Capitolul 3: Organizarea achiziiilor3.1 Factori externi ce influeneaz structurile organizatorice ale aprovizionrii 3.2 Aprovizionarea departament funcional n cadrul firmei 3.3 Organizarea orizontal i procesele 3.4 Centralizare vs. Descentralizare 3.5 Aprovizionarea n cadrul organizaiilor mari

3.1 Factori externi ce influeneaz structurile organizatorice ale aprovizionriiNu exist unanimitate n ceea ce privete o metod care ar fi cea mai bun n termeni generali i ar trebui s evideniem de la bun nceput faptul c ntr-adevr nu exist o structur organizatoric general aplicabil. Structurile trebuie concepute astfel nct s corespund cerinelor specifice ale unei ntreprinderi. Printre aceste cerine specifice se numr: obiectivele ntreprinderii, strategiile, resursele i sistemul informaional, stilul managementului de vrf, capacitatea i nclinaia managerilor de a delega responsabilitatea, funciile executate n interiorul ntreprinderii i culturile dominante.

3.1 Factori externi ce influeneaz structurile organizatorice ale aprovizionrii (cont.)Structurile organizatorice i sistemele de control ale unei firme depind, de asemenea, i de mediul extern n care firma opereaz.

Exist dou tipuri de structuri derivate din modurile n care activitile firmei rspund mediului exterior.

O structur mecanic, n cadrul creia autoritatea este centralizat la nivel managerial, iar autoritatea vertical este folosit pentru a controla resursele umane i cele materiale. Structurile mecanice opereaz cu eficien maxim n mediile stabile.

3.1 Factori externi ce influeneaz structurile organizatorice ale aprovizionrii (cont.)2. O structur organic, n cadrul creia autoritatea este descentralizat, angajaii sunt ncurajai s fac fa situaiilor neprevzute, iar departamentele sunt ncurajate s comunice informaiile i alte resurse dintr-o perspectiv interorganizaional. Structurile organice i dovedesc eficiena n condiii de incertitudine. Schimbrile majore n structura aprovizionrii sunt departe de controlul funciei de aprovizionare. Modalitatea de organizare a aprovizionrii trebuie s fie n concordan cu modalitatea de organizare a firmei, din cadrul creia face parte i aprovizionarea. Exist cinci factori care influeneaz structura organizaiei: restructurarea, comerul electronic, sursele globale, parteneriatele i subcontractarea.

3.1 Factori externi ce influeneaz structurile organizatorice ale aprovizionrii (cont.)3.1.1 Restructurarea Scopul restructurrii este acela de a crea o organizaie mai supl, care s poat rspunde mult mai repede schimbrilor, fiind rezultatul eliminrii poziiilor i joburilor. Restructurarea, prin reducerea numrului de posturi este o practic foarte ntlnit recent n firmele din toate domeniile. Fiind mai mici, firmele se pot concentra pe competenele eseniale i pot astfel elimina funcii, ierarhii sau uniti organizatorice. Alturi de ali factori, restructurarea afecteaz structura aprovizionrii prin reducerea personalului din aprovizionare, crearea unor structuri plate, reconfigurarea posturilor, formarea unor echipe care s se conduc singure i schimbarea criteriilor de msurare a performanelor. Printre factorii care determin restructurarea se regsesc: eliminarea activitilor care nu creaz valoare, reducerea costurilor totale, introducerea tehnologiilor pentru economia forei de munc, concurena global i recesiunea.

3.1 Factori externi ce influeneaz structurile organizatorice ale aprovizionrii (cont.)3.1.2 Comerul electronicAcesta faciliteaz comunicarea ntre furnizori i clieni, fcnd posibil optimizarea aprovizionrii dar i a altor procese operaionale i de management. Prin intermediul comerului electronic i aprovizionrii on-line, sistemele tradiionale (bazate pe comenzi pe suport fizic hrtie), procesele de autorizare birocratice i deciziile pe mai multe niveluri sunt nlocuite cu sisteme de captur electronic a datelor, procese de transmitere integrat a datelor, schimburi de date electronice, sisteme n timp real, decizii suport on-line i de sistemele expert i de management al documentelor. Comerul electronic, de asemenea, ajut la crearea reelelor i reduce activitile care nu creaz valoare. Comerul electronic are un impact asupra proceselor de plat i necesit mai puin personal pentru departamentul contabil.

