Anexa nr.2 Metodologia de planificare strategică1 Anexa nr.2 Metodologia de planificare strategică...

1

Anexa nr.2

Metodologia de planificare strategică

Metodologia de planificare strategică este structurată astfel:

I. Introducere

II. Arhitectura Planului Strategic Instituțional

III. Structura Planului Strategic Instituțional

Componenta de politici

Componenta bugetară

Componenta de implementare și monitorizare

I. Introducere

Prezenta Metodologie are rolul de a sprijini procesul de realizare a Planurilor Strategice

Instituționale. Metodologia conține elemente elaborate inițial în Hotărârea Guvernului nr.

1807/2006 pentru aprobarea Componentei de management din cadrul Metodologiei privind

sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituțiilor administrației publice de la nivel

central și in Hotărârea Guvernului nr. 158/2008 pentru aprobarea Componentei de programare

bugetară din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al

instituțiilor administrației publice de la nivel central, precum si o componentă nouă privind

implementarea. Prin crearea unui ansamblu coerent metodologic alcătuit din politici, buget și proces

de mplementare, se urmărește îmbunătățirea coerenței și clarității precum și a fezabilității

administrative la nivelul întregului demers de planificare strategică.

Planul Strategic Instituțional reflectă obiectivele, programele, măsurile la nivelul unui sector (ex:

educație; sănătate; agricultură; transport; etc.) pe care instituția (instituția = un minister, împreună

cu entitățile pe care le coordonează sau pe care le are în subordine) le planifică pe perioada a patru

(4) ani și pentru care alocă fonduri în limita resurselor bugetare destinate sectorului corespunzător

cadrului bugetar pe termen mediu atribuit acesteia, pentru implementarea lor și obținerea

rezultatelor estimate.

În procesul de elaborare a Planului Strategic Instituțional vor fi implicate toate instituțiile din

subordinea și în coordonarea ministerului, care au atribuții pentru reglementare și elaborare de

politici publice și pentru implementare.

II. Arhitectura Planului Strategic Instituțional

Arhitectura Planului Strategic Instituțional exprimă o ierarhie de planificare bazată pe un model

logic. Ierarhia planificării cuprinde o serie de niveluri în cascadă care susțin structura Planului

Strategic Instituțional. În general, viziunea și mandatul se aplică la nivel de instituție, programele la

nivelul direcțiilor generale/direcțiilor sau instituțiilor coordonate cupă caz iar măsurile la nivelul

structurilor operaționale.

Modelul logic al Planului Strategic Instituțional (Figura 1) urmărește lanțul de planificare în care

intrările (resursele) utilizate în realizarea de activități și proiecte generează produse (indicatori de

produs/proces), acestea la rândul lor determină rezultate imediate/indicatori de realizare imediată

(ieșiri sau „outputs”- eng.), indicatorii de ieșire (realizare imediată/outputs) produc rezultatele pe

2

termen mediu cu efect asupra unui segment de beneficiari („outcomes” –eng.), iar rezultatele

(outcomes) generează impactul pe termen lung asupra beneficiarilor. Indicatorii de eficiența

măsoară costurile unitare ale produselor și ale rezultatelor imediate și fundamentează bugetul

necesar realizării acestora.

Figura 1: Modelul logic PSI – ierarhia de planificare

Rezultatul obținut pe baza aplicării modelului de logică al Planului Strategic Instituțional grupează

activitățile/proiectele, inițiativele/măsurile corespunzătoare unui rezultat urmărit, acestea la rândul

lor fiind corelate unui program, iar programele corelate în funcție de un impact urmărit la nivelul

beneficiarilor/sectorului corespund unui obiectv strategic (Figura 2 – Structura Planului Strategic

Instituțional)

Figura 2 – Structura Planului Strategic Instituțional

3

III. Structura Planului Strategic Instituțional

Planul Strategic Instituțional este unitar și are o structură cu trei componente:

III.1. Componenta de politici

III.2. Componenta bugetară

III.3. Componenta de implementare și monitorizare

III.1. Componenta de politici

Componenta de Politici prezintă aspirațiile cu privire la dezvoltarea sectorului alături de o analiză a

situației actuale a acestuia incluzând și instituțiile care au atribuții în relație cu acesta. Formatul

pentru componenta de politici este următorul:

A. Viziune și Mandat

B. Profilul instituțional

C. Evaluarea mediului

1. Extern

2. Intern

D. Obiective strategice

1. Priorități

2. Politici

E. Investiții publice majore

A. Viziune și Mandat

Viziunea și Mandatul sunt elemente obligatorii în procesul de realizare a Planului Strategic

Instituțional. Definirea acestora are rolul de a oferi actorilor implicați un cadru unic de

responsabilități și obiective, necesare unui proces de planificare coerent și transparent. Acestea vor

fi formulate după evaluarea mediului intern/extern și analiza provocărilor/priorităților sectorului

(pct. C al acestei componente). Metodologia definește astfel aceste două elemente:

Viziunea este o declarație concisă prin care este exprimat gradul de dezvoltare al sectorului de

politici proiectat de instituție pe termen mediu, a cărei valabilitate va depăși perioada de

implementare a Planului Strategic Instituțional. Se va ține cont de reflectarea unor cuvinte cheie

pentru fiecare obiectiv strategic definit.

Mandatul este o declarație succintă care reflectă scopul și funcțiile instituției publice ce stau la

baza eforturilor de realizare a viziunii formulate.

