Componentele culturii organizationale

Componentele culturii; caracteristicile şi factorii de influenţă,

tipuri de culturi şi subculturi

2.1 Componentele culturii organizaţiei

Numai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale culturale putem să înţelegem cum organizaţii ce aparţin aceleiaşi ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnică şi grad de centralizare sunt totuşi foarte diferite.

Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizaţiei. Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente, care nu se află toate la acelaşi nivel de vizibilitate, influenţă şi înţelegere.

Cultura întreprinderii este apreciată adesea1 ca fiind formată din: fondatori: date personale, origine socială, principii fundamentale; istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului; ocupaţii (profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de

maniera de execuţie; valori: declarate, aparente, operaţionale, atitudini; semne, credinţe şi simboluri, ipoteze faţă de: exterior, comportamente,

spaţiu, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc. Aşa cum încercăm să cunoaştem un om după părinţi şi originea sa, după

comportamentul său, după reacţiile sale în anumite situaţii, după opiniile sale, după

1 Thévenet, M., La culture d’entreprise, Que sais-je?, Paris, Presses Universitaires de

France, 1993, p. 54-56

Cultura organizaţiei şi managementul

psihicul său, într-un mod oarecum asemănător vom încerca să cunoaştem o întreprindere cunoscând elementele ce compun cultura sa:

a) Fondatorii şi împrejurările în care a fost fondată Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii

(prima alegere, prima experienţă). Personalitatea puternică a fondatorului, principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice şi aceste influenţe se vor regăsi în cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista. Acest lucru nu înseamnă că automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu scrupulozitate, ci că impactul fondatorului, amprenta sa se va regăsi aşa cum părinţii îşi pun amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor.

Deseori, pot fi consideraţi mai mulţi fondatori ai aceleiaşi organizaţii şi sunt cei ce au trasat marile linii de dezvoltare, care au avut un rol la fel de mare ca al fondatorului sau chiar au existat mai multe persoane care au pus bazele unei organizaţii. Atunci când amintim de fondatori, ne gândim la:

• caracteristicile lor personale (educaţie, formare, origine, credinţe, personalitate, experienţe, fapte, gesturi, caracteristici familiale);

• abaterea lor de la epoca în care se aflau (mediul în care trăiau, grupul, situaţia economică, originalitatea creaţiei în raport cu mediul, piaţa, tehnologia utilizată, produsele şi activităţile existente precum şi alte modalităţi interne de funcţionare);

• principiile lor (legate de producţia şi gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcţionarea internă, relaţiile cu clienţii, furnizorii, acţionarii sau comunitatea în ansamblul său, gestiunea resurselor umane etc.);

Exemplul clasic de fondator este (după Schein E.) M. Jones. Fiu de emigranţi ai cărui părinţi aveau o băcănie, Jones a fost influenţat foarte mult de mama sa care l-a învăţat ce este bine să facă într-o afacere comercială, dar şi că numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lanţ de supermagazine în cadrul căruia el se ocupa numai de produsele de înaltă calitate în sensul gusturilor consumatorilor; din această noţiune de calitate făceau parte şi relaţiile cu cadrele de conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei, în sensul că, în posturile cheie erau angajaţi membrii familiei, iar Jones avea o putere centralizată. După moartea lui Jones, întreprinderea a trecut printr-o perioadă foarte dificilă şi a fost foarte greu să se găsească un manager capabil să integreze cultura întreprinderii în specificul timpului respectiv.

Dificultatea în studierea culturii prin prisma fondatorului se leagă de: • Lipsa unor informaţii. Deseori circumstanţele fondării unei organizaţii

sunt manipulate, interpretate, rememorate în aşa fel încât să servească unor nevoi de semne sau simboluri ale colectivităţii (fiecare epocă analizează realitatea în funcţie de nevoile sale). Trebuie ţinut cont însă de tot ceea ce există publicat în acest sens în presă, în presa vremii sau în ceea ce s-a mai scris despre întreprindere cu ocazia unor mari

Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale

evenimente. Există multe organizaţii ce îşi evocă fondatorii în prezentările lor (broşuri, proiecţii, comunicări diverse), care au menirea de a crea o imagine a întreprinderii respective. Informaţii se mai pot obţine, de asemenea, şi de la angajaţii mai vechi.

• Existenţa unor fuziuni în timp între organizaţii cu culturi diferite. Dacă în cadrul acestor fuziuni, protagoniştii au vrut ca fuziunea să nu fie o absorbţie a uneia de către cealaltă, trebuie văzut care sunt trăsăturile dominante ale fiecăreia dintre ele şi ce elemente au fost păstrate.

• Extinderea organizaţiei. Se poate ajunge ca dimensiunea organizaţiei, activităţile sale, modul de organizare şi gestiune, conducătorii să fie complet diferite după o anumită perioadă de timp, datorate chiar unor colaborări, preluări de idei sau de mici companii. De exemplu, M. Nestlé, cetăţean elveţian, la puţin timp după ce a descoperit laptele praf, s-a aliat cu un om de afaceri anglo-american care cumpărase el însuşi un ipotetic brevet de lapte concentrat şi au format împreună baza grupului Nestlé. Mai târziu s-a reunit cu fabricanţi de ciocolată ca Maggi, Findus, Carnation. Se pune întrebarea dacă M. Nestlé mai poate fi considerat singurul care poate să ofere informaţii, în calitate de fondator, despre cultura actuală a companiei.

• Faptul că întreprinderea în sine poate fi o filială. Filiala poate fi numai rezultatul unor consideraţii economice, industriale sau financiare care să nu aibă nici o legătură cu fondarea societăţii mamă. In cadrul grupurilor industriale actuale ea poate fi numai rezultatul unui plan de dezvoltare promovat de Stat. Chiar dacă societatea mamă a avut un fondator ce poate fi cunoscut, este greu de identificat cât de mare este influenţa acestuia asupra filialei şi cine este fondatorul filialei. Putem să avem în astfel de cazuri doi fondatori sau două niveluri de creare.

