Analiza Strategic A a Unei Firme de Produse Cosmetice

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Analiza strategica a unei firme de produse cosmetice

Capitolul 1. Prezentarea firmei

Caracteristici tipologice ale firmei

Denumire

Societatea comercialã ,, COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S . R . L.” , este

persoana juridicã românã având forma juridicã de societate cu reducere limitatã. Aceasta îşi

desfãşoarã activitatea în conformitate cu statul sau legile române. Este înregistratã în registrul

comeţului sub nr. J 40/26518/1994 şi are codul fiscal R 6769403 şi un capital social de

11.121.050 lei.

Sediu

Societatea ,, COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S . R . L.” îşi are sediul în Str.

Horia Măcelariu nr. 61 – 81, sector 1., Bucureşti, Telefon +40 21 232 01 20, Mobil +40 742

111 444 , Fax +40 21 404 33 05, www.oriflame.com.

Forma juridica de proprietate

COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S . R . L . este o societate comercială

înregistrată în România a cărei formă juridică este societate cu răspundere limitată. Societatea

îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile şi regulile valabile pentru societăţile

comerciale şi acest statut.

Forma de proprietate

Proprietate privată, cu forma de administrare individuală.

Obiectul de activitate [real şi declarat]

Obiectul de activitate al societăţii constă în următoarele:

Pagina 1 din 56


- toate activităţile legate de vânzarea şi promovarea parfumurilor, produselor

cosmetice şi a altor produse prin folosirea unui sistem de vânzari pe mai multe nivele dacă

este necesar;

- operaţiuni de import – export;

- orice activitate decisă de Adunarea Generală;

- orice activitate necesară desfăşurării oricăreia din activităţile societăţii

menţionate mai sus;

- orice activitate care are legătură directă sau indirectă cu activităţile menţionate

mai sus.

Pe scurt S.C. Cosmetics Oriflame România S.R.L. comercializeazã produse cosmetice

prin intermediul sistemului de vânzare directã.

Proprietarii firmei

Proprietarul firmei conform actului constitutiv este Nicholas S. Hammond.

Managerii firmei

Funcţia de Director General este deţinutã de Tatoiu Monica.

Scurt istoric al firmei

Oriflame este o companie care vinde produse cosmetice pentru o îngrijire naturală a

pielii prin intermediul unei forţe de vânzări independentă, în afara circuitului tradiţional al

magazinelor de desfacere cu amănuntul.

Vânzările directe permit clienţilor să beneficieze de sfaturile şi entuziasmul unor

oameni pe care îi cunosc şi în care au încredere. Cumpărarea directă este sigură şi la

îndemână.

Calitatea de Consultant Oriflame înseamnă posibilitãi de câştiguri nelimitate, o carierã

interesantã, dezvoltare personalã şi sentimentul apartenenţei la o comunitate mondialã

prietenoasã.

Compania Oriflame este caracterizată de un spirit întreprinzător, conducere

descentralizată şi o atmosferă tinerească şi plină de entuziasm.

Compania internationalã Oriflame în cifre:

Fondată în 1967;

Prezentă în 59 de ţări;

Pagina 2 din 56


Lider de piaţă în 30 de ţări;

Aproximativ 950 milioane € anual din vânzări (aprile 2006 – martie 2007);

Peste 2.1 milioane Clienţi Direcţi în toată lumea;

Peste 5500 de angajaţi( pana in martie 2007);

Peste 600 de produse;

94 milioane de cataloage în 35 de limbi (2006).

Compania Oriflame este una dintre companiile cele mai dinamice din lume, ce

dispune de una dintre cele mai largi game de produse pe bază de ingrediente naturale.

Cu 40 de ani în urmã , în Suedia, doi fraţi Robert şi Jonas decid sã comunice lumii

întregi intenţia lor de a comercializa produse cosmetice naturale suedeze, prin intermediul

vânzãrii directe. Visul lor este astãzi realitate şi se numeşte Oriflame. Aceasta a devenit un

stil de viaţa pentru proape 2,1 milioane de oameni din aproape 60 de ţari.

Compania internaţionalã de produse cosmetice, Oriflame s-a dezvoltat şi s-a extins

permanent în toţi aceşti ani, fiind un nume cunoscut pe mapamond. Compania Oriflame a fost

fonadatã în 1967, în Suedia. Este prezentã în peste 59 de ţari şi are peste 800.000 de

distribuitori.

Oriflame se numarã printre companiile de vânzari directe cu cea mai rapidã dezvoltare

din lume.

In România, Oriflame este prezenta din 1995 şi a devenit „Firesc, întaia alegere”

pentru toţi clienţii care cautã cele mai bune servicii şi cel mai bun raport calitate – preţ

al produselor cosmetice.

Cosmetics Oriflame Romania S.R.L. este o comapanie pentru romani, condusa de

romani şi are capital integral suedez.

În prezent, Cosmetics Oriflame România numarã 2.000 de firme de distribuţie şi peste

50.000 de clienţi.

Deviza Oriflame România – parte a companiei suedeze de cosmetice – deţine locul

doi în Europa şi patru în lume, dupã Polonia.

S.C. Cosmetics Oriflame România S.R.L. este o companie solidã care a înregistrat la

sfârşitul anului 2002 60% recunoaştere de marcã pe piaţa romaneascã. Cifra de afaceri a

crescut in 2006 cu 17%, impulsionatã fiind de majorarea vânzãrilor online, subsidiarã localã a

grupului suedez fiind liderul european pe acest segment.

Pagina 3 din 56


Viziunea firmei - Unde vrem să ajunge

"Viziunea noastră este de a fi 'firesc, prima alegere'. Vom obţine aceasta făcând din

Oriflame prima alegere pentru oricine îşi doreşte produse cosmetice de calitate la preţuri pe

care să şi le permită, sau o carieră în cadrul unei companii de vânzare directă."

Misiunea firmei - Raţiunea noastră de a exista

"Misiunea noastră este de a oferi 'o şansă pentru fiecare'. Noi suntem aici pentru a

oferi tuturor accesul la produse cosmetice într-un mod simplu şi inteligent, dar şi pentru a

îmbunătăţi viaţa oamenilor prin intermediul unei afaceri dinamice."

1.2. Situaţia economico-financiară a S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA

S.R.L.

Tabel 1.

Nr Indicatori U.M An1 An2 An3 %an2/

an1

%an3/

an2Crt. 2004 2005 2006

1 Cifra de afaceri lei 72191712 82067094 86350043 1.14 1.05

2 Nr. de salariaţi pers. 90 98 96 1.09 0.96

3 Fondul de salarii lei 2376808 2479695 3022252 1.04 1.22

4 Salariul mediu lei 26409 25303 31482 0.96 1.27

5 Active fixe lei 9174306 10049202.3 8810221 1.10 0.88

6 Active

circulante(stocuri)

lei 11440512 11098849 13674381 0.97 1.23

7 Viteza de rotaţie a

stocurilor

57.84 49.36 57.80 0.85 1.17

8 Cheltuieli. Totale lei 75494930 82382937 85883323 1.09 1.04

9 Venituri totale lei 73995567 84461613 94077722 1.14 1.11

10 Profit brut lei -1499363 2078676.6 8194399 -1.39 3.94

11 Profit net lei -1499363 1435478.3 8194399 -0.96 5.71

Capitolul 2. Diagnosticare strategică

Pagina 4 din 56


Mediul ambiant al S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte, al propriei activitaţi, iar pe de altă

parte, al influenţelor externe pe care le suportă. Acesta înseamnă că firma îşi desfăşoară

activitatea în cadrul unui mediu ambiant care îi este specific.

Una din condiţiile de bază pentru existenţa unei economii de piaţă funcţionale, alături

de libertatea de mişcare a bunurilor, persoanelor, serviciilor şi capitalului, o reprezintă un

mediu concurenţial nedistorsionat. Comercianţii trebuie să interacţioneze pe cât posibil în

mod liber, fără influenţe negative din partea agenţilor puternici sau aflaţi în situaţii

privilegiate, asociaţiilor de agenţi economici sau a statului. Într-o economie de piaţă

funcţională, respectarea normelor privind concurenţa asigură progresul economic, apărarea

interesului consumatorilor şi competitivitatea produselor şi serviciilor în cadrul economiei

respective dar şi faţă de produsele de pe alte pieţe.

Firma îsi organizează şi desfăşoară activitatea sa sub impactul condiţiilor concrete ale

mediului sau ambiant. Mediul ambiant reprezintă un ansamblu de factori eterogeni de natura

economică, socială, politică, ştiintifico-tehnică, juridică, geografică şi demografică ce

acţionează pe plan naţional şi internaţional asupra întreprinderii, influenţând relaţiile de piaţa.

