Balogh, M., Hosu, I., Radu, S., Facilitator Comunitar – Ghid practic de dezvoltare locală,...

7/28/2019 Balogh, M., Hosu, I., Radu, S., Facilitator Comunitar Ghid practic de dezvoltare local, Cluj-Napoca, Fundaia Civ

1/37


2/37

Facilitator comunitarghid practic de dezvoltare local

policy paper


3/37

Facilitator Comunitar Ghid practic de dezvoltare localEd.: Balogh Marton, Ioan Hosu, Sorin RaduCluj-Napoca, Fundaia Civitas, 2004ISBN 973-0-03562-8

I. Balogh, Marton, ed.II. Hosu, Ioan, ed.III. Radu, Sorin, ed.

Editat deFundaia Civitas pentru Societatea Civil, 2004

Coordonator de program i recenzare: Sorin RaduLayout: Bence MakkaiDesign: AMM Design

Toate drepturile rezervate


4/37

Cuprins

Prefa ....................................................................................................................................5

Introducere ............................................................................................................................6

Cadrul conceptual ................................................................................................................8

Descrierea problemei ..........................................................................................................10

Opiuni de politici publice ..................................................................................................13

Model propus ......................................................................................................................18

Evaluarea modelului propus ..............................................................................................22

Anexe ....................................................................................................................................31

Bibliografie............................................................................................................................36


5/37

Prefa

Materialul de fa* este rezultatul experienei acumulate n cadrul unor proiecte derulatede ctre Fundaia Civitas pentru Societatea Civil n ultimii ase ani, n domeniul dez-

voltrii comunitare. ncepnd cu anul 2002, n cadrul Fundaiei a fost demarat un proiectpilot de facilitare comunitar, n dou judee din Transilvania: Cluj i Bistria-Nsud.

Acest model de susinere a politicilor de dezvoltare comunitar a stat la baza elaborriiacestui material, dar mai exist i alte cteva modele pe baza crora am ncercat s dez-

voltm un set de coordonate n vederea elaborrii practicilor de lucru pentru autoritilelocale sau organizaiile neguvernamentale active n domeniul dezvoltrii comunitare.

Apariia acestui material i gsete justificarea n nevoia stimulrii proceselor de dez-

voltare local, n special pentru comunitile rurale din Romnia. Adesea, n cazul comu-nitilor locale din mediu rural, singurul sau cel mai important agent de dezvoltare esteadministraia local, n vreme ce sectorul non-profit i cel profit sunt destul de slabreprezentate. n aceste condiii, datorit structurii i funciilor administraiei publicelocale din Romnia asistm la dezvoltarea unei orientri centrate pe rezolvarea unornevoi i probleme imediate existente la nivelul comunitii. Astfel de practici suntfrecvent ntlnite n comunitile din spaiul rural, acest tip de abordare constituindcauza lipsei unei viziuni strategice la nivel local, unei slabe recunoateri a oportunitilorde dezvoltare i, mai ales, a unei capaciti reduse de inovaie.

Rezultatul este unul nefast att la nivelul cetenilor, ct i la nivelul administraieipublice locale, n sensul c se ateapt n continuare ca rezolvarea problemelor privinddezvoltarea s vin dinspre nivelele superioare (nivel judeean sau chiar naional).

Aceast atitudine nu concord cu principiul autonomiei locale, principiu foarte desvehiculat mai ales n ultimii ani.

5

P

olicyPaper

* Materialul a fost elaborat pe parcursul derulrii proiectului pilot Facilitator comunitar (2002-2003),finanat de UE i OSI.


6/37

Introducere

Obiectivul urmrit prin acest material este reprezentat de sintetizarea muncii din cadrulunui proiect de facilitatre comunitar i dezvoltarea unui set de instrumente adaptaterealitilor din administraia public. Pe baza acestui material se ncearc propunereaunor soluii factorilor de decizie din administraia public din Romnia n sensul inten-sificrii eforturilor i iniiativelor de dezvoltare venite de la nivel local.

Cadrul metodologic de analiz. Analiza modelului de faciltare comuniatr a fost rea-lizat avnd la baz o serie de documente rezultate pe durata proiectului:

instrumente de monitorizare utilizate pe parcursul proiectului, att pentru faza detraining ct, i pentru alte activiti din proiect

documente rezultate n urma proceselor de monitorizare i a evalurilor interme-diare

rapoartele de activitate lunare realizate de ctre facilitatori evalurile intermediare ale coordonatorului de proiect evalurile lectorilor i tutorilor suporturile de curs folosite n cadrul sesiunilor de trainingAlturi de aceste surse de documentare au fost utilizate i metode de culegere a

datelor folosind instrumente sociologice: chestionare de evaluare privind satisfacia comunicrii instituionale

interviuri semistructurate cu lectorii i tutorii implicai n proiect interviuri de grup cu faciliatorii, realizate n ultima faz a proiectului evaluri ale partenerilor implicai n proiect n principal persoane din primriile

cu care facilitatorii au interacionat cel mai des n perioada n care a fost derulatproiectul.

Metodele de documentare au avut la baz dou tipuri de evaluri: de tip intern i detip extern. n ceea ce privete monitorizarea intern, instrumentele de monitorizare ievaluare aplicate pe parcursul proiectului au fost concepute i realizate de ctre echipade proiect fiind adaptate fiecrei faze a proiectului: concepie, implementare, evaluare.

Metodologia si instrumentele de culegere au urmrit modul n care au fost realizateobiectivele propuse, ncercnd identificarea i evaluarea indicatorilor de performan aiproiectului. Aceti indicatori de performan msoar intrrile, ieirile, procesele, rezul-tatele i impactul proiectului.

Materialul de fa este structurat pe cinci capitole. Primul capitol, introductiv, esteurmat de o parte dedicat clarificrilor conceptuale. Pentru o mai bun nelegere a ter-minologiei utilizate i datorit elementului de noutate al domeniului n care este propusacest model, am considerat necesar precizarea sensului conceptelor utilizate. Al treileacapitol este dedicat stabilirii, descrierii i structurrii problemei de politic public. Defoarte multe ori se trece peste aceast etap considerndu-se c se cunoate problema

i c trebuie doar gsit soluia de rezolvare a acesteia. n opinia autorilor acestui mate-

6

Facilitatorcomunitar


7/37

rial, cunoaterea problemei este vital n cazul elaborrii oricrui document de politicpublic. n urmtorul capitol sunt tratate opiunile de politic existente pentru adminis-traia public. Firete, un loc central n acest capitol este atribuit prezentrii i evaluriimodelului propus de grupul de lucru din cadrul Fundaiei Civitas pentru Societatea

Civil. Ultimul capitol este dedicat propunerilor/recomandrilor privind adoptarea mo-delului de politic propus.

7

P

olicyPaper


8/37

8


Cadrul conceptual

n cadrul acestui material am apelat n principal la urmtoarele concepte: politici pub-lice, politici locale, dezvoltare comunitar, dezvoltare local, planificare strategic, strate-gie de dezvoltare, finanator, program, proiect.

Politici publice. Conform cu definiiile care se regsesc n literatura de specialitate,nelegem prin politic public, o aciune referitor la care decizia aparine instituiilorguvernamentale, o aciune care are un scop, obiectiv, ale cror realizare le urmrete. Nuputem s nu fim de acord cu definiiile acordate acestui fenomen de ctre James

Anderson care descria politicile publice drept un curs de aciune orientat n vedereaatingerii unui anumit scop urmat de ctre un actor n abordarea unei probleme de

interes (Michael Howlett, M. Ramesh, Studying Public Policy. Policy Cycles and PolicyDecisions, Oxford University Press, 1995) sau cu William Jenkins care consider c politi-cile publice se refer la un set de decizii conectate ntre ele, luate de un actor politic saude un set de actori, referitoare la selectarea de obiective i de mijloace pentru atingereaacestora ntr-o situaie specific n care aceti actori ar trebui, n principiu, s aib pu-terea de a lua aceste decizii (Michael Howlett, M. Ramesh, Studying Public Policy. PolicyCycles and Policy Decisions, Oxford University Press, 1995). n prima dintre definiiileprezentate se vorbete mai ales despre aciune i despre scopul acesteia, n timp ce ncea de-a doua este vorba mai ales de decizii, decizii interconectate ntre ele.

n concluzie, propunem definirea politicilor publice drept un domeniu de studiu alaciunilor ntreprinse de ctre instituiile guvernamentale n vederea ndeplinirii unorscopuri i obiective legate de rezolvarea unor probleme de interes public. Din definiiileenumerate mai sus putem stabili c exist cteva nivele importante la care se elaboreazsau cel puin se influeneaz o politic public. Putem s numim cel puin trei asemeneanivele, la fiecare dintre acestea existnd multe interese reprezentative, numite de noiactori. Cele trei nivele la care se realizeaz politicile publice sunt:

nivel internaional instituiile internaionale joac un rol din ce n ce mai impor-tant n ceea ce privete politicile naionale i locale. Unii le acuz c ncearc s

nlocuiasc statele ca identitate politic, alii vd internaionalizarea politicilor cape un amplu proces de globalizare;

la nivel naional de cele mai multe ori politicile publice sunt identificate cu acestnivel. Putem chiar afirma c o abordare tradiional n domeniul politicilor publiceeste aceea care spune c, doar deciziile administraiei centrale n probleme deinteres public reprezint politici publice;

la nivel local politicile locale exprim o restrngere a conceptului de politici pub-lice, nelegndu-se de fapt politici publice locale. Diferenele ntre cei doi termenisunt date mai ales de calitatea decidenilor i de aplicabilitatea geografic a deci-ziilor. n cazul politicilor publice, acestea au o aplicabilitate la nivelul ntregului

spaiu naional n timp ce politicile publice locale au o aplicabilitate mai ales la


9/37

9

P

olicyPaper

nivel local, n spaiul geografic delimitat ca arie de aciune pentru respectiva insti-tuie administrativ. Prin calitatea decidenilor, nelegem mai ales apartenenaacestora la structurile administraiei locale sau centrale.

