Bazele Managementului_Pompiliu Golea

Conferenţiar universitar doctorPompiliu Golea

BAZELEMANAGEMENTULUI

-MNEMONICĂ-

CURSUL I

PROCESUL DE MANAGEMENT – PREZENTARE GENERALĂ

OBIECTIVE: Să definiţi conceptul de management şi

să-l explicaţi prin prisma unui studiu de caz;

Să indicaţi diversele relaţionări care apar între organizaţie şi mediul extern;

Să precizaţi relaţia dintre mediul extern al organizaţiei şi comportamentul decizional al managerului


ELEMENTE DE DEFINIRE

RESURSELE FUNCŢIILE CONDUCERII SISTEMUL DE OBIECTIVE MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAŢIEI

RESURSELE

UMANE MATERIALE

FINANCIARE INFORMAŢIONALE

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

PREVIZIUNEA ORGANIZAREA

COORDONAREA ANTRENAREA -MOTIVAREA CONTROL –EVALUAREA

REGLAREA


- CONTINUARE-

SISTEMUL DE OBIECTIVE OBIECTIVE FUNDAMENTALE OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL I OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL II OBIECTIVE SPECIFICE OBIECTIVE INDIVIDUALE

Nivelul strategic (de top)

amploarea obiectivelor angajează întreaga firmă;

la acest nivel se formulează obiectivul (sistemul de obiective) şi se conturează mijloacele de realizare;

procesele de management sunt definite pe mai mulţi ani.

Nivelul funcţional (tactic)

realizarea la acest nivel, a obiectivelor derivate din obiectivul fundamental;

urmărirea realizării obiectivelor specifice şi luarea deciziilor de corecţie a abaterilor care pot apare în subsistemele conduse şi coordonate la acest nivel;

procesele la acest nivel au un caracter periodic.

Nivelul operativ

conducerea nemijlocită a proceselor de muncă specifice pentru subsistemul condus;

urmărirea realizării obiectivelor individuale şi corectarea abaterilor care apar la acest nivel.

MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAŢIEI

TIPURI DE MEDIU CU CARE SE CONFRUNTĂ ORGANIZAŢIILE– DUPĂ J STONER

Mediul stabil: este specific perioadelor “liniştite” când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă; acest tip de mediu nu pune probleme deosebite managementului firmei fiind din ce în ce mai greu de găsit.

Mediul instabil: este caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale şi reprezintă în perioada actuală tipul obişnuit cu care se confruntă firmele din aproape toate domeniile de activitate; confruntarea cu un astfel de mediu impune realizarea unor procese de management care permit o atitudine prospectivă

Mediul turbulent: este în comparaţie cu cele două tipuri prezentate anterior, relativ ostil punând-o în situaţii dificile de adaptare la schimbări sau chiar de supravieţuire; desele schimbări ale componentelor mediului sunt bruşte în forme şi direcţii imprevizibile nepermiţând aplicarea unui management sistemic.

COMPONENTELE MEDIULUI EXTERN- DUPĂ PROFESORUL VIRGIL BALAURE-

Micromediul firmei: desemnează componentele mediului extern cu care firma intră în relaţii directe de management, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale; cuprinde:

furnizorii de mărfuri prestatorii de servicii furnizorii forţei de muncă clienţii; concurenţii organismele publice

Macromediul firmei: desemnează ansamblul factorilor care acţionează indirect pe termen lung şi cu o intensitate mai slabă asupra activităţii; cuprinde:

mediul demografic; mediul economic; mediul tehnologic; mediul cultural; mediul politic; mediul instituţional (legislativ) ; mediul natural.

FACTORII MEDIULUI EXTERN-DUPĂ PROFESORUL CĂPRĂRESCU GHEORGHIŢA-

FACTOR/CONŢINUT

INFLUENŢELE

FACTORULUI ASUPRA

ORGANIZAŢIEI

ORGANIZAŢIEI

ASUPRAFACTORULUI

ECONOMICI piaţa internă piaţa externă pârghii economico-financiare sistemul bancar ritmul de dezvoltare

economică

Stabilirea şi realizarea obiectivelor economice

Oportunităţi şi ameninţări în realizarea obiectivelor

Diversificarea segmentelor de piaţă

Încetinirea sau creşterea ritmului dezvoltării

MANAGEMENT strategia naţională sistemele de coordonare şi

control mecanismele motivaţionale

calitatea mediului de afaceri

volumul şi structura proceselor de muncă, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin agenţilor economici

DEMOGRAFICI numărul şi structura socio-

profesională a populaţiei; rata de ocupare; rata natalităţii şi rata

mortalităţiidurata medie a vieţii

mărimea şi structura ofertei de muncă

simplificarea ofertei de muncă

SOCIO-CULTURALI structura socială a populaţiei ocrotirea sănătăţii învăţământul cultura mentalitatea

calitatea ofertei de muncă

apariţia unor noi profesiuni

dispariţia unor ocupaţii

modificarea mentalităţii

FACTORII MEDIULUI EXTERN-DUPĂ PROFESORUL CĂPRĂRESCU GHEORGHIŢA-

- continuare-

FACTOR/CONŢINUT

INFLUENŢELE

FACTORULUI ASUPRA

ORGANIZAŢIEI

ORGANIZAŢIEIASUPRA

FACTORULUITEHNICI-TEHNOLOGICI nivelul tehnic al utilajelor şi

tehnologiile ce pot fi achiziţionate

potenţialul creativ-inovativ al sistemului de cercetare - proiectare

Ritmul promovării progresului tehnic şi economic

Capacitatea de competiţie a organizaţiei

Furnizarea de idei, soluţii, tehnologii noi

Intensificarea sau stagnarea promovării progresului tehnic

POLITICI politica socială şi economică politica culturii, a

învăţământului şi ştiinţei politica externă politica unor organisme

internaţionale

crearea cadrului economic, social şi politic în care evoluează firma

apariţia sau dezamorsarea unor blocaje

promovarea unor iniţiative prin propriile politici

JURIDICI legi, decrete ordonanţe hotărâri guvernamentale ordine ale miniştrilor

calitatea actului normativ

iniţiative legislative

modificări de legi, decrete, hotărâri

NATURALI resurse naturale apă, aer, sol climă floră, faună

calitatea şi diversitatea cadrului natural

structura unor resurse naturale necesare realizării obiectivelor

protecţie menajare degradare

DEFINIREA PROCESULUI DE MANAGEMENT

Resurse

Funcţiile managementului

Pre

vizi

un

ea

Org

aniz

area

Coo

rdon

area

An

tren

area

–

mot

ivar

eaC

ontr

ol

Eva

luar

eaR

egla

rea

UmaneMaterialeFinanciareInformaţionale

SISTEMUL DE OBIECTIVE

VARIABILE MEDIUL EXTERN

MODIFICĂRI DE PERCEPŢIE ASUPRA PROCESULUI DE MANAGEMENT

MODIFICĂRILE FRECVENTE ŞI BRUŞTE ALE VARIABILELOR MEDIULUI EXTERN AU DUS LA CONFIGURAREA URMĂTOARELOR FUNCŢII:

FINALIZAREA

definirea clară a sistemului de obiective al organizaţiei

stabilirea priorităţilor acesteia

ORGANIZAREA

definirea clară a elementelor de organizare procesuală şi organizare structurală în logica proiectelor, coordonarea făcând parte din procesul de organizare

adaptarea elementelor amintite în funcţie de raportul “obiective –resurse”

ANIMAREA

executanţii contribuie la dinamizarea structurii din care fac parte

procesele de muncă nu mai sunt definite mecanicist, executanţii având posibilitatea de a alege maniera de realizare în baza unor restricţii impuse instituţional şi normativ

PILOTAJUL –permite evidenţierea rapidă a oportunităţilor, ameninţărilor, punctelor şi forte şi slabe.

MANAGERII

PERSOANE CALIFICATE CARE ÎN BAZA PREROGATVELOR CE LE SUNT DATE EXERCITĂ FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ÎN VEDEREA COMBINĂRII RESURSELOR UMANE AVÂND CA FINALITATE REALIZAREA UNUI SISTEM DE OBIECTIVE

TRĂSĂTURILE MANAGERILOR

DUBLA PROFESIONALIZARE

CARACTERUL CREATOR AL MUNCII

STUDII DE SPECIALITATE+ CUNOŞTIINŢE SPECIFICE

ÎN 80% DIN CAZURI MANAGERII SE CONFRUNTĂ CU SITUAŢII INEDITE

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

1. Previziunea - realizarea unor lucrări de specialitate în scopul estimării proceselor şi fenomenelor viitoare, a efectelor pozitive sau negative, induse în sistemul condus prin folosirea unor instrumente adecvate în scopul minimizării riscurilor şi maximizării gradului de realizare a obiectivelor

Conţinutul funcţiei de previziune formularea obiectivelor strategice; stabilirea perioadei (perioadelor) în care se

propune realizarea acestora; analiza statistică a perioadei anterioare; determinarea şi analiza ponderii influenţei factorilor

perturbatori asupra evoluţiei de ansamblu şi pe segmente a organizaţiei;

estimarea influenţei condiţiilor de incertitudine şi risc specifice modului în care urmează să se desfăşoare procesele manageriale şi de execuţie;

identificarea resurselor necesare îndeplinirii scopurilor propuse şi a mijloacelor de obţinere ale acestora;

stabilirea strategiilor şi a politicilor la nivelul organizaţiei în funcţie de factorii externi şi interni acesteia;

formularea scenariilor (procedurilor) de realizare a obiectivelor;

stabilirea modului în care vor fi măsurate rezultatele;

stabilirea parametrilor care definesc starea sistemului condus la un moment dat.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI- continuare-

Formele previziunii:

Strategia - acţiuni pe termen mediu şi lung şi are un grad de detaliere şi rigurozitate în fundamentare mai puţin pronunţate;

Politica-formulează liniile generale de acţiune ale organizaţiei pe termen scurt precum şi principiile unitare de acţiune la nivelul tuturor verigilor organizatorice ale organizaţiei;

Planul-se fundamentează pe baza obiectivelor şi orientărilor stabilite prin strategie, politică (tactică) pe care le detaliază şi le fundamentează mai riguros;

Programul-detaliază în timp şi spaţiu obiectivele planificate defalcate pe unităţi de timp (decade, săptămâni, zile, ore) şi procesele de muncă planificate la nivelul organizaţiei defalcate în spaţiu (secţii, ateliere, locuri de muncă).

La baza funcţiei de previziune stau studiile de:

Prognoză-evidenţiază tendinţele de evoluţie ale mediului ambiant al organizaţiei;

Diagnoza-evidenţiază punctele forte şi slabe, oportunităţile şi ameninţările organizaţiei.


2. Organizarea - ansamblul proceselor de muncă (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii) prin care se constituie:

sistemul conducător; sistemul condus; sistemul legăturilor dintre acestea.

Formele organizării:

a) Organizarea formală Organizarea producţiei

Organizarea muncii Organizarea managementului Organizarea informaţională

b) Organizarea informală


3. Coordonarea - ansamblul proceselor de muncă (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii) prin care se sincronizează acţiunile personalului unei organizaţii, fundamentate pe previziunea şi organizarea realizate anterior.

Trei probleme principale:

a) Comunicarea;

b) Folosirea cu eficienţă a puterii formale şi informale

c) Gestionarea conflictelor ce pot apare în cadrul organizaţiei


4. Antrenarea - motivarea - ansamblul proceselor de muncă (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii) prin care se influenţează personalul de execuţie angajat în vederea realizării obiectivelor organizaţiei de către persoane care desfăşoară procese de muncă specifice şi care au anumite competenţe şi responsabilităţi în acest scop.

Trei probleme principale:

a) Antrenarea personalului la realizarea sistemului de obiective al organizaţiei prin găsirea liderului cu cel mai eficient stil de conducere;

b) Motivarea personalului şi mobilizarea capacităţii de muncă latentă a acestuia în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

c) Gestionarea conflictelor ce pot apare în cadrul organizaţiei


5. Control- evaluarea - reglarea - ansamblul proceselor de muncă (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii) prin care se influenţează personalul de execuţie angajat în vederea realizării obiectivelor organizaţiei de către persoane care desfăşoară procese de muncă specifice şi care au anumite competenţe şi responsabilităţi în acest scop.

Realizarea funcţiei implică:

urmărirea şi realizarea obiectivelor;

compararea rezultatelor obţinute cu cele propuse;

determinarea abaterilor;

aplicarea corecţiilor în vederea aducerii lor în limitele stabilite.

PROCESUL DECIZIONAL

Constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi se evaluează decizia managerială;

Este specific deciziilor mai complexe şi implică un consum de timp notabil pe parcursul căruia:

- se culege şi se analizează o anumită cantitate de informaţii;

- se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.

Etape ale procesului decizional: Enunţarea scopului deciziei; Culegerea informaţiilor; Stabilirea obiectivelor şi criteriilor de

decizie prin analiza informaţiilor; Procesul de opţiune; Formularea deciziei şi a măsurilor de

aplicare.

MODUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERI ÎN FUNCŢIE DE TIPUL DE MEDIU:

Tip mediuEvoluţia

variabilelor

Comportamentul managerilor

Stabil Modificări rare şi previzibile

iau decizii pe termen scurt şi iau în calcul un risc mediu elaborează programe de producţie pe termen scurt comportamentul propriu este cel mai important

Instabil

Modificări frecvente şi imprevizibile

iau decizii pe termen scurt, mediu şi lung şi iau în calcul un risc mare în analizele pe care le fac ţin cont de comportamentul celorlalţi concurenţi

Turbulent

Modificări frecvente bruşte şi imprevizibile

iau decizii în condiţii de incertitudine; adoptă un comportament de negociere încercând să instituţionalizeze unele variabile turbulente.

PRINCIPII GENERALE DE MANAGEMENT

1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant;

2. Principiul managementului participativ;

3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi;

4. Principiul eficacităţii şi eficienţei.

MODUL DE LUARE A DECIZIILOR

PE ANSAMBLUL PROCESULUI DE MANAGEMENT

PE FUNCŢII MANAGERIALE

Previziunea - decizie privind obiectivele şi direcţiile de acţiune

Organizarea - decizie privind formele şi metodele de organizare ale proceselor de muncă

Coordonarea - decizie privind armonizarea proceselor de muncă

Antrenarea – motivarea - decizii privind dinamizarea şi recompensarea, respectiv sancţionarea personalului

Control – evaluarea - reglarea - decizie de corecţie în vederea realizării obiectivelor

DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ÎN TRANSPORTUL MARITIM

MANAGEMENTUL ORGANIZĂRII Realizarea unor structuri organizatorice care să

asigure combinarea optimă a resurselor umane, materiale, financiare, informaţionale în vederea maximizării efectelor utile (maximizarea profitului).

MANAGEMENTUL CAPITALULUI Resursele de finanţare; Tipuri de capital investit; Costul procurării capitalului; Structura capitalului; Influenţa ratei dobânzilor şi a cursului de schimb; Analiza pieţelor financiare şi stabilirea avantajelor

şi dezavantajelor oferite de resursele financiare internaţionale şi naţionale;

Analiza riscurilor creditării.

MANAGEMENTUL NAVLULUI situaţia la zi a navlurilor practicate; stabilitatea pieţei navlurilor; concurenţa pe relaţiile de transport; tendinţele navlului pe diferite pieţe; prognozele de dezvoltare economică şi mondială; găsirea firmelor producătoare viabile legate pe

relaţii de export-import


- continuare -

MANAGEMENTUL EXPLOATĂRII COMERCIALE stabilirea optimului de exploatare a navelor în

condiţii de linie sau tramp; stabilirea modalităţilor de navlosire avantajoase

pentru armator; relaţiile principale de transport pe care vor fi

exploatate navele; susţinerea negocierilor şi încheierea celor mai

avantajoase contracte de navlosire şi transport; selectarea propunerilor analiştilor de navlu şi

marketing privind mărfurile şi pieţele aducătoare de navlu ridicat;

stabilirea voiajelor fiecărei nave şi căutarea de navlu astfel încât să se evite mersul în gol între anumite porturi;

analiza raportului venituri-cheltuieli şi eficienţa pe relaţii de transport;

asigurarea navelor în concordanţă cu gradul riscurilor la care se expun la firme de asigurare de prestigiu;

agenturarea navelor în diferite porturi ale lumii unde operează navele companiei;


- continuare -

MANAGEMENTUL ÎNZESTRĂRII ŞI AL EXPLOATĂRII TEHNICE achiziţionarea – vânzarea de nave şi înzestrarea cu

echipamente noi în funcţie de performanţele companiei;

planificarea reparaţiilor conform specificaţiilor tehnice; asigurarea cu piese de schimb; asigurarea logisticii adecvate în vederea realizării

unor reparaţii la bordul navelor.

MANAGEMENTUL FINANCIAR –CONTABIL evidenţa veniturilor şi cheltuielilor companiei şi

întocmirea balanţei corespunzătoare; analiza eficienţei şi rentabilităţii firmei; efectuarea plăţilor şi decontărilor pentru diferite

cheltuieli; asigură relaţia companiei cu instituţiile financiar -

bancare şi administraţia financiară.


