Cap 8 Salarizare

8/12/2019 Cap 8 Salarizare

1/23

Capitolul 8

Recompensarea i salarizarea personalului

n schimbul activitilor prestate de angajat, angajatorul pltete acestuia o sumde bani subformde salariu, indemnizaie sau onorariui a altor drepturi stipulate n contractul de munccolectiv sau individual sau prevzute de legislaia muncii.

n acelai timp, datoritpresiunilor la care sunt supuse organizaiile din punct de vedere alcompetitivitii, acestea se vd obligate fie s cear angajailor lor un efort sporit i un nivel al

performanelor acestora peste anumite standarde minim acceptabile fie s reduc la minimumcosturile cu munca vie. Iat de ce motivarea angajailor trebuie s fie o preocupare de baz amanagementului unei organizaii. Salarizarea este legat de performanele pe care un angajat leobine pe postul su ntr-un interval de timp. Datoritacestei legturi, politica de salarizare a uneiorganizaii este strns legatde politicile de motivare existente n acea organizaie. Dupcum amartat n capitolul 6, Motivarea reprezinttotalitatea mobilurilor interne care declaneaz, menin iorienteazaciunea individului n sensul satisfacerii trebuinelor, imboldurilor i impulsurilor carestau la baza lor. Este necesar ca managerii snu trag concluzii incorecte sau incomplete despremotivarea subordonailor n a-i atinge obiectivele. Greelile manageriale n diagnosticarea

problemelor motivaionale sunt destul de obinuite. n afara factorilor interni (enumerai n definireamotivaiei) care in de caracterul i temperamentul fiecrui individ, existi factori externi, cum arfi: abilitile, resursele disponibile, condiiile de munc, stilul de conducere, foarte importani ndiagnosticarea unei probleme de motivare. Desigur are loc i un proces de interaciune a celor doucategorii de factori de asemenea important n examinarea motivrii.

8.1. Principii ale recompensrii.

Orice echip managerial competent tie c succesul unei organizaii depinde denivelul de pregtire i de motivare al angajailor si. Percepia legturii dintre plat i

performande ctre angajai, reprezintpremiza unei bune motivri i atingerii unui nivel deperformandeosebit.

Organizaiile utilizeaz o mare varietate de recompense pentru a-i atrage i reineresursa umani a o motiva, cu scopul atingerii obiectivelor personale, pe de o parte, i pecele ale organizaiei, pe de altparte.

Principalele obiective ale unui program de recompensare sunt: satragpersonal bine pregtit n cadrul organizaiei; sreinacest personal n cadrul organizaiei; smotiveze angajaii n atingerea unor nalte niveluri de performan.

n figura 8.1.* este prezentat un model care integreaz satisfacia, motivaia,performana i recompensarea.Parcurgerea acestei figuri de la stnga la dreapta sugereazcmotivarea de a depune un anumit efort nu este suficient pentru a produce performaneacceptabile. Performana rezult prin combinarea efortului individual cu talentele,aptitudinile sau abilitile i experiena personal. Managementul evalueaz performana

*

Adaptare dup`: Gibson, J.L., Ivanchevich, J.M., Donnelly, J.H., Organizations. Behavior, Structure, Processes6

thed., Business Publishing, Inc., Homewood, Illinois, p.192

151


2/23

individuala fiecrui angajat utiliznd tehnici formale sauinformale. n urma acestei evalurise pot distinge doutipuri de recompense: intrinseci i extrinseci.

Recompensele sunt evaluate de ctre angajai. Cnd recompensa primit esteconsideratadecvati echitabil, angajatul atinge un anumit nivel de satisfacie.

Interdependena dintre recompense i satisfacie este dinamici nu ntotdeauna esteperfect neleas. Cu toate acestea cteva aspecte importante pot ajuta managerii n a dezvoltai aplica diferite politici de recompense: recompensele trebuie s fie suficiente pentru asatisface nevoile umane de baz(hran, mbrcminte, adpost, etc.); recompensele trebuie sfie echitabile pentru c, lucrtorii tind s compare recompensele lor cu ale celorlali, iarapariia unor inechiti conduce la apariia unor insatisfacii; recompensele trebuie s incont de diferenele dintre angajai.

8.2. Principalele tipuri de recompense

Recompensele se pot clasifica n dou mari categorii: extrinseci i intrinseci.Indiferent de categoria din care face parte, o recompenseste apreciat, n primul rnd, prinimportana pe care fiecare angajat o acordacesteia.

Recompensele extrinseci sunt cele care rezult din munc, dar nu fac parte dinmunc. Acestea includ banii, statutul, promovarea i respectul. Banii constituie orecompensextrinsecdeosebit de important, dar, atta timp ct angajatul nu sesizeaznicio legtur ntre acetia i performan, ei nu sunt un factor motivator puternic. n multecazuri, un sistem de apreciere a performanelor bine proiectat poate clarifica n minteaangajailor legtura dintre salariu i performan.

n multe organizaii se folosesc diferite sisteme de recompense bneti pentru amotiva angajaii. n continuare vom prezenta o serie de politici de recompensare bneasci

eficacitatea acestora n procesul de motivare. Fiecare politic este analizat prin prismaurmtoarelor ntrebri:

Abiliti italente

Recompense

intrinseci

Motivaia de adepune un efort Evaluarea

performaneiPerformaneindividuale

Satisfacie

Recompense

extrinseciExperien

Fig. 8.1. . Procesul de recompensare a personalului

152


3/23


4/23

Programe de primeTipul de

program Pentru angajat Pentru echip Pentru organizaieCriteriul de

performan

Producti

vitate

Costuri

Evaluare

Producti

vitate

Costuri

Evaluare

Producti

vitate

Costuri

Evaluare

Perceperea

legturii bani-performan

neutr

neutr

satisfctor

satisfctor

satisfctor

satisfctor

satisfctor

satisfctor

satisfctor

Minimizarea

consecinelornegative

Slab

Neutr

Neutr

Neutr

Neutr

Neutr

neutr

Slab

Slab

Sesizarea

relaiei dintrealte

recompense iperforman

Foartebun

Bun

satisfctor

Bun

Bun

Bun

Bun

Bun

Bun

n ceea ce privete legarea altor tipuri de recompensare dect cea bneasc deperforman, se observccel mai bine se preteazprogramele proiectate pentru formaii delucru i pentru ntreaga organizaie.

Oricum este evident c nici unul dintre programe nu poate atinge toate obiectiveledorite. De asemenea, din studiile existente, rezult ccele mai bune programe sunt cele de

prime i cprogramele proiectate pentru indivizi sunt superioare programelor pentru formaiide lucru i organizaii.