Strategie de dezvoltare. Document strategic care fundamenteaz evoluia ulterioar

a activitilor n domeniul dezvoltrii. Strategia de dezvoltare reunete politicile de dez-voltare existente n cadrul instituiei, organizaiei, comunitii sau a unitii teritorial-administrative vizate. Prin politici de dezvoltare se nelege ansamblul aciunilor, decizi-ilor aparinnd guvernmntului (care nsumeaz att administraia central, ct iadministraia local) prin intermediul crora se promoveaz proiecte de dezvoltare.Procesele de dezvoltare comunitar pot fi evaluate i naintea implementrii sau fina-lizrii lor, dac vom lua n analiz planificarea strategic ce trebuie s stea la baza oricruidemers de dezvoltare a comunitii. Modelul de planificare strategic pe care-l propununii autori subliniaz importana analizei i evalurii situaiei n care se afl o comunitate,

stabilirea de scopuri i obiective ce trebuie atinse, realizarea acestor obiective fiind posi-bil n existena unei strategii care s urmreasc atingerea obiectivelor precum i indi-catorilor de performan.

Cuvntul proiect provine din latinesculprojectus i, conform Dicionarului Explicatival Limbii Romne, are mai multe nelesuri, pentru noi fiind interesante urmtoarele:

plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; prima form a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmeaz s fie dis-

cutat i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Centrul pentru

Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale pentru conceptul de proiect sunt dateurmtoarele nelesuri:1. Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei

schimbri, percepute ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc.2. Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate rea-

liza un sistem oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminatei cu riscuri limitate.

3. Proiect = activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlati are drept scop o schimbare.

Prin conceptul de dezvoltare comunitar putem nelege ,,evoluia planificat a tutu-

ror aspectelor dintr-o comunitate care pot conduce la bunstare fie c este vorba deaspecte economice, sociale, culturale sau de mediu, (Flo, Frank, Smith, Anne The com-munity development handbook, Minister of Public Works and Government Services,Canada, 1999). Aceast accepiune, dar i altele, sugereaz ideea c dezvoltarea implicideea de schimbare, fie c vorbim de o stare calitativ nou, fie c vorbim de indicatorice msoar schimbarea ntr-o manier cantitativ. Dezvoltarea comunitar poate fi pri-

vit ca fiind procesul prin care o comunitate devine mai responsabil de problemele cucare se confrunt, rspunde mai bine acestor probleme n sensul organizrii i plani-ficrii eficiente a resurselor de care dispune (Balogh, M., Bosovcki, A., Drago, D.,Hinea, C., Hosu, I., Facilitator comunitar ghid de pregtire, Fundaia Civitas, Cluj-Napoca, 2003)


10/37

Descrierea problemei

Nevoia de dezvoltare a existat n permanen n istoria umanitii indiferent dac lumn calcul dezvoltarea individual sau dezvoltarea unor grupuri. Aceast nevoie a fost sa-tisfcut diferit n funcie de nivelul la care se discut (individual sau de grup), de spai-ul social, cultural i istoric la care ne referim. Ceea ce putem s afirmm cu trie este c,nu putem s vorbim niciodat de stoparea dezvoltrii (ar fi un lucru contrar fiineiumane), putem ns vorbi de un ritm mai redus n comparaie cu media dintr-un dome-niu dat. n Romnia, dup schimbrile din decembrie 1989, dezvoltarea a devenit unconcept fundamental n mai toate discuiile publice. n acest context, au aprut discuiilegate de dezvoltarea comunitilor locale, dezvoltarea comunitar acest drept

revenindu-le acestora dup o lung perioad n care marea majoritate a deciziilor privinddezvoltarea au fost luate la nivel central, iar contiina aparteneei i responsabilitii afost distrus. Dup un exerciiu de democraie de 15 ani putem s constatm cu sur-prindere c politicile adoptate n acest domeniu de cele mai multe ori nu i-au atinsscopul, la nivel local. Este vorba, n marea majoritate a situaiilor, de comuniti dinmediul rural, fr o concepie unitar privind dezvoltarea. Acest material vine ca rspunsla recunoaterea acestor probleme i ncearc s propun o soluie la ndemna comu-nitilor locale pentru a stimula o dezvoltare sntoas, bazat i pe resurse proprii, nudoar pe resurse atrase din afara comunitii.

n Romnia, administraia public este structurat pe dou nivele: nivelul central inivelul local. Subiecii care fac administraia public n Romnia pot fi grupai dup cumurmeaz:

conductorii executivului (Preedintele Romniei i Primul Ministru) guvernul, ministerele i alte organe centrale subordonate Guvernului, autoritile administrative centrale autonome, instituii bugetare, regii autonome i societi comerciale subordonate organic sau,

dup caz, funcional ministerelor sau organelor centrale autonome, prefectul, comisia administrativ judeean, organele locale de specialitate subordonate ministerelor i conduse de prefect, consiliul judeean, consiliul local i primarul, instituii bugetare, regii autonome i societi comerciale subordonate organic sau,

dup caz, funcional consiliului judeean sau consiliului local.Suntem de acord cu afirmaia c sarcinile organelor administrative reprezint

ansamblul necesitilor sociale, obiectiv determinate, evaluate politic i consacrate prinnorme juridice, necesiti care reprezint raiunea de a fi a acestor organe (AntonieIorgovan Tratat de drept administrativ, vol II Ed. Nemira, Bucureti, 1996, pag. 360).

Prin organ administrativ se nelege autoriti de stat sau, dup caz, autoriti ale

10



11/37

unitilor administrativ-teritoriale. Conform Constituiei, Guvernul asigur, n funcie deprogramul politic aprobat n Parlament, realizarea politicii interne i externe a rii iasigur conducerea general a administraiei publice. Celelalte organe ale administraieipublice contribuie, prin competena material special ce le este stabilit de Constituie

i legi, la ndeplinirea uneia sau mai multora din aceste sarcini, cum, de asemenea, con-tribuie i alte organe ale statului i, n primul rnd, Parlamentul prin legile adoptate.

n ceea ce privete administraia local, obiectul acestui material, activitatea institu-iilor administrative este reglementat n principal de Legea administraiei publice locale(215/2001). n acest act normativ, ca de altfel i n precendentele legi din domeniu, nconcordan cu legea fundamental a statului, gsim printre principiile generale aleadministraiei locale amintit cel al autonomiei locale. Este un principiu nou care a aprut

n realitatea administrativ abia dup schimbrile de la nceputul ultimului deceniu dinsecolul trecut i, datorit lipsei unor legi care s completeze cadrul general al autonomiei

locale (ne referim aici la Legea proprietii publice1

, Legea concesiunilor2

, Statutulfuncionarului public3, Legea finanelor publice locale4, Legea privind dezvoltarea regio-nal5), nu a putut s-i fac resimite efectele n realitate dect la sfritul deceniului tre-cut. n realitatea cotidian, termenul de autonomie local se folosete doar ntr-oaccepiune pozitiv i anume, aceea c autoritile locale au putere de decizie n pro-blemele locale. Acest principiu are ns i o latur mai puin cunoscut i anume aceeac autoritile locale au o responsabilitate fa de comunitate n activitatea desfurat ideciziile luate. De foarte multe ori n Romnia ultimilor ani, n rezolvarea unor problemelocale, soluia care s-a gsit viza rezolvarea situaiei de ctre nivelele superioare ale admi-

nistraiei publice.O alt caracteristic a vieii administrative din Romnia de dup schimbrile din 1990dar i a dezvoltrii comunitare, const n lrgirea sferei de aplicabilitate a managementu-lui de proiecte, acesta devenind una dintre principiile fundamentale n activitatea coti-dian a administraiei publice i a actorilor implicai n procesele de dezvoltare local.

