carte audit de sistem

8/7/2019 carte audit de sistem

1/209

1

ADRIAN MITEAADRIAN BNCU ANA-MARIA POLIFRONE MARINEL CIUCARDEL

AUDITUL DE SISTEM

NINSTITUIILE PUBLICEEditura Ministerului Administraiei i Internelor20062

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a RomnieiAuditul de sistem n instituiile publice / Adrian Mitea, AdrianBncu, Ana-Maria Polifrone, Marinel Ciucardel. - Bucureti:Editura Ministerului Administraiei i Internelor, 2006Bibliogr.

ISBN (10) 973-745-035-3; ISBN (13) 978-973-745-035-7

I. Mitea, AdrianII. Bncu, AdrianIII. Polifrone, Ana-MariaIV. Ciucardel, Marinel657.633336.148Redactare: Elena CIOPONEATehnoredactare i copert: Niculina TRUTiprit la Tipografia Ministerului Administraiei i Internelor3

CUPRINSn loc de prefa............................................................................................... 7CAPITOLUL I

Noiuni generale privind auditul intern pe plan mondial..........................

131.1. Origini i evoluie (sumar)........................................................................ 131.2.Reglementare: standarde IIA IFACI normeprofesionale de bune practici .................................................................. 15CAPITOLUL IIAuditul public intern i auditul public extern ............................................ 182.1. Forme ale auditului particularizate pentru sistemulpublic n Romnia, fiecare cu originile sale nrudite, dardistincte .......................................................................................................... 18CAPITOLUL IIIAuditul de sistem ......................................................................................... 26CAPITOLUL IV

Organizaia i organizarea. Concepte fundamentale................................

314.1. Organizaia .............................................................................................. 314.1.1.Organizaia ca entitate generic..................................................... 314.1.2.Modele organizaionale .................................................................. 324.2. Organizarea............................................................................................. 344.2.1.Structura funcional. Funciile organizaiei.................................... 344.2.1.1. Funcia de cercetare dezvoltare ......................................... 374.2.1.2. Funcia de producie .............................................................. 384.2.1.3. Funcia comercial................................................................. 39


2/209

4.2.1.4. Funcia financiar-contabil..................................................... 394

4.2.1.5. Funcia de personal ............................................................... 394.2.2.Structura organizatoric ................................................................. 404.2.2.1. Post, funcie, compartiment ................................................... 414.2.2.2. Centralizare i descentralizare .............................................. 44

4.2.2.3. Modele de structuri organizatorice......................................... 464.2.3.Dinamica organizaional ............................................................... 514.2.3.1. Schimbarea i adaptarea....................................................... 514.2.3.2.Rezistena la schimbare ........................................................ 53CAPITOLUL VManagement, control i mediul de control ................................................ 605.1.Procesul de management i managerii .................................................... 615.1.1.Procesul de management............................................................... 615.1.2.Managerii........................................................................................ 625.1.3.Managementul ntre tiin i art .................................................. 635.1.3.1. tiina ca sistem de referin ................................................. 635.1.3.2. Arta ca sistem de referin..................................................... 69

5.1.3.3. Stiina i arta ca sistem de referin integrat.......................... 705.2. Controlul i mediul de control .................................................................. 715.2.1.Ce se nelege prin control?............................................................ 715.2.2.Erorile umane ................................................................................. 745.2.3.Tipuri de control.............................................................................. 755.2.3.1. Controlul extrinsec ................................................................. 755.2.3.2. Controlul intrinsec.................................................................. 765.2.4.Cum se realizeaz controlul? ......................................................... 775.2.5.Sisteme de control.......................................................................... 805.2.5.1. Sistemul de control cu feed-bock........................................... 805.2.5.2. Sistemul de control concurent ............................................... 815.2.5.3. Sistemul de control cu feed-forward ...................................... 82

5.2.5.4.Sistemul de control adaptiv .................................................... 845.2.6.Guvernana corporativ .................................................................. 865.2.6.1. Guvernana corporativ principiigenerale i cerine .............................................................................. 875.2.6.2. Ingredientele i elementele guvernanei ................................ 885.2.6.3. Managementul riscurilor sau responsabilitateamanagementului n cadrul Guvernanei Corporative ..........................935.2.6.4. Auditul de sistem i Guvernana Corporativ ........................965.2.7.Controlul intern. Mediul de control.................................................. 985.2.7.1. Conceptul de control intern.................................................... 985

5.2.7.2. Trsturile controlului intern ................................................ 101

5.2.8.Dezvoltrile recente ale controlului internModelele COSO i CoCo.............................................................. 1035.2.8.1. Modelul COSO..................................................................... 1045.2.8.1.1. Mediul de control ..................................................... 1065.2.8.1.2. Evaluarea riscurilor.................................................. 1075.2.8.1.3. Activitile de control................................................ 1085.2.8.1.4. Informaii i comunicare........................................... 1105.2.8.1.5. Monitorizarea ........................................................... 1115.2.8.2. Modelul CoCo...................................................................... 112


3/209

5.2.8.2.1. Consideraii generale............................................... 1125.2.8.2.2. Structura modelului CoCo........................................ 115CAPITOLUL VIComunicare organizaional ......................................................................1186.1. Concepte ................................................................................................1186.2. Schimbare organizaional. De la rezistena la

schimbare, la conflict .............................................................................1216.3. Negocierea form de reglare a conflictelor..........................................123STUDIU DE CAZDerularea unei misiuni de audit de sistem................................................131Bibliografie...................................................................................................2696

7

N LOC DE PREFAAu trecut aproape doi ani de cnd, la ndemnul unei personaliti ndomeniul managementului, am ndrznit s credem c putem aduce un plusde valoare activitii de audit intern din instituia n care ne desfurmactivitatea de mai bine de un deceniu. Probabil c acea personalitate a simitc avem ceva de spus n aceast direcie i c a sosit vremea s facempublice opiniile noastre ntr-un domeniu n care, mult timp, nu s-au scris lucrrin Romnia. Metaforic vorbind, considerm c aceast personalitate a intuit cundeva, exista un germene ce avea nevoie de un strop de ap vie pentru a sedezvolta. i adevrul nu era departe. La nceputul anului 2003 am avutdeosebita onoare de a-l cunoate personal pe domnul Jaques Renard, undistins teoretician i practician al auditului intern din Frana, cu ocazia lansriioficiale n Romnia a lucrrii Teoria i practica auditului intern. Nu suntemcunosctori de limb francez, iar prezentarea a beneficiat de traductorifoarte buni. Cu toate acestea, talentul de orator al autorului lucrrii a reuit scapteze atenia celor prezeni de o aa manier nct, mult vreme dup aceleveniment, ne-am ntrebat dac, nu cumva, s-a vorbit numai n limba romn.Nici nu este de mirare. Specialitii apreciaz c n cadrul procesului decomunicare, aproximativ 92% reprezint comunicarea nonverbal i numaidiferena de 8% reprezint comunicarea verbal. Este nendoielnic faptul c,cel despre care vorbim, stpnea cu miestrie toate formele de comunicare,reuind s transforme o expunere ce se anuna destul de plicticoas ntr-osesiune deosebit de interesant nu numai prin coninutul ei intrinsec, ci i prininteresul pe care a reuit s-l strneasc n legtur domeniul abordat.Parcurgerea rndurilor lucrrii amintite nu a fcut dect s ne confirmefaptul c impresia format cu ocazia expunerii nu a fost eronat . Era foarte clarpentru noi c odat cu apariia Legii nr. 672/19 decembrie 2002 privind auditulpublic intern, activitatea de audit intern din cadrul instituiilor publice trebuiaabordat ntr-un mod fundamental diferit de cel n care se desfurase pn la

acea dat. Cele mai multe ntrebri, pe care cred c i le-au pus majoritateacelor care aveau legtur cu aceast activitate, au fost legate de modalitileconcrete de desfurare a acesteia, conform noilor cerine. La acea dat,rezistena la schimbrile impuse de noua abordare a auditului intern ninstituiile publice a fost deosebit de mare i s-a manifestat i n cadrul8

organizaiei din care fac parte. Au fost formulate, uneori ostentativ, ntrebri degenul: De ce s ne schimbm stilul de lucru, deoarece am obinut rezultate


4/209


5/209

Ministerul Administraiei i Internelor referitor la management, n general i lamanagementul f inanciar, n special. Totodat, n strns legtur cumanagementul, ca noiune general, vom reliefa aspecte legate de obiective,riscuri, control intern, asigurare i, desigur, de auditul intern n postura sa decontrol al controlului.Astfel, la solicitarea UCASMFCi cu acordul conducerii ministerului, s-a

iniiat o aciune ampl prin care, unitile Aparatului Central i ordonatorii decredite, aflai n finanarea direct a ordonatorului principal, au fost chestionaicu privire la dou problematici distincte i anume: exprimarea unui punct de vedere fundamentat asupra proiectuluiStandardelor de management/control intern la entitile publice i pentrudezvoltarea sistemelor de control managerial; completarea unui chestionar cuprinznd ntrebri referitoare lacontrolul intern existent n cadrul fiecrei structuri.Rspunsurile primite cu aceast ocazie au fost dintre cele mai diverse,relevnd modul extrem de eterogen n care sunt percepute noiuni ca obiectivespecifice controlului intern, controale interne adecvate etc.De cele mai multe ori controlul intern este asimilat cu controlul

financiar, i din aceast cauz multe rspunsuri au fost de tipul: deoarece nuavem calitatea de ordonatori de credite nu avem structuri de control financiarspecializate . S-au ntlnit i situaii n care se motiveaz lipsa controluluiintern prin inexistena structurilor de control intern specializate, fcndu-seconfuzie ntre forme de control intern i structuri de control intern.Lucrarea de fa i propune, printre altele, s reaminteasc tuturorcelor implicai c nimeni nu se afl n afara controlului intern ntr-oorganizaie.Varietatea rspunsurilor primite a scos n eviden ct de puin suntcunoscute unele noiuni cu care auditul intern trebuie s opereze n mod10

curent, tiut fiind faptul c materia prim a auditorului o reprezint sistemul de

control intern al entitii auditate.O alt aciune care a scos n eviden faptul c trebuie fcute eforturiconsiderabile pe linia contientizrii rolului pe care l are controlul intern, subtoate formele sale, n funcionarea optim a unei organizaii, a fost ceaocazionat de solicitarea de informaii i criterii semnal, de la aceleai unitipe care le-am amintit mai sus, pentru ntocmirea planului de audit public internpentru anul 2006.Prin circulara respectiv se cereau informaii cu privire la:aplicarea principiilor guvernanei corporative n unitile respective,i anume definirea obiectivelor organizaiei, identificarea riscurilorasociate acestora, ilustrarea celor mai eficiente forme de controlintern care s mpiedice materializarea riscurilor i gradul de

asigurare pe care l obine managementul n urma aplicrii acesteisecvene logice;stadiul elaborrii procedurilor scrise pentru principalele activitifinanciare sau cu implicaii financiare desfurate n entitilerespective.Nu mic ne-a fost mirarea cnd am primit unele rspunsuri care auscos n eviden faptul c auditul intern trebuie s fac eforturi deosebite pecel puin trei direcii, i anume:1) iniierea de aciuni de contientizare a managementului de top i de


