Eficiena formrii

Formarea resurselor umane i performana organizaionalObiectivele capitolului

La sfritul studierii acestui capitol, vei putea:

s definii conceptul de formare i s identificai principalele obiective ale formrii resurselor umane; s nelegei condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un program de formare pentru a fi eficient; s nelegei rolul unui formator ntr-o organizaie competitiv;

s cunoatei i s putei interpreta unele mituri legate de formare resurselor umane.

Cuvinte cheie: formarea resurselor umane, educaie, nvare, investiia n formare, formare eficient, responsabilul cu formarea, miturile formrii

Conceptul de formare

Definiiile date conceptului de formare sunt variate pentru c i specialitii care le-au formulat sunt diferii. Dar, cel mai adesea, formarea este descris ca fiind un proces sistematic de dobndire de noi cunotine, abiliti i atitudini necesare ndeplinirii mai eficace a atribuiilor unui anumit post, prezent sau viitor. Formarea reprezint activitatea cu caracter educaional desfurat n scopul mbuntirii performanei angajatului i vizeaz schimbarea la nivel de cunotine, abiliti i atitudini. Orict de pregtit i experimentat ar fi un potenial angajat, cnd intr ntr-o organizaie nou este nevoie de o perioad de formare pentru a nva procedurile specifice ce i vor permite s i ndeplineasc sarcinile cu succes. n aceste cazuri, formarea este realizat de ctre un formator intern. Atunci cnd vorbim ns despre formare de leadership, comunicare i conflict, motivaie, management etc., intervine un formator extern specializat n aceste domenii. Este de reinut ideea central, valabil n ambele cazuri ale formrii, i anume c o organizaie, orict de mic sau mare, triete n permanen ntr-un echilibru ntre exigenele firmei i exigenele individului. Aadar, putem spune c formarea este o unealt a managerului utilizat pentru a echilibra aceast balan. Pentru angajai, formarea este un mijloc bun pentru a avea informaii despre cum poate fi mbuntit structura companiei. Ea creaz un mediu n care angajaii/participanii sunt ncurajai s i mprteasc gndurile, sentimentele i ideile despre activitatea profesional, tocmai datorit atmosferei n care fiecare se simte acceptat i ascultat. O formare bine fcut l ajut pe angajat s se afirme, i crete loialitatea fa de firm.

Formarea reprezint un bun punct de plecare n mbuntirea performanei angajailor i un fundament puternic pentru comunicarea n interiorul organizaiei. Totui, ea nu este singurul responsabil de performan angajailor.

Pentru a nelege mai bine termenul i a vedea unde se ncadreaz el n dezvoltarea individului, este necesar s vorbim de alte concepte: educaie, nvare, instruire, training i dezvoltare.

a) nvarea, pentru c am vorbit i despre ea, este o permanent schimbare relativ a cognitivului (ex. nelegere i gndire) care rezult din experien i influeneaz comportamentul.

b) Educaia este diferit de instruire i dezvoltare prin setul de cunotine, abiliti i atitudini care, n cazul ei, sunt de natur mai general. Ea se poate realiz att prin aciuni de nvare n afar companiei, dar i n companie (ex. un curs de limbi strine pltit de companie).c) Instruirea este procesul de acumulare de cunotine prin care angajatul este ajutat s-i ndeplineasc sarcinile din postul pe care l ocup la un moment dat.d) Filosofia formrii pornete de la premisa c fiecare om are un potenial care poate fi dezvoltat, modelat, format. Iar n secolul al XXI-lea tiinele educaiei au drept motto "Omul ct triete nva", promovnd deci educaia permanent. "To train" din englez se traduce cu "a antrena"; deci prin training se poate spune c se antreneaz potenialul unei persoane, la fel ca i n sport, pentru a obine o performan ct mai nalt.

Dezvoltarea reprezint activitatea cu caracter educaional desfurat n scopul pregtirii angajatului pentru o poziie ce o va ocupa n viitor. Programele de dezvoltare personal au la baz psihologia i psihoterapia, motiv pentru care, n acest domeniu, nespecializarea formatorului reprezint un real pericol, un adevrat "joc cu focul". La un moment dat s-a dezbtut chiar problema delimitrii/diferenierii formrii de terapie, dei n cadrul programelor de dezvoltare personal se utilizeaz metode i strategii utilizate n psihoterapie.O ntrebare tot mai frecvent ntlnit este urmtoarea: De ce se investete n formare?