Aplicarea n practic a principiilor care stau la baza managementului de proiecte estefoarte dificil de realizat cu resursele umane existente n administraia public dinRomnia. Chiar dac, n ultimii ani au fost nfiinate n cadrul mai multor universiti,secii de administraie public avnd personal calificat i programe colare asemntoarecolilor din Occident, i totodat, a fost nfiinat Institutul Naional de Administraie

Public care ofer programe de perfecionare de scurt i lung durat funcionarilorpublici, la nivelul impactului sistemic se observ performane sczute n rndulfuncionarilor publici, mai ales a celor din mediul rural i mic urban. n continuare,marea majoritate a funcionarilor au ca pregtire de baz alte specializri dect adminis-traia public. Participarea acestor funcionari la programe de perfecionare este redus,fiind slab motivai. Legat de motivarea funcionarilor, putem aminti argumentul materi-

11

P

olicyPaper

1 Legea nr.213/1998, publicat n Monitorul oficial al Romniei, partea I, nr.448 din 24 noiembrie1998.2 Legea nr.219/1998, publicat n Monitorul oficial al Romniei, partea I, nr.459 din 26 noiembrie 1998.3 Legea nr.188/1999, publicat n Monitorul oficial al Romniei, partea I, nr.600 din 8 decembrie1999.4 Legea nr.189/1998, publicat n Monitorul oficial al Romniei, partea I, nr.404 din 22 octombrie1998, cu

modificrile ulterioare.5 Legea nr.151/1998, publicat n Monitorul oficial al Romniei, partea I, nr.265 din 16 iulie1998, i modifi-

cat prin Ordonana de urgen a Guvernului nr. 268/2000, publicat n Monitorul oficial al Romniei, partea I,nr.662 din 15 decembrie 2000.


12/37

al (salariile din administraia public sunt reduse), legislaia privind lupta anti-corupiepe baza creia funcionarii publici nu au dreptul s primeasc o salarizare n plus caurmare a implicrii lor n cadrul unor proiecte finanate din resurse extrabugetare sauchiar implicarea politicului n activitatea administrativ.

Aceast situaie din domeniul administrativ trebuie coroborat n mediul rural i cuslaba dezvoltare a celorlali ageni de dezvoltare existeni la nivelul comunitii. Conformdatelor din Euro Barometrul Rural 2003 (realizat de GALLUP Organisation la cerereaFundaiei pentru o Societate Deschis, pag. 43) doar 7% din populaia din mediul ruralare pe cineva n familie care este asociat/ ntr-o ntreprindere sau afacere privat.

Aceeai surs indic faptul c la nivelul comunitilor rurale nu exist alte forme de orga-nizare dect administraia public, care s se implice n rezolvarea problemelor de lanivelul comunitilor, 73% din cei chestionai remarcnd acest lucru (Euro BarometrulRural 2003, realizat de GALLUP Organisation la cererea Fundaiei pentru o Societate

Deschis, pag. 57).n mai multe surse bibliografice este menionat faptul c n mediul rural din Romniaprincipalul agent de dezvoltare/iniiativ este administraia local. Acest lucru susinepunctul de vedere legat de importana resurselor umane existente n administraia pub-lic local ca i principal vector al dezvoltrii. Euro Barometrul Rural 2003 (realizat deGALLUP Organisation la cererea Fundaiei pentru o Societate Deschis, pag. 51) relevfaptul c 55% din cei chestionai identific funcionarii publici ca i principalele persoanecu iniiativ la nivelul comunitii.

n definirea problemei de politic public propus prin acest material amintim slaba

capacitate de dezvoltare existent la nivel local n mediul rural i mic urban din Romnia,lucru care se datoreaz n primul rnd capacitii operaionale reduse la nivelul adminis-traiei publice, ct i lipsei orientrii strategice la nivelul comunitii, n recunoatereapotenialului local i a altor ageni de dezvoltare de la nivel comunitar.

Ipoteza de lucru propus:

administraia public local din mediul rural i urban mic este concentrat pe exe-cuie i nu pe dezvoltare, capacitatea operaional i strategic existente fiind ncreduse la fel i capacitatea de inovaie sau adaptarea la noi realiti sociale i insti-

tuionale.

Ipoteze secundare propuse:

cadrul legal existent n Romnia nu este armonizat n aa fel nct accentul s cadasupra dezvoltrii,

n mediul rural, impactul tehnicilor moderne de lucru este destul de redus asupraresurselor umane existente,

lipsa orientrii strategice n privina dezvoltrii duce la o slab valorificare a

resurselor locale.

12



13/37

Opiuni de politici publice

Dup schimbrile survenite n 1990 comunitile locale din Romnia au fost confruntatecu o serie de probleme noi de care nu se loviser n epoca comunist. Printre acesteaputem aminti aplicarea unor principii strategice n privina dezvoltrii locale, contienti-zarea necesitii dezvoltrii comunitare precum i autonomia local att de des vehicu-lat i foarte puin neleas. Punerea n practic a acestor principii este strns legat defuncionarea administraiei publice, o problem de actualitate pe agenda tuturor guver-nelor post-decembriste.

Problema reformrii sistemului administrativ din Romnia ocup n momentul de faun loc important att pe agenda instituiilor statului, ct i n cadrul dezbaterilor publice

pe marginea democratizrii societii romneti i adoptrii modelelor, standardelor ivalorilor europene n acest domeniu de interes public. Reforma administraiei publicereprezint aadar o prioritate, importana acestui sector crescnd proporional cu accen-tuarea demersurilor privind aderarea la Uniunea European. Procesul vizeaz n esentrecerea la un sistem democratic i totodat modern de administrare a resurselor locale,bazat pe descentralizare, transparen instituional, subsidiaritate, participare public,performan etc. Acestea sunt doar cteva din principiile democratice care dau msuraunui sistem administrativ bine consolidat, operaional i durabil. Gradul n care obiec-tivele mai sus amintite au fost ndeplinite i gsete ntr-o bun msur reflectare n

nivelul de dezvoltare al societii romneti, al comunitilor locale n ultim instan. nceea ce privete administraia public, un indicator important care atest progreselenregistrate de-a lungul celor 14 ani, este reprezentat de capacitatea instituional i ope-raional a acesteia, att n sensul dezvoltrii i furnizrii serviciilor publice, ct mai ales,

n planul iniierii i coordonrii programelor de dezvoltare. Dac facem referire la servi-ciile publice, putem afirma c s-au produs anumite schimbri pozitive ca o consecin a

mbuntirii legislaiei specifice, ns nu acelai lucru este valabil n cazul capacitii demanagement strategic i operaional al instituiilor administrative. Modificrile legislativei msurile punctuale au vizat cu preponderen o reform la nivel structural, organiza-ional, cu accent asupra descentralizrii serviciilor publice i asigurrii implicit a unuiacces mai bun al ceteanului la acestea. Pachetele de legi adresate reformei adminis-traiei publice au omis prin urmare reglementarea funciei de administrator i mobiliza-tor al resurselor locale, funcie care revine n mod firesc administraiei publice, reducn-du-se la a avansa doar nite repere generale, fr consisten practic. Mai mult, referirilesporadice fcute cu privire la rolurile de mai sus, nu au fost i nu sunt completate denorme complementare menite s ofere un cadru adecvat pentru stimularea prelurii dectre administraia public a unor atribuii fireti n direcia managementului programelorde dezvoltare. Ne referim aici la politicile bugetare, la legislaia privind dezvoltarea regio-nal, precum i la corelarea sau mai exact sincronizarea dintre acestea i reglementrile

specifice instrumentelor de aderare oferite de Uniunea European.

13

P

olicyPaper


14/37

Iniierea unor msuri concrete n direcia ameliorrii i mbuntirii situaiei mai susprezentate i gsete drept argument esenial, rolul pe care administraia public ldeine la nivelul societii romneti, anume de administrator al resurselor comunitilorlocale i de agent (sau coordonator) al proceselor de dezvoltare local. Calitatea

msurilor de dezvoltare local i regional, existena unei democraii reale participative,dinamica unor sectoare precum economia, cultura, serviciile sociale etc., sunt doar cte-

va dintre elementele fundamentale ale unei societi, care sunt n bun msur influ-enate i condiionate de actul administrativ, sau mai exact, de eficiena i stabilitatea sis-temului de instituii ale administraiei publice. Acestea din urm, sunt la rndul lor deter-minate de numeroi factori, dintre care o relevan nsemnat o are resursa uman, ceacare le determin n mare msur pe celelalte resurse ale unei comuniti, fie ele natu-rale, financiare sau de alt natur.

n ceea ce privete reforma administraiei publice, ncepnd cu anul 1990 s-au pro-

dus o serie de schimbri, materializate n diverse acte normative i msuri punctuale saustrategice, dar putem afirma c ele nu au vizat n esen dect o reformare a sistemuluila nivel structural. Elementul operaional, innd de capacitatea efectiv a instituiiloradministraiei publice de a administra diferite procese ntr-un context dinamic, a fostomis mai mult sau mai puin contient din pachetele de acte normative emise n acestsens. n condiiile actuale, problema reformei i modernizrii administraiei publicedevine cu att mai important, cu ct ea se ncadreaz ntr-un proces amplu viznd inte-grarea Romniei n Uniunea European i alinierea implicit a rii noastre la standardelesocio-economice europene.

Cadrul programatic care abordeaz problema reformei n administraia public pre-cum i posibilitile pe care le au instituiile administraiei locale de a adopta politicilocale de dezvoltare, ne este oferit cu precdere de urmtoarele documente strategice:Programul de guvernare pentru perioada 2000-2004, Strategia de dezvoltare economica Romniei pe termen mediu i Strategia privind accelerarea reformei n administraiapublic.

