asia de sud est

7/29/2019 asia de sud est

1/16

THAILANDA

1. Date generaleRegatul Thailanda este situat n peninsula Indochina, Asia de Sud-Est, suprafaa este de

510000 km2 (aproximativ dublu fa de Romnia), populaia circa 60 milioane locuitori, capitalaBangkok (6 milioane locuitori), organizat administrativ n 71 provincii. Sub raport istoric, regatul

Thailanda i are rdcinile nc din sec. I e.n. , cnd triburi de origine chinez (limba actual -chinez) a supus populaia autohton format din Khmeri; n jurul anului 180 a devenit o putereregional, fiind singurul stat asiatic ce nu accept influena colonistic a Europei (Anglia i Frana).La finele sec XIX i nceputul sec X Thailanda a devenit monarhie constituional i a adoptatreforma de modernizare economic. Conform Constituiei din 1991, Thailanda este regat ereditar,funcioneaz sistemul pluripartid; Parlamentul include Senatul i Camera Reprezentanilor etc.

Economia Thailandei s-a relansat puternic dup 60, astfel c n anul 2000 realiza aproximativ120 miliarde USD ca GDP total, ceea ce nseamn locul 30 mondial ajungnd la 2000 USD PNB/locuitor anual, dei agricultura nc concentreaz 40% din populaia activ (exportator principal deorez, cauciuc natural, trestie de zahr); serviciile asigur 50% din GDP anual.

n anul 1989, Thailanda a nceput un proiect uria numit Canalul Panama Bis, pentru a scurtadistana ntre Japonia i Asia de Sud Est.

2. Cultura n managementul thailandezDup al doilea rzboi mondial, Thailanda a susinut politica SUA n Asia i a fcut mari

eforturi de modernizare a economiei. ntr-o evaluare global se poate spune c societatea thailandezeste sub influena civilizaiei /culturii chineze i japoneze, alturi de care se identific mici influeneamericane; religia predominat este budismul de provenien chinez (95% din populaie).

Aa cum remarc profesorul Burdu, cultura thailandez are un anumit specific ce-i puneamprenta asupra a tot ceea ce se ntmpl n managementul curent al companiilor /instituiilor;principalele valori specifice contextului thailandez fiind:

orientarea ctre sine, care implic moderaie n relaiile cu alte persoane, evitarea conflictelori a criticii deschise, evitarea unor replici obraznice etc.; relaii de gratitudine n cadrul unui grup, ceea ce implic recunotin reciproc, compasiune,

construirea unor relaii de lung durat etc.; relaii interpersonale amicale, ceea ce implicnonagresiune, prietenie i armonie social flexibilitatea i adaptarea,care presupune formele de compromis rezonabil n orice situaie,

negocierea ntre pri etc.; orientarea psiho-religioas, care face ca thailanda s accepte inegalitile sociale, s se

supun destinului, dat de evenimentele dintr-o via anterioar (concepie ntlnit n culturajaponez drept Karma);

educaia i competena, care sunt considerate ca singure mijloace onorabile de realizare nierarhia social;

orientarea ctre ndeplinirea sarcinilor, care oblig prile (administraie salariai) s-ifac fiecare datoria, s-i respecte obligaiile asumate etc.;

3. ncadrarea culturii thailandeze n abordarea lui HofstedeConform studiului efectuat de Hofstede; Thailanda poate fi ncadrat ntre cele dou extreme

ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor:


2/16

Mic Mare

Thailanda64 puncteloc 21 ntr-un eantion de 50 de ri

0 100

Individualism

Thailanda20 puncte locul 41

Colectivism

0 100

Masculinitate

Thailanda34 puncte

Feminitate

0 100

Puternic

Thailanda64 puncte

Redus

0 100

Termen lung

Thailanda56puncte(locul 8 ntre 23 ri din eantion; China 118

uncte, loc 1

Termen scurt

0 100

D1

D2

D3

D5

Dac se analizeaz atent poziionarea Thailandei pe D1 D4, comparativ cu Japonia sauChina, remarcm faptul c managementul thailandez este apropiat de esena culturii asiatice: grupuleste naintea individului, centralizarea puterii este medie, armonia i consensul social sunt

predominante etc. Fa de cultura nipon, se observ c numai caracterizarea masculin - feminineste localizat semnificativ la o distan mai mare fa de Japonia; societatea thailandez promoveaz

prezena femeilor n poziii de decizie ntr-o msur mai substanial. Totui, poziionarea culturiithailandeze i pe D5 atest apropierea cultural de China sau Japonia.

TAIWAN

1. Date sintetice despre TaiwanIstoria i economia Taiwan-ului, ca ar nou industrializat, este strns conectat de China i

Japonia. Alturi de alte ri asiatice mici impuse n competiie global pe parcursul ultimelor 4-5

decenii (Singapore, Thailanda, Corea de Sud, Hong Kong etc.), Taiwan se constituie ntr-un exemplusau model de ar ce a atins prosperitatea economic ntr-o perioad istoric scurt. Cum se explicsuccesul economic nregistrat de economia taiwanez? Ce strategii macroeconomice au fost aplicate? Care au fost rolul statului n susinerea afacerilor? Ce practici s-au proceduri de management aplicfirmele din aceast ar? n ce msur decolajul economic al Taiwan-ului s-a bazat pe import detehnologie, cunotine generale i management? Ce rol a jucat importul de know how n susinereadezvoltrii economice? Poate fi adaptat modelul aplicat de Taiwan de ctre alte ri, n speRomnia? Ce concluzii utile pragmatic pot formula firmele romneti analiznd practicile de afaceridin aceast ar?

Evident c este dificil de oferit rspunsuri complete la ntrebri de tipul celor invocate i cnelegerea, eventual decantarea, unor modele de dezvoltare a afacerilor se poate face doar pas cu

pas. Astfel, pentru a nelege specificul managementului taiwanez i succesul reportat de aceasteconomie n competiia global, vom ncepe cu prezentarea unor date sintetice:

a) Taiwan este situat la 160 km sud est de China, ntre Japonia i Hong Kong, include o


3/16

Managementul firmelor

taiwaneze

Management japonez

Management chinez

Management occidental

insul principal i alte 64 insule mai mici, 22 milioane populaie, capitala Taipei avnd 3 milioaneilocuitori (date comparabile cu Romnia); n capital au sediul principal majoritatea companiilorimportante, se afl sediul al The Taiwan Stock Exchange, bnci i corporaii strine; alte centre deafaceri sunt:- Kaohsiung, al doilea ora ca numr de locuitori, este al zecelea port din lume ca volum al

traficului, comparabil cu oraul japonez Osaka, renumit pentru transport maritim containerizat