Întreprinderea este parte integrantă a mediului ambiant, este o componentă economică a

acestuia. În condiţiile actuale mediul ambiant se caracterizează printr-un dinamism accentuat,

printr-o creştere spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor.

Componentele mediului ambiant al întreprinderii sunt: micromediul; mezomediul şi

macromediul. Micromediul întreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta

intră în relaţii directe. Acestea sunt:

- prestatorii de servicii reprezentaţi de firme sau persoane particulare care oferă

o gamă largă de servicii utile pentru realizarea obiectivelor firmei;

- furnizorii forţei de muncă sunt unităţile de învatământ şi persoanele ce caută

un loc de muncă;

- clienţi care sunt consumatori, întreprinderi comerciale pentru care produsele le

sunt oferite spre consum;

- concurenţii sunt firme particulare care-ţi dispută aceeaţi categorie de clienţi.

Mezomediul este o noţiune intermediară care devine tot mai necesară în explicarea

evoluţiei macroeconomice a întreprinderii. Mezomediul trebuie să intereseze în mod deosebit

sistemul de conducere al întreprinderii pentru că permite abordarea relaţiilor acesteia cu

Pagina 5 din 56


mediul său în termeni mult mai apropiaţi de lumea afacerilor. Întreprinderea face parte din

sistemele mezoeconomice: o anumită industrie; o zonă geografică sau administrativă şi un

grup de întreprinderi.

Aceste sisteme sunt în masură să influenţeze acţiunile, deciziile şi rezultatele unei

întreprinderi, influenţa exercitată la acest nivel poate fi atât directă cat şi indirectă, dar are un

caracter general, în sensul că influenţează toate întreprinderile care aparţin aceluiaşi sistem.

Activitatea oricarei întreprinderi, ca şi a celorlalti agenţi din cadrul micromediului

întreprinderii, se află şi sub influenţa altor factori de mediu, care acţionează pe o arie mai

largă. Componentele macromediului sunt:

- mediul demografic – numarul populaţiei, structura pe sexe şi grupe de vârstă,

numarul de familii şi dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială şi medii a

populaţiei, rata natalităţii. Analiza unor astfel de caracteristici şi surprinderea tendinţei lor

reprezintă punctul de pornire în evaluarea dimensiunii cererii potenţiale, a pieţei

întreprinderii.

- mediul economic. Ansamblul elementelor care compun viaţa economică a spaţiului

în care acţionează întreprinderea determină mediul economic al acesteia. Acesta determină

volumul şi structura ofertei de marfuri, nivelul veniturilor baneşti, mărimea cererii de

mărfuri, mişcarea preţurilor la nivelul concurenţei.

- mediul tehnologic. Întreprinderea se implică în dinamica mediului tehnologic, ca

beneficiar în principal prin intermediul pieţei. Este una din cele mai dinamice componente ale

macromediului întreprinderii şi dobândeşte o exprimare concretă prin invenţii, inovaţii,

mărimea şi orientarea fondurilor destinate cercetării, explozia producţiei noi, perfecţionarea

producţiei tradiţionale, reglementari privind delimitarea tehnologiilor poluante.

- mediul cultural – reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc sistemele de

valori, obiceiuri, tradiţii, credinţe şi norme ce guvernează statutul oamenilor în societate.

- mediul politic reflectă structurile societăţii, clasele sociale şi rolul lor in societate,

forţele politice şi raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de

stabilitate al climatului politic intern, zonal, internaţional.

- mediul instituţional cuprinde ansamblul reglementărilor de natura juridică ce vizează

direct sau indirect activitatea de piaţa a întreprinderii.

- mediul natural – condiţiile naturale ce determină modul de localizare şi de

distribuire în spaţiu a activităţii umane.

Având în vedere firma S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. se

constată că micromediul firmei este alcătuit din:

Pagina 6 din 56


- firmele care prestează diverse servicii şi astfel se pot realiza obiectivele firmei;

- furnizorii forţei de muncă sunt angajaţii firmei pentru că toate recurtările se fac pe

baza de recomandare din partea acestora ceea ce face din Oriflame un angajator unic în

Romania, aici lucrând soţ, soţie, unchi, văr, naş, fin;

- clienţii firmei sunt: cumpărătorii direcţi, consultanţii şi Directorii Oriflame;

- concurenţii sunt firme particulare care-şi dispută aceeaşi categorie de clienţi. Dacă

se ia în calcul vânzarea directă principalii competitori sunt Avon, Oriflame şi Amway, dar şi

Beiersdorf, L’Oreal care importă produse, Beauty Shop Sephora, Ina Center Privilege care

deţin şi magazine de distribuţie, iar producătorii autohtoni cu care firma concurează sunt:

Farmec Cluj, Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm.

Macromediul prin componentele sale mediile demografic, economic, tehnologic,

cultural, politic, instituţional şi natural sunt variabile necontrolabile şi acestea determină:

- dimensiunea cererii potenţiale, a pieţei întreprinderii care conform previziunilor

specialiştilor privind vânzările directe sunt optimiste, trendul ascendent înregistrat pe piaţa

românească fiind în concordanţa cu evoluţiile pe plan extern;

- volumul şi structura ofertei de mărfuri care este foarte diversificată;

- exprimarea prin invenţii, inovaţii, prin produse noi, perfecţionarea producţiei vechi,

folosirea unor tehnologii nepoluante în conformitate cu normele UE;

- evoluţia pieţei va fi influenţată în special şi de modificările legislative ce vor fi

operate odată cu aderarea în structurile europene atrăgand o serie de schimbări în legislaţia

fiscală, pe piaţa românească existând prevederi ce vin în contradicţie cu tariful vamal

european.

Mediul concurenţial şi necesitatea unei analize strategice

În condiţiile actuale întreprinderea nu se reduce la un organism simplu care urmareşte

maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confruntă cu o multitudine de

obiective ce ţin de strategia întreprinderi.

Concurenţa constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă în

cadrul relaţiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase.

Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenţei se pot avea în vedere următoarele

aspecte: interesele ţi aspiraţiile clientelei; libertatea de a acţiona; interesele şi aspiraţiile

producatorilor în calitate de ofertanţi; existenţa în mediul economic a unor reglementari

Pagina 7 din 56


juridice şi a unei stari psihologice şi sociale care impun sau favorizează anumite acţiuni sau

comportamente din partea agentului economic.

În condiţiile economiei de piaţă concurenţa apare ca o necesitate obiectivă, care face

parte din regulile de joc ale pieţei. Competitivitatea unui agent economic este determinată în

principal de trei mari caracteristici şi anume: serviciile pe care le oferă, costuri şi calitatea

produselor.

Mijloacele şi instrumentele utilizate în relaţiile de concurenţă se pot delimita în jurul

produsului, preţului, promovării şi distribuţiei.Concurenţa este indirect manifestată între

întreprinderi pentru că se adresează aceloraşi nevoi sau nevoi diferite prin oferta unei game

variate de produse.

Analiza diagnostic

Prin definirea şi caracterizarea diagnosticării se constată că elementele definitorii ale

analizei diagnostic sunt: identificarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe şi

formularea unor recomăndări de amplificare a potenţialului de viabilitate al firmei.

„Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza

constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri şi executanţi, al cărei conţinut

principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu

evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandari cu caracter corectiv sau de

dezvoltare” [Ovidiu Nicolescu].

„O investigare largă a principalelor aspecte ale activităţii organizaţiei, de natură

economică, tehnică, sociologică, juridică şi managerială, cu scopul identificării atuurilor şi

disfuncţionalităţilor, a cauzelor care le generează şi a conceperii unor recomandări pentru

perfecţionare şi dezvoltare” [Eugen Burduş, Armenia Androniceanu].

Diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi

structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor

puncte forte şi slabe şi, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a

potenţialului de viabilitate al acesteia.

Ca metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele caracteristici:

caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza

postoperativă a derularii proceselor de management, cu funcţia de control-evaluare a

acestora. În principal, se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate pentru

aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul (anii) precedenţ(i);

Pagina 8 din 56


caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie un

studiu de diagnosticare, prin intermediul căreia se preconizează o amlificare a potenţialului

de viabilitate economică şi managerială;

multidisciplinaritatea diagnosticării, data de faptul că realizarea unui studiu de

diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti (ingineri,

economişti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;

complexitatea deosebită a diagnosticarii şi a studiilor de diagnosticare, argumentată

atât de complexitatea domeniului investigat, cât şi de aspectele multiple – economice,

manageriale, socio-umane, tehnice şi tehnologice etc. – abordate de acestea;

abordarea cazuală a punctelor forte şi slabe, situaţie ce permite conturarea de „soluţii”

(recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri.