Pentru a prezenta argumente "pro-investiie n formare", pornim de la faptul binecunoscut i simit zi de zi de ctre fiecare om, i anume c mediul se schimb permanent. n acest context, aa cum spunea Darwin, nu va supravieui specia cea mai inteligen sau cea mai puternic, ci cea care se va adapta mai bine schimbrilor care apar. n aceste condiii, abilitatea de a nva mai repede dect competitorii tinde s devin singurul avantaj strategic.Prin noiunea de "investiie" nu trebuie s nelegem doar salarii sau programe de dezvoltare periodice, ci ntregul "pachet" ce contribuie la motivarea i dezvoltarea personalului angajat, "pachet" care include i respectul, atenia i recunoaterea. Investiia n angajai este de fapt o investiie pe termen lung i se regsete n rezultate, n succesul organizaiei. Evoluia angajailor susine evoluia firmei ceea ce, reprezint un argument de baz pentru investiie. Nu exist o limit a dezvoltrii unei persoane, chiar dac, n plan profesional, exist o limit a avansrii.Formarea este o investiie cu beneficii importante, dar reprezint i un cost. Pornind de la organizare i planificare, i ajungnd pn la finalizare i evaluarea programului de formare sunt implicate o multitudine de costuri, att din partea furnizorului de formare, ct i din partea clientului. Pentru a rspunde ct mai adecvat nevoii de formare a unei companii, este recomandat ca programele de formare furnizate s fie adaptate, motiv care presupune schimbri i, implicit, costuri. Este firesc s ne ntrebm dac banii pentru formare sunt irosii sau investii? Rspunsul nu este uor de formulat i sunt exprimate deseori ndoieli legate de eficiena acestui proces. Asistm de fapt la un cerc vicios: totul pornete de la manager i se ntoarce asupra lui. Efectele pe care le are formarea asupra angajatului vor fi vizibile n performanele sale i, implicit, i n bugetul companiei. Pentru a fi sigur c va face o investiie, nainte de a lua o decizie, managerul trebuie s i adreseze urmtoarele ntrebri:

1. Ce deficiene avem n domeniul perfomanei?

2. Sunt aceste deficiene rezultatul lipsei formrii sau este o alt cauz?

3. Sunt participanii receptivi la formare?4. Este organizaia pregtit s continue i s pun n aplicare aspectele nvate n urma sesiunii de formare?

n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri, managerul va putea decide dac lipsa performanei se poate rezolva prin formare sau nu, cu meniunea c o singur sesiune de formare nu poate face minuni.Formarea reprezint primul pas n a ncepe s aplici anumite lucruri, sau chiar s le schimbi, s le modelezi. Formarea n sine garanteaz transferul de cunotine, dezvoltarea unei motivaii interne, interesul pentru a face ceva anume etc.; ea ofer anumite lucruri care mai apoi sunt preluate de sistemele organizaionale i de oameni i sunt puse n practic. Eficiena formrii

Pentru a fi eficiente, programele de formare trebuie s ndeplineasc cteva condiii:

a. S fie acceptate i promovate de toi membrii companiei, ncepnd cu directorul general.

Far aceast simpl condiie, foarmarea poate s devin o trist comedie. De la cel mai nalt nivel, toi membrii companiei trebuie s neleag c formarea este un proces organizaional i nu un eveniment n cadrul companiei. Ce s-ar ntmpla dac, spre exemplu, procesul managerial ar fi un eveniment care s-ar desfura numai de dou ori pe an, timp de 2 zile, n week-end? Sau dac salariile s-ar plti doar de dou ori pe an?

ncepnd cu directorul general, toi membrii echipei trebuie s fie responsabili i s creeze o atmosfer de nvare n cadrul companiei. Aceast atmosfer trebuie s transpar din comunicarea organizaional, din entuziasmul personalului, din planurile de business, din obiectivele individuale de performan.

Pe de alt parte, angajaii ar trebui s cunoasc faptul c exist o corelaie foarte strns ntre activitatea de formare achiziia de noi cunotine i/sau dezvoltarea unor abiliti - i succesul lor n carier.

b. S alinieze obiectivele de formare la obiectivele companiei.Obiectivele de formare trebuie s fie n concordan cu obiectivele de afaceri ale companiei. Atingerea de noi obiective poate s necesite noi abiliti i cunotine care vor fi dezvoltate prin formare.

c. S fie fundamentate pe o analiz serioas a nevoilor de formare.