Aa numitele recompense interpersonale, cum ar fi statutul i recunoaterea, facparte tot din categoria celor extrinseci. Managerii pot mbunti sau schimba statutulunuiindivid prin desemnarea acestuia ntr-o poziie de prestigiu. Cu toate acestea statutul nu se va

mbunti daccolegii cred cpersoana respectivnu meritacea poziie.n ceea ce privete recunoaterea, privitca o recompens, aceasta se referla luarea

la cunotinde ctre manager a realizrilor angajatului, ceea ce se poate materializa ntr-ombuntire a statutului acestuia. Recunoaterea din partea unui manager poate s includlaude pentru lucrul bine fcut, elogierea public, dar efectul acestui tip de recompensdepinde de percepia valorii acesteia i de conexiunea pe care individul o vede ntre ea i

performan.Promovarea este o altrecompensde tip extrinsec. De regul, managerii iau decizii

de promovare pentru a pune n anumite posturi persoanele cele mai potrivite.Criteriile care stau la baza acestor decizii sunt, de regul, performana i vechimea n

munc. Dac este corect evaluat, performana poate s dea greutate acestui tip derecompens.

154


5/23

Dintre recompensele intrinseci se pot enumera: realizarea, autonomia i cretereapotenialului personal.

Realizareaeste o autorecompenscare apare atunci cnd persoana reuete satingun obiectiv ambiios. Cu toate c stabilirea unor obiective nalte conduce la performanenalte, n programele pe bazde obiective trebuie s se incont de diferenele individuale

nainte de a se trage concluzii.n ce privete autonomia,existanumite persoane care doresc posturi n care spoat

lua decizii, sacioneze fra fi controlate ndeaproape. Acest sentiment de autonomie poaterezulta din acordarea libertii angajatului de a face ceea ce considerceste cel mai bine

pentru ndeplinirea unei anumite sarcini. n posturi puternic structurate i controlate de ctremanageri este de greu sse creeze sarcini care sconducla sentimente de autonomie.

Creterea potenialului personal este caracteristic fiecrui individ n parte. Prindezvoltarea capacitilor lor indivizii pot s-i maximizeze potenialul. De multe ori oameniidevin nesatisfcui de munca lor i de organizaie dac nu sunt lsai sau ncurajai s-idezvolte talentele i abilitile.

Toate aceste tipuri de recompense sunt alocate sau create de ctre manageri, grupuride lucru sau indivizi. Vprezentm n continuare un rezumat al recompenselor prezentate.Dupcum se poate observa, managerii pot juca un rol direct sau unul indirect n dezvoltareai administrarea recompenselor.

Tipuri i surse extrinseci i intrinseci de recompensare

Sursa recompenseiTipul de

recompensManager Formaie de lucru Individ

I. Extrinseci

A. Financiare (salarii, prime) D - -

B. Interpersonale D D -

C. Promovare D - -

II. Intrinseci

A. Realizare I - D

B. Autonomie I - D

C. Cretere personal I - D

D - sursdirectde recompensareI - sursindirectde recompensare

Ca o concluzie, pentru ca o recompens, att de tip extrinsec ct i de tip intrinsec, smotiveze angajaii n obinerea unor performane superioare, ea trebuie s fie preuit deangajai i acetia ssesizeze legtura dintre recompensi nivelul de performandorit.

155


6/23

8.3. Salarizarea personaluluiDezvoltarea, implementarea i meninerea unui sistem de salarizare fac parte din

procesul de administrare a recompenselor. Obiectivul acestui proces urmrete stabilirea unuisistem de recompenscompetitiv i echitabil la nivelul angajailor. Activitile administrative

presupun stabilirea unei politici salariale ce se aplicpentru toate posturile existente ntr-o

organizaie.

8.3.1. Politicile de recompens

Existena unei politici de salarizare uniform conduce la asigurarea coordonrii,stabilitii i echitii n procesul de recompens a angajailor. Aceast politic trebuie sdefineasclegtura dintre cheltuielile cu munca i productivitate, volumul vnzrilor, calitatei satisfacia cumprtorilor, i presupune decizii manageriale complexe ce stabilesc ct icum i poate permite organizaia spltescresursele umane.

Dupce se stabilete sistemul de platal recompenselor, acesta trebuie dezvoltat. n

figura 8.1. este prezentat procesul de dezvoltarea a sistemului n cazul n care, existdescrierea postului i specificaia postului.

n figurse poate observa cdescrierea postului este folositpentru a se desfuraevaluarea postului i analiza sistemelor de recompens. Aceste activiti au rolul dea asiguraatt un sistem echitabil n interiorul organizaiei ct i unul competitiv fa de mediul deoperare. Datele prelucrate n cadrul acestor activiti sunt folosite pentru proiectarea uneistructuri de recompense, incluznd grade (nivele) de plati minimum i maximum plajeide variaie a valorii salariilor. Dup stabilirea structurii de recompense, posturile trebuie

Fig. 8.1. Procesul de administrare a recompenselor.

ANALIZA POSTULUI

Descriere i S ecifica ie

Evaluare post Analizgenerala sist.de recom ensare

Politici de

recom ensStructura

recom enselor

Evaluare

erforman e

Recompensindividual

Implementare,

Comunicare,Monitorizare

156


7/23

poziionate pe diverse grade, n funcie de complexitatea sarcinilor prevzute, iar salariileangajailor ajustate n funcie de performan i vechime n munc. n final, sistemultrebuie comunicat i monitorizat pentru a fi permanent actualizat.

Evaluarea posturilor reprezint determinarea sistematic a valorii relative a posturilor

(ct valoreaz acestea) la nivelul ntregii organizaii i se desfoar plecnd tot de ladescrierea postului i specificaia postului. Fiecare post este examinat i i se determinvaloarea, pe baza: importanei relative, abilitile necesare pentru ocuparea postului,dificultatea sarcinilor postului comparativ cu alte posturi. Pentru determinarea valorii internea posturilor, existo serie de metode, cum ar fi:

metoda ierarhizrii este simplu de aplicat i const n poziionarea posturilor nordine ierarhic, de la cel mai valoros pn la cel mai ieftin pentru organizaie.Gradul mare de subiectivism reprezint un dezavantaj al metodei i de aceea sefolosete mai ales n organizaii mici n care existun numr mic de posturi.

metoda clasificrii presupune definirea unui numr de clase (grade) i ncadrarea

diferitelor posturi ntr-o anumite claspe baza unor factori comuni posturilor, cum arfi: gradul de responsabilitate, abilitile, cunotinele, sarcinile, volumul de munc,experiena necesar. i aceastmetodare dezavantajul subiectivismului ceea ce facenecesar o descriere amnunit a gradelor pentru ca posturile s fie poziionatecorect. Existriscul ca anumite posturi spoatfi poziionate n mai multe grade. Unalt dezavantaj al metodei este c, nu este flexibilla diversitatea sarcinilor coninutede posturi, presupunnd cacestea sunt similare pentru diferite organizaii.

metoda punctelor este cea mai rspndit metod i presupune spargereapostului pe baza unor factori compensatorii i ataarea unui numr de puncte(ponderi) acestora. Factorul compensabil este folosit pentru a identifica valoarea

postului ce aparine unui grup de posturi ce au valoare identic. Fiecrui post i se

aloc un numr de componente cu ponderi diferite, fiindu-i alocat o valoarenumeric. Valorile numerice alocate fiecrei componente a postului sunt nsumate ise obine valoarea numeric a postului. Prin compararea acestei valori cu valorilealtor posturi se obine o ierarhizare a posturilor. n tabelul de mai jos oferim unexemplu de alocare a valorilor numerice pentru fiecare element necesar ndepliniriisarcinilor postului n cazul unui grup de angajai n poziii administrative