Programul de guvernare6 privind administraia public central i local prevedeurmtoarele obiective cu privire la reforma administraiei publice centrale i locale:

restructurarea profund a administraiei publice centrale i locale; schimbarea de fond a raportului dintre administraie i cetean;

descentralizarea serviciilor publice i consolidarea autonomiei administrative ifinanciare;

demilitarizarea treptat a unor servicii comunitare; depolitizarea structurilor administraiei publice; eliminarea clientelismului politic; stoparea birocraiei; coerena actului administrativ; perfecionarea managementului n administraie;

aplicarea unor politici raionale de dezvoltare i modernizare a localitilor ruralei urbane;

ntrirea autoritii statului i a rspunderii acestuia;

14


6 www.gov.ro


15/37

armonizarea cadrului legislativ cu reglementrile din Uniunea European; asigu-rarea coerenei i stabilitii acestuia.

Cum se poate observa, obiectivele de mai sus vizeaz n termeni declarativi i n sensoperaional, pe de-o parte restructurarea profund a administraiei publice, iar pe de alt

parte consolidarea autonomiei administrative i financiare, perfecionarea managemen-tului n administraie i, n cele din urm, aplicarea unor politici raionale de dezvoltarei modernizare a localitilor rurale i urbane. Aceste obiective, n lipsa unor norme supli-mentare compensatorii, nu vizeaz n mod explicit o mbuntire a calitii activitiloradministraiei n sens managerial. Nu se regsesc n programul de guvernare, direcii saumsuri punctuale integrate n obiectivele enunate. n consecin, problema capacitilormanageriale ale administraiei publice locale rmne n sarcina actorilor locali, n condi-iile n care cadrul de elaborare i implementare a politicilor de dezvoltare este/a fost sta-bilit n bun msur de la nivel central. Chiar dac sunt vizate indirect n cadrul altor

obiective, unor elemente precum resursa uman, accesul la informaii, accesul la fon-durile europene de dezvoltare etc., nu le sunt alocate un obiectiv distinct sau alte regle-mentri suplimentare, fapt care reflect preocuparea cel puin sczut a guvernanilor nacest sens. Mai mult, n cadrul unor capitole care abordeaz restructurarea administraieipublice, coerena actului administrativ sau perfecionarea managementului n adminis-traie, problematica capacitii operaionale nu este suficient elaborat, lipsind n acestsens reglementri i msuri concrete de rezolvare a problemei.

Strategia de Dezvoltare Economic a Romniei pe termen mediu7 este un documentimportant care clarific direciile prioritare de dezvoltare la nivel naional pe termen

mediu. i n acest caz, administraiei publice i resurselor umane din interiorul acesteianu le este acordat importana cuvenit, n condiiile n care, la nivel local, i n specialn mediul rural, administraia public rmne adeseori singurul agent de dezvoltare, fiindunica instituie care are capacitatea de a mobiliza resursele comunitilor att neconomie, ct i n alte domenii.

Documentul n cauz stabilete direciile de dezvoltare la nivel macro, concentrn-du-se asupra politicilor macroeconomice, politicilor de ajustare structural i de dez-

voltare a economiei, precum i asupra politicilor sociale i de resurse umane. n ceprivete resursele umane, accentul este pus asupra sistemului educaional, obiectivelepropuse fiind descentralizarea sistemului de nvmnt, restructurarea finanrii

nvmntului, extinderea sistemului naional al nvmntului la distan, formareaprofesional continu etc. Strategia nu clarific aspectele legate de accesul la nvmntal resurselor umane n activitate din diferitele sectoare ale vieii social-economice, aacum n opinia noastr ar fi fost indicat. Datorit faptului c fiecare domeniu are speci-ficitile lui, considerm c n cadrul acestui capitol destinat resurselor umane seimpunea o abordare structurat a categoriilor de angajai, n funcie de profilul acestora,de caracteristicile fiecrui domeniu n parte.

Strategia privind accelerarea reformei administraiei publice8 este n cele din urm,documentul elaborat de ministerul de resort, prin care sunt stabilite prioritile reformei

administraiei publice.

15

P

olicyPaper

7 www.cdep.ro8 www.mapgov.ro/strategii


16/37

Analiznd enunurile formulate ca prioriti de ctre ministerul de resort putem con-cluziona c exist intenia de a se crea cadrul necesar pentru creterea capacitilor ma-nageriale ale administraiei publice, acordndu-se atenie, de data aceasta, unor msuriefective de mbuntire a calitilor manageriale ale administraiei publice locale.

Lacunele pe care le constatm ns, se refer la lipsa unei abordri structurale i integratetotodat a acestui proces. Necesitile instituiilor administraiei publice din ealoanelesuperioare nu sunt aceleai cu cele ale instituiilor inferioare, afirmaia fiind valabil i nraportul urban-rural. Prin urmare, politicile privind reforma administraiei publice lanivel operaional ar trebui elaborate innd cont de poziia instituiei n ierarhia organi-zaional, de caracteristicile n ansamblu ale instituiilor administrative.

n concluzie, una dintre problemele majore cu care se confrunt administraia pu-blic local, n special n ceea ce privete susinerea proceselor de dezvoltare, este lipsaresurselor umane sau slaba pregtire a celor existente n interiorul aparatului adminis-

trativ. Mergnd mai departe, putem observa c potenialul operaional al administraieipublice locale este puternic influenat de numeroi factori interni sau externi, de fapt, decadrul general n sine, privind dezvoltarea local i regional din Romnia. Chiar nipoteza existenei la nivelul administraiei locale a unor resurse instituionale i umanecorespunztoare, n iniierea i implementarea de ctre acestea a unor programe de dez-

voltare, apar diverse constrngeri din punct de vedere al legislaiei, al politicilor bugetarei al procedurilor specifice de acordare a asistenei financiare din partea U.E., pentruadministraia i comunitile locale reprezentate de aceasta.

Odat cu momentul 1989, Romnia adopt sistemul francez de organizare i

funcionare a administraiei publice locale. Adoptarea acestui model a determinat o seriede procese constnd n descentralizarea instituiilor publice, sporirea autonomiei locale,modificarea statutului funcionarului public etc. Toate acestea au fost impuse de necesi-tatea restructurrii sistemului administrativ astfel nct s devin reprezentativ i viabil

ntr-o societate n curs de democratizare i aliniere la standardele i valorile europene.S-au produs astfel numeroase schimbri la nivel structural i organizaional mai ales,reglementate prin diferite acte normative, cum ar fi: Legea administraiei publice localenr. 215/2001, Legea nr. 90/2001 privind organizarea i funcionarea Guvernului Romnieii a ministerelor, Ordonana nr. 35/2002 pentru aprobarea Regulamentului cadru deorganizare i funcionare a consiliilor locale etc. Aceste msuri legislative, au vizat n

esen, reformarea administraiei publice i adaptarea acesteia la cerinele contextului,dar ele s-au redus, prin coninutul lor, la aspecte n principal de ordin birocratic, inndspre exemplu, de modernizarea serviciilor al cror obiect de activitate implicrelaionarea cu ceteanul. Ele s-au produs ns, n dauna altor politici de interes pentruadministraia public i pentru cetean n ultim instan. Domenii n care administraiapublic deine un rol important au fost omise atunci cnd s-a pus problema mbuntiriicapacitilor i resurselor acesteia. Funcia de agent de dezvoltare pe care autoritilepublice o au, a trecut astfel n plan secund, interesul pentru creterea capacitilor nacest domeniu fiind la rndul su sczut. Prin urmare, deficienelor existente n institu-

iile administraiei publice locale n ce privete ndeplinirea atribuiilor birocratice, li seadaug capacitatea sczut de asigurare a managementului programelor de dezvoltare.

16



17/37

Referindu-ne n acelai sens la resursele umane care constituie unul din funda-mentele unui sistem administrativ performant, este de asemenea important de subliniatfaptul c, la nivelul funcionarilor din administraiile publice locale i n special celerurale, exist un grad sczut de cunotine, datorat lipsei personalului calificat, precum

i accesului greoi la informaii. Fcnd o comparaie, ntre diferitele structuri ale admin-istraiei publice locale, n funcie de personalul care se ocup de programe de dezvoltarelocal i regional, vom observa c atenia acordat acestor domenii, scade proporionalcu poziia organelor locale n ierarhia instituional. Astfel, dac la nivelul consiliilorjudeene 20-30% din personal se ocup de acest sector, nu acelai lucru l putem spune

n cazul consiliilor municipale, prefecturilor i consiliilor comunale, unde aceste pro-cente variaz ntre 10-20%, 8-10%, respectiv 1-5% n ultimul caz (Revista INFOCIV Politici locale din perspectiva integrrii europene, Fundaia pentru o Societate Deschisi Fundatia Civitas pentru Societatea Civil, Miercurea Ciuc, 2001. ).

Aadar, lipsa personalului calificat, a pregtirii i cunotinelor de specialitate lanivelul instituiilor publice din mediul rural cu preponderen, constituie principalacauz a ngreunrii procesului dezvoltrii locale.

Relevana acestei probleme pentru obiectivul de reformare i modernizare a admin-istraiei publice este determinant, ntruct factorul uman este cel care trebuie s susinprocesele de dezvoltare, s iniieze i s implementeze msuri specifice.

La fel ca n toate documentele internaionale, reforma n domeniul administraieipublice este considerat drept un domeniu deficitar. n ce privete administraia publicdin mediul rural, necesitile i constrngerile sunt cu att mai mari datorit potenialu-

lui de dezvoltare redus fa de mediul urban.