Pentru a putea realiza un program de formare trebuie s cunoatem nevoile specifice de formare. De multe ori, analiza nevoilor se realizeaz prin simpla listare a programelor de formare i fiecare membru al organizaiei i bifeaz programele de formare la care ar trebui s participe. Numai c, adesea, angajaii aleg s fac formare exact pe acele subiecte pe care le cunosc cel mai bine. De aceea, analiza nevoilor de formare ar trebui s se fac pe vertical, pornind de la raportul dintre competenele cerute de fiecare post n parte i nivelul de performan atins de angajat. Acolo unde performanele sunt mai sczute se pot formula nevoi reale de formare.d. S ia n calcul cea mai bun opiune de livrare.Cele mai eficiente programe de formare sunt cele n care angajaii pot s pun n practic imediat ceea ce au nvat. Exist mai multe metode de livrare a programelor de formare: n sala de training, instructaj, mentorat, coaching, la locul de munc, cu ajutorul calculatorului, eLearning etc. e. S includ i o sesiune Follow-up. Dup finalizarea programului de formare trebuie s oferim participanilor posibilitatea de a aplica ce au nvat. Oamenii nu i pot dezvolta o abilitate fr exersarea ei la locul de munc. Un rol important al follow-up-ului sunt discuiile cu participanii cu privire la valoarea instruirii primite. Acum este o oportunitate de a descoperi noi nevoi de training. Miturile formrii

Cele mai cunoscute mituri legate de activitatea de formare sunt urmtoarele:

Mitul 1: Formarea face minuni!Cum l recunoti: Vreau s mi trimit oamenii la un curs de dou zile de comunicare i apoi s comunice super!Ce e n spatele acestui mit: Cel care cere rezultate imediate n acest fel nu comunic nici el prea bine. Dac ar face-o, ar ti c oamenii nu i schimb obiceiurile n dou zile.

Cum lucrm cu acest mit: Haidei s facem un experiment! Venii i dumneavoastr la curs i, dac dup dou zile comunicai super, atunci nseamn c i oamenii dumneavoastr vor trebui s fac la fel. Ce zicei?

Explicaii necesare: Formarea face minuni, dar minuni mici! n timpul cursului oamenii pot contientiza anumite obiceiuri care i mpiedic s ating performana, pot deveni mai motivai s schimbe ceva n viaa lor, pot nelege cum ar merita s fac schimbrile. Au nevoie de timp suplimentar dup curs pentru a face acele schimbri. i au nevoie de timp ca obiceiurile vechi s fie dezinstalate i nlocuite cu altele noi.

De inut minte: Cunotinele se schimb n zile, abilitile/competenele n luni, iar atitudinile n ani. Nu putem avea cereri absurde.Mitul 2: Formatorul trebuie s fie perfect!

Cum l recunoti: mi trebuie un formator super, nelept, detept, cu simul umorului, entuziast, ntr-un cuvnt excelent!

Ce e n spatele mitului: Cel care solicit acest lucru cere garanii c programul va fi livrat corespunztor i c participanii de la curs nu vor fi scoi din srite de un formator nepriceput.

Cum lucrm cu acest mit: Eu, ca formator, am multe dintre cerinele din lista dumneavoastr. Restul sunt n curs de a le obine. La partea de nelepciune mai am de lucrat ceva vreme. Cum facem?

Explicaii necesare: Toi dorim ca formatorul care susine programul s fie perfect. Cum perfeciunea din mintea noastr nu prea are uneori legtur cu realitatea, poate ar fi bine s mai coborm cu picioarele pe pmnt. n practic, cei mai buni formatori sunt cei n permanent dezvoltare, nu cei care nu mai au nimic de dezvoltat.

De inut minte: Procesul de dezvoltare al unui formator nu se termin niciodat. Aadar e nerezonabil s ceri s ai la curs un formator care nu mai are nimic de nvat.

Mitul 3: Asta e teorie!

Cum l recunoti: Domnule drag, astea sunt teorii! Mie mi trebuie ceva practic, ceva care s funcioneze de la sine. i oricum astea nu tiu dac funcioneaz la noi. Dup cum tii domeniul nostru e unul specific, diferit de celelalte domenii.

