76

CAPITOLUL VII

PREVENIREA I REZOLVAREA CONFLICTELOR N ORGANIZAII

7.1 Conflictele n organizaii definiie, tipuri de conflicte, cauze declanatoare

n literatura de specialitate exist o ampl dezbatere asupra conflictelor, muli autori analiznd att prile pozitive, ct i cele negative ale conflictelor.

Lund n considerare importana temei, este dificil s ne oprim la o singur definiie a conflictelor. De aceea, n tabelul 1 prezentam cteva definiii ale acestui fenomen.

Art. 3 al Legii nr. 168 din 12 noiembrie 1999, privind soluionarea conflictelor de munc, definete conflictele de munc astfel: Conflictele dintre salariai i unitile la care sunt ncadrai, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munc, sunt conflicte de munc.

Cauzele declanatoare ale conflictelor sunt complexe i nu pot fi reduse doar la simple nemulumiri ale salariailor sau ale grupurilor din organizaii.

Nemulumirile salariailor sunt de stare de fapt n orice organizaie i pot provenii din climatul de munc, starea de competiie, ateptrile i dorinele fiecruia, prejudecile existente la membrii organizaiei.

Factorii generatori de conflicte sunt elemente sau stri de fapt care conduc la apariia unui conflict interpersonal sau de grup.

Indiferent de tipul de conflict pe care-l stimuleaz, factorii generatori de conflict trebuie controlai astfel nct s nu transforme un conflict constructiv ntr-un conflict cu efecte negative asupra organizaiei.

Factorii care pot genera conflicte sunt de natur intern i de extern. Definiii ale conflictului

Tabelul 1 Definiie Observaii Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie, mnie, agresivitate.

Nu trebuie s lum n considerare doar partea negativ a acestui fenomen. Conflictul trebuie analizat ca un fenomen complex cu cauze, aciune i rezultate.

Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de ctre acestea.

Conflictul este definit doar la nivelul de contientizare dintre pri, fr a se lua n considerare cauzele i efectele acestuia.

Conflictul este un proces organizaional inerent.

Din aceasta definiie reiese clar faptul c strile conflictuale sunt omniprezente n organizaii.

Conflictul este o trstur a naturii inegale a vieii organizaionale i un mijloc de a aduce schimbarea.

Aceasta definiie este o completare a celei anterioare, deoarece indic cauzele posibile ale conflictelor natura inegal a vieii organizaionale.

Pn la un punct, conflictul poate fi vzut ca un semn al unei organizaii sntoase.

Omniprezena conflictelor n organizaii este susinut, pn la un punct, de gradul de sntate al organizaiei. Dincolo de acest punct, conflictele devin periculoase i dificil de controlat.

Conflictul este un fenomen omniprezent n viaa organizaiilor manifestndu-se ntre salariai sau ntre grupuri i care poate s conduc la o schimbare organizaional pozitiv sau negativ, n funcie de cauzele declanatoare i de efectele sale.

77

Printre factorii interni generatori de conflicte menionm: Comunicarea defectuoas din organizaie sau din cadrul grupului poate genera

conflicte destructive deoarece ridic o serie de bariere att ntre salariaii din acelai grup, ct i ntre grupuri i manageri. Comunicarea n organizaii nu va devenii niciodat un proces fluent datorit naturii umane caracterizate de individualism.

Competiia interpersonal justificat de lipsa resurselor materiale. Umane, financiare i a timpului. Competiia ntre salariai dac nu este nsoit de factori motivaionali i dac nu se bazeaz pe etic i echitate poate genera conflicte grave ce pot conduce la pierderea celor mai valoroase resurse umane ale organizaiei. Timpul a devenit una dintre resursele deficitare att ale salariatului, ct i ale organizaiei. De aceea, presiunea timpului trebuie controlat astfel nct, s se dea posibilitatea salariatului sau grupului s-i realizeze activitile cu calm i produsul final s fie de calitate.

Reguli, proceduri, politici de resurse umane i standarde deficitare pot conduce la creterea gradului de nemulumire i pot genera conflicte ntre salariai i manageri.

Diferenierile de statut combinate cu crizele de personalitate sunt prezente n orice organizaie, deoarece orice salariat consider c are competene net superioare postului pe care-l ocup la un moment dat.

Responsabilitatea multipl poate conduce la apariia i meninerea conflictelor n organizaii datorit confuziilor pe care le genereaz att ntre salariai, ct i ntre salariai i efii ierarhici.