B. Profilul instituțional

Profilul instituțional cuprinde descrierea resurselor instituționale (cadrul de reglementare național și

internațional, instituțiile aflate în subordonare și coordonare) și organizaționale (organigrama,

resursele umane, resursele bugetare). Descrierea și analiza profilului instituțional includ cel puțin

următoarele:

Actele normative relevante, precum și strategiile/politicile care reglementează sectorul și

instituția respectivă;

Tratatele/acordurile internaționale relevante pentru sectorul și instituția respectivă;

4

Organigrama (până la direcțiile generale și direcții);

Instituțiile și entitățile subordonate (prezentate într-o schemă de relaționare cu ministerul

și între acestea);

Informații privind personalul și bugetul sectorului pentru patru ani anteriori;

Model de administrare și furnizare a serviciilor - reprezintă modul în care funcțiunile de

bază ale instituției sunt realizate:

furnizare de servicii: în mod direct, prin intermediul structurilor deconcentrate, prin

partajarea competențelor cu administrația publică locală sau administrare de către

terți (furnizare prin entități din sectorul privat sau societatea civilă);

management operațional: transferuri, subvenții, contractarea și/sau parteneriatele

public-private;

alte atribuții și competențe, conform legii.

C. Evaluarea mediului extern și intern

Evaluarea mediului cuprinde colectarea de informații privind contextul extern și intern de

funcționare a instituției și sectorului (în întreaga structură a acesteia ce are atribuții cu privire la

sector), problemele specifice care fac obiectul inițierii acesteia, precum și actorii interesați. În

vederea obținerii acestor date, pot fi utilizate o serie de metode și tehnici specifice (ex: analiza

PESTLE, analize funcționale, analiza SWOT, altele). Rezultatele acestei etape trebuie corelate și

interpretate luând în considerare ca etapă anterioară de stabilire a viziunii.

C.1 Evaluarea mediului extern

Evaluarea mediului extern poate fi definită ca:

O evaluare sistematică a factorilor și tendințelor în mediile socio-economice și geo-politice

care pot să afecteze pozitiv sau negativ capacitatea instituției de a-și realiza viziunea și

obiectivele strategice.

Evaluarea trebuie să includă cel puțin factorii cheie (folosindu-se analiza PESTLE1 sau un

instrument analitic similar) relevanți pentru instituție pe termen mediu și extrași din:

Mediul global: Evaluează felul în care factorii și tendințele cunoscute și anticipate în mediul

global pot să influențeze planificarea și realizarea viziunii și a obiectivelor strategice ale

instituției și sectorului.

Mediul european: Evaluează modul în care factorii și tendințele cunoscute și anticipate la

nivelul Comisiei Europene sau mediului european mai larg pot să influențe planificarea și

realizarea viziunii și a obiectivelor strategice ale instituției și sectorului.

Mediul național: Evaluează felul în care factorii și tendințele cunoscute și anticipate în

mediul național extern pot să influențeze planificarea și realizarea viziunii și a obiectivelor

strategice ale instituției și sectorului.

Rezultatul evaluării mediului extern va determina o listă de oportunități și amenințări ce pot afecta

sau influența parcursul instituției/sectorului pentru următoarea perioadă de timp. Pentru a fi

relevante în cadrul evaluării, se va efectua o analiză privind probabilitatea ca oportunitățile,

amenințările să se întâmple și se va estima pentru fiecare dintre acestea ce impact ar putea produce

la nivel de sector/instituție.

Stabilirea de inițiative pentru dezvoltare strategică viitoare a instituției va ține cont de

1 Analiza PESTLE – realizează evaluarea factorilor politici, economici, sociali, tehnologici, legislativi și de mediu.

5

oportunitățile/amenințările relevante care vor trebui exploatate/evitate (soluționate) cu capacitățile

disponibile sau pentru soluționarea problemelor interne existente la nivelul instituției (determinate

în cadrul analizei mediului intern).

C.2 Evaluarea mediului intern

Evaluarea mediului intern poate fi definită ca:

O evaluare sistematică a factorilor și capabilităților organizaționale, care pot să afecteze

pozitiv sau negativ capacitatea instituției de a realiza obiectivele strategice pentru

îndeplinirea viziunii pe termen lung.

Scopul evaluării este identificarea punctelor tari, care trebuie să fie utilizate pentru atingerea

obiectivelor strategice ale instituției și a punctelor slabe, care trebuie soluționate sau rezolvate.

Evaluarea trebuie să descrie cel puțin:

Performanța trecută: Prezentarea realizărilor majore și a rezultatelor obținute (indicatori de

rezultat și impactul principalelor măsuri) pentru o perioadă de 4 ani, dacă această informație

este disponibilă sau pe perioada pentru care există informații/rapoarte;

Performanța comparativă: Prezintă informații cu privire la performanța sectorului și

răspunde la întrebarea “Unde se plasează România în raport cu alte țări europene?”.

Comparația trebuie să includă atât vechi state membre cât și noi membri ai Uniunii

Europene.

Analiza percepției actorilor cheie/beneficiarilor: Prezentarea rezultatelor oricăror procese

de consultare a percepției sau cercetări sociologice referitoare la performanța prezentă și a

propunerilor de îmbunătățiri sau a altor propuneri de direcții viitoare.

Capacitatea instituțională: Evaluarea critică a resurselor organizaționale cheie, precum

resursele umane, sistemele de management și responsabilizare, resurse tehnologice, structura

organizațională și mediul de lucru.

Factori critici de succes: Identificarea factorilor cheie care trebuie implementați pentru a

crea un mediu organizațional orientat către succes.

Rezultatul evaluării mediului intern reprezintă o listă ierarhizată a punctelor tari și a punctelor slabe

ale instituției care, prin exploatarea oportunităților, pot fi consolidate sau îmbunătățite, respectiv

dezvoltate în perspectiva îndeplinirii obiectivelor strategice.

D. Obiective strategice

Obiectivul strategic poate fi definit ca:

O declarație clară, încadrată temporal, privind impactul politicilor care au scopul de a

sprijini realizarea viziunii instituției și care este fezabil să fie obținut pe durata Planului

Strategic Instituțional.

Numărul de obiective strategice depinde de mărimea și de complexitatea instituției, putând fi

formulate între 3 și 10 astfel de obiective2.

Obiectivele strategice trebuie să fie stabile. Deși Planul Strategic Instituțional va fi revizuit anual,

nu este recomandabil ca obiectivele strategice să fie revizuite semnificativ sau eliminate pe durata

implementării planului.