Ce e n spatele mitului: Nencrederea c se mai poate face ceva pentru afacerea lui. ncearc s i transmit c ar fi bine s fii specializat pe domeniul lui pentru c altfel nu ai nicio ans. Probabil c formatorul este vzut ca un profesor de la universitate care vine s predea diferite teorii.Cum lucrm cu acest mit: Aa este. Sunt teorii. Pe baza crora vom arta participanilor metodele i tehnicile concrete prin care pot obine rezultate (i i dai i un exemplu ca s i tulburi mintea n sensul bun). Ct despre domeniul specific, toi clienii cu care am lucrat pn acum au domenii specifice de activitate!

Explicaii necesare: Cineva din Occident m-a ntrebat acum civa ani: tii care e diferena ntre Occident i Romnia?. i tot el mi-a spus: Occidentul pune teoria n practic!. Noi nici mcar nu dm o ans teoriei. O desfiinm pentru c pur i simplu este teorie. ntrebare: Cum poi ajunge s fii un bun motivator fr s tii despre principalele teorii din domeniul motivrii, teorii dezvoltate i verificate prin practic?

De inut minte: O bun teorie duce la o practic bun. Orice practic bun pornete de la o idee bun. Sau teorie bun. Ct despre specificul activitii, aa este. Fiecare domeniu are particularitile sale. Dar principiile de comunicare sunt aceleai, indiferent de domeniu. Ce difer sunt metodele concrete de aplicare. Cine tie principiile i le simte poate s fac treab foarte bun la nivel de metode i tehnici de comunicare. Un fost client le-a spus participanilor abia ntori de la curs: i-acuma gata! Cursul s-a terminat! Lsai teoria i trecei la practic!.

Mitul 4: Hai s facem dou zile n loc de patru!

Cum l recunoti: Nu se poate comprima programul, s l facem mai intensiv?

Ce e n spatele mitului: Percepia c se poate nva ntr-un timp mai scurt ceea ce se poate nva ntr-un timp mai lung. Percepia c participanii pot asimila orict, oricnd, oricum, oriunde i aa mai departe, c doar de aia sunt participani!

Cum lucrm cu acest mit: Haidei! La ce vrei s renunm din cele patru zile? Pi nu vreau s renunm la nimic! Vreau doar s facem dou zile n loc de patru i s facem aceleai lucruri! Bun, neleg! i cum credei c putem s facem asta?

Explicaii necesare: Toi clienii vor mai repede i mai bine. Nu am ntlnit clieni care s gndeasc altfel. Ceea ce este n regul pentru c astfel furnizorii pot crea produse i servicii mai bune. n domeniul educaiei lucrurile stau un pic altfel. Gndii-v la sistemul educaional naional. Haidei s nu mai facem 12 ani (fr studii universitare), ci doar 6, i n ia 6 ani s facem toat materia care era de fcut n 12 ani. Ce zicei?

De inut minte: Mai repede, mai intensiv nu nseamn neaprat mai bun. Mintea are nevoie de timp s integreze noile cunotine i s le coreleze cu cele deja existente. Sunt anumite exerciii pe care nu poi s le comprimi (cum ar fi simulrile, jocurile de rol i studiile de caz). Mai mult, mai mult informaie ntr-o unitate mai mic de timp creeaz tulburri mentale pentru c pur i simplu e prea mult informaie.

Mitul 5: Ce e mult e bun!Cum l recunoti: Pune domle acolo i din aia i din aia! S fie, s nvee!

Ce e n spatele mitului: Ideea c exist superoameni / Credina c dac oferim mai mult informaie, se prinde mai mult informaie.Cum lucrm cu acest mit: Chiar a fi curios dac facem astfel nct s venii i dumneavoastr la curs i s vedem ct reinei i ct aplicai din ceea ce aflai!

Explicaii necesare: Ce e mai mult nu e neaprat i mai bun. Mult informaie transmis ntr-o anumit unitate de timp zpcete mintea i o face s resping informaia.

De inut minte: Mai puin nseamn mai mult! Mai puin informaie, analizat cu atenie, mai mult timp, genereaz efecte mai mari dect mult informaie peste care se trece superficial.Mitul 6: Formarea e un fel de team building !