(locul trei n lume), investiii pentru extindere de 11 miliarde USD etc.- Taichung este renumit drept centru universitar, cultural i de cercetare tiinificb) Taiwan, ca i Japonia, dispune de puine resurse naturale, import circa 90% din

necesarul de energie folosit (petrol, gaze, crbune, electricitate etc.); din total for de munc activ(9 milioane persoane), circa 12 % lucreaz n agricultur, 40 % n industrie i 47% n servicii; limbaoficial este chineza mandarin i alte dialecte. Venitul anual pe locuitor este estimat la circa 20 000USD (mai ridicat dect GDP per locuitor oficial), inflaia este de circa 3%, anul financiar ncepe la 1iulie.

c) Educaia n Taiwan: colegii universitare de stat i particulare, inclusiv cu predare n limbaenglez, aceasta fiind i limba de lucru n relaiile cu firmele strine (mai puin China). ri precumSUA, Japonia i UE au recunoscut relaiile speciale dintre China i Taipei, dar menin i legturi

directe cu Taipei (exemplu: SUA prin Institutul American n Taiwan , institut ce funcioneaz ca oambasad, cu atribuiuni n sfera diplomatic, emitere vize etc.)

d) Economia taiwanez are infrastructur n curs de modernizare (autostrzi, reele detelecomunicaii de stat i private etc.); dezvolt rapid sectoare de vrf precum IT, aerospaiale, bunuride larg consum. Aproximativ 20% din comerul exterior anual este orientat pe relaia China, 60%Japonia, balana de pli este permanent excedentar cu 12 - 15 miliarde USD / an, astfel c frexporturi Taiwan ar fi doar o insul n mare ntre Japonia i Singapore; 30% din GDP este asiguratde firme cu capital majoritar de stat.

2. Influena culturii n managementul firmelor taiwanezeStatutul politic i administrativ al Taiwanului a fost sinuos de-a lungul istoriei: sec. XII

XVII a fost protectorat sau provincie a Chinei; apoi sub influena portughez sau olandezaproximativ ntre 19001947 a fost sub ocupaie japonez, influen ce se resimte i astzi n lumeaafacerilor, n sistemul de educaie universitar i organizarea administrativ.

Dac se dorete o fotografiere foarte general a managementului taiwanez, atunci se poateafirma c influena cultural predominant n afaceri este cea japonez i chinez, la care se adaugexcelente cunotine de management importate din Occident (SUA i Europa). Schematizat,raportarea managementului taiwanez se prezint astfel:


4/16

Dup patru decenii de lege marial (1947 1987), n Taiwan se introduce o variant a constituieichineze care statueaz sistemul multipartid i statul de drept.

3. Guvernul sprijin afacerileActualmente administraia public este structurat pe trei nivele de decizie:

- nivel central, format de preedinte i Adunarea Naional;- nivel provincial sau regional, ara fiind divizat n 16 regiuni;- nivel local sau municipal (ns capitala i KAOHSIUNG sunt subordonate direct centrului).

La nivel central: Ministerul Afacerilor Economice este o megaagenie ce include circa 60de reprezentante n strintate prin care se colecteaz informaii pentru a sprijini companiile; nacelai sens este orientat activitatea China External Trade Association. Astfel, cu sprijinul direct astatului se asigur zilnic / sptmnal informaii (i up grade) de tipul:- reviste economice- baza de date pe principale ri- studii de pia- cataloage de exportimport- brouri privind tarifele vamale- legislaia de comer- cercetri de marketing- prognoze pe produse / sectoare- listinguri de cereri de import.

Informaiile amintite se public n chinez i englez; sunt bine sintetiyqte pe fiecqre domeniui sprijin direct politicile i strategiile companiilor taiwaneze.

4. Legislaia deafaceri n TaiwanLumea afacerilor n Taiwan nu este foarte riguroas, foarte ordonat, unul i acelai text de

lege interpretndu-se funcie de parteneri i de anumite interese conjuncturale. n plus, triadeleexistente n Japonia, China i alte ri asiatice sunt extrem de active n derularea curent a afacerilordin economia taiwanez. Legea taiwanez nu se bazeaz pe precedent, fiind din acest punct de vederecomparabil cu situaia din Frana sau Romnia; pentru fiecare caz n parte, adic fiecare spe,legea scris se supune interpretrii juritilor / avocailor. n dreptul comercial taiwanez, avocaiistrini nu pot opera legal, deci trebuie s se asocieze cu un avocat local pentru a deschide un birou /reprezentan / filial. Toate firmele autohtone sau strine organizate ca societile comerciale, sunt

nregistrate n Registration Act, n care se precizeaz scopul sau domeniu de operare. ConformCodului Civil taiwanez, formule juridice de companii sunt:- Unlimited company- Limidet company- Unlimited company with limited liability share holders- Company limited sy shares

Dup 1995, conform cadrului juridic stabilit n economia taiwanez: nu exist restriciiasupra micrii capitalului, este admis repatrierea profitului, rata de schimb valutar este determinatde pia (ntre New Taiwan Dollar i alte valute), firmele trebuie s-i publice datele financiare n 90de zile de la nchiderea exerciiului financiar (n SUA companiile cotate la burs au cteva zile ladispoziie pentru aceleai obligaii), exist 80 de zone precis stabilite n care investitorii pot cumprasau nchiria pmnt pentru noi imobile sau spaii comerciale; se aplic VAT de 5% (Value AddedTax), dar i unele accize, deschiderea conturilor bancare de investitori strini necesit parcurgereaunei proceduri lungi etc.

Deschiderea i operarea efectiv a unei noi afaceri n Taiwan de ctre o corporaie strinpoate fi uneori mai anevoia dect procedura similar pentru China. La momentul actual, legea

taiwanez nu mai admite orice fel de industrie ce ar urma s opereze n economia rii, deci legeaface distincie ntre 3D industries (DirtyDangerousDemanding)i alte industrii sau sectoare deafaceri. n categoria 3D se includ sectoare precum construcii, exploatri resurse naturale, mainrie


5/16

grea, linii de asamblare, reparaii i service etc. (exist mai multe restricii de procedur, nu pot fiangajai muncitori locali calificai ntruct numrul lor este redus, este nevoie de a aduce muncitoridin SudEstul Asiei, maxim 35% din total etc.).

Ca forme juridice, corporaiile strine pot fi nfiinate n economia taiwanez:- Partnerships- Branches- Offices of job site- Oficii / birouri de reprezentare- Oficii / birouri de legtur.

Legea taiwanez de afaceri nu admite nfiinarea dejoint ventures, ca entitijuridice distincte.