Diagnosticul posedă o dimensiune strategică: este însoţit, adesea, de o modificare a

priorităţilor întreprinderii, a structurilor şi a culturii sale. Fiind orientat către oferirea şi

punerea în opera a unor soluţii, diagnosticul combină echilibrat analiza raţională (care

împarte problema analizată în parţile sale componente, descriind, totodată, semnificaţia

acestora) cu intuiţia (ce reintegrează imaginativ diferitele componente într-un model nou,

armonios şi care reprezintă soluţia problemei), fiind cea mai eficientă modalitate de

fundamentare a deciziilor manageriale în cadrul unei întreprinderi.

Prin mediul extern al întreprinderii se înţelege ansamblul factorilor externi acesteia,

factori a căror existenţă este susceptibilă de a-i influenţa comportamentul şi performanţele

sale, afectand-o într-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (acţiunile concurenţei)

sau indirect (schimbări generale în climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie

realizată în doua contexte diferite: contextul concurenţial (mezomediul), generat de elemente

aflate în imediata vecinătate a organizaţiei şi caracterizat prin posibilităţi sporite de

influenţare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai îndepartat şi cu

posibilităţi mai reduse de influenţa asupra întreprinderii.

Model lui Porter plecă de la o premisa esenţială, şi anume: un mediu concurenţial nu

poate fi apreciat ca favorabil decat daca concurenţa dintre membrii săi nu este prea puternică.

Acest model pune bază pe evaluarea intensităţii concurenţei. Modelul lui Porter identifică

cinci categorii de concurenţi esenţiali şi anume: concurenţii direcţi; concurenţi potenţiali;

concurenţa produselor de substituţie; concurenţa furnizorilor şi concurenţa clienţilor. Tipul

concurenţei şi mai ales intensitatea acesteia sunt strâns dependente de existenţa unui raport de

forţe între cei doi parteneri. Raportul de forţa caracterizează atuurile de care dispune pe piaţa

un partener în raport cu celălalt.

Pagina 9 din 56


Principalele variabile care sunt determinate pentru cele cinci forţe concurenţiale se

estimează că sunt: principiul economiei de scară, efectul de învăţare, efectul de experienţă,

costul schimbării, structura costului de producţie, gradul de concentrare şi de echilibru al

concurenţilor, barierele de intrare-ieşire şi scopurile şi cultura managerială a concurenţilor.

Pentru o mai bună exemplificare se va lua pe rând cele cinci categorii de concurenţi şi pentru

fiecare se v-a identifica punctele tari şi punctele slabe.

Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunităţilor şi ameninţărilor.

Oportunităţile sunt şansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situaţii favorabile care pot crea

avantaje semnificative pentru firmă. Ameninţările sunt factori negativi care pot afecta

activităţile firmei, fiind concretizate în evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube şi

prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a

unei anumite activităţi. Ideal este să existe oportunităţi majore şi ameninţări reduse, în timp

ce situaţia cea mai nefavorabilă este aceea în care oportunităţile sunt puţine, în schimb

ameninţările sunt numeroase.

Capitolul 3. Diagnosticarea internă

Analiza sistemului de management

Subsistemul metodolocico-managerial

Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele de

concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale - subsistemele

decizional, informaţional şi organizatoric. În exercitarea proceselor de management se

utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de management, dupa cum urmează: sisteme

de management: managementul prin bugete, unde se pune mare accent pe buget, pe realizarea

cât mai corectă şi mai exactă a lui, şi urmărirea în de aproape a cheltuielilor, pentru ca acestea

să nu depăşească sumele alocate.

Bugetul este caracterizat prin :

Obiective – pe care firma mamă le precizează şi v-a stabilii când şi cât să se realizeze.

Perioada – specificându-se astfel când începe şi când se termină.

Resursele pentru a se stabilii cu cât şi cu ce se vor realiza obiectivele.

Responsabilităţi – în acest caz persoana care răspunde de realizarea obiectivelor este

Tatoiu Monica, Director General al firmei S.C.. Cosmetics Romania.

Pagina 10 din 56


Bugetul se realizeză diferit pentru fiecare din componentele organizaţiei, iar firma

Oriflame realizează analiza vânzărilor, analiza cheltuielilor administrative, analiza vânzărilor

de produse a distribuitorilor şi analiza de vânzari pe categorii de produse.

Metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize

periodice, sub forma unui raport de gestiune ce însoţeşte bilanţul contabil; şedinţa, care este o

metoda larg răpândită; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către

subordonaţi.

În urma analizei subsistemului metodologic de la S.C. COSMETICS ORIFLAME

ROMÂNIA S.R.L.. se constată că nivelul unor componente structurale ale acesteia, se

utilizează, fie integral fie parţial, unele metode şi tehnici manageriale, cu ajutorul cărora sunt

exercitate procesele de management în condiţii normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit şi a elementelor metodologice

pe care se bazează utilizarea sa, relevă câteva aspecte, astfel:

a) Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode şi tehnici de

management la care se apelează cotidian este relativ mare. Cele mai frecvente metode

utilizate în practica managerială la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. sunt:

• diagnosticarea - este o metodă utilizată ca o componentă a funcţiei de control-

evaluare, în care sunt investigate aspecte ale activităţii organizaţiei de natura economică,

tehnică, sociologică şi managerială, cu scopul identificării atuurilor şi disfuncţionalităţilor, a

cauzelor care le generează şi emiterea unor recomandări pentru o eventuală perfecţionare şi

dezvoltare;

• şedinţa, este metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter

informaţional sau decizional prin reunirea în scurt timp a unui grup care este coordonat de o

persoană. Cele mai des întalnite tipuri de şedinţa sunt cele eterogene, informaţionale şi de

armonizare.

• delegarea, se utilizează la aproape toate nivelele ierarhice, începând cu

managementul de nivel superior şi mediu şi conform acesteia se transmite pentru o scurtă

perioadă de timp realizarea unei sarcini însoţită de competenţa şi responsabilitatea aferentă;

• managementul prin bugete, prin intermediul căreia sunt exercitate funcţiile

managementului care se concretizează în elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de

venituri şi cheltuieli.

b) Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu

metodologic recomandat de ştiinţa managementului, structuat în etape şi faze, fiecare din ele

Pagina 11 din 56


cu un conţinut specific, aşadar nu beneficiază de o metodologie completă, rigurosă,

generatore de eficienţă.

Cauzele care provoacă manifestarea situaţiei prezentate cuprind:

• cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene organizaţiei, concretizate

în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la

care sunt supuşi managerii precum şi criza economică, financiară şi managerială ce se

manifestă în economie;

• cauze de natura subiectivă, ce depind de firma şi subsistemele sale, de manageri şi

executanţi. În categoria acestora se înscriu: insuficienta utilizare a instrumentarului

managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea decizională şi acţională a celor

mai importante probleme cu care se confruntă societatea.

În concluzie, putem aprecia că situaţia metodologică a managementului S.C.

COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. este departe de ceea ce ar trebui sa fie.

Constatarea este rezultatul abordării comparative între ceea ce există şi ceea ce ar trebui să

reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanşator al unor

schimbări de fond în managementul organizaţiei. Utilizarea unui instrumentar modern de

management este o condiţie esenţială pentru amplificarea functionalităţii şi creşterii

competitivităţii

Subsistemul decisional

Directorul General, Tatoiu Monica, se află în această funcţie din anul 1995 de când s-

a înfiinţat S.C. Cosmetics Oriflame în Romania care îşi exercită atribuţiile, competenţele şi

responsabilitaţile conform legislaţiei româneşti în vigoare, iar managerii individuali, situaţi pe

diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le permit să

intervină decizional în funcţie de situaţia existentă. Ea este principala autoritate în cadrul

companiei, conduce, coordonează şi verifică desfăşurarea în bune condiţii a tuturor

activităţilor din cadrul firmei.

În continuare prezint o serie de decizii luate în cadrul S.C. Cosmetics Oriflame

Romania S.R.L.:

1. Aprobarea creşterii graduale a salariilor, ca o masură stabilită pentru evitarea

creşterii salariale bruşte.

2. Aprobarea unor măsuri ce trebuie luate pentru asigurarea echilibrului financiar

al societăţii.

Pagina 12 din 56


3. Numirea lui Gabriela Stan în calitate de Director de Operaţiuni.

4. Numirea lui Popescu Georgiana în cadrul departamentului KAM.

5. Angajarea lui Adriana Popa ca economist – Marketing.

6. În urma unei vizite de rutină în cadrul filialei din Cluj, constatand deficienţe,

Directorul General hotărăşte desfinţarea acesteia.