Cum l recunoti: S fie mai multe pauze, iar seara s avem i noi timp s vizitm mprejurimile c unii dintre ei nu au ajuns de mult vreme la munte. i nici nu vrem s i stresm prea tare!

Ce e n spatele mitului: Teama de a insista pe ceea ce e cu adevrat important i anume noiunile care merit transmise participanilor / Posibil prea mare libertate acordat angajailor

Cum lucrm cu acest mit: n regul. Dou ore de curs pe zi credei c e suficient? O or dimineaa i una dup-amiaza ca s nu fie obosii!

Explicaii necesare: E foarte important s i pese de angajai. E minunat chiar. Dar ai face acelai lucru cu copilul tu la coal? tii, doamn nvtoare, se poate ca astzi s facei 2 ore n loc de 4 ca s nu mi surmenai copilul?

De inut minte: Programele de formare sunt un beneficiu pentru companie pentru c scopul lor este creterea performanei angajailor i, implicit, a companiei. Din aceast perspectiv, separai formarea de componenta excesiv de fun i relaxare. Nu n sensul c programul va fi plin de seriozitate, ci c va fi plin de disciplin (Acum facem acest lucru i obinem acest rezultat! Data viitoare facem altceva i obinem alt efect!).

Mitul 7: Cel mai mult nva participanii!

Cum l recunoti: N-ai cum s l recunoti pentru c sunt puini care se gndesc la acest lucru!

Ce e n spatele mitului: Poate ideea c, devreme ce participanii sunt prezeni, trebuie s nvee foarte mult dintr-un curs i c nimeni nu are cum s nvee mai mult dect ei. Cum lucrm cu acest mit: Le spunem de la nceput c formatorul nva mai mult dect participanii.

Explicaii necesare: Ori de cte ori un formator susine un curs, el repet cursul respectiv. i cum repetiia este mama nvturii, e lesne de neles de ce un formator nva mai mult dect participanii. Unde mai pui asocierile noi de idei pe care le face, ideile noi care i vin n minte i altele.

De inut minte: Formatorul nva mai mult dect participanii! La orice curs! Dar acest lucru nu nseamn, cum ar crede unii, c formatorul ar trebui s dea o anumit parte din onorarii napoi pentru c acel client i pune la dispoziie contextul de nvare.Rezumat

n acest capitol este definit conceptul de formare i unele noiuni asociate acestuia: educaia, nvarea, instruirea, trainingul i dezvoltarea personal. Sunt formulate argumente care susin beneficiul investiiei n resursele umane i ntrebrile la care ar trebui s rspund un manager nainte de a lua decizia de a investi n resurse umane. Este evideniat rolul deosebit care revine responsabilului cu formarea ntr-o organizaie competitiv i sunt enunate i explicate principalele condiii pe care trebuie s le ndeplineasc un program de formare eficient. Preocuparea unui segment foarte larg de persoane pentru procesul de formare a condus la numeroase convingeri teoretice i la practici diverse. Astfel au aprut numeroase mituri care sunt amplu comentate n cadrul unui subcapitol. Pentru fiecare dintre ele sunt precizate elemente cheie: cum l recunoatem. ce este n spatele lui, cum lucrm cu el, cteva explicaii i recomandri.

Exerciii i studii de caz

Exerciiul 1

Pregtii o aciune de formare cu durata de 30 minute. Folosii mijloace vizuale care s faciliteze reinerea informaiilor prezentate (filme, prezentri grafice etc.)

Exerciiul 2

Rspundei ntrebrilor urmtoare:

1. Cum apreciai necesitatea formrii n organizaia din care facei parte? De ce este interesat organizaia s-i perfecioneze angajaii ? De ce vor angajaii s participe la astfel de aciuni ?

2. Care sunt principalele domenii solicitate de salariaii din organizaia dvs. pentru formare? Cum v explicai opiunea lor?

3. Care este ponderea cheltuielilor cu formarea n totalul cheltuielilor din organizaia dvs? Apreciai acest efort ca fiind mulumitor sau nu?

4. Cine se ocup cu formarea i ce poziie deine el, n cadrul organizaiei dvs.? Descriei competena acestei persoane.

5. Care este metodologia pe baza creia se concepe i se pune n aplicare un plan de formare n organizaia din care provenii?

