Comportamente Contraproductive in Organizatii

7/30/2019 Comportamente Contraproductive in Organizatii

1/18

Introducere

De aproape 20 de ani se constat o cretere a interesului pentru cercetarea comportamentelor de la

locul de munc care produc daune angajailor sau organizaiei, n special din cauza consecinelor

duntoare si costurilor asociate. Printre acestea se numr cele economice (pierderea productivitii

datorit ntrzierii la serviciu, furturi sau sabotaj) sau cele psihologice (retragere sau satisfacie sczut

n munc pentru cei care sunt inte ale comportamentelor contraproductive interpersonale sau un

grad ridicat de stres i insecuritate pentru cei care percep astfel de comportamente) (Vardi i Weitz,

2004). Acestea reprezint argumente importante pentru nevoia de a identifica predictorii

comportamentelor contraproductive att la nivel interpersonal ct i organizaional. Astfel de informaii

vor putea ajuta actorii organizaionali n ceea ce privete modalitile de prevenire ale unor astfel de

acte (n timpul procesului de selecie, orientndu-i atenia ctre acei predictori ce in de personalitate

care determin comportamente contraproductive sau la nivelul organizaiei, lund n considerare

factorii cu caracter situaional care pot declana sau ncuraja astfel de comportamente).

Comportamentele contraproductive includ: comportamentul abuziv fa de alii, agresivitatea fizic i

verbal, efectuarea incorect a muncii n mod intenionat, sabotajul, furtul, absenele, ntrzierile etc.

Aceste comportamente reprezint un set de acte distincte care au caracteristici comune: sunt

intenionate (nu accidentale) i duneaz ori au intenia de a face ru organizaiei i/sau actorilor

organizaionali clieni, colegi i supervizori (Spector i Fox, 2005).

napoi la Cuprins

Conceptualizri ale comportamentului contraproductiv

Comportamentul contraproductiv la locul de munc (counterproductive work behaviorFox, Spector i

Miles, 2001; Martinko, Gundlach i Douglas, 2002) a fost descris, exemplificat i analizat n mai multe

forme conceptuale. Aceste comportamente au un caracter nefavorabil fie la nivel interpersonal, pentru

colegi sau clieni, fie la nivel organizaional, avnd potenialul de a produce daune i importante pierderipentru organizaie.

Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin forme specifice, mai nuanate, ca

impoliteea, abuzul emoional, bullying i mobbing (forme ale hruirii nonsexuale) care pun accent pe

persoana ce este inta comportamentului respectiv, i alte forme (rzbunarea, represaliile, violena i


2/18

agresivitatea), care pun accent pe actor, ce lmanifest comportamentul, pe caracteristicile i motivaia

lui.

Dei exist o anumit suprapunere a formelor de comportamente contraproductive, ele difer totui pe

anumite dimensiuni, cum ar fi cele precizate de Pearson, Andersson i Porath (2005):

inteniade a face ru (care poate fi absent, prezent sau ambigu);

inta actului (care poate fi reprezentat de indivizi, de organizaie sau de ambele);

tipuri de norme nclcate (ale societii, organizaiei, ale grupului de lucru sau nici una);

persistena actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului);

intensitatea i profunzimea comportamentelor manifestate.

napoi la Cuprins

Tipologii i structurri ale comportamentelor contraproductive

Comportamentele contraproductive au fost studiate, inial, ca nite constructe izolate (absenteism, furt

etc.). Ulterior, cercetrile s-au orientat tot mai mult spre gsirea unui construct global menit s includ

mai multe comportamente specifice, pornind de la ideea c o serie de comportamente asemntoare se

pot grupa, dup anumite criterii, n dimensiuni sau categorii. Dac un individ manifest uncomportament dintr-o dimensiune, atunci e probabil s manifeste i alte comportamente similare.

Comportamentul contraproductiv a fost studiat fie ca un construct global, fie ca un comportament cu

dou dimensiuni (interpersonal i organizaional Bennett i Robinson, 2000), sau avnd i cele dou

dimensiuni, ct i categorii asociate (Spector, Fox, Penney, Bruursema, Goh i Kessler, 2006).


3/18

n ultimii zece ani, o bun parte a cercettorilor n domeniu au adoptat distincia fcut de Robinson i

Bennett (1995) ntre comportamentele care au ca int organizaia i cele ce vizeaz alte persoane.

Aceast distincie a fost cel mai bine operaionalizat prin instrumentul lui Bennett i Robinson (2000), o

scal bidimensional care a fost folosit n numeroase cercetri pe aceast tem (Interpersonal and

Organizational Deviance Scale).

