1

Colaborarea în afaceri pentru managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare

Virgil POPA Universitatea Valahia din Târgoviște

virgilp51@yahoo.com

Abstract Urbanizarea crescută, populația în vârstă, răspândirea în creștere a averii, impact crescut al adoptării tehnologiei la consumatori, creșterea cererilor pentru service consumatorilor, importanța crescută a importanței sănătății și bunăstării, preocupări crescânde ale consumatorilor în ceea ce privește sustenabilitatea, schimbarea puterii economice, deficitul de resurse naturale, creșterea în presiunea de reglementare, adoptarea rapidă a capabilităților tehnologice ale lanțului de distribuție/ aprovizionare, impactul tehnologiilor informației de generație nouă generat de noile obiective pentru managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare. Următorul pas în procesul colaborativ este de a dobândi alinierea între vânzător și partenerii producători asupra obiectivelor, scorului, direcției de urmat și rezultatelor dorite în inițiative colaborative.

În noua generație a modelului de afaceri inter-organizațional, observăm colaborarea evoluând de planificarea colaborativă înceată și lineară, prognozare și modelul de reaprovizionare (CPFR) și modelul JAG pentru un răspuns rapid, abordare simultană care proliferează informații ale lanțului de distribuție/ aprovizionare al mai multor companii către toți partenerii în timpul real apropiat.

O companie își poate atinge acum vizibilitatea prin datele POS de la consumatori, precum și planificarea, informațiile despre comenzi și inventar, așadar poate realiza o aprovizionare colaborativă. O companie poate de asemenea să colaboreze îndeaproape cu furnizorii săi prin inventarul comun, informațiile despre comenzi și capacitate. Cuvinte cheie: afacere colaborativă, lanțul valorii, viitorul lanțului de distribuție/ aprovizionare, lucru împreună, colaborare, călătoria cumpărătorului și consumatorului. Introducere Ne aflăm în prezent într-o economie condusă de piață, unde consumatorul individual este stăpânul suprem al canalului. Transferul de putere de la producători la vânzători a stârnit o serie de schimburi de paradigme în ceea ce privește modalitatea în care produsele sunt produse, introduse, distribuite, reparate și retrase. În economia globală între mai multe companii de astăzi și din viitor, lanțul de distribuție/ aprovizionare este numitorul comun între toate aceste elemente. Pentru a înțelege aceste schimbări, trebuie să înțelegem megatrendurile care le influențează în mod direct (Levi, Caudill, 2007). Megatendința 1: Personalizarea în masă Într-o lume a bunurilor de larg consum, consumatorii își vor satisface din ce în ce mai mult nevoile de bază, dar și pe cele care nu sunt esențiale, prin tiparele de consum. În mod progresiv, piața adoptă un model de personalizare în masă, care permite consumatorilor să personalizeze produsele lăsându-i să își aleagă singuri compoziția preferată, în timpul unor module de selecție predefinite. Megatendința 2: Globalizarea în micro-segmentare Populațiile în vârstă din Statele Unite, Europa și Japonia vor crea noi provocări de marketing și oportunități de service. Micro-segmentarea piețelor va înlocui macro-segmentarea tradițională, rezultată în tranziția paralelă din lanțurile de distribuție/ aprovizionare concentrate pe macro, la lanțuri concentrate pe micro, proiectate pentru a servi consumatorul individual. Central se va afla și capturarea și analizarea informațiilor

2

consumatorilor despre folosirea serviciului/ produsului. Cunoașterea consumatorului până la acest nivel de detalii va fi percepută ca o misiune esențială pentru întreprindere. Megatendința 3: Inovare rapidă Avantajul competitiv poate fi dobândit prin concentrarea pe conducerea produsului, intimitatea consumatorului și excelența operațională. În centrul acestei zone de concentrare se află inovarea produselor și colaborarea în lanțul de distribuție/ aprovizionare. Fiecare poate crea valoare diferențiată în mod independent. Combinate, pot ajuta companiile să realizeze întregul potențial al produselor inovative prin extinderea ciclului vieții al avantajului sau contrângerea perioadei de timp pe care un consumator îl are. Cererea constantă a pieței pentru produse mai mici, mai rapide și cu caracteristici mai multe, face diferențierea critică maximă pentru a susține succesul. Inovarea va deveni mult mai rapidă pe măsură ce produsele sunt personalizate, adaptate sau configurate pentru gusturi diverse. Așa cum ciclurile de viață se micșorează în mod agresiv, viteza pe piață este critică pentru a extinde lungimea avantajului competitiv. Există multe exemple de companii care acum câțiva ani s-au bucurat de o poziție dominantă, dar a căruia strategie a eșuat într-o continuă inovație (Nokia). Ca rezultat, competitorii acestora au obținut market share prin propriile strategii inovative. Megatendința 4: Colaborarea dintre mai multe întreprinderi

În noua paradigmă, companiile nu mai sunt întreprinderi individuale. Ele sunt membre ale echipelor specializate formate de vânzători, prestatori de servicii și clienții - ale căror roluri sunt simbiotice și ale căror responsabilități sunt interdependente. Pe măsură ce companiile se concentrează pe construirea de rețele mai receptive și flexibile ale lanțul de distribuție/ aprovizionare, acestea au descoperit că nu există decât un singur lanț de distribuție/ aprovizionare. Există mai multe lanțuri de distribuție/ aprovizionare diferite care sunt specifice pentru produs, locație, client sau furnizor, fiecare cu cerințe și abilități diferite.