6/209

linie, cu privire la folosirea metodelor moderne de analiz a riscurilor i laimplementarea sistemelor de control intern adecvate, n organizaiile undeactiveaz;2) continuarea procesului de familiarizare a tuturor membrilororganizaiilor auditate i auditabile cu locul i rolul auditului public intern decontrol al controlului intern, de furnizor de servicii att de asigurare ct i de

consiliere pentru management, n limitele stabilite de actele normativeincidente.3) pregtirea profesional temeinic a auditorilor interni att ndomeniul auditului nsui, ct i al noiunilor specifice managementului, ngeneral i al controlului intern, n special.n urma aciunilor despre care am amintit s-a desprins ideea c suntnc directori (similari) care nu au nici cea mai vag idee despre principiilemanagementului modern. S-au primit rspunsuri de genul: n unitatea pe careo coordonez nu exist riscuri sau de genul: problema controlului intern nune aparine deoarece nu avem structuri specializate.11

Nu am oferit aceste exemple pentru a ridiculiza pe cineva anume

deoarece nu acesta este scopul lucrrii de fa, ci am dorit s scoatem neviden unde ne aflm din punctul de vedere al percepiei asupra celor mainoi concepte de management pe plan mondial i s ncercm s conturmcteva direcii de aciune la nivelul marii noastre organizaii numite MinisterulAdministraiei i Internelor, astfel nct integrarea n Uniunea European s nune creeze probleme pe aceast linie, cel puin din punct de vedere conceptuali terminologic.Autorii12

13

CAPITOLUL I

NOIUNI GENERALE PRIVIND AUDITULINTERN PE PLAN MONDIAL1.1. Origini i evoluie (sumar)Fr a cuta s repetm cele prezentate n lucrarea ,,AUDITULPUBLIC INTERN de la funcia de control la funcia de consiliere n cadrulasistenei manageriale, considerm necesare anumite precizri generale cuprivire la auditul intern, oferind astfel un caracter de sine stttor lucrrii defa.Auditul intern este considerat n lume o profesie care a prins conturde-a lungul anilor, cutnd s rspund mereu necesitilor n continuschimbare pe care le au organizaiile. Auditul intern, axat la nceputurile salepe probleme contabile, a devenit astzi un instrument puternic de depistare a

principalelor riscuri ale organizaiilor.

Ca funcie, auditul intern are o apariierelativ recent, situat, dup unii autori, n perioada crizei economice din 1929din Statele Unite ale Americii. ntreprinderile erau atunci afectate derecesiunea economic i economiile de orice natur erau la ordinea zilei.Toate conturile au fost minuios analizate n vederea unei reduceri ataxelor. Dar marile ntreprinderi americane foloseau deja serviciile Cabinetelorde Audit Extern, organisme independente care aveau misiunea de a certificaconturile, bilanurile i situaiile financiare. Ca pretutindeni, se cuta o metodde reducere a cheltuielilor i s-a realizat c pentru a duce la bun sfrit


7/209

activitatea de certificare, auditorii externi trebuiau s efectueze numeroaseactiviti pregtitoare: inventare de orice natur, analize de conturi, sondajediverse i variate etc. Atunci s-a sugerat n mod normal ca anumite activitipregtitoare s fie preluate de personalul ntreprinderii. Cabinetele de AuditExtern i-au dat acordul cu condiia unei anumite supervizri.Astfel au aprut aceti auditori, care efectuau activiti de audit, n

sensul n care era neles la acea dat, dar interni deoarece fceau parte dinntreprinderi. Ei participau la activitile curente ale auditorilor externi, ns fra ntocmi sintezele i concluziile. ntr-un fel, subcontractani ai AuditorilorExterni, ei au permis realizarea obiectivului fixat iniial: reducerea taxelorntreprinderilor.Astfel s-a nscut cuvntul, nu funcia.14

Odat ce a trecut criza, ei au fost folosii n continuare, deoarecedobndiser cunotinele necesare i utilizau metodele i instrumenteleaplicate domeniului contabil; puin cte puin, ei au lrgit domeniul de aplicarei i-au modificat n mic msur obiectivele. Dar Funcia de Audit Intern va maipstra mult timp nc acest patrimoniu ereditar n memoria colectiv. Cu attmai mult cu ct este vorba de o istorie recent. n raport cu principalele funcii

tradiionale ale ntreprinderii: funcia de producie, funcia comercial, funciacontabil care au existat dintotdeauna, se poate observa faptul c funcia deAudit Intern este nc la primii si pai (Jacques RENARD Teoria i practicaauditului intern Bucureti. 2002).Foarte aproape, pn acum civa ani, de funcia contabil ifinanciar, auditul intern este n prezent subordonat conductorilororganizaiilor. Este, de asemenea, o profesie bine organizat, cu influencrescnd.Regsit n peste 80 de institute naionale, care fac parte dinInstitute of Internal Auditors (IIA) al crui sediu se afl la Orlando, n StateleUnite ale Americii, profesia reunete peste 77.000 de membri repartizai npeste 120 de ri.Auditul intern este o profesie care se bazeaz pe un cadru de

referin recunoscut n lumea ntreag, chiar dac, datorit varietii mediilorn care este practicat, acesta trebuie s se adapteze pentru a lua n calculparticularitile legislative i de reglementare ale fiecrei ri, regulile specificecare guverneaz anumite sectoare de activitate (sectorul bancar, de exemplu)sau pur i simplu mrimea i cultura organizaiilor.Acest cadru de referin servete drept baz pentru pregtirea uneidiplome profesionale recunoscute pe plan mondial, eliberat pe baza unuiexamen de specialitate, CIA (Certified Internal Auditor) care reprezint, pentruexercitarea auditului intern, echivalentul diplomei de expertiz contabil ncazul revizuirii conturilor.Cadrul de referin cuprinde:

definiia auditului intern adoptat n luna iunie a anului 1999 de

Consiliul de Administraie al IIA, care precizeaz c auditul internefectueaz misiuni de asigurare i de consiliere, c domeniile sale deresponsabilitate sunt riscul, controlul intern i guvernareantreprinderii i c finalitatea sa este aceea de a aduce un plus devaloare organizaiilor;

codul deontologic care furnizeaz auditorilor interni principiile ivalorile ce le permit s-i orienteze practica profesional n funcie decontextul lor specific;


8/209


9/209

intern ct i unele delimitri terminologice menite s faciliteze nelegereaadecvat a unor termeni care apar n aceast definiie, i nu numai.Auditul intern este o activitate independent, obiectiv, de asigurare iconsultan, menit s adauge valoare i s mbunteasc operaiunile uneiorganizaii.Ajut o organizaie s-i ndeplineasc obiectivele printr-o abordare

sistematic, disciplinat n vederea evalurii i mbuntirii eficieneiproceselor de management al riscurilor, control i guvernan.(InstitutulAuditorilor Interni, iunie 1999 Surs: IIA Standards 2004)Serviciile de asigurare reprezint o examinare obiectiv adocumentelor justificative (dovezilor de audit) n scopul obinerii unei evaluriindependente cu privire la procesele de management al riscurilor, control sauguvernan pentru organizaie.Ele pot avea n vedere aspecte financiare, de performan, derespectare a normelor (conformitatea), sistemul de securitate i principiulateniei cuvenite n audit.Serviciile de asigurare presupun evaluarea obiectiv de ctre auditorulintern a documentelor justificative (dovezilor de audit), n scopul obinerii unei

opinii sau a unor concluzii independente cu privire la un proces, sistem sau altsubiect.Natura i aria misiunii de asigurare sunt stabilite de auditorul intern.n general, n serviciile de asigurare sunt implicate 3 pri:1. persoana sau grupul direct implicate n procesul, sistemul sausubiectul respectiv (proprietarul procesului);2. persoana sau grupul care face evaluarea (auditorul intern);3. persoana sau grupul care folosete evaluarea (utilizatorul).Consultana, potrivit glosarului IIA, reprezint activitile de ndrumarei, nrudite cu aceasta, de deservire a clientului, a cror natur i arie suntconvenite cu clientul i care au ca scop adugarea de valoare i mbuntirea17

proceselor de guvernan, management al riscurilor i control din organizaie,fr ca auditorul intern s-i asume responsabiliti de conducere. Exemplele includ consiliere, consultan, facilitare, proiectareprocese i training.Serviciile de consultan (potrivit standardelor IIA) au naturconsultativ i sunt prestate n general la cererea unui client care angajeazmisiunea. Natura i aria misiunii de consultan sunt convenite cu clientul .Serviciile de consultan implic n general 2 pri:1. persoana care ofer consultana (auditorul intern);2. persoana sau grupul care cere i primete consultana (clientul careangajeaz misiunea).n prestarea serviciilor de consultan auditorul intern trebuie s

pstreze obiectivitatea i nu i va asuma responsabiliti de conducere. Activiti participative de audit intern prestate pentru conducereade nivel mediu sau superior care depesc serviciile convenionale deasigurare i consultan, dar sunt limitate de parametrii stabilii i sunt prestatedoar cu posibilitile, cunotinele, experiena i autoritatea necesare pentrusarcin. Activitile de consultan pot fi:a. proactive: oferite ca parte din gama de servicii de audit;b. reactive: prestate la cerere, fr ns a compromite independena


10/209

i obiectivitatea auditului.Deoarece activitile de consultan sunt n faza de debut la nivelulinstituiilor publice din Romnia, acest subiect va fi dezvoltat pe larg ntr-olucrare viitoare.18