Robinson i Bennett (1995) au realizat iniial o tipologie a comportamentelor contraproductive folosind

tehnica scalrii multimensionale. Cele dou dimensiuni ce stau la baza explicrii modelului sunt

caracterizate de dou etichete: organizaional/interpersonal i minor/major. Pornind de la acestea,

rezult patru cadrane n carese ncadreaz comportamentele asociate.

Organizaional

Minor

Devian minor i organizaional

DEVIANA LEGAT DE PRODUCIE

A pleca mai devreme

A lua pauze excesive

A lucra intenionat mai ncet

A risipi resursele

Deviana major i duntoare organizaiei


4/18

DEVIANA REFERITOARE LA PROPRIETATE

A sabota echipamentul

A accepta mit

A mini n legtur cu orele lucrate

A fura din companie

Major

Deviana minor i interpersonal

DEVIANA POLITIC

A face favoruri

A brfi colegii

A acuza/nvinovi colegii

A fi n competiie incorect

Devian major i interpersonal


5/18

AGRESIVITATE PERSONAL

A hrui sexual

A comite abuzuri verbale

A fura de la colegi

A pune n pericol colegii

Interpersonal

Figura 1.1. Tipologia comportamentului deviant (Robinson i Bennett, 1995)

Prima dimensiunedevian minor vs devian major reflect la un pol comportamente deviante

minore, nu sunt duntoare nici pentru organizaie, nici pentru indivizii vizai, cellalt pol fiind ns

caracterizat de gravitate, cu implicaii severe pentru organizaie i indivizi;

A doua dimensiunedevian interpersonal vs devian organizaional are, la un pol,

comportamente duntoare indivizilor, ns nu i organizaiei i care sunt la vedere, iar la cellalt pol

comportamentele ce sunt duntoare organizaiei, nu indivizilor i ascunse.

Spector i colab. (2006) au dezvoltat un instrument coninnd 45 de itemi Counterproductive Work

Behavior Checklist (CWB-C) care include dimensiunea interpersonal i pe cea organizaional, precumi cinci categorii: abuz mpotriva celorlai, devian legat de producie, sabotaj, furt, retragere. Abuzul

mpotriva altor persoane const n comportamente duntoare ndreptate mpotriva colegilor i a altor

persoane pentru a face ru fizic sau psihic, prin ameninri, comentarii inadecvate, ignorarea persoanei

sau subminarea abilitii sale de a lucra eficient; deviana legat de producie (mai pasiv) este

neefectuarea intenionat a sarcinilor de serviciu n mod eficient, aa cum ar trebui; sabotajul (mai activ)

se refer la distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice care aparin angajatorului; furt care se refer la


6/18

sustragerea unor obiecte, informaii din organizaie; retragerea const n comportamente care

diminueaz timpul de lucru (angajaii lucreaz mai puin dect se cere n organizaie, absenteaz,

ntrzie sau iau pauze mai des dect este permis.

n 2004, Lanyon i Goodstein au realizat Counterproductive Behavior Index, care este alt tip de

instrument, folosit n selecie i consultan organizaional, dar nu i n cercetri. Autorii susin c este

un test de integritate, ce constituie i o procedur de screening pentru identificarea candidailor ale

cror comportamente, atitudinii valori legate de munc e probabil s interfereze cu succesul lor ca

angajai. CBI este un chestionar cu 140 de itemi (adevrat/fals) i are apte dimensiuni: aspecte legate

de ncredere, agresivitate, abuzul de substane, abuzul legat de computer, hruirea sexual i aspecte

generale.

Dimensiuni pozitive i negative ale devianei organizaionale

Analizele i rezultatele prezentate mai sus conduc la conturarea unei imagini cel puin indezirabile a

unor astfel de comportamente deviante sau contraproductive. Dintr-o alt perspectiv, anumite

comportamente care deviaz de la normele prestabilite din cadrul unei organizaii pot conduce ns la

soluii sau modificri pozitive. n continuare vor fi discutate cele dou perspectve asupra devianei, cea

negativi, respectiv, cea pozitiv.

Deviana considerat negativ. Aceast conotaie a devianei care, de fapt, constituie principala

preocupare a cercettorilor i managerilor, evideniaz principalele inte ale diferitelor forme decomportament contraproductiv. Astfel, tratarea unor angajai ntr-un mod care i dezavantajeaz este o

abordare cu impact negativ asupra angajailor; nclcarea legilor provoac daune la nivelul unei

societi; sabotajul, ca devian legat de productivitate i proprietate, duneazorganizaiei (Warren,

2003). n acelai registru, furnizarea unor informaii incorecte, minciuna, lipsa de onestitate constituie

un ru potenial i pentru cel care primete informaiile, i pentru organizaie, iar atunci cnd un angajat

sustrage ceva care nu i aparine, comite furt i duneaz organizaiei.