6. Dup opinia dvs., care ar fi principalele condiii ale reuitei unei aciuni de formare?Exerciiul 3

Relatai, n echipele din care facei parte, cele mai interesante experiene de formare prin care ai trecut . Precizai cum s-a identificat nevoia, n ce a constat aciunea de formare i care a fost efectul asupra performanei voastre ulterioare.

Studiul de caz 1

Societatea Textinet a hotrt s fac o investiie de 20 milioane $ pentru achiziionarea unei noi linii de bobinare a hrtiei de toalet. Aceast decizie a fcut necesar:

intervenia departamentului de organizare care avea sarcina s se ocupe de implementarea liniei;

intervenia departamentului de producie care avea sarcina s se ocupe de elaborarea tehnologiei de fabricaie i de planificarea utilizrii noii capaciti de producie;

intervenia departamentului de resurse umane care avea sarcina s defineasc noi posturi de munc, potrivit tehnologiei de fabricaie.

intervenia departamentului de formare care avea sarcina de a asigura formarea lucrtorilor selecionai pentru a lucra pe noua linie.

Demersul urmat de societatea Textinet a fost urmtorul: Realitatea existent

FAZA 1: culegerea de informaii.

Sursa: ntreprindere, departamente de producie

i funcionale, clieni, furnizori,etc.

Domenii: strategic, financiar, organizaional, tehnic, personal, etc.

FAZA 2: analiz i constatri.

Puncte forte/slabe, disfuncionaliti,

tendine i evoluii, dorine i ateptri.

FAZA 4: aciuni de ntreprins.

Recrutare, structuri, investiii, echipamente

FAZA 5: determinarea obiectivelor i nevoilor de formare.

Contribuia formrii la obiectivele globale

FAZA 6: oferta de formare.

Caiete de sarcini, contactarea formatorilor, stabilirea bugetului de formare, semnarea unor convenii cu formatorii.

FAZA 7: comunicarea planului de formare.

Plachete, informarea fcut de ierarhie, etc.

FAZA 8: realizarea planului de formare.Creare: coninut, supori, metode de animare.

Urmrire i gestiune: nscrieri, calendar, bugete de cheltuieli, sli i echipamente de formare, intervenii.

FAZA 9: evaluarea planului.

Evaluarea aciunilor: satisfacia participanilor, nvarea propriu-zis, mbuntirea comportamentelor manifestate i a performanelor.

Noua realitate

Fig.1 Demersul ingineriei de formare

Avnd n vedere demersul elaborat i derularea formrii n concordan cu prevederile iniiale, ar fi trebuit s se asigure reuita proiectului.

Totui, atunci cnd linia a fost instalat i pus n funciune (au fost necesare cca ase luni pentru implementare), dup aproape 400 de ore de formare efectuate de fiecare lucrtor, att n domeniul unor discipline fundamentale (matematici i automatizri) ct i n domenii aplicative (lucrtorii au fost trimii la furnizor n Italia), cei mai muli s-au dovedit incapabili s lucreze corect pe linie i ntreruperile n funcionare, pierderile materiale i defectrile de echipamente s-au nmulit.

ntrebri:

1. Cum v explicai insuccesul societii Textinet?

2. Cum ai fi procedat dvs. ntr-o astfel de situaie?

Studiul de caz 2

Dl. Silviu Sileanu, lucrtor comercial la ZONASIG a urmat un stagiu de prospectare telefonic cu scopul de a-i mbunti activitatea n domeniul stabilirii de ntlniri cu clienii si.

Aceast decizie a fost adoptat cu ocazia bilanului trimestrial, cnd eful ierarhic a constatat existena unor rezultate necorespunztoare n acest domeniu.

Trei luni mai trziu, prea c aceast formare a dat roade, pentru c Dl. Sileanu a obinut de la clienii si (n majoritate persoane particulare) cu 20% mai multe ntlniri dect n perioada precedent. n plus, indicele de transformare a acestor ntlniri n contracte a crescut i el semnificativ.

Privind lucrurile mai ndeaproape, putem reine cteva aspecte complementare:

1. Dintre cei 10 lucrtori comerciali care au urmat acest program de formare, 2 i-au mbuntit de asemenea rezultatele (chiar dac n proporii mai mici), 6 n-au nregistrat progrese semnificative i ultimul nu a reuit s evite o nrutire a situaiei.