• Absorbţia. Aceasta înseamnă că putem întâlni situaţia în care cultura unei mici întreprinderi se reuneşte cu un mare grup multinaţional. Trebuie, în aceste cazuri, examinate cu atenţie influenţele ambilor fondatori şi ce efecte a avut absorbţia.

• Crearea fără fondatori. O întreprindere poate trăi uneori crize care să determine dificultăţi economice, fuziuni, absorbţii. Restructurările cu ocazia unor astfel de dificultăţi se aseamănă adesea cu o veritabilă re-creaţie. Este evident că persoanele implicate în aceste modificări au un rol echivalent celui al fondatorului.

Fondatorul este, deci, un personaj real, dar adesea simbolic pentru organizaţie.

b) Istoria Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern. Istoria

poate fi economică sau socială şi poate fi stabilită prin cercetări, investigări diverse, uneori din lipsa unor date exacte bazându-se pe logici ale evoluţiilor.


Pentru o organizaţie ne pot interesa o serie de evenimente importante cu o valoare aparte sau ne pot interesa evenimente curente, regularităţi şi influenţe care au avut loc în mediul extern întreprinderii şi care au influenţat unele decizii, politica sau eficienţa unei anumite măsuri luate la un moment dat în organizaţie. Aceasta este istoria care interesează, cea care explică mecanismele de funcţionare ale colectivităţii dincolo de dorinţa şi decizia individuală. Astăzi numeroase întreprinderi angajează istorici profesionişti care să le studieze istoria, pentru a-i ajuta în analiza culturii lor. Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de la:

• o listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere (elaborarea ei făcându-se cu concursul compartimentului de marketing);

• o listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea înţelege care le-au fost competenţele şi a avea o viziune asupra evoluţiilor);

• structurile “interne” vor fi determinate pornind de la evoluţia organigramelor, apariţia şi evoluţia funcţiilor în întreprindere, creşterea şi declinul lor, influenţa asupra conducerii;

• structurile “externe”, adică evoluţia întreprinderii prin achiziţii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate arătând raporturile întreprinderii cu activităţile sale (raporturi financiare, divizarea activităţilor etc.);

• conducătorii şi portretele lor: experienţă profesională, educaţie, tipul funcţiei ocupaţie, tipul de carieră efectuată etc.;

• strategiile şi cum au succedat ele: evoluţia poziţiilor concurenţiale, specializare / diversificare, internaţionalizare, relaţiile cu furnizorii, reţele de distribuţie.

Pentru a studia istoria unei organizaţii se apelează de regulă la

departamentele care păstrează aceste date: marketing, finanţe, producţie, resurse umane, la cunoştinţe din dreptul muncii pentru a înţelege anumite decizii de restructurare, la cunoştinţe de gestiune economică pentru a înţelege o anume alegere ce a fost făcută, la cunoştinţe de marketing pentru a evalua importanţa lansării sau abandonului unui produs. O altă sursă sunt diverşi martori, persoane care au părăsit întreprinderea pensionaţi sau persoane care şi-au urmat cariera în exterior precum şi martori din mediul extern: concurenţii, membrii sindicatelor profesionale, specialişti din acelaşi sector, care pot da o viziune relativă asupra a ceea ce a fost întreprinderea. Sursele interne şi cele externe se completează una pe cealaltă, foarte importante fiind însă şi competenţa şi discernământul istoricului sau a celor ce studiază istoria unei organizaţii.

Dificultatea în studierea culturii prin prisma istoriei se leagă: • De întreprinderile fără istorie. Anumite întreprinderi sunt mândre de a

trăi total în prezent şi de a-şi pregăti viitorul fără a privi înapoi. Într-o întreprindere americană procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare


doi ani, iar în altele este interzis să fie evocat trecutul. In aceste societăţi istoria nu are o importanţă considerabilă, dar “a nu fi orientat către trecut” nu trebuie confundat cu inutilitatea istoriei.

• De existenţa mai multor istorii, datorate unor reorganizări, a unor reorientări ale managementului, sau unor date inexacte.

• De istorii nereale, al căror adevăr a fost torsionat în timp.

c) Ocupaţia (profesia) Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură

şi strategie, întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical. Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii cheie de succes, punctele slabe şi punctele forte se poate stabili o strategie de viitor care poate însemna o posibilă schimbare (diversificarea producţiei, de exemplu). Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi “savoir-faire”-ul nu se reduce la cunoştinţe, ci se referă şi la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaţii, de a trata realitatea. Profesiile într-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să facă (rutină, sisteme de gestiune, atitudini curente). Profesia legată direct de activitate sau produs se realizează la fel în toate întreprinderile ce aparţin aceluiaşi sector de activitate, însă ceea ce diferă este:

• profesia legată de savoir-faire (avantaje competitive, produse specifice, reţele de distribuţie proprii, moduri de fabricaţie sau aprovizionare, tehnologii utilizate etc.);

• profesia legată de maniera de a face, de a produce (maniera unică de colaborare între compartimentele de marketing, vânzări, cercetare, producţie, gestiune etc.).

Două mari probleme se pun în analiza profesiilor: Una sau mai multe ocupaţii? Când vorbim de ocupaţii pentru o

întreprindere ne gândim la mai multe ocupaţii-activităţi. Marile grupuri industriale se aseamănă adesea din acest punct de vedere. Ceea ce trebuie sesizat este dacă o persoană are o singură ocupaţie sau mai multe, dacă se pune sau nu accentul pe specializarea personalului.

