ANALIZA SWOTANALIZA STEEP

Analiza SWOT Paternitatea analizei SWOT îi este atribuită lui Andrews

(1971), care a fost unul dintre pionierii abordării sistemice, concentrându-se în special asupra conceptului de potrivire între organizaţie şi mediul său.

Modelul propus iniţial de el se concentra asupra unui număr de patru întrebări:

Ce ştim să facem? (Care sunt puncte puternice şi puncte slabe?)

Ce vrem să facem? (Care sunt valori organizaţionale şi individuale?)

Ce am putea să facem? (Care sunt oportunităţile şi ameninţările externe?)

Ce aşteaptă ceilalţi de la noi să facem? (Care sunt aşteptările actorilor organizaţionali?)

Analiza SWOT Acest model SWOT, propus iniţial de Andrews (1971) şi care

seamănă foarte puţin cu modelul cunoscut astăzi sub acelaşi nume era rafinat de autor cu un nivel superior de operaţionalizare, care, după cum se poate observa în figura alăturată, era caracterizat de concreteţe şi acţionalitate (Fleisher & Bensoussan, 2003).

Ce resurse şi capacităţi dorim să dezvoltăm? Care sunt lucrurile de care ar trebui să ne pese? Ce oportunităţi am putea specula? Cum putem construi expectaţii consonante între actorii

organizaţionali care contează?

Analiza SWOT Modelul SWOT simplificat nu tratează însă toate aceste

aspecte, ci încearcă să deceleze doar cele patru caracteristici cruciale, punctele puternice, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările.

Fiecare componentă, manifestare, flux sau caracteristică a sistemului identificată de consultant poate fi încadrată pe baza particularităţilor sale într-una din cele patru categorii, constituindu-se astfel într-o problemă sau o oportunitate a sistemului.

Punctele tari şi cele slabe sunt relativ uşor de identificat, însă majoritatea consultanţilor începători au dificultăţi majore în a face pasul ulterior, cel al descrierii oportunităţilor şi ameninţărilor care rezultă din ele.

Analiza SWOT Puncte Tari

Sunt acele elemente care fac organizatia respectiva vizibil mai competitiva decat celelalte din acelasi domeniu

Sunt acele elemente distinctive sau resurse care aduc avantaje sau care sunt superioare competitorilor

Puncte slabe O deficienta o eroare in sistem care limiteaza sansele

respectivei compani sa-si atinga obiectivele Este acel lucru pe care organizatia respectiva il face mediocru

Oportunitati Include orice situatie favorabila actuala sau viitoare in mediul

organizatiei cum ar fi: Trend (directie) Schimbare Reanalizarea situatiei - elemente omise (legata de anumite

produse sau servicii care ii poate aduce organizatiei respective un loc mai bun pe piata)

Analiza SWOT Amenintari Sunt acele situatii nefavorabile (schimbari iminente in mediul

organizational) care influenteaza sau pot influenta competitivitatea acesteia

Analiza SWOT – la momentul preluarii firmei de catre Louis Dreyfus

Puncte tari Imaginea de marcă; Poziţia firmei pe piaţa europeană (leader de piaţă); Gama diversificata de produse (încălţăminte şi

îmbrăcăminte), ambele cu contribuţie importantă la venituri; Licenţe în ţări cu restricţii la importuri; Canale de distribuţie variate; Departament de cercetare şi dezvoltare foarte bun.

Analiza SWOT Puncte slabe

Lipsa comunicării interne, birocraţia şi managementul turbulent;

Lipsa unor activităţi de marketing coerente şi a promovării mărcii si produselor (un singur ad TV pe an);

Imaginea slabă şi cota mică de piaţa de pe piaţa Statelor Unite;

Pierderea cotelor de piaţă in Franţa, Marea Britanie şi Spania;

Profitabilitatea redusă 90% din venituri provin din produsele de bază Marca nu era privită ca una la modă, şi nu avea o imagine

bună printre femei şi copii; Termene de livrare îndelungate.