Deviana considerat pozitiv. Chiar dac atenia este preponderent orientat spre daune i alte efecte

negative determinate de comportamentul contraproductiv, n anumite situaii, astfel de comportamente

pot avea chiar consecine pozitive pentru organizaie sau membrii si. Hanke i Saxberg (1985 citai de

Gallperin, 2002) au introdus sintagma devian constructiv, ce se aplic atunci cnd comportamentul

discrepant al angajailor este n avantajul intereselor organizaiei. n mod similar, angajaii care

manifest comportamente discrepante, cum ar fi tragerea semnalului de alarm, adic dezvluirea cu

referire la aspectele disfuncionale din organizaii (engl. whistle blowing situaia n care foti sau

actuali membri ai organizaiei aduc la cunotina anumitor persoane sau organizaii ce ar fi capabile s ia


7/18

msuri mpotriva anumitor practici ilegale, imorale sau nelegitime realizate sub controlul angajatorilor

(Miceli i Near, 1997 citai de Gallperin, 2002). Cei care fac acest lucru pot nclca normele

organizaionale n vigoare, ns contribuie la bunstarea general a organizaiei i avnd spirit inovator i

antreprenorial. n aceast viziune, ei sunt vzui ca reformatori, ale cror eforturi de schimbare sunt n

beneficiul organizaiei.

n aceast abordare a devianei constructive sunt amintite: comportamente radicale, ns temperate, ale

angajailor, ce pot provoca o anumit stare de fapt i conduce la o schimbare de care beneficiaz

organizaia; comportamenul contra-rol, care presupune comportarea ntr-un mod opus rolului

profesional, avnd astfel ca rezultat funcionarea mai eficient a organizaiei; dezvluirea unor practici

imorale sau ilegale, nclcnd astfel norma referitoare la meninerea tcerii asupra activitii ilegale a

organizaiei; nesupunerea funcional, adic neaplicarea ordinelor care sunt ndoielnice din punct de

vedere moral; comportamentele de nerespectare a unor proceduri organizaionale pentru rezolvarea

unei probleme sau a instruciunilor superiorului referitoare la eficientizarea muncii (Warren, 2003).

Aceste abordri asupra devianei sublinieaz importana explorrii a ce anume se afl la baza acestor

comportamente. Chiar dac producerea unor astfel de comportamente norganzaie are consecine

negative, este important ca managerii s analizeze factorii determinani ai acestora i s interpreteze ce

anume semnaleaz aceste comportamente, pentru a putea aciona asupra principalelor cauze i nu doar

asupra efectelor.

napoi la Cuprins

Observarea comportamentului contraproductivdecizia de a dezvlui

Comportamentele contraproductive nu se produc n izolare, fiecare dintre acestea are un anumit grad

de vizibilitate. Observarea acestora de ctre colegi, n primul rnd, i face pe acetia nu numai simpli

observatori, ci i persoane care pot avea un rol important n ncurajarea sau ininhibarea acestui

comportamente. O alt perspectiv referitoare la cei care observ pune accent pe modul n careacetia pot aciona concret, n sensul dezvluirii comportamentelor observate. Tragerea semnalului de

alarm (engl. whistle blowing) a fost definit ca fiind divulgarea de ctre membrii organizaiei (foti

sau actuali) a practicilor ilegale, imorale sau nelegitime care se afl sub controlul angajatorilor, ctre

persoanele sau organizaiile care au capacitatea de a aciona n acest sens (Near i Miceli, 1985 citai de

Gundlach, Douglas i Martinko, 2003). Aceast definiie indic faptul c exist dou personaje principale:

cel care realizeaz un comportament neacceptat i cel care acioneaz. Gundlach i colab. (2003) propun


8/18

un model de procesare a informaiei sociale legat de decizia de a trage semnalul de alarm. Aceast

perspectiv demonstreaz c oamenii pot fi vzui ca fiind tacticieni motivai din moment ce proceseaz

informaia despre comportamentul deviant i aleg aciunile relevante bazndu-se pe aceste informaii.

n acest sens sunt luate n considerare dou categorii de factori: intrapersonali i interpersonali. n ceea

ce privete prima categorie, indivizii sunt considerai responsabili pentru realizarea devianei atunci

cnd aciunile lor sunt percepute ca fiind determinate de propriile motive (cauze interne) i acestea suntrealizate n condiiile care permit libertatea de a-i alege comportamentul (cauzele sunt controlabile).

