Capitolul i Stragecic

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEIFACULTATEA INGINERIE ECONOMICĂ ŞI BUSINESS

CATEDRA ECONOMIE ŞI MANAGEMENT ÎN INDUSTRIE

PROIECTla disciplina: Managementul Strategic

Tema: Studiu sectorial în sectorul vinicol

Realizat de : Controlat de:

Aga Stela Gr. AA 122 M conf.univer.dr.Crucerescu Cornelia

Cuprins

Capitolul I. Evaluarea mediului extern de afaceri

1. Istoria şi tendinţele generale de dezvoltare a sectorului2. Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra intreprinderilor din sector3. Aprecierea atractivităţii ramurii. Modelul lui M.Porter de interdependenţă a 5 forţe în

ramură.4. Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii de negociere a

furnizorilor şi clienţilor.5. Harta grupurilor strategice6. Analiza concurenţilor prin sistematizarea obiectivelor şi strategiilor întreprinderilor din

ramură.7. Evidenţierea forţelor motrice din ramură.8. Factorii cheie ai succesului9. Analiza sistemului valoric din ramură10. Aprecierea fazei evolutive ale pieţei.

Capitolul II. Argumentarea direcţiei strategice de dezvoltare a unei sau căteva întreprinderi din ramură

1. Scurt istoric2. Misiunea, obiectivele şi strategiile utilizate3. Aprecierea riscului operaţional4. Tabelul generalizator cu principalii indicatori economico-financiari în dinamică5. Aprecierea eficienţei afacerii utilizînd modelului Du Pont6. Analiza SWOT7. Matricea SWOT8. Recomandări pentru viitoarele misiune, obiective şi strategii

CAPITOLUL I. EVALUAREA MEDIULUI EXTERN DE AFACERI

1.1.Istoria şi tendinţele generale de dezvoltare a sectorului vinicol

Creşterea viţei de vie şi vinificaţia pe teritoriul Republicii Moldova a început acum 4-5

mii ani în urmă, când dacii au descoperit producerea vinului din struguri. Vinificaţia s-a

intensificat odată cu coloniştii greci care au ajuns pe coasta Mării Negre către sfârşitul secolului

III î.e.n., aducând cu ei propriile tradiţii de producere a vinului pe care le-au împărtăşit cu

localnicii. Către anul 100 al erei noastre, în timpurile prospere ale dominaţiei Imperiului Roman,

pe acest teritoriu vinificaţia s-a răspândit şi mai mult.

Odată cu crearea statului Moldovenesc feudal, în secolul XIV, viticultura s-a dezvoltat

mai rapid. Ea a atins apogeul în secolul XV, în timpul domnirii lui Ştefan cel Mare, care a

ordonat să se importe soiuri noi de viţă de vie şi a stimulat producţia vinurilor de calitate,

înfiinţând postul de Paharnic, în obligaţiunile căruia intra supravegherea podgoriilor şi

vinificatorilor, pentru asigurarea producţiei vinului de calitate înaltă. În timpul domniei lui

Ştefan Vodă, vinificaţia a fost stimulată suplimentar prin mărirea zonelor de cultivare a viţei de

vie, ameliorarea tehnologiei şi crearea cramelor.

La începutul secolului XVI, Moldova a căzut vasală Imperiului Otoman, care a interzis

vinificaţia. Astfel, timp de următorii 300 de ani, vinificaţia a suferit un declin dramatic. Totuşi,

în cele din urmă moştenirea vinului s-a renăscut după Tratatul de Pace de la Bucureşti din 1812,

când regiunea a fost anexata la Imperiul Rus. Nobilimea rusă a procurat vinăriile existente şi a

început să cultive în preponderenţă soiurile locale precum Rara Neagră, Plavai, Galbena,

Zghiharda, Bătuta Neagră, Feteasca Albă, Feteasca Neagră şi altele.

În a doua jumătate a secolului XIX, în Basarabia au fost invitaţi vinificatori şi aduse

importate soiuri franceze, de viţă de vie. Acestui fapt se datorează multitudinea de soiuri nobile

de viţă de vie existente în Moldova. Tot în această perioadă zonele vinicole din Moldova precum

Purcari au obţinut renume la nivel internaţional. Industria vinului prospera în continuare şi către

1837 Moldova producea peste 10 milioane de litri pe an.

Din păcate către sfârşitul secolului XIX, vinificaţia moldovenească a avut din nou de

suferit din cauza epidemiei de filoxeră care a distrus multe podgorii. Totuşi, către anul 1906,

plantaţiile de viţă de vie au fost readuse la starea normală, prin plantarea soiurilor altoite, iar

către anul 1914 pe teritoriul Basarabiei se aflau cele mai multe plantaţii de viţă de vie din

Imperiul Rus.

Evenimentele din I şi al II-lea război mondial s-au răsfrânt negativ asupra plantaţiilor de

viţă de vie din regiune; multe au fost distruse şi vinificaţia a stagnat. Doar după sfârşitul celui de-

al doilea război mondial, podgoriile moldoveneşti au început să-şi revină. Către 1960 suprafaţă

totală cultivată cu viţă de vie constituia 220 mii hectare.

În următorii 20 de ani Moldova a fost republica cu cea mai mare producţie de vin din

întreaga Uniune Sovietică. Fiecare a doua sticlă de vin şi fiecare a treia sticlă de vin spumant

erau produse în Moldova. La mijlocul anilor 80 industria vinicolă moldovenească a fost lovită

din nou, de data aceasta prin campania de interdicţie a alcoolului promovată de secretarul PC

URSS Mihail Gorbaciov. Podgoriile au fost defrişate în masă, iar vinurile au fost

distruse.Această campanie a fost o tragedie naţională pentru Moldova.

După declararea independenţei de la Uniunea Sovietică în 1991, industria vinului şi-a

început drumul greu şi anevoios de însănătoşire. Către mijlocul anilor ‘90 vinăriile au fost

privatizate, iar proprietarii noi au început să facă investiţii în echipament modern. Investiţii

considerabile în plantaţiile viţei de vie s-au făcut în perioada 2000 - 2005, când multe vinării au

decis să planteze cloni europeni ai soiurilor populare.

Tendințe generale de dezvoltare

În ultimii ani industria vinicolă continuă să avanseze şi să progreseze. Multe vinării au

început să coopereze cu vinificatorii din marile ţări producătoare de vinuri precum Italia, Franţa,

Australia şi Noua Zeelandă. Ei lucrează cot la cot cu producătorii autohtoni, transferând

cunoştinţele lor despre practicile moderne de vinificaţie, inclusiv procedeele de producere a

vinurilor tinere, cu aromă de fructe, care au devenit atât de populare în toată lumea.

Astăzi, poţi găsi vinurile moldoveneşti în multe ţări ale Europei, Americii de Nord şi

Asiei, pe lângă pieţele tradiţionale a vinurilor moldoveneşti ca Rusia şi alte republici ex-

sovietice, care istoric au consumat mai mult de 90% a tuturor vinurilor moldoveneşti exportate.

Embargoul impus de Rusia pentru vinurile moldoveneşti în perioada 2006 - 2007 a avut

un impact dramatic asupra industriei vinului, rezultând în pierderi de milioane de dolari. Însă,

acest eveniment a servit drept un imbold pentru relansarea producţiei vinurilor de calitate,

modernizarea industriei şi diversificarea pieţelor de desfacere, care s-au materializat prin

investiţii în plantaţiile de viţă de vie, echipament şi procese tehnologice de vinificaţie.

Îndată ce aceste investiţii vor da «roadă», vinurile moldoveneşti au şansa să devină

disponibile mai multor consumatori din lume atât pe pieţele tradiţionale vechi, cât şi pe cele noi.

1.2Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra

întreprinderilor din sector

Analiza PEST măsoară situaţia şi potenţialul pieţei, indicând în mod special creşterea şi

declinul acesteia şi implicit atractivitatea pieţei din perspectiva celor patru criterii (Politici,

Economici, Sociali, Tehnologici).

Factorul economic

• reglementarea „capacităţilor minime” de producere, ceea ce constituie

impedimente serioase în calea iniţierii şi desfăşurării afacerii de către micii producători şi

companiile nou-create, deoarece presupun investiţii enorme, sau pun bariere în calea arendării de

capacitaţi de producere;

• cerinţa ca întreprinderile vinicole să dispună în proprietate de depozite

specializate de construcţie capitală de cel puţin 500 m2, îngrădite şi acoperite. Cerinţa respectivă

este una nejustificată, deoarece suprafaţa spaţiilor de depozitare trebuie fie determinată de

necesităţile de producţie şi nu prin regulament. Deţinerea unor aşa spaţii depozitare pentru mulţi

vinificatori este costisitoare şi inutilă;

• taxele de licenţiere nu sunt adaptate capacităţilor de producere ale vinăriilor.