Absenţa ocupaţiei. Sunt acele întreprinderi cu activităţi foarte diversificate, de la aranjamente florale până la obiecte din plastic. Ele nu ţin atât la o anume activitate, ci se pliază în funcţie de cerinţele pieţei. Uneori apare şi dispersarea geografică care contribuie la dificultatea stabilirii adevăratelor preocupări.

Pentru a putea cerceta şi acest aspect, trebuie pornit întotdeauna de la

ipoteza că există o ocupaţie federatoare sau o logică care stă la baza acestui ansamblu.


d) Valori Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău, să

analizeze lucrurile şi să acţioneze. Valorile rezultă din experienţa individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul şi-a însuşit în maniera sa de a gândi, analiza şi acţiona. Am putea spune, aşadar, că valorile au o parte individuală şi una colectivă. Deşi poate părea un element banal, nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o acţiune care nu se referă la un cod de valori exprimând concepţia despre bine şi rău a celui ce conduce sau execută. Cum am putea să nu acordăm o importanţă capitală valorilor într-o societate umană, în care obiectivele se ating cu ajutorul acţiunilor şi comportamentelor? Cum am putea gestiona, evalua, remunera personalul fără un sistem de valori care să stabilească comportamentele bune şi rele, rezultatele bune şi rele? Există două tipuri de valori: valori declarate şi valori operaţionale, cele două nefiind identice întotdeauna.

▪ Valorile declarate sunt conţinute în proiecte, discursuri, pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a întreprinderii. Ele interesează tocmai pentru că arată toate acestea.

▪ Ceea ce interesează şi mai mult sunt valorile operante care se regăsesc în deciziile, strategiile şi modurile de funcţionare efective.

De exemplu : Directorul unui mare magazin poate declara că valoarea cheie a

întreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmărind sistemul de remunerare se pare că vânzătorii sunt plătiţi în procente din vânzări. Valoare este, deci, volumul vânzărilor şi nu satisfacerea nevoilor clienţilor. În studierea culturii unei organizaţii, ceea ce ne interesează îndeosebi sunt valorile operante care se regăsesc structurate în analiza sistemelor de gestiune în două mari categorii2:

sisteme de alegere: • a unor moduri de luare a deciziei • a unor proceduri de recrutare • a unor procese de elaborare strategice • a unor proceduri de elaborare bugetare şi alocare de resurse • a unor criterii de alegere a investiţiilor;

sisteme de evaluare: • evaluarea personalului • evaluarea unităţilor şi activităţilor: practicarea unui sistem de analiză

şi control de gestiune.

2 Thévenet, M., op. cit., p. 73.


În analiza acestor sisteme se poate alege un eşantion de persoane care să caracterizeze ceea ce este “bun” şi ceea ce este “rău”: un bun produs / un rău produs, un bun rezultat / un rău rezultat, un bun conducător / un rău conducător etc. Datorită faptului că într-o întreprindere sistemele de gestiune par evidente este necesară compararea cu sistemele de gestiune practicate de alte întreprinderi (structurile, caracteristicile formale, practica). Dificultatea studierii valorilor:

vine din faptul că unele apar scrise sub forma unor reguli şi proceduri, dar cel mai adesea există şi reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizaţiei;

poate avea la bază faptul că există mai multe niveluri de valori dintre care unele foarte generale şi cel mai adesea ascunse în modul de aplicare a regulilor;

poate apărea şi din faptul că aceste valori apar atât în mod explicit cât şi în mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajaţilor, din frecvenţa utilizării, din originea lor; pe când cele implicite apar din operaţionalitatea lor şi din viziunea asupra lumii.

e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze Adesea, cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura de

specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri de comportament etc. Merită spus că tot ceea ce este studiat ca semn sau simbol este considerat purtător de sens. Cei ce au analizat cultura au împărţit şi detaliat foarte diferit semnele şi simbolurile.

Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria principalelor semne (manifestările vizibile):

• organigrama sau modul de repartizare a activităţilor, responsabilităţilor (se traduce într-o nevoie de raţionalitate şi eficacitate);

• semne de diferenţiere statutară existente în orice societate umană: biroul şefului, mocheta din biroul şefilor, maşinile şefilor sau parcările, acestea nefiind cultură decât dacă au o semnificaţie aparte (ele sunt semne);

• modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul: răspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea externă, primirea furnizorilor şi clienţilor, secretariatul şi persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;

• coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau între nivelurile ierarhice, moduri de comunicare internă, coduri vestimentare, cuvinte etc.;


• amenajarea spaţiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spaţiu pentru funcţiile întreprinderii, circulaţia în local, culori (McDonald’s - roşu şi negru);

• gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători, orare şi atitudini vis-à-vis de orare, raportul între timpul ocupat efectiv şi cel privat.

Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observator avizat şi care dispune de o metodologie de anchetă adecvată. Ele sunt alcătuite din idei, reprezentări şi comportamente vizibile şi prezente diferenţiat în spiritul membrilor organizaţiei.

Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a înţelege regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă.

Din categoria principalelor simboluri fac parte: • Discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare, legende

despre conducători, evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi etc.

• Obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie particulară; modul de informare a personalului, de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie, de integrare sau pensionare etc.

• Tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de toţi, dar despre care nimeni nu vorbeşte, tăceri si conduite de evitat în genul “asta nu se face…”.

• Semnificaţia limbajului. Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată,

adesea ignorate, ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care individul interpretează diferite semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.

Dificultăţile ce pot apărea în studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate: în primul rând, de detectarea unui semnal, dacă el este purtător de sens

sau dacă el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenţia observatorului;

de imposibilitatea de a reţine tot, în acest scop se întocmesc grile elaborate de observare (ce vor fi prezentate în partea de diagnostic a lucrării) pornind de la elementele amintite mai sus;

de marea importanţă pe care o acordăm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitând pătrunderea mult mai în profunzime.