Factorii externi generatori de conflicte sunt: Legislaia neclar i contradictorie care d posibilitatea angajatorului s atribuie

salariatului mai multe sarcini i atribuii dect sunt prevzute n fia postului. Concurena neloial ntre organizaii poate s genereze conflicte individuale sau de

grup din cauza riscului migrrii unor resurse umane strategice.

Sam Deep i Lyle Sussman considerau drept cauze ale perpeturii conflictelor n organizaii:

gradul de nemulumire al individului, generat de complexitatea i de diversitatea activitilor desfurate n organizaiile moderne,

lucrul cu oamenii a devenit sinonim cu starea conflictual din cauza nenelegerilor, incompatibilitilor i aspiraiilor personale,

resursele personale limitate i constrngerile organizatorice genereaz i menin strile conflictuale.

Conflictul este un ansamblu de stri conflictuale (generate de resursele limitate ale salariatului i ale organizaiei), stri afective (frustrare, nelinite, nemulumire), stri cognitive (gradul de contientizare a strilor conflictuale la nivelul grupului sau al organizaiei), stri comportamentale (trecerea de la calm la rbufnire).

Deoarece conflictul este specific uman, ntre salariai sau ntre salariai i organizaie pot s existe conflicte competitive sau conflicte de cooperare.

Conflictele competitive au la baz scopuri diametral opuse i adopt regula ctig-pierdere prin tactica evit i adopt. Salariaii sunt suspicioi i nencreztori n inteniile colegilor urmrind s discrediteze vorbele i faptele acestora. Acest tip de conflict este nociv i disfuncional pentru salariai i pentru organizaie.

Conflictul de cooperare are scopuri emergente i adopt regula ctig-ctig prin tactica discut i adopt. Acest tip de conflict este unul constructiv deoarece sporete ncrederea ntre pri.

78

n Legea nr. 168 din 12 noiembrie 1999 sunt menionate dou tipuri de conflicte de munc: conflictele de interese i conflictele de drepturi.

Art. 4 din legea conflictelor definete conflictele de interese ca fiind - conflictele de munc ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariailor, denumite n continuare conflicte de interese.

Art. 5,67, 68 i 69 din legea mai sus amintit consider ca fiind conflicte de drepturi urmtoarele:

a) conflictele n legtur cu ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractelor individuale de munc;

b) conflictele n legtur cu executarea contractelor colective de munc. c) conflictele n legtur cu plata unor despgubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate

de pri prin nendeplinirea sau ndeplinirea necorespunztoare a obligaiilor stabilite prin contractul individual de munc;

d) conflictele n legtur cu constatarea nulitii contractelor individuale sau colective de munc ori a unor clauze ale acestora;

e) conflictele n legtur cu constatarea ncetrii aplicrii contractelor colective de munc.

Conflictele de munc ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd din legi sau din alte acte normative, precum i din contractele colective sau individuale de munc sunt conflicte referitoare la drepturile salariailor, denumite n continuare conflicte de drepturi.

Nu sunt considerate conflicte de drepturi, n sensul prezentei legi, conflictele dintre unitile i persoanele care presteaz diferite activiti acestora, n temeiul altor contracte dect contractul individual de munc.

Punctele de vedere emise asupra conflictelor sunt: pozitive, negative i echilibrate. Punctul de vedere pozitiv. Conflictul este considerat un factor de progres pentru

organizaie, deoarece rezolvarea sa reprezint un factor motivaional pentru declanarea unei schimbri pozitive n organizaie. Un alt aspect pozitiv al conflictului este i acela c poate s contribuie la promovarea i aplicarea principiilor etice n organizaie. n cadrul grupurilor, conflictul poate s aib un efect pozitiv asupra procesului de luare a deciziilor, deoarece genereaz o polemic constructiv ntre membrii grupului.

Punctul de vedere negativ. Conflictul poate s conduc la dezbinarea unor grupuri eficiente i s provoace disfuncii grave n organizaie. Pe de alt parte, conflictul poate s creeze un climat de munc tensionat care s influeneze negativ starea psihic a salariailor.

Punctul de vedere echilibrat. Recunoaterea efectelor pozitive ale conflictului i contientizarea efectelor sale negative genereaz un punct de vedere echilibrat. Se consider c un conflict, indiferent de situaie are i pri constructive i pri destructive, important este fora pozitiv care acioneaz n cadrul grupului i care controleaz conflictul astfel nct s nu degenereze ntr-un fenomen colectiv devastator pentru organizaie.

