1. Conceptul de management

Management – proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a realiza obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare.

Entimologia noţiunii management/manager:la origine – cuvântul latin “manus” – mână. Derivate din acesta italienii şi francezii

au introdus verbul “mannagio” – a prelucra manual, “manege” – loc de dresare a cailor. Preluând semnificaţia de manevrare, dirijare, cuvintele au fost adaptate limbii engleze, fiind aplicate în terminologia de specialitate cu sensul management.

Se definesc 3 sensuri a noţiunii management:

I. MG ca activitate – conducerea nemijlocită a organizaţiei în scopul atingerii obiectivelor ei.

Conducerea – tip de interacţiune, existent între doi subiecţi, unul dintre care se află în poziţia de subiect de gestiune, altul – obiect de gestiune.

Subiectul generează comenzi.Obiectul primeşte comenzile şi activează în corespundere cu ele.Relaţia de conducere se bazează pe cointeresarea membrilor procesului de

producere, care pot fi concomitent şi proprietarii mijloacelor de producere, în primirea rezultatului final optim de la activitatea în comun.

II. MG ca ştiinţă – studiază relaţiile şi procesele de management.Sarcina ştiinţei MG – conceperea de noi metode şi tehnici de MG.Relaţiile de MG – raporturi stabilite între componentele sistemului în procesul

executării funcţiilor de conducere. Procesele într-o organizaţie:a. procese de execuţie – forţa de muncă acţionează fie nemijlocit - prin

intermediul unor mijloace de muncă asupra obiectului muncii, fie în mod indirect – asigură un ansamblu de produse şi servicii necesare realizării obiectivelor previzionate.

b. Procese de management – tipurile de activităţi manageriale exercitate într-o organizaţie. Procese de management – ansamblul activităţilor prin care se determină resursele, obiectivele şi procesele de muncă necesare realizării acestora, precum şi executanţii acestora, prin care se integrează şi se controlează activitatea personalului, folosind un complex de metode şi tehnici manageriale.

Procesele de MG – funcţii ale managementului:1. previziune2. organizare3. coordonare4. motivare5. control

Primul a grupat activităţile manageriale H. Fayol în teoria administrativă.Însă, fondatorul ştiinţei managementului se consideră F. Taylor.

1

III. MG ca artăCaracteristicile managementului ca :

Artă Ştiinţă1. bazarea pe calităţile personale (intuiţie,

talent, bun simţ);2. observarea evenimentelor şi acumularea

experienţei;3. folosirea în mod exclusiv a experienţei4. dezvoltarea problemelor după metoda

încercărilor şi erorilor;5. orientarea prioritară pe termen scurt;6. informaţie limitată şi unilaterală.

1. bazarea pe calităţile personale şi cunoaşterea realităţii cu mijloace ştiinţifice;

2. analiza proceselor, identificarea principiilor şi legităţilor;

3. corelarea experienţei cu cercetarea prospectivă a evoluţiei şi impactul factorilor interni şi externi;

4. orientarea prioritară pe termen lung;5. informaţie completă şi complexă.

Prin prisma evoluţiei sale istorice managementul a început ca o artă, iar pe măsura dezvoltării a căpătat caracteristicile unei ştiinţe.

Factorii de succes în management:1. orientarea spre acţiune;2. perfecţionarea personalului;3. contactul continuu cu clienţii;4. creşterea productivităţii salariaţilor;5. autonomia operaţională şi încurajarea spiritului de antreprenor;6. orientarea spre afaceri-cheie valoroase;7. utilizarea unui sistem riguros de control.

2. METODE DE PREVIZIUNE

După orizontul de timp pentru care se estimează evoluţia viitoare a fenomenelor, previziunile pot fi:a) Previziuni de scurtă durată (până la un an).

Previziunile din această categorie cuprind obiective ale cadrelor de conducere operative şi se referă la domenii ale activităţii curente privind: aprovizionarea, programarea unor acţiuni operative, planificarea mijloacelor circulante necesare, elaborarea bugetului, gestiunea previzională a personalului etc.