ABILITI1. Educaie2. Experien3. Iniiativ i creativitate4. Relaii interumaneRESPONSABILITATE

5. Nevoia de supraveghere6. Arie i profunzime7. Munca altor persoane8. Confidenialitatea9. PerformanALTELE

10.Mediul de lucru11.Capacitate mental

12.Efort fizic

GRAD 1

14221414

10205107

1010

20

GRAD 2

28442828

2040102014

2520

-

GRAD 3

42664242

3570153521

4535

-

GRAD 4

56885656

50100205028

GRAD 5

-110--

---7035

- -- -

- -

157


8/23

Gradele i punctele specifice pentru educaie, ncredere i mediul de lucru sunt urmtoarele:

Educaia se refer la cunotinele de baz necesare pentru a ndeplinii n condiiisatisfctoare sarcinile unui post. Aceste cunotine sunt dobndite n timpul anilor de

instruire formal (coal, liceu, colegiu, universitate, etc.) Trebuie subliniat cse urmreteexistena minima acelor cunotine impuse de post i nu pregtirea angajatului.

Gradul 1: necesit cunotine echivalente cu cele dobndite pn n clasa a X-a deliceu, abiliti de scriere, citire, respectarea instruciunilor scrise sau orale, utilizareamatematicii primare: adunare, scdere, nmulire, mprire.

Gradul 2: necesit cunotine dobndite n patru ani de liceu pentru a fi capabil sexecute operaii matematice mai complexe: adunare, scdere, nmulire, mprire, extragereradical, operaii cu numere zecimale i cu fracii. Se poate s fie necesare i cunotine deoperare pe calculator: editare de texte.

Gradul 3: necesit cunotine dobndite n liceu i n cadrul unor cursuri postlicealede specializare ntr-un domeniu cum ar fi: stenografiere, secretariat, contabilitate primar.

Gradul 4: necesitcunotine dobndite n doi ani de colegiu (echivalent a 2-3 ani defacultate) pentru a ndeplinii sarcini de contabilitate complexe sau n domeniul ingineriei.Angajatul trebuie sfie capabil sfoloseascelemente de statistici sntocmeascrapoartede analiztehnic.

Confidenialitatea se refer la nivelul n care postul necesit responsabilitate pentrurespectarea confidenialitii informaiilor n organizaie i n afara ei.

Gradul 1: este neglijabil, nu se lucreazcu informaii confideniale, deci nu se cereresponsabilitate de confidenialitate.

Gradul 2: exist rar accesul la cteva informaii confideniale dar pentru care

responsabilitatea este limitat.Gradul 3: accesul la informaii confideniale este ocazional, dar comunicarea lor poateconduce la efecte nefavorabile asupra organizaiei.

Gradul 4: accesul i prelucrarea informaiilor confideniale sunt permanente,comunicarea lor conducnd la serioase prejudicii competitive pentru organizaie.

Gradul 5:se lucreazfrrestricie cu informaii confideniale, se are acces al rapoarteinterne, politici i strategii. Postul necesitun grad nalt de responsabilitate i discreie cuscopul respectrii intereselor organizaiei.

Mediul de lucru este un factor ce msoar condiiile fizice de munc: zgomot,poluare a aerului, luminozitatea, higiena, etc. Lund n considerare poluarea fonic, se

determingradele astfel:Gradul 1: condiii normale de munc. Zgomot limitat la nivelul normal existent ntr-

un birou n care se folosesc echipamente de birotic.Gradul 2: nivelul de zgomot depete media datoritunor operaii intermitente ce

necesitfolosirea unor echipamente mai zgomotoase (copiatore, imprimante).Gradul 3: nivel de zgomot considerabil generat de folosirea permanent a unor

echipamente de biroticzgomotoase (maini de editat, perforat, capsat, etc.).

n aceste condiii, salariul unui funcionar stabilit prin metoda punctelor se poatedetermina astfel: educaia (42 puncte, gradul 3); confidenialitatea (50 puncte, gradul 4);

mediul de lucru (25 puncte, gradul 2). Dup ce se stabilesc punctele pentru fiecare post,

158


9/23

acestea se grupeaz(cele cu acelai numr de puncte) ntr-un grad de salarizare. Dezavantajulmetodei constn consumul mare de timp necesar realizrii sistemului.

metoda comparaiei factorilor este o combinaie ntre metoda punctelor i cea aierarhizrii. Pentru aplicarea ei este necesar ca mai nti sfie determinate un numrde posturi de referin (benchmark job) (sarcinile diverselor posturi sunt ndeplinitede diverse persoane ce au aceleai ndatoriri, relativ stabile i necesit cunotine,abilitai i competene similare cu cele din cadrul altor organizaii). Dupierarhizarea

posturilor de referin, se face o comparaie cu posturi similare din organizaiiexistente n mediul concurenial i se aloc o valoare monetar fiecrui post dereferin. Pasul final const n evaluarea celorlalte posturi din organizaie princompararea lor cu posturile de referin.

Avantajul metodei const n aceea c fiecare organizaie poate s stabileascun numr deposturi cheie definite de factori specifici. Metoda permite identificarea celor mai valoroaseposturi, dar i cu ct sunt aceste posturi sunt mai valoroase fa de altele din organizaie,permind astfel alocarea salariilor n funcie de valoarea posturilor. Dezavantajul metodei

constn complexitatea ei i dificultilor cu care se poate explica angajailor.Analiza general a sistemului de recompensare reprezint o alt etap a procesului destabilire sistemului de salarizare i const n analiza sistemelor folosite de organizaiileexistente n mediu, cu precdere a celor concurente. Analiza presupune culegerea deinformaii i date despre nivelul salariilor i altor recompense acordate angajailor aflai peaceleai posturi, ca valoare. Informaiile se pot culege de la diferite surse: Camera de comer,Ministerul Muncii, Institutul de Statistic. n cazul n care nu exist informaii disponibile,informaiile se pot culege pe cont propriu de ctre angajator, fiind necesar, n acest caz,alegerea unor posturi comparabile cu cele despre care se culeg informaii. De asemeneamanagerul trebuie sstabileascce tip de informaii vor fi culese: salariul de baz, salariul

debutanilor, plata orelor suplimentare, politicile de plat a concediilor i zilelor libere,bonusurile acordate, etc.

Stabilirea structurii salariului.

Dup finalizarea analizei generale, informaiile i datele se folosesc pentru ntocmireastructurii salariului, proces ce este prezentat n figura 8.2

Fig. 8.2. Stabilirea structurii salariului.

Analiza

sistemelor de

Evaluarea

posturilor

(intern)

Stabilire grade imarjnivele de

salarizare

Stabilire salariu

pe post

Stabiliregraficului prin

puncte

159


10/23

Dupcum se observn figur, unul din obiectivele culegerii de informaii din mediuintern i extern este trasarea curbei salariilor, prezentat n figura 8.3. Construirea curbei seface folosind punctajelor obinute n urma evalurii posturilor i a analizei generale asistemelor de salarizare pentru toate posturile. n felul acesta se poate prezenta distribuiasalarizrii posturilor analizate i identifica trendul prin metoda regresiei (celor mai mici

ptrate), ce permite trasarea liniei pieei legat de salarizare. Aceast linie arat legturadintre valoarea postului, sau punctele lui, i nivelul salariului de pe piacorespunztor.