5. Sindicatele n economia taiwanezOrganizarea sindicatelor n economia taiwanez este similar cu sindicatele din economia

nipon (din nou, dominaia japonez de peste o jumtate de secol se resimte n diverse componenteale vieii sociale). Prin urmare, regsim sindicatele / uniunile organizate pe ntreprinderi, i doar caexcepie pe sectoare / industrii de afaceri. Similar situaiei din Japonia, de regul cererile formulate

de conducerile sindicale sunt moderate i foarte rar se ajunge la grev. Prin negocierile colectiveanuale, ntre administraie i sindicatul din companie, angajatorii respect prevederile generale:sptmna de lucru de 44 48 ore, 18 srbtori pe an, zile de concediu, angajarea la peste 15 ani,

plata obligaiilor fiscale ctre stat (asigurri de sntate, fonduri de pensii, mas, transport etc.) Existunele restricii cu privire la asocierea n sindicate / uniuni: pentru funcionari publici, profesori,industria de aprare etc.

6. Criza managementului n economia taiwanezDup o perioad de cretere i prosperitate economic, pe msur ce veniturile pe cap de

locuitor au sporit considerabil, companiile taiwaneze acuz greuti n competiia dur cu Japonia sauSUA sau Uniunea European. Unele dintre metodele / procedurile de organizare i conducere acompaniilor aduse din import fie din Japonia, fie din Occident, nu mai ofer rspunsuri standardsau soluii taiwaneze. Pe parcursul ultimelor dou decenii, companiile importante sunt n cutarea detineri manageri profesioniti, capabili s obin succese n competiia global, adic se resimte o crizn identificarea unei noi generaii de manageri locali, care s stpneasc deopotriv spiritulasiatical conducerii afacerilor, dar i noile metode de management modern, de construire a uneiechipe, de motivare a salariailor. ndeosebi companiile taiwaneze MNC (multinational corporations)au specialiti formai n numr redus pentru HQ (sediu central) i resimt lipsa unor profesioniti

pentru a fi trimii s lucreze n strintate, adic ntr-un mediu multicultural din cadrul sucursalelor/ filialelor proprii.

Cauzele majore ale acestei situaii de criz: firmele au investit puin n trainingul salariailor,companiile controlate de o familie refuz unele tehnici / metode occidentale, apar noi MNC din SUAi UE, distribuia intern ncepe s fie controlat de mari supermarketuri i reele de distribuie curidicata (warehouse stores), Carrefour are 11 locaii n Taiwan etc.

7. Superstiiile n afaceriSocietatea taiwanez de afaceri acord o importan notabil unor evenimente

(simboluri/cifre) care ar putea influena: stabilitatea unor ntlniri de afaceri, derularea unor negocieridirecte, amplasarea unor locaii de fabrici/birouri, etc. Astfel se consider c numrul patru estenorocos (n mandarin se pronun similar cu moarte), ceea ce conduce la situaii inedite (similarecu 13 n SUA); se prefer numeralele pare; numere 6 i 8 n asociere sunt norocoase la amplasarea idesign-ul unor imobile, se consult arhiteci specializai (profesia de geomanager) pentru ca

elementele vnt i ap s fie dirijate favorabil; afacerile importante necesit intermedieri (n comerulcu amnuntul nu poate ajunge direct nici o firm strin, exist dou/trei nivele intermediare etc.);se regsete pe deplin conceptul de fa, adic de a pstra permanent o imagine bun despre tine


6/16

Mic Mare

Taiwan58 puncteloc 30 ntr-un eantion de 50 de ri

0 100

Taiwan17 puncte locul 44

Colectivism

0 100

Masculinitate

Taiwan45 punctelocul 33

Feminitate

0 100

Puternic

Taiwan69 punctelocul 26

Redus

15

100

Termen lung

Taiwan67 puncte(locul 3 ntre 23 ri din eantion; China

118 puncte, loc 1)

Termen scurt

0 100

D1

D2

D3

D4

D5

nsui (concept of face); modul n care se comunic un mesaj este mai important dect coninutulsu; conceptul quid pro quo este luat foarte n serios, respectiv cel care a benefciiat de o favoarermne dator n a se revana; scrisul cu cerneal roie este nerecomandat, avnd un sens negativpentru destinatar; etc.

8. ncadrarea culturii taiwaneze n abordarea lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, Taiwanul poate fi ncadrat ntre cele dou extremeale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor:

n studiul efectuat de Hofstede, amintim din nou pentru toate dimensiunile luate n analizeste vorba de o ierarhizare ntre ri relativ, deci este vorba de msurarea unor diferene ntre ri. nceea ce privete dimensiunea D1, ri precum Iran, Spania, Pakistan au realizat punctaje apropiate deTaiwan; la un pol opus se situeaz ri Latino-Americane. Cu privire la D2 i D3, studiul lui Hofstedearat c colectivismul sunt trsturi eseniale a societii taiwaneze, el se afl la baza competiiei, aorientrii pe termen lung; alte ri precum Coreea de Sud, Thailanda etc. realizeaz un punctajapropiat de cultura taiwanez; la polul opus se situeaz SUA i Australia. n ceea ce privetedimensiunea D4 studiul lui Hofstede situeaz Taiwanul nspre zona median a intervalului, zon ncare mai regsim ri precum Pakistan, Austria, rile Arabe; acest aspect, mpreun cu faptul cregsim Taiwanul poziionat pe D5, atest argumentat localizarea managementului din aceast arundeva ntre Japonia i China.


7/16

CHINA

1. Originile culturii i civilizaiei chinezeConform istoriei, n bazinul fluviului Huang Hu (Fluviul Galben), pe o arie de circa 9

milioane km2, s-a impus autoritar i distinct cultura i civilizaia chinez ncepnd cu circa 2 milenii

.e.n.; adic pe parcursul a circa 4000 ani, pe o arie geografic uria i izolat natural (MareaGalben la est, zona Tibetului la vest, Marea Chinei la Sud i un lan muntos, plus Marele Zid laNord), s-a structurat o veche i bogat cultur ce include scrierea cu pictograme, confirmat materialde 3500 ani. Ortografia scrierii chineze, alturi de izolarea geografic, au fcut ca influenele strinen consolidarea statului chinez s fie minime. ndeosebi, scrierea bazat pe pictograme, transmindimaginea unui obiect/fapt fr al descompune n sunete (litere), a constituit un excepionalinstrument de unificare i transmitere a patrimoniului cultural acumulat de generaii ce s -au succedat

pe spaiul chinezesc. Conform istoricului Ovidiu Drmba, o serie de invenii i elemente ce aucondiionat evoluia umanitii sunt atribuite de tradiie unor conductori chinezi: plasa de pescuit ilanurile de vntoare, plugul i cultura cerealelor, proprietile curative ale plantelor, crua i barca,mortarul i construciile, scrierea i cele 12 tonuri muzicale, creterea viermilor de mtase ,

determinarea astronomic a celor 12 luni i a anotimpurilor, organizarea administrativ a statului,reglarea fluviilor Yangtze (5000 km) i Zhuziang etc.