3.1 Factori externi ce influeneaz structurile organizatorice ale aprovizionrii (cont.)3.1.3 Sursele globale Datorit complexitii, responsabilitatea pentru sursele globale va fi investit ntr-o seciune sau ntr-o echip de la un nivel organizaional superior. Cnd valorile prevzute n contract sunt mari sau relaiile cu furnizorii vizeaz orizonturi largi de timp, sursele vor putea fi descentralizate prin angajarea unui agent sau crend un birou n ara furnizorului. Muli retaileri din industria textil au deschis birouri n rile furnizorilor. Sursele globale presupun adesea coordonarea unor reele complicate de actori i relaii legate de schimbul produselor, tehnologii, finane dincolo de graniele unui stat. Aceste coordonri sunt facilitate prin intermediul tehnologiei informaiei.

3.1 Factori externi ce influeneaz structurile organizatorice ale aprovizionrii (cont.)3.1.4 Parteneriatele Prin intermediul parteneriatelor se pot crea o serie de interaciuni ntre firme contribuind astfel la conexiunile dintre diferitele funcii ale firmei. Parteneriatele de colaborare au rolul de a menine buna funcionare a relaiilor. Echipele vor fi formate pentru a se ocupa de selectarea partenerilor poteniali i pentru monitorizarea modului n care funcioneaz relaiile. Rolul de coordonator sau leader de echip sunt adesea apanajul funciei de aprovizionare.

3.1 Factori externi ce influeneaz structurile organizatorice ale aprovizionrii (cont.)3.1.5 Externalizarea Externalizarea (subcontractarea) unor activiti care, n modelul tradiional erau prestate de organizaia cumprtorului s-a extins considerabil n decursul timpului. n prezent, se consider c pot fi externalizate chiar i funcii precum evidena contabil, transporturile, serviciile informatice, marketingul i chiar achiziiile. Aceasta se va produce probabil din urmtoarele motive:Stadiul de dezvoltare atins de achiziii nu este suficient pentru a oferi organizaiei avantajul concurenial necesar. Externalizarea activiti ctre o organizaie proactiv i mai avansat din punct de vedere strategic va permite obinerea acestui avantaj.Structura organizaional existent nu poate face fa schimbrii rapide.Structurile i procedurile existente fac imposibile strategiile de achiziii eficiente i eficace, de exemplu n sectorul public. n asemenea cazuri, externalizarea activitii de achiziii ctre sectorul privat ar putea aduce beneficii considerabile.

3.1 Factori externi ce influeneaz structurile organizatorice ale aprovizionrii (cont.)Externalizarea este adesea folosit pentru a facilita restructurarea. O consecin major a externalizrii serviciilor a fost nlocuirea organizaiilor verticale cu organizaiile orizontale. Efectele acestei transformri au constat n reducerea numrului de angajai i eliminarea unor departamente sau funcii care ofereau servicii suport. ntr-o form extrem, externalizarea poate duce la apariia firmelor virtuale care se bazeaz pe relaiile cu furnizorii pentru realizarea bunurilor i prestarea serviciilor.

3.2 Aprovizionarea departament funcional n cadrul firmei Cu toate c abordarea lanului de aprovizionare privete aprovizionarea ca un proces, multe structuri organizatorice arat c aprovizionarea poate fi considerat mai degrab o activitate separat dect o activitate integrat. Departamentele funcionale sunt asociate organizaiilor verticale care au urmtoarele caracteristici: Activitile sunt divizate n funcii, apoi n departamente, apoi n sarcini Primul nivel de msurare a performanei este cel individual Activitatea managerului este de a gsi persoanele potrivite care s realizeze sarcinile potrivite, s msoare, s evalueze i s recompenseze performana angajailor (organizaiile virtuale sau mecanice cum mai sunt numite sunt asociate cu stabilitatea mediului n care acioneaz). Principiul dup care se ghideaz este acela c angajaii care contribuie la realizarea aceleai funcii trebuie s fie localizai n departamente comune.

3.2 Aprovizionarea departament funcional n cadrul firmei (cont.)Avantajele departamentelor funcionale: Personalul specializat este disponibil pentru ntreaga organizaie. Un moral ridicat al angajailor rezultat n urma faptului c oamenii sunt mulumii atunci cnd lucreaz sau colaboreaz cu persoane cu care mprtesc aceleai valori. Control mai facil al angajailor Simplificarea procedurilor de perfecionare a angajailor Eficiena operaional sporit.