17

P

olicyPaper


18/37

Model propus

Ca i rezolvare a acestei probleme identificate, n cadrul Fundaiei Civitas a fost dezvoltati implementat proiectul intitulat Facilitator Comunitar proiect pilot n judeele Cluji Bistria-Nsud, ca o soluie viabil n sprijinul eficientizrii procesului dereformare/modernizare a administraiei publice locale, n special a celei din mediul rural.Prin creterea capacitilor instituionale i operaionale ale instituiilor administraieipublice i prin replicarea efectelor acestui fenomen, programul urmrete implicit, scontribuie la stimularea proceselor dezvoltrii locale, la creterea numrului de iniiativede dezvoltare la nivelul comunitilor locale.

BACKGROUND. Procesul dezvoltrii locale n Romnia implic n faza de tranziie pe

care o traversm, o serie de factori i msuri deopotriv eseniale pentru reuita lui.Toate acestea sunt impuse de necesitile i constrngerile existente n cadrul comu-nitilor locale, condiionnd totodat gradul de eficien i durabilitate al procesului dedezvoltare. Putem afirma aadar c, pentru asigurarea unui ritm susinut al procesuluidezvoltrii, este determinant nu doar preluarea i aplicarea unor metode i tehnicispecifice ci mai nti, pregtirea adecvat a resurselor umane pentru implementareamsurilor privind dezvoltarea local.

n acest sens, n continuarea politicii i misiunii asumate, anume de asistare aautoritilor i comunitilor locale n procesul de dezvoltare local, Fundaia Civitas a

demarat la finele anului 2002, un program adresat administraiei publice locale i nu nultimul rnd comunitilor pe care aceasta le reprezint. Programul FacilitatorComunitar reprezint transpunerea n practic a unui model teoretic dezvoltat de ctreFundaia Civitas, pentru implementarea i consacrarea acestei funcii la nivelul adminis-traiei publice locale.

Ca parte integrant a programului Facilitator Comunitar, proiectul cu acelai numei-a propus testarea eficienei i aplicabilitii modelului n cauz i crearea cadruluioptim pentru promovarea i extinderea acestuia. Proiectul Facilitator Comunitar - pro-gram pilot n judeele Cluj i Bistria-Nsud, s-a constituit aadar ntr-o etap pilot, ncare modelul a fost experimentat n zece comuniti rurale din cele dou judee aleTransilvaniei, mai sus amintite.

PREZENTARE. Proiectul FACILITATOR COMUNITAR program pilot n judeeleCluj i Bistria-Nsud, ca prim etap a programului cu acelai nume, a fost derulat deFundaia Civitas n intervalul noiembrie 2002-octombrie 2003. Proiectul a beneficiat desprijinul financiar al Open Society Institute Budapesta i Uniunea European prin pro-gramul PHARE 2000 Coeziune Economic i Social.

Scopul acestui proiect a fost acela de a promova i facilita dezvoltarea local prinntrirea capacitii instituionale i profesionale a administraiei publice locale, n ve-derea creterii nivelului de trai din zonele rurale. n acord cu cele de mai sus, am consi-

derat c resursa uman este cea care st la baza acestor procese, prin capacitatea ei de a

18



19/37

determina i a valorifica celelalte resurse ale comunitilor. Prin urmare, proiectulFacilitator Comunitar s-a orientat nti de toate, asupra mbuntirii calitii resurselorumane implicate n procese de dezvoltare.

Modelul facilitator comunitar presupune selectarea i pregtirea unei persoane care

s gestioneze procesele de dezvoltare din cadrul comunitii unde i desfoar activi-tatea. Prin gestionarea proceselor de dezvoltare nelegem componenta strategic a dez-

voltrii comunitare, n partea operaional fiind implicai i ali ageni de dezvoltare dela nivel local. Proiectul pilot realizat n cadrul Fundaiei Civitas precum i evalurile rea-lizate de ctre alte organizaii9 relev cteva din cele mai importante atribuii i funcii cerevin facilitatorului comunitar (Facilitator comunitar ghid de pregtire, p.23) :

facilitatorul susine i stimuleaz cadrele de aciune favorabile demarrii iniia-tivelor de dezvoltare din comunitate, implicarea liderilor formali i informali ncontientizarea i identificarea potenialurilor existente la nivelul comunitii;

identificarea i mobilizarea resurselor din comunitate dar i din afara comunitii; identificarea liderilor din comunitate, formarea unor grupuri de iniiativ; atribuii privind componenta formare, informare, mediere ntre diverse grupuri de

interes din comunitate; coordoneaz activitile specifice proceselor de facilitare comunitar.Poziia facilitatorului este una strategic avnd n vedere faptul c el are menirea de

a sprijini comunitile, grupurile sau indivizii, n vederea identificrii i rezolvrii prob-lemelor cu care se confrunt, fiind o persoan resurs pentru comunitate.

Sintetiznd atribuiile persoanelor care ndeplinesc funcia de facilitator comunitar,

am putea spune c acetia au un rol de promovare (realizarea paginii de web a comunei,materiale de promovare, participri la conferine, trguri, organizarea zilelor comu-nitii) i de dezvoltare (promovarea i realizarea concepiei strategice asupra dezvoltriicomunitii vizate, atragere de resurse din afara comunitii prin intermediul proiectelor

n diferite domenii i mobilizarea resurselor din comunitate). ntr-o prim etap dinactivitatea lor, aceste persoane au fost angajate la Fundaia Civitas, iar n baza protocolu-lui ncheiat ntre organizaie i Primria unde i desfurau activitatea, instituia publicle asigura cadrul necesar desfurrii activitii de facilitare. Ulterior, pe msura apariieirezultatelor, facilitatorii au fost angajai n cadrul primriilor, fiind ncadrai, n majori-tatea cazurilor, n funcii de refereni de specialitate.

Alegerea comunitilor care au fcut obiectul proiectului pilot de facilitare comuni-tar a fost fcut n funcie de cteva criterii cum ar fi cel geografic, social, economic ietnic. n baza acestor criterii au fost selectate cele zece comuniti rurale din judeeleCluj si Bistria-Nsud. Activitile derulate n cadrul acestor comuniti au permis ulte-rior identificarea unor atitudini, practici sau modele de aciune. Bazndu-ne pe eva-lurile realizate pe parcursul proiectului dar analiznd i rezultatele obinute de comu-nitile asistate de facilitatori am putut desprinde o serie de elemente care pot fi aplicatecu succes. Dincolo de specificul comunitar (socio-demografic, economic sau cultural)exist alte elemente care pot conduce la rezultate pozitive procesele de facilitare comu-

nitar. Este vorba n primul rnd de facilitatorul comunitar. Calitile, experiena sau

19

P

olicyPaper

9 Dezvoltarea comunitar starea sectorului,, realizat de ctre Parteneriatul pentru Dezvoltare Comunitar


20/37

nivelul de pregtire sunt doar cteva variabile care contribuie la succesul procesului defacilitare comunitar.

n acest sens, activitile din proiect au vizat instruirea i formarea unui corp de zecefacilitatori comunitari care, n a doua faz a proiectului, au fost repartizai n cadrul

aparatului primriilor din judeele menionate, pe baza unor protocoale de colaborarencheiate ntre Fundaia Civitas i consiliile locale ale comunitilor selectate. Dintreatribuiile ce au revenit Facilitatorilor Comunitari amintim:

Elaborarea unui studiu strategic de dezvoltare local pentru fiecare comunpartener

Asigurarea managementului implementrii strategiei Elaborarea de programe spre finanare, mpreun cu grupul de iniiativ din comu-

nitate sau ali ageni de dezvoltare Asistarea Consiliului Local n pregtirea deciziilor privind iniierea unor programe

i proiecte de dezvoltare Asisten pentru: ntreprinztorii locali, agricultori, ONG-uri etc. Promovarea imaginii comunelor prin realizarea paginilor WEB ale acestoraRezultatele obinute ca urmare a derulrii activitilor prevzute recomand iniiati-

va noastr drept una viabil i adaptabil la scar larg, la nivelul instituiilor adminis-traiei publice din Romnia, n special cele din mediul rural.

Rezultate obinute n cadrul proiectului de facilitare comunitar: Existena unei pagini WEB pentru fiecare comun partener; Cca. 100 de proiecte depuse spre finanare n diverse domenii (administraie pub-

lic, mediu, servicii sociale, multietnic etc.)., elaborate de ctre facilitatori i per-soane din comunitate; Strategii de dezvoltare elaborate pentru toate cele zece comune partenere; Fonduri extra-bugetare atrase n comuniti prin programe de finanare, n valoare

de cca. 6.000.000.000 lei; Asociaii locale constituite sau n curs de constituire n toate cele zece comune

implicate.Toate acestea, alturi de alte realizri semnificative (deschiderea autoritilor locale

spre iniiativ i parteneriat, creterea participrii publice, transparena actului adminis-trativ), constituie n opinia noastr argumente n favoarea relevanei modelului pentru

administraia public local. Partenerii Fundaiei Civitas n proiect au fost ConsiliileJudeene Cluj i Bistria- Nsud.

IMPACT I RELEVAN. Modelul Facilitator Comunitar a constituit o soluie concretpentru stimularea proceselor de dezvoltare din mediul rural, ns, prin obiectivele iactivitile sale specifice, a determinat n acelai timp efecte pozitive n alte direciiimportante i totodat relevante pentru scopul final.