Se pare că peste tot în lume, unde întâlnim lideri de afaceri și lumea politică, practic toată lumea este de părere că această eră este diferită, noul tip de normalitate: haoticismul (Kotler, Caslione, 2009).

Strategia Blue Ocean provoacă companiile să iasă din oceanul roșu de concurență sângeroasă, prin crearea unui spațiu de necontestat pe piață care face concurența irelevantă. În loc de divizarea celei existente - și de multe ori în scădere - cererii și benchmarking concurenților, Strategia de ocean albastru este despre cererea în creștere și îndepărtarea de concurență (Kim, Mauborgne, 2005).

Inovarea valorii este un nou mod de gândire cu privire la strategia de execuție care duce la crearea unui ocean albastru și o îndepărtare de concurență (Rother, 2010). Foarte important, inovarea valorii sfidează una dintre dogmele cel mai frecvent acceptate de strategia bazată pe concurență: valoarea costurilor de comerțului. În mod convențional se crede că firmele pot crea fie o mai mare valoare pentru clienți la un cost mai mare fie o valoare rezonabilă, la un cost mai mic. Aici strategia este vazută ca facând o alegere între diferențiere și cost scăzut. În schimb, cei care caută să creeze oceaul albastru urmăresc diferențierea și costurile reduse simultan (Kim, Mauborgne, 2005). Inovarea Valorii: piatra de temelie a Strategie Oceanul Albastru

Inovarea valorii este creată în regiunea unde acțiunile unei companii au efecte pozitive atât asupra structurii costurilor, cât și asupra propunerii de valoare pentru cumpărători. Economiile de costuri se fac prin eliminarea și reducerea factorilor asupra cărora o industrie concurează.

3

Figura 1. Zona de echilibru pentru acțiunile companiei de a reduce costurile și valoarea așteptată de către cumpărător

Valoarea cumpărătorului este ridicată prin creșterea și crearea de elemente pe care industria nu le-a oferit niciodată. De-a lungul timpului, costurile sunt reduse și mai mult pe măsură ce economiile de scară lovesc din cauza volumului vânzărilor ridicate pe care le generează valoarea superioară.

Aprovizionare – prin înlănțuire este o metodă de colaborare pe orizontală - între furnizori, comercianți cu amănuntul, și clienți - pentru a crea valoare. Aprovizionare- prin înlănțuire este activată atât prin aplatizarea lumii, cât și printr-o aplatizare extrem de importantă a sa, pentru că cu cât mai mult aceste lanțuri de aprovizionare cresc și proliferează, cu atât mai mult forțează adoptarea unor standarde comune între companii (astfel încât fiecare legătură din fiecare lanț de aprovizionare poate interacționa cu următorul), cu cât mai mult elimină puncte de frecare la granițe, cu atât mai mult eficiența unei companii este adoptată de către ceilalți, și cu atât mai mult încurajează colaborarea la nivel mondial (Iyer, Seshadri, 2000).

Când lumea este plată, compania noastră poate și trebuie să profite de cei mai buni producători, la cele mai mici prețuri, oriunde acestea pot fi găsite. Dacă nu o faceți, competitorii o vor face. Astfel, lanțurile globale de aprovizionare - care atrag părți și produse din fiecare colț al lumii - au devenit esențiale pentru retaileri și producători (Friedman, 2005).

În calitate de consumatori, ne plac lanțurile de distribuție/ aprovizionare, pentru că ele ne oferă tot felul de marfuri - de la pantofi de sport la laptop-uri - la prețuri din ce în ce mai mici și adaptate din ce în ce mai precis la ceea ce ne dorim. Acesta este modul prin care Wal-Mart a devenit cel mai mare retailer din lume. Dar, în calitate de lucrători, suntem uneori ambivalenți sau ostili la aceste lanțuri de distribuție/ aprovizionare, pentru că ne expun la presiuni mai mari pentru a concura și ne forțează companiile la reducerea costurilor și, de asemenea, uneori, dispun tăierea salariilor și beneficiilor noastre. De aceea Wal-Mart a devenit una dintre companiile cele mai controversate din lume.

După ce a stabilit metoda de bază de a cumpara direct de la producatori pentru a obține cele mai mari reduceri posibil, Wal-Mart s-a axat necontenit pe trei lucruri. Primul a fost lucrul cu producătorii pentru a-i determina să reducă costurile cât mai mult posibil. Al doilea a fost să lucreze pe lanțul său de distribuție/ aprovizionare de la acești producători, ori de câte ori erau în lume, la centrele de distribuție Wal Mart, pentru a face costurile cât mai scăzute și mai puțin fricționare cu putință. Al treilea a fost îmbunătățirea constantă a sistemelor de informare Wal-Mart, pentru a ști exact ceea ce clienții săi au cumpărat și pentru a putea oferi aceste informații tuturor producătorilor, astfel încât rafturile să fie mereu aprovizionate cu produsele potrivite, la momentul potrivit.