Taxele actuale anuale sunt prea mari, în special pentru producătorii mici şi mijlocii şi constituie

un impediment serios pentru iniţierea afacerilor;

• reglementările suprapuse şi incoerente privind etichetarea şi aprobarea obligatorie

a etichetei. Regulile de etichetare sunt stabilite concomitent de mai multe normative, care deseori

se dublează şi sunt contradictorii, ceea ce creează dificultăţi. Mai mult, acestea nu sunt adaptate

cu standardele internaţionale ale Uniunii Europene;

• taxele de acciz pentru vinuri. Taxa de acciz şi metodologia de calculare a acesteia

limitează comercializarea a vinurilor pe piaţa internă, iar aplicarea timbrului de acciz pe sticle

este neestetică şi necesită investiţii suplimentare pentru packaging. În acelaşi timp, taxa de acciz

pentru băuturile tari, raportat la un cost de producere mult mai mic al acestora, favorizează

consumul lor;

• lipsa pieţei interne de desfacere a vinurilor;

• investiţiile şi finanţarea insuficientă, supraîndatorare, a sectorului. În afară de

faptul că economia R. Moldova, în general, oferă puţine stimulente pentru investitorii străini,

sectorului vinicol în starea sa actuală oferă şi mai puţine;

• dobânzile înalte la credite.

Factorul politic-legislativ

Baza normativă şi regulatoare învechită şi ineficientă.

Sectorul vinicol este reglementat de numeroase acte normative care se suprapun, sunt

învechite, contradictorii, impun restricţii şi măsuri împovărătoare pentru companiile din sector,

sau contravin spiritului economiei de piaţă. În multe din cazuri, cadrul normativ excesiv

limitează oportunităţile de inovaţie, dezvoltare şi investiţii în sector, limitează posibilităţile de

export pe piaţa Uniunii Europene din cauza neadaptării la legislaţia europeana şi cu cele mai

bune practici internaționale;

Sistemul deficient de administrare a sectorului vitivinicol.

Până în decembrie 2009, autoritatea publică centrală de administrare, supraveghere şi

promovare a politicilor statului în domeniu era Agenţia Agroindustrială

MoldovaVin.Actualmente funcţiile acesteia au fost preluate de Ministerul Agriculturii şi

Industriei Alimentare.În afară de acesta, există încă cel puţin 9 autorităţi publice cu funcţii de

administrare şi control al sectorului vitivinicol, competenţele cărora se suprapun. Sectorul privat

nu este reprezentat în mod eficient pe lângă autorităţile administrative publice, astfel interesele

participanţilor sectorului vitivinicol nu sunt apărate şi promovate la nivel central;

Ineficienţa cadrului normativ în situaţiile de criză.

Dată fiind orientarea aproape exclusivă a producţiei vinicole moldoveneşti la export,

riscurile la care este supusă această ramură sunt majore. După cum a arătat şi „criza vinurilor”

din 2006-2007, autorităţile publice au reacţionat neadecvat, instituind măsuri care au agravat şi

mai mult situaţia sectorului;

Acţiuni insuficiente de promovare a vinurilor şi a imaginii ţării ca

producător de vinuri din partea statului;

Factorul social

Din punct de vedere social situația este una pozitiva pentru industria vinicolă. Nivelul de

calificare a forței de munca este ridicat în comparație cu alte sectoare. În ciuda multiplelor

şocuri suferite în ultimii ani, industria vinicolă rămâne a fi una dintre cele mai importante ramuri

ale economiei moldoveneşti, atât datorită ponderii sale în structura industriei şi a economiei în

general, a repercusiunilor sale asupra altor sectoare, cât şi datorită multiplelor implicaţii sociale

pe care le are acest sector, legate în primul rând de numărul mare de angajaţi antrenaţi în acest

proces.

Factorul natural

Prin factorii naturali se înţelege condiţiile naturale stabilite în regiunea respectivă,

Republica Moldova, acţiunea cărora determină creșterea viței de vie. Din complexul de condiţii

naturale cel mai important rol îi revine regimului de lumină, umiditate, sol. În republică

perioada de zile cu soare variază de la Nord la Sud între 280-320 zile, durata insolaţiei

constituind respectiv 2000 – 2300 ore.

Clima exercită o influență atât asupra calității cât și asupra productivității. În mod

obișnuit, temperatura influențează coacerea, permițând o zonare a soiurilor pe întreaga

suprafață. Clima Republicii Moldova este temperat continentală, unde se obțin cele mai bune

vinuri de consum. Precipitații se încadrează între 400 mm în sud și 600 mm în nord la fel și

solul este prielnic pentru creșterea viței de vie. Rezumând celor expuse, putem concluziona, că

în Republica Moldova avem condiţii sigure pentru atingerea recoltei.

În concluzie putem spune, că partea de sud a ţării beneficiază de climă şi soluri favorabile

pentru producerea vinului. Latitudinea regiunii de sud se aseamănă cu cea a regiunii Bordeaux,

fiind intersectată cu paralela a 47-a. Numărul anual de ore însorite constituie 2100 – 2500, iar

cantitatea de precipitaţii ajunge la 350 - 700 mm/an, cu altitudinea între 100 - 300 metri de-

asupra nivelului mării, toţi aceşti indicatori fiind favorabili pentru viticultură.

Factorul tehnologic

La majoritatea întreprinderilor vinicole tehnologiile sunt la standarde europene. În unele

întreprinderi se fac investiții semnificative, în achiziția de noi utilaje mai performante și care să

asigure un grad înalt de competitivitate în domeniu.

Datorită reutilării tehnologice a întreprinderilor vinicole au fost create un şir de tipuri de

vinuri noi de calitate superioară. Noile tehnologii sunt importante din urmatoarele motive:

creează noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor, identifică și satisface nevoi latente, pot

modifică modelul cererii, modifică natura concurenței, ajută la descoperirea de noi consumatori.

Concluzie:

În urma analizei efectuate am constatat că toți factorii au influență asupra sectorului dat,

dar cea mai mare o exercită factorii naturali, care nu pot fi influențați. În urma factorilor politici

și economici, întreprinderile din sectorul dat au înregistrat pierderi semnificative, faliment în

unele cazuri.

1.3Aprecierea atractivităţii ramurii. Modelul lui Michael Porter de

interdependenţă a 5 forțe în ramură

Orice analiză bine fundamentată a unei companii trebuie să cuprindă şi un studiu privind

ramura din care face parte. Aceasta provine din conştientizarea faptului că ramura are o influenţă

majoră asupra performanţei tuturor companiilor din cadrul acesteia. Însă, pe lângă analiza

clasificărilor, a ratei de creştere şi a prognozelor de viitor orice investitor trebuie să înţeleagă ce

stă la baza profitabilităţii unei industrii şi ce factori o modelează.

Michael Porter, de la Şcoala de Afaceri Harvard, a venit cu ideea unui model pentru

înţelegerea industriilor atractive şi a celor ne-atractive. Idea principală este de a înţelege, a

urmări, şi de a se orienta spre influenţele externe ale companiei. Dacă influenţele asupra

companiei sunt mai degrabă negative decât pozitive, şi dacă continuă să se înrăutăţească, atunci

însemnă că industria respectivă nu este una în care să se merite investit. În acelaşi timp, dacă

industria este favorizată de influenţele externe, şi dacă influenţele continuă să se îmbunătăţească

în timp, înseamnă că merită să se investească în această industrie.

Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul

concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor

caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă,

determină rentabilitatea sectorului - măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului

investit.

Cele cinci forțe identificare de Porter sunt:

1. Amenințarea privind intrarea pe piață a unor noi competitori;

2. Intensitatea concurenței;

3. Amenințarea privind apariția noilor mărfuri substituiente;

4. Puterea de negociere a clienților;

5. Puterea de negociere a furnizorilor.

Intrarea pe piață a noilor concurenți:Cunoscând interesul consumatorilor de a încerca produse noi, producătorii de vin cu

spirit de întreprinzător, care posedă deja o experienţă de succes pe piaţă, au un acces mai bun pe

piaţă şi pot beneficia repede de oportunităţi prin producerea vinurilor comparabile la costuri

joase. Diferenţierea produselor şi segmentarea pieţei asigură ca nişele noi pe piaţă să fie ocupate

de întreprinderile mari, cu experiență în domeniu.

Însă deoarece proprietarii de branduri îşi orientează produsul pe pieţe mai bine definite și

mai mult segmentate, devine foarte costisitor să găsești și să te axezi pe grupuri mici de

consumatori, iar metodele de comunicare de scară largă sunt scumpe şi ineficiente, deci

pătrunderea pe piață a noilor companii devine dificilă, din cauza companiilor deja existente.

Rivalitatea între concurenții din ramură:

Micii producători regionali nu se întrec cu producătorii mari care au resurse suficiente.

Luând în considerație eficiența producătorilor mari și capacitatea lor de a achiziționa materie

primă și alte materiale în volum mare şi la preţuri mici, producătorii mici nu pot concura eficient

la preţ, şi nici ocupa permanent poziţia de producător la “costuri mici”. În schimb producătorii

mici pot avea alte avantaje comparative. Eu sunt de obicei rapizi în luarea deciziilor privind

capitalizarea oportunităţilor pe piaţă, pe când concurenţii lor mai mari trebuie să urmeze nişte

proceduri stabilite prealabil în luarea deciziilor. Ei pot oferi servicii individualizate, pe când

companiile mari trebuie mai întâi să le standardizeze. Ei pot reacţiona cu o viteză, pe care

producătorii mai mari nu o pot anticipa.

Pentru a concura cu aceşti producători mari şi bine dotaţi, micii producători trebuie să

dispună de resurse și să găsească căi noi pentru a ajunge la consumatorii săi. Spre exemplu,

producătorii de vin mai mici vor ocupa mai repede nişele pieţei care sunt prea mici pentru

companiile mai mari. Micii producători pot aduce inovaţii care sunt riscante pentru producătorii

mari cu branduri ce se bucură de încrederea consumatorului.