Referindu-ne la facilitatorii comunitari, aportul n proiect a nsemnat de fapt o opor-tunitate pentru acetia de a acumula o nsemnat experien practic, n completareacunotinelor teoretice acumulate n decursul facultii (reamintim faptul c facilitatorii

comunitari au fost selectai n principal din rndul absolvenilor, studenilor aflai n ani

20



21/37

terminali sau masteranzilor de la urmtoarele specializri: administraie public,economie, sociologie, asisten social, cu preocupri n domeniul dezvoltrii locale iregionale).

n ceea ce privete instituiile administraiei publice, considerm c existena unei

funcii cu rol de asistare i sprijinire a acestora n activiti viznd dezvoltarea local, acontribuit la creterea capacitilor instituionale dar i la mbuntirea calitiiresurselor umane angajate n proces. Aceeai situaie s-a regsit i n grupul proprietari-lor de ntreprinderi mici i mijlocii din mediul rural. Acetia au fost asistai, dup caz, dectre facilitatorii comunitari n demersurile lor de a obine credite sau finanri neram-bursabile.

CONTINUITATE. Ca o continuare fireasc a demersului, Fundaia Civitas va urmriprin intermediul activitilor viitoare, dezvoltarea i extinderea acestui model n rndulunui numr ct mai mare de instituii ale administraiei publice locale, contnd pe spri-

jinul partenerilor i al colaboratorilor.n aceast direcie, prima realizare notabil o constituie nfiinarea mpreun cuCentrul de Asisten Rural din Timioara (organizaie care a derulat un program similar

n judeul Timi) a Consoriului pentru Dezvoltare Rural, avnd drept obiectiv mediati-zarea i promovarea modelului la nivel naional. Astfel, facilitatorul comunitar va fi pro-movat ca funcie i totodat ca model de dezvoltare, de ctre cele dou organizaii subo sigl nou, comun, aceea de Agent de Dezvoltare Local (ADL). Activitile specificece vor fi realizate pentru atingerea acestui obiectiv vor beneficia de suportul financiar alOpen Society Institute Budapesta i al German Marshall Fund. 21

P

olicyPaper


22/37

Evaluarea modelului propus

Grupul de iniiativ i relaia Facilitator Comunitar grup local.

Formarea grupurilor de lucru n care sunt reprezentate grupurile de interes alecomunitii reprezint sarcina de maxim importan pentru facilitator. n lipsa unorgrupuri de iniiativ sau datorit insuficientei reprezentri a grupurilor de interese naceste grupuri de iniiativ, ansele unor iniiative de dezvoltare se reduc substanial.Principalele ctiguri rezultate n urma activitii unor grupuri de iniiativ local sunt:punerea n valoare a experienei i a ideilor venite din partea participanilor, mai mult,influena unui grup este mai mare dect a indivizilor separai. Se impune ns o obser-

vaie, aceea c aceste grupuri de iniiativ local nu trebuie s depeasc 15 persoane.n grupurile de aceast mrime participanii reuesc s se cunoasc i s lucreze maibine, cu alte cuvinte pot fi mai eficiente. Un alt aspect desprins n urma activitilor deteren, formalizarea excesiv a limbajului, a raporturilor sau a activitilor la nivel de grupare efecte negative n ceea ce privete implicarea i participarea grupului. Grupurile deiniiativ local pot avea o structur intern extrem de eterogen, motiv pentru care faci-litatorul trebuie s recurg la metode i tehnici de mediere sau comunicare menite screasc coeziunea grupului i s evite disputele ce rezult din preri/accepiuni diver-gente.

22



23/37

Etapele principale n cadrul procesului de planificare

Factorii care contribuie la realizarea i implementarea cu succes a proce-

selor de planificare i dezvoltare local:

23

P

olicyPaper

7.Evaluarea

activitilorderulate iidentifi-

carea rezul-tatelor

obinute

6.Implementarea aciu-

nilor pre-vzute nplanul deactiviti

5.Elaborareaunui plande aciune

4.Stabilirea

obiec-tivelor

3.Stabilireascopurilor

2.

Evaluareasituaieiactuale

1.Elaborareaunei viziu-ni comune


24/37

Dintre elementele care asigur implementarea cu succes a planului/strategiei dedezvoltare comunitar menionm:

existena unei viziuni comune agreat de membrii comunitii; sprijinul i angajamentul membrilor comunitii dimensiunea politic i comuni-

tar; leadership local; alocarea cu maxim eficien a resurselor existente la nivel local; evaluarea realist a situaiei; procesul de elaborare i implementare a strategiei de dezvoltare comunitar; s includ toate grupurile sau prile interesate din comunitate; coordonare bun a activitilor planificate; depirea cadrelor tradiionale i identificarea unor soluii inovative; respectarea activitilor planificate i introducerea de modificri dac realitile

comunitare impun aceasta. evalurile realizate n cadrul proiectului (fie ele intermediare, fie finale) seadreseaz att organizaiei care a derulat proiectul, dar i tuturor celorlalte priinteresate (administraii publice locale, finanatori, ali parteneri n proiect).

n ceea ce privete organizaia care asigur implementarea proiectului, evalurilefurnizeaz un feedback permanent pentru echipa de proiect, fiind posibile ajustri saucorectri ale procesului. n al doilea rnd, analizele de acest gen permit mbuntireacapacitii de implementare a unor proiecte viitoare, mbuntirea capacitii de ma-nagement la nivel instituional, dar i individual.

n ceea ce privete finanatorii, evaluarea final poate conduce la formarea uneiimagini mai bune referitor la cadrele de lucru i la impactul sau rezultatele proiectului.Observaiile rezultate n urma procesului de evaluare se pot constitui n posibile reco-mandri pentru viitoare finanri care au activiti sau obiective asemntoare prezentu-lui proiect.

Evaluarea cadrului logic al proiectului

Prima etap a evalurii a constat n verificarea modului n care au fost stabilite obiec-tivele, coninutul activitilor i rezultatele. Meninerea i realizarea obiectivelor fixate,

meninerea i realizarea activitilor proiectate, realizarea n condiii optime a indicato-rilor de performan denot o bun analiz, previzionare i implementare a proiectuluiaprobat. Modificrile sau ntrzierile unor activiti nregistrate pe parcurs nu au vizatschimbri de coninut n cadrul proiectului, ele datorndu-se n principal unor situaiicontextuale obiective i mai puin managementului defectuos. Un alt set de indicatoricare subliniaz claritatea cadrului logic este dat de faptul c toi partenerii implicai nproiect i-au asumat i realizat atribuiile, lucru ce dovedete nelegerea bun a condii-ilor, obiectivelor i activitilor impuse de proiect.

Managementul general al proiectului a fost unul inovativ i adaptat la situaia comu-

nitii i n egal msur s fac fa la schimbrile care apar pe parcurs. Acest lucru este

24



25/37

posibil dac se utilizeaz un sistem de monitorizare i evaluare pentru fiecare din fazelei activitile proiectului. Procesele de monitorizare, evaluare, raportare au avut la bazinstrumente standardizate de culegere a datelor. Responsabilitatea aplicrii acesteimetodologii a revenit coordonatorului de proiect, lectorilor i tutorilor. Coninutul

monitorizrii i a evalurilor a funcionat ca un sistem de prevenire a situaiilor pro-blem (early warning system) pentru echipa de proiect, n plus concluziile activitilorde evaluare au fost trimise i finanatorilor care au avut n permanen posibilitatea de asolicita corecii privind modul de implementare a proiectului. Coreciile solicitate aucontribuit la ajustarea i la implementarea mai eficient i au vizat n principal aspecte denatur financiar-administrativ precum i aspecte legate de coninutul activitilor.

Evaluarea final aplicat facilitatorilor a scos n eviden faptul c activitile de acestgen, ce urmresc dezvoltarea resurselor umane n vederea dezvoltrii comunitare, arnecesita o perioad medie de implementare de circa doi ani. Perioada alocat n cadrul

proiectului nu permite finalizarea demersurilor iniiate n cadrul proiectului. Este vorban principal de activitile legate de elaborarea i managementul proiectelor i de for-marea grupurilor de iniiativ local.

Analiza datelor

Evaluarea proiectului a urmrit fiecare dintre activitile derulate. Pentru fiecare din-tre etape sau tipuri de activiti au fost colectate date i documente care s permit for-marea unei imagini ct mai fidele despre coninutul, calitatea activitilor, precum i

asupra rezultatelor obinute.Prima etap logic derulat n cadrul proiectului a fost aceea de pregtire a echipeii a infrastructurii necesare desfurrii n bune condiii a proiectului. Perioada depregtire a decurs n bune condiii i a fost realizat ntr-un timp relativ scurt. n acestsens, experiena bogat a organizaiei a avut o importan deosebit pentru derularea nbune condiii a acestei etape. Derularea unor proiecte similare, existena unei reeleinstituionale sau de experi au fost cteva dintre elementele identificate de coordona-torul de proiect, considerate ca fiind punctele tari att n etapele iniiale, ct i pe par-cursul proiectului.