Izolarea factorilor care pot genera conflicte este foarte dificil, deoarece conflictul este un fenomen generat de factorul uman. De aceea, unul dintre factorii este acele de identificare cu grupul i parialitatea ntre grupuri. n acest caz, conflictul poate s fie generat de fore din interiorul grupului n cazul n care salariatul nu este acceptat de ctre grup, sau de fore externe n cazul n care nu sunt acceptate ideile i opiniile celor din exteriorul grupului.

Interdependena, diferenele de putere, statut i cultur, precum i resursele insuficiente pot genera, n orice moment, un proces conflictual att ntre indivizi, ct i ntre grupuri.

79

n strile conflictuale, prile recurg la diferite mijloace de aprare i de atac. De exemplu, cele mai utilizate arme sunt informaiile. Astfel, prile implicate n conflict fie ascuns o serie de informaii, fie pun n circulaie informaii distorsionate.

Contactul cu cealalt parte implicat n conflict este descurajat i se recurge la promovarea unei imagini negative a adversarului.

Agresivitatea este considerat ca fiind apanajul celor care genereaz conflictul i care, uneori, se impun n mod natural ca lideri. Elementele procesului funcioneaz apoi mpotriva ajungerii la o soluie panic. Ciclul conflictului devine repetitiv.

7.2 Prevenirea i rezolvarea conflictelor n organizaii

Prevenirea i rezolvarea conflictelor n organizaii sunt procese complexe care presupun implicarea factorilor de decizie situai pe diferite niveluri organizaionale.

Cile multiple de rezolvare a conflictelor sunt impuse de tipul de conflict i de amploarea acestuia.

Printre cele mai rspndite modaliti de rezolvare a conflictelor sunt: evitarea, forarea, acomodarea, colaborarea, compromisul.

Evitarea conflictului este apanajul laitii. Salariaii ignor conflictele i caut s fie ct mai departe de nenelegeri pentru c ei consider:

c problema care a generat conflictul este minor i i gsete rezolvarea fr implicarea lor;

informaia vehiculat este insuficient i l-ar pune pe salariat ntr-o postur nefavorabil;

puterea salariatului este limitat i implicarea sa n conflict nu ar influena rezultatul confruntrii,

ali salariai au posibilitatea de a rezolva conflictul datorit poziiei lor.

Forarea este o abordare a conflictelor competitive prin strategia ctig-pierdere. Aceast modalitate este specific egoitilor i individualitilor, care nu se gndesc la colegi i la beneficiile organizaiei. n unele situaii, forarea poate s aib efecte pozitive n cazul n care:

se dorete o rezolvare rapid a conflictului, conflictul este generat de msuri nepopulare care trebuie s fie acceptate pentru c

asigur supravieuirea organizaiei, salariatul trebuie s genereze conflictul pentru a se proteja pe sine i pentru a

mpiedica instalarea haosului n cadrul grupului respectiv.

Acomodarea este caracteristic persoanelor altruiste i inteligente care construiesc o strategie pe termen lung bazat pe cooperare i comunicare eficient n cadrul grupului.

Rezultatele acomodrii pot s apar i pe termen scurt atunci cnd: situaia este una exploziv bazat pe un conflict emoional care trebuie abordat cu

calm, este necesar s se pstreze armonia n cadrul grupului pentru a se realiza obiectivele

stabilite, personalitatea salariailor a generat conflictul i, n acest caz, este dificil de rezolvat.

Colaborarea este o abordare specific pentru conflictele de cooperare bazate pe relaia ctig-ctig, fiecare parte implicat n conflict urmrete s fie n consens cu celelalte pri, astfel nct rezultatul s fie benefic pentru ntregul grup. n acest caz, conflictul este

80

considerat un factor al schimbrii organizaionale ce conduce la soluii creative dac este gestionat eficient; salariaii au ncredere unii n alii i consider c o rezolvare favorabil a conflictului determin acceptarea unanim a soluiilor propuse.

Colaborarea este util, n situaiile n care: interdependena dintre membrii grupului este foarte mare i necesit cheltuirea unui

volum mare de timp i de energie pentru rezolvarea conflictului; salariaii au roluri egale n cadrul grupului, astfel nct se simt liberi s interacioneze

ntre ei; ansele de succese sunt reciproce, mai ales pe termen lung, ceea ce justific rezolvarea

disputei printr-o abordare de tipul ctig-ctig; exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei necesare

n rezolvarea disputei prin colaborare.

Compromisul este o abordare care mbin strategia ctig-pierdere cu strategia ctig-ctig, ceea ce conduce la o serie de concesii.

n situaiile n care nu exist un nvingtor sau un perdant clar, compromisul este considerat ca fiind soluia ideal de rezolvare a conflictului.