În concluzie am putea spune că există o concurență aprigă atât între companiile mari, cât și cu cele mici, în anul 2011 existau 99 de întreprinderi vinicole.

Pericolul apariției noilor produse substituente:

Produsele substituente din sectorul vinicol sunt toate băuturile alcoolice, care au o

influență mare asupra consumului, precum este berea, care au devenit mai atractive iar consumul

de vin intern continuă să scadă.

Puterea de negociere a clienților:

Deoarece asortimentul de vinuri a crescut, a crescut şi concurenţa pentru atenţia

consumatorului, cât şi pentru suportul comercial.Magazinele pline cu rafturi de vinuri şi

restaurantele cu liste de vinuri limitate înţeleg dependenţa de consumator şi, înarmați cu aceste

cunoștințe, influențează brandurile care pot fi accesate de consumator, având o putere de

influenţă colosală.

Proprietarii de branduri au recunoscut că trebuie să promoveze vinurile nu numai pentru

consumatori dar şi pentru reţelele de magazine şi alţi “portari” cum sunt criticii vinicoli,

distribuitorii şi importatorii.

Posibilitatea consumatorilor de a alege a înclina balanţa comercială în favoarea lor.

Disponibilitatea multor produse vinicole de alternativă, care au adus beneficii reale

consumatorului, a condus la mărirea substanţială a puterii de cumpărare a acestora. Astfel,

producătorii de vin au fost nevoiţi să devină mai cumpătaţi în ceea ce produc, să caute clişee pe

piaţă pentru a determina ce doresc consumatorii şi doar atunci să livreze pe piaţă produse în

dependență de cererea clientului. În esență alegerea clientului a răsturnat puterea echilibrului

comercial şi a plasat-o în mâinile celor care sunt mai aproape de consumatori.

În rezultat putem spune, că în sectorul vinicol puterea de negociere a clientului este mare,

deoarece pe piață sunt prezenți puțini cumpărători care cumpără în cantități mari și sunt mulți producători, produsele sunt cât de cât standardizate.

Puterea de negociere a furnizorilor:

O mare parte din întreprinderile din sectorul dat, încheie contracte pe un termen stabilit,

în care se specifică condițiile de furnizare a materiei prime și materiale. La rândul lor, furnizorii

aprovizionează întreprinderile cu struguri, substanțele necesare etc. există un număr suficient de

furnizori de materie primă și materiale, atât interni cât și la nivel internațional, în dependență de

cantitate se poate negocia și prețul.

Concluzie:

Analizând modelul lui Porter pentru ramura vinicolă din Republica Moldova putem

concluziona faptul, că cea mai mare influență asupra mediului concurențial din acest sector o au

concurenții și clienții. 1.4Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii

de negociere a clienţilor

Este o metoda de programare, selectare, analiză, grupare a contribuției componentelor

unui sistem cercetat, cum ar fi clienții, furnizorii, care dă posibilitatea adoptării deciziilor în

funcție de ponderea pe care o deține în efectul analizat.

Apreciem puterea de negociere a clienților în baza informației din tabel, anul 2011

(Tabelul 1).

Calculele necesare le efectuăm conform algoritmului de calcul a metodei Pareto, datele

obținute le introducem în tabel (Tabelul 1).

Aprecierea puterii de negociere a clienților, Metoda Pareto Tabelul 1

Clienții Cifra de Afacere (CA)

(mln. lei)

Ponderea în CA(%)

Ponderea cumulative

(%)

Grupe strategice

Ponderea grupei în

CA(%)

Ponderea grupei în

total nr. de clienți (%)

Alte țări(GermaniaLituaniaSlovacia

Nigeria, etc.) 333448866 29,60 29,60Rusia 254356200 22,58 52,18

Belarusia 181683000 16,13 68,31 A 78,39 44,44SUA 113491314 10,08 78,39

Ucraina 72673200 6,45 84,84Polonia 48448800 4,30 89,14 B 14,88 33,33Cehia 46510848 4,13 93,27

România 39485772 3,51 96,77 C 6,73 22,22China 36336600 3,23 100Total 1126434600 100 100 100

Sursa: Efectuat de autor în baza datelor publicate de Ministerului Agriculturii şi Industriei Alimentare

Datele obținute se reprezintă grafic, curba reală se compară cu curba teoretică (Figura 1).

Figura 1: Reprezentarea grafică a curbei reale (A’, B’, C’)și curbei teoretice (A,B,C)

Sursa:Efectuat de autor în baza datelor din Tabelul 1

Concluzie:

Analizând figura de mai sus, vedem că curba reală este sub curba teoretică, ceea ce

denotă faptul că puterea de negociere a clienților este slabă, mică.

1.5Harta grupurilor strategice

Un grup strategic constă din acele firme rivale care au abordări concurenţiale şi se

poziţionează similar (au modele de afaceri similare sau combinații similare de strategii).

Harta grupurilor strategice, arată diversele poziţii concurenţiale pe care firmele rivale le

ocupă.HGS este o diagramă pe ale cărei coordonate sunt reprezentaţi doi dintre cei mai

importanţi factori concurenţiali, de exemplu gradul de specializare şi gradul de integrare, sau

preţul şi imaginea.

Efectuăm harta grupurilor strategice în baza algoritmului de construire a hărții. Am

determinat caracteristicile concurențiale ale companiilor vinicole și anume, meritele obținute la

concursurile internaționale și imaginea companiei, cât de bine este cunoscută de consumatori.

Utilizând variabilele selectate, efectuăm reprezentarea grafică, alcătuim grupurile strategice

(Figura 2).

Figur

a 2: Harta grupurilor strategice în sectorul vinicol

Sursa:Efectuat de autor

Din lipsă de date necesare, cifra de afacere a companiilor vinicole, nu a fost posibil de

calculat cota de piață absolută a grupurilor în vânzările totale ale ramurii, în rezultat nu este

cunoscut raza cercurilor.

Concluzie:

Analizând figura 2, observăm că cele mai multe companii vinicole, din cele 32 de

companii analizate, fac parte din primul grup strategic, cu cele mai multe medalii de aur și

imagine înaltă, aici s-au înregistrat 7 companii, cele mai puține companii s-au înregistrat în

ultimele grupe strategice, cele cu medalii de bronz. Am putea spune, că o mare parte din

companiile vinicole moldovenești, sunt cunoscute, pentru calitate, atât la nivel național cât și

internațional.

1.6.Analiza concurenţilor prin sistematizarea obiectivelor şi strategiilor

întreprinderilor din ramură

Această etapă urmărește luarea în considerare a celor mai apropiați și periculoși

rivali existenți, dar mai ales a noilor concurenți care ar putea intra pe piață. Firmele care au

intenția să intre pe o piață, chiar dacă nu pot fi identificate nominal întotdeauna, pot fi încadrate

drept concurenți într-o anumită ramură în funcție de obiective și strategii.

Am analizat cele mai mariși cu renume companii vinicole, le-am sistematizat în

funcție de obiectivele și strategiile lor, datele obținute sunt prezentate în tabelul 2.

Analiza concurenților prin sistematizarea obiectivelor și strategiilor Tabelul 2Compania Obiectivul

concurențial geografic

Intenția strategică

Obiectivul privind cota de

piațăStrategia competitivă

generică

„Mileștii Mici” SA Național,

InternaționalSă depășească liderul existent

Dezvoltarea prin creștere internă

Diferențierea bazată pe: calitate; lărgirea

liniei de produse;

IM„Vismos”SA Național,

Internațional

Să fie printre liderii pieței (în primii 5)

Dezvoltarea prin creștere treptată

Diferențierea bazată pe: imagine și

reputație; lărgirea

liniei de produse;IM„Vinăria

Purcari” SRL Național, Internațional

Să depășească liderii existenți Majorarea cotei

de piață prin strategii de penetrare și promovare


reputație; clienți cu

nevoi speciale; calitate;

„Vinăria Bardar” SA Național,

Internațional

Depășirea unor rivali determinați, nu neapărat a liderului

Majorarea cotei de piață prin strategii de promovare, diferențiere


reputație; calitate; lărgirea

liniei de produse;

IM„Vinăria Bostavan”

SRLNațional, Internațional

Să urce câteva poziții în ierarhia concurențială a pieței

Dezvoltarea prin strategii de penetrare, diversificare

Diferențierea bazată pe: calitate; lărgirea

liniei de produse; tehnologiile

utilizate;

„Maurt” SRL Național, Internațional

Să fie printre liderii pieței (în primii 5)

Majorarea cotei de piață prin diversificare,strategii bazate pe creștere treptată

Diferențierea bazată pe: calitate; imagine și

reputație;

„Vinuri de Comrat” SA

Național, Internațional

Depășirea unor rivali determinați, nu neapărat a liderului

Dezvoltare prin strategii oportuniste, promovare


reputație; lărgirea liniei de

produse;

„Lion-Gri” SRL


Să fie printre liderii pieței

Majorarea cotei de piață prin strategii de penetrare, strategii bazate pe cele mai mici costuri


reputație; lărgirea liniei de

produse; tehnologii înalte;

IM „Chateau Vartely” SRL


Să fie printre liderii pieței

Majorarea cotei de piață prin strategii bazate pe cele mai mici costuri, strategii asigurătoare, diversificare

Diferențierea bazată pe: calitate; lărgirea liniei de

produse; tehnologii înalte;

„DK-Intertrade”

ICS

Internațional Să fie printre liderii pieței

Dezvoltare prin strategii de dezvoltare a pieței, promovare

Diferențierea bazată pe: calitate; lărgirea liniei de

produse;

Sursa: Efectuat de autor

Concluzie:

În urma sitematizării efectuate, vedem că majoritatea companiilor analizate, din

sectorul vinicol, stabilesc strategii și obiective de lărgire a pieței, atât la nivel național cât și

internațional, ținând cont de faptul, că am analizat cele mai mari companii, între acestea se duce

o luptă aprigă, pentru deținerea celei mai mari cote, cantități exportate, deaceea strategiile care

sunt stabilite de aceste companii, vor fi pentru dezvoltare, pentru a fi mai buni decât concurenții.1.7.Evidenţierea forţelor motrice din ramura vinicolă

Analizînd situația sectorului vinicol din Republica Moldova, am încercat să depistez care

ar fi forțele motrice ce contribuie la creșterea profitabilității ramurei date, cum ar fi politicile

statului, care manifestă o influență deosebită asupra acestui sector.