7. Ca urmare a desfinţării filialei din Cluj Directorul General propune angajarea

de personal în vederea realizării de 2 schimburi.

8. Datorită preluarii de către Bucureşti a activităţii de la Cluj directorul General

propune extinderea depozitului central prin adăugarea a cinci etaje.

9. Adoptarea măsurilor necesare pentru creşterea vanzărilor cu 5 - 10% anual.

10. În urma realizării planului de vânzări Directorul General propune acordarea de

prime salariale în valoare de 120%.

Încadrarea tipologică a deciziilor:

Tabel 2.

Nr.

crt.

Deci

zia

Natura variabilelor

implicate

Orizontul de timp

şi influenţa asupra

firmei

Periodicitatea adopt

ării

Amploarea

competenţelor

decidenţilor

Certă Incer

tă

Risc Strat

egică

Tac

tică

Cure

ntă

Unică Aleato

are

Period

ică

Avizat

ă

Integra

lă

1 D1 * * * *

2 D2 * * * *

3 D3 * * * *

4 D4 * * * *

5 D5 * * * *

6 D6 * * * *

7 D7 * * * *

8 D8 * * * *

9 D9 * * * * *

10 D10 * * * *

To

tal

50% 50% 0% 30% 70

%

0% 0% 100% 0% 0% 100%

Pagina 13 din 56


Încadrarea deciziilor pe baza funcţiilor managementului şi a fucţiunilor firmei:

Tabel 3.

De

ciz

ia

Funcţiile managementului Funcţiuni ale firmei

Previzi

une

Organiz

are

Control

-

Evaluar

e

Antrena

re

Cercet

are-

Dezvol

tare

Produc

ţie

Comerc

ială

Person

al

Financ

iar-

Contab

ilă

Soc

ietat

ea

Co

mer

cial

ă în

ans

amb

lul

ei

D1 x x

D2 x x

D3 x x

D4 x x

D5 x x

D6 x x

D7 x x

D8 x x

D9 x x

D1

0

x x

To

tal

20% 30% 0% 50% 10% 0% 0% 60% 0% 30

%

Analizând subsistemul decizional ca o componentă a managementului organizaţiei,

subsistemul decizional cuprinde atât deciziile microeconomice, cât şi mecanismele de

adoptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - care va încerca să surprindă unele

Pagina 14 din 56


disfuncţionalităţi şi atuuri, abordate în strânsă legatură cu celelalte componente manageriale -

scoate în evidenţă urmatoarele:

a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funcţiilor

managementului şi la toate funcţiunile organizaţiei.

Dupa funcţiile managementului în care se încadrează, 20% sunt decizii de previziune,

30% sunt de organizare, 50% sunt de antrenare se referă la procesul de management în

ansamblul său. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redusă a deciziilor de previziune,

care sunt de natură să contureze evoluţia viitoare a societăţii, cât şi absenţa deciziilor de

coordonare.

În ceea ce priveşte analiza pe funcţiuni ale organizaţiei, observăm ponderea mare a

deciziilor de personal (60%), care sunt majoritare. Celelalte funcţiuni au o distribuţie relativ

uniformă, dar se află într-o disproporţie clară faţă de deciziile de personal. Astfel, deciziile de

cercetare-dezvoltare ocupă o pondere de 10%, ceea ce denotă o anumită orientare

inovaţională a organizaţiei, cu influenţe pozitive asupra activităţii desfăşurate. Există şi o

serie de decizii ce privesc societatea comercială în ansamblul său şi care deţin o pondere de

30 % din total.

b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se

constată existenţa urmatoarelor ponderi a deciziilor:

• dupa natura variabilelor implicate:

-certe (50%) - cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă a rezultatelor;

- incerte (50%) – cu numeroase variabile, multe dintre ele puţin controlabile, iar

asupra modului de realizare a obiectivelor există anumite semne de întrebare.

• dupa orizontul de timp şi implicaţiile asupra organizaţiei:

-tactice (70%), cu intervale ce nu depăşesc decât ocazional un an, dar cu influenţe

directe asupra unor componente procesuale şi structurale de mare importanţa în economia

organizaţiei;

- strategice (30%), ceea ce evidenţiază insuficienta orientare previzională a activităţii

managementului de nivel superior, neglijarea pregătirii evoluţiei pe termen lung a dezvoltării

întreprinderii.

• dupa frecvenţa adoptării:

-aleatoare (100%).

• dupa amploarea competenţelor decidenţilor:

Pagina 15 din 56


-integrale (100%) - adoptate din iniţiativa decidentului şi pentru care nu este necesar

avizul eşalonului ierarhic superior.

c) Din punct de vedere al calităţii deciziilor menţionăm faptul că nu se regăsesc,

parţial, o serie de cerinţe de raţionalitate ce dau consistenţa şi funcţionalitate deciziilor

adoptate:

• fundamentarea ştiinţifică - deciziile analizate satisfac parţial un astfel de parametru

calitativ, în sensul că valorifica informaţii transmise operativ, cu grad corespunzator de

prelucrare şi agregare în cantitatea solicitată de decident. A doua dimensiune a fundamentării

ştiinţifice o constituie apelarea la metode şi tehnici decizionale specifice, funcţie de tipul

deciziei ce urmează a fi adoptată; se constată absenţa metodelor decizionale, în special cu

fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor în

condiţii de incertitudine: optimistă, pesimistă, optimalităţii, proporţionalităţii, minimizării

regretelor).

• împuternicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile

prezentate sunt adoptate de cei care deţin atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile

necesare.

• integrarea deciziei în ansamblul deciziilor organizaţiei necesită stabilirea unui sau

unor obiectiv(e) decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al

organizaţiei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale.

Chiar dacă organizaţia nu dispune de o strategie detaliată, în care sa fie precizate

obiectivele, modalităţile de realizare, resursele, termenele etc., se poate afirma că decziile

adoptate să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri şi

cheltuieli şi, implicit, la îndeplinirea misiunii organizaţiei.

• oportunitatea deciziei -cerinţa exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată

şi aplicată într-un interval de timp considerat optim, atestă că deciziile adoptate se încadrează

parţial în acest parametru. Situaţia este favorabilă, pentru că adoptarea majorităţii deciziilor

au la baza raţiuni economice şi manageriale, ce vizează rezolvarea unor probleme majore,

complexe; este nefavorabilă, deoarece aplicarea, operaţionalizarea acestor decizii nu se

urmăresc întotdeauna cu acurateţe, ceea ce face ca rezultatele “aşteptate” de decident să nu se

înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit.

• formularea corespunzătoare deciziei (completitudinea deciziei) deţinerea de către

decizia adoptată a unor parametri care să o facă clară, de înţeles, comensurabilă. Elementele

deciziei sunt prezente doar parţial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul şi

Pagina 16 din 56


data adoptării, iar la unele se întâlneşte şi termenul de realizare şi responsabilul cu aplicarea

deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectivul deciziei,

modalităţile de realizare, locul aplicării deciziei nu sunt precizate.

Subsistemul informaţional

Subsistemul informaţional îl tratăm prin prisma a doua aspecte importante. Primul se

referă la componentele primare ale acestuia (date, informaţii, fluxuri şi circuite

informaţionale), iar al doilea, vizează mecanismele de funcţionare ale acestei componente. În

ceea ce priveşte primul aspect, prezentăm în continuare principalele situaţii informaţionale,

mijloacele de tratare a informaţiilor, precum şi aplicaţiile informatice utilizate la nivelul

societăţii.

1. Serviciul financiar

Tabel 4.

Nr.

Crt.

Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

1 Situaţie facturi neîncasate Director financiar, Vânzări Lunar

2 Situaţia cu privire la plaţi şi

încasari cu CEC–uri, ordine de

plata, numerar

Director financiar Zilnic

3 Situaţia facturilor furnizorilor Director financiar Lunar

4 Situaţia cheltuielilor cu salariile Director financiar Lunar

5 Jurnale conturi Director financiar

6 Declaraţii privind contribuţia

salariaţilor şi societăţii la fondul

de sanatâte

Casa Naţională de

Asigurări de Sanătate

Trimestrial

7 Declaraţii privind contribuţia

salariaţilor şi societăţii la fondul

de şomaj

Circa Financiară sector 1 Trimestrial

8 Declaraţie privind impozitul de

salarii


Pagina 17 din 56


9 Declaraţie privind fondul de

solidaritate socială


10 Decont TVA Circa Financiară sector 1 Trimestrial

Tabel 5.

Nr.

Crt.

Denumire document primit Emitent Periodicitate

1 Balanţa contabilă de verificare Departamentul financiar Lunar

2 Situaţia facturilor care se

încasează cash.