Caracteristica compromisului este aceea, c fiecare parte intenioneaz s renune la ceva pentru a se atinge un grad de satisfacie moderat pentru fiecare n parte implicat n conflict.

Stilul este utilizat atunci cnd: nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea

care ar putea aprea din cauza nenelegerilor; nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig; scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia

dintre pri.

Fiecare metode de rezolvare a conflictelor prezint avantaje i dezavantaje care sunt evaluate de fiecare salariat i raportate la oportunitile sale reale de a iei nvingtor din conflictul respectiv.

Medierea conflictelor dintre salariai este o sarcin foarte dificil pentru persoan desemnat ca mediator ntr-un conflict. Deoarece conflictele sunt create i gestionate de factorul uman, nu se poate discuta despre o strategie standard de rezolvare a acestora.

Modalitatea de abordare a conflictelor n diferitele etape de manifestare a lor este foarte important pentru ca acestea s aduc beneficii organizaiei.

Abordate n mod eficient, conflictele pot conduce apariia de noi idei i la o schimbare organizaional pozitiv.

Cine este responsabil cu abordarea constructiv a conflictelor n momentul cnd apar n organizaie?

Se poate considera c este responsabilitatea fiecrui salariat s abordeze conflictele ntr-o manier constructiv. Exist situaii n care salariaii, grupurile sau departamentele sunt incapabile s rezolve conflictele prin proceduri stabilite, sau pe cont propriu. n acest caz managerii acioneaz ca mediatori n conflictele dintre salariai, referito la probleme, precum nerealizarea unor sarcini specificate, uzurparea rspunderii, nenelegeri asupra politicilor promovate de ctre organizaie i discriminri.

Din cauza gravitii acestor probleme, este important ca managerii s intervin ntr-o manier care s contribuie la funcionarea eficient a organizaiei.

De cele mai multe ori, managerii sunt arbitri neoficiali i nu sunt profesioniti foarte bine instruii. Spre deosebire de mediatorii i arbitrii profesioniti, aceti manageri nu provin din exteriorul organizaiei sau al conflictului, dar au o relaie n desfurare cu prile

81

aflate n conflict. Efortul acestora n a interveni constituie deseori o parte a rolului lor de zi cu zi de conducere a unitii, rol ce presupune o experien privind interaciunile i relaiile dintre prile implicate. Aceasta nu numai c limiteaz aplicabilitatea recomandrilor referitoare la intervenia managerilor, provenite din cercetarea efectuat de ctre arbitrii profesioniti, dar evideniaz i dificultile pe care le au managerii n ncercarea de a identifica cea mai adecvat form de intervenie pe care s o foloseasc atunci cnd se afl n situaia de a rezolva un conflict ntre subalterni. Este necesar un cadru care s i ajute pe manageri s aleag strategia de intervenie potrivit ntr-o situaie conflictual dat.

Conform art. 17 din Legea 168/1999 - n cazul n care conflictul de interese a fost declanat n condiiile prevzute la art. 16 sindicatul reprezentativ sau, dup caz, reprezentanii salariailor sesizeaz Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, prin organele sale teritoriale - direciile generale de munc i protecie social, n vederea concilierii.

O intervenie este considerat de succes atunci cnd: abordeaz i rezolv toate litigiile; face ca prile aflate n litigiu s fie mulumite de rezultatele deciziei finale.

Este dificil s existe intervenii care s mbine eficiena, satisfacia i caracterul cinstit. De aceea, considerm c o intervenie de succes trebuie s satisfac urmtoarele criterii:

eficiena rezolvrii conflictului se refer la rezolvarea conflictului nainte de efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani i timp consumat cu discuiile n contradictoriu i nvinuirile dinaintea abordrii efective a conflictului, declin n productivitate datorat ntreruperii produciei sau pierderi rezultate din nerespectarea termenelor),

oportunitatea i angajamentul asumat de prile n litigiu se refer la msura n care prile n litigiu sunt motivate sau convinse s implementeze rezolvarea convenit care, la rndul su, le condiioneaz mulumirea fa de decizia final i perceperea onestitii,

eficiena rezolvrii conflictului se refer la msura n care conflictele sunt luate n considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care s in seama de obiectivele organizaiei.

Managerul dispune de o serie de strategii de mediere care sunt combinate astfel: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de control parial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului sczut (SCS), strategia controlului limitat (SCL).