Previziunile de scurtă durată sunt folosite pentru fundamentarea planurilor anuale.b) Previziuni de durată medie (între 1-5 ani), care sunt utilizate pentru

planificarea investiţiilor, elaborarea strategiilor, proiectarea unor noi produse şi servicii, planificarea pregătirii resurselor umane etc.

c) Previziuni de lungă durată (sau strategice), care cuprind o perioadă de la 5 la 15 ani şi se referă la probleme complexe ale firmei cum sunt: stabilirea obiectivelor generale, extinderea activităţii, retehnologizarea, planificarea achiziţiilor de tehnologie, planificarea surselor principale de materii prime.

Complexitatea ce caracterizează evoluţia fenomenelor economico-sociale, care trebuie să fie anticipate, solicită utilizarea unei diversităţi de metode de previziune, prezentate în continuare.

2

A) Metode de previziune intuitive (subiective).Se bazează pe tratarea intuitivă a problemelor care fac obiectul previziunii. Ele

constau în formularea unor soluţii pe baza capacităţii de creativitate individuală sau de grup, expresie a experienţei specifice şi a interpretării logice a faptelor. Explorarea mintală sistematică a proceselor şi fenomenelor ce urmează a fi previzionate conduce la soluţii adoptate pe baza generalizării datelor acumulate (fapte, evenimente, observaţii practice) în domeniul respectiv.

Judecăţile intuitive exprimă, în esenţă, puncte de vedere care, în funcţie de pertinenţa informaţiei şi de capacitatea persoanelor de a o interpreta corect, poate oglindi just realitatea sau o poate deforma.

Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor.

a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor euristice).Metoda a fost elaborată de A. Osborn în anul 1939. Ea a fost folosită pentru

stimularea gândirii creative a unui grup de persoane prin emitera liberă, pe cale asociativă, a cât mai multor idei, în mod spontan, fără vreo reflecţie critică asupra lor, urmând ca într-o fază ulterioară aceste idei să fie analizate şi validate.

O altă metodă folosită pentru stimularea creativităţii de grup este sinectica, introdusă de W.I.Gordon în 1961, în care grupul cuprinde persoane cu pregătire şi experienţă intelectuale diferite. În activitatea grupului sunt stimulate, deopotrivă, atât elementele raţionale cât şi cele emoţionale.

b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative).Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate în efectuarea previziunilor pe termen

lung.Metoda constă în consultarea în mai multe rânduri a unui grup de experţi cu scopul de a extrage şi folosi sistematic opiniile acestora.

Aplicarea metodei parcurge trei etape:- Pregătirea şi demararea anchetei cuprinzând: formularea problemei;

elaborarea chestionarului; alcătuirea grupului de experţi (experţii sunt izolaţi unii de alţii în vederea evitării influenţării reciproce); informarea experţilor despre obiectul anchetei.

- Efectuarea anchetei, constând în: difuzarea chestionarului; solicitarea răspunsurilor la întrebări din partea experţilor; colectarea chestionarelor şi gruparea răspunsurilor; calculul valorii medii şi eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari faţă de medie; informarea experţilor despre rezultatele obţinute şi difuzarea unui nou chestionar, însoţit de informaţii complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de medie şi îngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului până la obţinerea consensului în opiniile exprimate în chestionar a cel puţin 50% din membrii grupului de experţi. Dacă nu se ajunge la un consens, organizatorul procedează la substituirea aprecierilor individuale printr-o estimare de sinteză.

- Analiza şi prelucrarea datelor, efectuarea sintezei şi prezentarea informaţiilor obţinute în vederea folosirii lor în previziunile efectuate.

c) Metoda scenariilor.Constă într-un ansamblu de tehnici şi estimări intuitive prin care, pornind de la situaţia dată şi de la unele previzionări, se urmăreşte întocmirea unor secvenţe

3

logice de evenimente cu scopul de a arăta cum iau naştere, pas cu pas, viitoarele elemente posibile.