Operatori calculator Zilnic

Serviciul contabilitate

Departamentul Financiar cuprinde personal calificat în evidenţa contabilă a firmei iar

activitatea se desfăşoară în baza Legii 82/ 1991 republicată. Evidenţa contabilă, caculul

salariilor etc. se ţin cu ajutorul programelor informatice care sunt foarte ample şi complexe

permiţand operarea şi centralizarea simultană a datelor din contabilitatea financiară şi cea de

gestiune. Progamul de contabilitate este structurat pe jurnale corespunzatoare diferitelor

grupe de conturi sau activităţi: Banca în Devize, Banca în Lei, Casa, Furnizorii, Clienţii,

Salariile.

Tabel 6.

Nr.

Crt.

Denumire document primit Emitent

Periodicitate

1 Balanţa contabilă de verificare Departamentul financiar Lunar

2 Fişe de cont Departamentul financiar Lunar

3 Liste inventar Director operaţiuni Trimestrial

4 Bilanţ Departamentul financiar Zilnic

5 Declaraţii pentru stabilirea

impozitelor şi taxelor locale.

Primaria Capitalei Anual

Tabel 7.

Pagina 18 din 56


Nr.

Crt.

Denumire document primit Emitent Periodicitate

1 NIR Departamentul financiar Zilnic

2 Jurnale Departamentul financiar Lunar

3 Note contabile Departamentul financiar Lunar

4 Liste inventar Director operaţiuni Trimestrial

5 Centralizator marfa facturată Vânzări.KAM Lunar

6 Evidenţierea mijloacelor fixe Departamentul financiar Anual

7 Organizează, clasează şi

pastrează la arhiva documentele

contabile

Departamentul financiar Anual

Departamentul operaţiuni

Cuprinde personalul care are rol de a informa şi de a prelua comenzile clienţilor

firmei.

Departamentul Marketing

Se ocupă cu publicitatea şi promovarea produselor firmei.

Mijloace de tratare a informaţiilor

Subsistemul informaţional la nivelul S.C. Cosmetics Oriflame Romania S.R.L. este

foarte dezvoltat şi dispune de o reţea internet dar şi una intranet care permite accesarea de

date despre companie, în vederea unei comunicării cât mai eficiente cu organele superioare

de la Bruxelles, dar şi tot ce este necesar pentru buna desfaşurare a activităţii în cadrul

companiei.

Subsistemul informaţional reprezintă o componentă majoră a managementului

întreprinderii, iar prin analiza acestuia se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor şi,

pe de altă parte fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora. Este principalul

furnizor de informaţii, fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.

Pagina 19 din 56


Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se prezintă

“dosarul sistemului informaţional” şi cuprinde:

1) Analiza componentelor sistemului informaţional

a) Informaţile vehiculate în sistem

Gama de informaţii care circulă în prezent prin fluxurile şi circuitele informaţionale

este foarte variată, situaţie ce prezintă o mulţime de documente informaţionale. Nu toate

informaţiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procese decizionale şi acţionale

adecvate.Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar

în cadrul organizaţiei acest lucru nu este încă valorificat la nivelul potenţialului său.

Sistemul informaţional folosit în cadrul firmei este un sistem intern de gestiune -

dezvoltare care aparţine unei firme de software din Praga. Privit din punctual de vedere al

deficienţelor care pot sa apară în interiorul firmei acesta poate fi analizat pornind de la

distorsiune pană la redundanţa. Distorsiunea , se poate datora faptului că cei ce lucrează pe

PC-uri sunt oameni simpli, iar greşelile ce pot intervenii nu pot fi întodeauna evitate sau

anticipate. Redundanţa poate să apară în acest caz doar în lipsa unor corelari exacte între

compartimentele firmei.

b) Fluxurile şi circuitele informaţionale

Informaţiile ce se gasesc în diverse documente sau situaţii informaţionale, de la

emitaţori la beneficiari, este reflectată de fluxurile şi circuitele informaţionale. În cadrul

firmei unele sunt conturate pe compartimente funcţionale şi operaţionale, cât şi la nivel de

document. Se poate preciza ca reglementarea lor internă, se regaseşte parţial în anumite

documente organizatorice. Legăturile informaţionale dintre compartimente, dar şi activitatea

informaţională a fiecarui compartiment în parte trebuie sa fie reflectată de regulamentul de

organizare şi funcţionare. Cum acesta nu există în forma şi cerinţele solicitate, este normal ca

nici referiri la fluxurile şi circuitele informaţionale să nu se facă suficient. În acest fel,

accesarea unor informaţii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate

corespunzator, atât cantitativ cât şi calitativ.

c) Procedurile informaţionale

De regulă, sunt precizate în situaţiile informaţionale sub forma unor algoritmi de

calcul. Un regulament de organizare şi funcţionare necorespunzator şi absenţa anumitor

documente scrise cu referire la sistemul informaţional fac dificilă existenta unor proceduri de

Pagina 20 din 56


culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate

componenţele structurale: compartimente şi posturi în principal.

d) Mijloace de tratare a informaţiilor

Sunt atât manuale cât şi automatizate. Ponderea aplicaţiilor informatice sunt destul de

ridicate avand în vedere reţeaua de calculatoare prin intermediul căreia sunt preluate şi

prelucrate comenzile, situaţie ce permite orientarea spre informatizarea mai bună a proceselor

de management şi execuţie.

e) Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a subsistemului

infomaţional. Scoate în evidenţa anumite disfuncţionalităţi, dar şi atuuri ale actualului

subsistem informaţional.

Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric ca una din componentele sistemului de management se

regaseşte sub formele: procesuală şi structurală.

La S.C. Cosmetics Oriflame Romania din punct de vedere procesual se reunesc

următoarele domenii principale: comercial, financiar-contabil şi personal.

Compartimentul comercial reuneşte în pricipal activitatea de aprovizionare şi cea de

vânzare, dar şi cea de marketing.

Funcţiunea financiar – contabilă este ca în orice altă companie dezvoltată şi reuneşte

activităţile de bază: financiară şi contabilă.

În cadrul funcţiunii de personal se întalnesc activităţile de planificare, formare,

motivare, promovare şi protecţia personalului. La nivel de compartimente nu sunt delimitate

suficient atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile, în timp ce posturile dispun, în linii

generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remărcam faptul că se întâlneşte o

confuzie la nivelul fişei de post între sarcini şi atribuţii. În ceea ce priveşte competenţele şi

responsabilităţile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit, nu sunt definite

specific ci sunt precizate la nivel general de compartiment, birou. În acest mod ocupantul

unui post nu poate sa cunoască toate elementele ce-i compun postul.

Informaţiile referitoare la subsistemul organizatoric şi, în principal,

la organizarea procesuală, se regasesc în:

Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (atribuţiile compartimentelor funcţionale

şi operaţionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior);

Pagina 21 din 56


fişele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenţele şi responsabilitaţile

posturilor.

În ceea ce priveşte structura organizatorică în cadrul firmei se regăsesc posturile,

funcţiile, compartimentele, ponderea şi nivelul ierarhic. Organizarea structurală necesită

evidenţierea: componenţelor structural organizatorice şi a gradului de înzestrare cu personal,

pe total şi categorii, a structurii organizatorice. Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de

unele documente organizatorice (regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi

fişele de post), cât şi din încadrarea cu personal a structurii organizatorice. Pe baza acestora,

se pot remarcă urmatoarele:

• organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip

ierarhic funcţional (Anexa 1);

• numărul de niveluri ierarhice este 4, normal, având în vedere caracteristicile

organizaţiei;

• ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:

- directorul general - 5

- directorul de operaţiuni - 3

- directorul financiar - 3

- directorul marketing - 1

- directorul adminstrativ

- vânzări – 1

• fişele de post (Anexa 3) sunt întocmite dupa modelul clasic, fără respectarea

triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini - competenţe -responsabilităţi).

De remarcat conştientizarea de către managementul organizaţiei a necesităţii de actualizare

permanentă a fişelor de post, lucru care, din păcate, nu a fost transpus şi în practică.

• un alt element al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a

componentelor acesteia, “încadrarea cu personal” fiind prezentată în Anexa 3.

Un domeniu extrem de delicat al preocupărilor manageriale îl reprezintă

modernizarea/reproiectarea sistemului de management şi a componentelor sale; pentru

aceasta au fost conturate metodologii de analiză şi perfecţionare care nu au fost utilizate la

S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L. pentru îmbunatăţirea parametrilor

constructivi şi funcţionali ai subsistemelor metodologic, decizional, informaţional şi

organizatoric.