2.2 Caracteristicile şi factorii de influenţă ai culturii organizaţiei

Conştient sau nu, fiecare organizaţie posedă o cultură care este mai mult sau mai puţin consolidată şi se situează la mai multe niveluri. Oriunde oamenii formează o comunitate se naşte o cultură. Organizaţiile nu numai că posedă o cultură, ele sunt o cultură.


Cultura unei întreprinderi se transmite, se învaţă, este capabilă de adaptare, este multiplă, este numai parţial conştientă şi depăşeşte nivelul individului. Caracteristicile culturii ar putea fi sintetizate în următorul mod:

♦ Ca şi tradiţiile şi obiceiurile locuitorilor unei ţări sau regiuni care se formează de-a lungul secolelor, convingerile culturale se transmit de la o generaţie la alta, în cadrul unei întreprinderi. Ansamblul opiniilor, normelor şi valorilor este:

rezultatul unui proces continuu într-un timp lung. Cultura ia naştere în trecut şi va avea efecte în viitor;

pus în aplicare preponderent de către oameni şi va fi acceptat ca şi cod de conduită.

♦ Cultura se învaţă spre deosebire de caracteristicile biologice, care se moştenesc. Dacă valorile şi normele sunt uşor accesibile şi dacă indivizii sunt dispuşi să le facă cunoscute, transmiterea lor se va face cu uşurinţă. Transmiterea culturii este însă un lung proces de învăţare.

♦ Cultura se poate adapta şi trebuie să ştim cum trebuie să fie. Influenţele exercitate de către mediu o vor obliga în mod constant să se adapteze. Influenţele interne şi externe au efect asupra culturii organizaţiei. Astfel, o cultură nu este creată definitiv, o dată pentru toţi. Ea este întotdeauna mai mult sau mai puţin în acord cu cultura predominantă şi, uneori, reflectă mai mult sau mai puţin influenţa perioadei respective. Cultura nu este ceva “bătut în cuie”: “O cultură care nu-şi dezvoltă permanent tradiţiile şi nu se adaptează la noile condiţii ecologice, sociologice şi psihologice va fi ca un arbore bolnav care nu va face altceva decât să-şi adauge în fiecare an un inel suplimentar”. (J. M. Kobi, 1991)3

♦ Cultura întreprinderii este multiplă, altfel spus, ea este alcătuită din mai multe subculturi distincte a căror importanţă şi forţă sunt diferite. Cultura unei întreprinderi poate fi produsul culturilor diferitelor subsisteme.

♦ Numai o mică parte din cultură este conştientă, cea mai mare parte este invizibilă şi inconştientă.

♦ Cultura întreprinderii este un fenomen social care depăşeşte nivelul individului. Individul poate avea o influenţă determinantă, dar cultura se dezvoltă sub apanajul grupului social care a transmis-o. Astfel individul influenţează cultura şi este sub influenţa acesteia. În înţelegerea a ceea ce este cultura organizaţiei pot prezenta importanţă şi următoarele caracteristici:

♦ Cultura reprezintă un adevărat “mod de viaţă” pentru membrii ei, adesea înţeleasă de la sine ea devine evidentă numai în comparaţie cu alte organizaţii sau atunci când este supusă schimbării.

♦ Deoarece ea implică ipoteze, credinţe şi practici de bază ea tinde să fie destul de stabilă în timp, dacă e bine stabilită ea poate persista în ciuda fluctuaţiei personalului.

3 Kobi, J. M., Wüthrich H., Culture d’entreprise, modes d’action, Editor Nathan, 1991,

p. 71-78


♦ Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei (intern o cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei; extern o cultură poate sprijini lozinca “clientul înainte de toate” sau comportamentul etic faţă de concurenţi).

♦ Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi a satisfacţiei membrilor săi.

♦ Cultura este o variabilă socială, nu este pur şi simplu o consecinţă automată a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizaţii (de exemplu, există tendinţa ca organizaţiile să devină tot mai birocratice pe măsură ce devin tot mai mari; totuşi cultura unei organizaţii mari oarecare poate sprijini o atmosferă informală, antibirocratică). Factorii ce influenţează cultura pot fi interni şi externi. Identificarea factorilor care influenţează cultura reprezintă una din problemele cu care se confruntă orice organizaţie.

Factorii interni sunt: istoria şi tradiţia organizaţiei (prin modul de înfiinţare, ceea ce este tradiţional). Cu cât istoria este mai îndelungată şi mai complexă, cu atât influenţa asupra culturii organizaţionale este mai puternică. Istoria conferă continuitate, prestigiu şi forţă de influenţare a elementelor culturii, conferind organizaţiei stabilitate şi inerţie organizaţională;

proprietarii organizaţiei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic sau mai mare de persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra culturii acţionează, surprinzător la prima vedere, în limite foarte largi. Dacă proprietatea este a unei persoane sau a unui grup mic de persoane, de regulă influenţa este substanţială. Când proprietatea este dispersată între un număr mare de acţionari, influenţa proprietarului este sensibil redusă, crescând în compensaţie influenţa managerilor prin preluarea efectivă a puterii de la proprietari;

sistemul de management al organizaţiei prin caracteristicile metodologico-manageriale, decizionale, informaţionale şi structural organizatorice are o puternică influenţă asupra configuraţiei culturii organizaţionale. Un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicată funcţionalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaţilor şi grupurilor de angajaţi din cadrul organizaţiei, facilitează formarea unei culturi organizaţionale puternice;

managerii organizaţiei sunt factorul care marchează substanţial cultura organizaţiei. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială şi de specialitate, leadershipul care îi caracterizează, variază în limite foarte largi. Cea mai mare influenţă asupra culturii o au managerii de la nivelul superior, secondaţi de managerii de nivel mediu;

salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanţi ai culturii. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul acestora sunt tot atâţia parametrii umani care marchează