Epoca istoric a civilizaieii chineze confirmat arheologic, la care se refer i Confucius, esteperioada dinastiei Xia (Hia) dintre 2000 1520 .e.n. care include elemente specifice neoliticului,impunerea unei suveraniti ereditare etc.; urmeaz alte dinastii i consolidarea succesiv a statuluichinez: dinastia Shang, epoca dinastiei Zhou n care a trit Confucius i ali filozofi chinezi, o

perioad de decaden apoi perioada unificrii statului chinez (255 206 .e.n.); sub suveranul Qin s-a iniiat i construcia Marelui Zid (va continua pn n sec. 16 17 e.n.) A urmat dinastia Hangpentru circa 4 secole (208.e.n.220 e.n. ) n care s-a mprit teritoriu n state i 1314 prefecturi(regsite i azi), crile lui Confucius devin manuale, se recunoate budismul i confucianismul careligii oficiale; n 105 e.n. se inventeaz hrtia, iar n115 e.n. scrierea cu cerneal.

Dup 220 e.n. a urmat dinastia HAN, perioad despre care istoricii spun c statul chinez a fostcea mai mare i mai civilizat ar din lume: Persia, India Japonia i Imperiul Roman au trimisambasade la curtea regelui chinez; biblioteca imperial numra n secolul 7 circa 54 000 volume, ntimp ce Carol cel Mare nu tia s citeasc; sau dezvoltat coli de pictur, poezie, filozofie, religie etc;

prin secolul 9 se inventeaz caracterele tipografice mobile (Tiparul);n epoca Song (9601279 en.) se poate discuta de o modernizare a statului chinez:

-se mbuntete sistemul de numire prin concurs al funcionarilor;-se instituie monopolul statului asupra srii, buturii i ceai;-se extinde nvmntul primar, public i privat n toate oraele, iar ncepnd cu sec. 13nvmntul superior de stat;

n aceast perioad s-a impus confucianismul ca o religie, dei Confucius (Kong Fuzi) nu alsat nici o lucrare scris i a predat discipolilor si doar istorie, diplomaie i literatur. Prinintermediul acestor discipoli, gndirea lui Confucius a fost transpus n circa 30 de cri(reconsiderri, comentarii i completri ale nvturii maistrului), oper scris ce a influenat culturachinez pentru circa 2 000 de ani. n timp, s-au impus i exist i astzi n China trei curentefilozofice i religioase distincte:

-confucianismul, care situeaz n centru conceptul de om superior (cultivarea propriului eutrebuie s fie preocupare de baz a individului, spune Confucius);-buddhismul, inspirat din India, dar care situeaz n centru personajul divin Amida i impune ovia activ dedicat operelor de caritate;-daoismul, care recomand renunarea la viaa social i autoprfecionarea prin tehnicispecifice pentru a atinge perfeciunea, analizeaz relaia om univers, fiind deci mai apropiatde filozofia european.


8/16

n 1215 Gengis Han, general mongol, cucerete China de Nord i distruge integral capitalaBeijing, stpnirea mongol durnd circa un secol. n 1271 ptrunde n China Marco Polo i alinegustori europeni, astfel civilizaia chinez ncepe a fi cunoscut n Europa (prin intermediulscrierilor lui Marco Polo). Ulterior, s-a impus dinastia Ming care a divizat teritoriu n 13 regiuniregsite astzi i a contribuit la forma final a Marelui Zid. n 1601 misionarii italieni introduc lacurtea mpratului matematica i astronomia din Europa. n 1633, manciurienii (Manciuria provine

din nord estul Chinei) ocup ntreaga Chin pentru trei secole de influen i control.n 1725 se tipresc dicionare, poezie, proz i o imens enciclopedie a Chinei, nsumnd 10000 de volume. ntre 18401842, Anglia introduce n China opiumul, ocup insula Hong Kong (azirestituit Chinei) i obine deschiderea a 5 porturi pentru comerul cu Europa; n ultima parte a sec.XIX mprteasa Cixi, conservatoare, a purtat rzboaie lungi cu Japonia, Frana i Rusia pentrucontrolul unor teritorii; n 1904 /1905 China pierde rzboiul cu Japonia, dispare clasa funcionarilorformai n spiritul lui Confucius, iar n 1911 monarhul abdic i se alege un preedinte republican (n1946 China devine Republic Popular, ideologia comunist devine singura opiune).

ntre diversele realizri i invenii tehnice aduse umanitii de civilizaia Chinei amintim:-fabricarea mtsii a avut loc aproximativ n jurul anului 1300 .e.n.; primul pod arcuitconstruit n 610 .e.n., turnarea fontei i a bronzului etc.

-n sec. 6 e.n. chinezii au construit primele poduri de fier i primele poduri suspendate culanuri, cu mai bine de 1000 de ani naintea europenilor;-magnetismul i folosirea busolei n navigaie se cunoteau n China din sec. 7; se adaugfabricarea porelanului (unele secrete se pstreaz i azi);-aproximativ cu ase secole nainte de europeni (Europa: n jur de 1300), chinezii au construitun orologiu mecanic pentru curtea imperial, ceas ce a funcionat perfect pentru circa 1000 ani;-nc din sec. 2 .e.n. China folosea gazele naturale, apa srat n forajul pn la 700 madncime;-chinezii au avut performane deosebite n navigaie (nspre 1100 construiau vase cetransportau 1000 persoane);-hrtia de scris i tiparul au permis lui Derk Bodde s afirme c pn la 1800 n China s-autiprit mai multe cri dect n tot restul lumii la un loc;-n sec X s-a introdus pentru prima dat n istoria umanitii moneda de hrtie-chinezii au contribuii notabile, unele nainte de europeni, n domeniul matematicii (sec. 2.e.n.: regula de trei simpl, rdcina ptrat i cubic etc.) al astronomiei, medicinei.