- continuare -

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE încadrarea navelor cu personal brevetat

nebrevetat şi auxiliar; asigurarea compartimentelor companiei cu

specialişti şi personal potrivit cerinţelor documentelor de formalizare a structurii organizatorice;

stabilirea standardelor de performanţă pentru fiecare loc de muncă;

încheierea contractelor individuale şi colective de muncă.

MANAGEMENTUL LITIGIILOR MARITIME asigură rezolvarea problemelor apărute ca urmare

a avariilor la nave şi mărfuri respectiv a conflictelor apărute ca urmare a nerespectării clauzelor contractuale ca urmare a nerespectării lor de către una din părţi;

CURSUL II

MANAGEMENTULRISCULUI

OBIECTIVE: Să definiţi conceptul de management al

riscului şi să explicaţi cauzele obiective care-l determină;

Să indicaţi ameninţările majore pentru supravieţuirea firmei;

Să precizaţi factorii de risc economic şi financiar identificaţi în cadrul unui studiu de caz şi să explicaţi noţiunile de economii şi dezeconomii de scară;

Să enumeraţi principalele tipuri de risc în shipping.

MANAGEMENTUL RISCULUI

DEFINIŢIE măsură a neconcordanţei dintre diferite

rezultate posibile mai mult sau mai puţin favorabile într-o acţiune viitoare

(Dicţionarul Enciclopedic Managerial) posibilitatea apariţiei unui eveniment ce

poate fi cuantificat cu ajutorul unei legi de probabilitate, lege ce poate fi cunoscută de agenţii economici.

CAUZE OBIECTIVE CARE DETERMINĂ RISCUL:

schimbarea condiţiilor economice în timp; schimbări tehnologice rapide; invalidarea experienţei anterioare; cunoaşterea imperfectă a variabilelor exogene; atitudinea optimistă sau pesimistă a echipei de

analiză; erori de analiză tehnică sau economică; intervenţii ale statului; impactul mediului înconjurător; modificări ale preţurilor şi cursurilor valutare.

MANAGEMENTUL RISCULUI- continuare-

AMENINŢĂRI MAJORE PENTRU SUPRAVIEŢUIREA UNEI FIRME:

amplasarea greşită a afacerii;

mult capital investit în mijloace fixe;

probleme cu creditele;

gestionarea necorespunzătoare a stocurilor;

expansiune necontrolată a produselor;

capitalizare neadecvată determinată de dorinţa de maximizare a dividendelor de către investitori;

lipsa de experienţă şi de calificare;

probleme de personal;

birocraţia.


FACTORII DE RISC ECONOMIC ŞI FINANCIAR:

piaţa (diversificarea, concurenţa, conjunctura, etc.);

tehnicile de producţie (brevete, informatizare, etc.);

deciziile puterii publice (fiscalitate, dreptul comercial, financiar etc.);

factorii financiari (rentabilitate, investiţii etc.); factorii structurali (organizare, absorţie,

fuziune etc.); dimensiunea întreprinderii: economii şi dezeconomii de scară.CTMTL Zona I Zona II Zona III

1 =1 1

Curba “plic” sau curba “înfăşurătoare”


EVALUAREA RISCULUI-ELEMENTE:

PREJUDICIUL DIRECT

- ex. –sustragerea de bunuri, dobânzi, penalităţi

PREJUDICIULCONSECUTIV

- ex. – lipsa de încasări determinată de încetarea activităţii

PREJUDICIULINDIRECT

- ex.- pierderea de notorietate, clientelei, segmentului de piaţă

Variabilitatea factorilor – consecinţele realizării evenimentului negativ

Costul administrării - suma cheltuielilor aferente riscurilor estimate.


aprecierea mediului:

- economiei naţionale în ansamblu;- sectoarelor de activitate;- întreprinderii.

studiul organizării:

- managementului;- planificării bugetelor şi controlului de gestiune;- ciclurilor de activitate şi a fluxului de operaţiuni semnificative.

analiza generală a situaţiei:

- financiare:- utilizarea fondurilor

pentru investiţii;- analiza surselor interne

şi externe de finanţare.- rezultatelor:

- analiza structurii produselor şi a cheltuielilor;

- analiza factorilor de sensibilitate ai profitului;

- echilibrului financiar pe termen scurt şi lung.

PROCESUL MANAGERIAL AL RISCULUI

Identificarea factorilor de risc

Definirea riscurilor

Analiza şi măsurarea efectelor

Administrarea propriu-zisă s

riscurilor

Procesul de decizie

Ris

curi

pur

e

Ris

curi

spe

cula

tive

Tehn

ici d

e ge

stiu

ne p

reve

ntiv

ă ş

i pr

eviz

iona

lă

Tra

nsfe

rul r

iscu

rilo

r as

upra

te

rţil

or

Definirea caracterului

mediului

Mediul stabil Mediul instabil Mediul turbulent evoluţia factorilor este calmă; modificări rare şi previzibile ale variabilelor de mediu; tipul de piaţă este cel cu concurenţă perfectă.Comportamentul organizaţiei; se elaborează programe pe termen scurt;comportamentul managerial este propriu

evoluţia factorilor este rapidă; modificări frecvente şi de mare amploare ale variabilelor de mediu; riscul este mare; tipul de piaţă este cel cu concurenţă imperfectă de tip oligopol. Comportamentul organizaţiei; se elaborează strategii şi politici pe termen scurt, mediu şi lung; comportamentul managerial este influenţat de acţiunile concurenţilor

evoluţia factorilor se caracterizează prin modificări frecvente bruşte şi imprevizibile; firma este pusă în situaţii deosebite de adaptare; tipul de piaţă este cel cu concurenţă imperfectăComportamentul organizaţiei; comportament de negociere cu firmele concurente; se caută instituţionalizarea factorilor turbulenţi

Tip decizii în funcţie de mediu:

Stabil Instabil Turbulent

de

cizi

i pe

te

rmen

scu

rt;

ri

sc m

ediu

d

eciz

ii p

e te

rmen

scu

rt,

med

iu ş

i lun

g;

risc

mar

e

in

cert

itud

ine

Factori economici

Factori de management

Factori demografici

Factori socio-culturali

Factori tehnici-tehnologici

Factori politici şi juridici

Factori naturali


TIPURI DE RISC ÎN SHIPPING:

a) RISCURI CONTRACTUALE:

Riscuri din neexecutarea sau executarea defectuoasă a drepturilor şi obligaţiilor contractuale: riscul punerii în întârziere a realizării contractului determinată

de nepunerea la dispoziţia navei, a mărfii în timp util; riscul punerii în întârziere a armatorului cărăuş la predarea

mărfii în portul de destinaţie; riscuri ce decurg din deteriorarea mărfii stivuite pe punte fără

ca în contract să fie prevăzută în mod expres clauza privind amararea acesteia pe punte;

riscul defectării navei pe timpul efectuării transportului; riscul devierii de la ruta stabilită sau al întârzierii în

efectuarea transportului faţă de prevederile contractuale; riscul plăţii unor eventuale daune către navlositor în situaţia

în care nava închiriată în contract de BARE-BOAT se deteriorează datorită unor cauze anterioare încheierii contractului;

riscul ca la sfârşitul perioadei contractuale sau la întreruperea acestuia, nava să revină armatorului grevată de creanţe care pot duce chiar la pierderea navei.

Riscuri din nerespectarea termenelor de plată riscul de neplată a navlului; riscul rezultat din neplată chiriei datorate de către navlositor.

b) RISCURILE DE EXPLOATAREPrin “riscuri de exploatare” se înţelege incapacitatea întreprinderii de a se adapta cu cele mai mici costuri la variaţiile mediului economic în care acţionează.

c)RISCURI TEHNICE: pericole la adresa personalului de la bordul navei:

- inhalarea de vapori mercur;- arderea de lichide caustice şi acide;- şocuri electrice şi electrocutări;- căderea peste bord;- pericole legate de manevrele de la bord (îmbarcare,

debarcare). pericole generate de existenţa substanţelor toxice; surse potenţiale de aprindere; cauze generale:

- arcul electric;- frecarea;- suprafeţele foarte fierbinţi;- scântei ce pot genera incendii;- flacăra deschisă;- unde radio în zona maşinilor;- compresoarele de aer;- motorul generatoarelor şi instalaţia de evacuare a

gazelor.

cauze externe navei:- fulgerele;- alte nave;- furtuni violente;- obiecte subacvatice plutitoare.

PROBLEMATICA ANALIZEI RISCULUI:

RISCUL ECONOMIC (DE EXPLOATARE)- incapacitatea întreprinderii de a se adapta la timp şi cu cel mai mic cost la variaţiile mediului

RISCUL FINANCIAR- variabilitatea indicatorilor de rezultate sub incidenţa capitalurilor împrumutate - cuprinde variabilitatea rentabilităţii (riscul economic) şi gradul de îndatorare al întreprinderii (riscul financiar).

RISCUL DE FALIMENT- lipsa acelor condiţii care asigură financiar supravieţuirea firmei

Simptoame ale unei întreprinderi în dificultate:

Inadaptare la mediu; Scăderea volumului de activitate şi a

rentabilităţii; Folosirea unor tehnicii şi instrumente de

management neperformante; Situaţie financiară dificilă; Grad scăzut de utilizare a capacităţilor de

producţie.

DETERMINAREA PUNCTULUI CRITIC

FINALITATEA METODEI – valorificarea informaţiei privind interdependenţa dintre volumul de activitate, costuri şi rezultat (profit):

Interdependenţa este utilă în domenii precum: politica de preţuri pentru produsele noi; selectarea mixului de produse pentru vânzarea

într-o anumită perioadă; alegerea strategiei de marketing,

Costuri: CA

+ CT

CV

CF-

CA 0 CA1 a

Divizarea cheltuielilor indirecte în fixe şi variabile

Nr. crt.

Denumirea poziţiei de cheltuieli F-fixeV-variabile

0 1 2 1. I. Cheltuieli indirecte de producţie

2.1 Cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajului

V

3.1.01 Reparaţii la utilajele şi mijloacele de transport ale secţiei

V

4.1.02 Amortizarea şi chiria utilajelor şi mijloacelor de transport ale secţiei

V

5.1.03 Uzura şi reparaţia sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor cu destinaţie specială

V

6.1.04 Energie, combustibil şi alte cheltuieli pentru scopuri tehnologice şi motrice

V

7.1.08 Alte cheltuieli de întreţinere şi funcţionare ale utilajului

V

8 2. Cheltuieli generale ale secţiei F9 2.1 Remuneraţie regie secţie F

102.02 Contribuţii la asigurările sociale şi contribuţia la fondul de şomaj pentru personalul secţiei

F

112.03 Amortizarea şi chiria privind mijloacele fixe ale secţiei (altele decât utilajele şi mijloacele de transport)

F

122.04 Reparaţii la mijloacele fixe ale secţiei, altele decât utilajele şi mijloacele de transport

F

132.05 Energie, combustibil şi alte consumuri similare

F

14 2.06 Cheltuieli administrativ -gospodăreşti F15 2.07 Cheltuieli neeficiente F16 2.08 Alte cheltuieli generale ale secţiei F

Continuare:

Nr. crt.

Denumirea poziţiei de cheltuieli F-fixeV-variabile

0 1 2 17. II Cheltuieli generale de administraţie

181. Remuneraţia personalului general de administraţie

F

192. Amortizarea şi chiriile mijloacelor fixe de interes general de administraţie

F

203. Reparaţii ale mijloacelor fixe de interes general de administraţie

F

214. Energie, combustibil şi alte consumuri similare

F

22 5. Cheltuieli administrativ -gospodăreşti F23 6. Cheltuieli neeficiente F24 7. Alte cheltuieli generale de administraţie F

III. Cheltuieli de desfacere 25 1. Cheltuieli de desfacere la intern V26 1.01 Cheltuieli de transport şi manipulare V27 1.02 Cheltuieli de ambalare V

281.03 Cheltuieli de publicitate şi reclamă comercială

V

29 1.09 Alte cheltuieli de desfacere la intern V

302. Cheltuieli de circulaţie a produselor de export

V

302.01 Cheltuieli de transport, manipulare, depozitare, sortare, vămuire

V

31 2.07 Alte cheltuieli de circulaţie la export V

ANALIZA RISCULUI ECONOMIC

Indicatori de evaluare ai riscului economic:1. Poziţie faţă de pragul de rentabilitate în mărime absolută:

- “flexibilitate absolută” în mărime relativă:

- “coeficient de volatilitate”

Trei poziţii delimitate în funcţie de poziţia cifrei de afaceri:Poziţie instabilă 10%

Poziţie relativ stabilă 10 - 20% Poziţie confortabilă 20%

2. Coeficientul de elasticitate unde: RE – variaţia rezultatului

exploatării; CA – variaţia cifrei de afaceri.

3.Levierul de exploatare:

ANALIZA RISCULUI FINANCIAR

Indicatori de evaluare ai riscului financiar:1. Poziţie faţă de pragul de rentabilitate în mărime absolută:

- “flexibilitate absolută” în mărime relativă:

- “coeficient de volatilitate”

2. Coeficientul de elasticitate unde: RE – variaţia rezultatului

exploatării; CA – variaţia cifrei de afaceri.

3. Pentru întreprinderile îndatorate:

unde.RF- rata rentabilităţi financiare,RE- rentabilitatea economică;RD- rata dobânzii;i – gradul de îndatorare dat de relaţia:

EFECTUL DE LEVIER AL ÎNDATORĂRII- evidenţiază legătura dintre valoarea de piaţă a

întreprinderii şi structura capitalurilor acesteia

SPECIFICAŢIE

Întreprindere neîndatorată

Întreprindere îndatorată

Sit nefav

Sitnorm

Sitfav

Sit nefav

Sit norm

Sit fav

1. Capital investit 100 100 100 100 100 100

2. Capital propriu 100 100 100 70 70 70

3. Capital împrumutat

- - - 30 30 30

4. Gradul de îndatorare - (3/2)

- - - 0,43 0,43 0,43

5.Rata dobânzii 0,70 0,50 0,40 0,70 0,50 0,40

6. Rata rentabilităţii economice

0,40 0,50 0,70 0,40 0,50 0,70

7. Profit brut fără reducerea dobânzilor

40 50 70 40 50 70

8. Dobânzi - (3x5) - - - 21 15 12

9.Profit brut fără deducerea dobânzilor

40 50 70 19 35 58

10. Rata rentabilităţii financiare

0,40 0,50 0,70 0,27 0,50 0,83

11. Efectul de levier –Rf-Re

0 0 0 -0,13 0 +0,13

12 Re-RD x x x -0,30 0 +0,30

EFECTUL DE LEVIER AL ÎNDATORĂRII- continuare-

OBSERVAŢII: Decizia de îndatorare:

Situaţia Efectul de levier Îndatorare

ReRD - nuReRD + da

Aprecierea structurii capitalului este determinată de următoarele variabile:

Costul capitalului (rata dobânzii);

Rentabilitatea economică a întreprinderii

Nevoile de dezvoltare prin prisma competivităţii.

ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT

ACCEPŢIUNI ALE FALIMENTULUI: fenomen economic de lichidare a

întreprinderilor în procesul concurenţei; stare de insolvabilitate constată printr-o

hotărâre judecătorească.

Indicatori de evaluare ai riscului de faliment:

1. Fondul de rulment – partea din resursele financiare permanente care asigură finanţarea activelor circulante:

FR=CP-AI unde: CP – capitaluri proprii; AI- active imobilizate FR= AC –DTSUnde: AC –active circulante; DTS –datorii pe termen scurt

2. Ratele de solvabilitate - RsRata solvabilităţii generale –

Rata solvabilităţii parţiale -

Rata solvabilităţii imediate -

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.

- în termeni de rentabilitate şi echilibru financiar -

(după “Diagnostic global strategic – Maria Niculescu)

RENTABILITATE

RESURSE FINANCIARE

Echilibrul de lichidităţiCP=AI ; AC=DTS

NE

VO

I F

INA

NC

IAR

E

RA

TA

DE

CR

EŞ

TE

RE

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ

VEDETĂ Rentabilitate

ridicată Investiţii mari Echilibru de lichidităţi

DILEMĂ Rentabilitate

slabă Investiţii mari Nevoi de

lichidităţi

VACĂ DE MULS Rentabilitate

ridicată Investiţii scăzute Surplus lichidităţi

POVARĂ Rentabilitate

slabă Investiţii nule

sau cedare de active

Echilibru de lichidităţi

CURSUL III

MANAGEMENTULPREVIZIONAL

OBIECTIVE: Să indicaţi componentele fundamentale

ale strategiilor şi politicilor manageriale şi să explicaţi etapele de elaborare ale strategiilor;

Să rezolvaţi o serie de situaţii pe baza metodelor şi tehnicilor specifice previziunii;

Să explicaţi conceptul de management al schimbărilor programate şi să indicaţi etapele unui asemenea proces;

STRATEGII ŞI POLITICI MANAGERIALE

STRATEGII MANAGERIALE – COMPONENTE:

MISIUNEA - ansamblul orientărilor fundamentale privind: sfera produselor şi a serviciilor; sfera consumatorilor acestora; sfera pieţelor de desfacere; nivelul tehnologiilor folosite; filozofia organizaţiei în raport cu

salariaţii şi mediul în care acţionează.