CAPITOLUL IIAUDITUL PUBLIC INTERNI AUDITUL PUBLIC EXTERN2.1. Forme ale auditului particularizate pentru sistemulpublic n Romnia, fiecare cu originile sale nrudite, dar distinctePotrivit Legii nr. 672/2002 privind auditul public intern, cu modificrile icompletrile ulterioare, auditul public intern este activitatea funcionalindependent i obiectiv, care d asigurri i consiliere conducerii pentrubuna administrare a veniturilor i cheltuielilor publice, perfecionnd activitileentitii publice; ajut entitatea public s-i ndeplineasc obiectivele printr-oabordare sistematic i metodic, ce evalueaz i mbuntete eficiena ieficacitatea sistemului de conducere bazat pe gestiunea riscului, a controlului

i a proceselor de administrare.Din aceast definiie se observ cu uurin influenele puternice alestandardelor internaionale de audit intern, ceea ce demonstreaz caracterulmodern al legii romne i dorina manifest de integrare n lumea democraiilorconsolidate pe plan mondial.Opinia autorilor, cu privire la precizarea caracterului public al acesteiactiviti definite, am prezentat-o pe larg n lucrarea Auditul Public Intern dela funcia de control la funcia de consiliere n cadrul asistenei managerialens, de aceast dat, vom ncerca s abordm acest aspect i dintr-un altunghi, fr a ne contrazice. Astfel, dac se are n vedere faptul c n Romnianoiunea de audit a ptruns relativ recent, iar actele normative carereglementeaz aceast activitate n diferite sectoare ale vieii economicosociale

sunt numeroase i nu exist un organism care s aib abilitatea sauautoritatea necesar s traneze orice disput ce s-ar manifesta n acestdomeniu, atunci precizarea din textul legii i anume c are n vedere auditulpublic intern, devine pe deplin justificat.n acelai context trebuie analizat i noiunea de audit public externcare definete modul n care Curtea de Conturi a Romniei abordeazactivitatea de audit, de data aceasta extern, la instituiile publice, sub cele treiforme declarate i anume:1) audit financiar;19

2) audit de regularitate;3) audit al performanei.

n Romnia, Curtea de Conturi este definit ca Instituia suprem decontrol financiar extern asupra modului de formare, de administrare intrebuinare a resurselor financiare ale statului i ale sectorului public (art. 1.din Legea de organizare i funcionare a Curii de Conturi nr. 94/1992,republicat, modificat i completat prin Legea nr. 77/2002).Prin aceasta se reuete delimitarea de auditul financiar pe care lrealizeaz Camera Auditorilor din Romnia, care i desfoar activitatea nconformitate cu prevederile O.U.G. nr. 75/01.06.1999, cu modificrile icompletrile ulterioare.


11/209

n concordan cu prevederile legii, Curtea de Conturi a Romniei areurmtoarele atribuii:analizeaz calitatea gestiunii financiare din punct de vedere aleconomicitii, eficienei i eficacitii art. 16 (3);urmrete calitatea gestiunii economico-financiare, dac prinaceasta se afecteaz drepturile statului, unitilor teritoriale administrative sau

instituiilor publice ori se creeaz obligaii n sarcina acestora art. 27 (1-d);urmrete economicitatea, eficiena i eficacitatea achiziiilorpublice art. 27 (1-e).Obiectivul general al unui audit financiar este acela de a furnizaasigurarea c situaiile financiare examinate sunt complete i ntocmite cuacuratee, iar operaiile economice s-au efectuat n conformitate cu legile ireglementrile relevante n vigoare.n prefaa Ghidului privind Auditul Performanei elaborat de Curtea deConturi a Romniei, n cadrul unui proiect finanat de Uniunea European nanul 2003, se afirm c:,,Auditul performanei constituie, potrivit Standardelorinternaionale de audit INTOSAI, o evaluare sau o examinare

independent a msurii n care o activitate, un program sau o instituiefuncioneaz n mod eficient i eficace, cu respectarea economicitii.Scopul auditului performanei este acela de a oferi informaiirelevante n ceea ce privete maniera de implementare i consecineleactivitilor publice.n acest sens, realitile economico-financiare din Romnia i nunumai, au relevat faptul c, nu constituie o condiie suficient ca baniipublici s fie cheltuii conform prevederilor legale, ci acetia trebuie sfie utilizai i n condiii de economicitate, eficien i eficacitate.20

De remarcat este faptul c, nsi construcia i execuia bugetuluide stat consolidat, se bazeaz, n prezent ntr-o msur semnificativ, pe

metoda numit buget pe programe, care const n alocarea unor sumede bani (alocaiibugetare) pentru un proiect/program concret,cuantificate cu ajutorul indicatorilor de performan.S-au prezentat mai sus, dou dintre cele mai importante reperecare impun, justific i susin decizia Curii de Conturi a Romniei de aimplementa auditul performanei n activitatea curent.n acest context, avnd i un mandat clar prevzut de actelenormative care i guverneaz activitatea, Curtea de Conturi a Romniei ainiiat un proces de implementare a celor mai moderne practici deauditare a performanei utilizate pe plan internaional, venind nntmpinarea nevoilor societii romneti de a utiliza optim i n condiiide economicitate, eficien i eficacitate fondurile publice, inclusiv

fondurile provenite din asistena financiar a Uniunii Europene i a altororganisme sau organizaii internaionale.Deja, numai din cele prezentate pn aici, au aprut suprapuneri,deoarece i n Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern se afirm cauditul public intern este o activitate funcional independent i obiectiv, careofer asigurare i consiliere conducerii n ceea ce privete buna gestionarea veniturilor i cheltuielilor publice (indiferent de sursa de finanare)....Totodat, n definirea tipurilor de audit public intern se arat c:a) auditul de sistem reprezint o evaluare de profunzime a sistemelor


12/209

de conducere i control intern, cu scopul de a stabili dac acesteafuncioneaz economic, eficace i eficient, pentru identificarea deficienelor iformularea de recomandri pentru corectarea acestora;b) auditul performaneiexamineaz dac criteriile stabilite pentruimplementarea obiectivelor i sarcinilor entitii publice sunt corecte pentruevaluarea rezultatelor i apreciaz dac rezultatele sunt conforme cu

obiectivele;c) auditul de regularitate reprezint examinarea aciunilor asupraefectelor financiare pe seama fondurilor publice sau a patrimoniului public, subaspectul respectrii ansamblului principiilor, regulilor procedurale imetodologice care le sunt aplicabile.Chiar i definirea celor3 E(economicitate, eficien i eficacitate) esteidentic n cadrul ambelor abordri i aceasta chiar i prin simplul fapt c auaceleai surse de inspiraie standardele internaionale de audit.Redm mai jos modul de abordare a auditului performanei de ctreCurtea de Conturi a Romniei, doar din dorina de a aduce n atenia cititoruluiaspecte sugestive ale faptului c la acest dat nc nu s-au delimitat sferele21

de cuprindere ale auditului public intern i ale auditului public extern n aranoastr.Standardele internaionale INTOSAI definesc auditul performanei caun audit al economicitii, eficienei i eficacitii cu care entitatea auditatutilizeaz resursele n scopul ndeplinirii responsabilitilor sale.Standardele INTOSAI stabilesc c auditul performanei este:a) Auditul economicitii activitilor administrative n raport cuprincipiile i practicile unui management performant;b) Auditul eficienei utilizrii resurselor umane, financiare, a altorresurse, incluznd examinarea sistemelor informaionale, a modului demsurare i urmrire a indicatorilor de performan, precum i a procedurilorurmate de entitatea auditat pentru remedierea deficienelor identificate;

c) Auditul eficacitii performanei referitoare la ndeplinireaobiectivelor entitii auditate i auditul impactului efectiv al activitii entitii ncomparaie cu impactul planificat al acesteia.n practic, pot exista situaii cnd auditul financiar poate includeelemente de auditare a performanei unor aciuni i programe sau chiar antregii activiti a instituiei publice. n asemenea cazuri clasificarea audituluiva depinde de scopul principal al acestuia.Un audit al performanei poate fi unaudit al economicitii, eficienei i eficacitii, o combinaie a dou dintreacestea sau poate fi un audit complet ce nglobeaz toate cele treicomponente.Auditul performanei analizeaz dac banii publici au fost binecheltuii, examinndu-se n principal msurile ntreprinse de entitile auditate

cu privire la respectarea principiilor economicitii, eficienei i eficacitii,cunoscute fiind ca cei trei E, de asemenea, auditul performanei poateimplica examinarea direct a performanei realizate.Acest tip de audit solicit adesea auditorului examinarea rezultatelordin punctul de vedere al economicitii, eficienei i eficacitii, folosindraionamentul su profesional.Msurarea performanei rezultatelor n raport cu obiectivele propuse nconcordan cu cei 3 E constituie o necesitate pentru managerii de la toatenivelele.


13/209

n general, auditul performanei ncearc s rspund la dou ntrebride baz i anume:

s-a lucrat n mod corect? s-a fcut ceea ce trebuia?Prima ntrebare se refer n principal la furnizorul de servicii. Neintereseaz dac deciziile politice au fost implementate corespunztor. nacest caz auditorul urmrete s cunoasc dac executivul a respectat22

reglementrile i cerinele strategiei stabilite sau opereaz n concordan cubuna practic n domeniu .Sfera de examinare a auditorilor se extinde dac se continu cu a douantrebare, respectiv dac s-a fcut ceea ce trebuia sau altfel spus, dac aufost ntreprinse msurile stabilite. Acest tip de ntrebare se refer la eficacitateasau impactul activitilor desfurate de entitate n vederea realizriiobiectivelor societii. Auditorul performanei poate de fapt s constate c unadin msurile alese este ineficient. Atunci cnd, efectund un audit alperformanei, auditorul ncepe s se ntrebe dac un angajament public este ntotalitate fezabil, el va trebui totui s fie precaut i s nu-i depeascmandatul i obiectivele stabilite prin extinderea procedurilor de examinare nzona politicului.Conform Ghidului amintit mai sus, n practic, n activitatea de realizarea auditului performanei, se utilizeaz definiiile celor 3 E recunoscute pe planinternaional, dup cum urmeaz:Economicitatea reprezint msura n care se asigur minimizareacostului resurselor utilizate ntr-o activitate, fr a compromite realizarea nbune condiii a obiectivelor declarate ale acesteia (calitatea acesteia).n efectuarea auditului performanei, o problem central este aceeadac resursele au fost alocate, administrate i utilizate cu economicitate.Economicitatea se refer i la buna administrarea banului public.Diferena dintre buna administrare i risip este o chestiune deraionament al auditorului, care presupune stabilirea unei evaluri externe.Eficiena reprezint raportul dintre rezultatele obinute i resurseleutilizate pentru obinerea acestora.Eficiena poate fi exprimat ca fiind raportul dintre ieiri (outputs) subforma bunurilor, serviciilor i a altor rezultate i resurse/intrri (inputs),utilizate pentru producerea lor.n cazul n care rezultatul raportului este egal sau mai mare dect 1,situaia este favorabil.O activitate eficient maximizeaz rezultatele obinute cu aceeaicantitate de resurse sau minimizeaz resursele pentru un rezultat stabilit. nconsecin, n efectuarea cheltuielilor se va avea n vedere obinerea unorrezultate maxime i de calitate corespunztoare.n cazul unui audit al eficienei, subiectul central l reprezintexaminarea resurselor utilizate.De aceea, problema principal o constituie utilizarea optim aresurselor sau, cu alte cuvinte, dac rezultatele activitii desfurate, carecorespund din punct de vedere cantitativ i calitativ ateptrilor noastre, ar fiputut fi obinute cu resurse mai puine.23

ntrebarea care se pune n cazul eficienei, este se obine n urma


14/209


15/209

conferindu-i-se, astfel, independena funcional, cerut de lege, fa destructurile auditate.Deosebit de interesant pentru acest aspect al abordrii audituluipublic extern de ctre Curtea de Conturi ni se pare punctul de vedereexprimat de experii Uniunii Europene n Manualul de curs Audit deSistem,elaborat cu ajutorul fondurilor oferite Romniei prin Proiectul Phare