Analiza SWOT Oportunitati

Globalizarea pieţelor şi dezvoltarea comerţului internaţional;

Dezvoltarea unei imagini de marcă de modă; Tendinţa din „cultura urbana” de utilizare a încalţămintei şi

îmbracămintei pentru sport ca haine de zi sau ca modă urbană;

Creşterea cotei de piaţă îm Statele Unite; Creşterea pieţei de articole sportive cu 28%; creşterea

numarului de femei care practică sport recreaţional; dezvoltarea sporturilor recreaţionale şi creşterea numarului de practicanţi;

Analiza SWOT Amenintari Intrarea concurenţei (Nike şi Reebok) pe pieţe speciale si

ocuparea nişelor de piaţă; Dezvoltarea de noi sporturi, dezvoltarea sportului în general

poate atrage noi competitori pe această piaţă; Sub 20% din totalul încălţămintei se vinde pentru sport,

majoritatea fiind încălţăminte normală; Acţiunile puternice de marketing şi promovare ale concurenţei

(Nike şi Reebok) pe piaţa copiilor şi a adolescenţilor; Cei care produceau sub licenţă pot alege sa nu mai produca

sub marca Adidas.

Analiza SWOT Stilul de leadership “La Adidas cred că i-am convins pe oameni să mă urmeze

implicit, pentru că duceau lipsa unui leader de când Horst Dassler a murit in 1997...

Îi tratez pe toţi oamenii în acelaşi mod, ceea ce, în special pentru o companie germană este neobişnuit...

Eu sunt cel mai rau vorbitor din lume; dacă mă analizez, cred ca nu am multe calităţi pe care şcoala de business le consideră necesare pentru un leader...

Cred ca sunt un excelent motivator unu-la-unu – scuze, un bun motivator. Ca să îmi fac un compliment, ştiu să ascult oamenii.

Întotdeauna le spun ca pot să facă greşeli; în modul acesta învaţă. Însă întotdeauna să vină la mine dacă au facut o greşeală. Vom încerca să o rezolvăm. Dar să nu imi facă o surpriză urâtă când este prea târziu să mai facem ceva.”

Analiza SWOT Strengths – Punctele tari- nume in industria financiara construit prin

propriile forte- independent – in 1981 paraseste afacerea familiei si activeaza pe cont propriu, incercand sa isi croiasca propriul drum in lumea afacerilor- vizionar – un fler deosebit pentru afaceri. In 1993 cumpara 15% din actiunile companiei Adidas, companie pe care cei mai multi o considerau in declin si bancile o declarasera deja pierduta- bun negociator – reuseste sa salveze Satchi&Satchi, “cumparand” continuu timp de la furnizori si reusind sa aduca infuzii de capital - spirit de echipa – atitudine relaxat, apropiata de cei cu care lucreaza. Impune aceasta atitudine si la Adidas, schimband radical stratiegia de management si renuntand la valorea teoretica a functiilor si punand accentul pe rezultate- team leader – se identifica cu propria echipa, lucreaza cu ei, pentru ei si isi motiveaza angajatii sa munceasca pentru un scop al companiei cu care ei sa se identifice. Nu isi impune parerile prin forta, negociaza cu echipa. - spirit ridicat de competitie- spirit obiectiv si practic – crede in ceea ce practica a demonstrat, ramane obiectiv in business si are curajul de a lua decizii care pentru cei mai multi pareau intial controversate, pentru a atinge obiectivele companiei. Exemplul graitor in acest caz este concedierea intregului management de la Adidas si angajarea unor oameni tineri, din diferite parti ale lumii, capabili sa inteleaga asteptarile actuale ale pietei si sa raspunda prompt.

Weaknesses- spirit ridicat de competitie – ascunde aceste porniri in spatele unei atitudini prietenoase, dar nu isi poate controla reactiile atunci cand infrangerea este evidenta- ambitie exagerata – asteapta victoria in orice competitie si impune acest stil in fiecare companie in care lucreaza. Isi impinge propriile limite si pe ale celorlalti pentru a-si apara numele si aura de invingator