21

20

19

18

17

1615

14

13

12

11

10

9

8

7

6

54

240 280 320 360 400 440 480 520

Fig. 8.3. Curba salariilor

n procesul de stabilire a structurii salariilor, gradele de salarizare sunt folosite pentrua grupa posturile individuale ce au aproximativ aceeai valoare. Pentru cnu exist reguli

pentru stabilirea numrului de grade de salarizare, n general se iau n consideraie ntre 9 i17 grade la nivelul organizaiilor mici, i un numr mai redus la cele mari. Prin folosireagradelor de salarizare managementul poate stabili un sistem coordonat i coerent desalarizare, fr a fi nevoie s stabileasc un salariu specific pentru fiecare post. Toate

posturile ncadrate la acelai grad vor avea aceeai plajde variaie a salariului n funcie depunctele acordate. n plus, folosindu-se linia pieei ca punct de plecare, se poate determinanivelul minim i maxim al salariului pentru fiecare grad prin considerarea linie de piacamedie pentru structura de salarizare. Prin calcularea valorilor ce au acelai procent peste isub linia de mijloc (medie) se determinvalorile de minim i maxim ca n tabelul urmtor valorile salariilor sun n uniti valorice.

GRAD SALARIU SALARIU SALARIU PLAJA DE

Linia pieei

Analizaniveluluidesalariinm

ediu

Puncte date prin evaluarea postului

160


11/23

MINIM (U.V) MEDIU (U.V.) MAXIM (U.V) PUNCTE

1

23456789

5.926.947.968.9810.0011.0111.7912.7914.51

7.268.509.7511.0012.2413.4914.7415.99

8.5910.0611.5413.0214.4915.9717.6919.1821.77

240-269

270-299300-329330-359360-389390-419420-449450-479

18.14 480+

Salariul individual se poate stabili dupce a fost determinatmarja de variaie a salariuluipe un grad anume. Flexibilitatea salariului n cadrul marjei stabilite permite motivareaangajatului prin apariia dorinei de a obine nivelul maxim al gradului pn la momentul

trecerii pe un post cu alt grad de salarizare.Sistemul de platpe bazde performanpresupune desfurarea n condiii foarte bune a

procesului de evaluare a performanelor pentru ca pe baza rezultatelor s se poat facesalarizarea. Aceastmetodse aplicdificil n cazul posturilor la care rezultatele sunt greu decuantificat i evaluat. n aceste cazuri se utilizeaz sisteme de evaluare integrat arezultatelor. Procesul de integrare se realizeaz cu ajutorul unei matrici de ajustare asalariului sau harta de orientare pentru salarizare, prezentatn figura 8.4. Aceasthartfolosete pentru ajustrile de salariu, rata de comparaie: nivelul salariului raportat la valoareamedie a plajei de variaie a salariului

A2

0%

A3

0%

A4

0%

A5

0%

Plaja maxim

A112%

B2

0%

B3

0-3%

B4

Pr

ocentdinnivelulmediu

3-5%

B5

5-7%

B

104%

C2

0%

C3

3-5%

C4

5-7%

C5

7-9%

C (100%)

96%

D2

0-5%

D3 D4 D5 D1 i D2

5-7% 7-9% 9-12% Plajminim2

Nu atinge

ateptrilecomplet

3 4

Depeteateptrile

5

Depetecu mult

ateptrile

Atinge

ateptrile

Evaluare erforman e

Fig. 8.4. Harta de orientare pentru salarizare.

8.3.2. Stimulente financiare

161


12/23

Cnd productivitatea individualeste msurabil, stimulentele financiare reprezintcel maibun mijloc de cretere a performanelor. Adoptarea sistemului de stimulente financiareindividuale s-a extins n ultimii ani i la noi n ar.Pe lng stimulentele financiare individuale, se utilizeaz i stimulente financiare de grup,

printre care participarea la profit a angajailor constituie metoda cea mai frecvent ntlnit.

Stimulentele financiare individuale pot fi: stimulente per unitate produs, comisioane,bonusuri, plata pentru abilitile sau cunotinele angajatului i plata in funcie de merit.

Stimulente financiare pe unitate produs reprezint forma cea mai comun destimulent financiar individual pentru angajaii din unitile productive. Angajailor lise pltete o suma fixpentru fiecare unitate produs. Acesta sumfixse calculeazastfel: se identific salariul zilnic al angajatului, se msoar numrul de uniti

produse in medie pe zi. Salariul mediu zilnic se mparte la numrul mediu de unitizilnic produse pentru a se afla plata pentru fiecare unitate produs. Multe organizaii

productive garanteaz un salariu de baz n concordan cu nivelul standard alproduciei, stimulentul financiar fiind pltit pentru toate unitile produse in plus.Dezavantajele stimulentelor financiare individuale constau n semnalul pe careacestea l transmit. S-a constatat c, uneori, comportamentul angajailor este diferit decel ateptat. Angajaii pot sreducproducia de uniti de teama consecinelor ce vorapare n urma creterii productivitii. De exemplu, angajaii se tem de concedieri, ncazul n care, producia ar crete mai mult. O alttemere este ostracizarea angajailorcu productivitate ridicat de ctre cei ce nu ating acest nivel de performanindividuali n sfrit apare teama cn cazul creterii spectaculoase a numrului deuniti produse se vor recalcula normele de producie, i astfel se va reduce valoarea

pltitpe unitate de produs. Comisioanele sunt folosite, de obicei, in activitile de vnzri, acordndu-se

agentului de vnzri un anumit procent din valoarea vnzrilor efectuate. Aproapedoua treimi din agenii de vnzri sunt pltii numai pe bazde comision si nu prinsalariu de bazplus comision. Plile prin comision ofero legturfoarte clarntre

plata angajatului si performanele acestuia, reprezentnd un stimulent financiar foarteeficace. n cazul folosirii acestui sistem este necesar un control riguros din parteamanagerului, pentru cse poate reduce cooperarea n cadrul echipei datoritapariieiunei concurene ntre angajai, pentru atragerea clienilor i ocuparea unei zone devnzri.

Bonusurile reprezintuna dintre cele mai folosite metode de recompensare. Bonusulreprezinto sumde bani ce este pltit imediat ce a fost atins un anumit obiectiv.Bonusurile se pot acorda tuturor angajailor, dac obiectivele organizaiei au fostatinse, sau se acordindividual n funcie de performanele fiecruia.

Plata pentru abilitile si cunotinele angajatului este un sistem prin care angajaiisunt pltii in funcie de abilitile i cunotinele acumulate i nu pe baza rezultatelorobinute, sau a vechimii n munc. Practica a demonstrat ca sunt necesari minimum 4-5 ani pentru a atinge o calificare nalt

Plata in funcie de merit reprezint o cretere salarial anual legat strns derezultatele angajatului n anul trecut, pe baza evalurii. De exemplu, cnd inflaia esteredus, un angajat cu rezultate foarte bune poate primii o cretere salarialde 5%, iar

un angajat cu rezultate medii poate obine o cretere salarial de 3%, n timp ceangajaii cu rezultate sub medie nu vor beneficia de aceastplatde merit.