O altă forță motrice am putea considera condițiile naturale, această forță nu poate fi

influențată direct, însă cu ajutorul noilor tehnologii, altă forță motrice a sectorului dat, pot face

față, la fel activitatea companiei, depinde foarte mult de politica de marketing, pentru a putea

opune rezistență concurenței, exista pe piață.

Intervenția statului

Statul are un rol important cum ar fi corectarea mecanismelor pieței astfel, încât

anumite dezechilibre sa fie stopate și chiar înlăturate. Intervenția statului are loc cu ajutorul

diferitor instrumente, politica, subvențiile, restricțiile, taxele.

Creșterea investiţiilor în sector, ar spori competitivitatea şi inovaţia prin transfer

de know-how, crearea de noi calificări cerute de piaţă, modernizarea infrastructurii de piaţă,

precum şi implementarea standardelor de calitate. Alocarea investițiilor, presupune intervenția

statului, precum și crearea condițiilor, pentru investitorii străini. Spre exemplu, creşterea

subvențiilor sectorului vitivinicol ar putea contribui la creşterea competitivității producției

vinicole, la fel acest lucru dând posibilitate companiilor sa investească resursele în imagine,

pătrunderea pe piețe noi, atât la nivel național cât și internațional.

Tehnologii moderne

Importanța tehnologiei pentru dezvoltarea companiei este larg recunoscută, având în

vedere impactul pe care îl poate avea tehnologia asupra succesului, supraviețuirii sau

insuccesului activității economice a companiilor, în special într-un mediu de concurență

intensivă. Tehnologiile moderne oferă un consum redus de materiale, resurse energetice, asigură

calitatea şi competitivitatea producţiei, asigură un cost mai mic, dar calitate înaltă, la fel permite

companiei să ofere consumatorului produse individualizate sau standarde fără mari cheltuieli.

Activitatea de marketing

Se afirmă tot mai frecvent în ultimele decenii că secretul succesului competitiv al

organizaţiilor îl constituie implementarea viziunii de marketing care oferă cele mai bune

perspective în atingerea ţelului suprem al activităţii lor.

Importanţa activităţii de marketing este demonstrată în condiţiile în care, pe de-o parte

concurenţa din acest sector este într-o dezvoltare continuă, iar pe altă parte globalizarea şi

interesul ridicat al jucătorilor de pe această piaţă fac ca intensitatea acţiunilor comerciale

din acest sector să aibă cote înalte.

Pentru ca companiile din sectorul vinicol să poată pătrunde pe piața străină, iar producția

realizată să satisfacă necesitățile consumatorului este necesar să pună accent pe activitatea de

marketing, care este una dintre forțele motrice ale sectorului.

Concluzie:

Analizând activitatea companiilor din acest sector, am putea spune că beneficiile acestor

forțe nu sunt exploatate la maxim, statul ar putea acorda o mai mare atenție, ajutor sectorului

dat, pentru a se putea dezvolta.

1.8.Factorii cheie de succes ai sectorului vinicol

Potrivit lui Kenichi Ohmae factorii cheie de succes sunt „caracteristicile de orice natură

pe care le are întreprinderea într-un mediu determinat şi care o ajută să-şi materializeze

obiectivele fixate”: accesul la sursele de aprovizionare, concepţia produselor, forţa de vânzare,

reţeaua de distribuţie, servicii după vânzare, tehnologiile, preţul etc.

Factorii cheie de succes reprezintă o variabilă având o acţiune determinantă în actul de

cumpărare pe piaţă şi influenţând alegerile clientelei între mai mulţi furnizori. Factorii

cheie de succes sunt pietrele de hotar pe care se bazează avantajul competitiv, ei mereu variind.

Factori cheie de succes ai sectorului vinicol Tabelul 3

1. Legați de tehnologie:

capacitatea de inovare a procesului de

producţie;

capacitatea de inovare a produselor.

2. Legaţi de producţie:

calitatea producţiei;

utilizarea intensivă a mijloacelor fixe;

acces la forţa de muncă înalt calificată;

productivitatea ridicată a muncii.

3. Legaţi de capacitatea organizaţională:

4. Legaţi de distribuţie:

reţea de distribuitori en-gros;

spaţiu pe rafturile comercianţilor

cu amănuntul;

magazine proprii de desfacere;

livrare rapidă.

5. Legaţi de marketing:

produse de încredere;

deprinderi de comercializare;

finisare/împachetare;

sisteme informatice (ex. servicii bancare on

line);

experienţă managerială.

deprinderi de natură profesională;

lărgimea liniei de producţie şi

selecţia produsului.

amplasare/imagine/reputaţie.

Sursa: Efectuat de autor

Concluzie:

Factorii cheie de succes enumerați nu pot fi consideraţi aceiaşi pentru totdeauna, ei

evoluează conform fazelor de viaţă ale segmentului strategic analizat.

1.9.Analiza sistemului valoric din ramura vinicolă

Conceptul de sistem valoric este o extindere a conceptului de lanț valoric, prezentând

lanțul valoric de la furnizori până la consumatori. În Figura 3 sunt prezentate conexiunile între

activitățile din sistemul valoric, a sectorului vinicol.

Figura

3: Schema

sistemului valoric al sectorul vinicol

Sursa:Efectuat de autor în baza schemei sistemului valoric adaptat după Porter &Millar ,1985

Analiza furnizorilor companiilor vinicole:

Principalii furnizori de materie primă au predominat societăţile locale care reprezintă

întreprinderi agricole, care dispun de loturi cultivate cu vită de vie.

Furnizorii de materii auxiliare sunt:

• Sticlă – Societatea pe Acţiuni „Glass Container Company”, „Fabrica de sticle din Chişinău”;

• Cutii de carton pentru ambalarea sticlelor cu vin – „Davas Nucar” SRL din Chişinău;

• Etichete – „NOVA PRINT” SRL din Chişinău ;

• Dopuri de plută – „CLASSICORK”, „POMUL” SRL ambele din Chişinău.

• Căpăcel termo – „First Line”, Chişinău;

• Bentonit – „Gabo” SRL din Chişinău;

• Zahăr – SA „Glodeni Zahăr”, „Cupcini Cristal” SA, „Ghindeşti Cristal” SA;

Producţia anuală de struguri în Republica Moldova, atât a soiurilor tehnice cât şi a celor

de masă, se cifrează aproximativ la 600 mii tone.

Analiza lanțului valoric al companiilor vinicole:

În prezent, companiile vinicole prestatoare de servicii sunt supraîncărcate, de aceea

serviciile de extensiune reprezintă o verigă slabă în lanţul valoric vinicol. Estimările din industrie

indică de asemenea că aproximativ 4 500 persoane sunt angajate în serviciile de susţinere, cum

ar fi comerţul cu vin, serviciile de marketing, producerea sticlelor şi cutiilor, transportare, turism

vinicol şi alte servicii din lanţul valoric vinicol.

Prin intermediul lanţului valoric care asigură funcţionarea sectorului respectiv, are loc

colaborarea sectorului vinicol, cu alte sectoare ale economiei.

Analiza canalului de desfacere:

Vinul este un produs de larg consum, în mod tradițional așezat în categoria băuturilor

alcoolice.

Canalele de distribuție a producției vinicole sunt:

Segmentul Supermarket este format din magazinele cu autoservire, cu peste 4 case de

marcat și cu o suprafață de peste 500 metrii pătrați.Segmetul Alte Magazine Retail este format din toate celelalte puncte de vânzare,

indiferent de modul în care cumparatorul intră în contact cu produsele în procesul deciziei de

cumpărare (autoservire, servire la tejghea, chioșc, locații de lux, magazine specializate de vinuri,

a însăși companiilor vinicole etc.).

Un alt canal mare de distribuție este exportul și anume În primele trei luni ale anului

2013, vinificatorii moldoveni au exportat în Uniunea Europeană 5,6 milioane de litri de vin.

Analiza cumpărătorului companiilor vinicole:

Industria vinicolă este în mod tradiţional cel mai puternic sector al economiei naţionale,

precum şi sectorul în care Moldova se bucură de renume internaţional.

Clienţii potenţiali – cărora firmele se adresează cu serviciile sale sub formă de ofertă,

înaintea prestaţiei propriu-zise (noilor rețele de market, supermarket, magazine specializate,

cafenele, restaurante etc.).