RO2002/000.586.03.04.13.Potrivit analizei efectuate de acetia, Curtea de Conturi este instituiasuprem care exercit control financiar ex-post asupra modului de formare,administrare i utilizare a resurselor financiare ale statului i sectorului public,precum i asupra gestionrii patrimoniului public i privat al statului i asupraadministrrii unitilor teritoriale. De asemenea, Curtea de Conturi analizeazcalitatea gestiunii financiare din punct de vedere al economicitii, eficienei ieficacitii acesteia.Din aceast perspectiv, abordarea se aseamn foarte mult cu cea aauditului public intern.Deosebirile ncep s apar cnd se vorbete de funciile audituluiexercitat de Curtea de Conturi. Astfel, principala responsabilitate a acesteia

este s verifice:conturile generale anuale de execuie a bugetului de stat;contul anual de execuie al bugetului asigurrilor de stat;contul anual de execuie al bugetelor locale;contul anual de execuie al fondurilor speciale;conturile fondurilor de trezorerie;raportul anual privind datoria public a statului i situaia garaniilorguvernamentale pentru credite interne i externe primite de altepersoane juridice.25

n exercitarea acestei sarcini prevzute n art. 5 din Ordonana deUrgen nr. 43/14.06.2006 i pe baza propriului program de control, Curtea de

Conturi verific n timpul anului bugetar i la finalul acestuia:conturile de administrare a banilor publici, a altor valori i abunurilor materiale publice;conturile de execuie a numerarului bugetelor publice;conturile de execuie a subveniilor i mprumuturilor bugetarepentru investiii acordate beneficiarilor, alii dect instituiile publice;bilanurile i conturile de execuie ale ordonatorilor de creditebugetare i ale administratorilor care gestioneaz fonduri supuseregimului bugetului public;conturile operaiilor cu privire la datoriile publice.Exercitnd controlul asupra persoanelor juridice prevzute la art. 3. dinO.U.G. nr. 43/14.06.2006 i anume:

statul i unitile administrativ-teritoriale, n calitate de persoanejuridice de drept public, cu serviciile i instituiile lor publice,autonome sau nu;Banca Naional a Romniei;regiile autonome;societile comerciale la care statul, unitile administrativteritoriale,instituiile publice sau regiile autonome dein, singure saumpreun, integral sau mai mult de jumtate din capitalul social;organismele autonome de asigurri sociale sau de alt natur, care


16/209

gestioneaz bunuri, valori sau fonduri, ntr-un regim legalobligatoriu, n condiiile n care prin lege sau prin statutele lor seprevede acest lucru,Curtea de Conturi are n principal n vedere:corectitudinea i realitatea bilanurilor i a contului de profit ipierderi;

descrcarea de obligaiile financiare fa de buget sau de altefonduri stabilite prin lege;utilizarea fondurilor alocate de alt buget sau din fonduri speciale,conform unui scop prestabilit;calitatea gestiunii economice i f inanciare, dac afecteazdrepturile statului, ale unitilor administrativ teritoriale sau aleinstituiilor publice sau dac acestora le sunt imputate obligaii;economicitatea, eficiena i eficacitatea achiziiilor publice.26

CAPITOLUL IIIAUDITUL DE SISTEM

Abordrile auditului difer n funcie de anumii factori, cu ar fi:1. Maturitatea gestionrii riscurilor n organizaii;2. Natura ariei examinate;3. Experiena, competena i disponibilitatea resurselor de audit;4. Nevoile conducerii la vrf.Urmtoarea diagram demonstreaz ce abordare este potrivit nfuncie de maturitatea gestionrii riscurilor n organizaii.Gestiunea riscurilor un proces continuu(sursa: Auditul de sistem curs avansai, Nigel Freeman, Bucureti, 2005)Maturitatea gestionrii riscurilor ntr-o organizaieaccentpe comandi control

gestiune ariscurilorcomplet integratcontientizareai nelegereagestiunii riscurilorsisteme i procesen care conducereafolosete risculn conceperearegimului de controlnu exist audit,ci inspecie i

control ex-anteverificareatranzaciilorfinanciareaudit de sistemal ntregiiactivitiaudit de sistempe baz de riscuri


17/209

n toat organizaia,anumite serviciide consultanaudit pe bazde riscuri, serviciide consultanincluseAccent pe conformitate/control Holistic Riscuri majore(conformitatei performan)

27

Abordarea audituluiAa cum se precizeaz i n subcapitolul rezervat Guvernaneicorporative, auditul de sistem pornete de la ideea c f iecare organizaie poatefi perceput ca un singursistem, care lucreaz pentru atingerea obiectivelor,iar fiecare parte component a acesteia va putea fi privit ca un subsistem,care contribuie la rndul su la realizarea ntregului.Este deosebit de interesant modul de abordare a organizaiilor de ctreexperii n audit intern ai Uniunii Europene, n sensul c managerii trebuie s

aib permanent n atenie o secven logic, reprezentat prin:OBIECTIVERISCURI ASOCIATECONTROALE INTERNEASIGURAREAstfel, fiecare organizaie, inclusiv cele din sectorul public, estenfiinat pentru aducerea la ndeplinire a unor obiective bine definite.Obiectivele, att cele generale ct i cele specifice (de linie), pot fi atinse ntr-oanumit msur, n funcie de maturitatea gestionrii riscurilor asociateacestora. Cu alte cuvinte, pentru fiecare obiectiv trebuie identificate toatefenomenele care ar putea conduce la nerealizarea acestuia n condiii deeficien, economicitate, eficacitate i echitate social.

Odat identificate riscurile poteniale urmeaz ca managementul (attcel de top ct i cel de linie) s dispun msuri de implementare ale tuturorformelor de control intern adecvate pentru a mpiedica materializarea riscurilorasociate.Toate aceste aciuni trebuie ntreprinse de manageri n procesul degestionare a riscurilor, n scopul obinerii unei asigurri rezonabile, cu privire lamodul de atingere a obiectivelor stabilite la fiecare nivel al organizaiei.Rolul auditului public intern este acela care rezult chiar din definiiaconsfinit de actele normative incidente, i anume de a efectua o evaluareindependent, printr-o abordare sistematic i metodic, asupra primelor treicomponente ale secvenei logice prezentate, n scopul oferirii de asigurri iconsiliere cu privire la sistemul de control intern ataat obiectivelor

organizaiei.Auditul intern are responsabilitatea de a furniza asigurarea privindorganizaia n ansamblu (ntreaga sfer de activitate a auditului intern). Acestlucru poate fi realizat n practic derulnd o singur misiune de audit de mareamploare, dar numai la organizaii cu un domeniu restrns de activitate, i prinalocarea unor resurse considerabile din partea responsabililor auditului public28

intern. n practic, misiunile de audit public intern abordeaz organizaiilesecvenial, prin planificarea acestora pe baza analizei riscurilor asociate


18/209

principalelor activiti ce se desfoar n organizaiile din sfera lor deresponsabilitate . Auditul va oferi asigurare privind sistemul de ansambluanaliznd elementele componente (subsistemele) n cadrul unor misiunispecifice. Acestea sunt derulate pe o perioad, care n prezent este limitat la3 ani (Legea nr. 6727/2002, privind auditul public intern), iar rezultateleobinute sunt coroborate astfel nct s se contureze asigurarea ce poate fi

dat la nivel de ansamblu.Un subsistem poate fi definit ca un ansamblu de elemente, activiti,resurse etc., ce conlucreaz ntr-un mod prestabilit, pe baza unor proceduri iprocese definite, la atingerea obiectivelor sau rezultatelor propuse.INTRARE PROCES REZULTAT (OBIECTIV)Aadar, fiecare sistem trebuie s aib un scop sau un obiectiv clarstabilit. Acesta trebuie s fie SMART (detept), adic:

Specific; Msurabil (cantitate, calitate, cost, timp); Realizabil (appropriate); Realist; Fixat n timp.Acesta trebuie, de asemenea, s contribuie n mod eficace la atingereaobiectivelor generale ale organizaiei i s fie compatibil (armonizat, nu nopoziie) cu alte sisteme ale organizaiei. n acest sens subsistemeleorganizaiei trebuie s conlucreze (la nivel de organizaie), altfel este pus npericol succesul organizaiei ca ansamblu.Sistemul trebuie s aib att intrrile potrivite, dar i procesele sauprocedurile adecvate pentru a-i putea atinge obiectivele. Ele trebuie s sealinieze bunelor practici pentru acea activitate, altfel fie obiectivul nu va fi atinsdeloc, fie nu va fi atins n cel mai economic, eficient, eficace i echitabil mod.Aa cum artam n introducerea la prezenta lucrare, la nivelulinstituiilor centrale, exist nc probleme de percepie a organizaiilor ca

sisteme, managementul riscurilor fiind, nc n faza de pionierat. Din analizadiagramei privind maturitatea gestionrii riscurilor ntr-o organizaie ,prezentat anterior, putem afirma c n ara noastr, organizaiile publice seafl ntr-o etap de tranziie de la stadiul contientizrii i nelegerii gestiuniiriscurilor la cel al folosirii analizei riscurilor n conceperea sistemelor de control29

intern, iar prin prisma auditului au aprut i misiunile de consultan, ca urmarea reglementrilor recent adoptate n acest sens.La momentul actual, n domeniul auditului public intern se fac eforturisusinute pentru trecerea de la auditul centrat pe verificarea respectriiregularitii tranzaciilor, a conformitii activitilor cu legea, pe protejareaactivelor, la auditul de sistem, prin adugarea la cele amintite a analizelor

privind atingerea obiectivelor n condiii de economicitate i eficacitate, a celorce vizeaz fiabilitatea informaiilor, att de natur financiar contabil ct i denatur operaional.n fapt, n opinia specialitilor, un audit de sistem complet va abordaatt elemente specifice regularitii, conformitii activitilor cu actelenormative care le reglementeaz, cu standardele sau bunele practici ndomeniile analizate, ct i elemente ce in de performan, deoarece nu sepoate vorbi de sisteme performante n condiiile n care exist iregulariti,neconformiti, prejudicieri ale patrimoniului.