Oamenii sunt din punct de vedere emoional mai sensibili la acte deviante cnd atribuie cauze interne

celor care le realizeaz. Comportamentul de dezvluire este legat i de percepiile asuprainjustiiei care

i motiveaz pe angajai s fie centrai pe rezolvarea situaiilor. Decizia de a dezvlui este n bun msur

orientat, pe de-o parte, spre trecerea la act i de perceperea gravitii comportamentului i, pe de alt

parte, de balana ntre costurile i beneficiile unei astfel de aciuni. n ceea ce privete factorii

interpersonali, se ia n considerare modul n care ncercrile de influen social ale celor care realizeaz

comportamentele deviante influeneaz deciziile de dezvluire. Printre acestea sunt menionate:

prezentarea unor circumstane atenuante de cei care realizeaz comportamentul, folosirea de scuze sau

justificri, sublinierea caracterului izolat, dar i intimidarea.

Aceasta analiz evideniaz o altfaet a impactului comportamentelor contraproductive. Pe de-o

parte, pot constitui o oportunitate pentru imitare, de ctre cei care observ, sau, dimpotriv,

denunarea acestora. Dezvluirea nu este ntotdeauna simplu de realizat, mai ales dac atrage dup

sine blamarea de ctre colegii grupului de lucru sau chiar a unui ef care nu este foarte interesat de

realitatea din mediul su de lucru. Astfel de iniiative, semnale de alarm chiar, pot avea un impact

important n gestionarea contraproductivitii, pentru c depistarea ct mai timpurie a unor astfel de

comportamente favorizeaz i o intervenie eficient.

napoi la Cuprins

Predictori ai comportamentului contraproductiv

Bennett i Robinson (2003) evideniaz trei tendine n analiza predictorilor sau cauzelorcomportamentului contraproductiv. Se va folosi structura autoarelor pentru a integra i cercetrile

recente asupra predictorilor comportamentelor contraproductive.

1. Cele care trateaz deviana ca fiind o reacie la experienele trite ale angajatului. Aici sunt luate n

considerare reacia la frustrare, lipsa de autonomie, injustiia organizaional, constrngerile


9/18

organizaionale i emoiile resimite la locul de munc, percepiile asupra situaiilor de munc.

Comportamentul contraproductiv ca reacie la frustrare a primit un puternic suport empiric, susinnd

viziunea conform creia deviana angajailor este o reacie emoional la experiena unor stresori

frustrani afereni postului (Fox, Spector i Miles, 2001), frustrarea fiind interpretat drept interferena

cu scopurile persoanei sau cea aprut n activitatea n derulare a unei persoane. i Bennett i Robinson

(2000) au descoperit o puternic relaie ntre frustrare i comportamentele contraproductiveinterpersonale.

Anumii cercettori consider c lipsa de autonomie i participare a angajatului are un rol important n

manifestarea comportamentului contraproductiv, el putnd constitui un mijloc de descrcare a tensiunii

sau de corectare pentru restabilirea sentimentului de control al angajatului asupra mediului de lucru.

Analoui i Kakabadse (1992) au evideniat posibilitatea ca unul dintre motivele pentru care angajaii se

implic n practici neconvenionale s fie dorina de a avea mai mult autonomie la locul de munc.

Dwyer i Fox (2000) au oferit dovezi, dei indirecte, pentru posibilele efecte ale autonomiei la locul de

munc. n acest sens, o monitorizare exagerat a modului de realizare a sarcinilor profesionale i

neluarea n considerare a ideilor i propunerilor unui angajatpot favoriza activiti de sabotare a

sarcinilor alocate sau desconsiderarea a autonomiei unor colegi ori subordonai. Fox i colab. (2001) au

artat c autonomia la locul de munc are o corelaie negativ semnificativ cu comportamentul

contraproductiv organizaional, dar nu cu comportamentul contraproductiv interpersonal. Totui, atunci

cnd angajaii cu o autonomie ridicat percep un nivel nalt de stresori, crete probabilitatea ca ei s se

implice n comportamente contraproductive.

Cercettorii au examinat corectitudinea perceput a rezultatelor (justiia distributiv), a procedurilor(justiia procedural) i tratamentul din partea autoritilor (justiia interacional). Justiia

interacional include percepiile referitoare la justiia interpersonal, adic msura n care autoritile

din cadrul organizaiei i trateaz pe angajai cu respect i demnitate, i justiia informaional, ce este

gradul n care autoritile furnizeaz explicaii adecvate pentru deciziile luate (Colquitt, 2001;

Greenberg, 1993). Colquitt (2001) a artat n studiile sale c justiia organizaional este cel mai bine

conceptualizat prin prisma a patru dimensiuni distincte: procedural, distributiv, interpersonal i

informaional, ultimele dou tipuri fiind faete ale justiiei interacionale. Indiferent de formele sale,

injustiia reprezint o pierdere a ceva, angajaii considernd c au dreptul la acel ceva, convingere

constituind un motivator semnificativ pentru ncercarea de restabilire a sentimentului de dreptate.