OBIECTIVELE STRATEGICE

- reprezintă ţelurile finale ale organizaţiei care direcţionează activitatea acesteia;- au ca scop creşterea:

profitului; cifrei de afaceri; valorii acţiunilor şi dividendelor.

OPŢIUNILE STRATEGICE

- vizează direcţiile de dezvoltare ale organizaţiilor în vederea realizării obiectivelor strategice;- vizează în principal: sfera produselor şi serviciilor; tehnologiile folosite; pieţele de desfacere.

RESURSELE - umane, materiale, financiare, informaţionale

TERMENELE - se referă la: data declanşării strategiei; termenele intermediare; termenul final de încheiere a strategiei.

POLITICI MANAGERIALE – COMPONENTE:

OBIECTIVELETACTICE

- vizează un orizont de timp până la un an şi se referă la creşterea: cifrei de afaceri; profitului; valorii acţiunilor; cotei de piaţă;

OPŢIUNILE TACTICE

- indică direcţiile de dezvoltare ale organizaţiilor pe termen scurt; - se referă la sfera:

produselor; serviciilor; pieţelor; tehnologiilor.

LINIILE DE ACŢIUNE PENTRU REALIZAREA OPŢIUNILOR TACTICE

- vizează o detaliere a opţiunilor tactice prin formularea unor alternative de acţiune din care se alege varianta optimă;- linia de acţiune este componenta care diferenţiază politica (tactica) de strategie.

RESURSELE NECESARE ŞI SURSELE DE FINANŢARE A LOR

- se fundamentează mai riguros precizându-se şi sursele de finanţare a lor.

TERMENELE ŞI RESPONSABILITĂŢILE

- se stabilesc : termene iniţiale, intermediare

şi finale de realizare precum şi responsabilii pentru înfăptuirea lor.

ETAPELE DE ELABORARE ALE STRATEGIEI

Formularea misiunii organizaţiei;

Evidenţierea punctelor forte şi slabe;

Descoperirea oportunităţilor şi pericolelor în dezvoltarea organizaţiei;

Identificarea locului pe care-l ocupă organizaţia în cadrul mediului ambiant;

Stabilirea obiectivelor şi opţiunilor strategice;

Alocarea resurselor umane, materiale, financiare;

Formularea strategiei organizaţiei.

METODA S.W.O.T.

PUNCTE FORTE

- experienţa organizaţiei în fabricarea şi/sau distribuţia produselor sale;- existenţa în cadrul organizaţiei a unui compartiment eficient de marketing;- tehnologiile avansate utilizate de organizaţie;- notorietatea mărcii;- poziţia de lider pe piaţa ţintă;- ritmul rapid de înnoire şi diversificare al gamei produselor realizate (oferite).

SLĂBICIUNI - dificultăţi financiare ale firmei;- imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă;- raport calitate/preţ nesatisfăcător;- număr mare de niveluri manageriale ale firmei;- costuri de producţie foarte mari;- scăderea cotei de piaţă;- fluctuaţii de personal;

Scală de evaluare:

Puncte forteIntensitatea Importanţa Coef. pond

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1……………….2……………….N………………Puncte slabe1………………

2……………...

n…………….

METODA S.W.O.T.

- continuare-

OPORTUNITĂŢI

- absenţa unor concurenţi direcţi;- ritmul rapid de dezvoltare al pieţei;- politica guvernamentală de stimulare a investiţiilor pe anumite sectoare;- potenţialul amplu al pieţei sau segmentului ţintă;- existenţa unui potenţial nevalorificat pe piaţă;- încheierea unor acorduri de protejare reciprocă a investiţiilor.

AMENINŢĂRI - puterea de cumpărare scăzută a consumatorilor potenţiali;- faza de declin a ciclului de viaţă al produsului pe piaţa ţintă;- adoptarea unor prevederi legislative care limitează sau interzic promovarea unor produse;- penetrarea pieţei de către concurenţi redutabili;- procesele inflaţioniste şi deflaţioniste;- creşterea cotelor de piaţă ale concurenţilor direcţi.

Scală de evaluare:

OportunităţiProbabilitatea de manifestare

Impactul asupra firmei

Coef. pond

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1……………n……………Ameninţări1…………….

n…………..

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANŢI DIN BOSTON –

M.G.C.B.

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ 1 0,5 0

-1

C%- cota relativă de piaţă în procente;Cafr- cifra de afaceri firmă referinţă;CA0- cifra de afaceri a firmei cu cea mai mare valoare


RIT

MU

L D

E C

RE

ŞT

ER

E

AL

ÎN

CA

SĂ

RIL

OR

Produse stea (vedetă) Produse dilemă

Produse profitabile Produse puţin profitabile

STUDIU DE CAZ:Specialiştii din compartimentul de marketing al

firmei de shipping Alpha, şi-au propus să identifice tipul de produse transportate folosind matricea descrisă anterior, în vederea elaborării unor strategii de dezvoltare.

Ei au analizat cererea de transport pe un an a produselor X, Y, Z care asigură o cifră de afaceri în propria firmă şi în firmele concurente B, C, D, E la două momente diferite după cum urmează:

Datele sunt exprimate în mii dol.

Firma

PRODUSUL

X Y Z

T0 T1 T0 T1 T0 T1

A 500 400 450 500 600 700

B 300 350 300 250 - -

C 700 800 - - 700 800

D - - 800 850 - -

E - - - - 300 250


- continuare-

STUDIU DE CAZ – rezolvare:

Cotele relative de piaţă şi ritmul încasărilor: Pentru produsul X (în raport cu C)

la T0

la T1

Pentru produsul Y (în raport cu D)

la T0

la T1

Pentru produsul Z (în raport cu E)

la T0

la T1


- continuare-

Interpretarea rezultatelor:COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ

1 0,5 0

Z

Y

X

RIT

MU

L D

E C

RE

ŞT

ER

E A

L Î

NC

AS

ĂR

ILO

R

Produse stea (vedetă) Produse dilemă

Produse profitabile Produse puţin profitabile

scade cu 20%

creşte cu 11%

creşte cu 16,66%

0

-1

Concluzii: Produsul X este un produs profitabil; Produsele Y şi Z sunt produse vedetă şi sunt

susţinute de produsul X.


- continuare -

Caracteristicile produselor

Produsele dilemă:

- deţin o cotă mică pe piaţă, dar cunosc ritmuri înalte de dezvoltare;

- se transportă în cantităţi mici şi în consecinţă aduc încasări modeste;

- deoarece se transportă în cantităţi mici, costurile de operare nu sunt acoperite de venituri;

- capitalul de lucru este insuficient şi din acest motiv se impune susţinerea lor cu încasări de la alte produse;

- produsele de acest tip implică riscuri economico-financiare mari.

Produsele stea (vedetă):- deţin o cotă relativ mare pe o piaţă care se

dezvoltă în ritmuri înalte;- produsele de acest tip se află de regulă în faza

de creştere şi implică cheltuieli mari cu operarea lor, lipsind experienţa necesară;

- profitul şi capitalul de lucru sunt încă modeste.


- continuare -

Produsele profitabile:- deţin o cotă de piaţă mare în condiţii are ritmuri

scăzute de creştere;

- aceste produse se transportă în cantităţi mari;- costurile de operare sunt relativ mici şi aduc profit

şi capital de lucru în valori substanţiale;- veniturile pe care le generează aceste produse

susţin financiar produsele dilemă şi parţial produsele stea;

Produsele puţin profitabile:- deţin o cotă relativă de piaţă mică, în condiţiile în

care piaţa are ritmuri de scădere;- aceste produse se vând în cantităţi din ce în ce

mai mici;- deşi aceste produse aduc profit valoarea sa este

scăzută.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE

Etape ale procesului:

1. Analiza câmpului de forţe ale schimbării; 2. Recunoaşterea nevoii de schimbare;

3. Diagnosticarea problemei;

4. Identificarea metodelor alternative de schimbare;

5. Recunoaşterea condiţiilor restrictive;

6. Selectarea metodei de schimbare;

7. Înfrângerea rezistenţei la schimbare;

8. Implementarea schimbării


- continuare-

1. Analiza câmpului de forţe ale schimbării

forţe interne organizaţiei;- procesele decizionale;- comunicaţiile;- relaţiile interpersonale.

forţe externe organizaţiei:- micromediul;- macromediul.

Demersurile implică: identificarea forţelor conducătoare sau

restrictive care vor influenţa tranziţia către situaţia viitoare;

evaluarea şi selectarea forţelor cu influenţa hotărâtoare asupra desfăşurării procesului de schimbare;

amplificarea forţelor favorabile schimbării şi diminuarea celor care acţionează împotriva schimbării


- continuare-

2. Recunoaşterea necesităţii de schimbare- permite managementului organizaţiei să ia

decizia de intervenţie şi se bazează pe analiza ciclului de viaţă al produsului

Profit Vmg=Cmg

VmgCmg VmgCmg

Durata

Q (buc)

Pu VT Vmg CT Cmg Profit Comentariu

0 - - - 550 - -550

Vmg>Cmg Profitul

1 2300 2300 2300 1160 610 11402 2200 4400 2100 1770 610 26303 2100 6300 1900 2450 680 38504 2000 8000 1700 3200 750 4800

5 1760 8800 800 4000 800 4800Vmg=Cmg Profitul max

6 1600 9600 800 5860 1860 3750Vmg<Cmg Profitul

7 1400 9800 200 1720 1860 20808 1200 9600 -200 9620 1900 -20


- continuare-

3. Diagnosticarea problemei- puncte forte;- puncte slabe;- oportunităţi;

- slăbiciuni.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE- STUDIU DE CAZ-

Identificarea atitudinii indivizilor şi a firmei în ansamblu faţă de schimbare

Nr.

întrebăriiConţinutul întrebării Coeficientul de

evaluare0 1 21 Doresc intens efectuarea

schimbărilor la locul meu de muncă

5,70

2 De regulă opun rezistenţă la noile idei

5,20

3 Cei mai mulţi salariaţi beneficiază de pe urma schimbărilor

5,26

4 Nu îmi plac schimbările pentru că de regulă managerii nu le sprijină

6,13

5 De regulă schimbările sunt în folosul firmei

5,45

6 Cele mai multe schimbări sunt nefolositoare

5,90

7 Schimbarea este necesară 5,908 Îmi folosesc puterea pentru a

rezista la schimbare6,05

9 Frecvent sugerez noi modalităţi de soluţionare a problemelor

5,06

10 Deseori mă simt mai puţin sigur în faţa schimbărilor

4,90

11 De regulă schimbarea îmbunătăţeşte nesemnificativ munca

5,78

Nr. întrebării

Conţinutul întrebării Coeficientul de evaluare

0 1 212 Sunt de acord cu o schimbare

numai dacă toţi o agreează6,20

13 Încerc să conştientizez noile idei legate de postul pe care îl ocup

5,90

14 Schimbarea de regulă îmi reduce abilitatea de a controla efectele muncii

5,10

15 Grupul din care fac parte agreează schimbarea

5,35

16 Unele comportamente ale culturii organizaţionale blochează efectuarea schimbărilor

4,80

17 De regulă compartimentele implicate într-o schimbare majoră colaborează între ele

4,80

18 Şefii dumneavoastră au tendinţa de a bloca unele schimbări care le reduce puterea şi influenţa

4,86

MEDIA 5,46

Evaluare:

Atitudine foarte favorabilă pentru schimbare 9-10Atitudine favorabilă 7-8Atitudine neutră 5-7Atitudine negativă 3-5Atitudine foarte negativă 0-3

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE- STUDIU DE CAZ-

- continuare-

Rezultatele pot fi reprezentate cu ajutorul următoarei histograme:

5,46

STABILIREA OBIECTIVELOR SCHIMBĂRII;

EVALUAREA POSIBILITĂŢILOR VIITOARE


- continuare-

4. Identificarea tehnicilor alternative ale schimbării

A. Schimbarea structurală: corelaţiile dintre procesele de muncă,

responsabilitate, competenţe; definirea noilor relaţii organizatorice în

corelaţie cu canalele de comunicare; proceduri organizatorice.

B. Schimbarea de comportament a salariaţilor

coeziunea colectivelor de muncă procesele motivaţionale; comunicarea interpersonală.

C. Schimbarea tehnologiilor eficientizarea proceselor manageriale


- continuare-

5. Recunoaşterea condiţiilor restrictive:

Climatul conducerii:natura mediului de lucru ce rezultă din stilul de conducere;

Organizarea informalătrebuie să se armonizeze cu schimbarea propusă dar şi cu politicile firmei

Cultura organizaţionalăImpactul valorilor şi normelor de grup asupra mediului organizaţional.


- continuare-

6. Selectarea metodei de schimbare Este dependentă de următorii factori:

Verificarea realităţii informaţiilor şi a fiabilităţii ideilor înaintea reţinerii lor;

Câştigarea de suport pentru ideile respective;

Identificarea şi stabilirea grupurilor şi managerilor care pot furniza resurse şi suport.


- continuare-

7. Înfrângerea rezistenţei la schimbare

Cauze:

a) Planul raţional- se crede că schimbarea, timpul şi metodele sunt improprii;- se consideră că părerile angajaţilor nu au fost luate în considerare; - se pune la îndoială capacitatea managerului de a implementa schimbarea.

b) Planul emoţional- schimbarea este considerată o critică la adresa a ce există în prezent;- există un nivel scăzut în manager;- se manifestă teama faţă de schimbare;- nu se înţeleg implicaţiile schimbării, fapt care generează reţinere;

c) Planul politic- persistă teama de pierdere a puterii şi autorităţii;- există teama de concediere;- colegii exercită presiuni în sensul de a rezista la schimbare.


- continuare-

8. Implementarea procesului de schimbare

STADII:

a) Stadiul formării (forming)- la introducerea schimbării apar sentimentele de anxietate ale angajaţilor;- aceştia manifestă un anumit grad de dependenţă faţă de liderul informa al grupului de apartenenţă; - grupul încearcă să evalueze natura noii situaţii şi consecinţele implicate de schimbare.

b) Stadiul conflictuluischimbarea a generat formarea unei rezistenţe din partea grupurilor informale la noile cerinţe.

c) Stadiul normării (norming)- transformarea a fost acceptată şi este acceptată de liderul informa deci vor fi generate norme şi principii noi;- în cadrul grupului se desfăşoară dezbateri, sunt schimbate opinii şi apare un nou sens al identităţii şi apartenenţei la grup.

d) Stadiul performanţei (performing)- au fost rezolvate problemele interpersonale legate de schimbare;- noile roluri în cadrul organizaţiei sunt asimilate şi devin funcţionale;- elementele informale contribuie la menţinerea unei bune comunicări şi la flexibilizarea şi completarea relaţiilor formale.

CURSUL IV

FUNCŢIA DE ORGANIZARE

OBIECTIVE: Să definiţi funcţia de organizare şi să

precizaţi principalele forme ale organizării;

Să explicaţi elementele organizării managementului şi să evaluaţi în cadrul unui studiu de caz, evoluţia funcţiunilor întreprinderii;

Să elaboraţi un proiect pentru raţionalizarea sistemului organizatoric al firmei.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

A. ORGANIZAREA PROCESUALĂ- constă în descompunerea proceselor de muncă

fizică şi intelectuală în elemente componente în scopul regrupării acestora în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

FUNCŢIUNEA OBIECTIV GRD I

ACTIVITATEA OBIECTIV GRD II ATRIBUŢIA OBIECTIV SPECIFIC SARCINA OBIECTIV INDIVIDUAL OPERAŢIA

ORGANIZAREA PROCESUALĂ- continuare-

FUNCŢIUNEA - totalitatea activităţilor desfăşurare de personal de o anumită specialitate, în scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I

ACTIVITATEA - totalitatea atribuţiilor ce se îndeplinesc de către personalul de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în scopul realizării obiectivelor derivate de gradul II

ATRIBUŢIA - totalitatea sarcinilor executate periodic de către personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu, în scopul realizării obiectivelor specifice

SARCINA OPERAŢIA

- componenta de bază a unui proces de muncă desfăşurat în scopul realizării unui obiectiv individual atribuit unei singure persoane

ORGANIZAREA PROCESUALĂ- continuare-

FUNCŢIUNILE ORGANIZAŢIEIDENUMIREFUNCŢIUNE

CONŢINUT ACTIVITĂŢI

CERCETAREDEZVOLTARE

- ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei în vederea descoperirii de idei noi şi a transformării acestora în noutăţi utile

Cercetare ştiinţifică şi introducerea progresului tehnic; Investiţii şi construcţii Organizare managerială

COMERCIALĂ

- ansamblul activităţilor prin care se procură mijloacele necesare desfăşurării activităţii organizaţiei şi se comercializează produsele sau serviciile acesteia

Aprovizionare; Vânzare; Marketing.