19/209

Un audit de sistem complet i corect abordat ar trebui s aib n vederesistemele n ansamblul lor (n cazul nostru fiecare organizaie component aMinisterului Administraiei i Internelor) i n final s poat concluziona n cemsur instituia central, la nivelul creia este organizat auditul, i realizeazobiectivele care-i revin din planul de guvernare.Aa cum precizam la nceputul acestui capitol, abordarea pe

ansamblu a ministerului reprezint o aciune dac nu imposibil, celpuin greu de ralizat, astfel nct considerm c modalitatea cea maieficient, n aceast etap de dezvoltare att a managementului ct i aauditului la nivelul instituiilor publice, este aceea de a auditasubsistemele pe care le reprezint funciile suport ale organizaiilor carefac parte din ministerul nostru, astfel nct s se creeze premisele pentruca la sfritul unui an s se poat oferii conducerii ministerului o opiniefundamentat cu privire la subsistemele auditate, o opinie care sexprime msura n care aceste subsisteme au contribuit la realizareaobiectivelor generale i specifice ale instituiei n ansamblul ei.Baza auditului de sistem o reprezint analiza aprofundat a ceea cereprezint cu adevrat un sistem i anume intrrile, procesele i rezultatele

(obiectivele).Analiza trebuie s ofere rspunsuri cu privire la conceperea i punerean aplicare a sistemelor potrivite, n concordan cu bunele practici i c,deopotriv, acestea funcioneaz la parametrii concepui.De reinut c personalul de conducere (att cel de top ct i cel de linie)are nevoie de anumite instrumente de control pentru a se asigura c au30

conceput i pus n aplicare sistemele potrivite, i de alte instrumente decontrol pentru a se asigura c ele funcioneaz aa cum au fost concepute.Dac rspunsul la oricare dintre cele de mai sus este NU sau doarPARIAL, acest lucru va pune n pericol atingerea obiectivelor n cel mai bunmod.

Efectele sau consecinele unei vulnerabiliti se vor manifesta singure(se vor regsi) n REZULTAT (OBIECTIV).Cauzele vulnerabilitii vor fi exprimate tocmai de rspunsurile obinutela ntrebrile anterioare. n situaia n care aceste rspunsuri nu relev directcauzele profunde care au generat starea de fapt constatat, se va adnciianaliza sistemelor de control ataate obiectivelor auditate, pn cnd se vorobine rspunsurile relevante.Gravitatea problemei va depinde de importana riscului (impact iprobabilitate).Auditul sistemelor urmrete (evalueaz) toate aspectele de mai sus,pe baza unei metodologii sistematice i metodice (n conformitate custandardele internaionale).

31

CAPITOLUL IVORGANIZAIA I ORGANIZAREA.CONCEPTE FUNDAMENTALE4.1. Organizaia4.1.1. Organizaia ca entitate genericOrganizaia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup deoameni, avnd ca scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergur


20/209

i complexitatea lor nu pot fi realizate de ctre o singur persoan. Organizaiaeste o creaie uman care s-a dezvoltat, n special odat cu revoluiaindustrial, din nevoia de a se produce bunuri n cantiti mult mai mari dectputeau s fac meteugarii n micile lor ateliere. Tehnologia propulsat lascar industrial, prin inventarea mainilor cu abur, a generat cmpulgravitaional de atracie al muncitorilor i a impus noi cerine n organizarea

produciei.Dezvoltarea economic a societii a generat continuu noi organizaii,astfel c astzi se poate spune c societatea este o reuniune de organizaii. Lalimit se poate spune c societatea constituie o organizaie de organizaii. Aacum afirm Druker, aproape fiecare cetean dintr-o ar dezvoltat este unangajat al unei organizaii. Pentru el, organizaia nseamn ansa de a obineun loc de munc i un salariu, adic ansa mplinirii profesionale i sociale.Pentru a nelege mai bine o serie de contribuii la dezvoltareamanagementului modern, organizaia poate fi considerat ca fiind o entitatefuncional, nfiinat cu scopul explicit de realizare a unor obiectivespecifice, prin care s se creeze valoare i s se satisfac unele cerinesociale. Aceasta nseamn c organizaia reprezint o entitate generic,

capabil s reprezinte att firmele generatoare de profit, ct i diverselefundaii i asociaii care sunt prin statutul lor non-profit. n acest context, atuncicnd se vorbete despre management, fr a se face referin n mod specialla o firm sau instituie public, se folosete conceptul de managementorganizaional.Dac se coboar la originea semantic a conceptului de organizaie, seajunge la grecescul organon, care nseamn unealt sau instrument. Evident,32

la vremea respectiv o unealt nu putea fi dect material, sub forma unuiobiect astfel proiectat nct s permit realizarea unei anumite lucrri. Cutimpul, noiunea de unealt a cptat valene imateriale, ca fiind folositdeopotriv pentru universul obiectelor materiale i pentru cel al obiectelor

virtuale.Dinamica semantic a conceptului de organizaie i diferiteleperspective din care acesta a fost folosit de specialiti au condus, n modnatural, la formularea unui adevrat spectru de definiii, din care spicuimcteva:

A. Etzioni: Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane)construite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice.

E. H. Schein: O organizaie reprezint coordonarea planificat aactivitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluricomune, explicite, prin diviziunea muncii i activitii i printr-o ierarhie deautoritate i responsabilitate.

M.Vlsceanu: O organizaie este un sistem structurat de interaciunea oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice.n aceast ultim definiie, prin introducerea cuvntului structurat sedorete a se specifica faptul c este vorba de o entitate funcional, formal,cu scopuri explicite i cu o delimitare precis a normelor, poziiilor, rolurilor saurelaiilor dintre membrii organizaiei. ntr-o astfel de entitate structuratorganizatoric i funcional exist o serie de reguli scrise i nescrise care facposibil distribuia de putere decizional i de responsabilitate, n vedereadirecionrii eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. Indiferent de modul


21/209

n care au fost formulate definiiile de mai sus, se poate spune c organizaiaeste un sistem care se caracterizeaz printr-o anumit structurfuncional i un anumit proces prin care se realizeaz anumite obiectivecomune i specifice. n aceast perspectiv raionalist de abordare aorganizaiilor se accentueaz funcia lor de transformare a mrimilor de intraren mrimi de ieire, care satisfac prin valoarea nou creat anumite cerine sau

nevoi sociale.4.1.2. Modele organizaionaleUnii autori consider c, prin abordarea unei perspective raionaliste,organizaiile sunt vzute ca nite maini proiectate s realizeze anumite sarciniprestabilite. Este o viziune forat restrictiv, deoarece conceptul de sistem nuse reduce la cel de main, iar logica formal nu face dect s explicitezerelaiile de interdependen existente la nivelul structurii funcionale i alprocesului. Totui, modelul mecanic de organizare i funcionare a33

organizaiilor birocratice a fost indus de impactul copleitor al mainilor asupravieii sociale. Spre deosebire de relaiile aproape haotice i ntmpltoare dinteoamenii dintr-o comunitate, relaiile dintr-o organizaie au fost construite pe

baza unei gndiri deterministe, focalizat pe procesul de producie a bunurilori serviciilor. n condiiile unui mediu extern static, modelul mecanic estefuncional i a constituit baza argumentativ pentru teoria birocraiei eficientea lui Weber. ns, n condiiile unui mediu extern dinamic, modelul mecanicdevine neeficient i rezistent la schimbare. Este un model care se deprteazfoarte mult de realitatea social.Abordrile organizaionale mai noi folosesc modelele de sistemnaturale deschise, respectiv de organisme bazate pe metafore biologice.Avantajul unei astfel de abordri const n lrgirea contextului de analizfuncional. Organizaia este considerat ca un sistem deschis spre mediulnconjurtor, respectiv, aflat ntr-un permanent schimb de fluxuri materiale,energetice, financiare, informaionale i umane cu acesta. Mediul nconjurtor

acioneaz asupra organizaiei prin diverse mecanisme, cu consecine care potfi att pozitive ct i negative pentru viaa ei. Problema fundamental aorganizaiei este una existenial, de supravieuire i de adaptare continu lacerinele mediului. n aceast viziune, organizaia este privit ntr-o perspectivdinamic, de adaptare permanent la mediu printr-un proces continuu deschimbare.Este interesant de amintit aici i viziunea lui Druker. El consider ctermenul de organizaie a devenit unul uzual, pierzndu-i din puterea imistica lui. Astfel, organizaia este o creaie uman specializat, definit nmod formal prin misiunea ei: o organizaie este un grup uman, compusdin specialiti lucrnd mpreun la o sarcin comunspre deosebire desocietate, comunitate sau familie agregri sociale tradiionale, organizaia

nu-i gsete fundamentul i scopul proiectrii ei nici n natura psihologic afiinei umane, nici n necesitatea biologic. Cu toate acestea dei este o creaieuman, ea este destinat s reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru oconsiderabil perioad de timp.O alt idee interesant argumentat de acelai Druker este aceea corganizaia poate fi considerat un destabilizator social. n timp ce familia,comunitatea i societatea sunt toate instituii conservatoare, n sensul misiuniilor de meninere a unui anumit sistem de valori culturale i comportamentale,organizaia este construit pe ideea de schimbare i inovare. Integrate la


22/209

nivelul societii, organizaiile devin astfel surse ale schimbrii i inovriisociale. Implicaia cea mai important a acestui raionament este c fiecareorganizaie, prin nsi structura sa, trebuie s-i fundamenteze orice tip deconstrucie pe ideea de management al schimbrii.34

O organizaie se caracterizeaz printr-un mediu intern, un mediu

extern i o interfa funcional ntre cele dou medii. Fiind un sistemdeschis, putem vorbi despre existena unor fluxuri de intrare n sistem i a unorfluxuri de ieire din sistem. Mediul intern se caracterizeaz prin existena unuicmp de fore generalizate i a unui proces de transformare a mrimilor deintrare n mrimi de ieire.Mediul extern se caracterizeaz prin existena unui cmp de foregeneralizate, care acioneaz n mod continuu asupra organizaiei, la interfaacu mediul intern. Aceste fore pot fi suficient de puternice pentru a pune npericol existena organizaiei. Pentru a supravieui se impune realizarea unuiechilibru dinamic la interfaa dintre mediul intern i mediul extern alorganizaiei.Mediul extern

Materiale ProduseFinane ServiciiResurse umane DeeuriCunotine CunotineInterfaReprezentarea schematic a unei organizaiiAtunci cnd forele generalizate existente n mediul extern organizaieisunt mai puternice dect forele din interiorul ei, organizaia intr n declin idac nu se iau msuri de adaptare, ea intr n faliment.4.2. Organizarea4.2.1. Structura funcional. Funciile organizaieiTermenul de organizare l folosim att de frecvent nct viaa noastr

de fiecare zi ar deveni mult mai srac dac ar fi s renunm la el. Neorganizm timpul de lucru, timpul liber, activitile dintr-o sptmn, ntlnirilede afaceri, ntlnirile cu prietenii, crile din bibliotec, fiierele de lucru dinMediul intern35

calculator etc. Prin aceasta punem ordine i reducem entropia asociatstructurii pe care o organizm. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitatepentru a crete eficiena i calitatea muncii. Conform legii entropieigeneralizate, sistemele tind n mod natural s evolueze spre stri tot maidezorganizate, fiecare nou stare fiind caracterizat printr-o entropie mai maredect precedenta stare. La limit, se ajunge la starea de haos, cnd entropiadevine maxim.