Diferite tipuri de injustiie sunt legate de forme variate de comportament contraproductiv. Aquino,Lewis i Bradfield (1999) au evideniat faptul c percepiile asupra justiiei interacionale au fost

predictori puternici ai comportamentului deviant orientat spre organizaie i alte persoane, percepiile

favorabile fiind legate negativ att de deviana interpersonal, ct i de cea orientat spre organizaie.

Bennett i Robinson (2000) au artat c scorurile de pe scalele devianei interpersonale i

organizaionale au fost corelate negativ cu perceperea justiiei procedurale i interacionale. Fox i

colab. (2001) au artat c justiia distributiv este corelat semnificativ cu comportamentul


10/18

contraproductiv organizaional. La fel, cu referire la justiia procedural, s-au descoperit corelaii

negative puternice cu deviana organizaional i interpersonal. Ambrose, Seabright i Schminke (2002)

au artat n studiul lor c indivizii se vor angaja n forme mai serioase de sabotaj cnd experimenteaz

mai multe tipuri de injustiie.

Fox i colab. (2001) au raportat c anumite constrngeri organizaionale (de exemplu, constrngeri

situaionale ce rezult din reguli i proceduri, lipsa de resurse etc.) sunt corelate pozitiv cu

comportamentele contraproductive, n special cu cele de tipul rzbunrii. De asemenea, au artat c,

pentru indivizii cu scoruri nalte pe trstura anxietate, niveluri nalte ale constrngerilor au fost asociate

cu niveluri crescute ale comportamentelor contraproductive interpersonale. Pentru cei care au avut

scoruri nalte pentru furie, nivelurile nalte ale conflictului au fost asociate cu niveluri nalte ale

comportamenului contraproductiv interpersonal. i Mehta (2000), n cercetarea sa, a artat c unele

constrngeri organizaionale reprezint predictori semnificativi att pentru comportamentele

contraproductive organizaionale, ct i pentru cele interpersonale.

n ceea ce privete satisfacia legat de munc, ea are legtur cu comportamentele contraproductive,

corelaiile avnd tendina de a fi mai puternice pentru comportamentele contraproductive

organizaionale (Chen i Spector, 1992; Fox i Spector, 1999; Penney i Spector, 2005). Persoanele care

au avut o satisfacie sczut legat de munc au manifestat mai multe comportamente

contraproductive (Lau, Au i Ho, 2003).

2. Cele care abordeaz deviana ca fiind o reflecie a propriei personaliti a angajatului. n acest context

sunt analizate dimensiuni ale personalitii conform modelului Big Five, afectivitatea negativ i alte

tipuri de emoii, locul controlului, machiavelismul, narcisismul, vrsta i sexul. Lee, Ashton i Shin (2005)

au descoperit c anumii factori de personalitate prezic tipuri distincte de devian la locul de munc.

Deviana orientat spre organizaie este astfel asociat cu contiinciozitate sczut, iar deviana

interpersonal este asociat cu niveluri sczute de extraversie i amabilitate. Colbert, Mount, Harter,

Witt i Barrick (2004) au artat c factorii de personalitate, contiinciozitatea, stabilitatea emoional i

amabilitatea modereaz relaia dintre percepia situaiei de munc i comportamentele

contraproductive. Relaia dintre percepiile asupra mediului de dezvoltare i deviana organizaional a

fost mai puternic pentru angajaii cu contiinciozitate i stabilitate emoional sczute, iar cea dintre

suportul organizaional perceput i deviana interpersonal a fost mai puternic pentru cei cu

amabilitate sczut. Metaanaliza lui Salgado (2002) a demonstrat c factorul contiinciozitate prezice

comportamente deviante precum furtul i consumul de droguri. A artat i c acest factor este cel mai

important predictor i c angajaii care au scoruri mari la factorii contiinciozitate i amabilitate nu au

tendina de a manifesta comportamente contraproductive.


11/18

Vardi i Wiener (1996) analizeaz nivelul sczut de dezvoltare moral a individului i incongruena

valoric dintre individ i organizaie. i Gallperin (2002) a artat c n cazul oamenilor cu o orientare

etic puternic exist o probabilitate maimic s se implice n oricare din cele dou forme de devian.

Ali autori amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate a individului i anumite scale din

inventarul de personalitate CPI (Hakistan, Farrell i Tweed, 2002). Indivizii care au atitudini tolerante fa

de astfel de comportamente contraproductive au o mai mare disponibilitate de a manifesta astfel de

comportamente la locul de munc.