Clienţii efectivi – clienții care au achiziţionat serviciul ori s-au decis să-l achiziţioneze,

clienți interni, externi. Principalele ţări de destinaţie pentru vin, în care s-a exportat cele mai

mari cantități, în primele 3 luni ale anului 2013, cei mai mari consumatori, sunt România,

Republica Cehă, Slovacia şi Polonia.

Concluzie:

Este necesar abordarea tuturor aspectelor ale sistemului valoric al industriei vinicole, de

la viticultură şi producerea vinului până la marketingul strategic, stimularea investiţiilor şi

dezvoltarea infrastructurii.

În ce privește piața de desfacere a producției vinicole, piaţa autohtonă este una mică iar

în exterior vinurile moldoveneşti nu pot face concurenţă celor din Uniunea Europeană.

1.10.Aprecierea fazei evolutive a pieţei

Studierea pieței produselor vinicole din Republica Moldova este o activitate complexă,

care în termenii cei mai generali, urmăresc în primul rând capacitatea de producție, mai ales sub

aspectul dimensiunii, structurii și în general a tuturor elementelor de ordin organizatoric.

Aceasta și din motiv, că la etapa actuală producătorii vinicoli nu sunt priviți doar ca furnizori, ci

ca o verigă a unui lanț, ca o componentă a unui circuit complex.

Piața vinului este deja o piață matură, la etapa de maturitate, afectată puternic de

evoluțiile nefavorabile determinate de obișnuințele alimentare și comportamentul de cumpărare

al consumatorilor. Tendințele sunt de scădere pentru cerere, influențată de modificarea

preferințelor consumatorilor către vinul de calitate în detrimentul vinului de masă.

Concluzie:

Piața vinului din Republica Moldova este la etapa de maturitate, când pe piață sunt

numeroase firme, care continuă să-și diferențieze produsele

Capitolul II. Argumentarea direcţiei strategice de dezvoltare a

„Cricova „ S.A.

2.1. Scurt istoric Cea de-a doua jumătate a secolului XX este considerată pe drept una dintre cele mai

importante perioade în dezvoltarea vinificaţiei Republicii noastre. Anume la începutul anilor 50,

după declinul pertinent rezultat în urma celui de-al doilea război mondial, în Moldova începe

avîntul ramurii de vinificaţie, fiind de o însemnătate exclusivă pentru economia naţională.

Dar, în pofida creşterii spectaculoase a capacităţilor vinificaţiei primare, organizarea

raţionala a procesului tehnologic era împiedicată de lipsa acută a unor încăperi special utilate

pentru păstrarea, prelucrarea şi maturarea vinurilor. O parte esenţială din materialele vinicole se

păstra sub cerul liber, ceea ce evident influenţa negativ calitatea producţiei şi genera mari

pierderi. Astfel apare ideea de a folosi în calitate de depozite de vinuri stolnele din care se

extrăgea piatra pentru construcţie ceea ce şi duce la fondarea în 1952 a Combinatului de Vinuri

„Cricova” S.A., pe atunci fiind conceput doar ca depozit de vinuri pentru Combinatul

de Şampanie din Basarabia.

Vinurile produse la Cricova se dovedesc a fi mai calitative, mai fine şi mai rezistente la

turbiditate decît cele produse în alte secţii ale Combinatului de Şampanie. Curînd Filiala

Institutului Magaraci îşi transferă aici toate experimentele şi cercetările ştiinţifice.

Totuşi, în pofida entuziasmului iniţial, abia la sfârşitul anului 1954 începe sa se observe o

creştere permanentă a investiţiilor capitale destinate atât adaptării hrubelor, cât şi pentru

procurării utilajului tehnic necesar.

In anul 1954 îşi are începutul şi renumita colecţie de vinuri de la "Cricova", printre primele

exponate enumerându-se vinurile din splendida colecţie vinicolă a Generalului Göring.

Anul 1955 este marcat de un eveniment de importanţă majoră nu doar pentru depozitul de

vinuri de la "Cricova", dar şi pentru întreaga vinificaţie a Moldovei: este depus spre maturare

primul lot de vinuri de marca (din roada anilor 1953-1954).

O altă etapă semnificativa în istoria Combînatului "Cricova" a fost marcata de anul 1957,

cînd în galeriile subterane valorificate au fost depozitate primele tiraje de vin spumant, fabricat

în conditii îndustriale cu aplicarea metodei clasice „Champenoise”. Prin urmare, istoria

spumantului clasic în Moldova începe anume în anul 1957.

La sfirsitul anilor 60, dispunand de o sursa considerabila de materii prime, Moldova a

devenit unul din principalii furnizori de productie vînicola în U.R.S.S. Dîn 1968, cînd în baza

depozitului de la "Cricova" se organizeaza sovhozul-fabrica experimentala de vînuri spumante si

de marca, înclusa în complexul Asociatiei Agroîndustriale "Cricova", are loc o extîndere

constanta a suprafeţelor plantate cu viţa de vie. Dîn 1971, în scopul folosirii terenurilor cu

destînatie furajera, începe să se dezvolte şi zootehnia.

La 30 iulie 1980 are loc punerea în funcţiune a fabricii de producere a vinurilor spumante în

baza galeriilor de la Cricova. Proiectul este realizat cu mare succes.

În prezent, se poate constata o tendinţă fermă de sporire a volumului de producţie fabricată,

crescînd constant şi numărul medaliilor şi diplomelor internaţionale de diferit ordin acordate

vinurilor de la „Cricova”. În anul 2002 Combinatului de vinuri „Cricova”, pentru contribuţia

sa la dezvoltarea economiei naţionale, îi este decernat Ordinul Republicii şi ulterior, prin

decretul prezidenţial, Combinatul este declarat obiect al patrimoniului naţional şi cultural.

Podgoriile Combinatului

Combinatul de Vinuri „Cricova” este o întreprindere cu un ciclu complex de producere, care

dispune de o importantă bază de materie primă proprie. Anume posibilitatea de a controla

întregul proces de producţie, de la sădirea butaşilor pînă la livrarea sticlelor etichetate pe raft,

ajută Combinatul sa păstreze din an în an calitatea excelentă şi gustul original al vinurilor sale.

În vederea obţinerii unor vinuri calitative, Combinatul şi-a propus să aleagă pentru situarea

podgoriilor sale zonele viticole din sudul (regiunea oraşului Cahul) şi centrul Republicii

(regiunea oraşului Criuleni şi a oraşului Cricova), pamînturile care pare se că au fost destinate de

natură anume unor vii roditoare, dispunînd din plin de fertilitate, umiditate şi, mai important,

lumina şi căldura solară. Anume aici începe istoria perlelor vinificaţiei moldave.Menţionăm că

Combinatul „Cricova” ramîne întotdeauna preocupat de extinderea şi îmbunătăţirea podgoriilor

sale, întelegînd din plin rolul crucial al materiei prime pentru obţinerea unor vinuri eminente,

unor vinuri care ar răspunde la standardele înalte de calitate ale mărcii „Cricova”.

Beciurile „Cricova”

În Antichitate, dar şi la debutul secolului informaţional, Beciurile Cricova ar putea pe drept

pretinde de a fi înscrise în rîndul celor mai fascinante minuni ale lumii. De ce nu? Fiind

amplasate sub întregul oraş Cricova, ele reprezintă un adevărat oraş subteran. Prospecte, străzi,

stradele... Şi numai denumirile pe care le poartă sunt oarecum neobişnuite : Cabernet, Riesling,

Feteasca, Aligote, Sauvignon… Fiecărei străzi îi corespunde, astfel, numele vinului care se

păstrează în nişele adiacente.

Apărute în urma activităţii extractive istorice din aceste locuri, subsolurile de la Cricova sunt,

de fapt, foste mine de piatră de construcţie. Multe clădiri din Cricova, Chişinău, Bălţi şi alte

oraşe ale Republicii au fost construite anume din calcarul extras aici. În unele ramuri ale

galeriilor excavaţiile sunt încă în plină funcţiune, astfel încît acest imens oraş subteran continuă

să crească!

Forma organizatorico – juridică.

Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A. reprezintă o societate pe acţiuni de tip deschis creată

de Departamentul privatizării în octombrie 1999 ca prim pas în procesul de denaţionalizare.

Capitalul statutar constituie 120,997,800 MDL, divizat în 1,209,978 acţiuni simple cu valoarea

nominală de 100 lei. Statul deţine 100% din acţiuni. Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A.

conform Legii nr.322-XV din 18 iulie 2003 a fost declarat patimoniu naţional cultural şi a fost

exclus din lista întreprinderilor supuse privatizarii. Scopul acestei Legi este de a conferi un statut

special combinatului pentru a nu fi supus prvatizării şi de a exclude posibilitatea utilizării

denumirii Cricova de către alte companii de vinificaţie din R.Moldova, tendinţă care în ultima

perioadă de timp era tot mai acută.

Actualmente organul ierarhic superior al Combinatului este Agenţia agroindustrială

„Moldova Vin”.