Prin procesul de organizare se genereaz ordine structural ifuncional,scade entropia i crete eficiena muncii. ntr-o ntreprindere,organizarea se refer n mod deosebit la dou aspecte: organizarea structuriiadministrative i organizarea structurii funcionale. Cele dou structuriorganizatorice se condiioneaz reciproc, dar nu n mod determinist. Aceastanseamn c pentru aceeai structur administrativ putem avea mai multestructuri funcionale i invers, pentru realizarea aceleiai structuri funcionalepot fi concepute mai multe variante de structuri administrative.Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice


23/209

ntreprindere s existe mai multe variante de structuri administrative i structurifuncionale posibile, care pot fi optimizate astfel nct s se realizeze oorganizare structural i funcional ct mai eficient. Acest rezultat esteimportant i pentru instituiile publice, deoarece el permite s seacioneze asupra organigramelor iniiale date prin actul de constituire is se realizeze structuri organizatorice performante.

Organizarea este un proces dinamic. Odat realizate structuraadministrativ i structura funcional a unei organizaii, acestea nu trebuieconsiderate rigide i imuabile, ci ntr-un proces dinamic, n sensul c se potmodifica oricnd este nevoie pentru a permite organizaiei o adaptarepermanent la cerinele mediului extern competitiv sau la cerinele cmpului defore politice care stabilesc misiunea i obiectivele organizaiei.Organizarea se refer la modul n care se descompun progresivprocesele de munc dintr-o organizaie, n componente funcionale din ce n cemai mici, se realizeaz de ctre angajai prin procesarea resurselor disponibilei apoi se integreaz sub forma produselor i serviciilor destinateconsumatorilor. n viziunea autorilor Nicolescu i Verboncu organizareaconst n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i

intelectual a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, sarcinietc.), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc,compartimente etc. corespunztor anumitor criterii manageriale,economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele maibunecondiii a obiectivelor previzionate.36

Organizarea poate avea ca anvergur ntreaga organizaie sau numai ocomponent a ei. Ea este o funcie generic a managementului, n sensul creduce entropia unui proces prin structurarea i ordonarea lui, oricare ar fiprocesul de munc respectiv i nivelul la care se realizeaz. Atunci cnd seorganizeaz un proces sau o activitate component a lui, se trece de la mediulcontinuu i comportamentul haotic, la un mediu structurat i un comportament

reglementat printr-o serie de proceduri. Prin organizare se creeaz condiiilenecesare pentru implementarea deciziilor i realizarea obiectivelororganizaionale. Totodat, desfurarea proceselor se face n mod programati controlabil.Organizarea este o funcie managerial care poate genera un numrinfinit de soluii teoretice. n practic, se ncearc obinerea unei soluii optime,dar de cele mai multe ori se accept o soluie suficient de bun, care ssatisfac cerinele de contingen ale mediului intern cu cele ale mediuluiextern. Organizarea are ca finalitate realizarea a dou structuri fundamentale:o structur funcional i o structur organizatoric. Cele dou structuri secoreleaz, dar nu se condiioneaz n mod univoc. Cu alte cuvinte, pentru ostructur funcional pot exista mai multe structuri organizatorice, iar o

structur organizatoric poate genera mai multe structuri funcionale.Managementul ca tiin, ncearc s gseasc cea mai bun corelare dintrecele dou structuri i integrarea lor n funcionalitatea organizaiei. Structurafuncional i cea organizatoric nu sunt rigide i nici intransformabile. Exist oanumit dinamic a lor n timp, ca o reacie necesar de adaptare laschimbrile produse n mediul extern al organizaiei.Orice organizaie are o structur funcional generic, n sensul cntreg spectrul de activiti se poate descompune pe baza criteriului deomogenitate n urmtoarele categorii:


24/209

activiti de cercetare dezvoltare; activiti de producie; activiti comerciale; activiti financiar-contabile;

activiti de personal,

toate acestea putnd fi considerate funcii sau funciuni.Fiecare dintre funciile menionate se pot descompune n mai multeactiviti. La rndul ei o activitate se poate descompune n mai multe atribuii.Continund aceast descompunere de sus n jos, unii autori consideratribuia ca un agregat de sarcini: sarcina reprezint o component de baz aunui proces de munc complex sau un proces de munc simplu ce contribuiela realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie spre realizareunei singure persoane. (Nicolescu i Verboncu)37

La descompunerea atribuiilor n sarcini se au n vedere calificarea,cunotinele, deprinderile i aptitudinile angajailor. Deoarece sarcinile seraporteaz la persoane, ele au o anumit autonomie funcional . Important de

subliniat este faptul c aceast descompunere nu este standardizat, eadepinznd de contextul operaional al organizaiei. ntr-o organizaie unic,procesul de descompunere este foarte redus, fiecare angajat fiind ncrcat cuct mai multe sarcini i activiti, indiferent dac acestea sunt omogene sauneomogene.ntr-o organizaie mare, procesul de munc se descompune ncomponente ct mai mici, care se distribuie apoi angajailor. Totodat, ntr-oorganizaie dinamic, apt de a se adapta continuu cerinelor impuse demediul extern, descompunerea proceselor de munc n componente tot maimici se modific n timp. De aceea este important de reinut procesul genericde descompunere al muncii n entiti omogene ct mai mici i nu definirearigid i cantitativ a acestor entiti.

PersonalFunciaComercialCercetaredezvoltareProducie FunciaComercialResurse,serviciiProduseFinanciarcontabilOrganizaia

Funciile organizaiei4.2.1.1. Funcia de cercetare dezvoltareAceast funcie integreaz activitile care au ca scop generarea de noicunotine i idei privind procesul de producie i implementarea lor. Inovareaconstituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru organizaii(firme). Nicolescu i Verboncu, consider c prin funciunea de cercetaredezvoltarese desemneaz ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere,prin care se concepe i implementeaz procesul tiinifico-tehnic.38


25/209

Descompunerea acestei funcii n componente procesuale poate conduce laactiviti de previzionare, de cercetare, dezvoltare i inovare, de implementarei evaluare a rezultatelor.n cadrul activitii de previzionare se elaboreaz politicile i strategiilefirmei, se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat n domeniulcercetrii, dezvoltrii i inovrii. Dac descompunem i activitatea de

previzionare ajungem la o serie de atribuii, cum sunt: elaborarea prognozelor,elaborarea proiectelor de dezvoltare strategic i tactic, analiza capacitilorde producie, analiza tendinelor de progres din mediul extern.Pentru instituiile publice, care nu se afl ntr-un mediu competitiv,funcia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privindadaptarea continu a acestor organizaii i a serviciilor oferite la cerinelebeneficiarilor. Funcia de cercetare-dezvoltare apare mai puin necesar lainstituiile publice dect la firme, dar ea nu trebuie ignorat.4.2.1.2. Funcia de producieCnd Fayol a definit aceast funcie, firmele aveau ca misiunesatisfacerea cerinelor consumatorilor cu produse industriale. Produciareprezenta practic legea existenial a firmei i de aici importana deosebit

care s-a acordat acestei funcii. n literatura de specialitate, aceast funcie sedefinete ca fiind ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii princare se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii ise creeaz nemijlocit condiii tehnico-materiale, organizatorice i de deservirenecesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. (Nicolescu i Verboncu).Generaliznd, se poate considera c prin aceast funcie se proceseaz intrrilecare urmeaz s satisfac cerinele consumatorilor. ntr-o economie bazat pecunoatere, informaiile i cunotinele devin deopotriv intrri i ieiri.Funcia de producie se poate descompune ntr-o serie de activiti,care depind prin natura lor de specificul proceselor de execuie . Generic se potconsidera urmtoarele activiti mai importante: programarea, lansarea iurmrirea produciei; fabricaia sau exploatarea; controlul proceselor i

rezultatelor acestora; ntreinerea i repararea utilajelor; realizarea unorprocese secundare de tip suport.Pentru instituiile publice, funcia de producie integreaz aceleactiviti care conduc n final la realizarea serviciilor acestor instituii.Realizarea acestei funcii constituie pivotul ntregii activiti dinorganizaie, deoarece prin ea se realizeaz obiectivele propuse. Ar fi nso greeal managerial ca, n raport cu aceast funcie, celelalte funcii s fietratate n mod superficial.39

4.2.1.3. Funcia comercialAceast funcie cuprinde activitile care contribuie la realizareaconexiunilor i a fluxurilor operaionale dintre organizaie i mediul ambiant. Ea

se realizeaz n dou sensuri: dinspre mediu spre organizaie i invers,dinspre organizaie spre mediul extern. n primul caz, funcia realizeazaprovizionarea cu resurse materiale, energetice, financiare i informaionaleorganizaia. n cel de-al doilea caz funcia realizeaz desfacerea i vnzareaproduselor i activiti de marketing.Chiar i pentru instituiile publice,elementele de logistic i marketing, mbrcate n formele specificeactivitii acestora, sunt necesare.4.2.1.4. Funcia financiar-contabilPentru a pstra aceeai perspectiv asupra funciilor ntreprinderii, vom