PRODUCŢIE

- ansamblul activităţilor prin care se transformă materiile prime, materialele în produse sau servicii în vederea realizării obiectivelor organizaţiei

Fabricaţia şi exploatarea; CTC; Întreţinerea şi repararea utilajelor; Producţia auxiliară.

FINANCIAR-CONTABILĂ

- ansamblul activităţilor desfăşurate prin care se asigură resursele financiare şi se înregistrează rezultatele economice ale acesteia

Financiară; Contabilă.

PERSONAL

- ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei, destinate asigurării şi dezvoltării resurselor umane în vederea realizării obiectivelor organizaţiei

Planificare, selecţie; Recrutare, încadrare; Formare-motivare; Promovare, retribuire.


B. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

POSTUL - definit ca fiind o grupare a unui ansamblu de atribuţii, sarcini, operaţii care se înscrie în balanţa energetică a unei persoane care având anumite competenţe devine responsabilă pentru îndeplinirea unor obiective specifice şi individuale

FUNCŢIA - factor de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii

RELAŢIILEORGANIZATORICE

- raporturile dintre diferite subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) constituite prin acte normative oficiale

PONDEREA IERARHICĂ

- numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager

NIVELUL IERARHIC

- totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiaşi distanţă ierarhică de managementul de top.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUIORGANIZAREA STRUCTURALĂ

- continuare -

“Triunghiul de aur al organizării”

Responsabilitate Competenţă (autoritate) Obiective Individuale Atribuţii, sarcini, operaţii

Balanţa energetică a persoanei - între acţiunea simultană a factorilor de solicitare şi capacitatea organismului omenesc trebuie să se realizeze un echilibru permanent.

Atribuţii, sarcini, operaţii –procese de muncă ce se desfăşoară la nivelul postului şi au ca scop îndeplinirea unor obiective specifice şi individuale;

Responsabilitatea - obligaţia titularului de post de a efectua anumite atribuţii sau sarcini;

Competenţa (autoritatea) –capacitatea de a executa anumite atribuţii şi sarcini şi exprimă cadrul în care se desfăşoară procesele de muncă în scopul îndeplinirii obiectivelor

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUIORGANIZAREA STRUCTURALĂ

- continuare-

NIVELUL ŞI PONDEREA IERARHICĂ

Între ponderea ierarhică şi numărul de niveluri ierarhice există o relaţie de forma:

Pe măsură ce coborâm spre nivele inferioare, ponderea ierarhică creşte (munca devine rutinieră) şi invers pe măsură ce mergem spre managementul de top aceasta scade (munca devine complexă);

Numărul de nivele şi ponderea ierarhică se stabilesc pe baza principiului echilibrului dintre volumul şi complexitatea proceselor de muncă, pe de o parte, iar pe de altă parte de capacitatea persoanei împuternicite să execute funcţiile cu care a fost investit în limita balanţei sale energetice.

A

B C

D E G H IF

J K L M N O P R

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUIDETERMINAREA GRADULUI DE PREGĂTIRE AL

POSTULUI

Denumirea lucrărilor efectuate

Nivelul necesar de pregătire

Timp consumat

(ore)

Ponderi(%)

Reajustare ponderi(c.ca 10-

15%)0 1 2 3 4

Timpul total de program într-o lună

x 170 100,0 -

Timpul efectiv lucrat din care:

x 150 88,0 100

- muncă de nivel superior

S 130 76,4 86.6

- muncă de nivel mediu M 20 11,6 13,4Studierea cererilor de angajare şi trierea lor

S 8 4,7 5,3

Programarea interviurilor S 5 3,0 3,4Comunicarea invitaţiilor la interviu

M 6 3,5 4,0

Deplasări la instituţiile de învăţământ pentru recrutări

S 16 9,3 10,1

Sintezele convorbirilor purtate la instituţiile de învăţământ

S 12 7,0 8,1

Constituirea dosarelor solicitanţilor

M 4 2,3 2,7

Verificarea documentelor din dosarele solicitanţilor

S 14 8,3 9,4

Participări la comisiile de intervievare

S 27 15,9 18,9

Sintezele interviurilor şi consemnarea deciziilor comisiei

S 14 8,3 9,4

Redactarea ofertei de angajare

S 10 5,9 6,7

Comunicarea ofertelor de angajare

M 6 3,5 4,0

Comunicare către cei refuzaţi M 2 1,1 1,3Întocmirea deciziilor de angajare

S 10 5,9 6,7

Întocmirea contractelor individuale de muncă

S 6 3,5 4,0

Completarea cărţilor de muncă

M 10 5,8 6,7

(După metodologia prof univ. dr. Petre Burloiu)

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI- corespondenţa dintre nivelul de calificare a

personalului şi categoria de lucrări pe care o execută-

Analiza este importantă în cazul implementării unor noi procedee din domeniul TQM (americanii) şi Kaizen (japonezii)

Indicatori de analiză:

a) Coeficientul calificării medii –Kcm

b) Coeficientul de complexitate a lucrărilor –Kcplxl

Coeficientul de concordanţă - Kc:

ni-numărul de personal pe categorii de încadrare;ki- categoria de încadrare (pentru denumiri de categorii speciale se procedează la o codificare a acestora)

Nhi- numărul de ore normate realizate pe categorii de încadrare a personalului;ti- categoria de încadrare a lucrărilor

Kc1 –firma are deficit de forţă de muncă calificată în raport cu nivelul tehnic al lucrărilor; Kc=1 –firma realizează un optim Kc1 - firma are un surplus de forţă de muncă calificată în raport cu nivelul tehnic al produselor realizate

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI- corespondenţa dintre nivelul de calificare a

personalului şi categoria de lucrări pe care o execută-

Studiu de caz:Categoria de încadrare a personalului –ki respectiv a lucrărilor-ti

Număr muncitori

Ore normate realizate

n0 n1 Nh0 Nh1

I 203 150 65030 48700II 158 130 86020 70465III 210 160 71890 51012IV 190 150 27879 22345V 50 35 11875 9560

VI 25 20 3765 3045VII 10 5 1567 2130

846 650 - -

- - 268026 207257

2379 1820 - -

- - 679780 561726

Kcm 2,81 2,80 - -Kcplxl - - 2,53 2,71

Kc Kc0 =0,90 Kc1 =0,96

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI -continuare-

RELAŢII ORGANIZATORICE

A. RELAŢII DE AUTORITATE

Relaţii ierarhice; Relaţii funcţionale; Relaţii de stat major;

B.RELAŢII DE COOPERARE

C. RELAŢII DE CONTROL

D. RELAŢII DE REPREZENTARE


TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE1. Ierarhică

Trăsături.- Număr redus de compartimente cu caracter operaţional unde se desfăşoară principalele activităţi;- Fiecare persoană este subordonată unui şef;- Conducătorul fiecărui compartiment exercită în exclusivitate toate atributele conduceriiCaracteristici ale organizaţiilor în care se utilizează:Firme mici cu un grad redus de dotare tehnică.De mare actualitate în economia de tranziţie

2. FuncţionalăTrăsături:- cuprinde atât compartimente operaţionale cât şi funcţionale,- conducătorii pot fi specializaţi pe un anumit domeniu beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale;- executanţii primesc ordine atât de la şefii ierarhici cât şi de la conducătorii compartimentelor funcţionaleCaracteristici ale organizaţiilor în care se utilizează:Indiferent de gradul de mărime sau de complexitate.Constituie în momentul de faţă un model depăşit.

3. Ierarhic - funcţionalăTrăsături:- include atât compartimente funcţionale cât şi operaţionale;- executanţii primesc decizii şi răspund numai în faţa şefului ierarhic.Caracteristici ale organizaţiilor în care se utilizează:Prezentă în proporţie de masă în organizaţiile mari şi mijlocii.

ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ

Subsistemul informaţional Este comparat cu “aparatul circulator din

corpul omenesc ce oferă materia primă informaţională necesară în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atât manageriale cât şi de execuţie din cadrul societăţii comerciale şi regiei autonome”- Ovidiu Nicolescu

COMPONENTE:

DATA

INFORMAŢIA

FLUXUL INFORMAŢIONAL

CIRCUITUL INFORMAŢIONAL

PROCEDURA INFORMAŢIONALĂ

MIJLOACELE DE TRATARE ALE INFORMAŢIEI

ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂSubsistemul informaţional - componente:

- continuare -

Data

Este definită drept descrierea cifrică sau letrică a unor fenomene şi procese care privesc mediul intern şi extern al organizaţiei;

Caracteristici:

reprezintă componenta elementară a subsistemului informaţional;

se obţine direct din mediu în urma unor procese de constatare sau comensurare;

poate fi supusă la o serie de operaţii cum sunt selectarea, înregistrarea sau reînregistrarea.


- continuare -

Informaţia

Reprezintă acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoaştere privind firma şi mediul ei şi care îi oferă elementele de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor individuale;

Caracteristici:

provin din prelucrarea datelor prin mijloace specifice;

dobândesc un conţinut semnificativ pentru cel ce le prelucrează şi le receptează mesajul;

după receptare, când nu mai au elemente de noutate se transformă în date care sunt stocate în vederea unor prelucrări ulterioare.


- continuare -

Fluxul informaţional:

Reprezintă un ansamblu de informaţii care circulă în diferite “noduri ale reţelei de comunicaţie” a sistemului managerial între executant şi beneficiar”

Caracteristici:

existenţa sa presupune operaţiile de înregistrare, prelucrare, transmitere şi staţionare;

solicită stabilirea prealabilă prin intermediul structurii organizatorice a punctelor de emisie-recepţie;

punctele de generare –emisie şi de stocare –recepţie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri informaţionale.

Circuitul informaţionalReprezintă traseul parcurs de fluxul informaţional

de la emiţător la receptor

Reprezentarea grafică a circuitului unor documente informaţionale

Datele problemei

Situaţia economico-financiară a unei unităţi economice după analiza făcută de specialişti, conducere şi aprobată în Consiliul de administraţie se concretiză în elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli (B.V.C.). Pentru Regiile autonome de interes local subordonate Consiliului Judeţean B.V.C. se întocmeşte în trei exemplare de către salariaţii care au atribuţii în domeniu din cadrul serviciului financiar-contabil. Acest document se prezintă şefului serviciului financiar care le vizează, fiind apoi prezentat directorului economic care le supune aprobării Consiliului de administraţie pentru aprobare. După aprobare documentul este adus la directorul general care semnează cele trei exemplare. Primul exemplar este preluat de secretară care aplică ştampila pe semnătura directorului general, îl introduce în plic şi-l trimite la Consiliul Judeţean, Direcţia buget-finanţe. Secretara direcţiei respective scoate din plic B.V.C. şi-l prezintă directorului. La rândul său directorul Direcţiei buget-finanţe prezintă B.V. C. în şedinţa Consiliului Judeţean care-l analizează şi-l aprobă. Bilanţul contabil se întoarce la Direcţia buget-finanţe unde va staţiona fiind urmărită realizarea lui de către Directorul Direcţiei şi colaboratorii lui iar după expirarea perioadei la care se referă B.V.C. este arhivat la această Direcţie.

Celelalte două exemplare rămase la regia autonomă sunt repartizate astfel: unul la Directorul economic şi unul la şeful serviciului financiar unde vor staţiona şi vor fi urmărite astfel ca prevederile din B.V.C. să fie îndeplinite. După expirarea perioadei la care se referă B.V.C. vor fi arhivate.

Se cere :Stabilirea fluxului informaţional, graficul acestuia, folosind

simbolurile convenţionale specifice aferente fiecărei operaţii.

Rezolvarea problemei:

Ex. 1

Ex. 2

Ex. 3 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ex.1

11. 10. 9. 8. Ex. 2 7.

13. 12.

Ex. 3

15. 14.

.

Legendă:1. Serviciul financiar elaborează B.V.C. în 3 exemplare; 2. Şeful serviciului financiar vizează documentul; 3. Directorul economic verifică şi supune documentul aprobării Consiliului de administraţie; ex1 este trimis la Consiliul Judeţean la secretariatul Direcţiei buget – finanţe;4. Consiliul de administraţie dezbate şi aprobă documentul;

5.Directorul general semnează documentul în cele trei exemplare; 6. Secretara manipulează cele trei exemplare în biroul său; . Documentele staţionează în vederea operaţiilor viitoare; exemplarul 7. Documentele staţionează în vederea operaţiilor viitoare; exemplarul 1 este trimis la Consiliul Judeţean la secretariatul Direcţiei buget – finanţe; 8. Exemplarul 1 este manipulat la secretariatul Direcţiei buget – finanţe; 9. Documentul este dezbătut şi aprobat în şedinţa Consiliului Judeţean; 10. Documentul staţionează până la expirarea valabilităţii sale la Directorul Serviciului; 11. Documentul este arhivat; 12 Exemplarul 2 va fi repartizat la directorul economic unde va staţiona; 13. La expirare documentul va fi arhivat; 14. Exemplarul 3 va fi păstrat la şeful serviciului tehnic ; 15. La expirare documentul va fi arhivat.


- continuare -

Procedura informaţională

Reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc şi se utilizează modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare, şi transmitere a informaţiilor cuprinse în anumite circuite şi fluxuri informaţionale;

Caracteristici: dependenţa numărului, diversităţii şi

complexităţii lor de caracteristicile activităţii la care se referă;

nivel ridicat de formalizare; sunt extrem de dinamice, trăsătură imprimată

de evoluţiile mediului intern şi extern al organizaţiei.

Mijloacele de tratare a informaţiilor:

Reprezintă ansamblul de echipamente şi instrumente necesare prelucrării informaţiilor (începând cu documente de culegere a informaţiilor primare până la echipamente electronice de vârf)

ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ- Deficienţele subsistemului informaţional -

Nr. crt.

Deficienţe Caracteristici

A. Dezinformare

1 Distorsiunea transmiterea neintenţionată a unor mesaje eronate;

este favorizată de o structură organizatorică ce poate genera fluxuri informaţionale lungi;

este favorizată de modul de proiectare şi funcţionare a subsistemului informaţional şi de stilul de management

2 Filtrajul modificarea intenţionată, parţială sau totală a mesajului pe parcursul înregistrării, prelucrării şi transmiterii datelor şi informaţiilor.

3 Scurtcircuitarea eliminarea intenţionată din circuitul sau fluxul informaţional a unor persoane sau subdiviziuni organizatorice.

B. Suprainformare

1 Redundanţa procesul de înregistrare, prelucrare şi transmitere repetată a unor date şi informaţii

2 Supraîncărcarea canalelor de comunicare

procesul prin care se culeg, prelucrează şi transmit informaţii inutile.

ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ-PRINCIPIILE DE CONCEPERE ŞI FUNCŢIONARE A

SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL-

Corelarea subsistemului informaţional cu obiectivele organizaţiei;

Corelarea subsistemului informaţional cu funcţiunile organizaţiei;

Corelarea strânsă a subsistemului informaţional cu structura organizaţiei;

Corelarea subsistemului informaţional cu subsistemul decizional;

Principiul organizării şi funcţionării subsistemului informaţional pe baza excepţiilor

Principiul eficienţei subsistemului informaţional.

ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ-FUNCŢIILE SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL-

DECIZIONALĂ

Sistemul informaţional de management

OPERAŢIONALĂ

DOCUMENTARE

TRIPLĂ DIMENSIUNE A INFORMAŢIILOR

DIMENSIUNEA INDIVIDUALĂ condiţionează realizarea potenţialului

salariaţiilor

DIMENSIUNEA ORGANIZAŢIONALĂ premisă pentru stabilirea obiectivelor

DIMENSIUNEA SOCIALĂ exercitarea drepturilor şi responsabilităţilor salariaţiilor

- exprimă menirea subsistemului informaţional de asigura elementele informaţionale luării deciziilor

- exprimă menirea subsistemului informaţional pentru operaţionalizarea deciziilor, metodelor manageriale etc. necesare realizării obiectivelor.

- exprimă menirea sa gnoseologică

METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZARE A

SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL- continuare-

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII-M.B.E.:- a fost propus pentru prima oară de F.W. Taylor

(Management by Exceptions) şi are la bază o concepţie sistemică, a divizării problemelor şi abordării lor selective la diferite nivele de management în scopul minimizării consumului de resurse.

- se bazează pe identificarea şi vehicularea ascendentă a acelor informaţii ce constituie abateri peste limitele de toleranţă.

Caracteristicile esenţiale ale M.B.E1. Fluxurile informaţionale către managerii de nivel superior celui de referinţă, cuprind numai informaţii cu caracter de excepţie abateri; deviaţii de la planuri; norme; standarde 2. Informaţiile ce reprezintă abateri şi care circulă pe verticala

sistemului de management sunt reţinute la primul nivel ce are competenţa de a analiza aceste informaţii şi de a decide asupra soluţionării lor;

3.Sistemul de management trebuie să dispună de un subsistem informaţional şi decizional funcţional;

4.Fiecare nivel de management trebuie să aibă un sistem clar, precis delimitat al delegării sarcinilor, competenţelor, răspunderilor pentru care este împuternicit să ia decizii;

5. Distribuţia personalului în cadrul organizaţiei are în vedere plasarea celor mai competenţi în subdiviziunile organizatorice cheie pentru îndeplinirea obiectivelor cele mai importante ale acesteia.

METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREA

SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONALMANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII-M.B.E.

- continuare-

METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREA SUBSISTEMULUI

INFORMAŢIONALMANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII-M.B.E.

- continuare-

Etapele esenţiale de proiectare şi implementare ale M.B.E:

1. Definirea obiectivelor, stabilirea normelor elementare necesare în desfăşurarea activităţilor;

2. Precizarea :- toleranţelor admise de la valorile stabilite;- nivelurilor abaterilor de la care informaţiile urmează

să conducă la declanşarea luării deciziilor sau la transmiterea abaterilor de la executant la manager sau la nivelul superior de management.

3. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate;

4. Adoptarea deciziilor în vederea înlăturării abaterilor sau aducerii lor în limite prestabilite.

Avantaje Dezavantaje

- economisirea timpului managerilor (mai ales a celor de nivel mediu şi superior);

- simplificarea subsistemului informaţional.

- riscul netransmiterii unor deviaţii semnificative;- necesitatea creerii unui sistem complex de observare şi raportare;- devine demobilizator pentru manager dacă toate rapoartzele cuprind informaţii despre aspecte

negative


INFORMAŢIONAL- continuare-

TABLOUL DE BORD:- primele încercări de concepere a tablourilor de bord au

fost realizate în anii 60 la CEPECA şi operaţionalizate la câteva unităţi economice reprezentative;

- este format dintr-un ansamblu de informaţii curente prezentate într-o formă prestabilită referitoare la principalele realizări ale activităţii avute în vedere şi la factorii principali ce condiţionează derularea ei eficientă.

CERINŢE:

Consistenţa(integralitatea)

- trebuie să cuprindă informaţii relevante, sintetice şi exacte pentru fundamentare

Rigurozitate- informaţiile trebuie să fie riguroase, axate pe evidenţierea reală a fenomenului.

Agregarea

- să existe posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferit de sintetizare în raport cu nivelul ierarhic pe care se află cadrele de conducerte (top, funcţional, operaional)

FUNCŢII: Evaluare –diagnosticare;

De eliminare a aspectelor negative;

De generalizare a elementelor pozitive.


INFORMAŢIONALTABLOUL DE BORD:

- continuare--

Secv 1.Raionul X transmite la sfârşitul programului conducerii magazinului, informaţii cu privire la realizarea volumului devânzări în ziua respectivă:Volum de desfacere: P- 40 buc; R – 30 buc; p%=75%

Secv. 2 La orele 20.00 secţia întocmeşte următoarea situaţie ce va fi înaintată conducerii magazinului spre analiză:

Nr. Crt

RaionVolum de desfacere

UM Pl. R %Cauze principale ale nerealizării

1. 1 Buc. 40 30 75 aprovizionare neritmică;

nerealizarea normelor de muncă din cauza condiţiilor de microclimat

lipsa nemotivată de la program a vânzătorilor Radu Ion şi Nicolae Marin

2. 2 Buc. 40 25 633. 3 Buc. 40 35 884. 4 Buc. 40 35 885 5 Buc. 40 30 75Total săptăm. Buc. 200 155 78

Secv. 3 La nivelul magazinului se întocmeşte situaţia ce va fi înaintată compartimentului de profil al holdingului spre analiză:


INFORMAŢIONALTABLOUL DE BORD:

- continuare-Precizări privind elaborarea tabloului de bord: se va delega o persoană din cadrul compartimentului care se va ocupa cu completarea şi transmiterea informaţiilor ce fac obiectul machetelor specifice; răspunderea finală a transmiterii informaţiilor spre eşaloanele superioare revine fiecărei subdiviziuni organizatorice; pentru rezolvarea unor probleme legate de completarea şi transmiterea tabloului de bord se apelează la compartimente specializate; reuniunile conducerii au loc în acelaşi interval de timp; dările de seamă statistice se vor semna numai după consultarea datelor din tabloul de bord.

Avantaje Dezavantaje

- utilizarea mai bună a timpului de muncă al managerilor;

- o fundamenntare mai bună a deciziilor;

- creşterea operativităţii adaptării managementului la acţiunea factorilor perturbatori

- volumul de muncă relativ mare necesar completării cu informaţii a tablourilor de bord utilizate de către managerii firmei;

- costul relativ ridicat al operaţiilor de culegere şi prelucrare a informaţiilor necesare elaborării tabloului de bord.

RAŢIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

A. Cerinţe ale elaborării structurilor organizatorice

Optimizarea utilizării resurselor;

Supravegherea activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei;

Coordonarea diferitelor componente în vederea realizării sistemului de obiective al firmei;

Flexibilitatea pe componente şi pe ansamblu în scopul adaptării la evoluţiile mediului extern.


- continuare -B. Dileme în vederea proiectării structurilor organizatorice:

Dilema specializării posturilor

- postul trebuie să cuprindă un număr restrâns de atribuţii, sarcini sau dimpotrivă în el ar trebui incluse atribuţii sau sarcini diverse care oferă oamenilor orizonturi largi de cunoaştere, acţiune şi manifestare a capacităţilor intelectuale şi profesionale

Dilema definirii posturilor

- posturile trebuie precis delimitate şi descrise astfel încât să fie posibil un control riguros sau dimpotrivă definite pe larg, cu referire la elementele majore ( obiective individuale, performanţe, criterii de apreciere a acestora, sarcinile mai importante) făcând posibilă libertatea de acţiune, iniţiativa şi creativitatea personalului.

Dilema grupării posturilor şi a activităţilor

- constituirea compartimentelor trebuie să aibă în vedere omogenitatea, complementaritatea sau diversitatea personalului

Dilema centralizării deciziei

- deciziile trebuie luate la nivel de top sau descentralizate la nivel operativ

Dilema subordonării

- ponderea ierarhică a managerilor ar trebui redusă asigurând în acest mod un control riguros sau dimpotrivă mărită, reducând numărul nivelurilor ierarhice.

Dilema formalizării

- procedurile şi standardele trebuie să fie cuprinzătoare sau dimpotrivă minime, lăsând loc flexibilităţii, vitezei de reacţie a structurii la cerinţele mediului.


- continuare -

C. Principii generale de proiectare a structurilor organizatorice:

Principiul obiectivelor

- organizarea în ansamblu şi fiecare componentă trebuie să servească realizării sistemului de obiective al firmei

Principiul specializării

- procesele de muncă efectuate să fie pe cât posibil restrânse pentru a contribui la realizarea unei singure funcţii (de conducere sau de execuţie)

Principiul coordonării

- scopul specific al organizării structurale este acela de a facilita coordonarea şi a realiza unitatea eforturilor membrilor organizaţiei

Principiul autorităţii

- orice individ, grup sau compartiment se subordonează unei autorităţi care permite evidenţierea unei linii clare a autorităţii pentru fiecare componentă a structurii organizatorice

Principiul definirii

- conţinutul fiecărui post – atribuţii, sarcini, autoritatea şi responsabilitatea şi relaţiile cu alte posturi trebuie clar definite în scris şi aduse la cunoştinţa titularului

Principiul corespondenţei

- pentru fiecare post trebuie să existe o concordanţă între sarcini, autoritate şi responsabilitate.

Principiul limitei de control

- nici o persoană nu trebuie să controleze mai mult de persoane, maximum 6 persoane aflate în relaţii de interdependenţă.

Principiul echilibrului

- diversele componente ale structurii trebuie proiectate şi menţinute în echilibru

Principiul continuităţii

- reorganizarea este un proces continuu prin care se asigură adaptarea firmei la cerinţele

mediului extern.

ORGANIZAREA INFORMALĂ- ansamblul interacţiunilor cu caracter

organizatoric care apar spontan şi natural între componenţii săi

element central –structura informală

ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane de natură voluntară ce caracterizează raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan între membrii acestuia în vederea satisfacerii unor interese comune funcţie de autoreglare

Componentele structurii informale:

Grupul informal - reunire cu o durată variabilă a unui număr restrăns de membrii bazată pe similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune

Rolul atribuit fiecărui membru al grupului

- ansamblul de comportamente aşteptate în mod legitim de către alţii din partea individului

Normele de grup - ansamblul de valori şi reguli proprii cărora le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementează conduita membrilor şi procesele de interacţiune

Liderul informal - este persoana care asigură conducerea grupului şi are o puternică influenţă asupra componenţilor grupului informal şi altor persoane din cadrul grupului

ORGANIZAREA INFORMALĂ- continuare-

AVANTAJE DEZAVANTAJE

ale existenţei structurii informale

o funcţionare mai bună a firmei datorită spontaneităţii şi flexibilităţii grupurilor informale

comunicare rapidă şi relativ corectă datorită scurtcircuitării canalelor oficiale rigide şi încărcate

supapă de siguranţă ce permite membrilor grupului exprimarea nemulţumirilor şi frustrărilor

posibilitatea controlului chiar în situaţia în care grupul informal sfidează regulile şi procedurile oficiale

fiabilitate sporită a sistemului de relaţii umane

propagarea remarcilor, informaţiilor puţin fondate, nesigure şi preconcepute

agravarea unor situaţii conflictuale prin neînţelegeri, solidarităţi negative contra intereselor firmei

promovarea unor comportamente dăunătoare dominate de mimetism

riscul propagării conformismului, rutinelor şi rezistenţei la schimbare.

ORGANIZAREA INFORMALĂ- continuare-

Influenţe ale structurii formale asupra celei informale

+ -Când grupul informal se suprapune subdiviziunilor organizatorice iar şeful numit este recunoscut şi acceptat ca leader

Când grupul informal se constituie între compartimente sau niveluri ierarhice diferite

Convergenţa de interese şi aspiraţii va determina coeziunea grupului iar starea de satisfacţie în muncă va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formală

Concentrarea activităţii grupurilor informale către realizarea propriilor interese se va solda cu lipsă de interes faţă de procesele de muncă desfăşurate, diluarea responsabilităţii, consum ridicat de timp pentru întreţinerea legăturilor informale, culegerea şi transmiterea informaţiilor.

OBIECTIV

ASPECTE SOCIOLOGICE ALE RESURSELOR UMANE ÎN

GĂSIREA MODALITĂŢILOR DE UTILIZARE A VALENŢELOR STRUCTURII INFORMALE PENTRU INTEGRAREA ACESTORA ÎN STRUCTURA FORMALĂ


ASPECTE SOCIOLOGICE PRIVIND ORGANIZAREA COLECTIVELOR DE MUNCĂ

Caracterul interdisciplinar al organizaţiei- datorită diviziunii muncii fiecare component al colectivului cunoaşte

relaţiile sale determinate atât în aval cât şi în amonte;- un climat bazat pe empatie va amplifica creşterea productivităţii muncii

Structura organizatorică a organizaţiei este o rezultantă a raportului dintre solicitările pe fiecare loc de muncă şi capacitatea de muncă a fiecărui component

echilibrul ergonomic trebuie realizat la fiecare loc de muncă Mobilizarea părţii latente a capacităţii de muncă

Ponderea ierarhică şi numărul de nivele ierarhice sunt determinate pe baza raportului dintre volumul şi complexitatea problemelor de decizie şi capacitatea persoanei respective de a le face faţă.

Comportamentul colectiv – efect sinergic al

comportamentelor individuale- status-ul şi rolul în colectivul de muncă;- integrarea în colectivul de muncă;- disciplina şi atitudinea faţă de muncă;- aprecierea anuală a comportării în muncă şi recompensele.

Cerinţele ergonomice privind reproducerea şi recuperarea capacităţii de muncă

Relaţiile interpersonale de colaborare şi ajutor reciproc lipsite de tensiuni perturbatoare ale sistemului nervos – condiţie fundamentală a succesului colaborării interdisciplinare


METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII ORGANIZATORICE

Managementul prin proiecte;

Rotaţia şi îmbogăţirea posturilor;

Proiectarea posturilor;

Stabilirea nivelului de pregătire necesar postului;

Determinarea gradului de coeziune în cadrul structurilor organizatorice;

Analiza stresului în cadrul structurilor organizatorice.

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII

ORGANIZATORICE- continuare -

Managementul prin proiecte -MPP- fost concepută şi utilizată la NASA în realizarea rachetei spaţiale pentru misiunea Apollo

Caracteristici ale metodei- rezultatul final este un proiect sau un număr mic de

produse în raport cu producţia de serie mare sau de masă din firma respectivă;

- necesită cercetări aplicative;- impune participarea specialiştilor care îşi desfăşoară

activitatea în diferite compartimente;- dezvoltarea unui proiect este temporară;- este dificil de întocmit planuri sau programe cu grad

mare de certitudine, fapt care impune o adaptare a activităţilor în funcţie de evoluţia realizării proiectului;

- impune constituirea unor forme organizatorice temporare.

Avantaje:- schimb de experienţă între diferite compartimente;- caracter inovaţional;- descoperirea de conducători dinamici şi îndrăzneţi.

Dezavantaje:- greu de armonizat reţeaua organizatorică constituită

temporar cu cea a firmei;- posibilitatea apariţiei stărilor conflictuale;- este dificilă descoperirea de conducători de proiect

buni.



Etapele de aplicare a MPP:

1. Definirea generală a proiectului:- precizarea obiectivelor urmărite;- stabilirea amploarei şi subdiviziunilor organizatorice implicate;- evidenţierea zonelor delicate unde trebuie acţionat cu

prudenţă;- formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

2. Definirea organizatorică a proiectului:- stabilirea tipului de organizare utilizat;- întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi

responsabilităţi pentru conducerea proiectului şi a componenţei colectivului de realizare a acestuia;

- stabilirea mărimii şi componenţei echipelor.

3. Desemnarea conducătorului proiectului, a responsabilităţilor, subcolectivelor componente şi a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului.

4. Pregătirea pentru implementerea MPP- se prezintă noul sistem şi avantajele sale tuturor

componenţilor compartimentelor implicate;- discutarea cu şefii subdiviziunilor organizatorice în vederea

convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitatea sprijinirii realizării lui.

5. Stabilirea modalităţilor de control - se verifică timpii de execuţie; cheltuielile şi rezultatele parţiale şi finale

6. Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului



Rotaţia şi îmbogăţirea postului

a) Rotaţia postului tehnică larg utilizată în firmele performante

(Western Electric, Ford, Motor Company ş.a.); avantaj: permite mărirea gradului de cunoaştere

a conţinutului diferitelor posturi; dezavantaj: limitează temporar gradul de

specializare.

b) Îmbogăţirea postului tehnică care presupune creşterea numărului şi

varietăţii sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor incluse în post pentru a pune de acord conţinutul postului cu cunoştinţele, abilităţile, interesul manifestat de titularul de post

obiective urmărite:- eliminarea monotoniei generate de subsolicitare;- despecializarea;- amplificarea discernământului individual în selectarea

proceselor de muncă ce compun postul şi în privinţa performanţelor aşteptate;

- satisfacerea nevoii de autonomie şi dezvoltare profesională a indivizilor.

avantaje - creşterea flexibilităţii structurii prin:- eliminarea rutinei, ierarhiei stricte, comunicării formale;- creşterea gradului de motivare;- dezvoltarea comportamentului de manager.

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI

CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII ORGANIZATORICE

- continuare -

Proiectarea posturilor:- identificarea sistemică a atribuţiilor sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor postului precum şi a calificării necesare titularului pentru a fi performant.

- se face pe baza planului de analiză a posturilor

Etape ale planului de analiză:

1. Determinarea scopului prioritar al analizei- are în vedere evaluarea postului de muncă în relaţia cu

obiectivele individuale şi elementele “triunghiului de aur al organizării”,

2. Determinarea extinderii analizei - precizarea dacă analiza se va concentra pe un post, un grup

de posturi, pe o secţie sau firmă;- se precizează timpul de efectuare şi numărul de analişti

corespunzători.3. Alegerea metodei de analiză a postului – este determinată de:- scopul urmărit;- extinderea analizei;- profesiunea cerută. 4. Informarea angajaţilor5. Implicarea sindicatelor în procesul de analiză6. Obţinerea informaţiilor7. Revizuirea descrierilor şi specificaţiilor de post8. Controlul pe timpul aplicării9. Conducerea verificării

10. Constatări preliminare 11. Concluzii finale

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA

FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII ORGANIZATORICE

- continuare -

Metode folosite în analiza postului:

Metoda de analiză a postului elaborată de Departamentul Muncii din SUA – DOL

Chestionarul pentru analiza postului- PAQ

Lista de control sau inventarul de post

Foaia zilnică de serviciu

Chestionarul pentru analiza postului elaborat de Consiliul personalului de stat din California

Observarea

Interviurile în cursul angajării

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII

STRUCTURII ORGANIZATORICE- continuare -

DETERMINAREA GRADULUI DE COEZIUNE AL COLECTIVELOR DE MUNCĂ

A. FACTORII CARE CONDUC LA SCĂDEREA COEZIUNII:

Lipsa de aderenţă la scopurile şi normele grupului;

Experienţele neplăcute şi insatisfacţiile pe diferite planuri;

Tendinţa unor membrii de a-I domina pe alţii;

Lipsa de coordonare a eforturilor şi stilul neadecvat al liderului;

B. EFECTELE POZITIVE ALE COEZIUNII:

Colectivele coezive au standarde mai ridicate; membrii acestora au abilităţi şi motivaţii medii sau mai mari în raport cu sarcina;

Coeziunea ridicată a colectivelor conferă o imagine mai bună a acestora în ansamblul lor dar şi fiecărui membru al său;

În colectivele cu coeziune ridicată există o presiune psihologică mai mare asupra fiecărui membru al său pentru respectarea normelor.