B) Metode obiective de previziune.Aceste metode cercetează viitorul, utilizând o serie de tehnici care conduc la

rezultate independente de persoanele care le utilizează.a) Previziunea prin extrapolare.Constă, în esenţă, în prelungirea în viitor a evoluţiei constatate în trecut.Există două moduri de aplicare a extrapolării:- mecanic, care admite continuarea tendinţei şi a legăturilor dintre variabile;- euristic (cu ajustare): introduce anumite corecturi în curba evoluţiei şi în

legăturile dintre variabile, indicate de specialişti, având în vedere modificarea previzibilă a tendinţei anterioare.

b) Previziunea prin interpolare.Constă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile date, reprezentate

de nivelul anului de bază şi cel prevăzut pentru anul final al perioadei previzionate.c) Previziunea prin comparaţie.Porneşte de la ideea că este posibil să se obţină, în viitor, aceleaşi rezultate ca

într-o perioadă anterioară, luată ca bază de comparaţie.d) Previziunea ciclică.Presupune că istoria evenimentelor se derulează după un ciclu destul de precis şi

de stabil. Deşi ciclurile economice sunt complexe, succesiunea lor este ordonată, permiţând să se întrevadă modificările.

e) Previziunea prin asociereSe fac observaţii asupra a două evenimente, definind relaţiile dintre ele şi se

previzionează evoluţia unui eveniment raportată la evoluţia celuilalt.f) Previziunea prin analogie.Se bazează pe asemănarea dinre două categorii de evenimente şi se foloseşte în

acele situaţii în care este posibil să se construiască matematic analogia.În activitatea de previziune trebuie să se ţină seama de o serie de aspecte, factori,

elemente, pe care specialiştii le numesc variabile previzionale, între care cele mai importante sunt:- statisticile economice;- factorii demografici ca de exemplu repartiţia populaţiei în raport de vârstă, sex, grad

de instrucţie şcolară etc;- politicile economice ale statului: politica monetară, fiscală, bugetară, comercială,

vamală, valutară etc.;- noile atitudini şi comportamente ale consumatorilor;- informaţii recente şi exacte privitoare la activităţile, resursele, mijloacele şi acţiunile

concurenţilor;- informaţii despre piaţă, preţuri, produse, exigenţe privind calitatea produselor etc.

4

3. PLANUL – INSTRUMENT PRINCIPAL AL CONDUCERII

În economia firmei, timpul trebuie corelat cu munca intensă pentru a obţine rezultatul scontat. Pentru aceasta este nevoie de un plan bun. Este un adevăr axiomatic că un lucru bine făcut nu poate avea un plan prost. Punctul de plecare în fiecare proces de management trebuie să fie alcătuirea unui plan. În comparaţie cu previziunea, planul reprezintă un pas mai departe, depăşind stadiul consideraţiilor ipotetice, caracteristice previziunii. Planul se bazează pe analiza factorilor umani, materiali, financiari ai firmei, pe justa lor evaluare şi urmăreşte să orienteze corect eforturile spre îndeplinirea obiectivelor urmărite.

În activităţile economice planul este un instrument cu ajutorul căruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele de înfăptuire a obiectivelor şi se asigură baza informaţională de urmărire a realizării lor.Planul economic, prin conţinutul său (volumul vânzărilor; nivelul şi structura producţiei; folosirea capacităţilor de producţie; mărimea stocurilor; numărul de personal, fondul de salarii, productivitatea etc.) stabileşte, pentru o perioadă de timp determinată, cadrul şi proporţiile activităţii ce urmează a fi desfăşurată în cadrul firmei economice.

Prin planul economic: - se stabilesc direcţiile de dezvoltare ale firmei;- se corelează cererea de mărfuri a cumpărătorilor cu oferta;- se orientează activitatea managerilor şi a executanţilor;- se stabilesc şi se cuantifică parametrii şi structura activităţii economice;- se evaluează şi se valorifică resursele materiale, umane şi financiare;- se stabilesc indicatorii de eficienţă;- se identifică toate rezervele neutilizate şi toate căile de modernizare,

dezvoltare şi amplificare a eficienţei economice, pentru a asigura firmei un surplus de competitivitate şi profitabilitate.

Cele câteva considerente, succint prezentate, argumentează în măsură suficientă afirmaţia că planul este unul din cele mai importante instrumente ale conducerii, un instrument de acţiune raţională, ordonată şi eficace.

