ANALIZA STRATEGIC PE BAZA MATRICII "GENERAL ELECTRIC - McKINSEY" SI ADL

Matricea McKinsey

Matricea strategiilor dezvoltata de concernul General Electric, sub ndrumarea firmei de consultanta McKinsey lua n considerare, n primul rnd, raportul logic ntre capacitatea de a asigura productia pe termen lung si atractivitatea pietei pentru produsele si serviciile oferite pe acel segment. Al doilea element pentru constructia matricii l constituie puterea firmei de a face fata competitiei n domeniul sau. n functie de aceste elemente, clasificate n trei categorii, n functie de intensitatea fenomenului (mare, medie, scazuta) strategiile posibile sunt urmatoarele: investeste (I) sustine actuala situatie (S) lichideaza (L)

Productia pe termen lung

Atractivitatea pieteiMareInvestesteInvestesteSustine

MedieInvestesteSustineLichideaza

ScazutaSustineLichideazaLichideaza

MareMedieMica

Puterea n competitie

Matricea strategiilor "GE - McKinsey"

Analiza de portofoliu realizat de McKinsey este inrudit cu cea a lui A.D.Little i se bazeaz pe o abordare calitativ a fiecrei dimensiuni strategice din matrice. Ea este denumit i matricea atuuri - atracii, deoarece are in vedere pentru fiecare segment strategic atuurile firmei i atraciile sectorului.Afacerile firmei se vor poziiona pe baza celor dou criterii intr-o matrice, denumit matrice - semafor (stoplight). Metodologia utilizat pentru analiza atuurilor firmei se aseamn cu cea realizat de ADL pentru analiza poziiei concureniale a firmei i const in alegerea diferitelor criterii de evaluare pertinente pentru a msura poziia firmei din punctul de vedere al principalilor factori cheie de succes ai sectorului.Fiecrui criteriu i se atribuie o not i un coeficient de importan, in final calculandu-se un punctaj global ponderat. Pentru a msura valoarea sectorului, atractivitatea acestuia, se propune selecionarea unor criterii de evaluare care in cel mai bine seama de scopul analizei i care se refer la fiecare activitate pe care intreprinderea o consider important. Aceste criterii pot fi obiective (creterea sectorului) sau subiective (existena unor eventuale sinergii cu alte activiti ale firmei).Se va calcula i in acest caz un punctaj global ponderat, cu ajutorul cruia se va putea incadra afacerea in unul din cele 9 campuri ale matricii. Procedand astfel cu toate unitile strategice de afacere decupate in cadrul portofoliului firmei, se obine ecranul afacerilor (business screen). Aceast analiz conduce la construirea unei matrici cu 9 campuri (3 poziii pentru fiecare dimensiune strategic: slab, medie, puternic), in care se poziioneaz segmentele strategice (afacerile, SBU) ale firmei. Sunt puse astfel in eviden cele patru categorii de segmente strategice cunoscute dj de la matricea BCG, care aici apar in cele patru coluri, iar intre ele se afl cate un camp de tranziie.Strategiile preconizate sunt esenialmente asemntoare cu cele de la matricea ADL. Pentru afacerile poziionate in campurile verzi: cale liber pentru dezvoltare natural, existand premise de justificare economic a investiiilor; cele poziionate pe galben: este necesar recoltarea a tot ceea ce se poate pe termen scurt i apoi lichidarea (dac sunt consumatoare de lichiditi generate de alte afaceri); pentru cele situate in campurile roii: se pot pstra aceste afaceri numai in anumite condiii, dar este necesar monitorizarea lor permament din punctul de vedere al performanei. In funcie de catigurile aduse, se aplic strategii selective: de meninere sau de dezangajare. Matricea McKinsey se poate adapta i la intreprinderile care lucreaz pe mai multe piee naionale sau zone geografice diferite. Segmentele strategice poziionate in matrice reprezint acum zonele geografice sau rile diferite. O analiz multicriterial permite s se evalueze fiecare zon dup dou dimensiuni strategice: potenialul pieei sau al zonei date, riscul global al zonei date, integrand criterii de risc foarte diferite: politice, economice, industriale, sociale etc. Matricea A.D.L

Cele dou abordri se disting esenial prin fundamentele lor metodologice.In matricea BCG, poziia concurenial se obine prin calcularea cotei relative de pia, pe cand in matricea ADL in urma unor analize calitative complexe. Pentru fiecare criteriu reinut firma este comparat cu concurenii i obine un scor intre 0 - poziie concurenial foarte slab i 5, de exemplu, indicand o poziie concurenial foarte puternic.Fiecare criteriu poate fi ponderat in funcie de importana sa relativ in evoluia global. Firma obine astfel un scor ponderat global pentru fiecare segment de activitate strategic, care indic poziia ei pe acest segment in raport cu rivalii. Evoluia extern a valorii pieei segmentului care la BCG se obine prin rata de cretere a pieei, aici se determin tot printr-o analiz calitativ complex a maturitii segmentului pe ciclul de via al afacerii.Pentru aprecierea fazei ciclului de via in care se afl sectorul respectiv de activitate se pot avea in vedere: rata de cretere, numrul de concureni, distribuia cotelor de pia, stabilitatea clientelei, stabilitatea cotelor de pia, tehnologia etc. Pentru aprecierea poziiei concureniale se analizeaz situaia factorilor cheie de succes din ramur privitori la diferitele funcii indeplinite de intreprindere:Mihalache IrinaGrupa 4, Seria K

1

1. Funcia de producie:- capacitate de producie- experien- competene tehnice- grad de integrare- cost de producie etc.2. Funcia comercial:- cot de pia- pre de vanzare- for de vanzare- reea de distribuie- imagine etc.3. Funcia financiar:- structura financiar- independen financiar- rentabilitate etc.4. Structur organizatoric:- grad de adaptare la strategia firmei- flexibilitate.

In funcie de gradul de realizare a factorilor menionai anterior se poate incadra firma intr-una din urmtoarele poziii concureniale: dominant, puternic, favorabil, nefavorabil, respectiv marginal. Avantajul principal al metodei const in bogia analizei prealabile, care are ca scop clasificarea segmentelor in matrice, prin evaluarea lor pe baza unor criterii pertinente, in vederea determinrii poziiei concureniale.Inconvenientul principal const in caracterul esenialmente subiectiv al analizei i pericolul de a da scoruri prea mari in cazul in care decidentul face singur aceast analiz. Aceast subiectivitate se poate reduce prin: includerea in lista criteriilor de evaluare atat a unor criterii calitative, cat i a unor criterii cantitative, includerea in colectivul de analiz a cat mai multor membri din CEO i a unor specialiti din afar, pentru a fi posibili o reconciliere final. Dar, in acest caz, intervine inconvenientul medierii dificile a unor opinii diferite.