162


13/23

Stimulentele financiare de grup sunt proiectate surmreascaceleai obiective ca istimulentele financiare individuale, adicsfaclegtura ntre recompensare i performan.Aceast tehnic de recompensare se bazeaz pe msurarea performanei la nivelul ntregiiorganizaii i este perceputca rezultat al eforturilor unui grup. Printre stimulentele de grup

se pot enumera. Participarea la profit prin care angajaii i mpart profitul obinut de pe urma

activitii la locul de munc. n general, se stabilete dinainte un profit intde baz,care trebuie obinut. Dupce s-a obinut acest profit - int, un procent din profituladiional se va distribui angajailor sub formde bonus. Uneori, acest bonus este egal

pentru toi angajaii, alte ori, bonusul este diferit de la angajat la angajat, n func ie denivelul ierarhic sau salariul angajatului. Existtrei tipuri de planuri de participare la

profit:

Planuri de distribuie curent(planul cash), care pltesc o parte din profitul

organizaiei cash sau n aciuni; Planuri de pli amnate, prin care partea din profit care revine angajailorse constituie ntr-un fond ce va fi distribuit mai trziu. Aceste pliamnate se fac de obicei duppensionare, n caz de invaliditate, de decessau la prsirea organizaiei;

Planuri combinate, care asiguratt pli cash, ct i pli amnate.

Dei planurile de participare la profit se potrivesc cel mai bine companiilor mici, asemeneaplanuri pot fi administrate la fel de uor i n companiile mari. Un dezavantaj al planurilor departicipare la profit este catunci cnd compania a avut un an nefavorabil, chiar i cei maibuni angajai pot snu primeascnici un fel de recompensfinanciar.

Principala legea care reglementeaznivelul salariilor n Romnia este Legea nr. - Legeasalarizrii. Aceasta prevede c, pentru munca prestat n condiiile prevzute de contractulindividual de munc, fiecare angajat are dreptul la un salariu n bani, convenit la ncheiereacontractului. Salariul trebuie s fie stabilit n raport cu calificarea, importana, complexitatealucrrilor ce revin postului n care a fost ncadrat, cu pregtirea i competena profesional.

De regul salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau colective ntre patron iangajai sau reprezentani ai acestora, n funcie de posibilitile financiare ale persoanei careangajeaz, cu unele excepii cum ar fi angajaii unitilor bugetare, personalul organelor puteriilegislative, executive i judectoreti, etc. ale cror salarii se stabilesc prin lege. De asemenea,guvernul stabilete periodic salariul minim pe ar n corelaie cu situaia economic concret.Salariile de bazdeterminate prin negociere precum i cele stabilite prin hotrri de guvern sau

prin lege, nu pot fi mai mici dect salariul de baz minim pe ar aprobat pentru programulnormal de munc.

mpreun cu sporurile i adaosurile, premiile i perifericele salariale salariile de bazconstituie drepturile salariale (acele drepturi care se suportdin cheltuielile cu salariile prevzuten bugetul de venituri i cheltuieli al organizaiei). Drepturile salariale sunt cea mai important

parte, dar nu unica component, a drepturile materiale pe care le primete un angajat n urmaraporturilor de munc pe care acesta le stabilete cu organizaia. Drepturile materiale de care

beneficiazun salariat se referla drepturi:

acoperite din cheltuielile de producie (de exemplu drepturi de delegare idetaare - diurn, cheltuieli de transport, etc.);

163


14/23

acoperite din fondul de cheltuieli pentru aciuni sociale-culturale (bilete detratament, reduceri la bilete de odihnn staiuni, etc.);

acoperite din profit.

Stabilirea politicii i sistemului de salarizare este o activitatea extrem de important

(aproape frexcepie conflictele de muncvizeazi salariile) i complex, procesul depinzndde un mare numr de factori, ca de exemplu: tipul de proprietate, natura relaiilor sociale,aplicarea sau nu a principiului negocierilor colective, reglementrile legale referitoare lasalarizare, etc.

Ca un principiu general salarizarea trebuie fcutdifereniat ntre executani, personalulde supraveghere i cel de conducere. Pentru executani se pot constitui norme de munc. Pentrufunciile de conducere (de supraveghere) munca nu poate fi normat, aprecierea muncii inndcont de alte criterii.

Vom prezenta principalele modaliti de determinare a salariului executanilor.

8.3.3. Salarizarea personalului de execuie

n ceea ce privete politica de salarizare, managerii au obligaia s adopte o politicstimulativ, pentru a asigura creterea productivitii muncii. Cele mai frecvente politici desalarizare a personalului de execuie sunt:

a) salarizarea prin msurarea timpului lucrat (regie).Sistemul constn plata unuisalariu fix, indiferent de nivelul de ndeplinire a normelor de producie. Ca principaleavantaje se pot aminti creterea gradului de sigurana locului de munci faptul cexecutanii sunt stimulai scomunice inovaiile pe care le fac la locul de munc, iarca dezavantaje faptul c managerii de prim linie (maitrii) sunt obligai s-iintensifice controlul asupra subordonailor. De asemenea aplicarea acestei forme se

poate solda cu rezultate dezastroase atunci cnd executanii se bucur de drepturidisproporionat de mari n raport cu nivelul lor de contiin;b) salarizarea dupproducia realizat(acord). Se aplicatunci cnd se considerc

fr oferirea unor stimulente bneti nu se poate realiza o cointeresare aexecutanilor. Aceastformde salarizare prezintdouvariante: acordul individuali acordul global.

Acordul individualse poate aplica atunci cnd ntre executani nu existo interdependen, situaie rar ntlnitn industria modern.

Acordul global este condiionat de prezena unui caracter colectiv alactivitii. Ca avantaje ale acestei forme de salarizare se pot enumerascderea timpului de verificare i supraveghere a personalului(executanii se supravegheaz reciproc), a volumului de munc deevideni urmrire i creterea posibilitii de stimulare a mbuntiriicalitii produselor i a spiritului inovator prin salarizare. Ca dezavantajeale acordului global pot fi amintite rezistena la sporirea numrului deangajai n special cu noi angajai care nu au ndemnarea celor vechi iatitudinea care poate saparmpotriva personalului n vrstcare nu maidacelai randament.

n salarizarea personalului de execuie, trebuie s se in seama i de aspiraiilesalariailor prin luarea n considerare a nivelului de salarizare n zona geografic respectiv,

condiiile de climetc. La stabilirea salariilor i determinarea veniturilor trebuie avute n vederei o politicde avantaje i servicii sociale asigurate angajailor de ctre ntreprindere i trebuie

164


15/23

respectate corelaiile fundamentale: (1)Producia global trebuie s creasc mai repede dectnumrul de angajai (sporul de producie s se obin prin creterea productivitii i nu princreterea numrului de angajai); (2)Productivitatea trebuie screascmai repede dect salariile.O organizaie de producie risc s intre n faliment dac salariile cresc mai repede dect

productivitatea.