Cauzele care provoacă manifestarea situaţiei prezentate cuprind:

Pagina 22 din 56


• cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene organizaţiei, concretizate

în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la

care sunt supuşi managerii precum şi criza economică, financiară şi managerială ce se

manifestă în economie;

• cauze de natura subiectivă, ce depind de firma şi subsistemele sale, de manageri şi

executanţi. În categoria acestora se înscriu: tendinţa de “pasare” pe verticală sistemului de

management a rezolvarii unei probleme, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial

evoluat, lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea decizională şi actională a celor mai

importante probleme cu care se confruntă societatea.

În concluzie, putem aprecia că situaţia metodologică a managementului S.C.

COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L. este departe de ceea ce ar trebui sa fie.

Constatarea este rezultatul abordării comparative între ceea ce există şi ceea ce ar trebui să

reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanşator al unor

schimbări de fond în managementul organizaţiei.

Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiţie esenţială pentru

amplificarea funcţionalităţii şi creşterii competitivităţii.

Analiza subsistemului organizatoric se realizează după o metodologie specifică, care

are repere importante, cerinţele managementuui ştiinţific şi tendinţtele manifestate în

organizarea procesuală şi organizarea structurală a întreprinderii.

Organizarea procesuală

În ceea ce priveşte organizarea procesuală, semnalăm:

• În contextul sistemului organizatoric, organizarii procesuale i se acordă o atenţie

secundară, deşi, de calitatea sa depinde atât calitatea organizarii structurale, cât şi calitatea

celorlalte componente manageriale;

• Insuficienta delimitare şi dimensionare a componentelor procesuale care, ar trebui să

contribuie la realizarea lor. Este vorba de funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini care sunt, în

anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atributiilor şi sarcinilor, cu prioritate;

acestea sunt solicitate în realizarea obiectivelor specifice şi individuale);

• Deşi au fost depuse eforturi, nu se poate afirma că managementul organizaţiei are

foarte bine conturate cele doua tendinţe majore ce marchează mecanismele de funcţionare a

organizaţiei, procesele sale de muncă: obţinerea de valoare pentru acţionari (prezenţi şi

potenţiali) şi obţinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendinţe reclamă

Pagina 23 din 56


optimizarea proceselor de munca, orientarea lor spre amplificarea performanţelor

economice şi manageriale ale societatii comerciale.

Organizarea structurală

Analiza acestei componente manageriale o facem dupa o metodologie specifică,

structurată pe urmatoarele:

Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate;

Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a structurii

organizatorice;

Analiza încadrarii cu personal;

Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

Analiza conceperii şi funcţionarii unor componente primare ale structurii

organizatorice.

În derularea metodologiei ne bazam pe materialul informaţional pus la dispoziţie de

conducerea firmei şi pe discutiile purtate cu diverşi manageri şi executanţi din structura

organizatorică a firmei.

Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a structurii

organizatorice.

Voi prezenta, sintetizat, conţinutul analizei sistemului organizatoric al societăţii S.C.

COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. prin prisma principiilor de structurare

organizatorică raţională:

Tabel 8.

Nr.

Crt

Principiul Cerinţele principiului Deficienţe datorate nerespectarii principiului

Mod de manifestare Localizare în

structura

organizatorică

1. Principiul

supremaţiei

Conceperea şi

funcţionarea structurii

Actuala structură organizatorică

asigură, în cea mai mare parte,

Structura

organizatorică

Pagina 24 din 56


obiectivelor. organizatorice trebuie

orientate spre

realizarea obiectivelor

fundamentale şi

derivate ale firmei.

condiţiile necesare pentru


fundamentale şi derivate. La

unele niveluri este de dorit o

dotare cu personal cu o

calificare superioară.

în ansamblul

firmei.

2. Principiul

apropierii

conducerii de

execuţie.

Necesitatea proiectarii

unui numar cât mai

redus de niveluri

ierarhice care să

asigure supleţe

structurii

organizatorice.

Actuala structură organizatorică

dispune de un numar de 4

niveluri ierarhice, normal pentru

o structură ierarhic-functională

aferentă unei întreprinderi de

dimensiuni mijlocii.

Structura

organizatorică

de ansamblu a

firmei.

3. Principiul

reprezentării

structurii

organizatorice.

Formalizarea structurii

organizatorice în

documente specifice:

ROF, organigrama,

fişe de post.

ROF cuprinde în general,

documentele de prezentare a

structurii organizatorice care nu

satisfac, din punct de vedere al

acurateţii continuţului, cerinţele

managementului ştiinţific.

Structura

organizatorică

de ansamblu a

firmei.

4. Principiul

concordanţei

dintre natura

postului şi

caracteristicile

titularului de

post.

Corelarea conţinutului,

a cerinţelor posturilor

de management şi

execuţie cu o serie de

particularităţi, de

caracteristici

profesionale şi

manageriale ale

ocupanţilor acestora.

Există în cadrul structurii socio-

profesionale a personalului o

acoperire insuficientă cu

economişti şi ingineri, care ar

îmbunatăţi capacităţile

manageriale ale cooperativei.

Compartimente

funcţionale şi

operaţionale.

5. Principiul

definirii

armonizate a

posturilor şi

Existenţa unor

interdependenţe între

posturi şi funcţii

(acestea ca elemente

Fişele de post nu redau fidel

sarcinile, competenţele,

responsabilităţile şi obiectivele

individuale.

Pagina 25 din 56


funcţiilor. de generalizare a

posturilor în ceea ce

priveşte sarcinile,

competenţele şi

resposabilităţile ce le

revin) .

6. Principiul

variantei optime.

Alegerea celei mai

bune variante de

structură

organizatorică din mai

multe variante

posibile.

Principiu respectat în situaţiile

anterioare când s-a pus

problema aprobarii structurii

organizatorice: au existat mai

multe variante, cel putin la nivel

de componente primare.

Structura de

management.

7. Principiul

permanenţei

conducerii.

Existenţa unui

înlocuitor al

managerului în lipsa

acestuia.

De regulă, este asigurată

continuitatea managementului

la toate eşaloanele

organizatorice ale firmei.

Structura

organizatorică

de ansamblu a

firmei.

8. Principiul

eficienţei

structurii

organizatorice.

Compararea eforturilor

reclamate de

funcţionarea structurii

cu efectele generate de

aceasta şi obţinerea de

eficienţa.

De regulă, aceste aspecte au fost

luate în considerare în contextul

mai larg al eficienţei

economice. Nu se

comensurează eficienţa

structurii organizatorice prin

prisma unor indicatori specifici.

De regulă,

aceste aspecte

au fost luate.

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice.

Aşa cum s-a precizat, organizaţia dispune în prezent de câteva documente formale de

prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama şi fişele de post. Dacă, din punct de

vedere fizic, acestea există, din punct de vedere al conţinutului, prezintă numeroase

deficienţe.

Regulamentul de organizare şi funcţionare nu oferă toate elementele necesare unui

ROF modern, care să reflecte situaţia din cadrul societăţii cât şi să se constituie într-un

Pagina 26 din 56


adevarat ghid pentru decizii şi acţiune a componenţilor organizaţiei de pe diferitele niveluri

ierarhice;

Organigrama corespunde numai parţial exigenţelor metodologice şi de conţinut

impuse de managementul ştiintific. Ea este concepută şi realizată plecându-se de la tipul de

structură organizatorică ierarhic-funcţională ce caracterizează S.C. COSMETICS

ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. şi cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi,

funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.

Fişele de post sunt întocmite dupa modelul clasic, făra respectarea triunghiului de aur

al organizării (corespondenţa dintre sarcini - competenţe - responsabilităţi).

Managementul organizaţiei conştientizează necesitatea actualizării permanente a

fişelor de post, lucru care, din pacate, nu a fost transpus şi în practică.

Din punct de vedere organizatoric prezintă unele lacune legate de:

• insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor;

• insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică;

• lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea ce generează

adesea confuzie, ambiguitate şi implicit greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională a

problemelor cu care se confruntă organizaţia;

• lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională şi managerială, respectiv a

cunoştinţelor, calităţilor, aptitudinilor pe care trebuie să le posede ocupantul postului.

Analiza conceperii şi funcţionarii principalelor componente primare ale structurii

organizatorice

Ca în orice structură organizatorică, şi la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA

S.R.L.. se regăsesc cele şase componente primare – posturi, funcţii, niveluri ierarhice,

ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.

Posturile de management şi de execuţie sunt definite, cu mai mare rigurozitate în

cazul celor de management şi, chiar şi în aces caz, nu s-a reuşit o definire completă a

responsabilităţilor şi competenţelor care însoţesc sarcinile în realizarea obiectivelor

individuale. Iar faptul ca obiectivele individuale la nivel de post nu sunt specificate, poate

genera ambiguităţi, confuzii, atenuand capacitatea operaţională a firmei.