în multiple şi diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinţele, aşteptările şi aspiraţiile sale, normele şi comportamentul organizaţional;

dimensiunea organizaţiei exprimată prin cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau numărul de personal este în corelaţie directă cu cultura organizaţiei respective. O organizaţie de dimensiuni mai mari va avea mai multe subculturi, pe când una mai mică va avea o cultură mai omogenă, mai stabilă;

tehnica şi tehnologia utilizată este un factor ce are în vedere atât gradul de înzestrare a întreprinderilor, cât şi randamentul utilajelor folosite. Ultimele decenii au fost marcate de o pronunţată amplificare a gradului de dotare tehnică a întreprinderilor, prin automatizarea flexibilă, informatizarea şi robotizarea proceselor de producţie. Informatizarea, prin birotica şi softurile care îi sunt asociate marchează puternic conţinutul şi modalităţile de realizare a muncii salariaţilor, reflectându-se în sistemul de valori, aspiraţii şi aşteptări, în simboluri, ceremonii, roluri, statusuri, mituri;

situaţia economică a organizaţiei. Cultura diferă de la o organizaţie la alta şi în funcţie de situaţia economică care îşi exercită influenţa prin mărimea şi accesibilitatea resurselor pentru salariaţi, prin restricţiile / facilităţile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluţiei organizaţiei şi a salariaţilor din cadrul său. Deşi influenţa situaţiei economice asupra culturii se remarcă în special când aceasta nu este prea bună, impactul său nu este mai puţin important când întreprinderea prosperă economic;

faza ciclului de viaţă al organizaţiei este un factor deosebit de important, deşi mai puţin luat în considerare. În fiecare fază cultura organizaţională prezintă parametrii şi dinamici parţial diferite, ce trebuie definite şi luate în considerare;

scopul şi obiectivele organizaţiei, care în organizaţiile conduse profesionist sunt încorporate în politici si strategii coerente şi realiste. Stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de către angajaţi, asigurarea unei corelaţii între scopurile şi obiectivele organizaţiei şi cele ale angajaţilor sunt elemente esenţiale pentru remodelarea culturii. Influenţarea culturii organizaţionale are loc şi atunci când scopurile şi obiectivele nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de salariaţi, însă într-un mod predominant negativ;

procedeele de recrutare şi integrare ale personalului în sensul că, este bine să fie recrutate persoane ce se pot adapta culturii existente;

perenitatea valorilor şi concepţiilor, care ajută la menţinerea şi consolidarea culturii (“IBM înseamnă service”, “IBM respectă individul şi personalitatea lui”).


Factorii externi sunt: mediul juridico-legislativ. Cultura este influenţată şi de modul de interpretare şi gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, ordonanţelor, metodologiilor, instituţiilor pe care statul le stabileşte în fiecare ţară, se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-legislativ este coerent şi favorizant performanţelor întreprinderii, toate procesele, inclusiv cultura organizaţiei vor înregistra mai lesne şi mai rapid progrese. Dimpotrivă, când acest mediu este incomplet, insuficient armonizat şi nu are în vedere cu prioritate obţinerea de performanţe economice, tot ceea ce se derulează în organizaţie este afectat negativ;

mediul economic al organizaţiei este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic, însă, reflectă şi starea de funcţionalitate şi performanţă a economiei naţionale. Când economia se află într-o perioadă de creştere, derularea activităţilor agenţilor economici se realizează în condiţii fiscale, bancare, comerciale net superioare. Când însă economia naţională se află în criză, mediul economic exercită stresuri economice mai multe şi mai intense asupra organizaţiilor;

clienţii influenţează cultura prin segmentul de piaţă căruia se adresează organizaţia, datorită dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare foarte diferite;

mediul tehnic şi tehnologic poate influenţa mai mult sau mai puţin în funcţie de obiectul de activitate al organizaţiei;

cultura naţională sau / şi cea locală în cadrul căreia funcţionează organizaţia influenţează cultura organizaţiei prin educaţia diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin concepţii diferite. Deşi acest factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii, pe fondul internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este importantă şi a fost demonstrată de Hofstede şi de colaboratorii săi în cercetările lor.

2.3 Tipuri de culturi şi subculturile

Există în lucrările celor ce au studiat cultura numeroase clasificări ale

culturilor organizaţionale. Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă largă asupra diferenţelor existente între culturi. Clasificările diferă mult între ele, mai ales în ceea ce priveşte complexitatea, numărul de variabile luate în considerare şi aplicabilitatea lor într-o organizaţie. Astfel:

A. După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai întâlnite două tipuri de culturi)4:

Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă. Deşi, în general este admis

4 Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu, Gh., Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura

Holding Reporter, 1996, p. 189-223.


faptul că acest tip de cultură generează performanţe înalte, practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile. Astfel, o cultură forte poate deveni rigidă, sufocantă şi inhibantă, dacă se rupe de realitatea mediului ambiant. Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin concepţii ce promovează arog

anţa, birocraţia,

B. ceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului,

(clasificarea T. Deal şi A. Kennedy)5:

n ţie de calitatea şi rezultatul

ice, cu o evidentă

aparenţele prin promovarea

centralizarea excesivă. Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienţilor, acţionarilor şi ale personalului. Elita culturală promovează, în general, strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu schimbările mediului. Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele provenite din partea subordonaţilor. Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre încredere, altruism şi deschidere spre exterior.