Costuri

Inovarea valorii

Valoarea cumpărărtorului

4

1. Un nou model de colaborare îmbunătățită Servirea Consumatorii într-un mod sustenabil

Modelele actuale ale lanțului de distribuție/aprovizionare vizează în principal îmbunătățirea disponibilității pe raft, reducerea costurilor și sprijinirea cifrelor financiare solide (cum ar fi ROI sau recuperarea investiţiei făcute). Răspunsurile consumatorilor au întărit acest aspect cu o sincronizarea variată de satisfacție (Dima, Starostka-Patyk, Grabara). În viitor, industria trebuie să proiecteze pentru parametrii suplimentari, cum ar fi reducerea emisiilor de CO2, reducerea consumului de energie, trasabilitate mai bună și reducerea congestiei în trafic. Impactul acestor noi parametri din prezent poate nu este încă mare, dar va crește în următorii ani și îmbunătățirile de eficiență vor fi aproape sigur realizate. Strategia lanțului de distribuție/ aprovizionare trebuie să privească înainte și să acorde prioritate acestor parametri. Toate părțile interesate din lanțul de distribuție/ aprovizionare vor trebui să ia parte la realizarea acestei schimbări. Gradul de conștientizare al consumatorilor și cererea de produse și servicii noi va accelera, de asemenea, adoptarea de noi practici. Caracteristici ale viitorului lanț de distribuție/ aprovizionare 2016

Viitorul model va fi bazat pe schimbul de informații între mai mulți parteneri în rândul acționarilor cheie: consumatorii (inițiatorii semnalului de cerere, fie de la domiciliu sau de la un magazin), furnizorii, producătorii, furnizorii de servicii logistice și comercianții cu amănuntul.

După producție produsele, vor fi livrate la depozite conduse prin colaborare în care mai mulți producători își depozitează produsele.

Colaborarea în transport de la depozitul partajat va livra la hub-uri din oraș și la centrele de consolidare regionale. Locațiile de depozitare de la marginea orașelor vor fi remodelate pentru a funcționa ca hub-uri unde cross-docking va avea loc pentru distribuirea finală. Zonele non-urbane vor avea centre de consolidare regionale în care produsele vor fi cross-docking pentru distribuția finală.

Distribuția finală la magazine, puncte de ridicare și case în zonele urbane și non-urbane va avea loc prin livrări consolidate cu active eficiente.

Integrarea acestor solutii de îmbunătățire, împreună cu conceptele de colaborare într-un model de coeziune, va furniza viitoarea structură a lanțului de distribuție/ aprovizionare, care va ajuta la aducerea unei noi eficiențe și la reducerea costurilor pentru industrie. Cercetările în acest domeniu demonstrează modul în care ar trebui să fie luate în considerare diferitele soluții în raport cu celelalte, și în mod clar că un impact mare asupra parametrilor poate apărea în cazul în care următoarele concepte sunt reunite și puse în aplicare: schimbul de informații - conducere lanțului de distribuție/ aprovizionare colaborativ; depozitare colaborativă; distribuție colaborativă în oraș (inclusiv livrarea la domiciliu și cu ridicare); distribuție colaborativă non-urbană (inclusiv livrarea la domiciliu și cu ridicare).

1.2. Noi modalități de a lucra împreună Tendințele economice: piețe noi și un nou echilibru economic. Brazilia, Rusia, India, China, Africa și Coreea vor fi piețele majore luate în considerare în următorii ani. Fiecare dintre aceste piețe vor evolua mult mai repede, comparativ cu modificările paralele care au avut loc în America de Nord și Europa de Vest. Nu vor fi, de asemenea, schimbări în echilibrul între aprovizionarea locală și globală.

Tendințele ecologice: durabilitate și deficitul de resurse naturale. Sustenabilitatea va fi un prim factor luat în considerare pentru scenarii viitoare. Industria va trebui să convingă consumatorii că se operează într-o manieră responsabilă ecologic. Tratatul de la Bali din 2007 și alte inițiative politice sunt o provocare a industriei de a veni cu soluții inovatoare până în anul 2020.