2. Sun Tzu i The Art of WarAcum circa 2500 de ani (sec VI .e.n.) un mare general i filozof chinez a scris lucrarea The

Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un ndrumar, un manual unic pentru toimarii conductori politici i militari. n esen, Sun Tzu prezint 13 concepte de strategie i tacticmilitar, concepte de care ar trebui s in seama orice general nelept:1. Evaluarea strategic;2. Conflictul;3. Planul de atac;4. Consideraii tactice;5. Eficiena;6. Punctele slabe i punctele forte;7. Executarea manevrelor;8. Flexibilitatea;9. Stratageme;10.Terenul;11.Noua situaie;12.Atacul cu foc;13.Culegerea informaiilor.


9/16

Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri n diverselimbi i, plecnd de la Cao Cao (cel care a nregistrat iniial nvturile lui Sun Tzu), a intrattreptat n lumea occidental. Una dintre cele mai reuite interpretri pentru afaceri a lucrrii The Artof Waraparine lui Dean Lundell Conform cu Lundell, ideea fundamental a lucrrii lui Sun Tzu esteaceea de a ctiga fr a trebui s lupi, chiar dac acest concept este oarecum contradictoriu.

n sintez, interpretarea dat de Dean Lundell pentru unele din cele 13 concepte enumerate de

Sun Tzu se prezint dup cum urmeaz:

Evaluarea strategic sau nelegerea imaginii de ansambluSun Tzu spune c rzboiul este de o importan vital pentru stat/naiune, este o chestiune de

supravieuire, de via sau de moarte, deci trebuie studiat minuios i neles. Lumea se schimbrapid, nu mai avem economii naionale ci un sistem economic global, n care trebuie s cunoti

politica bncii centrale, ce nseamn guvernare liberal sau conservatoare, performan economic,ratele de schimb, rata dobnzilor etc.spune Lundell Ca nite soldai pe cmpul de luptspuneacelai analist baniivor prsi o pia proast i se vor ndrepta spre o pia bun; deci trebuie sfaci o evaluare strategic.

Sun Tzu arat c un conflict se msoar/este dependent de 5 factori:a. Calea, adic direcia n care se ndreapt piaa, curentul sau trendul ce poate fi sesizat,

simit (piaa nu se neal niciodat, numai decidenii neinformai pot face aprecieri greite).b. Vremea sau cerul, adic evoluia ciclic a pieei i afacerilor (speran, lcomie, team sau

disperare).c. Terenul sau pmntul, adic evaluarea situaiei/ poziiei deinute funcie de timp, distan,

accesibiliti i pericol. Pe ce pia acionm? Care este momentul din evoluia ei ciclic?d. Conducerea, care nseamn sau necesit curaj, loialitate i nelepciune (care sunt influenele,

cauza i efectele previzibile etc.)e.Disciplina, adic ierarhia de comand i alocarea resurselor; presupune o gestionare prudent

a banilor i riscurilor; schematizat putem considera:

f. Esena artei rzboiului rezid n a induce n eroare adversarul:- dac eti puternic arat c eti slab;- ncearc s ntinzi capcane inamicului;- dac inamicul i este superior pe toate planurile, atunci evit-l.Generalul care chibzuiete ndelung la cartierul general spune Sun Tzu va ctiga lupta, n

timp ce cel care face puine calcule/ analize va pierde

Conflictul sau sincronizarea n tranzaciiSun Tzu spune c atunci cnd victoria ntrzie se pierde din avntul iniial, survin momente de

neatenie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme; de aici poate rezulta un final catastrofal.Pe fondul unui rzboi de uzur, spune Sun Tzu, este de dorit:

S-i partajezi permanent riscurile asumate i s nu joci totul pe o singur carte (nafaceri: a nu pune toate oule ntr-un singur co)

O singur concepiesau viziune strategic

Diverse nivele dedecizie i putere de aaloca resurse


10/16

S vizezi a marca mici puncte n organizarea i strategia inamicului (sursele deaprovizionare, grupuri izolate etc.) Un general nelept, spune Sun Tzu, i rspltetesoldaii, ncercnd a imprima o mentalitate de nvingtor.

Planul de atac sau elaborarea planului de tranzaciiDup spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ar) fr distrugeri

majore, deoarece n caz contrar i ctigtorul sufer pierderi importante, direct sau colateral. nafaceri, aceasta nseamn a-i pune la punct un plan amnunit de atac, a decide atent momentulintrrii n aciune, a evita angajamentul total fa de un concurent superior, a avea n calcul ivarianta retragerii cu pierderi minime. Acelai gnditor arat c pentru a ctiga de fiecare dattrebuie s te cunoti pe tine, s cunoti terenul i s -i cunoti inamicul; survin trei situaiiposibile:

te cunoti pe tine nsui dar nu-i cunoti adversarul i terenul, este de prevzut 33% ansede succes;

te cunoti pe tine nsui i i cunoti adversarul dar nu terenul, vor exista 66% anse desucces;

te cunoti pe tine nsui, i cunoti adversarul i cunoti terenul, vor exista 100% anse desucces:

Nou situaii sau tactici de supravieuireDup spusele lui Sun Tzu, dup cum se afl n ofensiv sau defensiv, exist nou

contramsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate recurge la aceste msuri,funcie de evoluia rzboiului/pieei, dac reuete s conduc armata ca i cum ar fi un singur om.Pentru aceasta, decidentul trebuie s nvee tacticile i stratagemeleposibile, ns ndeosebitrebuies neleag psihologia pieei; s-i foloseasc intuiia, flerul i s recurg la flexibilitate pentrulucru n echip cu alii.

3. Starea actual a economiei chinezeDup instaurarea ideologiei comuniste i a dominaiei unui singur partid, economia chinez anregistrat stagnare i subdezvoltare, n paralel cu o cretere rapid a natalitii, aspecte reflectate n:diferene mari de dezvoltare ntre rural i urban, diferene similare pe regiuni, neasigurarea volumuluide alimente necesare populaiei etc. Totui, ncepnd din anii 80, dup Revoluia Cultural (1976),statul chinez introduce o serie de reforme n economie i societate principiul un stat mai multesisteme, principiul o familie, un copil etc. reforme ce vor include ulterior conceptul de economiede pia socialist. n contextul invocat, creterea economic anual a Chinei, pe parcursul ultimelordou decenii, a surprins lumea Occidental. Actualmente, populaia Chinei numr 1,3 miliarde delocuitori, este bine calificat, sistemul educaional este modernizat (n unele universiti se pred nlimba englez), iar firmele chineze se anun ca un puternic competitor global.