2 Numărul obiectivelor strategice nu este impus prin prezenta metodologie; sunt de dorit cât mai puține obiective

strategice, dar atâtea câte sunt necesare pentru îndeplinirea viziunii. Prezenta metodologie înlocuiește direcțiile

prioritare de activitate (ce făceau referire strict la instituție) cu obiectivele strategice, care răspund unor deziderate

pe domenii de politici la nivel de sector.

6

În procesul de elaborare a obiectivelor strategice este recomandabilă utilizarea principiilor

SMART de definire - Specifice, Măsurabile, Accesibile, Realizabile și încadrate în Timp.

Rezultatele obținute astfel țintesc un nivel înalt și pot fi atinse doar pe termen mediu sau lung.

Obiectivele strategice sunt prezentate sub forma unei fraze formulate imperativ, cu scopul de a

oferi o direcție de politici clară sau un impact așteptat, și care poate începe cu verbe de tipul „a

îmbunătăți, a consolida, a crește, a extinde, a accelera, a reduce sau a elimina”, etc.

Întrucât obiectivele strategice sprijină viziunea instituției spre care toate funcțiile și eforturile

instituționale sunt direcționate, acestea trebuie să fie comprehensive pentru a reprezenta într-un

grad cât mai mare totalitatea eforturilor instituției și, de asemenea, să nu se suprapună.

Obiectivele strategice pot fi adresabile și să se aplice unui singur program sau mai multor

programe (un program poate susține unul sau mai multe obiective strategice - de exemplu, un

minister cu un portofoliu de investiții publice semnificative pentru mai multe obiective poate să

identifice un program transversal referitor la îmbunătățirea calității și eficacității investițiilor

publice realizate).

Rezultatele obiectivelor strategice vor fi măsurate prin indicatori de impact. În această situație,

impactul reprezintă cel mai înalt nivel ierarhic aferent rezultatelor. Acestea pot fi definite ca: Impact

de nivel strategic sau efect pe termen lung care rezultă din intervenții instituționale și obținerea

unuia sau mai multor impacturi conexe.

Indicatorii de impact vor rezulta frecvent din datele colectate și raportate de către Eurostat,

Institutul Național de Statistică al României, sau din cercetările statistice ale ministerelor ori din alte

rapoarte și analize emise de surse oficiale, de tipul Comisiei Europene, Organizația Națiunilor Unite

(raportările cu privire la implementarea obiectivelor din Agenda 2030 pentru Dezvoltare Durabilă),

pentru perioade de analiză de 2-4 ani.

E. Priorități

Toate instituțiile sunt responsabile pentru implementarea pe termen mediu a priorităților relevante,

identificate în strategiile cheie la nivel național și la nivelul Uniunii Europene sau transpuse de la

nivelul Uniunii Europene.

O prioritate pe termen mediu poate fi definită ca:

Un angajament de politici ce poate fi implementat pe durata Planului Strategic Instituțional,

care derivă dintr-o strategie la nivel național și poate fi considerat esențial pentru realizarea

obiectivelor strategice ale instituțiilor. Angajamentul trebuie să fie realist din punct de vedere

financiar și adaptat la Strategia fiscal-bugetară.

E.1 Priorități de politici

În cadrul acestei secțiuni sunt identificate prioritățile cheie de politici care necesită aprobare la

nivelul Guvernului în timpul primului an, respectiv anul următor după apariția priorității în

implementarea Planului Strategic Instituțional. În cadrul procesului de revizuire anuală a

Planului Strategic Instituțional, va fi elaborată o listă cuprinzând viitoarele priorități cheie de

politici. Planul anual de lucru al ministerului este reflectat la nivel de acte normative și inițiative de

politici în Planul Anual de Lucru al Guvernului, elaborat la finele anului. Planul de Anual de Lucru

al Guvernului se axează pe identificarea și prioritizarea politicilor majore (luând forma

reglementărilor: proiecte de lege, legislație secundară, documente de politice publice), care necesită

aprobarea Guvernului și nu analize de politici comprehensive.

7

În aceasta secțiune a Planului Strategic Instituțional, instituțiile trebuie să indice cele mai

importante priorități de politici publice care necesită aprobarea Guvernului, planificate

pentru anul următor. Pentru fiecare prioritate, instituția trebuie să pregătească o fișă (de cel puțin o pagină) cu

următoarele informații:

a) Titlul politicii publice

b) Scurta descriere

c) Program (programul instituțional sprijinit)

d) Instrumentul de reglementare a politicii (proiecte de acte normative, documente de politică

publică, memorandumuri, documente de poziție care vor fi inițiate)

e) Relevanță strategică (importanța priorității politice, angajamentele la înalt nivel sprijinite)

f) Justificarea politicii publice (impact social, economic, administrativ și/sau de mediu)

g) Existența resurselor/sustenabilitatea financiară (sursa de finanțare; co-finanțarea pentru

proiectele finanțate din fonduri externe nerambursabile (FEN); existența fondurilor pentru

implementare)

h) Rezultate așteptate (efect anticipat, pe termen mediu privind rezultatele și contribuția la

rezultatele programului pe care îl susține).

În această secțiune va fi inclus un tabel sintetic (conform modelului prezentat în Tabelul 1), care să

prezinte prioritățile de politici publice și care să sintetizeze categoriile de informații prezentate la

lit.a)-d).

Fișele completate vor fi introduse într-o anexă a Planului Strategic Instituțional. Tabelul 1: Tabel standard pentru sintetizarea priorităților de politici # Titlu Descriere Program susținut Instrument 1

2

3

4

5

Planul Strategic Instituțional va fi pregătit încă din timpul anului. Componenta de politici va fi

revizuită după publicarea Raportului de țară, conform procedurii menționate în Anexa nr.3 la

prezenta hotărâre. Prioritățile luate în considerare pentru elaborarea bugetului vor fi actualizate în

cadrul Planului Strategic Instituțional și vor fi prezentate pentru realizarea Planului Anual de Lucru

al Guvernului.