Gallperin (2002), care a artat c machiavelismul (dispoziia de a percepe i a trata indivizii ca pe obiecte

ce pot fi manipulate, pentru a atinge un anumit scop) coreleaz pozitiv cu deviana distructiv

organizaional i cu cea interpersonal. i Bennett i Robinson (2000) au artat c scorurile de pe scala

machiavelism coreleaz cu deviana organizaional i cu cea interpersonal.

Mikulay, Neuman i Finkelstein (2001) amintesc diferii factori personali care pot constitui predictori ai

comportamentului contraproductiv, cum ar fi angajaii ce nu i-au dezvoltat nc loialitatea fa de

organizaia unde lucreaz. Totodat, este considerat relevant i natura posturilor specifice pe care le

dein anumite persoane ce implic un statut sau un salariu mic.

Douglas i Martinko (2001) au artat c trstura furie, stilul atribuional, afectivitatea negativ i ali

factori de personalitate reprezint o mare parte din variana agresivitii la locul de munc. OBrien

(2004) a artat c suportul perceput n mediul de lucru este legat negativ de comportamente

contraproductive i locul intern al controlului e corelat negativ cu aceste comportamente. Storms i

Spector (1987) au artat c n cazul persoanelor cu un loc al controlului extern a existat o probabilitate

mai mare s reacioneze la frustrare prin comportamente contraproductive.

Trstura furie coreleaz n mod consistent cu comportamentele contraproductive (Douglas i Martinko,

2001; Fox i Spector, 1999; Penney i Spector, 2002). Fox i Spector (1999) au artat c o structur

temperamental care include furia e mai puternic legat de comportamentul contraproductivinterpersonal, iar furia ca reacie este legat de comportamentul contraproductiv organizaional.

Herschovis, Turner, Barling, Arnold, Dupre, Inness, LeBlanc, Sivanathan (2007), n metaanaliza lor, au

artat c trstura furie i conflictul interpersonal au fost cei mai puternici predictori ai agresivitii

interpersonale. Pentru agresivitatea organizaional, cei mai puternici predictori au fost: conflictul

interpersonal, constrngerile situaionale i insatisfacia la locul de munc


12/18

Penney i Spector (2002) au descoperit, n studiul lor, c indivizii cu un nivel nalt al narcisismului se

nfurie mai frecvent i au tendina de a se exprima prin comportamente contraproductive, n special

cnd percep i prezena unor constrgeri n mediul n care lucreaz.

i factorii demografici personali au un rol important. Peterson (2002) a descoperit c anumite forme ale

comportamentului contraproductiv sunt legate de angajaii care sunt tineri, noi n organizaie, lucreaz

part-time i ocup posturi slab pltite. Herschovis i colab. (2007) au artat c brbaii sunt mai agresivi

dect femeile. Applebaum, Shapiro i Molson (2006), n cercetrile sale, a obinut rezultate care au

artat c brbaii au tendina de a se angaja n mai multe comportamente agresive dect femeile, n

cazul angajailor cu mai puin vechime exist o mai mare probabilitate s manifeste comportamente

deviante legate de resursele organizaiei. Lau i colab. (2003), n metaanaliza lor, au artat c persoanele

mai n vrst s-au implicat n general n mai puine comportamente contraproductive.

O observaie important realizat de Megargee (1997, citat de Ones i Viswesvaran, 2003) este c

oamenii evit s manifeste comportamente cu probabilitate crescut de a avea consecine negative sau

de a nu conduce la realizri.

Liao, Joshi i Chuang (2004) au raportat c angajamentul organizaional este corelat negativ cu

comportamentele contraproductive.

Aquino i colab. (1999) au relevat c exist o relaie direct ntre afectivitatea negativ i

comportamente contraproductive, afectivitatea negativ fiind corelat pozitiv att cu deviana

interpersonal, ct i cu cea organizaional. Afectivitatea negativ este o variabil de personalitate

important ce descrie gradul n care un individmanifest (n termeni de frecven i intensitate) niveluri

de emoii perturbatoare cum ar fi furia, ostilitatea, frica sau anxietatea (Watson i Clark, 1984). S-a

constatat i c un nivel crescut al afectivitii negative este legat de stabilirea unor scopuri minimale i o

probabilitate mai mare de a se implica n comportamente de retragere, de a avea un nivel mai ridicat de

ostilitate, pretenii i un comportament mai distant (Necowitz i Roznowski, 1994). i Lee i Allen (2002)

au argumentat c emoiilelegate de munc (job affects) pot constitui predictori pentru deviana

interpersonal, iar cogniiile legate de munc (job cognition) prezic deviana organizaional.