4. Aspecte din managementul chinezAdministrarea i conducerea unei instituii / companii n economia chinez i au originea n

procedurile i regulile practice aplicate n promovarea funcionarilor prin concurs de pe vremeadinastiei Han (se folosea un sistem relativ birocratic ce amintete de opiniile lui Max Weber). La acelmoment, sub influena gndirii lui Confucius, administrarea unei instituii se baza pe 4 principii demanagement:

-se respect un numr de reguli i standarde clare de evaluare / promovare-se aplic planificarea strategic i controlul riguros al funcionarilor-fiecare decident avea o sfer precis de responsabiliti i competene-limitarea corupiei i a accesului unor persoane din afar.

Pe parcursul dinastiei Ming i ulterior, sistemul de evaluare / promovare a funcionarilorpublici s-a perfecionat, la baz fiind vechimea i performana nregistrat pe un post.

Dup introducerea ideologiei comuniste (1920 1930), firmele i alte instituii au


11/16

PmntulEarth

OmulMan

RaiulHeaven

aplicat sistemul de management bazat pe trei persoane: directorul, secretarul de partid i unreprezentant al salariailor (un tip specific de conducere colectiv). n cadrul reformelor economice isociale introduse n anii 80, managementul companiilor chineze a nregistrat 4 etape de modernizaresuccesiv:

-o prim etap experimental n care s-au descentralizat unele dintre competene la nivel defirm (1979 1983);

-o etap de testare succesiv a unor instrumente / procedurii occidentale de management nanumite ntreprinderi mari, pe domenii precum adoptarea deciziilor, selecia personaluluietc.(19831985);-o etap a reformelor de coninut n peste 90% din ntreprinderi n care s -a introdus un tip decontract de management, ce implic descentralizare i responsabiliti ample asumate deconducerea din top-ul firmei (19861991);-o etap a reformelor structurale n managementul ntreprinderilor chineze n care se transfermultiple competene ale statului la nivel de firm: domeniul decizional, investiii proprii,organizarea unor structuri de export import, constituirea de joint ventures cu partenerioccidentali, distribuirea profitului, salarizarea i recrutarea personalului etc.(dup 1992).

5. Locul triadelor n societatea chinezCeea ce desemnm astzi prin sintagma triade are o conotaie negativ, o asociere direct cu

ceea ce n SUA sau Italia se numete crim organizat, respectiv desemnm un anume tip demafie sau organizaie mafiot avnd conexiuni puternice cu unele organizaii de afaceri, inclusivsprijinul / implicarea unor oameni politici (mai modern se discut de corupie la nivel nalt, deacordarea unor comisioane pentru contracte / achiziii publice, de trafic de arme, droguri, persoane,splare de bani, jocuri ilegale de noroc, contribuii pentru taxe de protecie etc.).

n varianta iniial de constituire a unor organizaii secrete de tip triad scopul propus a fostunul nobil, fapt ce a avut loc n sec. XVII n China, pe vremea dinastiei Ming. n aceea perioad,imperiul chinez a fost invadat de manciurieni iar clanul chinez a recurs la o form de rezisten subocupaia manciurian. Astfel, a iniiat constituirea unei ample organizaii secrete format din grupurisau celule de trei persoane fiecare, grup denumit triad, sub forma unui triunghi echilateral,scopul final fiind acela de a alunga invadatorii manciurieni i a reda tronul Chinei dinastiei Ming(obiectiv care af ost, de astfel, atins). Organizarea unui astfel de grup sau celul poate fi redat ca untriunghi echilateral (ansamblul simboliznd o reuniune ntre cele trei elemente); cele trei elemente aufost i rmn baza evoluiei spiritului n lumea asiatic:

n fapt, structura de ansamblu a unei triade ce include un numr mare de celule organizatepiramidal a fost gndit ca o structur secret, imposibil de depistat i anihilat complet, datoritrelaiilor de comunicare / recunoatere impuse ntre membrii diveselor celule (eventuala anihilare a


12/16

unui triunghi este neglijabil pentru funcionarea ntregii structuri, mai ales c un grup deconspiratpoate fi refcut imediat). Grafic, structura general a unei triade poate fi redat ca o sum detriunghiuri asociate piramidal (funcionarea unei astfel de organigrame, amintete de ideile luiRensis Lickert):

Obiectivele iniiale vizate de triade n societatea chinez s-au modificat dup venirea la puterea dinastiei Ming; forma de structurare i funcionare sau meninut, dat fiind caracterul extrem deeficient, ns organizaiile tip triad sau implicat n piraterie, extoarceri de fonduri, comer cu opium,trafic de arme etc. Mai mult, din China, modelul de organizaie tip triad a fost importat n Japonia

i alte ri asiatice, astfel c n prezent fenomenul numit generic corupie din aceste ri este directconectat / asociat cu prezena triadelor. Dac n unele ri europene, de pild Italia, aa numitaeconomie subteran este estimat la 25% din GDP-ul anual, aceste venituri i fonduri fiindcontrolate de structuri de tip mafiot, n China i alte ri asiatice putem prezuma c 20-25% din GDP-ul anual se consum n acelai tip de economie subteran; n China i alte ri orientale fondurileasociate economiei subterane sunt controlate anual de structuri tip triad.

6. ncadrarea culturii chineze n abordarea lui HofstedePoziionarea Chinei n structura primelor patru dimensiuni culturale (D1-D4) identificate de

Hofstede nu relev nouti vizibile, prin comparaie cu Japonia sau alte ri asiatice. Este ns extremde interesant ncadrarea Chinei pe D5, faptul c nsi aceast dimensiune cultural a fostidentificat de Hofstede pe baza unui chestionar realizat de asiatici.

D5 Orientarea pe termen scurt/lung

Plecnd de la poziionarea Chinei pe D5, tinnd seama de msura n care aceast dimnsiuneexplic parte din succesul economic al Japoniei postbelice, suntem obligai s concluzionm cactuala ascensiune a Chinei n competiia global nu este de loc ntmpltoare. ntr-adevr, aa cumspune Hofstede, D5 i locul ocupat de China atest c naiunea chinez are un avantaj civilizaional,de cultur i motenire spiritual; ea deine software-ul mental necesar pentru a deveni osuperputere economic mondial. Se va confirma sau infirma oare acesta n perspectiva urmtoarelor2-3 decenii de competiie global ?