8.3.4. Salarizarea personalului de supraveghere i de conducere

Aa cum s-a subliniat n debutul acestui capitol, coninutul aparte al muncii desupraveghere i de conducere nu permite cuantificarea sa i deci nu poate fi normat. n acestecondiii este necesaridentificarea altor criterii de apreciere/salarizare a acestui tip de personal.

Cele mai des ntlnite criterii folosite la stabilirea salariile personalului de conduceresunt:

nivelul responsabilitii; numrul i natura relaiilor de serviciu;

gradul de implicare n diferite activiti manageriale.Pentru a fundamenta salariile este necesar analiza posturilor care, prin ataarea unei

valori bneti, conduce la evaluarea salariilor. Prin evaluarea salariilor se determin valoarearelativa diferitelor posturi. Utilizarea acestei metode prezinto serie de avantaje:

consecvena structurii sistemului de salarizare. Este mai uor s se asigure oatitudine pozitiv fa de o structur consecvent a salarizrii dect fa de ostructurcu salarii mari dar inconsecvent;

stabilirea i meninerea unui climat echilibrat, avantaj sesizabil mai ales la nivelulmanagementului mediu i de vrf i ntr-o oarecare msur i la nivelul

supraveghetorilor.

Cu toate c n evaluarea salariilor nu existo proceduruniversal, mai ales n ceea ceprivete nivelurile nalte ale conducerii, totui ea prezinto utilitate deosebitprin rolul pe care ljoacn fundamentarea salariilor.

O altdeosebire a salariilor personalului de supraveghere i de conducere fade cele alepersonalului de execuie rezultdin structura lor. Dupcum se observn figura 8.2. o astfel destructureste alctuitdintr-un numr de clase de posturi grupate i notate de la A la F. Aparastfel trei curbe:

curba a-a care reprezintnivelul de salarizare calculat astfel nct sasigure untrai decent, corespunztor statutului social pe care l implicfuncia;

curba b-b care reprezintnivelul salariului brut. Att curba a-a ct i curba b-breprezint sumele pe care firma este dispus s le plteasc n condiiilendeplinirii la nivel minim acceptabil a atribuiilor postului.

curba c-c care se stabilete n funcie de politica salariala organizaiei (uzual ease situeazcu 30%-40% deasupra curbei b-b).

Desigur c, n plus fade salariul de bazpersonalul de supraveghere i de conducerepoate beneficia i de o serie de alte stimulente cu caracter motivaional cum ar fi: achiziii deaciuni, participare la profit, etc., dar trebuie avut n vedere c, indiferent de celelalte componente

directe sau indirecte ale acestuia, salariul de baz trebuie s stea ca element fundamental nansamblul structurii salariului efectiv.

165


16/23

Fig. 8.3. Structura de salarizare a poziiilor de conducere i coordonare

Punctajele obtinu\e prin evaluarea posturilor

Salariul

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

AB

CD

E

F

a

a

b

b

c

c

Salariul maxim pentru fiecare clas`

Intervalul de salarizare - cel superior

este de 1,3 p@n` la 1,4 ori cel inferior

Salariul pentru nivelul minim acceptabil

al realiz` rilor

Adaptare dup: Schwan, H.T., "Evaluarea salariilor", n "Manual de inginerie industrial", vol.IV, Ed.Tehnic,Bucureti, 1977

8.3.5. Alte componente ale sistemului de salarizare

Aa cum s-a prezentat anterior un sistem de salarizare cuprinde, pe lngsalariul de bazi alte elemente: sporuri i adaosuri, premii i periferice salariale.

Existo mare varietate de sporuricare se pot clasifica astfel: sporuri pentru condiiile de munc (lucru n subteran, condiii grele de munc,

izolare, condiii nocive, condiii periculoase de risc, lucru pe timpul nopii,radiaii nucleare, etc.);

sporuri legate de vechime (de vechime, de vechime nentrerupt);

sporuri legate de programul de lucru (lucru n zilele de repaus sptmnal i nsrbtori legale, ore suplimentare etc.); alte sporuri

Ponderea principalo dein sporurile pentru condiii de munc. Acestea nu se acordautomat. De regul acordarea lor are la baz buletine de determinare prin msurare sauexpertizare i ele sunt realizate de instituii care au abilitarea necesar. Sporurile se pltesc

pentru timpul efectiv lucrat n condiiile deosebite de muncrespective.Diversitatea i amploarea sistemului de sporuri aplicate ntr-o organizaie depinde de

politica salarialadoptat, de condiiile concrete i de istoria negocierilor colective.Premiile reprezint un element deosebit de important al politicii salariale cu

implicaii directe asupra cointeresrii i motivrii salariailor. Cuantumul lor este un indicator

direct al nivelului de flexibilitate a sistemului de salarizare.

166


17/23

Ele se acordpentru realizri deosebite n munc, pentru performana i contribuiaindividual sau de grup la succesul organizaiei. Tot n cadrul premiilor sunt incluse i

premiile speciale ca de exemplu: premii jubiliare pentru vechime nentrerupt, premii lancheierea activitii, prin pensionare pentru limitde vrst.

O alt componenta sistemului de salarizare o reprezintperifericele salariale. Ele

cuprind alte drepturi salariale suportate din fondul de salarii cum ar fi: drepturi salariale care se acordtuturor angajailor (indemnizaia de concediu

de odihn, de Crciun, de Pati, drepturi n natur legate de obiectul deactivitate al organizaiei respective, etc.);

drepturi salariale care se acordunor salariai n anumite condiii determinate(suplimentri n caz de boalsau incapacitate temporarde munc, concediide maternitate, cstorie, nateri, deces).

8.3.5. Forme nonmonetare - servicii pentru personal.

n politica de salarizare se au n vedere i anumite avantaje i servicii sociale asigurateangajailor de ctre ntreprindere. Acestea trebuie menionate n contractul de munc (att celcolectiv ct i cel individual).

Printre aceste servicii se pot enumera: cantin, magazine (contra cost sau gratuit);nfiinarea i funcionarea de cree, grdinie, cabinete medicale, cluburi, asociaii sportive, coli,cmine cheltuielile fiind suportat integral de ctre ntreprindere; acordarea de locuine n condiiide chirie preferenial sau fr chirie; asigurarea gratuit a echipamentului de protecie (cu

precizarea duratei de serviciu normat); asigurarea instructajului de protecia muncii; asigurareacuririi echipamentului de protecie; asigurarea gratuitde lapte antidot i/sau sifon.

8.4. Stabilirea drepturilor salariale

8.4.1. Negocierea drepturilor salariale

Stabilirea drepturilor salariale se face, n prezent, prin negocieri colective potrivitreglementrilor legale privind contractul colectiv de munc. i urmeaz succesiuneanegocierilor privind contractele colective de munc: la nivel naional, la nivel de ramurirespectiv la nivel de organizaie.

Drepturile obinute prin negociere n contractele la nivel superior sunt obligatorii i aucaracter minimal pentru contractele la nivel inferior.

n ceea ce privete stabilirea drepturilor salariale ale personalului de conducere isupraveghere nu exist cadrul legal creat de scoatere a acestui personal de sub incidenacontractului colectiv de munc (cu excepia managerilor care semneaz un contract demanagement) ceea ce conduce la apariia unor probleme dificil de rezolvat.

n cadrul negocierilor colective elementul cel mai important i mai disputat lconstituie negocierea drepturilor salariale. Aceastnegociere mbracdouaspecte la fel deimportante i care se ntreptrund: structura sistemului de salarizare i cuantumul drepturilorsalariale.