3.2 Aprovizionarea departament funcional n cadrul firmei (cont.)Dezavantajele departamentelor funcionale includ:Coordonarea funciilor este mai dificil de realizatExist riscul concentrrii asupra obiectivelor funcionale n detrimentul obiectivelor organizaieiIdentificarea angajailor cu un grup specializat sau o funcie face dificil implemantarea schimbrii Exist riscul ncurajrii competiiei interdepartamentale Acolo unde angajaii nu dau dovad de cunotine tehnice, se poate economisi timp dac departamentele colaboreaz direct cu furnizorii Departamentele se vor concentra asupra procedurilor informale dac procedurile cu aprovizionarea formal sunt prea lente sau nesatisfctoareOrganizarea departamental urmrete o incursiune intern, ns, n mediul concurenial actual, accentul se pune pe clieni i pe modul n care firmele pot rspunde eficient solicitrilor acestora Oraganizarea departamental poate s rezulte n activiti generatoare de costuri, fr ns a crea valoare pentru firm.

3.3 Organizarea orizontal i procesele Organizaiile orizontale nu sunt plate n totalitate, dar au mai puine nivele ierarhice dect organizaiile verticale. De asemenea, organizaiile orizontale nu sunt incompatibile cu cele verticale. Fiecare organizaie trebuie s gseasc echilibrul perfect ntre caracteristicile orizontale i cele verticale pentru a putea contribui la mbuntirea performanelor.

3.3 Organizarea orizontal i procesele (cont.)3.3.1 Caracteristicile organizaiilor orizontale sunt:Organizarea n jurul proceselor i nu a sarcinilor. Nivele ierarhice aplatizate prin minimizarea fluxurilor de munc i a activitilor care nu genereaz valoare. Legtura dintre obiectivele de performan i evaluarea satisfaciei clienilor. Crearea echipelor, i nu a indivizilor ca principal element de realizarea a performanei i designului organizaiei Combinarea activitilor manageriale cu cele non-manageriale ct mai des cu putin. Tratarea competenelor multiple ca o regul, nu ca o excepie. Informarea i pregtirea angajailor dup principiul gata de a obine performana i nu utiliznd principiul nevoia de ti. Maximizarea contactelor cu furnizorii i clienii. Recompensarea dezvoltrii aptitudinilor individuale i a performanei echipei, nu doar a performanei aptitudinilor.

3.3 Organizarea orizontal i procesele (cont.)Organizaiile orizontale sunt concentrate asupra proceselor eseniale i asupra echipelor, ambele avnd implicaii asupra modului de realizarea a structurii aprovizionrii.

3.3.2 Procesele eseniale Un set de activiti corelate, decizii i fluxuri materiale i informaionale care mpreun determin succesul concurenial al unei firme.

3.3 Organizarea orizontal i procesele (cont.)Caracteristicile proceselor eseniale sunt:

O firm nu va avea n mod normal mai mult de 3 sau 4 procese eseniale care sunt importante pentru realizarea obiectivelor strategice, a competenelor eseniale sau a produselor cheie. Fiecare proces esenial este compus dintr-un numr de activiti cheie. Cu ajutorul proceselor eseniale, fluxurile de munc, sistemele informatice i sistemele decizionale sunt reconfiguarte ntr-o manier integrat. Procesele eseniale se pot extinde dincolo de graniele organizaiei. Acesta este cazul n care inovarea noilor produse presupune implicarea furnizorilor sau a furnizorilor acestora.

3.3 Organizarea orizontal i procesele (cont.)Business systems

3.3 Organizarea orizontal i procesele (cont.)3.3.3 Echipele - reprezint grupuri de persoane care lucreaz mpreun pentru a realiza un obiectiv comun, precum satisfacia clienilor. Exist un consens n ceea ce privete faptul c echipele sunt cea mai bun soluie pentru: Integrarea sarcinilorIntegarea informaiilorMaximizarea competenelor Gestionarea performanei Gestionarea resurselor Promovarea satisfaciei angajailor i reducerea stresuluiImplemantarea managementului calitii.

3.3 Organizarea orizontal i procesele (cont.)Conceptul de echip, are de asemenea, implicaii pentru structurile de aprovizionare. Dac persoana responsabil de controlul aprovizionrii este perceput ca un leader, este evident c structura postului va diferi de cea a managerului. Cu toate c leadershipul (n sensul direcionrii muncii altora) este una dintre cele patru funcii adesea subscrise managementului, se consider c cele mai importante caliti care disting ntre leaderi i manageri sunt viziunea, inovarea i adaptabilitatea. Aceste trei trsturi sunt cele care fac diferena ntre managerii responsabili cu aprovizionarea i strategii din aprovizionare.