2. Dl. Sileanu a rezolvat n sfrit, de aproape 4 luni, o dureroas afacere de divor care l chinuia de cca. un an i, n plus, a reuit s pstreze copiii, care se neleg foarte bine cu noua sa prieten.

3. Obinerea unui microcalculator portabil, cumprat de ZONASIG, l-a ajutat pe domnul Sileanu s ctige n ultimele luni mult timp n redactarea meeting report-urilor, n urmrirea previziunilor i n ntocmirea ofertelor de contract: nu mai era obligat s revin de fiecare dat la birou i se simea mult mai autonom.

4. Noul produs creat i lansat de societate, polia de asigurare pe via, comercializat de aproape trei luni, este o bomb pentru sectorul geografic al d-lui Sileanu, o zon n exclusivitate rezidenial i cu o numeroas populaie care deine funcii importante: acest contract este foarte interesant i constituie pentru el o excelent oportunitate.

ntrebare:

Formarea primit este singurul factor care a contribuit la mbuntirea rezultatelor obinute de dl. Sileanu?

Studiul de caz 3

Firma TALCOM are ca obiect de activitate producia i comercializarea de echipamente electrocasnice. Firma se afl ntr-o perioad de expansiune, caracterizat de o cretere rapid a cifrei de afaceri i a cotei de pia.Directorul departamentului de resurse umane i propune s elaboreze un program de pregtire care s permit salariailor s se adapteze la exigenele impuse de actuala etap de dezvoltare a firmei. n acest scop a fost efectuat un studiu privind disponibilitatea personalului de a participa la un curs de perfecionare i domeniile cele mai adecvate de pregtire (pentru fiecare categorie de salariai au fost sugerate dou domenii, existnd posibilitatea de a indica unul, ambele domenii menionate sau alte domenii). Rezultatele studiului sunt prezentate n tabelul urmtor:

Tabel 1 - Oferta de formareCategorie personalDomeniu pregtire% celor care vor s participe la un curs de pregtire% celor care au indicat domeniul de pregtire menionat

1. Directori

executiviPlanificare strategic80%40%

30%

Marketing

2. Manageri nivel mediuTehnici de evaluare a performanelor

Motivarea salariailor90%45%

35%

3. IngineriTehnici eficiente de comunicare30%10%

20%

Metode de organizare i control

4. Ageni de vnzareTehnici eficiente de comunicare40%15%

Tehnici de negociere35%

5. efi de echipMotivarea salariailor50%20%

Controlul echipei40%

6. Muncitori direct productiviDisciplina muncii20%15%

Programarea produciei10%

7. Personalul administrativOrganizarea timpului de munc35%25%

Comportament organizaional30%

n primele ase luni ale implementrii noului sistem de pregtire a personalului vor intra n acest proces, din motive financiare i organizatorice, doar dou categorii de personal, iar cursurile vor viza un singur domeniu de pregtire.Sarcina dvs.:

Avnd n vedere elementele prezentate, identificai:

categoriile de personal care vor fi incluse, cu prioritate, n procesul de pregtire;

cursul cel mai potrivit;

obiectivele cursului de pregtire;

metodele de pregtire i modalitile de evaluare a rezultatelor pregtirii.

Capitolul 1

Darwin Charles (n. HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/12_februarie" \o "12 februarie" 12 februarie HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/1809" \o "1809" 1809, HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/Shrewsbury" \o "Shrewsbury" Shrewsbury, HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/Shropshire" \o "Shropshire" Shropshire - d. HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/19_aprilie" \o "19 aprilie" 19 aprilie HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/1882" \o "1882" 1882, Down, lng HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Beckenham&action=edit&redlink=1" \o "Beckenham pagin inexistent" Beckenham, HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/Kent" \o "Kent" Kent) este cel mai celebru naturalist HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/Marea_Britanie" \o "Marea Britanie" britanic, HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/Geologie" \o "Geologie" geolog, HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/Biologie" \o "Biologie" biolog i autor de cri, fondatorul teoriei referitoare la evoluia speciilor ( HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/Teoria_evolu%C8%9Bionist%C4%83" \o "Teoria evoluionist" teoria evoluionist).

Blaj, R. (2011). De ce avem nevoie de training? material vizualizat la data de 12 aprilie 2011, HYPERLINK "http://www.training.ro/articole-training.php?pag=46" http://www.training.ro/articole-training.php?pag=46

PAGE 17