Funcţiile – ca element de generalizare a posturilor – sunt prevăzute în statul de funcţii,

fără, însă, a fi definite în vreun document organizatoric.

Pagina 27 din 56


Nivelurile ierarhice sunt stabilite în funcţie de structura organizatorică a societăţii şi a

specificului activităţii. Consideram că, pentru actuala formulă organizatorică, numărul

acestora este normal.

Ponderile ierarhice, care atestă numarul de persoane subordonate nemijlocit

managerilor, au dimensiuni variabile, în funcţie de nivelul ierarhic al conducătorului.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienţei din anii precedenţi, iar

relaţiile organizatorice determinante sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

Toate aceste aspecte evidenţiază faptul că exista minusuri în plan organizatoric,

situaţia putand fi îmbunatăţită.

3.2. Analiza diagnostic a situatiei economico-financiare

3.2.1 Analiza patrimoniului

Evoluţia stocurilor, disponibilităţilor, capitalurilor proprii şi a datoriilor, activelor fixe

au fost preluate din bilanţurile depuse de către firmă anual şi în urma efectuării analizei s-au

constatat următoarele:

• Rata lichidităţii patrimoniale (RLP): RLP =[Active circulante/Datorii totale] x 100

Tabel 9.

Indicator \

Perioada

2004 2005 2006

Active circulante 22817437.6 21685130.3 25632967

Datorii Total 26891954.5 25416429.2 11764380

Rata lichidităţii

patrimoniale

84.8 85.3 217.9

În toată perioada analizată valorile s-au situat foarte aproape de 100% şi doar în

ultimul an se observă că valoarea indicatorului a depăşit limita de 100%, ceea ce

demonstrează capacitatea organizaţiei de a-şi onora datoriile.

Pagina 28 din 56


• Rata lichidităţii curente (RLC): RLC =[(Active circulante - Stocuri)/Datorii totale] x

100

Tabel 10.

Indicator \ Perioada 2004 2005 2006

Active circulante 22817437.6 21685130.3 25632967

Datorii Total 26891954.5 25416429.2 11764380

Stocuri 11440512 11098849 13674381

Rata lichidităţii curente 42.31 41.65 101.65

Acest indicator are valori pozitive în anul 2006, situându-se peste limitele acceptabile

(70-80%); în anii 2004 si 2005 situaţia este însă nefavorabilă, rata lichidităţii curente

înregistrând valori reduse.

• Rata solvabilităţii patrimoniale (RSP): RSP =[Capitaluri proprii/Total pasiv] x 100

Tabel 11.


Capitaluri proprii 20098000 20098000 11121050

Total pasiv 31006652 33901446 42524577

În anii 2004 şi 2005 rentabilitatea se situează în limitele valorilor normale (60-70%),

scăzând însă în anul 2006 la 26.15%.

• Rata solvabilităţii generale (SG): SG =[Capitaluri proprii/Total datorii] x 100

Tabel 12.


Capitaluri proprii 20098000 20098000 11121050

Datorii Total 26891955 25416429 11764380

Rata solvabilităţii generale 74.74 79.07 94.53

Este de semnalat scăderea semnificativă a valorii acestui indicator în toţii anii când s-

a situat sub valoarea limită acceptată (150%).

• Rata datoriilor (RD): RD =[Datorii totale/Total activ] x 100

Tabel 13.

Indicator \

Perioada

2004 2005 2006

Pagina 29 din 56


Datorii Total 26891955 25416429 11764380

Total activ 34443188 31734333 31991744

Rata datoriilor 78.08 80.09 36.77

Valorile normale ale acestui indicator se situează între 10 si 35%. Este de remarcat

depăşirea acestei valori în anii 2004 si 2005, situaţia putând fi apreciată ca fiind negativă şi

apropierea de normalitate in 2006.

• Viteza de rotaţie a stocurilor(VRS) : VRS =[Stocuri totale/Cifra de afaceri] x 365

zile

Tabel 14.


Stocuri totale 11440512 11098849 13674381

Cifra de afaceri 72191712 82067094 86350043

Viteza de rotaţie a stocurilor 57.84 49.36 57.80

Valorile normale ale acestui indicator, ar trebui să se situeze în intervalul 45-60 zile,

şi sunt de remarcat valorile pe care le înregistrează adică în limita admisă.

• Durata de recuperare a creanţelor(DRC): DRC =[Creanţe/Cifra de afaceri] x 365 de

zile

Tabel 15.


Creanţe 10830394 10261640 11932964

Cifra de afaceri 72191712 82067094 86350043

Durata de recuperare a creanţelor 54.76 45.64 50.44

Valorile duratei de recuperare a creanţelor sunt considerate normale încadrându-se în

intervalul (0-30 zile) şi faptului ca ritmul de creştere a creanţelor nu depăseşte ritmul de

creştere a cifrei de afaceri. Situaţia poate fi apreciată ca fiind favorabilă pentru firmă.

3.2.2. Analiza profitabilităţii

Pe baza rezultatelor economico-financiare înregistrate de firmă, se prezintă evoluţia

unor indicatori semnificativi, după cum urmează:

Pagina 30 din 56


• Cifra de afaceri

Tabel 16.


Cifra de afaceri 72191712 82067094 86350043

• Rezultatul net

Tabel 17.


Rezultatul net al exerciţiului -1499363 1435478 8194399

• Cheltuieli Totale

Tabel 18.


Cheltuieli Totale 75494930 82382937 85883323

Având în vedere înregistrarea în anul 2004 de pierdere dar şi evoluţia favorabilă prin

creşterea profitabilităţii în urmatorii ani se poate costata făra a mai face o analiză a evoluţiei

cheltuielilor că firma are o evoluţie foarte bună şi că deşi cheltuielile totale sunt în creştere

rezultatul net este favorabil, firma înregistrând profit.

3.2.3. Analiza resurselor umane.

1. Analiza încadrarii cu personal

Analiza încadrarii cu personal am făcut-o pe doua criterii de bază. Primul îl constituie

dotarea cu persoanal a societăţii în ansamblul acesteia, iar cel de al doilea, dimensiunea

umană a componentelor procesuale (în special activităţi) şi structural-organizatorice

(compartimente şi posturi).

În ambele cazuri s-a urmarit:

Structura personalului pe funcţii de management şi execuţie şi, în raport de aceasta,

dimensiunea unor ponderi ierarhice;

Structura personalului din punct de vedere al pregătirii profesionale (cu studii

superioare, medii şi cultură generală);

Pagina 31 din 56


Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii (tehnică, economică,

etc).

Pe ansamblu, situaţia poate fi considerată ca normală. Este de remarcat, însa,

ponderea redusă a personalului cu studii superioare, situaţie ce afectează asigurarea unui

management performant la nivelul structurilor inferioare şi un grad mai redus de

fundamentare economică a deciziilor.

2. Analiza corelaţiilor principale dintre indicatorii economici ce reflectă utilizarea

resurselor umane.

După cum se cunoaşte, activităţile economico-sociale au o dinamică diferită,

evidenţiată de un număr de indicatori de volum sau eficienţă. Se consideră ca o firma este

viabilă din punct de vedere economic, este rentabilă pe termen scurt, mediu şi lung dacă între

aceşti indicatori se manifestă unele corelaţii. Asemenea raporturi, reflectate de indicii

evoluţiei principalilor indicatori economici se stabilesc între cifra de afaceri, fondul de salarii

şi numarul de salariati, pe de o parte şi între productivitatea muncii si salariul mediu, pe de

alta parte.

Încadrarea în corelaţiile economiei fundamentale se face printr-o analiză în care se

calculează o serie de indici cum ar fi;

Ica - indicele cifrei de afaceri

Ifs - indicele fondului de salarii

Ins - indicele numarului de salariaţi

Iw – indicele productivităţii muncii

Ica ≥ Ifs ≥Ins şi Iw ≥Is

Relaţiile în cifre dintre cei trei indici sunt următoarele:

Tabel 19.

Nr Indicatori Realizari

2005/

2004

2006/

2005Crt 2004 2005 2006

1 Cifra de afaceri 72191712 82067094.3 86350043 1.14 1.05

2 Nr. de salariati 90 98 94 1.09 0.96

3 Productivitatea

muncii

802130 837419 918617 1.04 1.10

4 Fondul de salarii 30789967 33931056 35276287 1.10 1.04

5 Salariul mediu 342111 346235 367461 1.01 1.06

Pagina 32 din 56


2005/2004 : 1.14 ≥ 1.10 ≥ 1.09 şi 1.04 ≥ 1.01

2006/2005 : 1.05 ≥ 1.04 ≥ 0.96 şi 1.10 ≥ 1.06

Aşa cum rezultă din tabelul de mai sus, în ambele intervale corelaţiile sunt respectate,

ceea ce reflectă o situaţie pozitivă, indicatorii pe baza cărora s-au calculat indicii au

înregistrat uşoare creşteri.