Fr ndoial c obiectivele urmrite de cele dou pri implicate n negociereadrepturilor salariale sunt diferite. Pe de o parte angajaii urmresc obinerea unor drepturisalariale ct mai mari i, dac se poate, obinute ct mai uor. Pe de altparte conducerea

pornete de la ideea c nivelul salarizrii trebuie s corespund puterii economice reale a

organizaiei respective. Aceasta nu nseamncse dorete oferirea unui salariu ct mai micobinut ct mai greu, ci pur i simplu cnivelul salariilor negociate nu trebuie safecteze

167


18/23

activitatea organizaiei i nivelul costurilor, i trebuie scontribuie direct la ntrirea puteriieconomice a organizaiei.

Cu alte cuvinte, dac angajaii sunt preocupai de nivelul salariilor, de inflaie, decompararea cu alte ntreprinderi, managementul organizaiei trebuie s analizeze sub toateaspectele situaia existent, bugetul de venituri i cheltuieli posibilitile i alternativele

oferite spre negociere.Ca n orice proces de negociere i n negocierea drepturilor salariale pot apare

compromisuri. De aceea este foarte important ca prile implicate n acest proces s poatcomunica adecvat, pe un fond de ncredere i spunaccent pe echilibrul dintre intereseleorganizaiei i cele ale individului.

De asemenea trebuie ca prin prevederile contractului colectiv de munc s se poatlega ntr-o manieradecvat fondul de salarii de realizarea unor indicatori de performan.Altfel exist riscul de a nu fi sesizat legtura dintre salarii i performana de ansamblu afirmei ceea ce va conduce la demotivarea resurselor umane i la creterea riscului pentruorganizaia respectiv.

8.4.2. Legtura dintre performana organizaiei i fondul de salarii

Aa cum s-a subliniat anterior, n lipsa altor restricii determinarea fondului de salariieste rezultatul negocierilor dintre conducerea organizaiei i reprezentanii angajailor (lideride sindicat i/sau reprezentani alei ai angajailor). Nivelul acestuia reflectatt raportul defore dintre diferitele grupuri de interese din cadrul organizaiei, condiiile de munc icalificare resurselor umane ct i perspectivele de dezvoltare a respectivei organizaii.

n cursul negocierilor se ncearc armonizarea evoluiei unor parametri cu aciuneaparent contrar, dar cu o contribuie deosebit de important la evoluia organizaieirespective, i anume:

determinarea numrului de personal i a salariului mediu; maximizarea ratei profitului; determinarea efortului de dezvoltare a organizaiei exprimat n principal prin

cota din profit alocatpentru investiii; estimarea mrimii dividendelor ce vor fi repartizate acionarilor.

Toate acestea conduc la ideea cdeterminarea fondului de salarii trebuie sreprezinteunul dintre elementele cheie ale strategiei de dezvoltare a organizaiei. Astfel se pot asigura

premisele att pentru raionalizarea costurilor cu munca vie pe unitate de produs ct i pentrustimularea creativitii i sporirea calificrii profesionale a capitalului uman.

Existo serie de indicatori de performanutilizai pentru determinarea fondului desalarii. Utilizarea oricruia dintre acetia prezintanumite avantaje i dezavantaje i are unanumit grad de relativitate.

Astfel, nivelul produciei fabricate sau al productivitii munciipoate conduce lastimularea produciei de bunuri i servicii precum i a utilizrii mai bune a capacitilor de

producie, asiguro stabilitate a costurilor salariale pe unitate de produs i poate conduce lactigarea sprijinului angajailor pentru restructurarea activitii organizaiei respective.

Principalul dezavantaj al acestui indicator const n faptul c nu induce suficientestimulente pentru reducerea cheltuielilor materiale i mbuntirea calitii produselor. nacelai timp se diminueazinteresul pentru o adaptare rapidla modificrile care pot apare n

structura cererii de produse, ceea ce poate conduce la tendina de a produce pe stoc i de a

168


19/23

ignora eventualele puncte slabe din activitatea organizaiei. Pe termen lung acestea potconduce la diminuarea dramatica competitivitii.

Folosirea cifrei de afaceri drept indicator pentru stabilirea fondului de salarii areavantajul cdimensioneazacest fond n concordancu evoluia vnzrilor i stimuleazomai bun adaptare a activitii organizaiei la modificrile din mediul economic precum i

reducerea stocurilor de produse finite.Principalul dezavantaj este faptul c, mai ales pentru produsele cu cicliciti mari ale

cererii, fondul de salarii se poate afla ntr-o anumit discordan cu cheltuielile derecompensare a angajailor n cursul unor perioade de timp.

Utilizarea valorii adugate poate conduce la stimularea creterii productivitiimuncii i la o valorificare mai buna materiilor prime i creazcondiiile pentru cretereacalitii produselor.

Totui utilizarea acestui indicator creaz premisele unei autocorelri a fondului desalarii ceea ce conduce la apariia unor efecte inflaioniste concomitent cu accentuareafenomenului de decapitalizare.

Rata profitului ofer importante stimulente pentru reducerea diferitelor tipuri decheltuieli de producie i mai cu seam a celor materiale. n acelai timp se diminueazeventuala opoziie la restructurarea organizaiei, la aciunea de raionalizare a consumului deresurse umane n diferite faze ale procesului tehnologic.

Utilizarea acestui indicator are i o serie de dezavantaje dintre care cele maiimportante sunt:

tendina de a mri n mod nejustificat preurile de producie, procedeu relativuor de utilizat datoritdeficitului de ofertpe multe segmente ale pieei;

accentuarea fenomenului de decapitalizare deoarece se tinde spre alocareaunei cote tot mai mari de profit pentru remunerarea angajailor n defavoareaunor investiii care ar avea efecte benefice pe termen lung asupra activitii

organizaiei; ca i n cazul cifrei de afaceri, fondul de salarii devine puternic dependent de

variaia vnzrilor realizate de organizaie.

Utilizarea criteriului ponderii fondului de salarii n totalul cheltuielilor nu esterecomandat mai ales n contextul economiei romneti caracterizat prin existena unorconsumuri specifice de materii prime i materiale mult mai ridicate comparativ cu celenregistrate n rile dezvoltate. Problema importanteste reducerea cheltuielilor materiale iabia apoi a diminurii cheltuielilor cu salariile.

Din aceast succint prezentare rezult c nici unul dintre indicatori nu poate ficonsiderat perfect. Fiecare are avantaje i dezavantaje favoriznd o anumit relativizare acorelaiei dintre fondul de salarii i performana ntreprinderii. De aceea se recomandutilizarea concomitenta mai multor indicatori. n acest caz se pune problema ponderii pecare trebuie s o aib fiecare indicator astfel nct s se stimuleze creterea calitii iadaptabilitii la cerinele pieei a produselor i serviciilor.

n consecin, n alegerea formei concrete de legare a dinamicii fondului de salarii decea a indicatorilor de performan trebuie sse manifeste o mare flexibilitate, n funcie demediul extern al firmei avndu-se n vedere n acelai timp i alte elemente ale sistemului desalarizare (premii, participare la profit, etc.).