E.2. Investiții publice prioritare

În cadrul acestei secțiuni vor fi identificate investițiile publice prioritare de realizat în timpul

primului an al Planului Strategic Instituțional3. În fiecare an, va fi pregătită o listă nouă ca parte a

actualizării anuale a Planului Strategic Instituțional.

Ministerul Finanțelor Publice coordonează procesul anual prin care prioritățile de investiții publice

sunt identificare pentru includerea în bugetul anual. Aceste priorități pot să reprezinte investiții

publice noi sau investiții în derulare. O eventuală listă de priorități prezentată de către Ministerul

Finanțelor Publice este realizată pe baza evaluării listelor de priorități înaintate de ministere4.

3 Programul anual de investiții publice al instituției este un document integrat al bugetului și se constituie ca o măsură

în cadrul programului bugetar “Management și Administrație”. 4 Odată cu constituirea Unității de evaluare a investițiilor publice în structura Ministerului Finanțelor Publice, un nou

sistem de prioritizare bazat pe patru criterii generale a fost conceput cu scopul evaluării investițiilor publice,

8

În această secțiune vor fi identificate prioritățile de investiții planificate pentru anul următor. Pentru

fiecare investiție publică prioritară, instituția trebuie să pregătească o fișă (minimum o pagină) cu

următoarele informații:

a) Titlul proiectului de investiții

b) Scurta descriere

c) Stadiu de realizare (nou sau în derulare)

d) Program (programul instituțional sprijinit)

e) Valoarea proiectului de investiții (valoarea actualizată în Lei a investiției)

f) Termen de finalizare anticipat

g) Relevanță strategică (importanta priorității de investiții publice, angajamentele la înalt nivel

sprijinite )

h) Justificare (impact social, economic și/sau de mediu)

i) Existența fondurilor/sustenabilitatea financiară (sursa de finanțare; co-finanțarea pentru

proiectele finanțate din fonduri externe nerambursabile (FEN), suficiența fondurilor pentru

perioada post-implementare)

j) Implementare (calitatea pregătirii proiectului investițional/maturitate - planificarea

implementării, structura/echipa de management a proiectului de investiții)

În această secțiune va fi inclus un tabel sintetic (conform modelului prezentat în Tabelul 2) care va

prezenta prioritățile de investiții și care va sintetiza categoriile de informații prezentate la lit.a)-d).

Fișele completate vor fi introduse într-o anexă a Planului Strategic Instituțional.

Tabelul 2: Tabel sintetic pentru prioritățile de investiții publice # Titlu Descriere Stadiu Program Valoare

1

2

3

4

5

Categoriile de informații prezentate la lit.f)-j) reprezintă evaluarea realizată de Ministerul Finanțelor

Publice și procesul de stabilire a priorităților legate de investițiile publice, în conformitate cu

prevederile Hotărârii Guvernului nr.225/2014.

Planul Strategic Instituțional va oferi o indicație în avans a priorităților de investiții publice ale

fiecărei instituții. Lista va fi analizată în timpul anului, pe măsură ce procesul de prioritizare a

investițiilor publice avansează. Scopul acestui demers este de a corela prioritățile din Planul

Strategic Instituțional, Strategia fiscal-bugetară, Bugetul de stat și Planul Anual de Lucru al

Guvernului.

conform Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 88/2013 privind adoptarea unor măsuri fiscal-bugetare pentru

îndeplinirea unor angajamente convenite cu organismele internaționale, precum și pentru modificarea și

completarea unor acte normative și Hotărârii Guvernului nr. 225/2014 pentru aprobarea Normelor metodologice

privind prioritizarea proiectelor de investiții publice.

9

III.2. Componenta bugetară

Conform prezentei Metodologii, structura componentei bugetare este următoarea:

A. Programe

B. Măsuri

C. Bugetul multianual al programelor (1+3 ani), alocările anuale și sursele de finanțare

III.2.A. Programul instituțional5

Conținutul unui Program instituțional reflectă legătura dintre politici și buget la nivelul

ministerelor. Scopul programelor la nivelul instituției este acela de a permite alocarea de

bugete pe obiectivele strategice și de a facilita monitorizarea indicatorilor de rezultat ai

programelor, ca urmare a faptului că programele sunt bazate integral pe alocări de resurse.

În acord cu Legea nr. 500/2002, programul este definit, astfel:

Un set coerent de acțiuni aflate sub autoritatea unei instituții care urmărește atingerea unui

set predefinit de obiective pentru care au fost elaborați indicatori de performanță care

identifică rezultatele ce pot fi obținute în limitele de finanțare aprobate prin lege.

În arhitectura Planului Strategic Instituțional, un Program este un set de măsuri aflate sub

autoritatea uneia sau mai multor instituții, care urmărește atingerea unor rezultate al unor

obiective strategice, pentru care au fost elaborați indicatori de performanță și care identifică

rezultatele ce pot fi obținute în limitele de finanțare aprobate prin lege.

Măsurile se realizează prin intermediul unui set coerent de acțiuni/proiecte aflate sub autoritatea

unei instituții.

În procesul de identificare a structurilor de programe, trebuie avut în vedere faptul că măsuri de

tipul „programelor” sau „programelor naționale” nu vor întruni criteriile pentru a se

constitui într-un program bugetar.6

Programele pot fi constituite din măsuri ce răspund unui domeniu de politici, respectiv unui obiectiv

strategic. Astfel, alocările bugetare pentru fiecare obiectiv strategic pot fi stabilite prin agregarea

programelor bugetare care se regăsesc în componența sa.

Programele transversale trebuie să sprijine cel puțin un obiectiv strategic.

În exemplul din Figura 3, toate programele sprijină în mod direct obiectivul strategic 1 sau 2,

în timp ce mai multe programe se asociază obiectivului strategic transversal n.Figura 3: Obiective strategice și programe

Obiectiv strategic 1 Obiectiv strategic 2 ........ Obiectiv strategic n

Program 1 Program 2 Program 3 Program 4 Program 5 Program 6 Program 7

5 Programul instituțional este identic cu programul bugetar. Programul bugetar va fi prezentat spre finanțare MFP. 6 De exemplu, Programul Național de Apicultură este o inițiativă din cadrul programului bugetar pentru asigurarea unui

mai bun acces la piață și a unui lanț de valoare mai bun pentru producătorii agroalimentari; aceeași abordare este și

pentru Programele naționale de sănătate (Diabet, Tuberculoză etc.).

