proiect este conductorul administrativ al proiectului, care asigur legatura cuconducerea organizaiei respective.0e regul,ndeplinete urmtoarele sarcini3 prezint echipei obiectivele proiectului i prioritile definite de conducereaorganizaiei8 asigur resursele necesare bunului mers al proiectului8 gestioneaz fondurile proiectului8 raporteaz conducerii stadiul proiectului.

*n administrator poate subordona simultan mai multe proiecte.Persoana nsrcinat s menin lega2tura cu utilizatorul trebuie s cunoasc foarte bine domeniul de aplicaie pentru care se realizeazprodusul8 aceasta ndeplinete urmtoarele sarcini3

2 asigur satisfacerea cerinelor utilizatorului82 interpreteaz i explic cerinele utilizatorului82 asigurrelaiapermanentcuutilizatorii i ntocmete documentaiade utilizare8- particip la testare i mai ales construirea cazurilor de test pentru acceptarea produsului de ctre

utilizator82 asigur legtura ntre echipa de elaborare, grupul de ntreinere iutilizator.

Programatorii rspund de scrierea i testarea programelor,pe baza specificaiilor primite i a sarcinilordistribuite de conductorul proiectului.Programatorii pot fi specializai pe diferite activiti,put!ndu2

se roti ntre ei n realizarea diferitelor sarcini.

@arcinile programatorilor constau din32 asigurarea codificrii82 construirea de utilitare specializate, proceduri catalogate,macrobiblioteci etc.82 adaptareapachetelori modulelorreutilizabile pentrua fi ncorporatensistem82 elaborarea planurilor de testare i executareatestelor.

n mod opional A%P9 poate include i un redactor tehnic de documentaie,n special pentru produseprogram complexe i care se adreseaz unui cerc foarte larg de utilizatori.

Ea de organizrile prezentate n paragrafele anterioare,

A%P9 aduce unele inovaii menite s


24/31

atenueze dezavanta$ele tehnicilor respective.

n primul r!nd se ncearc o limitare a funciilor ndeplinite de conductorul proiectului,care trebuie sse concentreze numai pe activitatea de concepie2proiectare a produsului program,fr a mai fi vzutca un 5supra2programator5.

:l nu mai scrie nici un program,n schimb verific codul surs realizat de programatori,din punctulde


25/31

vedere al respectrii specificaiilor.

n al doilea r!nd, prin funciile atribuite administratorului proiectului,au fost plasate pe alt nivel decompeten 2 mult mai nalt -sarcinile de asigurare a resurselor, recrutarea i evaluarea personalului,controlul avansului proiectului i raportarea n faa conducerii organizaiei.

n al treilea r!nd, conductorul proiectului este scutit de interaciunea cu utilizatorul i cu alte grupuridin afara echipei, put!ndu-se concentra pe aspectele tehnice, pe mai buna distribuire i urmrire asarcinilor n interiorul echipei,pe ridicarea nivelului tehnic al programatorilor.

n cadrul A%P9 se asigura, mult mai bine decit n alte tehnici de organizare,comunicarea dintre echipi exterior (legatura cu utilizatorii,cu conducerea,cu echipa de ntreinere i cu alte grupuri).

*n alt avanta$ al A%P9 este c poate fi implementat pe proiecte de diferite dimensiuni."stfel,pentruproiecte mici A%P9 se poate reduce la conductorul proiectului i ad$unctul su (fig&'&-&)

"dministrator

%onductorproiect

"d$unct

Fig. 8.. Echipa programatorului ef reizuit redus

n acest caz, acetia doi preiau i funciile de programare, legtura cu utilizatorul i scriereadocumentaiei.

Pentru proiecte mai mari se poate alctui o ierarhie de A%P9, n cadrul creia legatura dintre echipese realizeaz prin intermediul ad$unctului (fig.'&'&)

"dministrator

"d$.

"d$.

"d$."d$.

"d$.