3.1 ELEMENTELE DE BAZĂ ALE PLANULUI

Orice plan, oricât de simpu ar fi, trebuie să conţină câteva elemente de bază:- Scop- Obiective- Proceduri şi reguli- Programe- Indicatori de performanţă- Măsuri de sprijin

5

a) Scopul Orice plan trebuie să aibă un scop, reprezentând lucrul care trebuie îndeplinit,

mobilul activităţii. De exemplu, pentru o unitate hotelieră cu activitate sezonieră, un scop poate fi ca hotelul şi restaurantul să fie pregătite şi dotate, personalul asigurat şi pregătit, totul să fie gata de operare până la sfârşitul lunii aprilie. Chiar dacă planul este simplu, este bine să se facă o descriere scrisă, precisă a scopului înainte de a trece la procedurile următoare; în acest fel se clarifică ideile şi se consolidează angajarea şi siguranţa că toate persoanele implicate sunt direcţionate spre scopul propus.b) Obiectivele

Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucrează intens, în cadrul unor planuri, în vederea realizării scopului declarat. Ele apar ca descrieri mai detaliate ale felului în care va fi atins scopul.

De exemplu, obiectivele legate de scopul menţionat în cazul unităţii hoteliere amintite mai sus ar putea fi:

- limitarea cheltuielilor de pregătire şi reparaţii la 500 milioane lei;- echipamentele, mobilierul, inventarul de servire, să se achiziţioneze la cel mai

bun raport preţ- calitate- utilitate;- personalul să fie recrutat, selectat şi prezent la locul de muncă cu cel puţin

două săptămâni înainte de deschiderea hotelului, pentru instruire, acomodare cu sarcinile de muncă etc.

Trebuie ştiut că scopul nu se confundă cu obiectivul. Obiectivul este întotdeauna subordonat scopului.c) Proceduri şi reguliProcedurile specifică modalităţile exacte şi secvenţele cronologice în care trebuie să se desfăşoare o activitate sau să se îndeplinească o acţiune. Procedurile îndeplinesc rolul unui îndrumar (ghid) de acţiune corectă şi ordonată, asigurând uniformitatea în cazul anumitor activităţi.Regulile sunt enunţuri care precizează că o anume acţiune poate sau nu să fie întreprinsă într-o situaţie dată.Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se precizează ce este permis şi ce nu în acţiunea şi comportamentul salariaţilor.O procedură poate fi concepută ca o secvenţă de reguli, însă o regulă nu este, obligatoriu, parte a unei proceduri (De exemplu, “fumatul interzis” este o regulă care nu face parte din nici o procedură. În schimb, regula de a nu fi admis pe postul solicitat un candidat care nu are pregătirea necesară, face parte din procedura de angajare a personalului.)d) ProgrameleUn program este un ansamblu de activităţi, sarcini repartizate, proceduri, reguli, secvenţe de parcurs etc., care fac ca toţi oamenii implicaţi să ştie ce trebuie să facă şi cum să acţioneze pentru a îndeplini prevederile planului.Prin program se pot defalca obiectivele în timp (pe zile, săptămâni, luni) şi în spaţiu (pe indivizi, formaţii de lucru, unităţi de producţie sau desfacere etc.) asigurându-se coordonarea activităţilor care concură la realizarea planului. Activităţile sunt “paşii

6

planului”, necesari a fi parcurşi pentru a îndeplini scopul şi obiectivele. Pentru a fi realizată, fiecare activitate trebuie analizată din patru puncte de vedere:

- Responsabilitatea: fiecărui individ implicat trebuie să i se precizeze responsabilitatea încredinţată pentru ca activităţile să fie îndeplinite cum trebuie.

- Secvenţa: succesiunea activităţilor în ordinea în care trebuie executate.- Marja de timp: fiecare activitate să aibă alocat un anumit interval de timp şi să

se evite întârzierile în activităţile individuale, întrucât acestea vor influenţa negativ celelalte activităţi.

- Resursele: vor fi disponibile resursele umane sau materiale necesare atunci când vom avea nevoie? Există conflicte potenţiale în alocarea resurselor? (De exemplu, oameni de care va fi nevoie în mai multe activităţi în acelaşi timp?).