SCM Strategia de control prin mediere: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului de obinere a deciziei finale (i anume, faciliteaz interaciunea, ajut la comunicare, explic unei pri punctul de vedere al celeilalte pri, clarific problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menine ordinea pe parcursul desfurrii discuiilor), dar nu ncearc s dicteze sau s impun o decizie final (dei el sau ea ar putea s propun soluii); decizia final este stabilit de ctre prile aflate n litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control sczut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).

SCP Strategia de control parial: Managerul intervine n soluionarea conflictului prin influenarea rezultatului deciziei finale (i anume, i asum ntregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia final prilor n litigiu), dar nu ncearc s influeneze

82

procesul; prile n litigiu dein controlul n legtur cu ce informaii sunt prezentate i modul n care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control sczut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenii adverse).

SCS Strategia controlului sczut: Managerul nu intervine n mod activ n rezolvarea conflictului; ori ndeamn prile s-i rezolve conflictul pe cont propriu, ori rmne doar n afara conflictului; un control sczut, att asupra procesului, ct i al rezultatului (de exemplu, ncurajarea sau ndrumarea prilor s negocieze sau s-i rezolve conflictul ele nsele, oferind un stimulent).

SCD Strategia controlului deplin: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului i a rezultatului (i anume, decide ce informaii urmeaz s fie prezentate i modul n care acestea trebuie s fie prezentate i adopt, de asemenea, decizia final); le adreseaz prilor n litigiu ntrebri specifice n legtur cu conflictul, pentru a obine informaii, i impune o decizie final; managerul deine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat att asupra procesului, ct i al rezultatului.

SCL Strategia controlului limitat: Managerul intervine n conflict prin mprirea controlului asupra procesului i rezultatului cu prile n litigiu (i anume, managerul i prile n litigiu convin mpreun asupra procesului de stabilire a deciziei finale i se strduiesc s ajung la un consens n ceea ce privete decizia de rezolvare); lucreaz cu prile n litigiu pentru a-i ajuta s ajung la o soluie prin facilitarea interaciunii, prin ajutorul acordat n procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; n plus, i asum un rol activ n evaluarea opiunilor, recomandarea soluiilor, convingerea prilor n litigiu s le accepte i n ndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial i asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului, un arbitraj moderat).

Factori critici i implicaiile acestora pentru alegerea strategiei de rezolvare a conflictelor sunt urmtorii:

1. Importana conflictelor - un conflict este important dac este primordial pentru supravieuirea sau funcionarea unui grup sau organizaii. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie s fie mai preocupat de conflict atunci cnd importana conflictului este mare, dect atunci cnd este sczut. Atunci cnd importana conflictului este mare, este nevoie de mai mult grij i control asupra rezultatului i, ca atare, managerul mediator nu trebuie s aleag o strategie care ofer prilor n litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influen managerial asupra rezultatului i, de aici, va conduce la o soluie benefic pentru organizaie. Totui, n acelai timp, pentru a se asigura de angajamentul asumat de ctre pri, managerul trebuie s verifice dac procesul se desfoar normal i nu unilateral, datorit puterii i a altor diferene dintre pri i s se asigure c prile n litigiu consider c au o anume influen n rezolvarea conflictului (managerul trebuie, de asemenea, s-i pstreze un anume grad de control asupra procesului).

2. Presiunea impus de timp. Unele conflicte trebuie s fie rezolvate mai urgent dect altele. ntruct strategiile de intervenie variaz n funcie de ct de repede conduc la o rezolvare, este important s se aleag strategia adecvat pentru a asigura succesul interveniei. n general, atunci cnd presiunea impus de timp este mare, managerul nu trebuie s aleag o strategie care are drept rezultat controlul deplin al prilor asupra procesului i al rezultatului.

3. Natura conflictului. Const conflictul n interpretarea, implementarea sau executarea unei reguli, reglementri sau proceduri existente, sau a unei operaiuni din cadrul

83

organizaional existent (conflict pe tema ce este) sau const n crearea unor noi proceduri, operaiuni, contracte sau sisteme ori n schimbarea celor existente (conflict pe tema ce trebuie s fie sau se dorete a fi)? Eticheta conflicte legate de privilegii este folosit aici pentru a identifica conflictele interpretabile (unde la baza conflictului stau nenelegeri sau ambiguiti), n timp ce eticheta conflicte legate de mize (CLM) este folosit pentru a identifica conflictele de tip schimbare (unde atenia se concentreaz pe modificarea sistemului).