5

Conservarea energiei și a materiilor prime și altor resurse ca apa va deveni un aspect crucial în lanțurile de distribuție/ aprovizionare în viitor, deoarece costurile vor rămâne probabil volatile și proviziile vor continua să scadă. Tendințele demografice: îmbătrânire și urbanizare. Viitorul va fi schimbat dramatic de datele demografice în schimbare, cum ar fi îmbătrânirea țărilor occidentale și creșterea populației urbane. De exemplu, se apreciază că 51,3% din populația lumii a fost urbană în 2010. Noi tendințe tehnologice: explozie de informații. Legea lui Moore va continua să escaleze efectele noilor tehnologii în moduri niciodată văzute înainte. De exemplu, tehnologiile RFID vor juca un rol important în viitor. În plus, adoptarea și utilizarea noilor tehnologii de către consumatori și cumpărători (în casă, în magazine, la pachet) va crește rapid. Tendințe de reglementare: noi reguli, noi conformități. În plus față de presiunea consumatorilor și propria creștere a importanței companiilor pentru responsabilitatea socială a întreprinderilor, guvernele vor adopta mai multe reglementări, care vizează în special domenii cum ar fi durabilitatea. Acest lucru va fi realizat de către guvern și organismele de reglementare la diferite nivele: local, național și internațional. În plus, unele reglementări actuale de muncă trebuie să fie abrogate (de exemplu, pentru calculul timpului de muncă mai flexibil), pentru a permite infrastructurilor să fie utilizate la capacitate deplină cu mai puțin stres asupra mediului. Comportamentul consumatorului: conducerea lanțul valorii. Consumatorii și cumpărătorii vor continua să devină mai exigenți și abili. De fapt, ei vor deveni parteneri activi în cadrul lanțului de distribuție/ aprovizionare și vor conduce în mod direct dezvoltarea de produse și reaprovizionarea. Vor interacționa din ce în ce mai mult (inclusiv vor comanda sau cumpăra) prin diferite canale (on-line, în magazin, de pe telefonul mobil), și va necesita alte mecanisme de livrare în afara de magazine, inclusiv, de exemplu, distribuirea în vecinătate și livrare la domiciliu. Fluxul de produs: reproiectarea lanțurilor de distribuție/ aprovizionare. Noile provocări ale industriei necesită noi soluții în lanțul de distribuție/ aprovizionare. Structurile urbane vor necesita o atenție deosebită. Transportul și infrastructura din prezent sunt tot mai congestionate și împiedică nivelurile de servicii necesare. În plus, prețurile la energie și reglementările guvernamentale (de exemplu, cu privire la distribuirea orașului), vor avea un impact semnificativ asupra transportului. Industria va trebui să regândească modul în care sunt distribuite produsele. Fluxul de informații: gestionarea complexitatea prin transparență. Lanțurilor de distribuție/ aprovizionare din viitor vor fi chiar mai complexe decât sunt astăzi. Companiile vor avea nevoie pentru a determina modul cel mai bun să lucreze împreună pentru a se potrivi în mod eficient aprovizionarea cu cererea. Schimbul deschis de informații va fi o bază importantă pentru a ajuta companiile să anticipeze cerințele dinamice ale consumatorilor. Colaborarea ar trebui să se concentreze pe domenii de interes comun, fără a afecta poziția concurențială a companiilor. Modificări critice trebuie să fie făcute Adevărata colaborare va fi imperativă. În următorii ani vor însemna o nouă eră pentru industria colaborativă, care va deveni un factor important pentru succesul viitor. În multe cazuri, aceasta va solicita companiilor să-și regândească domeniile lor de avantaj competitiv. Unele zone de afaceri, care sunt acum considerate ca fiind diferențiatori cheie, ar putea foarte bine să devină candidați pentru colaborarea cu competitorii, cum ar fi reaprovizionare în interiorul orașelor. În plus, industria de colaborare va fi esențială pentru a încuraja guvernele să adopte reglementări mai adecvate. Managerii lanțului de distribuție/ aprovizionare vor avea nevoie de noi capabilități. Abordarea tuturor acestor provocări va necesita noi metode de lucru, noi seturi de instrumente și, astfel, noi capabilități de gestionare a lanțului de distribuție/ aprovizionare.

6

Noile tipuri de manageri ai lanțului de distribuție/ aprovizionare se vor uita nu numai la eficiență, dar vor înțelege, de asemenea, potențialul de inovare și de colaborare. Gândirea în ceea ce privește capacitățile actuale de gestionare ar trebui să fie modificată pentru a realiza viziunea. Realizarea acestui nou mod de gândire va necesita instruire și dezvoltarea de noi competențe și instrumente suplimentare. Programele de educație ar trebui să fie configurate pentru a aborda aceste probleme de comportament și a dezvolta o nouă abordare a conducerii. Noi modalități de a lucra împreună (Figura 2) este despre dezvoltarea de noi metode pentru partenerii comerciali verticali, de a lucra împreună - inclusiv schimbări durabile în cultură, planificarea de afaceri colaborative și noi măsurători și recompense. Pentru o relație partener comercial bilateral, aceasta oferă o foaie de parcurs integrată pentru obținerea de aliniere și angajament pe patru opțiuni strategice cheie în colaborarea cu partenerii comerciali, ceea ce poate duce în cele din urmă la cumpărători mai mulțumiți și eliminarea deșeurilor, ambele care ar trebui, în cele din urmă, să producă rezultate mai bune în afaceri (GCI, 2008). • Concentrarea pe Consumator: înseamnă colaborare bilaterală a partenerilor comerciali pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor și cumpărătorilor. Un concept de descoperire, metodologia de creștere stabilită de comun acord ECR Europa (JAG), se referă la faptul că, în relații strategice, planificarea anuală de afaceri este pur și simplu insuficientă. Planurile de afaceri trebuie să permită orizonturi de timp mai lungi. Cu această planificare de afaceri pe termen mai lung, protejarea proprietății intelectuale și crearea de încredere sunt esențiale. Această abordare va funcționa doar dacă există obiective și măsuri comune, iar în cazul în care există, să permită un sistem de recompense și stimulente pentru a consolida comportamentele corecte. • Conectarea prin Informații de Afaceri: transparența în ceea ce privește adresele și schimbul de informații prin stabilirea de obiective comune, măsuri comune și un limbaj comun. Componentele cheie includ stabilirea unor standarde GS1 pentru indicatorii cheie de performanță și utilizarea sincronizării globale a datelor. Conexiunea se va întâmpla numai în cazul în care aceasta este legată de un plan de afaceri pe termen lung, concentrat pe cumparator; în cazul în care capacitatea partenerilor comerciali verticali de a împărtăși și de a folosi datele pentru a atinge obiectivele comune este consolidată. • Pregătirea oamenilor: se adresează structurilor organizatorice, capacităților, măsurilor, stimulente și recompense în funcție de performanțele oamenilor care fie facilitează fie creează bariere în calea colaborării. Va avea sens doar în cazul în care satisfacția cumpărătorilor este adoptată ca un ideal de bază în jurul căruia sunt aliniate obiective, măsuri și recompense; și în cazul în care un plan de afaceri-concentrat pe cumparator oferă