3.3 Organizarea orizontal i procesele (cont.)

Aspecte Organizaia vertical (funcional)Organizaia orizontal (procesual)Obiectivele de performan Profitabilitate, valorile

acionarilor, rezultate

financiareSatisfacia clienilor Focalizarea eforturilor mbuntirea funcionalProcesele companiei sunt

conectate cu satisfacia

clienilorStructura afacerilor Conectarea unitilor de

afaceri cu funciile,

departamentele i sarcinileConectarea fluxurilor de munc Baza organizrii Indivizi, poziii i sarciniEchipe Activiti

manageriale i non-

manageriale SeparateCombinate

3.3 Organizarea orizontal i procesele (cont.)

Aspecte Organizaia vertical (funcional)Organizaia orizontal (procesual)Expertiza Accentuarea specializrii pe

sarciniAccentuarea importanei

competenelor multipleInformaiile Folosite pentru luarea

deciziilor i controlul

managerialOferite direct celor interesaiContactul cu furnizorii i clienii Adesea se recurge la furnizori locali ncurajeaz implicarea clienilor

pentru mbuntirea performanelor

Recompensele Recompensarea performanelor individualeRoluri ample pentru echipe i

procesele eseniale

3.4 Centralizare vs. Descentralizare Dat fiind dezvoltarea companiilor multinaionale, a conglomeratelor, a companiilor de tip holding i a altor grupuri de companii, considerentele legate de centralizare sau descentralizare au fost discutate pe larg n ultimii ani. Cinicii sugereaz c exist mode" dup care se iau deciziile ntr-un sens sau altul i c orice manager trece pe durata vieii sale activ n medie prin dou reorganizri, implicnd fiecare din cele dou opiuni; sau, chiar, c exist tendina de a copia structura organizaional a unei companii care a avut mai mult succes; sau c cei mai n vog consultani pe probleme de management i promoveaz peste tot structura organizaional preferat. In anumite cazuri, un asemenea cinism ar putea fi justificat, dar managerii eficace vor urmri s-i construiasc structura organizaional pe baze ceva mai obiective.

3.4 Centralizare vs. Descentralizare (cont.) Cel mai adesea evocate avantaje ale descentralizrii sunt:Un cumprtor local cunoate mai bine nevoile specifice ale uzinei sau unitii sale, furnizorii locali i instalaiile de transport i stocare.Un cumprtor local este capabil s reacioneze mai rapid la cerinele urgente, n parte datorit canalelor de comunicare mai scurte i n parte deoarece cunoate circumstanele locale mai bine dect o persoan aflat la mare distan.Rspunderea direct a cumprtorului local fa de superiorii si imediai creeaz o mai bun comunicare i un control mai strict din partea managerilor de vrf locali, mai ales n cazurile n care acetia funcioneaz ca un centru de profit. Dat fiind c materiile prime i materialele reprezint o proporie att de mare din cheltuielile de exploatare ale entitilor productoare, un argument tipic const n evocarea unor aspecte legate de autoritate i responsabilitate. Acest argument poate fi rezumat astfel: dac managerilor locali nu li se permite, de exemplu, s selecteze i s lucreze cu furnizori proprii, atunci cum ar putea ei rspunde de rezultatele produciei, care depind ntr-o msur att de mare de eficiena furnizorilor?

3.4 Centralizare vs. Descentralizare (cont.) Centralizarea, pe de alt parte, prezint avantaje, printre care se numr:Economii realizate prin consolidarea cererilor similare ale tuturor unitilor care formeaz grupul, astfel crescnd puterea de negociere a funciei de achiziii i simplificndu-se relaiile cu furnizorii.Evitarea discrepanelor de preuri ntre unitile grupului i a concurenei ntre acestea pentru materialele stocate n cantiti insuficiente.Per ansamblu, o gestiune a stocurilor i un consum de materiale mai adecvate.Economii de personal i de eforturi administrative, nsoite de o uniformizare a procedurilor, formularelor, standardelor i parametrilor tehnici.