4. Natura relaiilor. Se afl prile n litigiu ntr-o relaie mai veche sau nu este probabil ca ele s mai interacioneze una cu alta dup ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adreseaz dinamicii colectivului din care fac parte cele dou pri i este important deoarece strategii diferite de intervenie au efecte diferite asupra relaiilor dintre pri. ntruct faptul c relaiile de munc dintre pri sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizaiei.

Trebuie aleas, pentru orice disput existent, o strategie de intervenie care ar urmri acest obiectiv. Aceasta implic faptul c, dac prile sunt implicate ntr-o relaie pe termen lung, apoi n interesul unui angajament i o cooperare pe termen lung, managerul trebuie s asigure faptul c prile n litigiu au un anume grad de influen sau control asupra rezolvrii conflictului. Deci, managerul nu trebuie s aleag o strategie de intervenie care limiteaz controlul pe care l pot deine prile asupra rezultatului. n plus, managerul trebuie s aib o anume influen asupra procesului pentru a asigura c acesta se desfoar n condiii normale.

Pe de alt parte, atunci cnd nu este probabil ca prile s mai interacioneze una cu alta n viitor, n mod regulat, managerul i poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, ntruct efectul rezolvrii asupra relaiilor viitoare nu mai reprezint o preocupare.

5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se refer la probabilitatea ca prile s se angajeze la o rezolvare dac aceasta ar fi decis unilateral de ctre manager. Aceasta, la rndul su, depinde de natura relaiei dintre manager i pri, incluznd gradul de putere pe care managerul l are i sentimentele de ncredere i loialitate ale subalternilor. Este important de remarcat c, pentru obinerea eficienei pe termen lung n cadrul organizaiei, nu este suficient ca prile n litigiu s declare doar acceptarea rezolvrii; ele trebuie s onoreze spiritul rezolvrii i s nu continue s nutreasc sentimente de conflict sau s afieze mpotrivire n executarea deciziei finale. Acest lucru sugereaz c managerul trebuie s evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale i s aleag o strategie de intervenie n consecin. O probabilitate sczut de angajament implic faptul c dac managerii ar urma s impun o rezolvare a unui conflict, atunci prile n litigiu nu i-ar asuma angajamentul s o respecte. n astfel de cazuri, strategiile de intervenie care nu permit deinerea controlului de ctre prile n litigiu vor fi mai puin eficiente dect acelea care permit prilor un anume control asupra rezultatului. Dar dac managerul ntrevede o probabilitate ridicat de asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate s-i asume un control mai mare asupra rezultatului i s impun o decizie final ori de cte ori este necesar (n funcie de situaia celorlalte atribuii).

6. Orientarea prilor n litigiu. Aceasta se refer la ntrebarea Care este probabilitatea ca prile aflate n litigiu s ajung la o rezolvare adecvat organizaiei dac li se acord controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)? Dac orientarea prilor este la nlime, atunci probabilitatea ca prile s ajung la o rezolvare compatibil cu interesele organizaiei este i ea mare; dac orientarea

84

prilor nu este la nlime, atunci probabilitatea este sczut. n ceea ce privete alegerea strategiei, dac managerul consider c orientarea prilor este slab, atunci el sau ea nu trebuie s aleag strategii de intervenie care confer subalternilor angrenai n conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul c managerul deine un anume control i poate contribui la rezolvarea final i c interesele i obiectivele organizaiei nu sunt compromise. Pe de alt parte, dac orientarea prilor este la nlime, atunci managerul trebuie s aleag strategii care confer prilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacia i angajamentul.

Regulile de luare a deciziilor, care vizeaz alegerea strategiei de rezolvare a conflictelor sunt urmtoarele:

1. Regula importanei conflictului Dac importana conflictului este mare, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s

confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni

2. Regula presiunii impuse de timp Dac presiunea impus de timpul necesar rezolvrii conflictului este mare, atunci

strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra procesului.

3. Regula privind natura conflictului Dac conflictul dintre subalterni este un conflict legat de privilegii, atunci strategia de

intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului.

4. Regula privind natura relaiilor Dac este probabil ca subalternii (prile aflate n conflict) s aib interaciuni foarte

dese n viitor, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului.

5. Regula probabilitii angajamentului Dac probabilitatea ca subalternii (prile aflate n litigiu) s se angajeze s respecte

rezolvarea impus de manager este sczut, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului.

6. Regula orientrii prilor n litigiu Dac statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugereaz

alegerea strategiilor de intervenie care ofer subalternilor (prilor aflate n litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie s utilizeze orientarea prilor n calitate de criteriu final. Dac orientarea prilor este sczut, strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului.

