Ceea ce este important este rareori urgent i ceea ce este urgent este rareori important - Dwight D

Ceea ce este important este rareori urgent i ceea ce este urgent este rareori important - Dwight D. Eisenhower

Primul instrument n managementul timpului este to do list sau foarte cunoscut n limba romn lista. Neajunsul acestei liste este c nu separ treburile importante i urgente. Astfel, a aprut matricea prioritilor. Se poate folosi la munc, acas i n viaa de zi cu zi. Ce este urgent? Urgente sunt sunt srcinile care sunt chiar n faa ta i pe care vrei s le faci imediat. Ce este important? Importante sunt sarcinile care sunt n armonie cu obiectivele i viaa noastr.

Timpul nseamn bani, spunea Benjamin Franklin. Aceast fraz este mult prea des utilizat, nct nu se poate s nu fie adevarat. ntradevr, costul efectiv al unei activiti este proporional cu durata sa. Firmele care i construiesc strategii pe baza unor bugete calculate atent, dar fr a lua n considerare factorul timp, nu vor avea nici o ans n faa unui competitor cu buget identic, care tie s exploateze valoarea timpului. Pe de alt parte, timpul ne poate costa imaginea n faa angajailor, a partenerilor de afaceri, dar chiar i n faa propriei persoane. O serie de greeli standard ce apar n gospodrirea timpului managerilor romni sunt:

Folosirea excesiv a telefonului, n locul altor mijloace de comunicare care necesitmai puin timp (e-mail ului, rapoartele);

Ignorarea programelor de raportare;

edine care se desfaoar fr o agend;

Perfecionismul;

Nedepistarea urgenelor artificiale.

Pentru toate acestea exist soluii simple, aplicabile i n mediul de afacere romnesc:

a) Regula celor cinci minute pentru acei angajai care nu au darul de a fi succini i tranform cea mai simpl discuie ntr-o conversaie mult prea lung, pregtete o surpriz. Managerul poate s-i anune foarte clar c nu are la dispoziie dect cinci minute.

Prin aceast metod angajaii i vor mbunti aptitudinea de a fi succini i ntrevederea va lua sfrit dup ce se vor scurge cele cinci minute. Regula celor 5 minute la dispoziia angajatului este o metod excelent, atta timp ct nu este un mod de lucru constant cu toii angajaii, ci ia n consideraie tipul de problem i relaia anterioar cu subordonatul.

b) Regula orei de linite chiar i managerii care aplic regula uii deschise i permit s i nchid ua biroului din cnd n cnd. Regula propus de manageri este urmtoarea: dimineaa, ei folosesc prima or de munc pentru a-i planifica prioritile pe ziua respectiv. Angajaii trebuie s neleag faptul c acetea nu sunt disponibili n acestor, cu excepia cazurilor urgente.

c) Delegarea, ncurajarea angajailor s ia decizii muli dintre managerii care se plng de lipsa timpului sunt de fapt obsedai s dein controlul i nu se simt n largul lor dac nu particip la luarea celei mai mici decizii. Acest lucru i face s se simt puternici, indispensabili, dar, pe de alta parte i face pe angajai sa se simt dependeni de ei i nesiguri pe forele proprii. ns n management, nelepciunea const n a ncuraja luarea deciziilor, chiar i de ctre cel mai modest angajat. Managerii nu pierd timpul fcnd treaba subordonailor lor, ci prefer s i investeasc timpul asigurndu-se c personalul are la dispoziie toate condiiile de munc necesare: training, echipament, cu alte cuvinte i folosesc timpul conducnd.

d) Investirea timpului n explicarea clar a obiectivelor managerii care se grbesc n procesul de explicare a proiectelor, a obiectivelor i a responsabilitailor economisesc cteva minute, pe care le vor plti cu vrf i ndesat spre finalizarea proiectelor. Pentru c nu li s-au explicat obiectivele concrete i paii clari necesari pentru a le atinge, angajaii vor aciona confuz, n direcii greite. Stabilirea exact a strategiei de lucru va economisi ntreruperi, frustrri, nenelegeri i timp.

e) Folosirea e-mail ul pentru a ine legtura cu vorbreii telefonul reprezint un instrument care faciliteaz o comunicare rapid, dar tot el poate fi generatorul unei mari pierderi de timp (i bani), chiar fr s ne dm seama.

n cazul n care a telefonat managerul, dialogul poate fi condus conform obiectivelor pe care i le-a stabilit. Dac el este cel cutat, nu poate fi disponibil n permanen: poate s planifice zilnic intervale de timp n care s rspund la telefon.

f) Stabilirea ntlnirilor la sfritul programului este o soluie salvatoare, mai ales n cazul angajailor insisteni, care te-ar ntrerupe cu orice ocazie. Cnd intr n biroul tu, explic-le c eti ocupat, dar i vei primi cu plcere la ora 17.00 (presupunnd c aceasta este ora cnd programul zilnic de lucru ia sfrit). Dac ora nu le va conveni, propune o

ntlnire ziua urmtoare, n timpul orei de mas. Pare o tehnic destul de dur, dar, n cele din urm, chiar i cei mai versai vampiri ai timpului vor ncepe s acioneze independent, gsindu-i singuri rspunsurile.

g) Evitarea persoanelor care ocup mult timp exist moduri delicate prin care astfel de persoane pot fi desprinsedin birou. Dorind s ncheie o discuie, unii manageri i sugereaz musafirului nedorit s mearg s ia o cafea sau un ceai. La ntoarcere, se ofer sl conduc pe angajatul respectiv la biroul su. O alt metod folosit de manageri este sprofite de primirea unui telefon foarte important, care nu poate fi amnat.Aa cum susine i Mullins n ciuda interesului crescut pentru managementul timpului, acesta nu poate fi vzut izolat fa de alte activiti relaionate cu

managementul, cum sunt leadershipul i delegarea. Un aspect cheie al leadershipului este vizibilitatea iar aceasta este legat inevitabil de politica uilor deschise . n efortul lor de a cuta mai mult timp managerii nu trebuie s uite de necesitatea de a fi disponibili pentru consultaii cu subordonaii, colegii sau ali parteneri de afaceri i n consecin s asigure un proces de comunicare efectiv. http://www.roportal.ro/articole/time-management-managementul-timpului-6783.htm

Pettinger, 2000, 127-129