10

În ceea ce privește numărul potrivit de programe pentru o instituție, prezenta metodologie

propune alegerea între 2-14. Din cauza diferențelor semnificative de mărime și mandat între

instituții, pentru coerența și consistența proceselor de planificare, de implementare, de alocare de

resurse și pentru o bună monitorizare și evaluare, este recomandat, ca instituțiile să se limiteze la un

număr minim necesar de programe care să susțină îndeplinirea obiectivelor.

Pentru consolidarea responsabilității manageriale, structura organizațională a instituției trebuie

să permită organizarea de echipe dedicate gestiunii programelor pe parcursul etapelor de

planificare, bugetare, implementare, monitorizare și raportare.

Programele pot fi specifice instituției sau trans-sectoriale atunci când sunt realizate în comun de

două sau mai multe instituții. Programele bugetare trans-sectoriale vor fi incluse ca programe

bugetare individuale în cadrul Planului strategic al instituției responsabile pentru coordonarea unui

astfel de program.

Instituțiile care contribuie la implementarea unui program bugetar coordonat de o altă instituție pot

crea un program bugetar separat pentru aceasta sau pot include activitățile necesare acestuia în unul

dintre programele sale deja existente. În descrierea programului bugetar se va face referire la

politica trans-sectorială la care contribuie.

Planul Strategic Instituțional al fiecărei instituții cuprinde programul „Managementul și

administrația” specific dezvoltării cadrului instituțional. Acest program, comun ca și denumire

tuturor ministerelor, include toate funcțiile suport ale instituției, incluzând domeniile financiar,

administrativ, managementul resurselor umane, tehnologia informației, achizițiile, coordonarea

politicilor publice, controlul managerial intern, planificare strategică și juridic. Pentru acest program

comun, Guvernul poate stabili rezultate și indicatori comuni tuturor instituțiilor care formulează

Planuri Strategice Instituționale.

Programele bugetare ale ministerelor vor reflecta și bugetele instituțiilor subordonate, sub formă de

programe bugetare separate sau comune.

Instituțiile subordonate pot reprezenta un singur program, în cazul în care mandatul lor este unic sau

pot să fie grupate într-un program comun, atunci când mandatele lor se suprapun sau susțin un

rezultat al unui programul comun:

a) în situația în care o instituție subordonată este specializată și responsabilă pe o zonă

autonomă de politică publică, pentru aceasta se va elabora un program bugetar separat.

b) în situația în care există mai multe instituții subordonate care se ocupă de același domeniu

de politici, este recomandat, ca abordare generală, ca acestea să fie reflectate toate într-un program

bugetar comun.

Unificarea bugetelor instituțiilor similare, din cadrul aceluiași minister, într-un singur program

bugetar, permite evitarea fragmentării bugetului total și a Planului Strategic Instituțional, precum și

definirea unor obiective, rezultate ale politicii și ale acțiunilor comune pentru întregul domeniu de

politică publică.

Această abordare nu exclude necesitatea planificării strategice la nivelul fiecărei instituții

subordonate, însă programele bugetare și cele de politici publice de la nivelul bugetului de stat vor

fi axate pe obiectivele politicilor publice și pe măsurarea performanței domeniului de politici în

ansamblu și nu pe prezentări detaliate ale fiecărei instituții în parte.

11

Pentru instituțiile subordonate nu este necesară crearea unui program separat pentru aparatul central

al instituției, fondurile pentru acesta putând fi incluse în același program bugetar ca și

implementarea politicii. Pot face excepție instituțiile cu un număr mare de angajați, unde aceste

fonduri reprezintă o parte importantă din bugetul total al instituției.

Programele corespunzătoare obiectivelor strategice vor prezenta rezultatele pe care le anticipează și

pentru care vor fi alocate resurse bugetare. Programele incluse în Planul Strategic Instituțional sunt

identice cu programele bugetare și în acest sens ele vor deveni anexă la bugetul anual al

ministerului și vor fundamenta alocările de resurse.

Profilul programului

Pentru fiecare program trebuie completat un profil scurt:

a) Titlul programului: titlul programului va fi scurt și definit funcțional7.

b) Descrierea programului: sunt descrise pe scurt funcțiile cheie acoperite prin program.

c) Domeniul de politici publice: domeniul de politici pentru programe poate fi dezvoltat din

surse multiple, inclusiv din strategiile naționale/sectoriale, Strategia fiscal-bugetară,

legislația în vigoare. În acest sens, pentru această secțiune, se identifică sursele majore care

oferă o bază de politici pentru program.

d) Rezultatele (obiectivele) programului: sunt definite ca „Situația dorită pe care instituția

urmărește să o atingă prin implementarea unui program. Rezultatul (obiectivul)

programului trebuie să fie specific, măsurabil, accesibil, realizabil și încadrat în timp

(SMART)”. Pentru fiecare program se recomandă a utiliza cel mult patru rezultate.

e) Indicatori de rezultat (impactul politicilor): pentru fiecare rezultat (obiectiv) al

programului se pot stabili cel mult trei indicatori de rezultat (outcomes, eng).

f) Finanțarea programului: Pentru fiecare program se va indica sursa de finanțare, iar bugetul

anului curent va fi structurat conform clasificației economică a cheltuielilor. Se va indica și

co-finanțarea pentru proiectele finanțate din fonduri externe nerambursabile (FEN).

g) Managementul implementării programului: a. Managerul de program - Numele și funcția persoanei care va fi responsabilă pentru

supravegherea realizării obiectivelor de politici și a obiectivelor financiare ale

programului, precum și a țintelor asumate pe perioada de patru ani a Planului

Strategic Instituțional. Managerul de program coordonează o echipă a programului

care are atribuții stabilite de conducerea instituției în concordanță cu specificul

programului și cu obiectivele/rezultatele pe care le vizează programul.

b. Factori critici de succes/condiții cheie: Pe baza evaluării mediului intern, se

identifică principalele puncte slabe care trebuie remediate la nivel de program și se

identifică condițiile necesare pentru a atinge rezultatele programului.