7. Regula prioritii Dac statutul conflictului bazat pe cele ase reguli anterioare sugereaz c mai multe

intervenii sunt eficiente, urmtoarele condiii referitoare la prioritate trebuie s fie respectate pentru a alege o strategie. n cazul conflictelor foarte importante, cnd presiunea impus de timp este sczut i probabilitatea angajamentului este sczut, managerul trebuie s aleag strategia de intervenie care i permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel nct prin asigurarea unui proces normal i cinstit, angajamentul s poat fi sporit). Atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, iar probabilitatea angajamentului este ridicat,

85

managerul trebuie s aleag strategia care i permite lui/ei un control maxim asupra rezultatului (astfel nct cele mai importante interese ale organizaiei s fie ntotdeauna protejate) i, n acelai timp, s ofere prilor cel puin un anume control asupra deciziei finale. Atunci cnd presiunea impus de timp este ridicat, managerul trebuie s aleag strategia de intervenie care necesit cel mai puin timp pentru a rezolva conflictul fr a pune n pericol angajamentul asumat de prile n litigiu. n cazul conflictelor cu importan redus, managerul trebuie s aleag strategia care necesit cea mai redus cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).

Tipurile de negociere recomandabile pentru rezolvarea conflictelor sunt negocierea distributiv i negocierea integrativ.

Negocierea distributiv presupune un joc de sum zero, o situaie de tip ctig/pierdere, n care o cantitate fix de tort se mparte ntre solicitani. Negocierea distributiv se afl pe axa dintre stilul competiional i cel ndatoritor. n teorie, prile vor nclina mai mult sau mai puin spre compromis.

Pe de alt parte, negocierea integrativ pleac de la prezumia c rezolvarea problemei comune poate genera o situaie de tip ctig/ctig, n care este mrit tortul nainte de a fi mprit. Negocierea integrativ se afl pe axa dintre stilul ocolitor i cel colaborativ, n mod ideal tinznd ctre cel din urm.

Ghidul medierii

Etapele procesului de mediere a conflictelor: Etapa 1: Asigurai premisele necesare medierii conflictului. Etapa 2: Ajutai prile s comunice. Etapa 3: Ajutai prile s negocieze. Etapa 4: Clarificai acordul dintre pri.

Etapa 1: Asigurai premisele necesare medierii conflictului Adesea, prile aduc sentimente puternice de suprare i frustrare n cadrul edinei de

mediere. Aceste sentimente i pot mpiedica s discute n mod eficient despre situaia lor conflictual. Dumneavoastr, n calitate de mediator, vei ncerca s le ctigai ncrederea, n interesul dumneavoastr i al procesului de mediere.

Stabilizai edina fiind politicos; artai c deinei controlul i c suntei neutru. Aceast etap ajut prile s se simt bine, astfel nct ele s poat discuta liber

despre reclamaiile lor, i s se simt n siguran, astfel nct s-i poat face cunoscute sentimentele.

1. ........ Salutai prile. 2. ........ Indicai-le unde s se aeze fiecare. 3. ........ Spunei-v numele dumneavoastr i al fiecrei pri. 4. ........ Oferii prilor ap, hrtie i creion, i ....rbdare . 5. ........ Menionai scopul medierii. 6. ........ Confirmai-v neutralitatea. 7. ........ Obinei angajamentul lor de a ncepe edina de mediere. 8. ........ Obinei promisiunea lor de a lua cuvntul pe rnd. 9. ........ Obinei angajamentul lor de a v vorbi direct dumneavoastr. 10. ...... Folosii tehnici de calmare dac este necesar.

86

Etapa 2: Ajutai prile s comunice

O dat ce edina are un caracter stabil, iar prile par s aib ncredere n dumneavoastr i n procesul de mediere, putei ncepe, cu grij, s creai o atmosfer de ncredere ntre ei. Ambii trebuie s fac declaraii despre ce s-a ntmplat. Fiecare va folosi aceste declaraii pentru a rspndi sentimente negative.

Prile i pot exprima suprarea, pot aduce acuzaii i i pot manifesta frustrarea n alte moduri. Dar, cu ajutorul dumneavoastr, aceast dezbatere i permite, poate pentru prima dat, fiecreia dintre pri, s aud varianta celuilalt. Acest fapt poate ajuta la calmarea emoiilor i poate cldi o baz pentru o atmosfer de ncredere ntre ele.