Un plan complex poate cuprinde un număr mare (zeci, sute sau chiar mii) de activităţi. În acest caz, între activităţi trebuie realizată o reţea de conexiuni logice, specificând ordinea în care trebuie îndeplinite. Reţeaua va cuprinde şi informaţii asupra timpului planificat (marja de timp) pentru fiecare activitate, pentru a se evita întârzierile care pot afecta întregul plan.Planurile simple cuprind un număr mai mic de activităţi, care pot fi enumerate de manager pe o singură foaie de hârtie:Scop şi obiective: Obţinerea de numerarActivităţi: 1. Casierul merge la bancă2. Completează un cec cu numerarul solicitat3. Duce cecul la ghişeu pentru ca funcţionarul băncii să verifice contul şi să vizeze cecul4. Merge la casierie şi ridică banii5. Aduce banii la sediul firmeiFiecare program trebuie să aibă un orar sau o scală de timp. Scala de timp cuprinsă în program trebuie judicios stabilită. Excesul de optimism în stabilirea în timp a obiectivelor sau lipsa scalei de timp din programe sunt cele mai obişnuite cauze ale eşecului planificării.e) Indicatori de performanţăIndicatorii (sau standardele) de performanţă indică dacă munca evoluează conform planului. Cei mai folosiţi sunt:

- Termenele limită;- Bugetele;- Fluxul de numerar;- Dimensiunea stocurilor;- Volumul vânzărilor;- Niveluri calitate/rebuturi;- Proporţia accidente/siguranţă;- Cererea de piaţă;- Numărul plângerilor de la clienţi;- Nivelul producţie/livrări.

Un control eficient privind performanţele obţinute impune ca informaţiile să fie colectate de îndată ce începe munca. Datele furnizate pot fi cantitative sau calitative. Uneori datele sunt oferite sub forma rapoartelor verbale; în acest caz trebuie să se elimine opiniile subiective şi nefondate.

7

Când colectarea informaţiilor se face la intervale regulate, este importantă stabilirea intervalelor. În general, datele sunt colectate după începerea unui nou proces sau când apar probleme dificile şi mai rar după o acţiune reuşită.În unele situaţii colectarea datelor este mai utilă dacă se face la intervale neregulate, eventual cu prilejul inspecţiilor ocazionale.Unul din cei mai obişnuiţi şi mai importanţi indicatori de performanţă este bugetul.Un buget trebuie să indice suma totală alocată planului, pas cu pas, urmărind sincronizarea între cheltuieli şi venituri. Bugetul este esenţial, atât pentru alcătuirea şi aprobarea planului, cât şi pentru controlul evoluţiei sale.f) Măsuri de sprijinAlcătuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru a-l sprijini şi a-l face să se realizeze aşa cum trebuie. Măsurile de sprijin ale planului nu sunt totdeauna luate în considerare, deşi ele se dovedesc deosebit de valoroase, meritând timpul cheltuit.Sprijinirea planului trebuie să înceapă logic prin cercetarea fiecărei activităţi importante în parte, punându-se câteva întrebări:

- Ce poate merge prost în această activitate?- Cât de grave vor fi urmările dacă va merge prost?- Cât de probabil este ca ceva să nu meargă cum trebuie?

Pentru fiecare problemă cu coeficient mare de risc sunt necesare întrebările:- Putem preveni producerea evenimentului? Dacă da, cum şi dacă este realist?- Dacă se va întâmpla situaţia nedorită ce plan pentru caz de accident vom

putea face ca să limităm pagubele?- Ce acţiuni şi eforturi implică implementarea planului de accident?- Dacă planul de accident nu funcţionează, putem suporta pagubele care vor fi

cauzate planului? Dacă nu, va trebui să se facă o replanificare, excluzând elementul respectiv.

3.2. TIPURI DE PLANURI

Planificarea se face la toate nivelurile unei firme şi fiecare compartiment şi lucrător va fi afectat de planurile alcătuite de ceilalţi.Experienţa firmelor de afaceri a condus la diversificarea tipurilor de planuri. Ele se sistematizează, cel mai adesea, după două criterii:

- nivelul ierarhic al conducerii;- domeniul de activitate.A) După nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasifică în:- Planuri strategice (corporative);- Planuri de afaceri;- Planuri de proiect;- Planuri tactice;- Planuri operaţionale.a) Planuri strategice (corporative)

După cum arată denumirea lor, planurile corporative (sau strategice) implică organizaţia ca întreg şi cuprind demersurile prin intermediul cărora se preconizează atingerea