III.2.B. Măsurile

O Măsură reprezintă o funcție continuă a instituției sau un angajament pe termen lung sau poate

reprezinta o intervenție la care instituția se angajează pentru a reforma și îmbunătăți implementarea

de politici sau rezultatele programelor saleși este constituită dintr-un grup de activități și/sau

proiecte care susțin respectiva politică8.

7 De exemplu, o structura ipotetică pentru un program la nivelul ministerului educației poate să includă învățământ

preșcolar; învățământ primar; învățământ secundar; învățământ tehnic și vocațional. 8 Spre exemplu o Măsură ar putea implica consultarea actorilor cheie din sector, modificarea cadrului legal, asigurarea

de resurse financiare suplimentare, automatizarea modului în care procesele care stau la baza furnizării serviciilor

sunt livrate, subcontractarea livrării unor funcții care erau furnizate intern, dezvoltarea de noi proceduri operaționale

12

Rezultatele Programelor sunt obținute prin implementarea Măsurilor, ce determină un nivel de

planificare distinct, subordonat programelor și care se pot afla sub autoritatea uneia sau mai multor

instituții.

În general, un program trebuie să includă un minimum de două Măsuri. Numărul de Măsuri din

cadrul fiecărui Program variază în funcție de complexitatea acestuia.

Măsurile vor fi divizate suplimentar în activități și proiecte, iar acest nivel de planificare va fi

detaliat în Planul operațional (anual) și nu în cadrul Planului Strategic Instituțional.

Realizarea Activităților și Proiectelor care formează Măsurile determină Produse și vor fi măsurate

prin indicatorii de produs. Corespunzător rezultatelor imediate (outputs sau ieșiri), produsele au

asociați și indicatori de eficiență (cost/produs).

Pentru fiecare Măsură vor fi prezentate următoarele informații:

a) Titlul;

b) Descrierea măsurii;

c) Domeniul de politici publice;

d) Data de început/sfârșit (sau „în derulare”, dacă nu există o dată de final);

e) Indicatori de ieșire (de realizare imediată sau output)

f) Sursa de finanțare.

Măsurile sunt formulate cu date de început și sfârșit și pot fi operaționale pentru un intervalul de

timp corespunzător implementării Planurilor Strategice Instituționale.

Rezultatele Măsurilor vor fi evaluate prin intermediul indicatorilor de realizare imediată9 (ieșire sau

outputs) și cărora le pot fi atașați indicatori de eficiență. Efectul unei Măsuri finalizate, poate consta

în îmbunătățirea indicatorilor de cost-eficacitate asociați evaluării unui program.

În procesul de revizuire și actualizare a Planului Strategic Instituțional, anual sau în cazul unor

reforme de politici, pot fi propuse Măsuri noi care se vor prezenta și descrie conform pct a)-f) de

mai sus.

III.2.D. Bugetul multianual al programelor (1+3 ani), alocările anuale și sursele de finanțare

Totalitatea cheltuielilor aferente implementării Măsurilor subsumate unui program reprezintă

bugetul programului. Bugetul programului se va prezenta pe ani și pe surse de finanțare.

Deoarece măsurile operează cu indicatori de realizare imediată (ieșire) și cu indicatori de produs,

acestea vor deveni baza de fundamentare pentru negocierea bugetelor.

Bugetele au la bază legătura dintre rezultate și cheltuieli (resurse alocate) măsurate prin indicatori

de realizare imediată (de ieșire sau outputs) și indicatorii de produs și costul unitar alocat acestora.

Costurile aferente implementării proiectelor și activităților măsurii determină bugetul necesar pentru

realizarea acesteia. Se creează astfel baza pentru stabilirea costului de producție a indicatorilor de

realizare imediată (ieșire) stabiliți la nivel de măsuri (ex.: număr de cabinete de medicină de familie

funcționale în zonele rurale) și a indicatorilor de produs stabiliți la nivel de activități/proiecte (ex:

nr de echipamente achiziționate pentru cabinetele medicale din zonele rurale), precum și a

indicatorilor de eficiență (ex.: costul pe cabinet de medicină de familie funcțional; costul pe

sau instruirea personalului.

9 Indicatori de ieșire - output în limba engleză.

13

echipament etc.). Cheltuielile includ toate costurile cu resursele utilizate în realizarea măsurii:

resurse umane, resurse materiale, investiții, cheltuieli de operaționalizare, alte cheltuieli conform

clasificației economice utilizate pentru elaborare bugetului de stat.

Bugetul măsurilor se calculează pentru un an în funcție de valoarea țintă stabilită prin Planul

Strategic Instituțional a indicatorilor de realizare anuală. Se indică sursele de finanțare pentru

cheltuielile aferente implementării măsurii. În procesul de estimare a cheltuielilor pentru anii 2, 3, 4

se procedează similar, cu încadrarea în limitele din cadrul bugetar pe termen mediu, prin respectarea

indicațiilor de prognozare a limitelor bugetare stabilite prin Scrisoarea cadru emisă de Ministerul

Finanțelor Publice.

Structura programului bugetar - Bugetul fiecărei instituții/sector va fi defalcat în programe și

măsuri, conform modelului prezentat în Figura 4 - exemplul este ipotetic, programele pot cuprinde

atâtea măsuri câte sunt necesare pentru obținerea rezultatelor programelor.

Bugetul măsurilor este exprimat pentru perioada de aplicare a măsurii în cadrul Planului Strategic

Instituțional, respectiv pentru maxim patru (4) ani, defalcat pe ani și pe surse de finanțare (buget de

stat, co-finanțare buget de stat, fonduri externe nerambursabile FEN, alte fonduri identificate).