1. ........ Explicai raiunea pentru cine va lua primul cuvntul. 2. ........ Reasigurai-i c ambii vor vorbi fr ntrerupere, atta timp ct va fi nevoie. 3. ........ Rugai-l pe primul vorbitor s spun ce s-a ntmplat.

a) ........ Luai notie. b) ........ Reacionai n mod activ; reafirmai i repetai ceea ce s-a spus. c) ........ Calmai prile dac este nevoie. d) ........ Clarificai lucrurile, prin ntrebri deschise sau nchise, sau prin

reformulri. e) ........ Meninei descrierea concentrat strict asupra litigiilor. f) ........ Recapitulai, eliminnd toate discreditrile. g) ........ Verificai pentru a vedea dac nelegei conflictul. h) ........ Mulumii-i acestei pri pentru c a luat cuvntul, iar celeilalte pentru c

a ascultat n linite. 4. ........ Rugai-l pe al doilea vorbitor s spun ce s-a ntmplat respectnd paii de mai

sus. 5. ........ Rugai fiecare parte, pe rnd, s ajute la clarificarea principalelor probleme care trebuie rezolvate. 6. ........ Interesai-v de problemele de baz, ncercnd s nelegei dac poate exista

altceva care s constituie rdcina plngerilor. 7. ........ Definii problema prin reformulare i rezumare. 8. ........ inei edine n particular, dac este nevoie (explicai ce se va ntmpla n

timpul i dup edinele n particular). 9. ........ Recapitulai domeniile de nelegere i nenelegere. 10. ........ Ajutai prile s-i stabileasc prioriti referitor la problemele i cererile lor.

Etapa 3: Ajutai prile s negocieze

Cooperarea este necesar pentru negocierile care conduc la o nelegere. Cooperarea necesit o edin desfurat n condiii de stabilitate, controlul

ntreruperilor i schimburile de informaii pentru a crea ncredere reciproc. n aceste condiii, prile pot fi dispuse s coopereze, dar se simt nc impulsionate s se afle n competiie. Putei s insistai asupra unor iniiative de cooperare prin a le ajuta, cu rbdare, s examineze soluii alternative i prin a le atrage atenia asupra progreselor obinute.

1. ........ Rugai fiecare parte s enumere posibiliti alternative pentru a se ajunge la o rezolvare a conflictului.

2. ........ Reformulai i rezumai fiecare alternativ. 3. ........ Verificai cu fiecare parte dac alternativele pot funciona. 4. ........ Reafirmai dac alternativa poate funciona. 5. ........ ntr-un impas, sugerai forma general a altor alternative.

87

6. ........ Remarcai progresele deja realizate, pentru a indica faptul c exist probabilitatea succesului.

7. ........ Dac impasul continu, propunei o pauz sau o a doua sesiune de mediere. 8. ........ ncurajai prile s aleag alternativa care li se pare amndurora c poate funciona. 9. ........ Sporii-le gradul de nelegere prin reformularea alternativei. 10. ..... Ajutai-le s-i stabileasc un plan de aciune pentru implementarea

alternativei.

Etapa 4: Clarificai acordul dintre pri

Medierea trebuie s schimbe atitudinea fiecrei pri fa de cealalt. Atunci cnd ambele pri i-au asumat respectarea angajamentului, printr-o declaraie

comun a faptului c s-a ajuns la un acord, fiecare va sprijini mai puternic nelegerea. Pentru o rezolvare care dureaz, fiecare component a atitudinilor dintre pri gndirea, sentimentele i modul lor de a aciona va fi schimbat. Nu numai c ele vor aciona de acum diferit una fa de cealalt, dar este probabil s aib sentimente diferite, mai pozitive, una fa de cealalt, i s gndeasc n feluri diferite relaia lor.

1. ........ Recapitulai condiiile acordului. 2. ........ Verificai din nou cu fiecare parte modul n care au neles acordul. 3. ........ ntrebai-le dac mai trebuie discutate i alte probleme. 4. ........ Ajutai-le s specifice condiiile conveniei lor. 5. ........ Stabilii rolul fiecrei persoane n cadrul acordului. 6. ........ Verificai din nou cu fiecare parte cnd urmeaz s fac anumite lucruri, unde

i cum. 7. ........ Explicai procesul de urmrire ndeaproape. 8. ........ Stabilii o perioad de urmrire ndeaproape cu fiecare parte. 9. ........ Accentuai faptul c acordul le aparine lor, nu dumneavoastr. 10. ...... Felicitai prile pentru c au fost rezonabile i pentru faptul c au ajuns la o

rezolvare care poate funciona.