Etapa imediat urmtoare a fost aceea a popularizrii proiectului. n aceast etap au

fost fcute publice anunurile privind: selecia comunitilor/comunelor care s fie partea proiectului; selecia facilitatorilor comunitari. Promovarea proiectului a fost realizatapelnd la presa scris. Impactul a fost unul pozitiv, numrul comunelor care au solici-tat selectarea lor n program a fost mai mare dect numrul de comuniti prevzut nproiect. Acelai lucru a avut loc i n cazul facilitatorilor, n sensul c au fost mai mulicandidai dect posturi alocate n proiect. Buna derulare a programului depinde dereuita seleciei facilitatorilor i a comunelor.

Condiiile minime necesare seleciei facilitatorilor au fost: cunotine de limbaenglez, cunotine de operare PC, cunotine de specialitate (administraie public, sec-

tor ONG, oportuniti i resurse de dezvoltare etc.).

25

P

olicyPaper


26/37

n procesul de selecie al facilitatorilor au fost folosite instrumente (grile, teste ichestionare) care s permit evaluarea real a cunotinelor, aptitudinilor i componen-tei motivaionale privind participarea ntr-un astfel de proiect.

n mod necesar, un nivel minim de experien privind implicarea viitorilor facilitatori

n proiecte de dezvoltare ar fi fost unul dintre criteriile obligatorii i nu doar o condiieopional, ns, din pcate, nu totdeauna este posibil identificarea persoanei care scorespund tuturor acestor cerine. Un alt aspect important identificat n cadrul proce-sului de evaluare: abilitile sau capacitatea de a comunica cu membrii comunitilorrurale, de a forma grupuri de iniiativ, de a forma i dezvolta echipe locale. Interviurilerealizate cu persoane din comunitile selectate au artat faptul c la nivelul comu-nitilor rurale este aproape imposibil de identificat persoana care s cumuleze toateaceste abiliti sau cunotine.

Acceptarea unor persoane care nu deineau nici cunotine i nici experiene simi-

lare a fost fcut n ideea c aceste lipsuri puteau fi compensate de lectorii i tutorii dinproiect, prin activitile de training sau tutoriat. Acest proces de formare i susinere afuncionat, dar a aprut i genul de situaie n care a fost nevoie de rezilierea contractu-lui cu unul dintre facilitatori datorit performanelor slabe obinute. Selecia comunelora fost fcut n funcie de cumularea mai multor condiii: dorina de implicare isusinere din partea primriilor, existena unei persoane din comunitate dispus s facparte din program, nivelul de dezvoltare al comunei. n urma procesului de selecie aurezultat n linii mari dou tipuri de comune i anume: comuniti care se confrunt cuprobleme multiple, dar care nu au resurse (umane, financiare, logistice, etc.) care s

susin iniiativele de dezvoltare local; n cea de a doua categorie au fost identificatecomune cu un potenial bun, cu experiene pozitive n gestionarea de proiecte n dome-niul dezvoltrii comunitare. Aceste elemente au devenit vizibile atunci cnd am analizatdatele i informaiile coninute n strategiile de dezvoltare elaborate de ctre facilitatori.Potenialul bun al unor comuniti, existena unor probleme comunitare pentru careexistau linii de finanare sunt doar dou dintre elementele care au permis unor facilita-tori comunitari s elaboreze proiecte i s acceseze fonduri pentru comunitatea n careerau prezeni. Pe de alt parte, alte comuniti nu erau n nici un fel eligibile pentru linii-le de finanare existente, iar facilitatorul trebuia s se concentreze pe constituirea unorgrupuri de iniiativ local capabile s mobilizeze resurse locale n vederea demarrii

unor procese de dezvoltare local.Evaluarea facilitatorilor a fost fcut n principal plecnd de la indicatori de perfor-

man privind elaborarea de proiecte i atragerea de finanri. Alturi de aceti indicatoriau contat i activitile privind formarea unor grupuri de lucru alctuite din membriicomunitii, capacitatea de a gestiona munca n echip, cu alte cuvinte acele activiti ceconduc la creterea capitalului social la nivelul comunitii.

26



27/37

Activitile de training i tutoriat

Echipele de lectori i tutori folosite au fost selectate din rndul unor colaboratori maivechi ai organizaiei. Experiena profesional, colaborrile anterioare i rezultatele bune

obinute anterior au reprezentat principalele argumente privind opiunea pentru acestepersoane. Confirmarea alegerii potrivite este dat de evalurile pozitive fcute de facili-tatori n urma sesiunilor de training, precum i a activitilor de tutoriat. La finalulfiecrei sesiuni de formare au fost aplicate chestionare prin care erau evaluate coninu-tul sesiunilor de formare i utilitatea informaiei primite. De asemenea, formularele deevaluare au urmrit s identifice tipul de informaii necesare n activitatea facilitatorilor.Plecnd de la aceste evaluri, formarea / trainingul facilitatorilor a fost centrat n princi-pal pe urmtoarele aspecte: fundraising i management de proiect, module de trainingprivind mbuntirea capacitii de organizare a unor grupuri de iniiativ local care s

susin procese de dezvoltare local.Alegerea domeniilor de training i a coninuturilor s-a fcut n aa fel nct s con-duc la formarea unui background teoretic i practic comun pentru toi facilitatorii.

Activitile de diseminare realizate n cadrul proiectului au fost realizate prin inter-mediul unei publicaii editate pe durata proiectului. Rolul revistei a fost acela de a con-tribui la o mai bun informare a comunitilor rurale, a grupurilor de iniiativ localeangajate n procese de dezvoltare local.

27

P

olicyPaper


28/37

Concluzii i consideraii finale pe marginea

proceselor de facilitare comunitar

Obiectivul final al proceselor de facilitare comunitar este obinerea unui salt calitativ nprivina organizrii comunitilor locale aflate n dificultate. Cnd facem referire la acesttip de comuniti nu avem n vedere doar aspecte de natur economic, ci i aspecteprivind tipul i natura relaiilor din cadrul comunitii, a capacitii de a susine prin efor-turi proprii iniiativele de dezvoltare local.

Procesele de dezvoltare comunitar sunt rezultatul unor demersuri comune iniiatei gestionate de mai muli actori, att din interiorul, ct i din afara comunitii.

Indiferent de statutul sau calitatea lor (instituiile ale administraiei publice locale saucentrale, organizaii sau grupurile de interes, finanatori publici sau privai, organizaiineguvernamentale) acest tip de reea instituional are menirea de a susine procesul defacilitare comunitar, obiectivul final fiind creterea calitii vieii la nivelul unei comu-niti locale. Consensul privind viziunea asupra dezvoltrii reprezint unul din ele-mentele centrale ce stau la baza succesului pentru acest tip de procese.

Alturi de aceast viziune comun sunt o serie de ali factori ce favorizeaz, frneazsau chiar blocheaz succesul iniiativelor de dezvoltare comunitar. Aici ar fi suficientdac am aminti caracteristicile comunitii, caracteristicile organizaiilor sau ale reeleiinstituionale implicate n procesul de facilitare comunitar, tipul de probleme ce vor fiatacate n prima faz etc.

Analizele i evalurile efectuate n cadrul proiectului pilot realizat n cadrul FundaieiCivitas, precum i alte evaluri realizate de ctre alte organizaii * indic o serie de ele-mente asupra crora este necesar s insistm:

rolul i implicarea finanatorilor; experiena organizaiilor neguvernamentale ne referim n principal la expertiza

i rolul acestor organizaii n procesele de facilitare comunitar; disponibilitatea i gradul de implicare existente n cadrul comunitii; calitatea i performanele reelei instituionale la nivel local (privat sau public,

profit sau non-profit): resurse umane din organizaie, leadership, stabilitatea orga-nizaiei din punct de vedere financiar sau al resurselor tehnice, legtura cu comu-nitatea, reeaua instituional sau parteneriate, serviciile oferite etc.

Practica i analizele efectuate arat c pn n acest moment nu s-a putut impune unanumit model care s descrie etapele sau msurile ce trebuie obligatoriu adoptate n

vederea atingerii obiectivelor procesului de facilitare, mai exact dezvoltare comunitar.Revitalizarea iniiativelor locale, iniierea de programe din partea comunitilor localesunt ultimele rezultate ale procesului de facilitare, aceste demersuri urmrind cretereanumrului de servicii sau a calitii acestora pentru o anumit comunitate. Realizarea

unor parteneriate instituionale, construcia acestor reele instituionale au menirea de

28


* Ne referim la studiile i evalurile realizate de Parteneriatul pentru Dezvoltare Comunitar i Centrul deResurse pentru Diversitate Etnocultural n colaborare cu Guvernul Romniei


29/37

a elabora i de a implementa strategii, politici locale, iniiative sau programe care ssusin dezvoltarea capacitilor i performanelor n rndul membrilor din comunitileasistate. Este vorba de indivizi din grupuri de iniiativ local sau de cei care sunt activi

n cadre instituionale din comunitate.

Etapele cheie ale procesului de facilitare comunitar aa cum reies din practica unororganizaii i instituii care au apelat la acest model:

planificarea procesului de facilitare ntlnirile comunitare stabilirea obiectivelor i a indicatorilor de performan ce urmeaz a fi atini implementarea propriu-zis.ntregul proces este susinut sau asistat de ctre instituiile sau organizaiile din

comunitate sau din afara comunitii motiv pentru care se impune configurarea compe-tenelor instituionale i sarcinilor asumate de fiecare dintre actorii instituionali este

vorba de organizaii neguvernamentale, instituii ale administraiei publice locale,finanatori, sector de afaceri etc.