169


20/23

Exemplu de contract individual de munc:

Contract individual de munc

ncheiat i nregistrat sub nr........./........n registrul general de evidena

salariailorA. Partile contractului Angajator - persoana juridica/fizica ...................., cu

sediul/domiciliul in ..................., inregistrata la registrul comertului/autoritatileadministratiei publice din ..................... sub nr. .............., cod fiscal...................., telefon ......................., reprezentata legal prin ......................, incalitate de ............................., si salariatul/salariata - domnul/doamna................................, domiciliat/domiciliata in localitatea ............................, str.................. nr. .........., judetul ......................, posesor/posesoare al/abuletinului/cartii de identitate/pasaportului seria .......... nr. ............eliberat/eliberata de ..................... la data de ....................., CNP..............................., permis de munca seria .......... nr. .................. din data........................, am incheiat prezentul contract individual de munca in

urmatoarele conditii asupra carora am convenit:

B. Obiectul contractului: ................................................

C. Durata contractului:a) nedeterminata, salariatul/salariata ................................... urmnd s

nceapactivitatea la data de ...........................;b) determinata, de ................. luni, pe perioada cuprinsa intre data de

........................ si data de ....................../pe perioada suspendrii contractuluiindividual de munca al titularului de post.

D. Locul de munca1. Activitatea se desfasoara la ..................2. In lipsa unui loc de munca fix salariatul va desfasura activitatea astfel:

....................

E. Felul muncii Functia/meseria ......................... conform Clasificariiocupatiilor din Romania

F. Atribuiile postului Atribuiile postului sunt prevzute in fisa postului, anexala contractul individual de munca.

G. Condiii de munca1. Activitatea se desfoarin conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991.2. Activitatea prestata se desfoarn condiii normale/deosebite/speciale de

munca, potrivit Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi deasigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare.

H. Durata muncii

1. O norma intreaga, durata timpului de lucru fiind de ........... ore/zi,............ ore/saptamana.

170


21/23

a) Repartizarea programului de lucru se face dupcum urmeaz: ...........(ore zi/ore noapte/inegal).

b) Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentuluiintern/contractului colectiv de munca aplicabil.

2. O fractiune de norma de ......... ore/zi (cel putin 2 ore/zi), .............ore/saptamana.

a) Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza:...................... (ore zi/ore noapte).

b) Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentuluiintern/contractului colectiv de munca aplicabil.

c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu exceptia cazurilor de forta majorasau pentru alte lucrari urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sauinlaturarii consecintelor acestora.

I. Concediul Durata concediului anual de odihna este de ............... zilelucratoare, in raport cu durata muncii (norma intreaga, fractiune de norma). Deasemenea, beneficiaza de un concediu suplimentar de ...............

J. Salariul1. Salariul de baza lunar brut: .......................... lei,2. Alte elemente constitutive:a) sporuri .........................;b) indemnizatii .........................;c) alte adaosuri ...............................;3. Orele suplimentare prestate in afara programului normal de lucru sau in

zilele in care nu se lucreaza ori in zilele de sarbatori legale se compenseaza cu orelibere platite sau se platesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv demunca aplicabil sau Legii nr. 53/2003 - Codul muncii.

4. Data/datele la care se plateste salariul este/sunt ......................

K. Drepturi specifice legate de securitatea si sanatatea in munca:a) echipament individual de protectie ......................;b) echipament individual de lucru .............................;c) materiale igienico-sanitare .................................................;d) alimentatie de protectie ..............................;e) alte drepturi si obligatii privind sanatatea si securitatea in munca

...........................

L. Alte clauze:

a) perioada de proba este de ..............................;b) perioada de preaviz in cazul concedierii este de ................... zile

lucratoare, conform Legii nr. 53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv demunca;

c) perioada de preaviz in cazul demisiei este de .............. zile calendaristice,conform Legii nr. 53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de munca;

d) in cazul in care salariatul urmeaza sa-si desfasoare activitatea instrainatate, informatiile prevazute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 - Codulmuncii se vor regasi si in contractul individual de munca; e) alte clauze.

M. Drepturi si obligatii generale ale partilor

1. Salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi:a) dreptul la salarizare pentru munca depusa;b) dreptul la repaus zilnic si saptamanal;

171


22/23

c) dreptul la concediu de odihna anual;d) dreptul la egalitate de sanse si de tratament;e) dreptul la securitate si sanatate in munca;f) dreptul la formare profesionala, in conditiile actelor aditionale.2. Salariatului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:a) obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini

atributiile ce ii revin conform fisei postului;b) obligatia de a respecta disciplina muncii;c) obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de

serviciu;d) obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in

unitate;e) obligatia de a respecta secretul de serviciu.3. Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi:a) sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva

legalitatii lor;b) sa exercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de serviciu;

c) sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunilecorespunzatoare, potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil siregulamentului intern.

4. Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:a) sa acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale

de munca, din contractul colectiv de munca aplicabil si din lege;b) sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute in vedere la

elaborarea normelor de munca si conditiile corespunzatoare de munca;c) sa informeze salariatul asupra conditiilor de munca si asupra elementelor

care privesc desfasurarea relatiilor de munca;d) sa elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a

solicitantului;

e) sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.

N. Dispozitii finale Prevederile prezentului contract individual de munca secompleteaza cu dispozitiile Legii nr. 53/2003 - Codul muncii si ale contractuluicolectiv de munca aplicabil incheiat la nivelul angajatorului/grupului deangajatori/ramurii/national, inregistrat sub nr. .............../................ la Directiagenerala de munca si solidaritate sociala a judetului/muncipiului.........................../Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale. Orice modificare privindclauzele contractuale in timpul executarii contractului individual de munca impuneincheierea unui act aditional la contract, conform dispozitiilor legale. Prezentul

contract individual de munca s-a incheiat in doua exemplare, cate unul pentrufiecare parte.

O. Conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea,suspendarea sau incetarea prezentului contract individual de munca sunt solutionatede instanta judecatoreasca competenta material si teritorial, potrivit legii.

Angajator, Salariat, ............................

Reprezentant legal, ............................

Pe data de .................prezentul contract nceteazin temeiul art. ........... dinLegea nr. 53/2003 - Codul muncii, in urma ndeplinirii procedurii legale.

172


23/23

Angajator, ............................

Obligaiile ce revin angajatorului respectiv angajatului fade bugetul de stat

Obligaii angajator procente din

salariu de baz

Obligaii angajat procent din salariu

de bazCAS Firma 24.50% omaj 1,00%Somaj 3.50% CAS Sntate 6,50%

CAS salariat 9,50%CAS Sanatate 7%Impozit X% (funcie de

trepata deimpozitare)Fond accidente 0.50%

Comision ITMB 0.75%

Obligaii angajat: 17% + impozitObligatii angajator: 36,25% din salariu

brut

Cap 8 Salarizare

Documents

Transcript of Cap 8 Salarizare