Figura 2. Noi modalități de lucru împreună - Eliminarea întreruperilor din lanţul de

distribuție/ aprovizionării, permiterea dezvoltării

Sursa: GCI – 2018: The future value chain, 2006

7

o direcție clară pentru întreaga organizație. Comercianții cu amănuntul și producătorii sunt în prezent supuși unui benchmarking și li se testează capabilitățile necesare pentru a încuraja un comportament nou și diferit. • Împărțirea lanțului nostru de distribuție/ aprovizionare: este vorba de modul în care industria și partenerii comerciali trebuie să facă lucrurile diferit de a aborda costurile energetice volatile și nevoia de practici de afaceri mai durabile. Aceasta va fi posibilă doar dacă există o înțelegere a modului în care impactul fiecăror decizii ale cumparatorului, de astăzi și pe termen lung; în cazul în care informațiile pe care le împărtășim permit o vizibilitate a lanțului de distribuție/ aprovizionare de la capăt-la-capătul final (end-to-end) și dacă vom optimiza întregul lanț de distribuție/aprovizionare, mai degrabă decât să încerce să optimizeze fiecare componentă și să mențină neatinse obiectivele.

JAG este o altă abordare pragmatică, care se bazează pe inițiativele anterioare și experiența celor mai bune practici ale companiilor. Este o abordare cu adevărat bazată pe cumpărător și consumator - cu scopul de a satisface nevoile nesatisfăcute ale consumatorilor prin inovare în sensul cel mai larg. Producătorii aduc informarea consumatorilor la masă (de exemplu, perspective din interiorul grupurilor și urmăritori ai brandului), în timp ce comercianții cu amănuntul aduc datele de pe cardul de loialitate și observațiile și inovațiile despre cumpărător, generate în comun pot include orice, de la interviuri specifice pentru segmente de consumatori la nou design. Într-un experiment recent JAG, de exemplu, partenerii au dezvoltat un "teatru în magazin": un spațiu dedicat din magazin deținut de către producător, unde mai multe branduri au fost prezentate împreună, oferind o idee mult mai puternică depre funcționalitatea lor, decât afișajele tradiționale. 1.3. Conceptul de colaborare

Construirea capacității de a colabora este o muncă grea și cere cei mai bun din oameni, mai ales atunci când este vorba de oameni din diferite organizații cu obiective diferite și, cu un trecut de lucru împreună (Senge, 2008). Clasificarea Colaborării în lanțul de valoare al produselor consumatorului

Figura 3. Clasificarea parteneriatului în lanțul valorii al produselor de larg consum

Sursa: Thomson, Jeniffer; Ortis, Ivano; Micheletti Giorgio, 2006

Pentru companiile de produse de larg consum, care îndeplinesc cerințele din

„gândirea noii lumi" inerentă în industria de azi care impune formarea de relații de colaborare ce permit companiilor să crească la un cost redus, oferind valoare durabilă consumatorilor. Relațiile din cadrul lanțului de valoare, care au evoluat în timp sunt fie de obicei bazate în principal pe tranzacțiile de pe piața pe termen scurt, sau s-au dezvoltat în soluții de proprietate pe termen lung (Thomson, Ortis, Micheletti, 2006). Colaborarea comparativ cu alte modele de afaceri: Figura 3 prezintă relații caracterizate ca relațiile contractuale decât cele de capital de bază - cum ar fi pe bază de eveniment, schimbul de date și armonizarea procesului.

Tranzacții de piață de termen scurt

Bazat pe eveniment

Partajare de date

Armonizarea proceselor

Furnizori strategici

Contractuale (bazate pe non-echitate)

Distribuitor strategic

Investiție strategică

Participație în cruce

Asociere în participație

Tranzacții de piață de termen scurt

8

Deoarece costurile de tranzacție s-au diminuat, aceasta a stimulat companiile în cadrul lanțului valoric al produselor de larg consum să externalizeze mai multe din activitățile lor care nu sunt fundamentale. Conceptul tradițional de externalizare este o cerere de propunere de externalizare pentru un proces, urmată de negocierile oficiale contractuale. 1.4. Patru concepte de colaborare se află în centrul viitoarei arhitecturi de ansamblu a lanțului de distribuție/ aprovizionare: 1. Schimbul de informații - conducerea lanțului colaborativ de distribuție/ aprovizionare; 2. Depozitarea colaborativă; 3. Distribuția colaborativă în oraș, inclusiv livrarea la domiciliu și ridicarea; 4. Distribuția colaborativă non-urbană, inclusiv livrarea la domiciliu și ridicarea. Tendință: Ce înseamnă conducerea spre obiective