Termen lung

China118 puncte(locul 1 ntre 23 ri din eantion; SUA

locul 17)

Termen scurt

0 100


13/16

COREEA DE SUD

n cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincia major ntre succesul economic alacestei ri fa de situai economic i nivelul de trai al Coreei de Nord; n esen este vorba de douri/naiuni ce au aceeai matrice cultural (religie, limb, istorie, tradiie, valori etc.) ns,comparativ, difer numai sistemul politic aplicat:

- n Coreea de Nord funcioneaz un singur partid i se aplic principiile economiei centralizate,ceea ce a condus, n circa o jumtate de secol, la o situaie economic catastrofal, populaia fiind lalimita subzistenei; ntre 1910-1945 aceast parte a Coreei a fost sub ocupaie japonez, similar cu

partea de Nord a peninsulei, ceea ce a nsemnat o anumit dezvoltare industrial i un anumitprogres n ceea ce privete practicile de management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori, ratde cretere economic 1-2% anual, 60% grad de urbanizare, aproximativ 1000 USD GDP/locuitor,resurse naturale n lemn, crbune, magnezie, fier, aur etc.; fora de munc este relativ educat, sealoc fonduri guvernamentale pentru cercetare n metalurgie, chimie, farmaceutic, medicin,textile etc., ns rezultatele sunt modeste);

- n Coreea de Sud funcioneaz pluripartitismul i se aplic principiile economiei capitaliste, ceeace a nsemnat, pe acelai interval de timp, un nivel ridicat de trai pentru populaie i o poziie deinvidiat n competiia global dintre ri; datele sintetice pentru Coreea de Sud arat urmtoarele:aproximativ 50 milioane locuitori, 7-10% rata anual de cretere economic, 82% grad deurbanizare, 2-4% rata anual a inflaiei, circa 9000 USD GDP/locuitor ceea ce i asigur locul 13-14ca putere economic la nivel mondial; serviciile dein circa 53% din GDP, urmate de industrie 32% i agricultur - 5%; baza strategiei macroeconomice de dezvoltare a rii a fost pus n anii60, moment la care s-a adoptata un vast program de restructurare socio-economic, ceea ce a

nsemnat privatizarea principalelor sectoare controlate de stat n industrie, finane i servicii,dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare i navale i o reform profund n educaie prin care s-adublat numrul de studeni; urmare a reformei educaionale invocate, circa 70% din populaieurmeaz cursuri universitare, iar n anul 2000 existau 355 universiti i circa 3,4 milioane studeni;

aceast ar investete circa 2,5% din GDP pentru RD i are ca obiectiv propus s devin a apteanaiune a lumii n domeniul tehnologic n anul 2025.Alturi de strategiile gndite la nivel macroeconomic, managementul ntreprinderilor/firmelor

coreene este unul dintre factorii ce explic succesele nregistrate de Coreea de Sud n ultimaperioad; n esen, managementul la nivel microeconomic s- a inspirat profunddin managementulnipon, cel american i cel european.

Filosofia dominant n Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole (sfritul sec. IV nceputul sec. XX),Confucianismul, i-a pus amprenta i asupra managementului

ntreprinderilor/firmelor coreene, mai ales prin sistemul su de valori i prin modelul comportamentalpe care l promoveaz aceast doctrin filosofic. n timpul ocupaiei japoneze(1910-1945),managementul coreean a fost influenat de principiile/practicile managementului nipon; se poate

afirma c o bun parte din succesul acestei ri n competiia global se datoreaz ocupaieijaponeze; n perioada imediat urmtoare celui de-al Doilea Rzboi Mondial, companiile/firmelecoreene au devenit receptive i la elemente ale managementului occidental, mai ales din SUA. Subaciunea acestui complex de factori s-a conturat n Coreea de Sud un sistem propriu de managementcunoscut sub denumirea de management de tip K (K-type management); ntre diverse caracteristiciale acestui tip de management, sintetic amintim urmtoarele:

luarea deciziilor de sus n jos, ceea ce difereniaz procesul decizional fa de cel dinfirmele nipone;

orientarea ctre armonie (inhwa), ceea ce presupune o meninere sub control a conflictelordintre diverse grupuri din organigram;

flexibilitatea angajrii pe via, , ceea ce nseamn combinarea diverselor tehnici/raporturicontractuale i formarea a trei categorii de salariai: manageri profesioniti, salariai

permaneni i salariai temporari ;


14/16

recompense pe baz de vechime i rezultate, ceea ce face ca promovarea spre vrfulpiramidei s fie lent i apropie aceast procedur de managementul nipon;

loialitatea personalului, ce se ctig prin construcia unor raporturi de ncredere ntreindivid i grupul structural de care aparine .

Exist o serie de direcii n care managementul coreean, n ciuda influenelor i a diverselorpresiuni ctre schimbare, i-a conservat un anumit specific, direcii ntre care amintim urmtoarele:

-organizarea structural;- procesul decizional;-managementul resurselor umane (MRU);- strategiile corporaiilor.

1. Organizarea structural n firmele sud-coreeneOrganizarea structural reflect, ntr-o anumit msur, valorile culturii coreene, matricea

cultural a acestei ri, tipul de filosofie/religie predominant n plan social; pe fundamentul culturalinvocat, firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de management, practici prinintermediul crora au reuit s se impun rapid n competiia cu Europa i/sau SUA.

ntre diverse particulariti ale organizrii structurale din firmele sud-coreene amintim:

un grad ridicat de formalizare, evideniat prin faptul c luarea unor decizii majore, maiales de ordin financiar, necesit o multitudine de aprobri formale;

un grad nalt de centralizare/concentrare a autoritii la nivelurile superioare aleorganigramei, explicat ntr-o anumit msur i prin faptul c n companiile coreene, nmajoritatea cazurilor, managementul nu este separat de patronat, proprietarii afaceriiparticipnd direct la conducerea companiei;

nivelurile ierarhice din organigram sunt mai numeroase (piramida este mai alungit imai autoritar), comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de vedere, organigramaacestor companii se apropie semnificativ de situaia din firmele americane i/saueuropene;

controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcionale (planificare, financiar,de personal etc.) este mult mai puternic dect n firmele nipone; se poate vorbi de o dublsubordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau baza piramidei;

sarcinile individuale/zilnice ale salariailor sunt precizate mai mult de ctre superior prindiscuii directe cu subordonaii, n funcie de context, i mai puin prin descrierea postului;remarcm c organizarea de tip formal, autoritar, birocratic se combin/mixeaz cuaspecte informale ce flexibilizeaz procedurile urmate zilnic;

organizarea informal joac un rol important n firmele sud-coreene, ca urmare a faptuluic majoritatea salariailor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul unor cluburiconstituite pe criterii de afinitate i/sau pe baza relaiilor de rudenie; remarcm c

principiul Confucianismului se regsete n organizarea firmelor sud-coreene, n sensul cindividul rmne subordonat grupului, iar ntre diverse grupuri/clanuri apare o competiie

puternic pentru a se impune n organizaie.