8

obiectivelor strategice. Aceste planuri stau la baza a tot ce doreşte să facă organizaţia într-o perspectivă temporală mai îndelungată (2-10 ani) şi cuprind activităţile majore ale firmei şi direcţiile evoluţiei ei în ansamblu în perioada stabilită.Două trăsături importante sunt specifice acestui tip de plan. Prima este aceea că planul strategic realizează legătura dintre funcţiunile şi activităţile firmei. A doua se referă la faptul că prin planul strategic se unifică, se corelează şi se armonizează interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri (din interiorul şi din afara firmei, interesate să-i susţină activitatea) printr-un sistem coerent de indicatori economico-financiari şi direcţii majore, clare şi corecte de acţiune.Majoritatea firmelor întocmesc planurile strategice “de sus în jos”. În ultimii ani, firmele competitive au înţeles că elaborarea planului strategic trebuie să implice managerii de la toate nivelurile ierarhice ale firmei, conturându-se “de jos în sus”, sintetizând planul din contribuţiile fiecărei unităţi şi nivel ierarhic.Un exemplu concret de obiectiv strategic poate fi majorarea cotei de piaţă a firmei de la 10% la 20% în decurs de 3 ani. Acest obiectiv s-ar putea realiza prin derularea următoarelor planuri strategice:

- alocarea de resurse financiare şi materiale pentru proiectarea de noi produse cu potenţial comercial ridicat;

- îmbunătăţirea tehnologiilor şi metodelor de producţie spre a asigura creşterea volumului de producţie şi a reduce costurile;

- adaptarea sistemului de desfacere în vederea asigurării comercializării unui volum dublu de mărfuri pe piaţă.

b) Planuri de afaceriMulte firme de afaceri sunt nevoite să elaboreze un plan de afaceri atunci când caută o finanţare de la bănci sau alte instituţii financiare.Planul de afaceri este de fapt un plan corporativ cu alt nume. El reprezintă un instrument de prezentare a firmei potenţialilor investitori, băncilor sau furnizorilor, care vor să ştie că dacă investesc în firma respectivă, aceasta va fi capabilă să le ramburseze împrumutul sau că investiţia făcută le va aduce un profit mulţumitor.Un plan de afaceri trebuie să cuprindă toate informaţiile care pot convinge un investitor că proiectul de afaceri propus de firmă va avea succes.

c) Planuri de proiectProiectul poate fi privit ca o serie de activităţi, conducând la un obiectiv clar definit. Activităţile proiectului sunt mai mult sau mai puţin autonome şi diferă de activităţile zilnice, de rutină sau repetitive. Considerat un “instrument al schimbării”, proiectul face parte de obicei dintr-un plan strategic. Printre proiectele tipice se numără:

- construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale;- introducerea în producţie a unui produs nou;- introducerea unor echipamente şi utilaje noi;- schimbări majore ale metodelor de lucru;- introducerea tehnicii de calcul.

Planificarea şi managementul proiectelor constituie o arie nouă a managementului cu probleme şi preocupări specifice.

d) Planuri tacticePlanurile tactice se elaborează de obicei pentru a ajuta la transpunerea în practică a planurilor strategice şi pentru a obţine anumite performanţe la nivelul specific al

9

unităţilor firmei (compartimente, secţii, ateliere etc.). Planul tactic conţine ce anume trebuie să realizeze aceste unităţi de bază, cum trebuie să acţioneze şi cine are responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor izvorând din planul strategic.Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte şi în esenţă, detaliază şi concretizează obiectivele planului strategic.Când firmele sunt de tip corporativ, cuprinzând divizii şi, în cadrul acestora, unităţi primare (uzine, fabrici, şantiere etc.), planurile tactice reprezintă părţi ale planurilor strategice formulate la nivelul corporaţiilor, asumate spre realizare de către divizii şi unităţile primare, ca titulare de activităţi şi responsabilităţi, menite să asigure îndeplinirea planului strategic al firmei.

e) Planuri operaţionaleSunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument operativ pentru îndeplinirea sarcinilor.Planurile operaţionale pot fi planuri individuale şi planuri de acţiune.