Organul de conducere al companiei este Consiliul Societăţii. Consiliul actual a fost ales în

mai anul 2007 şi este compus din 7 membri: un reprezentant al Ministerului Agriculturii şi

Industriei Alimentare Preşedinte, doi reprezentanţi ai combinatului – Prim-Vicedirectorul

general, Directorul de producere şi dezvoltare şi trei reprezentanţi ai Agenţiei „Moldova – Vin”

şi un reprezentant al Ministerului Finanţelor. Directorul general conduce organul executiv şi este

desemnat de Consiliu.

2.2Misiunea, obiectivele şi strategiile utilizate la întreprinderea

„Cricova” S. A. or. Chişinău

Misiunea: furnizarea continuă a produselor de înaltă calitate conform cererii clienţilor în

timp optim (cerinţe reglementate şi aplicabile) atît pe piaţa internă cît şi pe cea externă şi mărirea

satisfacerii clienţilor.

Obiectivele întreprinderii în implementarea Sistemului 20 de Chei:

Îmbunătățirea productivității și flexibilității întreprinderii de a se adapta la schimbările mediului;

Stimularea și motivarea angajaților de a munci în scopul realizării obiectivelor propuse; Susținerea implementării standardului seriei ISO 9000 Abilitatea de a satisface cerințele consumatorului; Eliminarea diverselor tipuri de pierderi; Îmbunătățirea competitivității, profitabilității și dezvoltării stabile a afacerilor; Majorarea cotei de piață; Obligația de a atinge obiectivele întreprinderii; Îmbunătățirea relațiilor; Îmbunătățirea mediului de lucru – spațiu de lucru curat și bine organizat; Nivel înalt de satisfacție a lucrului; Reducerea rebutului.

Tabelul 2 - Strategiile şi scopurile activităţii întreprinderii „Cricova” S. A. or. Chişinău

Strategiile întreprinderii „Ionel” S. A în funcţie de:Dinamica

pieţeiStructura pieţei Schimbările pieţii Exigenţele pieţei Nivelul competiţiei

Strategia creşterii

Strategia concentrată

Strategie adaptivăStrategia

exigenţei mediiStrategie ofensivă

Dezvoltarea activităţii de

piaţă

Întreprinderea î-şi concentrează

atenţia la un număr restrăns de

segmente

Schimbările din interiorul întrep-rinderii se axează

pe înnoirea tehnolo-giilor de fabricaţie

şi producerea vinurilor calitative

Întreprinderea oferă produse diferenţiate

consumatorilor

Avînd un potenţial puternic şi o marcă cu

renume, întreprinderea „Cricova” S.A.

doreşte să-şi extindă ponderea pe piaţă şi

să devină liderScopurile întreprinderii „Cricova” S. A

1. Sporirea volumelor de fabricaţie şi a volumelor de vînzări2. Sporirea eficacităţii procesului de producţie3. Sporirea stabilităţii financiare a întreprinderii4. Sporirea eficacităţii lucrului personalului întreprinderii

2.3.Aprecierea riscului operaţional

Riscul operaţional reprezintă riscul înregistrării de pierderi sau al nerealizării profiturilor

estimate, care este determinat de factori interni (derularea neadecvată a unor activităţi interne,

existenţa unui personal sau a unor sisteme necorespunzătoare etc.) sau de factori externi (condiţii

economice, schimbări în mediul bancar, progrese tehnologice etc.).

Înainte de a începe o activitate legată de domeniul productiv, este important de a stabili

clar scopurile şi tipul de producţie care trebuie fabricat, evidenţiindu-se în continuare tipurile de

lucrări ce vor asigura eficienţa producerii mărfurilor alese.

Tabelul - Aprecierea riscurilor pentru “Cricova” S.A. or. Chişinău

RISCUL FINANCIAR:

- Micşorarea puterii de

cumpărare a populaţiei;- Inflaţia

Diminuarea cererii faţă de produsele fabricate la întreprindere: - micşorarea volumelor de fabricaţie;- reducerea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante;- obţinerea unui venit mai mic.

O strategie de marketing bine pusă la punct şi selectarea minuţioasă a consumatorilor finali poate diminua substanţial acest risc. De asemenea, accentul trebuie de propus un sortiment destul de larg de produse, cucerirea noilor pieţe, utilizarea diverselor metode de promovare a produselor.

RISCUL COMERCIAL

- sporirea concurenţei pe

piaţa

- micşorarea cererii pentru produsele fabricate la întreprindere;- reducerea comenzilor din partea firmelor – cliente;- micşorarea volumelor de fabricaţie;- micşorarea veniturilor

- sporirea calităţii produselor fabricate;- actualizarea sortimentului în cores-pundere cu ultimele direcţii ale modei;- utilizarea metodelor de promovare a produselor

- nu există piaţă de desfacere a

produselor fabricate

Acest tip de risc se reduce practic la zero

La planificarea procesului de producţie, trebuie de ţinut cont şi de analiza de marketing care s-a realizat pentru întreprindere

- modificarea legislaţiei cu

privire la importul-exportul

produselor

Pot fi introduse unele accize şi impozite adăugătoare, reguli adăugătoare de traversare a frontierei.

Acest risc poate avea un impact negativ asupra colaborării cu firme parteneri de peste hotare, poate duce la sporirea preţurilor la prusele fabricate

- vînzările sezoniere

- mărirea producţiei în cadrul depozitelor de producţie finită;- micşorarea veniturilor şi îngheţarea mijloacelor băneşti a întreprinderii

- oferirea reducerilor de sezon în cadrul magazinelor de firmă;- coordonarea procesului de producţie cu solicitarea produselor de sezon

Metode de reducere a riscurilor

Pentru reducerea riscului, antreprenorii activează în două direcţii:

− evitarea riscurilor posibile;

− minimizarea acţiunii riscului asupra rezultatelor activităţii produc-tiv-financiare.

Suprimând (anulând) riscul, întreprinderea îşi lezează dreptul de a obţine venituri

suplimentare legate de risc, întrucât situaţia de risc presupune nu numai suportarea unor pierderi,

cheltuieli, ci şi obţinerea de beneficii mult mai mari decât cele prognozate.

La asumarea de către întreprindere a riscului antreprenorial, ea trebuie să ţină cont de

următoarele momente:

− pierderile care apar în urma unor activităţi ale întreprinderii, ca defectarea utilajului,

furturi mici, greşelile angajaţilor, şi care uşor pot fi calculate, trebuie să fie considerate

drept cheltuieli operative, dar nu ca pierderi drept consecinţă a acţiunii riscului;

− pierderile care apar în cazuri excepţionale, cum sunt: incendii, inundaţii, cutremure,

distrugerea încărcăturilor, se vor evidenţia din toatecelelalte pierderi, întrucât ele pot fi

uşor minimalizate, de exemplu, dincontul asigurărilor.

2.4. Activitatea economico - financiara.

Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai activităţii Combinatului de vinuri

„CRICOVA”S.A.ne permite să vedem care sunt rezultatele activităţii, să observăm modificările

indicatorilor în scopul dezvăluirii rezervelor de îmbunătăţire.În calitate de surse informaţionale

pentru analiză au fost utilizate o serie de documente ale întreprinderii, printre care: bilanţul

contabil, raportul privind rezultatele financiare, planul de afaceri – toate fiind pe anii 2009 –

2010 pentru ca să putem efectua o analiză comparativă.

Tabel. Indicatorii economico - financiari.

Indicatori 2009 2010 %Vînzări nete(611) 136.915.526 163.334.454 119,30Costul vînzărilor(711) 109.852.533 139.295.438 126,80Profitul brut (pierdere globală)(rd 1-2) 27 062 993 24 039 016 88,83Alte venituri operaţionale(612) 3 863 073 4 979 528 128,90Cheltuieli comerciale(712) 4 181 952 4 272 019 102,15Cheltuieli generale şi administrative(713) 9 328 313 10 325 862 110,69Alte cheltuieli operaţionale(714) 11 237 854 8 338 050 74,20Rezultatul din activitatea operaţionala: profit(pierdere) (rd.3+4-5-6-7) 6 177 947 6 082 613 98,46Rezultatul din activitatea de investiţii: profit(pierdere)(621-721) 565 739 677 408

119,74

Rezultatul din activitatea financiară: profit(pierdere)(622-722)

1 565 739 1 657 408 105,85

Rezultatul din activitatea economico-financiară:profit (pierdere)(rd 08+09+10)

8 309 425 8 417 429 101,30

Rezultatul excepţional: profit(pierdere) (623-723) 0 0 0,00

Profitul perioadei raportate pînă la impozitare (rd.11+12) 8 309 425 8 417 429 101,30

Cheltuieli privind impozitul pe venit (731) 483 396 201 968 41,78Profitul net (pierderea neta) (rd.13-14) 7 826 029 8 215 458 104.97Rentabilitatea vinzarilor (PB/VV) 0.19 0.15 78.94

Rentabilitatea activelor (PPI/TA) 7.6 6.93 91.14

Rentabilitatea economica (PPI/CP) 54.19 50.48 93.15

Vînzările nete au crescut cu aproximativ 20 % faţă de anul 2009, odată cu ele a sporit şi costul

vînzărilor cu 27%. Deasemenea cota costului în totalul vînzărilor a crescut de la 80% la 85%.

Acest lucru este cauzat în principal de majorarea preţului la producţia vinicolă cauzat de

scumpirea materiei prime vinicole, sticlei şi a resurselor energetice, dar şi a profitului stabilit.