3. Cele care consider deviana o adaptare la contextul social. Chiar dac, prin definiie, deviana

organizaional poate implica nerespectarea unor norme organizaionale semnificative, s-ar putea ca


13/18

presiunile grupurilor locale de lucru, normele i actele care susin deviana s fie eseniale pentru ca ea

s se produc. n acest sens, cercetrile au relevat c un predictor primar al comportamentului antisocial

la locul de munc este gradul n care colegii unui angajat sunt implicai n comportamente similare

(Robinson i OLeary-Kelly, 1998).

Factorii cu caracter situaional pun accent pe circumstanele individuale i organizaionale care ar crete

probabilitatea manifestrii unui comportament contraproductiv. Vardi i Wiener (1996) iau n

considerare oportunitatea determinat de natura postului, sistemele prea laxe de monitorizare i

control al activitii profesionale i scopurile organizaionale nerealiste sau foarte solicitante pentru

angajai.

Diferite cercetri au relevat o serie de elemente predictive prezente att la nivelul individului, ct i al

contextului n care se desfoar activitatea profesional. n continuare, ne propunem s prezentmcteva teorii i modele explicative n care este explicat fenomenologia comportamentului

contraproductiv i e analizat n special interaciunea acestor factori.

Concluzii

Comportamentele contraproductive au o dimensiune organizaional i una interpersonal, avnd

potenialul de a produce daune i efecte negative att organizaiei n sine, ct i persoanelor care fac

parte din organizaie. Aceste tipuri de comportamente constituie produsulinteraciunii anumitor factori

personali i organizaionali. Dintre principalii factori ce in de individ, amintim trsturile de

personalitate, contiinciozitatea i amabilitatea, ale cror niveluri sczute au un rol important n apariia

comportamentelor contraproductive; n acelai registru se afl afectivitatea negativ, al crei nivel

ridicat se coreleaz similar cu comportamentele contraproductive. Relevante sunt i judecile pe care le

face angajatul mai specific, atribuirile pe care le realizeaz legat de ce se ntmpl la locul de munc.

Dintre predictorii organizaionali amintim importana perceperii injustiiei organizaionale, a

insatisfaciei crescute n munc, precum i diferite constrngeri organizaionale i factori stresori, cum ar

fi ambiguitatea rolului. Nu n ultimul rnd, un rol important l au emoiile disconfortante resimite de

angajat la locul de munc. n ceea ce privete grupurile de lucru, ele pot constitui un factor de meninerei ncurajare a comportamentelor contraproductive, din cauza subculturii lor, dar i a modelelor de rol,

care exemplific astfel de comportamente.

Din perspectiva cercetrilor, exist o serie de instrumente pentru analiza acestor comportamente, cele

mai populare fiind elaborate de Bennett i Robinson (2000), respectiv Spector i colab. (2006). n


14/18

general, se folosesc instrumente de tip auto-raportare, o condiie de baz fiind asigurarea

confidenialitii rspunsurilor.

napoi la Cuprins

Bibliografie

Ambrose, M., Seabright M. A., Schminke, M. (2002). Sabotage in the workplace: The role of

organizational justice. Organizational Behavior & Human Decison Processes, 89, 947 965.

Analoui, F., Kakabadse, A. (1992). Unconventional practice sat work: insight and analysis through

participant observation. Journal of Managerial Psychology, 7, 3-31.

Applebaum, S.H., Shapiro, B.T., Molson, J. (2006). Diagnosis and remedies for deviant workplace

behaviors. The Journal of American Academy of Business, Cambridge, 9 (2), 14-20.

Aquino, K., Lewis, M., Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and employee

deviance: a proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior, 20, 1073-1091.

Bennett, R.J., Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. Journal of

Applied Psychology, 85 (3), 349-360.

Chen, P., Spector, P.E. (1992). Relationship of work stresors with aggression, withdrawal, theft and

substance use: An exploratory study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 177-

184.

Colbert, A., Mount, M.K., Harter, J.K., Witt, L.A., Barrick, M.R. (2004). Interactive effects of Personality

and perceptions of the work situations on workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 89 (4),

599-609.


15/18

Colquitt, J. A. (2001). On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a

Measure. Journal of Applied Psychology, 86 (3), p. 386-400.

Douglas, S. C., Martinko, M. J. (2001). Exploring the role of individual differences in the prediction of

workplace aggression. Journal of Applied Psychology, 86 (4), 547-559.

Dwyer, D.J., Fox, M.L. (2000). The moderating role of hostility in the relationship between enriched jobs

and health. Academy of Management Journal, 43, 1086-1096.

Fox, S., Spector, P.E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of Organizational Behavior,20, 915-931.

Fox, S., Spector, P.E., Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job

Stresors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions.

Journal of Vocational Behavior, 59, 291-309.