După nivelul de risc ac

Culturile “Macho” (a “tipului dur”) – se acceptă riscul ridicat, este ecesară o adaptare imediată în func

propriilor decizii şi acţiuni. Ca exemple: departamente de poliţie, chirurgi, firme de consultanţă în management, industria divertismentului. Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale; nu încurajează rezultatele de cooperare, tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează. Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc înalt, reacţii lente. Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematmicşorare a dinamismului. In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc în proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai târziu. Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o înaltă calitate, totuşi reacţia lor înceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme. Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reacţii imediate, favorizeazăunui stil strălucitor, elegant. Este cultura caracteristică organizaţiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonald’s). Deşi sunt organizaţii de succes, de multe ori tind să înlocuiască calitatea prin volum, concentrându-se pe prezent mai mult decât pe viitor şi recurgând la soluţii rapide şi locale atunci când apare o problemă6.

5 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,

6 y Business, 1991, p. 71-85 Reading, MA: Addison-Wesley, 1982, p. 65-66

Handy, C., Gods of management, London, Centur


proceduri stricte. Tipică băncilor, companiilor de

Reacţii Reacţii Cultura Cultura

ei”

Culturile “Proces”, reacţii lente şi risc redus. Este o cultură rigidă, bazată pe reguli şi asigurări şi administraţiei publice. Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi, punctuali şi minuţioşi. O importanţă deosebită este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute, reflectând structura ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute într-o anumită poziţie a organigramei. Este o cultură eficientă atunci când se manifestă într-un mediu cunoscut şi previzibil, dar sunt incapabile să reacţioneze rapid, sunt lipsite de viziune şi soluţii creative.

Risc înalt

“tipului dur” “miza companiCultura “cuvinte grele-joc dur”

Cultura “Proces”

ate lente redus

reacţie7

anizaţie lasificarea Quinn & McGrath) , conform concepţiei că între indivizi sau

grupuri

tivitatea. “Şeful” este în mod cert

rea resurselor. Autoritatea este

deţinută pe baza carismei, a puterii de influenţă, iar puterea este

Imedi Risc

Figura 1 Tipuri de culturi, după toleranţa la risc şi viteza de

C. După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de org8(C

are loc un schimb de lucruri “cu valoare” precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie întrucât determină statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut. Mai mult decât atât, aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă valorile dominante din organizaţie. Astfel, tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţi de diferenţiere a tipurilor de culturi:

Cultura raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi producimplicat în această organizaţie, iar autoritatea lui se bazează pe competenţă. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat către obiective, iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de rezultatele concrete, fiind încurajaţi către o orientare spre realizări. Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt: agresivitatea, sârguinţa şi iniţiativa. Cultura ideologică - birocraţia, are drept criterii de performanţă: creşterea, suportul exterior şi achiziţiona

7 după Deal, T.E., Kennedy, A. A., op. cit. 1982, p. 95-98 8 Mintzberg, H., Quinn, J., James, R., The strategy process concepts, Prentice Hall, 1991,

p. 67-84


exercitată cu sprijinul valorilor existente. In asemenea organizaţii, deciziile sunt rezultatul intuiţiei, liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad înalt de risc, iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei. Membrii sunt evaluaţi mai curând potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus, decât după rezultate. Valorile ce susţin cultura ideologică sunt: adaptabilitatea, autonomia şi creativitatea. Cultura consensului - clanul, este specifică firmelor japoneze. Performanţa este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului. Autoritatea aparţine m

embrilor organizaţiei, iar

r puterea este exercitată de specialişti.

D.

(tip pânză de păianjen):

Figura 2 Repr păianjen

puterea este exercitată în funcţie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes. Angajaţii susţin deciziile adoptate întrucât au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei, una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie. Valorile primordiale ale organizaţiei sunt: cinstea, manierele, integritatea morală şi egalitatea socială. Cultura ierarhică – ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor într-un climat de stabilitate şi control. In aceste organizaţii, autoritatea stă în reguli, iaDeciziile au la bază analize detaliate, iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi. Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control, aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte, adaptarea la valorile organizaţiei asigurându-le securitate. Valorile dominante în cultura ierarhică sunt: logica, supunerea, ordinea şi formalismul.

După configuraţia organizaţiei, (Clasificarea Charles Handy)9 culturile sunt de patru tipuri: 1 Cultura putere

ezentarea culturii tip pânză de

9 Handy, C., op. cit. 1991, p. 84-98


Caracteristici: est lor politice; e specifică organizaţiilor mici, sindicatelor, organisme atrage oameni înclinaţi spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanţele individuale; egocentrismul, rezistenţa fizică şi psihică; concepţie: “Scopul scuză mijloacele”; atmosferă aspră, dură; ritualuri de umilire, diferenţiere, degradare; rareori se întâlnesc situaţiile integratoare; reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie; fluctuaţia crescută a personalului;

Este un model cultural extrem de neplăcut, dar foarte

ea obiectivelor. eficient pentru

realizar

rol

Caracteristici:

2 Cultura (tip templu):

Figura 3 Reprezentarea culturii tip templu

specifică organizaţiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar su care formează şi

coloanele pe care se sprijină templul; bculturi în departamente specializate,

valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt clare, exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare;

disciplină, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioară; legate de îndeplinirea unui rol perspective individuale restrânse şi

specializat; promovare lentă;


atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale;

ritualuri: mai puţin cele de integrare, mai frecvente cele de diferenţiere,

E tevor aspira c putere, fie vor părăsi organizaţia.

ţea

aracteristici:

care marchează diferenţe de statut între “acoperiş” şi coloanele templului.

s un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase; ele fie ătre sursa de

3 Cultura sarcină (tip reţea):

Figura 4 Reprezentarea culturii tip re

C distribuirea i intelectual şi

profesional al indivizilor; sarcinilor se face potrivit potenţialulu

personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale; perspective: la nivelul rezultatelor obţinute;

concepţii de bază: încrederea în om, în capacitatea de creativitate, autodirijare şi control, nivel ridicat de responsabilitate.