3.5 Aprovizionarea n cadrul organizaiilor mari

Exist trei moduri de realizare a aprovizionrii:

Aprovizionare coordonatAprovizionare centralizat Aprovizionare consultativ

3.5 Aprovizionarea n cadrul organizaiilor mari (cont.)Unitate de afaceriUnitate de afaceri

Unitate de afaceri

Aprovizionare Aprovizionare

Aprovizionare

Aprovizionare centralizat

Majoritatea activitilor de aprovizionare sunt realizate n cadrul unitilor de afaceri, dar acestea sunt coordonate de un departament de aprovizionare central Aprovizionarea bunurilor i serviciilor comune mai multor uniti de afaceri se face centralizat Strategia de aprovizionare, sistemele i standardele sunt controlate la nivel central.

Aprovizionare coordonat

3.5 Aprovizionarea n cadrul organizaiilor mari (cont.)Unitate de afaceriUnitate de afaceri

Unitate de afaceri

Aprovizionare centralizat

Aprovizionare centralizat

Nu exist departamente sau personal independent de aprovizionare n cadrul unitilor de afaceri sau n cadrul diviziilor organizaiei

Strategia de aprovizionare, sistemele i standerdele sunt controlate la nivel central i toate activitile de aprovizionare sunt realizate central

3.5 Aprovizionarea n cadrul organizaiilor mari (cont.)Unitate de afaceri

Unitate de afaceri

Unitate de afaceri

Aprovizionare

Aprovizionare centralizat

Activitile de aprovizionare, att cele de natur strategic, ct i cele de natur operaional sunt realizate n cadrul unitilor de afaceri, dar sub supravegherea departamentului central de aprovizionare

Strategia de aprovizionare, sistemele i standerdele sunt controlate la nivel central

Aprovizionare consultativ

Aprovizionare

Aprovizionare

3.5 Aprovizionarea n cadrul organizaiilor mari (cont.)Aprovizionarea se va realiza centralizat atunci cnd bunurile aprovizionate sunt omogene. Un exemplu l-ar putea constitui o patiserie care deine mai multe uniti de producie, fiecare dintre ele utiliznd pentru procesele tehnologice fin, zahr i alte ingrediente comune. n acest caz, comenzile vor fi plasate la nivel central, iar livrrile se vor face ctre unitile ce au solicitat materiile prime. Aprovizionarea coordonat va fi folosit n cadrul unor conglomerate care dein mai multe uniti/fabrici, fiecare dintre ele realiznd produse neomogene. n acest caz, aprovizionarea se realizeaz la nivel de unitate ntruct materiile prime i componentele necesare sunt specifice locaiei respective. Motivele pentru care se apeleaz la acest tip de aprovizionare sunt:

3.5 Aprovizionarea n cadrul organizaiilor mari (cont.)ntruct eficiena aprovizionrii influeneaz profitabilitatea, managerul fiecrei fabrici va trebui s dein controlul asupra cheltuielilor de aprovizionare ale unitiiAprovizionarea centralizat prolifereaz birocraia i determin ntrzieri Unele uniti sunt att de mari, nct economiile de scar sunt deja prezente n cadrul lor.

3.5 Aprovizionarea n cadrul organizaiilor mari (cont.)n majoritatea organizaiilor se recurge la un compromis unele activiti de aprovizionare sunt realizate centralizat iar altele la nivelul unitilor. n aceste condiii este necesar s se determine:Ce activiti vor fi centralizateCe activiti vor fi descentralizateCum se va asigura coordonarea ntre aprovizionarea centralizat i cea de la nivelul unitilor

3.5 Aprovizionarea n cadrul organizaiilor mari (cont.)Activiti centralizate: Determinarea strategiilor de aprovizionare: integrarea vertical, subcontractarea, sursele singulare sau multiple de aprovizionare, etc. Aprovizionarea echipamentelor de capital i a sistemelorNegocierea contractelor cu furnizorii omogeni cu care o serie de uniti colaboreaz Cercetarea aprovizionrii pentru determinarea condiiilor de pia, a vulnerabilitilor, etc. Raionalizarea comenzilor trimise unor furnizori specifici. Aceasta se va aplica atunci cnd departamentul de aprovizionare controleaz un numr mare de comenzi. Controlul grupurilor de stocuri Pregtirea i perfecionarea angajailor

3.5 Aprovizionarea n cadrul organizaiilor mari (cont.)Activiti descentralizate: Comenzi de mic valoare Produse utilizate de o singur unitateComenzi urgente iniiativele locale ar putea s evite ntreruperile produciei Aprovizionare local pentru a economisi din cheltuielile de transport Aprovizionare local din motive sociale o fabric care face parte din comunitatea local va cumpra de la furnizori locali pentru a contribui la prosperitatea acelei zone. Achiziiile personalului