Apreciem c ncercarea de a nelege succesul companiilor sud-coreene n competiia global,ncercarea de a nelege ce anume fac aceste firme n practica zilnic a afacerilor, se afl doar ntr-un

punct de debut atunci cnd analizeaz tipul de organigram; alte aspecte precum motivarea n MRU,gndirea strategic pe timp de decenii, deciziile macroeconomice etc. sunt deopotriv nece sare ndemersul invocat. Totui, managementul de tip K amintit include anumite preferine pentru designulorganigramei: o form mai alungit a piramidei, un numr mai mare de nivele ierarhice,

proceduri/reguli mai birocratice n organizarea formal. n cazul companiilor mari i medii, cel maiadesea organigrama include urmtoarele componente:


15/16

Apreciem c, n conexiune direct cu tipul de organigram al firmelor sud-coreene, un altsubiect distinct prezint o anumit relevan, anume faptul c fiecare companie/firm semnificativse afl sub controlul unui numr restrns de fondatori i membriai familiei; alturi de acetia unnumr restrns de manageri profesioniti sunt promovai cu atenie spre vrful piramidei, astfel c,n timp, se ajunge n situaia ca un numr redus de persoane s concentreze o putere formidabil demare, prin aceea cei controleaz cifre de afaceri de miliarde USD i influeneaz destinul a mii desalariai, datele din tabelul ce urmeaz atest ideea invocat.

Compania Fondatoriimembriaifamiliei

Manageriprofesioniti

Alii TOTAL Cifr deafaceri(miliardeUSD-2005)

Profit(miliardeUSD-2005)

Numrsalariai(2005)

Hyundai 7 42 8 57 57 2,3 54.000Samsung 2 28 11 41 15 0,1 80.000TOTAL 9 70 19 98 72 2,4 134.000

2. Adoptarea deciziilorParticulariti ale procesului decizional n companiile coreene: n general, eful companiei, aflat n poziia de CEO are o libertate ampl n a impune

decizia de sus n jos, ns tot el este primul responsabil pentru efectele deciziei; acestmecanism impus din vrful piramidei se regsete la toate nivelele din organigram; nvirtutea valorilor culturale proprii, eful ierarhic rmne responsabil pentru binele

ntregului grup condus; subordonaii accept n mod benevol poziia autoritar a efului, existnd un anumit

respect indus de matricea cultural proprie fa de stat/autoritate; totui, fiecare salariat aredreptul s formuleze propuneri, s i exprime opiniile cu privire la aspectele importantedin viaa companiei; se ajunge treptat la o form de adoptare a deciziei prin consens,form apropiat de managementul japonez;

fiecare decizie pe chestiuni majore, fiecare strategie la nivel de top management estegndit ndelung pn la momentul adoptrii; din momentul adoptrii deciziei aplicarea ei

este ns relativ rapid; din acest punct de vedere, situaia este comparabil cu cea dinmanagementul nipon, n sensul c perioada de planificare/fundamentare a deciziei estemai lung dect perioada de aplicare/executare a deciziei.

Pre edinte

Managementul european

Managementul nipon


16/16

3. Managementul resurselor umane (MRU)Este de remarcat faptul c fora de munc n Coreea de Sud este bine educat/calificat i c

exist o puternic conectare a activitii de RD cu ceea ce se ntmpl pe plan mondial; una dincheile succesului sud-coreean a constat n dublarea numrului de universiti la nceputul anilor 60;

n prezent educaia obligatorie tinde a fi extins pn la 15 ani, iar circa 70% din fora de munc suntabsolveni ai studiilor universitare; n aceast ar circa 20% din populaie dispune de un P.C., circa

60% de telefoane mobile i circa 40% de acces la Internet. ndeosebi n cazul companiilor mari imedii, salariaii sunt grupai n trei categorii de baz:-salariai din categoria top-managementului;-salariai angajai permanent, manageri i executani;-salariai angajai temporar.

n ceea ce privete criteriile de salarizare, de recompensare i promovare a salariailor sprevrful piramidei, firmele sud-coreene in seama ndeosebi de vechimean organizaie iperformanaobinut pe post; ansele de promovare pe posturi din structura organigramei includ, alturi devechime i performan, aspecte precum tipul de personalitate, relaiile de familie, universitateaabsolvit i regiunea de origine; comparativ cu situaia din Japonia, salariaii sud -coreeni i schimbmai frecvent locul de munc, de la o companie la alta, atunci cnd un manager important i schimb

compania, se ntmpl frecvent ca un numr de subordonai s l urmeze la noua firm.Alte aspecte cu privire la MRU n firmele sud-coreene:

de la nceputul anilor 90 recrutarea managerilor profesioniti se realizeaz doar din cadrul unorgrupuri de elit, n timpul exercitrii activitii n cadrul companiei aceti manageri profesioniti istabilesc o serie de relaii att n cadrul companiei ct i n afara acesteia, relaii care, n contextulcoreean, joac un rol foarte important n derularea afacerilor;

n timp ce, la baza promovrii din interior stau relaiile de rudenie, relaiile informale stabilite ntremanageri i proprietari fie pe baze geografice/regionale fie pe baz colar, prezint importan nconstituirea grupurilor informale la toate nivelurile ierarhice.

4. Tendine previzibile n managementul firmelor sud-coreeneOarecum similar firmelor nipone, companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid, au beneficiat

de protecia guvernului pentru a se impune pe pieele externe; strategiile adoptata de diverse grupuride afaceri au inclus diversificarea i consolidarea n zone majore din economia mondial; preurilerelativ sczute i calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate de aceste companii ca armeeconomice n competiie global.

n prezent i n perspectiv, tendinele majore din managementul sud-coreean pot fi rezumateastfel: trecerea treptat de la tipul de recompense pe baz de vechime la unul mai echilibrat/modern ncare se combin vechimea cu performanele nregistrate, tipul de personalitate i alte criterii; trecerea gradual de la un control efectuat de ctre familia fondatoare, adic de ctre un gruprestrns de persoane, la un control al managerilor de carier; managerii de profesie primescbonificaii n aciuni distribuite periodic i ncep s joace un rol semnificativ n deciziile strategice alecompaniilor; nlocuirea centralizrii puterii la vrful organigramei, adic pe verticala sistemului demanagement, cu descentralizarea/cooperarea pe orizontal; asigurarea unui echilibru ntre recompensele de natr psiho-social i cele de natur material,acestea din urm nregistrnd o cretere ca pondere n total recompense.

n sintez, o imagine grafic cu privire la esena managementului sud-coreean, prin antitezcu cel american, nipon i european, se prezint dup cum urmeaz (dei delimitarea propus are doaro baz empiric):

Managementul sud coreean

Managementul american Managementul nipon

asia de sud est

Documents

Transcript of asia de sud est