În ceea ce priveşte cheltuielile comerciale acestea în general s-au majorat datorită

creşterii cheltuielilor legate de promovarea producţiei de la 912 mii lei în 2009 la 2123 mii lei în

2010. La capitolul cheltuieli generale şi administrative s-a inregistrat deasemenea o creştere cu

10%, cauza fiind creşterea volumului de activitate. Cheltuielile operaţionale s-au reduces cu 2

899 mii lei din care cea mai mare parte a fost legată de micşorarea cheltuielilor legate de rata

dobînzii la creditele pe termen scurt cu 2 023 mii lei, de la 7 612 mii lei în 2009 la 5 589 mii lei

în 2010.

Profitul real obţinut de combinat în anul 2010 este de 8 619 mii lei, sporind cu 10% în

comparaţie cu anul precedent.

Rentabiliatea economica s-a micsorat din cauza crestererii esentiale a capitalului

propriu,a scazut de la 54,19 % pentru anum 2009 pina la 50.48 pentru anul 2010

Analiza vânzărilor

În graficul de mai jos, Fig.1 se prezintă o analiză în evoluţie, efectuată pentru o perioadă de 8

ani cu referinţă la dinamica volumului vânzărilor nete ale întreprinderii. Analizind dinamica

vinzărilor in perioada anilor 2001 – 2008, observăm ca vînzările au fost în continuă creştere pînă

în anul 2006, cînd vînzările scad brusc cu 32 %.

Fig. 1 Dinamica vînzărilor 2001-2008

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Cantitatea, st

Această scădere considerabilă se datorează crizei pieţei vinicole din toamna anului 2006, cînd au

fost întrerupte orice export, spre Rusia, ţara care deţinea cea mai mare pondere în totalul

exporturilor de vinuri din republică, 74,7 %. Ponderea vînzărilor pe această piaţă de desfacere în

2005 era de 37%, îar în 2006 aceasta coboară la 1% din volumul toatal de vînzări.(fig.2.2)

Anume acestă problemă, a generat o orientare spre alte pieţi noi de desfacere.(fig.2.3) Astfel în

cît, în 2007 vînzările Combinatului de Vinuri “CRICOVA” încep să crescă cu aproximativ 20 %

comparativ cu 2006. Atingînd un volum de vînzări de 7 190 773 st. În anul 2008, s-a reuşit să

se obţină vînzările din 2005.

Fig.2 Cota pieţei de desfacere în total vînzări pe 2009

Fig.3 Cota pieţei de desfacere în total vînzări pe 2010

Izrael1%Romania

1%Cipru

0%Kazahstan

1%Bielorusia

4%

Ucraina7%

Alte pieti3%

Rusia37%

Moldova46%

c

Rusia1%

Ucraina15%

Romania3%

Israel1%

Cipru1%

Alte pieti8%Kazahstan

3%Belarus

9%

Moldova59%

Din diagramele prezentate este elocvent faptul că ponderea Rusiei a scăzut simţitor, iar a

Moldovei a crescut semnificativ.

Combinatul de vinuri “CRICOVA”S.A. de la începutul anului 2010 a livrat producţie

în valoare cantitativă de 1145284 sticle. Exporturile au constituit 740274 sticle, cu 35236 sticle

mai puţin ca în anul 2009 aceeaşi perioadă.

Un fapt alarmat îl constituie şi livrările pe piaţa internă, care înregistrează o scădere de

30% , adica cu 187294 sticle mai putin. Sfîrşitul anului 2009, cît şi începutul anului 2010 sunt

marcate de criza financiară, aceasta fiind cauză principală a micşorării vînzărilor. Criza

influenţează direct puterea de cumpărare a consumatorilor.

Compania a reuşit să facă faţă provocărilor crizei, dar şi provocărilor ce au marcat anul

2010. Mai mult, a lansat noi produse, printre care şi favorita concursului „Marca comercială a

anului” marca comercială „Lacrima Dulce”.

La 28 ianuarie 2010, în cadrul celei de-a VII-a ediţie a concursului „Marca comercială a

anului”, conform deciziei adoptate de Comitetul Organizatoric, acesteia i-a fost decernat Premiul

cel Mare, „Mercurul de Aur” la categoria „Băuturi alcoolice”, nominalizarea „Nume Nou”.

Analiza mediul intern de activitate

Combinatul de vinuri este amplasat pe 5 terenuri industriale: 4 în localitatea Cricova, la 15

km Nord-est de capitală şi unul în Petricani, vecinătate industrială a or. Chişinău, toate situate pe

teritoriul municipiului Chişinău. Terenurile întreprinderii asigură atât procesele de prelucrare

primară cât şi prelucrare secundară, iar terenul de la Petricani dispune de o bază feroviară cu

depozite şi capacităţi de îmbuteliere.

Combinatul are în proprietate 3 terenuri agricole : în s.Luceşti jud.Cahul destinate

plantării cu viţă de vie, din care 14 sunt plantate deja; în vecinătatea or.Criuleni destinate de

asemenea plantării viţei de vie; de teren cu viţă de vie în vecinătatea Combinatului „Cricova”,

suplimentar sun arendate circa 132 ha de teren plantate cu viţă de vie şi livezi. Combinatul pe

piaţa internă prin intermediul companiei fiice CBT „Cricova-Vin” S.A. cu 100% acţiuni cei

apaţine Combinatului, are o reţea de 10 magazine de vânzare cu amănuntul, magazinele fiind

amplasate în principalele oraşe ale ţării. Magazinul din Chişinău, amplasat în centrul oraşului,

este proprietatea companiei, celelalte sînt luate în arendă.

Tabel: TERENURILE INDUSTRIALE A COMBINATULUI

Terenul Amplasarea Suprafaţa totală, m2

Terenul de producere a vinurilor spumante

şi de marcă - inclusiv beciurile subterane

Str. Ungureanu, Cricova 47 063

Terenul de producere a vinurilor de marcă Str. Chişinăului., Cricova 3 680

Terenul de îmbuteliere şi baza feroviară Petricani, Chişinău 11 714

Terenul de stocare şi garajul Str. Cantemir şi str. Minerilor,

Cricova

16 401

Terenul secţiei de construcţii Str. Chişinăului, Cricova 10 618

Magazinul de firmă Bd. Ştefan cel Mare., Chişinău 337

Total 89813

Fabrica este dotată foarte bine pentru producerea a 50 mln. de sticle pe an. Există

posibilitatea, în cazul montării unu utilaj suplimentar, de a ajunge la un volum de producere de

70 mln. sticle pe an.

Utilajul fabricii este cumpărat de la cei mai vestiţi producători din lume:

linia de îmbuteliere nr. 1 KHS, Germania;

linia de îmbuteliere nr. 2 Bertolaso, Italia;

linia de îmbuteliere Bag in Box Astepo, Italia;

utilajul pentru filtrare Filtrox, Elveţia; Padovan, Italia; Velo, Italia;

utilajul pentru tratarea vinului la rece Padovan, Italia;

utilajul de laborator Grosseron şi Alianza Instrument, Franţa.

Materialele pentru prelucrarea vinurilor se procură în Franţa, Italia şi Germania.

Pluta se cumpără în Portugalia, Franţa, Spania, Italia, Germania.

Echipa de managment :

Combinatul „Cricova” este condus de către Directorul General. Subalternii acestuia sunt:

- Prim – vicedirector general, Director tehnic (conduce cu serviciul tehnic, sectorul

agricol, serviciul aprovizionare, parcul auto, sectorul de construcţii);

- Director de producere şi dezvoltare (conduce cu toate sectoarele de producere,

organizează producerea în funcţie de solicitările serviciului comercial, este

responsabil de implimentarea noilor tehnologii şi elaborarea strategiilor de dezvoltare

a combinatului)

- Directorul în problemele calităţii (conduce cu laboratoarele de producere)

- Inginer -Tehnolog Şef (supraveghează şi dirijează procesele tehnologice de fabricare

a producţiei vinicole).

- Contabil – Şef;

- Economist – coordonator în probleme de analiza si prognoza

- Şeful serviciului Vînzări

- Şeful serviciului Marketing

- Şef serviciu aprovizionare

Echipa condusă de Directorul general este o echipă cu o experienţă bogată de activitate, activînd o lungă perioadă de timp la Combinat, ceea ce asigură o stabilitate în dezvoltarea acestea. Fluctuaţia cadrelor de conducere este practic minim

2.5.Modelul DU PONT

Modelul Du Pont este o legătură cauză-efect dintre diferite rate şi indicatori economici.

Numele provine de la Corporatia DuPont care a inceput sa foloseasca acesta formula din 1920.

Formula DuPont, cunoscuta de asemenea si sub numele de modelul profitului strategic.

Ratele sunt nişte mărimi care se exprimă prin număr, procent, sau durată şi reprezintă

instrumentele de analiză utilizate pentru cunoaşterea anumitor fenomene economice şi

financiare, istoric sau previzional, precum şi a elementelor şi a factorilor care le determină.