STRUCTURII ORGANIZATORICE- continuare –

Analiza stresului în cadrul structurilor organizatorice

Definiţii ale stresului:

“Sindrom general de adaptare” –Hans Selye –1936

Din perspectivă energetică distingem:

Stresul pozitiv(eustresul)

- este o formă benefică ce acţionează ca factor energizant;- permite concentrarea şi focalizarea forţelor fizice şi psihice la cote maxime pentru realizarea unor obiective;- are ca urmare relaxarea şi disiparea energiei acumulate;- este tipic pentru perioade imediat premergătoare unor activităţi importante

Stresul negativ (distresul)

- organismul supramobilizat refuză să revină la starea normală;- individul este nervos, gata de reacţie cu tensiune crescută, cu musculatura încordată;- apariţia în extremis a maladiei de adaptare.



RELAŢIA DINTRE PERFORMANŢĂ ŞI NIVELUL DE STRES:

ZONA I ZONA II ZONA III (eustress) (nivel optim) (distress)

RELAŢIA DINTRE PERFORMANŢĂ,

GRADUL DE ÎNCĂRCARE ŞI NIVELUL DE STRES:

ZONA I ZONA II ZONA III (eustress) (nivel optim) (distress)

Subîncărcare Nivel optim Supraîncărcare

P

erfo

rman

ţă

Nivelul de stres

P

erfo

rman

ţă

Nivelul de stres

Plictiseală; Scăderea

motivaţiei; Absenteism Apatie

Motivaţie înaltă; Energie; Percepţie clară; Calm

Insomnie; Iritabilitate; Creşterea

erorilor; Indecizie



Stresul organizaţional- agenţi stresori:

1. Conflictul de rol:- desemnează situaţiile în care persoanele care ocupă

un anumit post este supusă în cadrul locului său de muncă unor solicitări de înaltă intensitate cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile;

- individul confruntat cu conflictul de rol se află între superiori şi subordonaţi, conflictele căpătând diverse forme.

2. Ambiguitatea rolului:- desemnează lipsa sau insuficienţa informaţiilor clare şi

oportune solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor şi atribuţiilor;

- individul confruntat cu ambiguitatea rolului, nu cunoaşte exact obiectivele, sarcinile, atribuţiile, competenţele, responsabilităţile, performanţele aşteptate de organizaţie, criteriile de control,evaluare, motivare;

- această ambiguitate este diferită de la un individ la altul şi este marcată de trăsăturile de personalitate.

RECOMANDĂRI PENTRU OPTIMIZAREA STRESULUI



RECOMANDĂRI PENTRU OPTIMIZAREA STRESULUI:

1.Stabilirea nivelului optim de încărcare pentru fiecare ocupant al locului de muncă;

2.Redefinirea locului persoanelor atinse de stres;

3.Facilitarea întâlnirilor între persoanele generatoare de stres şi cei care le captează pentru a găsi soluţii împreună;

4.Îmbogăţirea posturilor;

5.Soluţii antistres.

METODOLOGIA DE RAŢIONALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

-continuare –(după Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu)

1. Determinarea volumului de muncă şi delimitarea conţinutului concret al funcţiilor şi posturilor:

Înregistrarea tuturor proceselor de muncă şi gruparea lor pe sarcini, atribuţii;

Analiza lor şi determinarea volumului de muncă necesară efectuării lor;

Gruparea lor în funcţie de natura şi volumul lor pe activităţi şi funcţiuni.

2. Gruparea posturilor în compartimente: Eliminarea sarcinilor şi atribuţiilor inutile sau paralele; Simplificarea sarcinilor şi atribuţiilor; Gruparea compartimentelor şi reglementarea

raporturilor dintre ele.

3. Consemnarea structurii organizatorice Precizarea relaţiilor organizaţionale; Înscrierea în organigramă; Elaborarea regulamentului de organizare şi

funcţionare; Elaborarea descrierilor de funcţii şi posturi.

4. Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a organizaţiei: Compararea cu parametrii variabilelor organizaţionale

şi structurale ale firmelor similare; Examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de

organizare raţională.

CURSUL V

FUNCŢIA DE COORDONARE

OBIECTIVE:

Să precizaţi conţinutul funcţiei de coordonare;

Să identificaţi principalele variabile care apar în cadrul procesului de comunicare managerială eficientă;

Să explicaţi principalele modalităţi de gestionare a conflictelor în cadrul organizaţiei

FUNCŢIA DE COORDONARE- COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

Etimologie – “comunis” –stabilirea unei relaţii cu alte persoane prin care pot fi stabilite informaţii idei, atitudini; Formă de asigurare a funcţionalităţii relaţiilor organizatorice;

PROCESUL DE COMUNICARE Procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării sistemului de obiective al organizaţiei

EMITENT CODIFICARE TRANSMITEREMESAJ

RECEPTOR

CODIFICARE

Emitentul - este orice angajat care deţine informaţii şi obiective privind comunicarea şi formulează mesajul, alege limbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare;

Receptorul - este angajatul care primeşte mesajul;

Mesajul - ansamblul simbolurilor transmise de emiţător receptorului;

Contextul (mediul)

- este o componentă adiacentă care poate influenţa calitatea comunicării care se referă la mediul fizic şi social.

Canalele de comunicare

- sunt traseele pe care circulă informaţia

Mijloacele de comunicare

- suportul tehnic al procesului al procesului având o importantă contribuţie în direcţionarea mesajului, măririi vitezei de vehiculare a acestuia, acurateţei şi costului comunicării


ETAPE ŞI MECANISME INTERNE ALE PROCESULUI DE COMUNICARE:

Codificarea înţelesului- selectarea unor simboluri capabile să exprime

semnificaţia unui mesaj;

Transmiterea mesajului- deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor

prin canalele de comunicare;

Decodificarea şi interpretarea- descifrarea simbolurilor transmise şi respectiv

explicarea sensului

Filtrarea - deformarea unui mesaj datorită filtrelor psihologice sau

fiziologice

Feed-backul - încheie procesul de comunicare şi reprezintă etapa în

care emitentul verifică în ce măsură mesajul a fost înţeles corect sau a suferit filtrări


CRITERII DE CLASIFICARE:

În f

un

cţie

de

dir

ecţi

e

Comunicare descendentă

- între nivelele superioare şi inferioare;- constă în decizii, reglementări, instrucţiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaţiiObservaţieMesajul poate fi filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul în funcţie de propriile obiective

Comunicare orizontală

- se stabileşte între persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic;ObservaţieRolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activităţilor care vizează obiective comune, excluzând intervenţia managerilor de nivel superior.

Comunicare în diagonală

- se realizează atunci când membrii organizaţiei nu pot comunica prin celelalte canale;ObservaţieApare în special în cazul utilizării managementului prin proiecte; Avantaje: - economie de timp şi costuri; - folosirea relaţiilor informale; - realizarea unui climat bazat pe apreciere reciprocă.


În f

un

cţie

de

mo

du

l de

tran

smit

ere

Comunicare scrisă

- este utilizată în organizaţie pentru diverse solicitări prin documente scrise adresate unei persoaneAvantaje: oferă un timp mai mare de gândire şi argumentare; asigură o diversitate sporită a ideilor, concizie şi claritate; se realizează fără perturbări din partea celorlalţi participanţi la comunicare; nu necesită prezenţa şi disponibilitatea simultană a participanţilor; constituie un ascendent al emiţătorului asupra receptorului; permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale.Dezavantaje: depersonalizarea comunicării; consum ridicat de timp; costuri ridicate directe şi indirecte;

Comunicare verbală

- este cea frecventă formă de comunicare –70% din cazuri,Avantaje:- stabileşte relaţii directe personalizate între manageri şi executanţi;- permite flexibilizarea exprimării, oferind posibilitatea adaptării mesajului la gradul de percepţieDezavantaje:- necesită prezenţa simultană a interlocutorilor multiplicând timpul consumat;- transmitrea succesivă în trepte duce la pierderi de substanţă informaţională

Comunicare nonverbală

- este instrumentul care folosit eficient permite facilitarea emiterii şi descifrării mesajelor


FACTORII CARE DETERMINĂ REŢEAUA SPECIFICĂ DE COMUNICARE:

FACTORII EXOGENI FACTORII ENDOGENI

mediul ambiant;

modificarea tehnicilor şi tehnologiilor;

creşterea gradului de educaţie al oamenilor.

parametrii structurii organizatorice;

modul de proiectare şi funcţionare al subsistemului informaţional;

stilul de management;

tipul de cultură organizaţională.


CATEGORII DE OBSTACOLE ÎN COMUNICAREFactori generali

diferenţele de personalitate; diferenţe de percepţie; diferenţe de statut; diferenţe de cultură; zgomotul;

Factori specificiA) obstacole generate de manageri:

insuficienta documentare; tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive; stereotipii în modalităţile de transmitere şi prezentare a informaţiilor; utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul; utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate;

deficienţele în capacitatea de ascultare.

B) obstacole generate de subordonaţi:

rezerva de a-şi exprima opiniile din teama de a nu avea neplăceri din partea şefilor, convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager; lipsa obişnuinţei de comunicare; tendinţa de a considera că o propunere de perfecţionare înseamnă semnalarea unei defecţiuni tolerate de conducere; concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilitatea de satisfacere în condiţii de calitate şi la timp frecvenţa modificărilor creează nemulţumiri în rândul subordonaţilor ceea ce duce la reducerea comunicării.


METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI DEZVOLTARE A COMUNICĂRII

Reguli de bază privind comunicarea

Ascultarea activă

Şedinţa

FUNCŢIA DE COORDONARE-METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI

DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

REGULI DE BAZĂ PRIVIND COMUNICAREA(după R.E. Krant, E.T. Higgins, Comunications and Social Cognition –in “Handbook of Social Cognition” New Jersey, Lawrence Erbaumm Association Publishers, vol. 3 1988)

Regula cantităţii - în ceea ce spun vorbitorii trebuie să ofere informaţia necesară, nimic mai mult

Regula calităţii - ceea ce spun vorbitorii, trebuie să respecte realitatea

Regula relaţiei - mesajul vehiculat de vorbitor trebuie să fie adecvat scopului comunicării

Regula stilului - vorbitorii trebuie să fie clari, coerenţi, comprehensivi şi concişi

Regula receptivităţii - emitenţii trebuie să-şi adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor şi la cunoştinţele presupuse de aceştia.


-METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

REGULI DE BAZĂ PRIVIND COMUNICAREA(după Asociaţia Americană de Management)

1.Emitentul trebuie să-şi clarifice ideile înainte să le comunice

2.Pentru planificarea comunicaţiilor este necesară comunicarea celor din jur

3.Cei ce doresc să iniţieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al comunicarii şi pentru a nu se pierde în detalii

4.Emitentul trebuie să ţină cont de ansamblul elementelor fizice şi psihice ale contextului

5.Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanţe şi la înţelesul de bază al mesajului

6.Emitentul trebuie să-şi dezvolte capacitatea de empatie

7.Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-backului în vederea asigurării că mesajul a fost înţeles corect

8.Emitentul şi receptorul trebuie să comunice la fel de bine în perspectivă ca şi în prezent

9. Emitentul trebuie să fie buni acultători pentru a se face bine înţeleşi


-METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

ASCULTAREA ACTIVĂ- constă în receptarea, codificarea şi verificarea mesajului

prin dialog imediat cu emitentul.

Domenii de utilizare atribuirea unor sarcini speciale; realizarea delegării; selectării personalului; efectuării controlului; interviurilor disciplinare; evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări.

ETAPE :

a) Stabilirea unei relaţii directe, deschise cu partenerul de comunicare;

b) Încurajarea comunicării;

c) Semnalizarea reccepţiei mesajului;

d) Încheierea – receptorul devine emitent.

“CONSIDERAŢII POZITIVE” - Carl Rogers

Comportare caldă – respect faţă de interlocutor;

Promovarea unei atitudini deschise – sinceritatea, interesul, receptivitatea faţă de mesajul transmis;

Amplificarea empatiei- capacitatea de transpunere în situaţia celuilalt.


DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

Şedinţa- metodă de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini

cu caracter informaţional sau decizional prin reunirea într-un timp scurt a unui grup coordonat de o persoană.

Tipuri de şedinţe

Şedinţe decizionale - se organizează în scopul adoptării unor decizii de ordin tactic şi strategic unicat, în general decizii marcate de risc şi incertitudine.

Şedinţe de informare - au ca scop transmiterea sau colectarea de informaţii

Şedinţe de exploatare - sunt destinate cercetării şi se bazează pe stimularea şi exploatarea potenţialului de creativitate al personalului

Şedinţe de armonizare

- au ca scop sincronizarea deciziilor şi acţiunilor membrilor organizaţiei

Şedinţe eterogene - combină obiectivele şi mijloacele de acţiune specifice tipurilor anterioare;- reprezintă tipul cel mai frecvent practicat datorită lipsei de timp a participanţilor, fie din cea a ignorării utilizării şedinţei ca pe o metodă cu spercific şi cerinţele proprii.


DEZVOLTARE A COMUNICĂRII- -continuare-

Elementele de raţionalizare ale unei şedinţe:(după Ovidiu Nicolescu Management, Editura didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1992, pag.276)

Nr. crt.

Faza şedinţei

Reguli

1Deschiderea şedinţei

deschiderea şedinţei la ora comunicată în prealabil participanţilor; formularea clară a obiectivelor şedinţei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv, pentru a impune ideile emise participanţilor; limitarea expunerii introductive la 1- 2 minute; stabilirea de comun acord cu participanţii a duratei şedinţei şi a duratei maxime pentru luările de cuvânt ale participanţilor.

2Derularea şedinţei

sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente, etc.; stimularea participării active şi cât mai substanţiale a celor prezenţi la îndeplinirea scopurilor urmărite; calmarea spiritelor înfierbântate şi a peroraţiilor inutile; imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea duratei şedinţei în perioada stabilită, concomitent cu realizarea scopurilor urmărite;

3Închiderea şedinţei

limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore aşa cum recomandă specialiştii; intervenţia conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi concomitent să se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate; se va opri la expunerea, poziţiei managerului faţă de acestea. elementele importante trebuie să fie transmise în scris participanţilor, cel mai târziu în ziua următoare reuniunii.


PUTERE –INFLUENŢĂ-AUTORITATE

PUTEREA- ansamblul relaţiilor care permit unui individ să modifice comportamentul altor indivizi

INFLUENŢA- actul intenţionat prin care un individ încearcă să determine pe alţii să gândească sau să comită un lucru pe care singur nu l-ar gândi sau realiza

AUTORITATEA - dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celuilalt.

FUNCŢIA DE COORDONARE- Componente ale comportamentului -

Studiu efectuat în industria electronică din SUA –statul California

Nr.crt

Acţiuni Manageri de nivel MediaTop Mediu Inferior

1. Atacul ori blamarea celorlalţi

50,00% 60,00% 51,70% 54,00%

2 Folosirea restrictivă a informaţiilor

51,70% 56,70% 48,30% 54,00%

3. Constituirea imaginii de manager

46,40% 43,30% 69,00% 52,90%

4. Dezvoltarea surselor de putere

39,30% 46,70% 24,10% 36,80%

5. Măgulirea 25,00% 16,70% 34,50% 25,30%

6. Coaliţii de putere cu cei puternici

17,90% 26,70% 31,00% 25,30%

7. Asociaţi cu cei puternici

35,70% 16,7% 20,70% 24,10%

8 Crearea de obligaţii reciproce

14,30% 3,30% 30,7% 12,60%

FUNCŢIA DE COORDONARE- Caracteristici personale ale căutătorilor de putere –

Studiu efectuat în industria electronică din SUA –statul California

Nr.crt

Caracteristici personale

Manageri de nivel MediaTop Mediu Inferior

1. Claritate 36,7% 39,3% 12,8% 29,9%

2. Sensibilitate 50% 21,4% 17,2% 29,9%

3. Adepţi ai sociabilităţii 10% 32,1% 17,2 19,5%

4. Competenţă 10% 21,4% 20,7% 17,2%

5. Popularitate 16,7% 10,7% 24,1% 17,2%

6. Extravertire 16,7% 14,3% 17,2% 16,1%

7. Propriul confident 10% 21,4% 17,2% 16,1%

8. Agresivitate 10% 14,3% 24,1% 16,1%

9. Ambiţie 20% 25% 3,4% 16,1%

10. Necinste 13,3% 14,3% 20,7% 16,1%

11. Omul organizaţiei 20% 3,6% 13,8% 12,6%

12. Inteligenţă ridicată 20% 10,7% 3,4% 11,5%

13. Logică 3,3% 21,4% 6,9% 10,3%

FUNCŢIA DE COORDONARE- Surse ale puterii–

OBSERVAŢII

1. Puterea poziţiei şi resurselor este dată de post; 2. Puterea personală şi cea profesională rămân surse relativ constante ale puterii; 3. Managerii trebuie să conştientizeze nu numai puterea propriilor poziţii ci şi pe cea a poziţiilor deţinute de subordonaţi.