Galperin, B. (2002). Determinants of deviance in the workplace. Tez doctoral nepublicat.

Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of justice: Informational and interpersonal moderators of

theft reactions to underpayment inequity. Organizational Behavior and Human Decison Processes, 54,

81-103.

Gundlach, Michael I., Douglas, Scott C., Martinko, Mark J. (2003).The decision to blow the whistle: A

social information processing framework. Academy of Management Review, 28 (1), 107-123.

Hakstian, R., Farrell, S., Tweed, R. (2002). The assessment of counterproductive tendencies by means of

the California Psychological Inventory. International Journal of Selection and Assessment,

10 (1/2), 58-86.


16/18

Herschovis, S.M., Turner, N., Barling, J., Arnold, K. A., Dupre, K.E., Inness, M., LeBlanc, M.M., Sivanathan,

N. (2007). Predicting workplace aggression: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 92 (1), 228-

238.

Lanyon, R., Goodstein, L. (2004). Counterproductive index. Gsit la adresa

http://www.hrdpressonline.com/product_info/counterproductive_behavior.htm la 5 februarie 2007.

Lau, V. C. S., Au, W. T., Ho, J. M. C. (2003). A qualitative and quantitative review of antecedents of

counterproductive behavior in organizations. Journal of Business and Psychology, 18 (1), 73-99.

Lee, K., Allen, N. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: the role of affect

and cognitions. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 131-142.

Lee, K., Ashton, M.C., Shin, K.H. (2005). Personality correlates of workplace anti-social behavior. Applied

psychology: An International Review, 54 (1), 81-98.

Liao, H., Joshi, A., Chuang, A. (2004). Sticking out like a sore thumb: employee dissimilarity and deviance

at work. Personnel Psychology, 57, 969-1000.

Martinko, M., Gundlach, M., Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive

workplace behavior: a causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment,

10 (1/2), 36-50.

Mehta, K. (2000). Examining the relationships between motivational traits and counterproductive work

behaviors. Tez doctoral nepublicat. Louisiana State University. Psychology Department.

Mikulay, S., Neuman, G., Finklestein, L. (2001). Counterproductive workplace behaviors. Genetic,

Social, and General Psychology Monograph, 127 (3), 279-300.


17/18

Necowitz, L.B., Roznowski, M. (1994). Negative affectivity and job satisfaction: Cognitive processes

underlying the relationship and effects on employee behaviors. Journal of Vocational Behavior, 45(3),

270-294.

OBrien, K. (2004). Self-determination theory and locus of control as antecedents of voluntary workplace

behaviors. Tez doctoral nepublicat. University of South Florida. Psychology Department.

Ones, D.S., Viswesvaran, C., Dilchert, S. (2005). Personality at Work: Raising Awareness and Correcting

Misconceptions. Human Performance, 18(4), 389-404.

Pearson, C.M., Andersson, L.M., Porath, C.L. (2005). Workplace incivility. n S. Fox i P.E. Spector.

Counterproductive work behavior. Investigations of actors and targets (pp. 177-200). Washington:American Psychology Association.

Penney, L.M., Spector, P.E. (2002). Narcissism and counterproductive work behaviors: Do

bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 126-

134.

Penney, L.M., Spector, P.E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work behavior (CWB): themoderating role of negative affectivity. Journal or Organizational Behavior, 26, 777-796.

Robinson, S., Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling

study. Academy of Management Journal, 38 (2), 555-572.

Robinson, S.L., OLeary-Kelly, A.M. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of work groups

on the antisocial behavior of employees. Academy of Management Journal, 41 (6), 658-673.

Spector, P.E., Fox, S. (2005). The stressor-emotion model of counterproductive work behavior. n S. Fox

i P.E. Spector (coord.) Counterproductive work behavior: investigations of actors and targets (pp. 151-

176). Washington DC: APA.


18/18

Spector, P.E., Fox, S., Penney, L. M., Bruusema, K., Goh, A., Kessler, S. (2006). The dimensionality of

counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal? Journal of Vocational

Behavior, 68, 446-460.

Storms, P.L., Spector, P.E. (1987). Relationship of organizaional frustration with reported behavioral

reactions: the moderating effect of locus of control. Journal of Occupational Psychology, 60, 227-234.

Vardi, Y., Weitz, E. (2004). Misbehaviour in organization. Theory, Research & Management. London:

Lawrence Erlbaum Associates.

Vardi, Y., Wiener, Y. (1996). Misbehavior in organizations: A Motivational framework. Organization

Science. 7 (2), 151-165.

Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of Management

Review 28 (4), 622-632.

Comportamente Contraproductive in Organizatii

Documents

Transcript of Comportamente Contraproductive in Organizatii