Prima faza a proiectului Viitorul lanț de distribuție/ aprovizionare 2020 a implicat identificarea și analizarea tendințelor care vor avea cel mai mare impact asupra industriei FMCG, în următorii 10 ani. Au fost identificate douăsprezece tendințe cu rădăcini la nivel mondial, ce implică schimbarea în societate, comportamentul cumpărătorilor, mediu și tehnologie (GCI, 2010). 1. Creșterea urbanizării și creșterea de metropolelor va avea un impact asupra dimensiunii magazinelor, logisticii și lanțului de distribuție/aprovizionare și infrastructurilor de distribuție, printre alți factori. 2. Îmbătrânirea populației va avea consecințe economice și politice legate de suma de bani cheltuită de necesități, cum ar fi alimente și băuturi, precum și tipul de servicii de livrare, formate de magazine și locatii oferite consumatorilor în vârstă. 3. Creșterea răspândirii averii va conduce la o clasă de mijloc în creștere în regiunile dezvoltate, cu impact asupra consumului și disponibilității de produse alimentare și furnizarea unei surse de creștere pentru producătorii și comercianții cu amănuntul. 4. Impact sporit al adoptării tehnologiei consumatorului va fi reflectat nu numai în comportamentul propriu consumatorilor, dar, de asemenea, în capacitatea lor de a influența comportamentul de cumpărare al altor consumatori pe măsură ce utilizarea rețelelor sociale și digitale continuă să se răspândească. 5. Creșterea cererilor pentru serviciul destinat consumatorului va defini noi modele de servicii, oferite prin intermediul internetului, care merg dincolo de vânzarea de produse individuale și va aduce diferite tipuri de "soluții" pentru consumatori și cumpărători. 6. Creșterea importanței sănătății și bunăstării va avea ramificații semnificative în vânzări de produse și servicii sănătoase; este de așteptat să crească de aproapre patru ori în următorii cinci ani. 7. Preocupare tot mai mare a consumatorilor cu privire la sustenabilitate va determina consumatorii să se uite la guvernele și companiile care joacă un rol major în combaterea schimbărilor climatice. 8. Schimbarea puterii economice a țărilor precum China și India va determina zonele de comerț să evolueze și apariția unei noi generații de companii competitive la nivel global din aceste piețe în curs de dezvoltare. 9. Reducerea resurselor naturale, cum ar fi energie, apă și alimente va deveni o problemă tot mai mare pe măsură ce cererea este proiectată să depășească livrările disponibile în următorii zece ani, rezultând în creșterea costurilor de producție. 10. Creșterea presiunii de reglementare va fi văzută în special pentru zonele sensibile, cum ar fi mediul, durabilitatea și siguranța alimentară. 11. Adoptarea rapidă a capabilităților tehnologice ale lanțului de distribuție/ aprovizionare va permite un lanț de valori mai sincronizat cu o mai mare vizibilitate și trasabilitate.

9

12. Impactul tehnologiilor informaționale de generație următoare precum cloud computing va conduce la un nou mod de a face, împreună, cu afaceri și tehnologie în industria bunurilor de larg consum.

Obiectivele pentru afacerile colaborative pentru managementul lanțului valorii: 1. Transformarea afacerilor în mai sustenabile; 2. Optimizarea unui lanț de distribuție/ aprovizionare comun; 3. Implicarea consumatorilor, ușurată de noile tehnologii; 4. „Servirea” sănătății și bunăstării consumatorilor.

Trei moduri pentru companii de a mobiliza viitorul lanț valoric 1. Aplicați cadrul lanțului valoric viitor. 2. Puneți în aplicare tacticile și ideile relevante din cadrul Inițiativei viitorului lanț valoric. 3. Provoacă-te pentru a vedea cât de robustă este într-adevăr strategia ta pentru anul 2020. 4. Pentru a fi gata pentru 2020 (2018 și 2016), creșterea colaborării este necesară în întreaga industrie. 5. Forumul companiilor de bunuri de larg consum este nevoie să sprijine pe deplin programele Forumului - și programele regionale și locale corespunzătoare, care sunt sub acesta. 6. Companiile din industrie trebuie să se provocare singuri pentru a vedea cât de pregătiți sunt pentru 2020. 7. Companiile ar trebui să utilizeze cadrul lanțului valoric viitor pentru a dezvolta strategii și un plan tactic, care să răspundă cumpărătorului extern, consumatorului și tendințelor sociale.