Etapa de planificare

Evalurile realizate n cadrul unor proiecte similare anterior implementate subliniazimportana acestei etape. Obiectivele stabilite n cadrul acestei etape sunt numeroase,

ns vom meniona cteva dintre cele care sunt obligatoriu de atins: (i) procesul de facil-itare va demara doar n momentul n care exist confirmri sau asigurri din partea unui

finanator c acesta va susine mcar o parte din activitile din procesul de facilitarecomunitar; (ii) analiza i diagnoza comunitii (capital social, implicare, participare,etc.); analiza comunitii genereaz lista de probleme dar i o parte din soluiile agreatede membrii comunitii, mai mult, se obine i lista cu prioriti aa cum sunt ele perce-pute la nivelul comunitii; (iii) elaborarea unei agende comune pentru toi actoriiimplicai n procesul de facilitare. Tot n aceast faz demareaz sesiunile de training ide informare prin care are loc transferul de cunotine dinspre facilitatori ctre unii din-tre membrii comunitii, implicai direct n procesul de facilitare comunitar.

ntlnirile comunitare

Nivelul ridicat de acceptare i participare din partea comunitii poate fi determinati de eficiena i profesionalismul cu care facilitatorii comunitari abordeaz aceste ntl-niri. Modul n care este pregtit ntlnirea, agenda ntlnirii, invitarea tuturor prilorinteresate, modul n care sunt conduse dezbaterile, informarea permanent a princi-palilor actori privind mersul procesului sunt doar cteva dintre elementele pe care faci-litatorii trebuie s le gestioneze ct mai eficient.

Obinerea consensului privind viitoarele activiti este urmat de stabilirea clar aresponsabilitilor pentru fiecare actor implicat n acest proces. n situaiile n care la

nceputul procesului de facilitare rolul reprezentanilor comunitii este unul minim, pe

29

P

olicyPaper


30/37

parcursul procesului de facilitare acest rol trebuie s primeasc din ce n ce mai multgreutate. Facilitatorul nu trebuie s se substituie n nici un fel actorilor din comunitate.La finalul procesului facilitatorul va avea doar roluri consultative, i nu de decizie. Pentrubuna derularea a procesului fiecare facilitator ar trebui s elaboreze un manual care s

prezinte explicit sarcinile, etapele, activitile din cadrul procesului, precum i respons-abilitile fiecrei pri. Acest manual nu trebuie s birocratizeze procesul de facilitarechiar dac unii finanatori insist pe formalizarea excesiv a fiecrei etape. Practica aratc excesul de formalizare dar i lejeritatea excesiv conduc la scderea interesului i aparticiprii din partea membrilor comunitii.

O precondiie necesar fazei de implementare a strategiei de dezvoltare este aceea aconectrii activitilor, programelor i proiectelor cu alte programe de dezvoltare, fie elejudeene, regionale sau naionale. Rolul de coordonator sau de centru al reelei insti-tuionale trebuie s fie ocupat de autoritile publice locale. Administraia local are

autoritatea de a stabili politicile publice locale n vreme ce ali parteneri din sectorul pri-vat sau sectorul asociativ pot avea nivelul de expertiz sau experiena care s asigure suc-cesul programelor de dezvoltare comunitar. Experiena demersurilor de dezvoltare aratc mare parte din aceste iniiative se opresc odat cu ncetarea finanrii. Retragereafinanrii trebuie s aduc o regndire, reorientare a strategiei de dezvoltare la nivelulcomunitii. n nici un caz dezvoltarea nu trebuie gndit doar n termeni economici.

Atingerea unor standarde superioare de performan economic pentru o comunitatedat reprezint cu siguran un indicator important, i nu este singurul criteriu ce trebuieavut n vedere atunci cnd se evalueaz procesele de dezvoltare comunitar.

Implementarea

Facilitatorul va asigura asistena tehnic partenerilor din comunitate (ONG-uri,grupuri de interes, APL). Asistarea nu nseamn asumarea responsabilitilor sausubstituirea actorilor din comunitate care trebuie s participe i s-i asumeresponsabiliti n fiecare etap a procesului de facilitare.

Aplicarea planurilor de dezvoltare strategic va demara cu o perioad pilot n caresunt testate performanele, abilitile, gradul de implicare pentru fiecare dintreprile implicate.

Evaluarea periodic a procesului permite ajustarea, dac este cazul, a unor com-ponente sau chiar a ntregului proces.

Facilitatorul comunitar, privit ca proiect pilot al Fundaiei Civitas propune un modelde dezvoltare comunitar pentru acele comuniti n care reeaua instituional local(APL, ONG, sector privat) nu a reuit s elaboreze sau s implementeze eficient procesesau programe de dezvoltare local. Procesele de facilitare comunitar doresc reabilitareareelei instituionale sau sociale care s fac posibil dezvoltarea comunitii.

Literatura de specialitate i practica din acest domeniu, semnaleaz o serie de piedicin calea implementrii sau funcionrii normale a programelor de facilitare n vederea dez-

voltrii comunitare. O serie de factori sunt structurali, ali factori sunt impui de un anu-mit context, iar alii sunt generai de calitatea profesionistului facilitatorul comunitar.

30



31/37

Anexe

Anexa 1

31

P

olicyPaper


32/37

32



33/37

Anexa 2

33

P

olicyPaper


34/37

Data Coordonator proiect

Tutor

34



35/37

Anexa 3

Documente care au constituit sursa pentru

datele incluse n analiz

1. Documente privind selecia primriilor (fie de nscriere, grile de evaluare, comu-nicate de pres)

2. Documente privind selecia facilitatorilor comunitari (comunicate de pres, pro-bele de concurs, grila de evaluare)

3. Rapoarte de activitate ale staff-ului proiectului4. Rapoarte de activitate ale facilitatorilor

5. Descrierea postului de facilitator comunitar6. Procese verbale ale edinelor operative7. Documente privind planificarea activitilor i repartizarea responsabilitilor (pla-

nuri de aciune, calendare activiti)8. Evaluri asupra situaiei proiectelor elaborate, depuse i ctigate9. Materialele elaborate de facilitatori (proiecte elaborate, strategii de dezvoltare,

analize asupra potenialului comunitilor etc.)10. Informri asupra unor activiti specifice (editare i distribuire Infociv, organizare

sesiuni de instruire, organizare conferin de prezentare a concluziilor finale)11. Rapoartele tehnice i financiare intermediare depuse la Agenia de Dezvoltare

Regional Nord-Vest12. Documente coninnd observaii i solicitri suplimentare din partea ADR Nord-

Vest

35

P

olicyPaper


36/37

Bibliografie

Balogh, M., Bosovcki, A., Drago, D., Hinea, C., Hosu, I., Facilitator comunitar ghidde pregtire, Fundaia Civitas, Cluj-Napoca, 2003.

Careja, Romana coordonator,Dezvoltarea comunitar starea sectorului, raport deevaluare realizat de Parteneriatul pentru Dezvoltare Comunitar, 2003.

Euro Barometrul Rural 2003 (realizat de GALLUP Organisation la cererea Fundaieipentru o Societate Deschis).

Flo, Frank, Smith, Anne The community development handbook, Minister of PublicWorks and Government Services, Canada, 1999.

Howlett, M., Ramesh, M. Studying Public Policy. Policy Cycles and Policy Decisions,Oxford University Press, 1995.

Iorgovan, Antonie Tratat de drept administrativ, Ed. Nemira, vol II, Bucureti, 1996.Programul de guvernare pentru perioada 2000-2004Revista INFOCIV Politici locale din perspectiva integrrii europene, Fundaia pentru

o Societate Deschis i Fundaia Civitas pentru Societatea Civil, Miercurea Ciuc,2001.

Strategia de dezvoltare economic a Romniei pe termen mediuStrategia privind accelerarea reformei n administraia public.***,Logic Model Development Guide,W.K. Kellogg Foundation, Michigan, 2001.

Acte legislative

Legea administraiei publice locale (215/2001).Legea nr. 213/1998, publicat n Monitorul oficial al Romniei, partea I, nr. 448 din

24 noiembrie 1998.Legea nr. 219/1998, publicat n Monitorul oficial al Romniei, partea I, nr. 459 din

26 noiembrie 1998.Legea nr. 188/1999, publicat n Monitorul oficial al Romniei, partea I, nr. 600 din

8 decembrie 1999.Legea nr.189/1998, publicat n Monitorul oficial al Romniei, partea I, nr. 404 din

22 octombrie 1998, cu modificrile ulterioare.Legea nr. 151/1998, publicat n Monitorul oficial al Romniei, partea I, nr. 265 din

16 iulie 1998, i modificat prin Ordonana de urgen a Guvernului nr. 268/2000,publicat n Monitorul oficial al Romniei, partea I, nr.662 din 15 decembrie 2000.

Resurse Internet

* www.gov.ro* www.cdep.ro

* www.mapgov.ro/strategii

36



37/37

Balogh, M., Hosu, I., Radu, S., Facilitator Comunitar – Ghid practic de dezvoltare locală,...

Documents

Transcript of Balogh, M., Hosu, I., Radu, S., Facilitator Comunitar – Ghid practic de dezvoltare locală,...