- Planurile individualeSunt planurile zilnice, săptămânale şi lunare întocmite de managerii din toate domeniile. Ca atare, sunt planurile cel mai des întâlnite. Adesea, planul individual poate fi un plan mintal sau o simplă listă scrisă pe o coală de hârtie. Oricare ar fi forma, el trebuie urmărit şi realizat întocmai.

- Planurile de acţiuneSunt cele aplicate la nivelul execuţiei directe a lucrărilor implicate în realizarea obiectivelor strategice şi tactice. În cadrul piramidei manageriale, aceste planuri revin nivelurilor de bază (ateliere, echipe, locuri de muncă individuale). Aceste planuri sunt asociate cu bugetele, întrucât activităţile vizate reclamă alocarea de resurse. De exemplu, un plan operaţional de creştere a cifrei săptămânale de vânzări pentru un mananger comercial, trebuie să prevadă un grafic de contactări a clienţilor din zonă, îndeplinit de agenţi distribuitori prin mijloace de comunicare adecvate (deplasări la clienţi, convorbiri telefonice, faxuri etc.). Evident că un asemenea grafic va putea fi realizat doar dacă i se va asocia un buget financiar care să acopere cheltuielile implicate.B) După domeniul de activitate, planurile se clasifică în:

- Planul cercetării şi dezvoltării;- Planul comercial şi de marketing;- Planul de producţie;- Planul financiar;- Planul resurselor umane.

Acestea sunt planuri pe funcţiuni ale întreprinderii. Ele trebuie să fie conectate la planul strategic de la nivelul de vârf al ierarhiei. Aceste planuri preiau din planul strategic partea care revine fiecărei funcţiuni (fapt ce le conferă o conotaţie strategică) dar includ şi obiectivele şi măsurile de realizare, de ordin tactic şi operaţional.Dintre toate planurile pe funcţiuni, planul financiar descrie cel mai cuprinzător sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecinţă a faptului că transpunerea în viaţă a oricărui obiectiv din planul strategic necesită resurse financiare, în timp ce nu toate obiectivele din planul financiar solicită contribuţii din partea celorlalte planuri pe funcţiuni. (De exemplu, achiziţionarea de către firmă a unei noi unităţi economice s-ar putea să nu solicite nici un alt domeniu în afara celui financiar).

10

GRILE DE REZOLVAT

1. Previziunile de durată medie :a. Cuprind obiectivele cadrelor de conducere operativeb. Sunt utilizate pentru planificarea investițiilor, elaborarea strategiilorc. Cuprind obiective generale

2. Previziunile de lungă durată:a. Cuprind obiective referitoare la extinderea activității, retehnologizareb. Sunt utilizate pentru elaborarea strategiilorc. Cuprind obiective referitoare la aprovizionare, elaborarea bugetului

3. Metodele obiective de previziune cuprind:a. Metoda brainstormingb. Metoda scenariilorc. Previziunea prin comparative

4. Metodele de previziune intuitive cuprind:a. Previziunea prin interpolareb. Metoda Delphic. Previziunea prin analogie

5. Avantajele concurențiale se pot măsura prin:a. Bugeteb. Planificare eficientăc. Focalizare pe piață

6. Planul cuprinde:a. Scop, obiective, indicatori de performanțăb. Obiective, strategii, scenariic. Măsuri de sprijin, ședințe

7. După domeniul de activitate planurile se clasifică în :a. Planuri de afaceri, planuri de proiect, planuri tacticeb. Planuri de cercetare-dezvoltare, planuri de producție, planuri financiarec. Planul de resurse umane, planul comercial, planuri operaționale

8. Arătați care din variante reprezintă funcții ale managementului firmei:a. Organizarea,previziunea, antrenarea, coordonarea, evaluare-controlb. Previziune, organizare, cercetare-dezvoltare, coordonarec. Coordonare, previziune, organizare, producție, control

9. SWOT (Puncte forte, Puncte slabe, Oportunităţi, Ameninţări) este o metodă de analiză uzual folosită pentru:

a. Elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli.b. Evaluarea performanţelor unei organizaţii.c. Elaborarea procedurilor de operare.d. Dezvoltarea unei strategii.e. Întocmirea bilanţului contabil

ÎNTREBĂRI1. De ce au organizațiile nevoie de planuri? 2. Care este diferența dintre planurile operaționale și cele strategice ?3. Expuneți pe scurt elementele planului.

11