26/209

prezenta definiia dat de profesorii Nicolescu i Verboncu: funcia financiarcontabilcuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resurselefinanciare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric amicrii ntregului su patrimoniu. ntruct aceast funcie reflect din punctde vedere economic toate celelalte activiti care se desfoar n organizaiepe baza unor elemente valorice integrative, ea are un puternic caracter

sintetic. n condiiile trecerii la economia de pia, importana funciei financiarcontabilea crescut tot mai mult, att pentru firme ct i pentru instituiilepublice.n realizarea acestei funcii se deosebesc trei activiti importante:financiar, contabil i controlul financiar de gestiune.Activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin care sedetermin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelorntreprinderii.Contabilitatea se refer la activitatea prin care se nregistreaz ievideniaz valoric resursele materiale i financiare ale organizaiei.Controlul financiar de gestiune se refer la activitatea prin care severific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea,

utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care organizaia estedotat.4.2.1.5. Funcia de personalAceast funcie se definete ca fiind: ansamblul proceselor din cadrulunei organizaii prin care se asigur resursele umane necesare, precum i40

utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora (Nicolescu i Verboncu). Cu altecuvinte, funcia de personal integreaz activitile prin care se realizeazrecrutarea, angajarea, pregtirea i perfecionarea continu a personaluluiorganizaiei.Pentru instituiile publice, aceast funcie este deosebit deimportant, fapt pentru care s-a elaborat i o legislaie specific pentru

funcionarii publici. Un rol deosebit revine managementului instituiilorpublice de a dezvolta sisteme motivaionale adecvate specificuluifuncionarilor publici, tiind c salarizarea i promovarea lor suntreglementate printr-o serie de grile naionale i deci sunt limitative.n marile organizaii, aceast funcie s-a dezvoltat sub formamanagementului resurselor umane care gestioneaz activiti specifice, cum arfi: evaluarea necesarului de personal; selecionarea personalului; ncadrareapersonalului; evaluarea performanelor; motivarea personalului; perfecionareai promovarea personalului.

Trebuie subliniat faptul c toate aceste cinci funcii sunt

interdependente i succesul organizaiei n realizarea misiunii ei depindetocmai de gradul de integrare procesual a lor i de exercitarea unuimanagement performant, printr-o adoptare ct mai bun a acestor funciigenerice la specificul fiecrei organizaii n parte. De asemenea, intensitateacu care se realizeaz aceste funcii depinde de o serie de factori interni iexterni organizaiei i acest lucru trebuie s creeze o abordare dinamic aechilibrului dintre aceste funcii, n timp. n sfrit, este de subliniat faptul cfunciile organizaiei i funciile managementului se interptrund continuu,precum liniile de for ale celor dou cmpuri electromagnetice aflate n


27/209

interaciune.4.2.2. Structura organizatoricMetaforic vorbind, structura organizatoric este similar structuriiarhitecturale a unei cldiri, respectiv a modului n care aceasta estecompartimentat pe tronsoane, etaje i camere. Compartimentarea cldirii,aranjarea camerelor i a conexiunilor dintre ele s-au fcut att din raiuni

inginereti, care s asigure rezistena i stabilitatea construciei, ct i dinraiuni funcionale, care s asigure desfurarea n cele mai bune condiii aactivitilor prevzute prin proiect. Din acest punct de vedere, o cldire delocuit va avea o structur arhitectural diferit de o cldire pentru birouri sau o41

cldire industrial. Dar i reciproca este adevrat, n sensul c pentruasigurarea aceleiai funcionaliti (locuit, birouri, industrie) se pot imagina odiversitate de structuri i stiluri arhitecturale.n orice organizaie coexist dou procese fundamentale: procesultehnologic, destinat realizrii produselor/serviciilor pentru care a fost creatorganizaia i procesul de management, care asigur realizarea primului ncondiii de eficien economic i de calitate. Cele dou procese se

intercondiioneaz reciproc, dei rolul primordial revine procesului tehnologicde producie.Toate activitile, care alctuiesc cele dou procese, se grupeaz pebaza principiilor de integrabilitate i omogenitate n domenii de diferitedimensiuni i denumiri (departamente, compartimente, birouri etc.) i seatribuie unor posturi caracterizate printr-o serie de competene profesionale idecizionale, responsabiliti i obiective.4.2.2.1. Post, funcie, compartimentAtunci cnd este proiectat o structur organizatoric raional ieficient trebuie s respecte urmtoarele cerine generale:

s acopere ntregul spectru de activiti din organizaie; s distribuieaceste activiti astfel nct s se evite suprapunerile i paralelismele;

s asigure continuitate i fluiditate n realizarea activitilor; s asigure respectarea unitii de conducere la fiecare nivel, pe ctposibil, respectiv fiecare subordonat s aib un singur ef;

s fie flexibil, n sensul de a se putea adapta uor diferitelor cerine,cum ar fi: amplificri n cazul dezvoltrii organizaiei, reduceri de posturi ncazul unui declin ori comasri ale unor compartimente.Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci s seanalizeze modul n care ea rspunde cerinelor sus-formulate. Aceastanseamn c structura trebuie s fie gndit i proiectat n funcie de spectrulde activiti din organizaie i nu n funcie de persoanele care urmeaz slucreze n cadrul ei.

Indiferent de organizaia la care ne referim (ntreprindere sauinstituie public), elementele caracteristice ale unei structuri organizatoricesunt urmtoarele:

Postul. Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziuneorganizatoric cu sens complet. El se definete ca fiind un ansamblu desarcini, obiective, competene i responsabiliti ce revin, n mod regulat i42

permanent, unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora l constituieomogenitatea activitilor. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele


28/209

raionale ale unitii postului, ce exprim necesitatea crerii lui, precum icriterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiectivese realizeaz prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenei profesionale,a autonomiei decizionale i a autoritii formale de care dispune persoanaangajat pe postul respectiv. Anvergura procesului de decizie i de aciune,asociat unui post n vederea realizrii obiectivelor propuse, constituie

autoritatea formal a acestuia.Responsabilitatea asociat unui post reprezintobligaia moral i legal ce revine angajatului de a-i ndeplini obiectivele, lanivelul cerinelor impuse de calitate i eficien.

Funcia. Totalitatea posturilor de munc ce prezint aceleaicaracteristici principale formeaz o funcie.Rezult c ntr-o organizaie,pentru aceeai funcie, pot exista mai multe posturi de munc pe care s sefac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot lucra mai muli angajai avndfuncia de ef de birou. n concordan cu procesele fundamentale dintr-oorganizaie, funciile pot fi de execuie sau de management.ResponsabilitiSarciniStructura postului de lucru

ObiectiveindividualeCompetene43

Ponderea ierarhic/norma de conducerePonderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit deun manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, alorganizaiei, precum i de concepia managerial existent.

Compartimentul. Acesta reprezint ansamblul persoanelor careefectueaz munci omogene sau complementare, contribuind astfel larealizarea acelorai obiective i fiind subordonate aceluiai manager.

Necesitatea crerii compartimentelor deriv din unitatea proceselorfundamentale, i deci din nevoia integrrii activitilor i oamenilor ce lerealizeaz.Dup modul de executare a autoritilor n cadrul grupului,compartimentele pot fi:a) compartimente de baz, n care n afar de conductorulcompartimentului nimeni nu posed delegare de autoritate privind comanda icoordonarea subordonailor;b) compartimente de ansamblu, care rezult din gruparea sub oautoritate unic a mai multor compartimente de baz i n care autoritateaierarhic se execut prin delegri succesive de la conductorul principal la celal compartimentului de baz.

Nivelul ierarhic,reprezint ansamblul compartimentelor care se aflla aceeai distan ierarhic fa de vrful piramidei manageriale. El secaracterizeaz prin aceeai competen decizional sau autoritate formal.Nivelul ierarhic se coreleaz invers proporional cu ponderea ierarhic. Cu ctponderea ierarhic are o valoare mai mic, cu att vor fi mai multe niveluriierarhice n organizaia respectiv. Cu ct numrul de niveluri ierarhice estemai mare, cu att piramida managerial este mai nalt i invers, cu ctnumrul de niveluri ierarhice este mai mic cu att piramida devine mai


29/209

aplatizat.O piramid managerial cu mai multe niveluri ierarhice conine maimult ordine structural i funcioneaz mai coerent, deoarece se apropie maimult de funcionarea determinist a unei maini. Aceasta este i explicaiapentru care marile organizaii i-au dezvoltat piramide manageriale pevertical, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficiena unei astfel de structuri

organizatorice este ns discutabil.ntr-un context funcional staionar, caracterizat prin activiti de rutini un control excesiv, piramida nalt s-a dovedit a fi soluia cea mai bun .ntr-un context funcional dinamic, care necesit flexibilitate, capacitate deadaptare, soluii creative i reacii foarte rapide la solicitrile mediului externcompetiional, piramida vertical devine ineficient i de aceea a fost nlocuittot mai mult cu piramida aplatizat. De exemplu, firma Ford motenete o44

structur organizatoric vertical cu 17 niveluri ierarhice, n timp ce mai tnrafirm Toyota are numai 5 niveluri ierarhice.

Conexiunile funcionale. Pentru integrarea tuturor activitilor estenecesar ca ntre diferitele compartimente s existe legturi funcionale .

Acestea pot fi verticale, orizontale sau oblice.Conexiunile verticale i oblice se caracterizeaz prin transmitereainformaiilor de sus n jos; cu alte cuvinte, aceste legturi permit transferul deautoritate i de control.Conexiunile orizontale se folosesc pentru informarea reciproc i permitcooperarea ntre compartimente i oameni.4.2.2.2. Centralizare i descentralizarePentru a nelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu ceafuncional, trebuie abordate o serie de concepte operaionale care ausemnificaii duale. Cu toate c unii autori le consider asociate numaistructurii organizatorice conceptele se afl de fapt n cmpul semantic alfunciei de organizare, care implic cele dou componente structurale

sus-menionate.Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea,centralizareadescentralizarea i specializarea.