Surse de putere

Autoritatea, reguli, legi

Controlul resurselor

Profesionalism, capacitate de a fi

indispensabil

Relaţii sociale, contacte, prieteni

Trăsături personale charisma

Puterea poziţiei

Puterea resurselor

Puterea profesională

Puterea numărului

Puterea personală

FUNCŢIA DE COORDONARE- Strategii ale puterii -

Strategia eminenţei cenuşii- este practicată de persoane care-şi asumă riscul de a-I

manevra din umbră pe cei din jur, de multe ori într-un mod rafinat;

Strategia de atac a zonei de confort- zona de confort a individului este dată de sistemul de valori,

norme, comportamente, atitudini, idei şi tendinţe acumulate prin educaţie şi experienţă şi cu care se pot orienta în mediul organizaţional şi social; cei care doresc puterea nu vor demola sistemul de valori ci se vor folosi de el pentru a se consolida.

Strategia copierii imaginii- este practicată de cei care doresc puterea prin acţiunea

asupra zonelor de confort ale celor vizaţi aliniindu-şi comportamentul la cei puternici şi proiectând în exterior o imagine asemănătoare

Strategia pânzei de păianjen- este practicată de cei care doresc puterea prin aderarea la

reţelele grupurilor informale prin identificarea valorilor şi normelor acestora urmând ca acestea să fie influenţate prin atacul asupra zonei de confort.

Strategia reţinerii şi retragerii- reţinerea informaţiilor în scopul reducerii rezistenţei;- retragerea managerilor din zonele de conflict de interese

lăsând grupurile să-şi rezolve problemele.

Strategia reevaluării - practicată de cei care şi-au pierdut puterea şi doresc să o

redobândească

Strategia suprimării- eliminarea unor persoane incomode

FUNCŢIA DE COORDONARE- Conflictul în organizaţie –

DEFINIREA MODERNĂ A CONFLICTULUI- starea tensională generată de interferenţa

dintre două sau mai multe probleme importante

TIPURI MAJORE DE CONFLICTE.

Tipologie:

Prin prisma efectelor asupra organizaţiei

a)Funcţional: Confruntarea de idei duce la găsirea de soluţii pentru creşterea performanţelor organizaţiei

b)Disfuncţional: Se manifestă ca tensiuni negative, distructive atât pentru individ cât şi pentru organizaţie

După sfera de cuprindere

a) Interpersonal Apare datorită unor stări afective: antipatie, invidie, dispreţ, ură.

b) Între grupuri formale şi informale

Apare datorită unor tensiuni între structurile formale şi informale.


- Conflictul în organizaţie –

RELAŢIA DINTRE PERFORMANŢĂ ŞI NIVELUL DE INTENSITATE AL CONFLICTELOR

A B C

P

erfo

rman

ţă

Intensitate

Scăzut: slabă adaptare la mediu; capacitate de înnoire redusă; creativitatea este la cote minime; apatie şi stagnare

Pozitiv dinamism şi interes pentru realizarea obiectivelor;inovare şi schimbare; interes, creativitate, adaptare rapidă la schimbările mediului

Negativ risipă de energie; orientarea exclusivă către anumite interese sau obiective; dereglarea activităţilor


SURSE DE CONFLICT:

La nivel interpersonal:

Diferenţele în pregătirea profesională, capacitatea de efort, rezistenţa la stres

Diferenţele de caracter, comportament şi stil de muncă

Comportamente dificile ale unor persoane

Sexismul

Eşalonările ierarhice exagerate

La nivel întergrupuri:

Interependenţele între posturi, funcţii şi compartimente ale structurii formale

Diferenţele de obiective

Diferenţele de percepţie

Definirea ambiguă a obiectivelor individuale şi derivate


CONSECINŢE ALE CONFLICTELOR DISFUNCŢIONALE

La nivelul grupurilor

Modificări în interiorul grupurilor

Creşterea coeziunii grupurilor

Riscul apariţiei unui lider autoritar

Concentrarea asupra activităţilor grupului

Amplificarea loialităţii

La nivel întergrupuri:

Percepţii eronate

Polarizarea părerilor, valorilor şi atitudinilor

Înrăutăţirea comunicaţiilor


Managementul conflictului- presupune mai multe modalităţi de abordare a căror

selecţie şi utilizare este condiţionată de o analiză prealabilă a :

tipului de conflict; conjuncturii specifice; posibilelor consecinţe ale soluţionării.

Etapele confruntării:

1. Recunoaşterea existenţei conflictului; 2. Decizia de confruntare;3. Confruntarea propriu-zisă;4. Identificarea cauzei conflictului;5. Evaluarea rezultatului parţial şi a etapelor de

urmat;6. Verificarea.


Managementul conflictului - metode de rezolvare a conflictelor:

a) Medierea prin:- reprezentanţi;- confruntare directă.

b) Evitarea

c) Aplanarea

d) Compromisul

e) Coexistenţa paşnică

f) Colaborarea

g) Schimbări în structurală formală a organizaţiei: modificarea variabilelor structurale; amplificarea autorităţii; atribuirea unor obiective extraordinare grupurilor opozante; h) Identificarea unui duşman comun

CURSUL VI

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE

OBIECTIVE:

Să precizaţi conţinutul funcţiei de antrenare-motivare;

Să explicaţi conceptul de leadership şi să identificaţi asemănările şi deosebirile dintre management şi leadership;

Să dezvoltaţi relaţia dintre stilul de management şi comportamentul subordonaţilor;

Să explicaţi motivaţia şi rolul ei în activitatea angajaţilor în muncă;

Să dezvoltaţi în cadrul unor studii de caz teoriile motivaţionale prezentate;

Să explicaţi principalele metode şi tehnici motivaţionale.


Conceptul de leadership- proces de influenţare şi orientare a oamenilor prin

metode necoercitive (J Kotter, Le leadership.Cle de lavantage concurrentiel, Inter Editions, 1990);

- grup de persoane care desfăşoară activităţi cu conţinutul de mai sus;

- distincţie leading - managing:

Leading =a conduce implică o orientare, direcţie;

Leadership eficace orientează oamenii într-o direcţie care corespunde cu interesele lor pe termen lung

Managing = a gira, a gestiona

implică gestionarea resurselor.

Funcţiile leadership-ului

1. Funcţia de soluţionare a problemelor,2. Funcţii sociale (de formare şi menţinere a grupului).

Leader performant Variabile de influenţă:

- personalitatea leaderilor, experienţa trecută şi perspectivele acesteia;

- perspectivele şi comportamentul superiorilor;- sarcinile ce trebuie îndeplinite;- perspectivele şi comportamentul omologilor din

exteriorul şi interiorul organizaţiei;- caracteristicile şi comportamentul subalternilor;- cultura organizaţiei.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE- domeniile leadershipului-

ECONOMIAMONDIALĂ

CULTURAORGANIZAŢIEI

STRATEGIAORGANIZAŢIEI

SPIRITUL INDIVIDUAL DELEADERSHIP

(după J Kotter, Le leadership.Cle de lavantage concurrentiel, Inter Editions, 1990)

Necesitatea unui leader eficace este determinată de:- internaţionalizarea concurenţei;- maturizarea tot mai accentuată a pieţelor;- accelerarea inovaţiilor tehnologice

răsp

un

s la

face

pos

ibil

ă

susţine

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE- tipuri de manager şi stiluri de management sau

leadership-

Tip de manager - “ansamblul caracteristicilor unui grup de manageri care prezintă aceeaşi abordare a procesului de management”

Stil de management sau de leadership- “manifestarea caracteristicilor tipului de manager în relaţiile cu subordonaţii, colaboratorii sau şefii”

Grila leadership-ului (după Robert Blake şi Jean Mouton)

1.9 Atenţie mare acordată personalului cu nevoile lui şi minimă producţiei

9.9 Realizările din producţie, se bazează pe relaţii de încredere şi respect între angajaţi

5.5 Performanţele organizaţiei sunt posibile prin balansarea atenţiei între producţie şi nevoile personalului

1.1 Exercitarea unui efort minim atât pentru producţie cât şi pentru relaţiile umane

9.1 Se urmăreşte cu prioritate eficienţa producţiei, acordând atenţie minimă personalului

Ori

enta

re s

pre

oam

eni (

sub

ord

onaţ

i)

Orientare spre producţie

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE- tipuri de manager şi stiluri de management sau

leadership-

După R. Likert

Tipul de sistem

Elemente de caracterizare

SISTEMUL IStil autoritar exploatator

- conducerea bazată pe frică şi constrângere; - comunicare la vârf;- deciziile sunt luate şi impuse de nivelul ierarhic superior fără consultare;- superiorii şi subordonaţii psihologic sunt foarte îndepărtaţi

SISTEMUL IIStil autoritar –

paternalist

- conducerea prin recompense mai degrabă decât prin frică;- subordonaţii rămân integral supuşi;- informaţiile ascendente de la bază sunt cele care convin managerului;- deciziile sunt luate în partea superioară a ierarhiei fără consultare;- unele decizii minore sunt delegate superiorilor.

SISTEMUL IIIStil consultativ

- conducerea se foloseşte de comunicarea cu angajaţii;- deciziile importante se iau la nivel superior.

SISTEMUL IVStil participativ

- conducerea oferă recompense materiale şi face să participe la luarea deciziilor şi subordonaţii;- conducerea fixează obiectivele şi determină angajaţii să participe la realizarea performanţelor;- comunicarea se realizează uşor în ambele sensuri.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE- Direcţii de perecţionare ale leadershipului-

1. Dezvoltarea caracteristicilor leaderilor autentici: viziunea, realismul, etica, curajul:

- spirit capabil să stabilească raporturi logice, să descompună probleme în multiple părţi;- gândire sistematică şi strategică;- creativitate în activitatea desfăşurată pentru aceasta făcând apel şi la subconştient;

2. A fi deschis spre economie, spre legile ţării, cultura mediului, spre concurenţă

- să acorde atenţie detaliilor practice şi nevoilor imediate ale clienţilor;- să obţină informaţii pertinente asupra realităţii care-l înconjoară;- să acorde atenţie nevoilor pieţei pentru a asigura supravieţuirea întreprinderii pe care o conduce.

3. Atenţie acordată eticii profesionale

- munca în echipă;- aderarea la valori fundamentale;

4. Dezvoltarea curajului

- educaţie pentru a deveni bătăios;- autonomie şi independenţă în gândire;- responsabilitatea faţă de actul de conducere


Conceptul de motivaţie:

- “gradul în care dorinţa şi alegerea individului îl angajează într-un comportament specific” – T.R. Mitchell;

- “ forţele activate de un angajat prin care se iniţiază şi dirijează comportamentul său” –J. Gibson;

- procesul de declanşare, dirijare şi menţinere a activităţilor umane fizice şi psihice”- J Ivancievich;

- modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului care îl determină pe om să acţioneze pentru reducerea acestei modificări" - L Michet

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE- componentele motivaţiei –

MOTIVELE - expresii ale nevoilor şi aşteptărilor umane

Nevoile - lipsurile resimţite de individ la un moment dat; Aşteptările –credinţele indivizilor în existenţa unor şanse

ce pot fi obţinute la un anumit nivel al efortului şi performanţei.

STIMULENTELE ( FACTORII MOTIVAŢIONALI)

Stimulente economice

- satisfacţii prin prime, salarii, participări la profit, etc. -

permit orientarea instrumentală către muncă.

Factori motivaţionali intrinseci

- satisfacţii oferite de natura muncii: interesul faţă de postul ocupat; carieră, propria dezvoltare profesională –

permit orientarea personală către muncă.

Factori motivaţionali relaţionali

- satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere, statutul social –

permit orientarea relaţională a individului faţă de muncă.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE- componentele motivaţiei –

DEMOTIVAŢIA - este generată blocaje de ordin organizaţional sau social apărute în procesul de realizare a scopurilor individuale.

SIMPTOME: muncă de calitate inferioară; performanţe scăzute; insatisfacţie.

Răspunsul individului la demotivaţie:+ -

Comportament activ –constructiv: găsirea cauzei blocajului şi de eliminare a sa;

Comportament activ de compromis: substituirea obiectului considerat prioritar cu un altul imediat urmărit.

Frustrare – formă defensivă de comportament:

agresiunea - fizică şi verbala; regresia - forme de comportament infantil; fixaţia - formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare şi prin care se repetă acţiuni inutile cu rezultate negative.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE- formele motivaţiei –

Motivaţia pozitivă

- constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, nivelul iniţiativelor etc. cu satisfacţiile personale.

Motivaţianegativă

- este generată de folosirea unor factori aversivi;- trebuie folosită cu multă precauţie din următoarele motive:

- sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut asupra personalului; majoritatea personalului poate contesta caracterul educaţional al sancţiunii;

- numărul mare de sancţiuni poate crea insensibilitatea sau solidarizarea personalului.

Motivaţiacognitivă

- este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat senzorial şi se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou, de inedit, de complexitate şi toleranţă faţă de risc;- prin mecanismele percepţiei, gândirii, memoriei, imaginaţiei au loc progresiv: explorarea, reproducerea, înţelegerea anumitor fenomene şi dorinţa de a crea ceva nou;- acest tip de motivaţie îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva ca scopuri în sine.

Motivaţia afectivă

- este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor;- în organizaţie, aceasta poate apare sub forma acceptării unor posturi sau sarcini pentru a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat.

Motivaţia intrinsecă

- este generată de surse.- interne subiectului motivaţiei – nevoi- provenite din activitatea desfăşurată.

- ex. o persoană care cercetează o problemă din plăcere şi în acest mod obţine satisfacţii.

Motivaţia extrinsecă

- este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activităţii lui,- în organizaţie, aceasta apare sub forma promovării pe un post care va aduce venituri suplimentare.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE- categorii de motivaţii pozitive–

Nevoi MOTIVAŢII POZITIVE

1. Fiziologice Salariu adecvat; Condiţii confortabile de muncă; Echipament de lucru; Mese gratuite; Asigurarea unei locuinţe

2. De siguranţă asigurare medicală; prevederi ale contractului individual cu clauze asiguratorii şi compensatorii; măsuri de protecţia muncii;fonduri de pensii.

3. De afiliere aniversări în colectiv; participarea la activităţi sportive sponsorizate de organizaţie timp liber pentru activităţi cu caracter social.

4. De stimă şi statut

promovare; birou separat; maşină de serviciu; prezenţă frecventă în jurul managerului; aprecierea publică a activităţii.

5. De autorealizare oportunităţi pentru realizări deosebite; încurajarea creativităţii; libertate în mişcare; sarcini deosebite; timp liber pentru hobby; utilizarea facilităţilor organizaţiei în week-end şi concediu.


TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

Teoriile lui Taylor şi Mayo asupra stimulentelor de ordin material şi relaţional

Teoriile motivaţiei centrate pe satisfacerea nevoilor

Teoriile ierarhiei trebuinţelor

Teoria ERD - Alderfer Teoria bifactorială - Herzberg

Teoria aşteptărilor – V. H. Vroom

Modelul aşteptării al lui Porter şi Lawler

Teoria scopurilor – E. A Locke


TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

F. W. Taylor:- selecţia executanţilor după capacitatea de a executa

corect instrucţiunile;- angajarea celor capabili din punct de vedere fizic de

performanţe înalte;- salarizarea corespunzătoare; prime de randament

pentru cei care depăşeau normele şi pedepsirea celor care nu realizau normele.

E- Mayo:- banii pot fi un stimulent doar în combinaţie cu

stimulente de altă natură; - factorii relaţionali satisfac nevoia omului de a fi un

membru semnificativ al unui grup.


TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:

Teoriile motivaţiei centrate pe satisfacerea nevoilor:

conduc la determină

apar realizarea

generează conduc la

Nevoi şi aşteptări ale individului

Satisfacţii

Comportamente sau acţiuni

Scopurilor propuse

TensiuniDezechilibre

Reaşezarea nevoilor



Teoriile ierarhiei trebuinţelor:

Observaţii:1. Teoria susţine satisfacerea progresivă a nevoilor

de la cele simple spre cele complexe;2. În contrast teoria ERD susţine că procesul

motivaţional nu are neapărat o evoluţie progresivă.