Fig. 8.8. egtura dintre echipe

0up ce a fost aleas o modalitate de organizare a echipei de lucru se trece la construirea echipei delucru&

@electarea membrilor echipei se poate realiza in!nd cont de urmtoarele considerente3 P e rsona l ul in t e rn

%!nd se selecteaz personalul intern, se vor alege acei care32 neleg politica firmei2 @unt familiarizai cu problemele firmei


26/31

- %unosc standardele i liniile directoare referitoare la aplicarea soluiilor tehnice, n interiorulfirmei

2 "u experien n acest tip de lucrri2 "u un interes personal n rezultatul proiectului2 Hor fi responsabili de proiect n perioada care va veni.

C onsu lt ani9rebuie s se aleag persoane externe firmei,care32 Pot furniza cunotine tehnice de calitate2 Pot propune soluii rezultate din experiena cu clienii sau din situai similare2 Pot aduce noi puncte de vedere n analiza cerinelor2 Du trebuie s acorde o mare atenie politicii interne a firmei2 Pot aprecia urgena i importana proiectului, deoarece sunt pltiidirect.

Programa t or i i:ste important s se selecteze personalul care32 Pot asigura cerinele de resurse tehnice ale proiectului la fiecare nivel2 Pot furniza cunotiine tehnice specifice2 Pot furniza un cod de calitate ntr2o perioad scurt de timp&

U tili a t or i i

@istemul este construit at!t n beneficiul firmei c!t i al clienilor care l vor utiliza.0ei echipa delucru dezvolt un pachet softare comercial,pe baza propriei lor experienei lor,totui echipa vatrebui s aloce o perioad considerabil de timp utilizatorilor finali.@e va stabili cine sunt acetia,ce rol vor $uca pe parcursul procesului de dezvoltare i c!t timp va fi necesar s se aloce fiecruia&

9oate acestea sunt decizii critice,

care trebuie studiate cu atenie.

%!nd se stabilesc participanii la proiect, este important s se aleagpersoanele32 asupra crora sistemul va avea un impact direct2 care doresc s se implice2 care au critici la adresa sistemului curent2 care sunt considerate n pas cu noul2 care au imaginaie2 care au influien n propia firm

P e rsona lul de

d ec i i e

Eactorul de decizie nu este neaprat o singur persoan.

:l poate fi i un comitet.

n ambele cazuri,factorul de decizie trebuie s fie capabil s rezolve urmtoarele tipuri de probleme32 ntrebri despre direcia i scopul proiectului2 rezoluii n problemele zilnice, economice sautehnice2 recomandri n abordrile sau soluiile problemelor2 aprobarea final a personalului, resurselor saubugetului.

; dat stabilit factorul de decizie, se va hotr cum se va derula procesul. 1ai nt!i trebuie s seasigure de faptul c decizia cerut nu a fost de$a luat. @e consult manualele de politic a firmeiprecum i cele de proceduri,standarde i linii directoare,sau memorandumuri existente,care pot de$a

conine rspunsuri la problemele de politic economic.


27/31

0ac problema este complet diferit de modul curent de derulare al lucrurilor, trebuie consultaifactorii de decizie.

n al doilea r!nd, este necesar determinarea momentului optim pentru luarea unei decizii.; decizieincorect,datorat unei informaii pariale sau insuficiente,poate produce mari daune& nainte s seapeleze la factorul de decizie,echipa trebuie s atepte p!n sunt colectate toate informaiile relevante.


28/31

0e multe ori este util s se prezinte o list de decizii alternative, o dat cu direcia de aciunerecomandat de echip."ceasta va pune factorul de decizie n poziia de a face o alegere,mai degrabdec!t a risca o decizie.

8.,. Controlul

proiectului

Prin aceast funciune a conducerii se urmrete realizarea produsului program la termen, cu consumulde resurse planificat i n condiiile de calitate specificate. n acest scop pot fi utilizate o serie detehnici,dintre care mai utilizate sunt3 verificrile tehnice8 raportarea stadiului proiectului8 controlul modificarilor.