Autoritatea se definete ca fiind o competen decizional prin carese pot angaja resursele organizaiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cerecuiva s fac sau s nu fac ceva anume.Autoritatea asigur managerilor posibilitatea de a comanda.Subordonaii primesc deciziile efilor i trebuie s le implementeze. Ei acceptaceste decizii, chiar dac uneori au puncte de vedere diferite.ntr-o cultur organizaional de tip dicatatorial, autoritatea se manifestputernic i necondiionat, genernd un comportament de tip obedient i pasiv.Excesul de autoritate distruge inovarea i creeaz structuri foarte rigide, greuadaptabile unei noi condiii.Autoritatea, cu toate c este strns legat de conceptul de putere, nuse identific cu aceasta. Puterea este un concept mai larg i mai difuz,reflectnd puterea unor indivizi sau grupuri de a influena concepiile iaciunile altor indivizi sau grupuri.Autoritatea este dat de poziia ierarhic pe care o persoan o are, ntimp ce puterea reflect calitile de lider ale unei persoane.Proiectarea unui management eficient presupune o distribuie ct mai


30/209

echilibrat a cmpului de autoritate, prin dinamica proceselor de centralizare idescentralizare.45

Responsabilitatea reprezint obligaia asociat unui post de a serealiza obiectivele prevzute, la nivelul calitativ al cerinelor. Acceptarea unuipost nseamn, n mod implicit, asumarea responsabilitii de a realizaobiectivele prevzute i de a rspunde n cazul nerealizrii lor. Fiecaredecident n procesul managerial sau de execuie i asum responsabilitateadeciziilor luate i raporteaz nivelului ierarhic imediat superior desprerezultatele obinute.

Delegarea este o aciune de transfer pe o perioad limitat de timp, aunei competene decizionale asupra altei persoane, aflate la un nivel ierarhicinferior. Superiorii deleag, transfer autoritatea subordonailor n scopul de afacilita realizarea activitii.Delegarea se face ndeosebi atunci cnd persoana care transfercompetenele decizionale urmeaz s lipseasc un timp din organizaie, pentrua nu bloca procesul decizional sau atunci cnd superiorul urmrete odeconcentrare a activitilor, simultan cu creterea motivaiei i contribuieisubalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de scopul i modalitatea princare se face delegarea, managerul nu poate transfera integral iresponsabilitatea pe care postul o implic, el rmnnd responsabil n faasuperiorilor pentru rezultatele obinute. n esen, delegarea reprezint omodalitate de a flexibiliza o anumit structur organizatoric, ngheat prinactul de constituire al ei sau osificat prin regulamentul de organizare ifuncionare al instituiei respective.

Centralizaredescentralizare. Raportul dintre gradul de centralizarei cel de descentralizare depinde de specificul activitilor din organizaie, deconcepia managerial existent, precum i de determinismul funcionalimprimat de forele externe organizaiei.n general, n instituiile publice, determinismul funcional estedominant, i de aceea centralizarea este componenta dominant aprocesului-managerial. n firme, dinamica raportului dintre centralizare idescentralizare se gndete n mod diferit, n funcie de mrimea firmei,structura ei regional, internaional sau global i de specificul activitii.

Specializarea se refer la gradul de omogenitate a atribuiilorcuprinse n definirea postului. Ea este necesar pentru a crete eficienamuncii, n cazul activitilor de rutin sau pentru a crete ansele de reuit ncazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea i noutatea lor. n generalse face distincie ntre specializarea rezultat din structura organizatoric ispecializarea bazat pe cunotine, dei prima semnificaie o implic pe ceade-a doua.46

Formalizarea. M. Webber sublinia, n studiile sale despre birocraie,importana formalizrii lurii deciziilor i documentrii lor. De atunci i pn nzilele noastre formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind unadevrat devorator de timp i de hrtie. Formalizarea impune existena unuisistem al documentelor scrise, care s conin toate deciziile importante pentruun anumit compartiment sau pentru ntreaga firm. Ea cere ca fiecareorganizaie s-i elaboreze un regulament de funcionare, care s fie cunoscuti respectat de ctre toi angajaii. Formalizarea se refer i la existena unui


31/209

anumit cod de etic pentru toi angajaii.4.2.2.3. Modele de structuri organizatoricen literatura de specialitate se regsesc diferite clasificri de structuriorganizatorice, difereniate prin modul n care se grupeaz funciile i posturiledin organigram. Cele mai importante clase sau modele de structuriorganizatorice sunt: structuri funcionale; structuri divizionare; structuri

materiale; structuri pe echipe i structuri neuronale. Structura funcional se caracterizeaz prin agregarea posturilor pedepartamente omogene care realizeaz una din funciile organizaiei. Deexemplu, ntreaga organizaie se structureaz pe departamentele: cercetaredezvoltare;producie; resurse umane; financiar contabil i departamentulmarketing. Avantajul principal al acestei organizri const n potenialul ei deeficien prin specializarea angajailor pe domenii de activitate bine definite imotivarea lor prin posibilitatea promovrii ierarhice pn n vrful piramidei.Director generalResurse umaneProducieVnzri

Model de structur funcional47

Structura divizionar se caracterizeaz prin agregareaposturilor pe tipuri de produse. Pentru fiecare tipologie de produse seconstituie o diviziune, care, la rndul ei, se poate structura pe modelul clasic alstructurii funcionale. Aceast structur divizionar a fost creat nspecial pentru firmele foarte mari, cu locaii de producie n diferite zonegeografice.Director generalDivizieprodus ADivizieprodus BResurseumaneProducieVnzriResurseumaneProducieVnzriModel de structur divizionarAvantajul principal al acestei structuri const n faptul c angajaiidintr-o divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse isatisfacerea ct mai bun a cerinelor consumatorilor.

Structura matriceal s-a dezvoltat ca o structur hibrid amodelelor sus-amintite. Aceasta prezint o agregare a posturilor pe vertical,n concordan cu funciile firmei, i o agregare pe orizontal a posturilor, nconcordan cu tipologia produselor. ntr-o astfel de structur, unangajat se raporteaz la cerinele a doi efi: un ef pe orizontal i unul pevertical. Este o structur complex a crei eficien depinde deprofesionalismul managerilor i de o cultur organizaional ce promoveazcalitatea.48


32/209

DirectorgeneralResurseumaneProducieVnzri

Divizieprodus ADivizieprodus BModelul de structur matriceal

Structura pe echipe este o creaie managerial mai nou, care sepoate implementa n firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele seconstituie astfel nct s poat realiza integral un anumit produs. De ladiviziunea excesiv a muncii i dezvoltrii microspecializrii pe operaii imicri, prin aceast organizare se trece la o integrare a sarcinilor. ntr-oechip, fiecare angajat trebuia s fie capabil de a realiza mai multe tipuri deoperaii, astfel ca, pe ansamblu, coechipierii s-i poat integra munca n

realizarea unui produs finit. Aceast structur a condus la o descentralizareavansat a produciei i a managementului, crescnd prin aceasta flexibilitateaadaptrii i reducerea semnificativ a timpului de rspuns la schimbare.Structura aceasta a fost creat n Japonia, prin nfiinarea celulelor flexibile deproducie, celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate.O variant folosit tot mai mult n managementul descentralizat oconstituie structurarea organizaiei pe centre de profit. Un centru de profitpoate fi definit ca fiind o entitate managerial relativ autonom, care permitemsurarea performanei economice, sub forma profitului obinut. Managerulunui centru de profit are putere decizional att asupra alocrii de resurse, ct49

i asupra organizrii procesului de producie. La nivelul organizaiei trebuie s

se defineasc ns un sistem de referin comun de evaluare a performanelorfinanciare ale tuturor centrelor de profit, indiferent de coninutul proceselor deproducie. Pentru a obine o eficien ct mai bun, centrul de profit poatemaximiza rezultatele corespunztoare unui volum de resurse dat, sau poateminimiza resursele folosite pentru a produce o anumit cantitate de produsesau servicii.Un centru de profit se poate forma atunci cnd se poate stabili ocorelaie clar i msurabil ntre intrri i ieiri, precum i ntre venituri icheltuieli. ntr-un management realmente descentralizat, centrul de profittrebuie s fie suficient de autonom pentru a-i putea negocia procurarearesurselor interne i externe.Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3Model de structur pe echipe

O alt variant o constituie managementul pe proiect. Este poate ceamai dinamic form de structurare pe echipe, deoarece existena unei echipedepinde de durata de via a proiectului.n sens generic, un proiect este un set de activiti interconectate, carestructureaz metodic i progresiv o realitate viitoare.Rezultatul final lconstituie un produs sau un serviciu unic.Proiectul constituie un rspuns dat unei cereri existente pentru asatisface o necesitate uman social, economic sau politic. El implicexistena sau formularea unui obiectiv fizic sau conceptual i o serie de aciuni


33/209

care se ntreprind cu resurse umane, materiale i financiare date.Proiectele asambleaz activiti temporare, care n succesiunea lordetermin durata de via a proiectului. Managementul proiectelor impliccoordonarea unei mulimi de activiti, oameni, resurse materiale i financiareDirectorgeneral50

pentru a realiza un anumit obiectiv. Succesul final depinde de trei elemente:managerul de proiect, echipa de proiect i sistemul managementului deproiect.

Structura neuronal este o creaie mai nou, generat de procesulde reinginerie i de reevaluare a lanului de valori. O serie de activiti care nucontribuie n mod esenial la dezvoltarea competenelor fundamentale ale uneifirme sunt scoase n afara ei i integrate n una sau mai multe firme noi. Firmaoriginar se va concentra acum pe elaborarea strategiilor i integrareaproduselor finale, pentru care are competene competitive. Firma printe inoile firme coopereaz pentru realizarea produselor finale, genernd un noutip de structur organizatoric. De exemplu, marile firme de automobile aurenunat la ideea de a mai realiza singure toate piesele componente ale unuiautomobil. La fel, marile firme de calculatoare coopereaz cu alte firme pentrurealizarea unor componente. Cooperarea acestor firme depete modelulclasic secvenial furnizor-consumator, prin suprapunerea n timp a mai multoractiviti i printr-un anume grad de cooperare n realizarea produselor sauserviciilor.Agenie Furnizriresurse umane materialeFirme Firme deproductoare distribuieModel de structur neuronalCooperarea n reeaua neuronal se poate face i ntr-o serie de firmespecializate, care particip la realizarea unor produse complexe. Aceastcooperare depete prin dinamica i anvergura ei funcia comercial afirmelor, n sistemul clasic. De exemplu, n sistemul de producie sincronizatsau JIT (Just-In-Time), firma productoare coopereaz cu furnizorii n sensulacordrii accesului la o serie de informaii care s le permit acestoraAntreprenor51

programarea la timp a livrrilor. n funcie de context, furnizorii sunt invitai sparticipe la unele faze de concepie sau producie tehnologic pentru a senelege mai bine i a se putea optimiza cooperarea lor cu productorii. Pentrua putea aplica acest nou sistem de lucru, firma Xerox a redus numrul

furnizorilor de la 5000 la 300 i a ncheiat contracte cu acetia, prin care seddeau n avans o serie de informaii privind necesarul de achiziii iprogramarea livrrii lor. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri, iarcooperarea dintre firmele productoare i firmele furnizoare se nscrie ntr-onou strategie, pentru care structura de tip neuronal este

carte audit de sistem

Documents

Transcript of carte audit de sistem