4 Cultura persoană (tip roi):

Figur oi a 5 Reprezentarea culturii tip r


Caracteristici: specifică barourilor de avocaţi, firmelor de consultanţă, asociaţilor de

artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor de publicitate; este rar întâlnită; rolul central: individul; structurile organizaţiilor sunt puse în slujba intereselor individului; nu-l poate individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta

concedia; concepţii: autoritate profesională; valori promovate: performanţă, individualism, indiferenţa faţă de

organizaţie; membrii fac “ceea ce ştiu mai bine”;

ataşament redus faţă de organizaţie.

cecultură t ltor culturi: consultanţii din orice organiz ismele guvernamentale, cadrele universi e

eleghidată, Cloşca) cu următoarele particularităţi: F

obal, lateral şi în

principiile: “a întinde mpiedica pe ceilalţi

•

A st tip de cultură există mai rar în stare pură, dar indivizii care tind spre de ip roi se întâlnesc frecvent în cadrul aaţie, arhitecţii şi medicii din organ

r . ta

E. În funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars)10 au fost identificate patru tipuri de culturi (Familia, Turnul Eiffel, Racheta T

• amilia: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze; autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea

tatălui, ce au un caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv; de gândire şi de formare este intuitiv, gl modul

etape succesive; indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei; tatăl este cel care dirijează orice mişcare; satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) –

management subiectiv; rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază

, “a-i îşi celălalt obraz”, “ a nu pierde puterea”să-şi piardă obrazul”.

Turnul Eiffel: relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse; autoritatea este atribuită celor mai importante roluri, persoanele fiind

distante, dar foarte puternice;

10 Adaptare după Trompenaars, F., L’entreprise multiculturelle, Editor. Laurent du Mesnil,

1994, p. 267.


modul de gândire şi formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raţionament eficient; indivizii sunt consideraţi “resu rse umane”;

şi satisfacţie este promovarea pe un nivel ului;

nu există

• Ra

ândită de membrii grupului care participă la

e şi formare este bazat pe probleme–temă,

i experţi;

re la bază remunerarea sau anţă – management

• Cl

e creaţie; tatea este dobândită de cei care îşi folosesc creativitatea şi fac

şi formare este orientat pe proiect, creativ,

ţi participanţi la aceeaşi creaţie;

izilor are la bază procesul de creaţie,

nu se admite

F.

(Clasificarea organiz ionale:

tiţi pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii

evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor; principala cale de motivaresuperior – management prin descrierea post

a critica înseamnă a acuza iraţionalul, în cazul în careproceduri de arbitrare a conflictelor. cheta Teleghidată:

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse;

autoritatea este dobproiect şi la punerea lui în practică; modul de gândirprofesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt consideraţi specialişti ş

evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbând scopurile; motivarea şi satisfacţia indivizilor arecunoaşterea meritelor în funcţie de performprin obiective;

criticile sunt constructive, se admite eroarea, dar se corectează imediat.

oşca: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane în cadrul unui proces

colectiv d autori

proiectul să avanseze; modul de gândire spontan, bazat pe inspiraţie; indivizii sunt considera

evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare; motivarea şi satisfacţia indivparticiparea la noi creaţii – management prin entuziasm;

critica are ca scop îmbunătăţirea ideii creatoare, negarea.

În funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie Hellriegel, Slocum & Woodman)11, regăsim patru tipuri de culturi

aţ• Echipa de baseball. Este un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag

persoane cu spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma riscuri. Angajaţii sunt plă

11 Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organizational Behavior, West

Publishing Company, 1992, p. 75-93


foarte m

menea, loialitat

i experţi într-un domeniu specific

astfel de cultură

ademii, nici fortăreţe. Unele companii pot fi

ari sau alte recompense financiare, plus un grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu există. Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi, asemănător sportivilor profesionişti. Fluctuaţia de personal este ridicată, cu angajaţii gata oricând să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultură este adesea întâlnit în agenţiile de publicitate, firmele de consultanţă, băncile de investiţii, birouri de avocaţi şi firme de software.

• Clubul. Este tipul de cultură în care o valoare mare au vârsta şi experienţa. Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate. Cultura de tip „club” recompensează, de ase

ea şi ataşamentul. Caracteristic pentru această organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea rapidă fiind rar întâlnită. De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri în organizaţie şi rămân aici timp de 35 – 40 de ani. De exemplu, la UPS (United Parcel Service), întreaga echipă managerială şi-a început cariera ca şoferi, curieri, funcţionari sau „management trainer”. Culturile de tip „club” includ şi Delta Airlines, majoritatea băncilor comerciale, agenţiile guvernamentale, armata.12

• Academia. Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca şi cele de tip club. În cadrul lor, se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deven

. Cineva angajat în departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze în producţie. Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei, a experienţei profesionale şi pe înţelepciunea instituţională. Cultura de academie există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum, la marile producătoare de automobile din SUA, la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice.

• Fortăreaţa. Cultură preocupată de supravieţuire, promite foarte puţin în ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi în a recompensa performanţele angajaţilor. De obicei, organizaţiile cu o

sunt în proces de reducere a activităţii sau de restructurare, ceea ce determină numeroase concedieri. Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective, ea nu va atrage în nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă, oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor. Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost în trecut de tip echipă de baseball, club sau academie şi au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-decădere). Frecvent culturile de tip fortăreaţă se întâlnesc în hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grosişti şi firme de produse textile.