Provocările cu care se confruntă retailerii și producătorii pentru a crea o creștere profitabilă în piețele lor s-au intensificat în ultimii ani. Modificările cheie care cauzează această presiune crescută includ: - Percepția consumatorului asupra "valorii", ca urmare a crizei economice; - O nouă generație de consumatori cu așteptări diferite cu privire la problemele de stil de viata, cum ar fi sănătatea și durabilitatea; - Fragmentarea canalelor mass-media; - Transparența ofertei ca urmare a dezvoltării în media digitală și noului potențial aceste mass-media digitale create pentru a interacționa diferit cu consumatorul și cumpărătorul decât în trecut. 2. Consumatorul în centru 2.1. Servirea Consumatorilor într-o manieră durabilă

Modelele actuale ale lanțului de distribuție/ aprovizionare vizează în principal îmbunătățirea disponibilității pe raft, reducerea costurilor și sprijinirea cifrelor financiare solide (cum ar fi ROI sau de a recupera invetiţia în brand). În viitor, industria trebuie să proiecteze pentru parametrii suplimentari, cum ar fi reducerea emisiilor de CO2, reducerea consumului de energie, trasabilitate mai bună și reducerea congestiei în trafic. Impactul acestor noi parametri în situația actuală nu poate fi încă mare, dar va crește în următorii ani și îmbunătățirile de eficiență vor fi aproape sigur realizate. Strategia lanțului de distribuție/ aprovizionare trebuie să privească înainte și să acorde prioritate acestor parametri. Toate părțile interesate din lanțul de distribuție/aprovizionare vor trebui să joace un rol pentru a realiza această schimbare. Gradul de conștientizare a consumatorilor și a cererii de produse și servicii noi va accelera, de asemenea, adoptarea de noi practici.

În ultimii ani, termenul de "centrat pe consumator/ cumpărător" a devenit popular pentru a descrie deciziile retailerilor și producătorilor care se concentrează pe influențarea comportamentului cumpărătorilor pentru a îmbunătăți rezultatele de afaceri. Noi abordări, cum ar fi "marketing pentru cumpărător", au apărut ca noua declarație pentru "centrat pe

10

consumator", cum arată procesele de afaceri inovatoare. Cu toate acestea, comercianții cu amănuntul și producătorii par a avea puncte de vedere diferite cu privire la ceea ce înseamnă abordarea de afaceri " centrat pe cumpărător" și ce cuprinde. Aceste diferențe nu sunt greu de înțeles: ambii, retailer și producător pun cumpărătorii/ consumatorii în centrul procesului, dar diferența este că comercianții cu amănuntul de obicei, se gândesc la magazine/ categorii în primul rând, în timp ce producătorii se gândesc de obicei, la brandurile lor. În mod clar există o mare oportunitate de a aduce aceste două perspective complementare împreună în jurul unei abordări integrate a consumatorilor/ cumpărătorilor. 2.2. Modelul căii de urmat a cumpărătorului și consumatorului

Ideea centrală care conduce Modelul căii de urmat a consumatorului şi cumpărătorului (C&SJ – Consumer & Shopper Journey) este conceptul de călătorie a consumatorului și cumpărătorului. Aceasta este definită ca: "cartografierea comportamentului și deciziilor unui grup de consumatori/ cumpărători, de la consum prin intermediul achiziției și post-cumparare."

Figura 4. Demersul consumatorului și cumpărătorului

Sursa: ECR Europe (Emnos and TPG, 2011)

Propunerea fundamentală a modelului C & SJ este că perspectivele generate de C & SJ stau la baza unei abordări de colaborare de afaceri centrate pe cumpărător, inclusiv de managementul categoriei și marketingul cumpărătorului. Odată ce aceste date sunt descoperite, un proces de afaceri de colaborare și un set de instrumente de afaceri, folosesc aceste date pentru a dezvolta propuneri de valoare superioare pentru consumatorii și cumpărătorii țintă. Modelul C & SJ complet, așa cum se arată în Figura 5., este format din trei componente: 1. Modelele perspectivelor; 2. Procesul de planificare colaborativă a afacerii; 3. Un ghid de planificare de afaceri și instrumente care să permită și să aplice acest proces (ECR Europe, 2011).

11

Figura 5. Componente cadrului C & SJ

Sursa: ECR Europe: The Consumer and Shopper Journey Framework, 2011

Etapele procesului

Cea mai importantă componentă a modelului pentru călătoria/demersul cumpărătorului și consumatorului (modelul C & SJ) este procesul de colaborare de afaceri. Acest proces constă în trei pași: Pasul 1 - Contextul strategic / Pregătirea; Pasul 2 - Alinierea strategică; Pasul 3 – Planificarea colaborativă a afacerii (ECR Europe, 2011).

Punctul de plecare esențial pentru orice inițiativă de colaborare de succes este ca fiecare partener să definească în mod clar cerințele interne pentru un efort de colaborare de succes și pentru a finaliza sarcinile interne necesare pentru a se pregăti pentru munca de colaborare. Acest lucru trebuie să se realizeze în mod independent de către retailer, și producătorul pentru a se asigura că fiecare dintre organizațiile lor este pregătită să înceapă planificarea afacerilor comune și lucrările de punere în aplicare. Pentru a finaliza această pregătire, trei sarcini specifice ar trebui să fie finalizate:

1. Setați direcția internă - retailerul și producătorul, lucrând independent, răspund la întrebărilor cheie pentru a se asigura că activitatea de colaborare va da rezultate care să fie în concordanță cu obiectivele și strategiile de afaceri ale fiecaărei firme;

2. Selectați consumatorii și cumpărătorii țintă - retailerul si producătorul câștigă acordul intern în cadrul organizațiilor lor în ceea ce privește segmentul de consumator și cumpărător, sau segmente, pentru a viza prin intermediul programelor de colaborare dezvoltate;

3. Selectați și angajați partenerii țintă - fiecare partener definește criteriile ce trebuie utilizate pentru a selecta partenerul potrivit pentru efortul de colaborare și utilizează aceste criterii să aleagă și să se angajeze partenerul selectat.