Figura 4: Structura programului bugetar- exemplu

An 1

An 2

An 3

An 4

An 1

An 2

An 3

An 4

An 1

An 2

An 3

An 4

,000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000

BUGETUL INSTITUȚIEI

SECTORULUI

(suma costurilor

totalității rezultatelor

imediate (outputs) și a

produselor planificate

pe perioada de

implementare a PSI)

PROGRAM 1 (REZULTATE)

MĂSURA 1(IESIRI) Proiecte/Activități (Produse)

MĂSURA 2 (IESIRI) Proiecte/Activități (Produse)



























Estimarea costurilor pentru bugetarea programelor se va realiza prin aplicarea normelor și

instrucțiunilor emise de către Ministerul Finanțelor Publice pentru acest scop.

14

III.3. Componenta de Implementare

Componenta de implementare cuprinde două elemente: planul operațional cu bugetul aferent și

sistemul de monitorizare a performanței.

A. Planul operațional (Planul Anual de Lucru al Instituției) (Proiecte și activități, Bugetul

operațional anual)

B. Sistemul de monitorizare a performanței

1. Indicatori

2. Instrumente de monitorizare, evaluare și raportare

III.3.A. Planul operațional

Planul operațional al instituției este elaborat anual în baza Planului Strategic Instituțional și

reprezintă planul de lucru anual, detaliat și care identifică activitățile și proiectele care vor

sprijini realizarea măsurilor planificate și alocate pentru implementare departamentelor,

direcțiilor și instituțiilor aflate în coordonarea echipelor de management a programelor.

Pentru fiecare activitate și proiect, Grupul de Management la nivel instituțional - desemnează

responsabilitatea, stabilește termenele limită și indicatorii de produs și țintele de atins ale

indicatorilor.

În general, proiectele și activitățile au durată de maximum 1 an și pot fi repetitive la nivelul fiecărui

an în care inițiativa/măsura este implementată.

Conform Figurii nr. 5, spre exemplificare, un program format din trei măsuri , în planul operațional,

măsurile sunt detaliate prin activități și proiecte care susțin implementarea. Acestea sunt

monitorizate frecvent, cel puțin trimestrial, de către Grupul de Management.

Figura 5. Corelarea activităților și proiectelor cu inițiativele

Programul 1

Măsura 1

Măsura 2

Măsura 3

Activitatea 1

Activitatea 2

Activitatea 1

Activitatea 2

Proiect 1

Proiect 1

Proiect 2

Activitățile și proiectele pot fi:

a) „recurente” (sau de suport) - susțin realizarea unor măsuri, dar nu permit alocări

individualizate de resurse (ex: participarea la elaborarea unui act normativ; participarea la

efectuarea unei proceduri de achiziție etc.), respectiv reprezintă activități/proiecte curente

ale instituției și au ca rezultat un produs recurent (ex: un punct de vedere/un aviz pentru un

proiect de act normativ; o procedură de recrutare de personal), pentru care nu se poate

evidenția un cost specific (deoarece nu este aplicabilă o procedură de normare a timpului

lucrat și o alocare de costuri individualizată); o alocare bugetară pentru aceste “recurente”

nu este necesară, costurile cu produsele recurente se vor grupa pe structura departamentelor

și direcțiilor, fiind cuprinse în bugetul anual operațional al instituției; sau

b) „specifice” – susțin realizarea unor măsuri și generează produse care necesită resurse

adiționale celor recurente (ex: dezvoltara unei aplicații informatice, elaborarea unui studiu

Grupul de Management monitorizează rezultatele activităților și proiectelor

15

de către un consultant extern instituției, efectuarea unui program de training etc.) și sunt

specificate pentru implementare.

Alocarea bugetară pentru activitățile și proiectele instituției presupune alocarea tuturor resurselor

utilizate pentru realizarea lor, exprimate în unități monetare. Sursele de finanțare a activităților sunt

menționate în cadrul bugetului. Bugetul alocat pentru toate activitățile și proiectele de implementat

pe parcursul unui an de zile constituie bugetul operațional al instituției.

Planul operațional va fi actualizat și monitorizat permanent și va fi disponibil pe suport informatic,

în cadrul Aplicației informatice PSI, gestionată la nivelul fiecărui minister.

Bugetul Planului operațional reprezintă alocarea bugetară a primului an din Planul Strategic

Instituțional și este bugetul de stat alocat pentru anul în care se face implementarea.

III.3.B. Sistemul de monitorizare a performanței

Planurile Strategice Instituționale sunt monitorizate la nivel de Guvern, de către ministere și de

către Cancelaria Prim-Ministrului și Ministerul Finanțelor Publice, care va colabora cu ministerele

pentru perioada de raportare și evaluare a rezultatelor. Acest proces va include cu prioritate

indicatorii de impact asociați obiectivelor strategice și indicatorii de rezultat asociați programelor.

Sistemul de monitorizare a performanței include indicatorii (de impact, de rezultat, de ieșire, de

produs și de intrare) și instrumentele de realizare a monitorizării și evaluării, respectiv a raportării

progresului.

III.3.B.1. Indicatori

Planul Strategic Instituțional va avea pentru fiecare nivel de planificare indicatori de măsurare a

rezultatelor. Instituțiile vor stabili indicatori pentru obiectivele strategice, programe și măsuri

folosind sisteme de măsurare a performanței consacrate, respectiv utilizarea indicatorilor pe

domenii existenți la nivel național (Institutul Național de Statistică) și internațional (EUROSTAT,

UNSTAT).

Tipuri de indicatori utilizați în măsurarea rezultatelor

Indicatorii de realizare imediată (de ieșire/outputs) sunt definiți astfel: Cantitatea de bunuri și servicii produse de instituție într-o perioadă specifică prin realizarea

unui set de activități și proiecte asociate.

Indicatori de produs reprezintă: O expresie cantitativă sau calitativă a efortului realizat pentru implementarea unui proces

sau obținerea unui produs în cadrul unei activități sau al unui proiect, care la rândul lor vor

conduce la obținerea unui indicator de realizare imediată.