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent întâlnite în organizaţii. Multe dintre organizaţii nu sunt nici chipe de baseball, nici cluburi, nici ace

12 Mintzberg, H., Quinn, J., James, R., op. cit., 1993, p. 67-84.


o comb

lturi corespunzătoare grupurilor sociale care o compun: muncitorii, femeile, bagajiştii, conducătorii pot forma culturi f în cadrul aceleiaşi organizaţii.

muncă şi de

ulturi are o valoare pedagogică în sine: orice grup

are, care

duse şi nu au nici o legătură directă cu strategii

ultura conducerii şi celelalte culturi fiind un element

inaţie între cele patru, altele se pot afla în tranziţie între două tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul organizaţiei Apple, care a început ca o echipă de baseball, dar s-a maturizat, devenind o academie.

Subculturi organizaţionale:

Întreprinderea este o reunire de subcu

oarte diferite, care convieţuiesc În ceea ce priveşte subculturile, cele mai interesante studii sunt cele ale lui Sainsaulieu13. Pentru el întreprinderea este o reunire de subgrupuri, fiecare dintre ele având propriul său mod de reprezentare, propria relaţie vis-à-vis deorganizaţie, propriul mod de a vedea viaţa în organizaţie, percepţiile lor, experienţe comune precum şi un mod propriu de a analiza aceste experienţe. Studiul subculturilor presupune o metodologie riguroasă de observare a tuturor angajaţilor organizaţiei, testare şi validare a ipotezelor construite, asupra modului de a fi al angajaţilor. Subculturile nu sunt ceva construit a priori; ele rezultă dintr-o observaţie care a permis ca angajaţii să fie grupaţi în funcţie de anumite moduri comune de a fi. Existenţa acestor subcuman are un ansamblu de norme şi de reguli, are o experienţă comună, acţiuni comune, trăieşte aceleaşi evenimente care îl apropie de un alt grup uman. Cultura este, deci, şi mai evidentă în cadrul grupurilor restrânse. P. Lacroix14 sublinia că, culturile comunitare sunt antropologic legate de existenţa grupurilor restrânse; ele luând naştere în birouri, ateliere, laboratoconstituie cadre de viaţă relativ mici, în care muncesc câteva persoane şi care influenţează ansamblul printr-o serie de factori. Cultura are nevoie pentru a se dezvolta de un cadru redus, de frontiere precise; fiecare membru ar trebui să aibă posibilitatea să-şi testeze integrarea sa în ansamblul şi în acţiunile care vor avea loc.

Existenţa subculturilor nu este programată de către conducere şi nu este nici consecinţa unui proiect al întreprinderii. În cadrul organizaţiilor se dezvoltă reacţii care nu sunt nici organizate, nici con

le interne ale organizaţiei. Într-o organizaţie nu vom găsi numai cultura conducătorilor, chiar dacă

aceasta poate prezenta o mare importanţă, ci vom regăsi cultura conducerii alături de alte culturi. Opoziţia dintre c

de audit foarte interesant. Punctele comune, care reunesc indivizii în subculturi, sunt diferite, de

regulă, de cele ce clasifică în mod obişnuit angajaţii dintr-o organizaţie. Putem,

13 Sainsaulieu, R., L’identité au travail, Paris, Presses de la Fondation nationale des

Sciences Politiques, 1977, p. 172 14 Lacroix, P., Culture de l’entreprise et culture communautaire des groupes, Direction et

Gestion, nr. 3, 1983


aşadar,

cu aceeaşi

b) ior şi subculturi aferente fiecărui nivel.

în care ei percep

d) le,

e) arcări profunde. Grupurile se formează din indivizi care au

Subculturile organizaţionale prezintă caracteristici identice cu cele ale

ulturii organizaţionale şi parametrii specifici. Esenţial este să nu apară diferenţe prea ma

încerca să distingem câteva variabile care grupează salariaţii din aceeaşi întreprindere în funcţie de modurile lor comune de a percepe realitatea:

a) Formarea profesională. Anumite organizaţii nici nu acceptă pentru anumite posturi decât absolvenţi ai unor anume instituţii, formare. Avem astfel cultura tehnicienilor, administratorilor, managerilor. Conform nevoilor ierarhice. Putem avea conducere de nivel superior, mediu şi infer

c) Atitudinea în raport cu munca. Sainsaulieu arată foarte bine cum grupurile se formează în funcţie de modurile diferite realitatea, acest lucru depinzând de atitudinea indivizilor în raport cu munca, în funcţie de anumite interese ale acestora: de îmbogăţire a experienţei, munca ca mijloc de supravieţuire, precum şi ataşamentul la un grup restrâns mai degrabă decât la organizaţie, ataşamentul faţă de o activitate, un produs sau o tehnologie. Putem întâlni domeniul de activitate X, Y, Z sau diviziunea producţie, comercial, contabilitate. Localizarea geografică. Când vorbim de unităţile unui mare grup, suntem frapaţi adesea de caracteristicile proprii ale fiecăreia dintre eacest sentiment de apartenenţă este mai puternic decât politicile sau evoluţia grupului, care nu sunt întotdeauna nici cunoscute, nici înţelese; în timp ce o activitate comună, o istorie comună, o apartenenţă locală pot să creeze o percepţie comună. Putem avea ţara A, B, C. O istorie comună. Fuziunile sau absorbţiile de întreprinderi aduc adesea mparticipat împreună la anumite evenimente. Putem avea partener M, N, O, în fuzionare.

cri între cele două tipuri de caracteristici şi mai ales ca acestea să nu fie

contradictorii. Întrucât diferenţele sunt inevitabile, sarcina managementului este să favorizeze convergenţa lor subordonată funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, ceea ce implică o cultură organizaţională cât mai omogenă la nivelul întreprinderii.

Componentele culturii organizationale

Documents

Transcript of Componentele culturii organizationale