Următorul pas în procesul de colaborare este realizarea unei alinieri strategice între distribuitor și partenerii producătorului cu privire la obiectivele, domeniul de aplicare și direcția de urmat, și rezultatele dorite ale inițiativei de colaborare. Aceasta presupune realizarea a trei sarcini:

1. Alinierea în ceea ce privește obiectivele consumatorului/ cumpărătorului - la pasul 1, fiecare partener definește în mod independent segmentul lor țintă de consum, sau segmente. Ulterior, partenerii trebuie să cadă de acord asupra căror segmente țintă va fi punctul central pentru colaborarea lor. Această aliniere este esențială înainte de începerea lucrărilor detaliate de dezvoltare a unui plan de afaceri pentru a implementa strategii și tactici;

2. Fuzionarea perspectivelor despre demersul consumatorului/ cumpărătorului - Retailerul și producătorul aduc diferite perspective de consum în activitățile de colaborare. Un obiectiv major al modelului C & SJ în reprezintă sinergiile acestor date în dezvoltarea de propuneri și programe de valori centrate pe segmente. Această sarcină identifică aceste sinergii și, de asemenea, eventualele lipsuri de informații importante care ar trebui abordate

12

pentru a înțelege mai bine și a influența călătoria consumatorilor și cumpărătorilor pentru segmentul selectat, sau segmentele;

3. Stabilirea strategiilor de nivel înalt pentru cumpărători- pe baza oportunităților identificate prin aceste date combinate, retailerul și producătorul vor dezvolta un set de strategii la nivel preliminar, înalt, care oferă linii directoare pentru programele tactice mai detaliate; Ultimul pas este planificarea de afaceri și implementarea. Sarcinile principale finalizate în această etapă sunt:

1. Identificarea scopului planului; 2. Dezvoltarea și revizuirea marketingului cumpărătorului; 3. Implementare și evaluare.

Concluzie. Bune practici pentru Noua generație de Model SCM Integrarea între funcții: procese CSM de nouă generație combină automat aceste informații inter-funcționale, le analizează, identifică excepții, recomandă modificări și apoi rapid comunică aceste modificări pentru a le furniza partenerilor din lanț și clienților. Accelerarea proceselor: cu latența de a integra informațiile necesare redusă foarte mult, managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare poate deveni un proces în timp real. Management end-to-end: managementul end-to-end al lanțului de distribuție/ aprovizionare necesită integrarea informațiilor din mai multe aplicații. Lanțurilor de aprovizionare conduse de cerere: una dintre cele mai importante caracteristici în managementul lanțului de aprovizionare end-to-end este capacitatea de a conduce lanțul de distribuție/ aprovizionare de la consumul real al clientului în schimbul previziunilor de vânzări. Integrarea planificării și execuției: în noua generație de gestionare a lanțului de distribuție/ aprovizionare, planificarea și execuția sunt tot mai integrate. Colaborarea: în noua generație, vedem colaborare evoluând de la modelul de planificare colaborativă, prognozare și reaprovizionare (CPFR) încet și linear, la un răspuns rapid, o abordare sincron care proliferează informații lanțului de distribuție/ aprovizionare cu mai multe întreprinderi a tuturor partenerilor aproape in timp real. Inovarea procesului: în noua generație, sistemele de CSM pot fi rapide și ușor modificabile pentru a susține procesul de inovare, încurajarea noilor practici. Concentrarea pe procesele de afaceri, nu pe aplicații software: companiile sunt de platforme cumpărare ale proceselor de afaceri, cu fluxuri de lucru de proces standard, dintr-o bibliotecă flux de lucru, iar apoi modificarea și extinderea acestor fluxuri de lucru pentru a crea procese de afaceri unice. Bibliografie Senge, P. (2008) Necessary Revolution – Working Together to create a sustainable World, Broadway Books, New York. Levi, M., Caudill, J. (2007) Four Megatrends that Will Change Supply Chain Management, Supply Chain Leader, Vol. 2, Nr. 1, April: p. 9-13 Dima, I.C., Starostka-Patyk M, Grabara J. - Logistics Costs Estimation in Case of Industrial Waste Management, Valahian Journal of Economic Studies, Proceedings of the 5th Symposium ECR Acadmic Partnership – Romania, Volume 2(16), Supplement, Valahia University Press, 2011 Kotler, P., Caslione, J. (2009) Chaotics – Management si Marketing In Era Turbulentelor , Ed. Publica, Bucuresti Kim, W. C., Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review Press, Boston Massachusetts

13

Rother, M. (2010) Toyota Kata – Managing people for improvement, adaptiviness, and superior results, McGraw Hill Iyer, A., Seshadri, S.; Vasher, R. (2009) Toyota Supply Chain Management, McGraw Hill, 2009 Friedman, T. (2005) The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century, Farrar, Straus and Giroux, US GCI (2006) The Future Value Chain 2016 GCI (2008) 2018 The Future Value Chain – Succeeding in a volatile Market Behn, P., Henry, L., Nyssens, J., Weng J. (2009) Jointly Agreed Growth: the Next Frontier in Retail-Supplier Collaboration, McKinsey Company