Tabelul 2.3.6.1 Rate utilizate în modelul Du PontDenumirea ratelor Metoda de calcul1.Rentabilitatea financiară Profit net/Capitalul propriu2.Rentabilitatea activelor Profit global/Total active3.Rotaţia activelor Cifra de afaceri/Total active4.Marja de profit net Profit net/Cifra de afaceri5.Marja de profit global Profit global/Cifra de afaceri6.Multiplicatorul capitalului propriu Total active/Capitalul propriu7.Structura costurilor totale Costuri i/Costuri totale8.Structura activelor totale Active i/Total activ

9.Structura capitalului propriu Capital statutar/Capital propriu

2009

ATL=40638298

Rentabilitatea financiara=0.47

Marja de profit net=0.05

Rotatia activelor=1.36

Levierul=7.13

TA=109317512 CP=153325425

Cap.st=3712314

CA=148778599PN-7826029

PPI-8309425

Imp.venit=483396

CT=140952570

Marja PN= PN/CA=7826029/148778599=0.05Rotaţia activelor=CA/TA=148778599/109317512=1.36Levierul=TA/CP=109317512/15332542=7.13Rentabiliatatea financiara=Marja*Rot.act.*Levier=0.05*1.36*7.13=0.47*100%=47%

2010

Mijl.ban.=2631541214

Creant=317853211

Stoc=8312785Rezerv=3794189

P.nerep=8619397

CV=109852533

Ch.com=4181952

CGA=9328313

AChO=11237854

Ch.activ.inv=109783952 fin=958732

Ch.activ.fin=6600140

AAC=2265696

Marja de profit net=0.05

Rotatia activelor=1.42

Levierul=7.47

TA=121521113 CP=16275412

Cap.st=3712314

CA=172313982PN-8619397

PPI-825458

Imp.venit=201968

CT=163694585

Rentabilitatea financiara=0.53

Marja PN= PN/CA=8619397/172313982=0.05Rotaţia activelor=CA/TA=172313982/121521113=1.42Levierul=TA/CP=121521113/16275412=7.47Rentabiliatatea financiara=Marja*Rot.act.*Levier=0.05*1.42*7.47=0.53*100%=53%

Conzluzie: In urma calculelor putem observa ca rentabiliatea financiara creste cu 6 % de la 47% in 2009 pina la 53% in 2010.Toti trei factori analizati au influentat direct asupra rentabilitatii financiare.Cresterea levierului si rotatiei activelor auinfluentat pozitiv asupra majorarii rentabilitatii financiare.

2.6.Analiza S.W.O.T.

Puncte Tari Puncte Slabe CRICOVA este percepută de către consumatori ca un produs de o calitate superioară.

Combinatul Cricova deţine reţea proprie de desfacere pe piaţa locală – în detaliu (magazine specializate), en-gross prin intermediul Distribuitorului Exclusiv – Compania fiică Cricova – Vin

Asortiment pentru toate segmentele pieţei.

Plasarea în segmentul “premium” cea ce împreună cu puterea mică de cumpărare a populaţiei afectează vînzările.

Inexistenţa controlului asupra distribuţiei pe pieţele principale ce aduc profit.

ATL=47523856

Stoc=3167422

Creant=4131752111

Mijl.ban.=295123141214

Rezerv=3712314

P.nerep=8619397

CV=139295438

Ch.com=4272019

CGA=10325862

AChO=8338050

Ch.activ.inv=95873252 fin=958732

Ch.activ.fin=504484

Posedarea de un potenţial turistic exclusive ce se rasfrînge pozitiv asupra imaginei

Relatii strînse cu colaboratori din întreaga lume

Oportunităţi Ameninţări Orientarea spre pieţele cu puterea de

cumpărare a populaţiei mai mare Focusarea la segmentele de piaţă mai

ieftine ce necesită produse cu ciclu de producţie mai mic

Utilizarea la scară tot mai mare a internetului, pentru vinzari on-line.

Utilizarea complexului subteran în calitate de “show-room” pentru produsele Cricova.

Apariţia concurenţei pe segmentul de piaţă tradiţional doar pentru Cricova, cea ce va duce la alocarea unor bugete mai mari pentru menţinerea şi promovarea mărcii

Condiţiile meteorologice. Situaţia politică.

2.7.Analiza oportunităţilor şi ameninţărilor ţînînd cont de punctele forte şi slabe ale întreprinderii

Particularităţi ai situaţiei actuale la

întreprindere

PerspectiveOPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

Asi

mil

area

noi

lor

segm

ente

de

pia

ţă

Cre

şter

ea n

eces

ităţ

ii

pro

du

selo

r d

e “e

lită

” su

b a

spec

tul

Per

fecţ

ion

area

te

hn

olog

iilo

r d

e fa

bri

caţi

e şi

re

nov

area

par

culu

i

Sch

imb

area

si

itu

aţie

i pol

itic

e în

ţa

ră ş

i a le

gisl

aţie

i

Ris

cul i

nal

t d

e ap

reci

ere

inco

rect

ă a

pu

teri

i de

Ner

esp

ecta

rea

con

diţ

iilo

r co

ntr

acte

lor

Sat

isfa

cere

a p

ieţe

i cu

pro

du

se d

e im

por

t d

e o

cali

tate

Mic

şora

rea

niv

elu

lui

de

trai

a p

opu

laţi

ei

Cre

şter

ea

Ap

ariţ

ia

PUNCTE FORTE Utilizarea punctelor forte pentru realizarea

Utilizarea punctelor forte pentru diminuarea ameninţărilor

oportunităţilor Dotarea tehnică

foarte bună Posibilitatea de a a

confecţiona produse în corespundere cu doleanţele clienţilor

Respectarea terme-nilor de realizare a produselor

Achitarea la timp a salariilor

Posedă certificatul internaţional de calitate

Are o buna reputatie interna si chiar internationala.

Conducători calificaţi, manageri profesionali

Întreprinderea nu poluează atmosfera

La momentul actual, consumatorii produselor de elită atrag atenţia nu numai brandului cu renume al firmei, ci şi calităţii acestora. Datorită dotării tehnice foarte bune, întreprinderea “Cricova” S.A. poate satisface aceste cerinţe

Capacitatea înaltă de fabricaţie şi dotarea tehnică foarte bună permit de a lărgi sortimentul produselor fabricate, astfel întreprinderea se poate orienta către mai multe segmente de consumatori potenţiali, şi astfel micşorarea puterii de cumpărare a populaţiei nu va constitui o ameninţare majoră pentru întrerpindere

PUCTE SLABEDiminuarea puctelor

slabe din contul oportunităţilor

Soluţionarea puctelor slabe pentru a preveni ameninţările

Întreprinderea este nevoită să-şi onoreze contractele cu clienţii chiar şi în cazul cînd profi-tul practic este zero

Lipsa reprezen-tanţelor comerciale în alte ţări

Parcul de utilaje performant şi tehnologiile moderne şi inovative utilizate la prelucrarea produselor permit de a diminua efectul utilizării forţei de muncă necalificate (la întreprindere este o fluctuaţie mare a cadrelor).

Avînd în vedere că nivelul de trai a populaţiei se micşorează (veniturile se cheltuie preponderent pe produse alimentare şi achitarea facturilor), întreprinderea ar trebui să promoveze mai intensiv produsele sale pe piaţa autohtonă, oferindu-le la un preţ ceva mai mic şi mai avantajos comparativ cu produsele de import.

2.8 Factorii cheie ai succesului

Elementele competitive ce afectează cel mai mult abilitatea SA „Cricova" de a

prospera pe piaţă sunt:

Calitatea înaltă stabilă a vinurilor pentru a atrage consumatorul şi a menţine loialitatea lui

faţă de produsele întreprinderii;

Aducerea produselor la standardele pieţelor respective unde se exportă;

Plantarea soiurilor de viţă-de-vie de calitate şi cu o productivitate înaltă;

Atragerea investiţiilor în domeniul tehnologiilor şi echipamentelor performante;

modernizarea întreprinderilor de prelucrare a strugurilor, deoarece baza calităţii vinului

este pusă la prelucrarea primară;

Diferenţierea produselor pentru a fi perceput drept o oferta "unică" pe piaţă;

Îmbunătăţirea nu numai a calităţii vinului, dar şi a aspectului exterior al ambalajului

(etichetare, dopuire, ambalare etc.);

Formarea unei reţele bine dezvoltate de distribuire, pentru a obţine acces la punctele de

comercializare cu amănuntul.

Diversificarea pieţelor de export (spre SUA, Asia şi Europa de Nord).

Implementarea unor noi tehnici moderne de management şi a sistemelor de management

a calităţii ISO 9000 pentru a mări productivitatea şi competitivitatea companiilor.

2.9.Recomandari pentru viitoarele misiuni , obiective si strategii

Iar ca propuneri pentru o creştere mai mare a eficienţei activităţii firmei ar fi:

Diversificarea sortimentală pentru câştigarea unei cote mai mari de piaţă;

Diferenţierea produselor prin adaptarea acestora la preferinţele specifice ale diferitelor

categorii de cumpărători ce formează piaţa;

Să se folosească ca medii de transmitere a mesajelor publicitare alături de participarea la

târguri şi expoziţii din ţară şi străinătate, presa locală, radiou sau televiziune, pliante

tipărite, prospecte sau broşuri şi alte mijloace mai puţin tradiţionale, care ar spori în mare

măsură volumul vânzărilor produselor societăţii;

Elaborarea programului de marketing trebuie astfel gândită încât unitatea economică să

dispună, în permanenţă de informaţii şi orientările necesare în formularea deciziilor pe

care le formulează conducerea activităţilor curente;

Programul de marketing trebuie să fie detaliat iar acţiunile sale să fie astfel coordonate încât

să asigure desfăşurarea corespunzătoare a activităţii.

Capitolul i Stragecic

Documents

Transcript of Capitolul i Stragecic