8.,.1. 3erificrile

tehnice

Herificrile tehnice se efectueaz n puncte de control, prestabilite odat cu structurarea pe etape aciclului de realizare a produsului program. 0e regul, aceste controale se efectueaz la sf!rituletapelor 5cheie5 din ciclul de realizare a produsului program respectiv3 elaborarea temei de realizare8 proiectarea preliminar8 proiectarea detaliat8 elaborare programe8 integrare i testare8 experimentare8

omologare.

Herificrile tehnice se desfasoar pe baza urmatoarelor principii3 obiectul verificrilor este calitatea soluiilor i a documentaiilor elaborate i nu performanele

individuale ale realizatorilor. persoanele implicate n verificrile tehnice pot avea unul din urmtoarele roluri3 verificator,

verificat sau secretar (persoana care consemneaz rezultatele verificrii)8 materialele supuse controlului trebuie difuzate din timp8 rezultatele verificrilor sunt analizate n cadrul unei edine de lucru planificat i anunat din

timp8 scopul nt!lnirilor de control este identificarea problemelor de soluionat i distribuirea acestora

persoanelor care trebuie s le rezolve8

concluziile nt!lnirii de lucru sunt consemnate, de secretar, ntr2un raport al verificrii tehniceefectuate.

/edinele de verificri tehnice sunt conduse de persoana care are responsabilitatea fazei respective,asistat de eful de proiect sau lociitorul acestuia, persoana care realizeaz legtura cu utilizatorul,responsabilul cu ntreinerea produsului i grupul de control al calitii.

Principalele activiti abordate prin verificrile tehnice efectuate n punctele de control menionateconstau din3 analiza produselor intermediare rezultate la nivelul etapei#fazei i a documentelor elaborate n

respectiva etap#faz8 identificarea problemelor care pot afecta alte etape din cadrul procesului de realizare8

discutarea cererilor de modificare.


29/31

8.,.2. /aportarea stadiului

proiectului

Aaportarea stadiului proiectului este o tehnic de control a realizrii produselor program . @tructura

raportrii este formalizat pentru a permite furnizarea de informaii relevante i la timp conducerii, pediferite cicluri ale conducerii proiectului.

@copul urmrit de tehnic este urmtorul3 actualizarea planului de realizare a produsului program8 determinarea calitii produsului program pe parcursul proiectului i dup finalizare8 discutarea i realizarea problemelor identificate cu ocazia verificrilorefectuate8 respectarea standardelor unitii8 stabilirea i # sau modificarea asigurrilor de responsabiliti # sarcini8 introducerea unor elemente cu caracter de noutate8

efectuare de comentarii pe domeniile supusediscuiei.n timpul unei ntilniri de raportare a stadiului proiectului eful poate cunoate mai bine modul de ag!ndi i atitudinea membrilor echipei fa de diferitele probleme, dec!t prin citirea unui raport destadiu&

9ehnica furnizeaz o serie de reguli de raportare a stadiului care se aplic pe cele patru niveluri de bazde conducere a unui proiect -conducerea unitii, administratorul proiectului,eful proiectului,efulfazei 2 si anume3 nt!lnirile de raportare a stadiului se in regulat cu o periodicitate stabilit funcie de nivelul de

conducere a proiectului -i vor dura aproximativ o or8 respectivele nt!lniri sunt conduse de persoana care are responsabilitatea respectivului nivel de

conducere i la ele particip subordonaii direci ai acestuia8 fiecare nt!lnire are o agend de probleme fixate, ca deexemplu3

2 actualizarea planului proiectului82 discutarea sarcinilor care afecteaz diferite sarcini ale proiectului82 atribuirea de responsabiliti # sarcini82 discutarea elementelor cu caracter de noutate i efectuarea de comentarii8- fiecare participant la nt!lnire prezint efului documentele de control solicitate de acesta

(documentele de control pot fi grupate n urmtoarele clase3 documente de lansare,documentede verificare tehnic, documente de urmrire a nivelului de realizare a planului iniial alproiectului,rapoarte de incidente,cereri de modificare,rapoarte de stare,etc)8

problemele identificate pe parcurs sunt raportate pe formulare de raportare aincidentelor8 conductorul ntilnirii ntocmete un raport asupra stadiului proiectului pe care2l nainteaz

conductorului de pe nivelul ierarhic imediat superior8 problemele care nu intereseaz ntregul personal care particip la nt!lnire nu suntdiscutate.

