Anke Freibert SIGMA Conferinţă privind sistemele de salarizare în sectorul public în Europa
10
© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Anke Freibert SIGMA Conferinţă privind sistemele de salarizare în sectorul public în Europa Bucureşti, 25 aprilie 2007 Salari Salari zarea în zarea în funcţie de funcţie de performanţă în performanţă în sectorul public în sectorul public în ţările OCDE şi UE ţările OCDE şi UE
description
Salari zarea în funcţie de performanţă în sectorul public în ţările OCDE şi UE. Anke Freibert SIGMA Conferinţă privind sistemele de salarizare în sectorul public în Europa Bucureşti , 25 aprilie 2007. Salarizarea în funcţie de performanţă în sectorul public din ţările OCDE şi U E. - PowerPoint PPT Presentation
Transcript of Anke Freibert SIGMA Conferinţă privind sistemele de salarizare în sectorul public în Europa
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
Anke FreibertSIGMA
Conferinţă privind sistemele de salarizare în sectorul public în
Europa
Bucureşti, 25 aprilie 2007
SalariSalarizarea în funcţie de zarea în funcţie de performanţă în sectorul performanţă în sectorul
public în ţările OCDE şi UE public în ţările OCDE şi UE
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
USalarizarea în funcţie de performanţăSalarizarea în funcţie de performanţă în sectorul public din ţările OCDE şi în sectorul public din ţările OCDE şi
UUEE
Înainte de 1980►Salarizarea pe bază de trepte
În anii 1980: ►Salarizarea în funcţie de performanţă în
Marea Britanie, Noua Zeelandă, Olanda►Unele schimbări în Austria, Australia,
Danemarca, Finlanda, Franţa, Germania, Norvegia, Spania
►Canada şi SUA folosesc de mult timp sistemul de salarizare în funcţie de performanţă pentru cadrele de conducere superioare şi medii
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
Salarizarea în funcţie de Salarizarea în funcţie de performanţă pentru posturile de performanţă pentru posturile de
conducereconducere
Folosită în special pentru a elimina discrepanţa dintre salarizarea managerilor din sectorul privat şi cea a managerilor din sectorul public
Probleme:►Egalizarea internă a salariilor (presiune pentru
majorarea salariilor pe scară largă)►Nu s-a descoperit nicio dovadă care să arate
legătura existentă între salarizarea managerilor în funcţie de performanţă şi performanţa din organizaţiile publice
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
Sistemul de salarizare în funcţie Sistemul de salarizare în funcţie de performanţă pentru alte de performanţă pentru alte posturi, în afara celor de posturi, în afara celor de
conducereconducere Evaluare slabă a efectelor acestui sistem
de salarizare pentru posturile care nu sunt de conducere (majoritatea evaluărilor se referă la Australia, Marea Britanie şi SUA)
Succes foarte limitat Personalul consideră deseori acest
program de salarizare ca fiind demotivant (foarte puţini angajaţi primesc prime)
Planul de evaluare a performanţei este, de asemenea, pus sub semnul îndoielii (eliminarea aspectului legitim al planului)
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UEfecte negativeEfecte negative ale salarizării ale salarizării
în funcţie de performanţăîn funcţie de performanţă Creşterea costurilor cu personalul (îmbunătăţirea
rezultatelor evaluărilor personalului şi majorarea salariilor)
Sindicatele au tendinţa de a considera remuneraţia în funcţie de performanţă drept o parte negociabilă a salariului
Niciun plan de salarizare în funcţie de performanţă nu poate fi întrutotul obiectiv (frontiera sensibilă între subiectiv şi arbitrar este trecută cu uşurinţă)
Nu s-a descoperit nicio dovadă care să arate că salarizarea în funcţie de performanţă a sporit productivitatea sau a îmbunătăţit calitatea sistemului public
Birocraţia în cadrul gestionării resurselor umane s-a intensificat
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UUnele concluziiUnele concluzii (negative) (negative)
((studiul studiul EIPA 2002)EIPA 2002)
Salarizarea în funcţie de performanţă este costisitoare, iar aplicarea acesteia este de durată
Planurile de salarizare în funcţie de performanţă se aplică doar managerilor
Cantitate insuficientă de bani pentru salarizarea în funcţie de performanţă
În principal proiectele derulate au fost proiecte pilot în agenţii specifice
Planurile de salarizare în funcţie de performanţă nu abordează problema rezultatelor nesatisfăcătoare la locul de muncă
Evaluarea rezultatelor necuantificabile este aproape imposibilă
Salarizarea suplimentară nu este considerată un factor semnificativ de motivare
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
Unele concluziiUnele concluzii (po (pozzitive)itive)
Discuţiile formale între superiori şi subordonaţi cu privire la performanţe, stabilirea obiectivelor şi progresul realizat au avut un efect pozitiv asupra motivării
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UGestionarea performanţeiGestionarea performanţei: :
o alternativăo alternativă??
Sfârşitul anilor 1990 şi anii 2000: Gestionarea performanţei ca metodă nouă în Noua Zeelandă, Australia, Canada, Marea Britanie şi SUA)
Are rolul de a corela managementul de scopurile şi strategiile instituţiei
Este dificilă descoperirea unor legături funcţionale între stabilirea obiectivelor la nivelul angajatului, al unităţii şi al instituţiei
Consecvenţa în cadrul proceselor politice, de luare a deciziilor şi manageriale este dificil de asigurat
Din nou, este dificilă evaluarea performanţei chiar dacă în unele ţări a fost introdus “auditul performanţei”
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
Responsabilizare şi motivareResponsabilizare şi motivare
1. Obiectivele gestionării performanţei: Creşterea răspunderii şi motivaţiei funcţionarilor publici
2. Experienţa arată că motivarea este realizată mai bine prin caracterul sigur al salariilor şi manifestarea unei discreţii profesionale reduse sau chiar lipsa acesteia în stabilirea salariilor individuale şi prin depolitizare şi reducerea favoritismului
3. Salarizarea în funcţie de performanţă poate denatura întregul sistem de salarizare din sectorul public transformându-l într-un sistem opac şi birocratic: Pierderea încrederii în acest sistem?
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UDialogul legat de performanţă Dialogul legat de performanţă
trebuie încurajattrebuie încurajat
Planificarea carierei Evaluarea promovărilor potenţiale Nevoi individuale de formare Mobilitate orizontală Sentimentul contribuţiei individuale
la îndeplinirea obiectivelor instituţiei