Indicatori de eficiență sunt definiți după cum urmează: Costul unitar al unui produs, bun sau serviciu (realizare imediată) obținut de către instituție.

Identificarea corectă a indicatorilor va sprijini eficiența sistemului de monitorizare a performanței.

Tabelul 3 identifică cerințele de informații standard pe care ministerele le prezintă Cancelariei Prim-

Ministrului și Ministerului Finanțelor Publice în procesul de analiză a indicatorilor, scopul fiind

acela de a se obține un set de indicatori care să reflecte cel mai bine rezultate imediate/indicatori de

realizare imediată, rezultate și impacturi corelate cu cheltuielile angajate obținute.

16

Tabelul 3. Fișă model pentru indicatorii de performanță propuși

Descriere indicator de performanță Ținte de performanță

Titlul indicatorului

Tipul indicatorului

Obiectivul strategic/al programului pe care

îl sprijină

Motivul pentru alegerea indicatorului (de ce

este cea mai opțiune pentru măsurare și

evaluare)

Sursa datelor

Metoda colectării

Frecvența colectării/raportării

Circuitul raportării

Metoda raportării

Validitatea datelor

Tendințele istorice (ultimii 4 ani)

Tendințele comparative (alți membri UE)

Explicarea fluctuațiilor semnificative

Datele de referință pentru anul

precedent/curent

Valorile țintă (4 ani)

Factori critici pentru obținerea performanței

Model de prognoză

Argumentarea țintelor

Riscuri

Evaluarea progresului obiectivelor strategice și al programelor de către Cancelaria Prim-Ministrului

are o frecvență semi-anuală, indicatorii de impact și de rezultat putând fi măsurați la o perioadă mai

lungă de timp decât indicatorii de realizare imediată.

Ministerul Finanțelor Publice va utiliza indicatorii de rezultat pentru a analiza eficacitatea

cheltuielilor realizate. Pentru a putea analiza eficiența cheltuielilor, Ministerul Finanțelor Publice va

analiza modul de utilizare a resurselor, rezultatele imediate (outputs) și produsele realizate prin

indicatorii de eficientă aferenți acestora.

Raportarea financiară a Planului Strategic Instituțional va fi realizată cu sprijinul informațiilor

oferite de către sistemul informatic de management financiar al Trezoreriei. Pe baza acestor

informații, responsabilii din ministere vor putea raporta integral rezultatele obținute, prin

intermediul indicatorilor de impact, de rezultat, de ieșire (realizare imediată), de produs și de

eficiență, corelat cu resursele bugetare alocate pentru implementarea Planului Strategic Instituțional.

III.3.B.2. Instrumente de monitorizare, evaluare și raportare – aplicația informatică PSI

În scopul monitorizării progresului Planurilor Strategice Instituționale va fi utilizată o aplicație

informatică specializată.

Aplicația informatică PSI este utilizată în procesul de planificare strategică și evaluare a

performanțelor de către două categorii de utilizatori principali: Guvernul, prin Cancelaria Prim-

Ministrului, și instituțiile prevăzute în anexa nr. 1 la prezenta hotărâre. La nivelul Cancelariei Prim-

Ministrului și al Ministerului Finanțelor Publice, aplicația permite observarea statutului

implementării Planului Strategic Instituțional la nivelul fiecărei instituții - ca tablou de bord pentru

trei niveluri de management (Plan Strategic Instituțional, Obiective Strategice, Programe).

Aplicația informatică PSI permite instituțiilor să își dezvolte expertiza în managementul și

monitorizarea indicatorilor de performanță. Pe măsură ce instituțiile folosesc sistemul pentru a

monitoriza progresul în împlinirea Planului Strategic Instituțional, cerințe și funcționalități

suplimentare vor putea fi identificate.

Aplicația informatică PSI urmează formatul și structura logică a Planului Strategic Instituțional și

17

va sprijini raportarea către conducerea instituției a indicatorilor de impact, rezultat, produs și proces.

Aplicația informatică PSI are patru niveluri:

Nivelul general al planului poate conține multiple obiective strategice și fiecare obiectiv

strategic poate avea mai mulți indicatori de impact.

Nivelul programelor poate conține multiple rezultate ale programului, fiecare la rândul său

putând urmări mai mulți indicatori de rezultat (outcome).

Nivelul de măsură care poate conține multiple rezultate ale măsurilor și fiecare putând urmări

mai mulți indicatori de ieșire (output).

Nivelul de proiect poate conține multiple activități, fiecare activitate fiind asociată cu

indicatori de produs.

Aplicația PSI are următoarele componente:

a) Tabloul de bord, care are următoarele diagrame:

i. Grafic pe bază de bare - Statusul indicatorilor de performanță la nivel de

obiective și programe;

ii. Unitate responsabilă/direcție - pe nivelurile de programare instituțional,

program, inițiativă, măsură;

b) Starea indicatorilor pe ansamblu privind finalizarea obiectivelor strategice, a

programelor, a inițiativelor și a măsurilori, astfel:

i. fila Planul Instituțional: Datele tabelare prezinta procentul (%) completării pe

nivel de planificare - Planificarea instituțională

ii. fila Program: Datele tabelare prezinta procentul (%) completat la nivel de

planificare – Program

iii. fila Măsură: Datele tabelare prezinta procentul (%) completat de nivel de

planificare – Măsură

c) posibilitatea extragerii de rapoarte și export în format PDF, Excel.

d) Posibilitatea trimiterii de alerte și notificări prin e-mail sau mesaje chat, direct din

aplicație, cu privire la statusul unuia / mai multor obiective / indicatori.

Instituțiile vor utiliza acest sistem informatic pentru a monitoriza planurile strategice și

operaționale, rezultatele fiind direct raportate Cancelariei Prim-Ministrului și Ministerului

Finanțelor Publice într-un format standard.

Anexa nr.2 Metodologia de planificare strategică1 Anexa nr.2 Metodologia de planificare strategică...

Documents

Transcript of Anexa nr.2 Metodologia de planificare strategică1 Anexa nr.2 Metodologia de planificare strategică...