9ehnica precizeaz elementele specifice fiecrui nivel de conducere, relative la raportarea stadiuluiproiectului.

Aaportarea stadiului proiectului,fiind o tehnic de control ce se utilizeaz pe parcursul ntregului ciclu

de via a unui produs program conform principiilor i regulilor pe care se bazeaz.


30/31

9ehnica impune o abordare organizat i disciplinat a cunoaterii stadiului n care se afl un produsprogram n momente prestabilite de efii de pe diferitele nivele de conducere a proiectului.


31/31

8.,.!. Controlul

modificrilor

"pariia de modificri pe parcursul ciclului de via al unui produs program fiind inevitabil,existenaunei modaliti de control al modificarilor este de mare utilitate.

9ehnica de control a modificrilor vizeaz numai acele modificri care apar la nivel de cerine, despecificaii i de cod surs care afecteaz faza anterioar 5ngheat5 sau efectueaz mai mult decit ofaz a procesului de realizare.

Pentru viabilitatea produsului program este esenial ca aceste modificri s fie controlate deconducerea proiectului.

%elelalte modificri care apar la nivelul unei faze n scopul nbuntirii soluiei propuse sau nlturriiunor erori depistate nainte de 5nghearea5 soluiei fazei sunt analizate, controlate i evideniate lanivelul respectivei faze de eful acesteia.

1odificrile care constituie obiectul tehnicii de control al modificrilor sunt analizate i numai dac

sunt aprobate vor fi introduse n produs&Eiecare modificare de acest tipeste supusuneiproceduri de controli anume3 documentarea modificrii de ctre solicitant pe un formular - cerere demodificare8 discutarea cererii de modificare n cadrul nt!lnirii de raportare a stadiului proiectului condus de

conductorul direct al solicitantului8 dac cererea de modificare este formulat de utilizator,acestao d persoanei din echip care asigur legtura cu utilizatorul.

validarea sau invalidarea cererii de modificare de ctre conductor8 dac cererea de modificare afost invalidat solicitantul poate cere ca ea s fie analizat de urmatorul nivel de conducere8

naintarea cererilor de modificare,de ctre conducatorii de pe nivelul inferior de conducere,ctre

eful de proiect,nsotit de recomndari8 examinarea cererilor de modificare nerezolvate, n nt!lnirile de raportare a stadiului conduse de

eful de proiect.1odificrile care nu afcteaz scopul, obiectivele, costul, termenele proiectuluipot fi validate la acest nivel8

modificrile care afecteaz scopul,obiectivele,costul,termenele proiectului trebuie examinate deadministratorul proiectului8

prezentarea imediat a cererilor de modificare urgente, efulsolicitantului8 implementarea modificrilor aprobate este urmrit de eful de proiect i eful de faz8 evidenierea unitar a tuturor acestor cereri de modificare mpreun cu starealor.

9ehnica de control al modificrilor se poate utiliza pe parcursul ntregului ciclu de via a unui produsprogram ori de c!te ori se solicit efectuarea unei modificri din categoria celor care fac obiectultehnicii.

0in multitudinea de modificri care se efectueaz pe ntreg ciclu de via a unui produs informatictehnica ia n consideraie numai pe acelea critice, care de cele mai multe ori au implicaii asuprasoluiei de proiectare i respectiv de programare, asupra efortului necesar pentru implementarea lor,

t l i ti d t i d li i t l bi ti l it

Conduce Re A

Documents

Transcript of Conduce Re A