Analiza SWOT Opportunities- zonele de nisa – Dreyfus intelege piata si cauta zonele

de nisa, asa cum a procedat si in cazul companiei IMS, care, datorita acestei politici, a avut o crestere considerabila in cei 5 ani, de la numirea sa ca CEO si pana la vanzarea firmei - marketing – Dreyfus este constient ca pierderile colosale pe care le suferise Adidas in ultimul deceniu se datorau pierderii contactului cu piata. Adidas pierduse in perioada din urma contractele de publicitate cu sportivi de marca si uitase sa se adreseze piete, care devenise din ce in ce mai deschisa la campaniile de promovare a produselor. Dreyfus dubleaza bugetul de marketing si incepe o campanie agresiva de promovare a brandului.- manufacturing – pierderile Adidas se datorau in special costurilor ridicate de productie, deoarece fabricile sale erau in Europa, unde forta de munca era cu mult mai scumpa decat in Asia. Nike si Reebok, profita de piata asiatica, isi deschid fabrici acolo, au costuri de productie mici si acest lucru se reflecta si in preturi. Adidas nu poate tine pasul cu competitia si pierde cota de piata in US, de la 75% in anii 70 la 1.9% in anii 90.- diversitatea – intelege “forta” diversitatii si cat de greu poate cantari in piata o companie cu competente multiple. Adidas cumpara Salomon si astfel patrunde pe o noua piata, careia nu putea sa i se adreseze cu propriile produse

Threats- invinsii – amenintarea in cazul lui Dreyfus poate veni din partea celor pe care a avut curajul sa ii infrunte si chiar sa ii inlature din calea spre reusita unei afaceri, asa cum a fost cazul la Adidas.

Analiza STEEP Social.

Componenta socială a mediului descrie caracteristicile contextului social în care există şi activează organizaţia

Caracteristicile demografice, nivelele de educaţie şi de alfabetizare, distribuţia geografică, mobilitatea populaţiei, şomajul, componentele culturale, atitudinile existente în societate, reprezentările sociale, religia, valorile, stilul de viaţă al indivizilor – acestea sunt doar câteva exemple de caracteristici sociale ale mediului, care pot influenţa starea unei organizaţii.

Tehnologic. Componenta tehnologică a mediului are un impact major nu doar

asupra producţiei, căreia îi pune la dispoziţie instrumentele cu care să funcţioneze eficient, ci de asemenea asupra aspectelor de dezvoltare strategică a organizaţiei.

Sectoarele cu o dezvoltare ultrarapidă a tehnologiei generează turbulenţe puternice în mediu, distorsionând toate aspectele legate de barierele de intrare în industrie, de opţiunile de risc şi stabilitate în respectiva industrie, de costurile tehnologice şi durata lor de amortizare etc.

Analiza STEEP Sectoare cu evoluţii tehnologice accelerate sunt industria

informatică, comunicaţiile digitale, biotehnologia, chimia, medicina etc.

În toate aceste sectoare impactul ştiinţei şi tehnologiilor de avangardă asupra inovativităţii şi supremaţiei în produse este foarte puternic şi poate marca succesul sau chiar existenţa unei organizaţii.

Economic. Componenta economică a mediului indică distribuţia şi

modalitatea de folosire a resurselor în societate. Este o componentă importantă, căci patternurile de consum

sunt influenţate puternic de tendinţele economice, precum creşterea economică, rata şomajului, rata de schimb monetar, rata inflaţiei, politicile de creditare, politicile fiscale, nivel de salarizare etc.

De importanţă majoră pentru consultant este, în acest context, identificarea acelor variabile economice care influenţează sau care sunt susceptibile a influenţa pe viitor organizaţia diagnosticată.

Analiza STEEP Ecologic. Componenta ecologică a mediului este puternic vizibilă în cazul

anumitor organizaţii şi are o influenţă egală cu zero în cazul altor organizaţii.

Componenta ecologică este influenţată la ora actuală de acordarea unei importanţe tot mai mari problemelor de climat global, efect de seră, poluare, exploatarea pădurilor, reciclare etc.

Politic/Legal. Componenta politică a mediului ţine de atitudinea publică şi

guvernamentală cu privire la anumite industrii şi anumite practici de business, de eforturile de lobby ale anumitor grupuri de interese, de platformele anumitor partide politice etc.

Componenta legală este mult mai structurată şi ţine de regularizarea activităţilor comerciale prin acte legislative, dar şi de acordarea anumitor facilităţi pentru anumite tipuri de activităţi, pentru activităţi derulate în anumite zone, pentru anumite ramuri industriale sau pur şi simplu pentru anumite firme, considerate de importanţă strategică etc.

Analiza STEEP Analiza STEEP se aplică pe trei niveluri de profunzime

temporală (a) trecut, (b) prezent şi (c) viitor, astfel încât în cele din urmă rezultă o diagramă STEEP precum cea prezentată în continuare.