Nevoi de autoactualizare

Nevoi estetice

Nevoia de a cunoaşte

Nevoi de apreciere şi stimă

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Sat

isfa

cere

a n

evoi

lor

Nev

oi s

atis

făcu

te


Observaţii:1. O nevoie este cu atât mai improbabilă cu cât este

satisfăcută în mod continuu nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute

2. O nevoie nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară a fost satisfăcută

ex. teama concedierii duce la reactivarea nevoii de securitate, celelalte tipuri de nevoi, pierzându-şi forţa de motivaţie

3. Apariţia unei noi nevoi, după satisfacerea celor anterioare, nu se realizează brusc ci gradual

procesul motivaţional permite declanşarea a două sau mai multe componente; se asigură în acest mod, o anumită dinamică comportamentului uman

4. Ordinea necesităţilor poate varia de la un individ la altul, sau pentru indivizi din diferite societăţi

în funcţie de cultura naţională sau regională, în unele culturi pot avea prioritate necesităţile de securitate, în timp ce în altele prioritară va fi nevoia de stimă.

5. Persoane diferite având aceleaşi necesităţi pot opta pentru căi, comportamente diferite de a le satisface

6. Necesităţile de bază trebuie satisfăcute oamenii îşi pot orienta eforturile pentru satisfacerea unor nevoi de nivel superior.



Teoria lui Alderfer –ERD- comprimă cele şapte trepte în trei niveluri:

Nevoi de existenţă - E

- privesc susţinerea existenţei umane – nevoi: natură materială; de siguranţă; fiziologice

Nevoi de relaţionare -R

- privesc legătura cu mediul social - nevoi: nevoi de afecţiune; de stimă; de apartenenţă şi afiliere la grup.

Nevoi de dezvoltare -D - privesc amplificarea potenţialului individual –nevoi: de autoapreciere; de autoactualizare.

1. Un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multe nevoi;

2. Dacă satisfacerea unei nevoi de nivel superior este împiedicată, atunci creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.



Teoria ERD şi relaţia ei cu frustrarea, importanţa şi satisfacerea nevoilor:

Observaţii:1. Dacă o persoană este continuu frustrată în

satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile sale de relaţionare sau de existenţă se reactivează devenind forţe motivaţionale majore;

2. Când nevoile de un anumit tip ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atunci atenţia acestora trebuie îndreptată spre satisfacerea unor nevoi aparţinând unui nivel diferit.

Frustrarea nevoi tip D

Importanţanevoi tip D

Satisfacerea nevoi tip D

Frustrarea nevoi tip R

Importanţanevoi tip R

Satisfacerea nevoi tip R

Frustrarea nevoi tip E

Importanţanevoi tip E

Satisfacerea nevoi tip E



Teoria bifactorială a lui Herzberg:

Factori Relaţia cu munca

Conţinut Relaţia cu satisfacţia/



Teoria aşteptărilor – V. H. Vroom- are ca punct de plecare aşteptarea speranţa ca forţă

energizantă a comportamentului motivaţional;- efortul realizat va conduce automat la performanţă Componente:

Vi – valenţa factorului motivaţional

-exprimă importanţa caracteristicii respective pentru componentul grupului social

Ii – instrumentalitatea factorilor motivaţionali

-exprimă măsura în care este satisfăcută în mod real caracteristica dată în contextul oferit de situaţia în care este implicat componentul respectiv;

Ei – expectaţia în raport cu factorul motivaţional

- exprimă aşteptările componentului la ceea ce crede că se poate obţine în viitor prin activitatea sa pe linia satisfacerii trebuinţelor şi dorinţelor sale vis-a –vis de caracteristicile locului de muncă.

Scală de apreciere:

I.Importanţa acestei caracteristici pentru dumneavoastră (VI )Neimportantă - 1punct; Mică importanţă-2puncte; Importanţă medie-3puncte; Importantă - 4 puncte; Foarte importantă-5 puncte.

II. În ce măsură este prezentă principala caracteristică la loculdumneavoastră de muncă (II):Foarte mică măsură –1 punct; Mică măsură –2puncte; Medie măsură-3 puncte; Mare măsură-4 puncte; Foarte mare măsură-5 puncte

III. În viitor în ce măsură vă aşteptaţi să se găsească respectiva caracteristică la locul dumneavoastră de muncă (EI):Foarte mică măsură-1punct; Mică măsură-2 puncte; Medie măsură-3puncte; Mare măsură-4 puncte; Foarte mare măsură-5 puncte.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARETEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:

Teoria aşteptărilor – V. H. Vroom -continuareStudiu de caz:

Nr

Caracteristici (însuşiri) ale locului de

muncă

Valenţa(VI)

Instrumentalitatea(II)

Expectanţa(EI)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 Stabilitatea locului de

muncă X X X

2 Mărimea veniturilorobţinute

X X X

3 Posibilitatea unor oportunităţi social-economice

X X X

4 Relaţii apropiate între membrii colectivului

X X X

5 Superiori înţelegători şi competenţi

X X X

6 Desfăşurarea activităţilor în grup

X X X

7 Posibilitatea de performanţă profesională

X X X

8 Posibilitatea de valorificare a cunoştinţelor personale

X X X

9 Posibilitatea de evoluţie rapidă în carieră

X X X

10 Posibilitatea efectivă de a lua parte la luarea unor decizii referitoare la activitatea grupului

X

X X

11 Recunoaşterea competenţei şi succeselor profesionale

X X X

12 Autonomie funcţională şi responsabilitate la locul de muncă ca urmare a recunoaşterii competenţei

X X

X

13 Ocuparea unui post de conducere

X X X

TOTAL 51/13=3,92 36/13=2,76 35/13=2,69



Modelul V.I.E.- avantaje:

1. Poate fi utilizat pentru a influenţa comportamentul salariaţilor prin cunoaşterea dorinţelor şi orientarea eforturilor;

2. Managerul poate realiza corect motivaţia dacă va aplica o serie de reguli:

a) identificarea obiectivelor urmărite de salariaţi;

b) comunicarea cerinţelor legate de comportament şi a rezultatelor cuvenite în cazul încadrării în acestea;

c) o dată performanţa ce performanţa a fost stabilită, trebuie acordată recompensa;

d) deoarece nevoile, dorinţele şi nivelul capacităţilor individuale sunt diferite, este necesară proiectarea unui set de performanţe diferenţiate şi accesibile.



Modelul aşteptării al lui Porter şi Lawler:- dezvoltă teoria VIE;- efortul cheltuit nu duce automat la performanţă;- satisfacţia este un efect şi nu o cauză a performanţei.

Valoarea recompensei

-1-

Efort-3-

Abilităţi şi trăsături personale –4-

Performanţa-6-

Perceţia efortului/probabilitatea

recompensei

Percepţia rolului-5-

Recompense percepute ca echitabile – 8-

Recompense intrinseci –7a-

Recompense extrinseci –7b

Satisfacţia-9-


TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:Modelul aşteptării al lui Porter şi Lawler:

Variabile Explicaţii

Valoarea recompensei –1

-este similară valenţei din modelul lui Vroom;- oamenii doresc recompensele pe care speră să le obţină prin muncă.

Percepţia efortului şi probabilitatea recompensei - 2

- se referă la aşteptările individului ca recompensa să fie dependentă de mărimea efortului

Efortul -3 - arată cât de dificile sunt acţiunile persoanei, cantitatea de energie consumată într-o acţiune;- el este dependent de relaţia dintre valoarea ecompensei şi mărimea efortului

Abilitatea şi trăsăturile de personalitate -4

- efortul este dependent de trăsăturile individuale: inteligenţa, abilitatea, cunoştinţele, capacitatea de a învăţa etc.

Percepţia rolului -5 - modul în care o persoană îşi vede munca şi rolul pe care-l va adopta.

Performanţa - 6 - depinde de efortul depus, de percepţia rolului şi de abilităţile şi trăsăturile de personalitate.

Recompensele -7 - sunt rezultatele dorite şi include: cele de natură intrinsecă: sensul realizărilor, sentimentul responsabilităţii, recunoaşterea; cele de natură extrinsecă: salarii, condiţii de muncă, etc.

Recompensele percepute ca echitabile -8

-nivelul de recompensă considerat de angajaţi ca satisfăcător pentru a obţine standarde de performanţă.

Satisfacţia-9 - nu este identică cu motivaţia; este o stare internă a individului generată de recompensele primite şi recompensele percepute ca echitabile.



Teoria echităţii- J.S Adams:- se orientează asupra sentimentelor angajaţilor privind

corectitudinea cu care sunt trataţi în comparaţie cu tratamentul aplicat altora;

- se fundamentează pe două tipuri de comparaţii realizate de oameni:

între rezultatele muncii şi efortul propriu depus într-un context social şi eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel în cauză;

între rezultatul scontat a se obţine într-o anumită situaţie de muncă şi rezultatul real obţinut efectiv.

Restabilirea echilibrului

Resp/venituri persResp/venituri alte pers

Percepereainechităţii

Tensiuni Motivaţii

Resp/venituri persResp/venituri alte pers

Modificareaefortului depus Modificarea rezultatului Deformări cognitive privind eforturile sau rezultatele muncii; Părăsirea locului de muncă; Acţiuni orientate asupra altora; Schimbarea obiectului comparaţiei

Restabilirea echităţii



Teoria echităţii- J.S Adams:Observaţii:

Motivaţia angajaţilor este afectată permanent atât de absolutizarea cât şi de ignorarea recompenselor;

Angajaţii fac permanent comparaţie asupra echităţii motivaţiei, ceea ce le influenţează comportamentul;

Pentru a stabili şi menţine un sistem echitabil de motivaţie, este necesară o permanentă revizuire a scopurilor, eforturilor cerute şi a recompenselor acordate fiecărui angajat.



Teoria scopurilor – E. A Locke:- scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului;- valenţele conştientizate de indivizi îşi au rădăcinile în

experienţe, emoţii dorinţe;- scopurile declanşează şi dirijează comportamentele în

muncă, performanţele conducând la anumite consecinţe. Dificultatea scopurilor

valenţe conştientizate

Nivelul efortului

Observaţii:1. Performanţele trebuie permanent asociate scopului;2. Scopurile trebuie revizuite permanent dar reralist;3. Informarea curentă şi corectă asupra rezultatelor este de

obicei asociată performanţelor înalte dar fixarea lor la niveluri foarte înalte duce la credinţa că nu pot fi atinse;

4. Scopurile pot fi stabilite atât de superiori cât şi de individul însuşi; obiectivele stabilite de alţii sunt mai bine atinse atunci când participă şi angajatul, favorizând performanţe înalte.

Valori Emoţii sau dorinţe

Scopuri sau intenţii

Comportamente în muncă.Performanţe

Consecinţe

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE-METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE-

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O.- a fost Propus de Peter Drucker în 1950 pentru a accentua

importanţa stabilirii obiectivelor la nivelul organizaţiei, copmpartimentelor, salariaţiilor

- accentuează elementul de responsabilitate şi autocontrol al propriei activităţi şi permite o strînsă corelaţie a recompenselor cu gradul de realizare al obiectivelor

Caracteristici

A. Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale:- managerii oferă subordonaţilor un cadru general de exprimare al propiilor păreri privind obiectivele şi scopurile urmărite;- subordonaţii propun propriile obiective.- conducătorii şi subordonaţii discută, modifică, îmbină şi în acest mod cad de acord asupra obiectivelor ce trebuie îndeplinite la nivelul compartimentului respectiv şi/sau individual

B. Periodic se măsoară şi se compară nivelul prezent al rezultatelor cu obiectivele şi performanţele stabilite

- subordonaţii revăd propriile evoluţii profesionale şi le prezintă managerilor (după cum s-au înţeles);- se repetă secvenţa de câte ori este cazul.

C. Obiectivele oricând şi oriunde este posibil vor fi exprimate în termeni cuantificabili (bucăţi, unităţi băneşti, procente)

Cerinţe din partea managerului- să definească exact rezultatele aşteptate de la subordonaţi;- să stimuleze îmbunătăţirea permanentă a rezultatelor acestora;- să-şi instruiască subordonaţii pentru sarcini viitoare;- să dispună de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor;

- să îmbunătăţească continuu fluxul informaţional. FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE-METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE-

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O. –continuare:Etape în procesul de concepere şi implementare a M.B.O.B:

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei Se desfăşoară în faza de elaborare a planurilor în cadrul funcţiei de previziune a procesului managerial

2. Stabilirea obiectivelor derivate: obiective de gradul I şi II, specifice şi individuale

Acestea se stabilesc pentru niveluri organizatorice diferite (personal de conducere cu atribuşii diferite, cât şi pentru personal de execuţie cu sarcini specifice) Pentru armonizarea lor se impun dialoguri bi şi multilaterale între manageri şi subordonaţi.

3. Elaborarea programelor de acţiune a bugetelor de venituri şi cheltuieli la nivel de subdiviziune organizatorică şi pe ansamblul organizaţiei

4. Stabilirea metodelor şi tehnicilor ce vor fi folosite în cadrul procesului de management pe diferite nivele

5. Adaptarea subsistemelor de management (organizatoric, decizional, informaţional) la cerinţele stabilite anterior.

adaptarea subsistemului organizatoric la obiecivele stabilite are în vedere:descrierile de posturi şi funcţii; regulamentul de organizare şi funcţionare; organigrame adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are în vedere: stabilirea principalelor decizii aferente fiecărui centru de venituri şi cheltuieli; precizarea delegărilor necesare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi. adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are în vedere crearea subsistemului pe baza principiului abaterilor semnificative;

6.Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea sau sancţionarea personalului în funcţie de rezultate


MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O.


minimizează caracterul oficial al relaţiei manager-subordonat accentul căzând pe latura colegială;

se bazează pe o viziune optimistă a motivaţiei şi angajării personale;

furnizează un feed-back puternic prin faptul că managerii nu-şi lasă subordonaţii să ia decizii singuri şi invers nici conducătorii nu iau decizii singuri;

presupune încurajarea unui

stil de conducere democratic, participativ;

eficientizează munca managerilor prin reducerea timpului de supervizare şi control, datorită autocontrolului ridicat şi creşterii gradului de motivare al personalului.

este posibilă existenţa unor subordonaţi care preferă să ia decizii pentru domenii unde nu au competenţă

dificultatea creării şi menţinerii unui climat de încredere de întrajutorare şi de corectitudine (uneori fiind necesare modificări de mentalitate şi comportament greu de realizat);

aplicabilitate scăzută în procese caracterizate printr-un înalt dinamism şi mai ales în condiţii de incertitudine şi risc.


DELEGAREA :- proces de atribuire temporară a unor sarcini, însoţite

de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare realizării ei, aparţinând unui post de manager, către unul din subordonaţii săi;

Trăsăturile definitorii ale delegării: Deplasarea unor componente dintr-un post în altul se face exclusiv descendent şi vertical; Caracterul temporar al atribuirii; Apariţia şi menţinerea dublei responsabilităţi pe întreaga perioadă a practicării delegării; Caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elemente de bază ale structurii organizaţionale; Includerea unei puternice componente psihologice în relaţia şef-subordonat ce poate conduce la succesul sau eşecul delegării.

Managerul trebuie să realizeze un echilibru între delegare şi control


DELEGAREA :

Etapele unei delegări eficiente sunt următoarele:

1. Clarificarea obiectivelor şi proiectarea şi proiectarea unui tip de structură adecvat realizării obiectivelor;

2. Analiza şi gruparea sarcinilor cuprinse în postul managerului: delegabile imediat; potenţial delegabile; nedelegabile;

3. Evaluarea profesională a subordonaţilor şi selecţia acestora în două categorii:- cei capabili să preia imediat sarcini delegabile;- cei care urmează a fi incluşi în anumite forme de

pregătire şi perfecţionare pentru preluarea sarcinilor potenţiale delegabile.

4. Stabilirea de comun acord a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce urmează a fi transmise;

5. Obţinerea acceptului subordonatului asupra delegării;

6. Stabilirea de comun acord a standardelor de performanţă, a rezultatelor aşteptate şi a perioadei delegate;

7. Acordarea sprijinului şi consultanţei necesare asupra derulării sarcinii delegate;

8. Acordarea libertăţii de acţiune.


DELEGAREA :


Oferă o puternică motivaţie a muncii deoarece prin ea se promovează factorii intrinseci (satisfacţii oferite de natura muncii; interesul faţă de sarcina respectivă; cariera; propria dezvoltare profesională);

Contribuie la mai buna utilizare a timpului managerului;

Oferă posibilitatea formării în practică a viitorilor manageri;

Demonstrează nivelul de

pregătire al subordonaţilor pe care-i testează în vederea promovării;

Creşterea eficienţei şi performanţelor organizaţiei ca urmare a angajării superioare a managerului şi subordonaţilor în realizarea obiectivelor.

Apariţia unei concepţii nerealiste potrivit căreia delegarea măreşte dependenţa managerului de subordonat;

Obstacole generate de manager: teama acestuia de a nu fi concurat;

Obstacole generate de subordonaţii: comoditatea generată de lipsa responsabilităţilor; teama de a nu fi concuraţi; lipsa de încredere de sine,

Bazele Managementului_Pompiliu Golea

Documents

Transcript of Bazele Managementului_Pompiliu Golea