Analiza comercială

În cadrul analizei comerciale v-a fi prezentat mixul de marketing iar acesta va fi

analizat prin intermediul celor patru componente ale sale şi anume produsele, preţul,

distribuţia şi promovarea.

Produsele

COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S . R . L comercializează încă din 1995

Cosmetice Naturale Suedeze de foarte bună calitate (din 1967 pe piaţa mondială), având la

bază valorile suedeze fundamentale: curat, simplu, modern şi respectând permanent mediul şi

societatea.

Produsele Oriflame, bazate pe extracte naturale, prezintă garanţia purităţii şi a celei

mai înalte calităţi, sunt create în fabrici ultramodern echipate care funcţionează conform

normelor internaţionale de protecţie a mediului înconjurător. Atât realizarea produselor cât şi

a ambalajelor întruneşte toate normele cerute de piaţa mondială de produse cosmetice.

Oriflame foloseşte aerosoli - care nu distrug stratul de ozon. Pentru a proteja mediul

înconjurător, ambalajele produselor sunt realizate din materiale reciclabile.

Produsele cosmetice Oriflame sunt testate pe voluntari umani şi nu pe animale,

garantându-se astfel că sunt sigure şi eficiente, chiar şi pentru cea mai sensibilă piele.

Oriflame are standarde unice pentru toate pieţele, în conformitate cu normele Uniunii

Europene. Produsele cumpărate la Bucureşti sunt identice cu produsele cumpărate la Londra

sau Stockholm.

Preţurile

Oriflame oferă clienţilor cele mai bune servicii şi cel mai bun raport calitate – preţ al

produselor cosmetice. Toţi cumpărătorii beneficiază de 100% garanţie Oriflame pentru

produsele comandate. Toate produsele prezintă garanţia purităţii şi a calităţii lor 100%

garanţie. Schimbarea sau rambursarea produselor este acceptată doar în cazul în care

Pagina 33 din 56


produsele sunt defecte din fabricaţie sau produsul nu este corespunzător descrierii din

catalog, conform legislaţiei în vigoare privind protecţia consumatorului. Cum trebuie

procedat: se cercetează motivele din cauza cărora cumpărătorul este nemulţumit; se

întocmeşte un raport scris în care se menţionează: motivul, numele produsului, numărul de

Cumpărător, numele şi adresa acestuia, opţiunea pentru schimbare sau rambursare;

Produsele degradate intenţionat sau întrebuinţate incorect nu pot fi returnate sau înlocuite.

Distribuţia

Oriflame este o companie care vinde produse cosmetice pentru o îngrijire naturală a

pielii, prin intermediul unei forţe de vânzări independentă, în afara circuitului tradiţional al

magazinelor de desfacere cu amănuntul.

Industria tradiţională a magazinelor en-detail pierde teren în faţa noii filosofii a

desfiinţării intermediarilor pentru ca produsul să ajungă direct de la producător la utilizator.

Există multe exemple în acest sens, cum ar fi comanda prin poştă, prin Internet sau prin

consultanţi – strategia Oriflame. Oriflame se bucură de o dezvoltare exponenţială şi la fel se

întâmplă cu industria vânzării directe. Astăzi, se estimează la 21 de milioane numărul

agenţilor de vânzări independenţi, cu o cifră a vânzărilor de peste 90 de miliarde de euro în

întreaga lume! Serviciile personalizate pe care le poate oferi un consultant reprezintă

avantajul cheie faţă de comenzile prin poştă sau Internet, deşi toate cele trei metode vor

continua să se dezvolte.

Cum funcţionează sistemul de vânzări directe? Acesta presupune mai mulţi

distribuitori care activează în "straturi". Astfel, o persoană care lucrează în reţeaua unei

companii de profil câştigă atât din vânzările proprii, cât şi din ale celor pe care i-a atras în

sistem şi pe care îi coordonează. Calitatea necesară pentru a lucra într-o astfel de reţea este

capacitatea de a comunica şi de a convinge potenţialul client asupra produsului.

Vânzarea directă este metoda de distribuţie a viitorului: Produse de calitate la preţuri

accesibile, servicii personalizate şi timp petrecut în mod plăcut. Prin acest sistem eficient de

distribuţie, produsele ajung la consumatorul final direct din fabricile Oriflame sau prin

intermediul Consultanţilor autorizaţi de companie sau direct la Consumatorul Oriflame. În

acest mod, se reduc costurile mari datorate chiriilor pentru spaţii, cheltuielile cu salariile şi cu

utilităţile necesare funcţionării unui magazin. Poţi alege produse pentru întreaga familie din

"vitrina" unui singur "magazin" - catalogul, în orice moment, oriunde te-ai afla.

În vânzarea directă, nevoile şi aşteptările clientului sunt pe primul loc.

Promovarea

Pagina 34 din 56


Compania foloseşte reclama în mijloacele media normale numai ca o susţinere a

activităţii. De fapt, cele 35 de milioane de cataloage a cate 60 – 70 de pagini fiecare, editate

în fiecare an reprezintă adevăratele mijloace de reclamă pentru consultanţii firmei.

Rolul catalogului în vanzarea directă este unul dintre cele mai importante deoarece:

sunt prezentate produsele ce pot fi furnizate, este considerat un instrument de vânzare, un

instrument de comunicare a cantităţilor, un instrument de conducere a activităţii,

fundamentează valoarea comenzi şi este baza mixului de marketing.

Dezvoltarea cataloagelor pune în evidenţă: creativitatea managementului; creşterea

calităţi fotografiilor; schimbarea hartiei: mai albă şi luminoasă; creşterea folosiri tipografiilor

locale şi nu in ultimul rând aliniera planului catalogului ca un suport complet pentru vânzările

regionale.

În ceea ce priveşte publicitate şi PR : televiziune, evenimente, sponsorizări, editoriale,

radio, internet, marketing direct ( mailuri, distribuirea cataloagelor), activităţi promoţionale

(promoţii, cadouri cu un scop, competiţii) nu sunt nici ele de neglijat în ceea ce priveşte

promovarea produselor.

Filosofia firmei este că cea mai bună publicitate este însuşi consultantul. Investind în

crearea unor produse competitive şi răsplătind corespunzător consultanţii pentru că le vând

este cea mai bună reclamă pentru companie. Reclama prin viu grai este cea mai

convingătoare.

Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte economice şi manageriale

Tabel 20.

N

r.

Cr

t

Puncte forte Termen de

comparaţie

Cauze Efecte

1. Situaţia economico-

financiară de

ansamblu pozitivă,

firma înregistrand

profit în 2005-2006

Realizarile din

anul precedent.

-Promovarea unui

management

dinamic

-Asigurarea în

continuare a

- Creşterea economică

a firmei.

- Îmbunatăţirea

imaginii pe piaţa

internă în pofida

Pagina 35 din 56


iar dinamica

acestuia a fost

ascendentă.

calităţi care să

răspundă

exigenţelor

clienţilor.

intesificării

concurenţei .

2. Rentabilitatea firmei

a înregistrat niveluri

pozitive.

Situaţia normală

în întreprindere

sănătoasă.

- Obţinerea de

profit în 2005-

2006.

- Creşterea cotei-parţi

de piaţa ocupată de

firmă.

3. Folosirea unui

numar ridicat de

metode şi tehnici

manageriale (în

profida unor

limite

metodologice):

managementul

prin bugete,

diagnosticarea,

şedinţa, delegarea.

Cerinţele

managementului

ştiinţific.

-

Disfuncţionalităţile

înregistrate în

activităţile

organizaţiei.

- Intensificarea

concurenţei

naţionale în

domeniul

comercializarii de

produse cosmetice.

- Crearea premiselor

manageriale pentru

consolidarea

economică a

organizatiei.

- Creşterea gradului

de fundamentare a

deciziilor strategice si

tactice.

- Utilizarea mai buna

a timpului de muncă a

managerilor.

4. Respectarea unor

principii de

raţionalizare şi

funcţionare

magerială

-Concordanţa dintre

natura postului şi

caracteristicile

titularului.

Cerinţele şi

exigenţele

managementului

ştiinţific.

- Selectarea atentă

şi încadrarea unor

specialişti necesari

respectivelor

compartimente.

- Existenţa unei unice

subordonari.

-Fundamentarea

responsabilităţilor.

5. Existenţa unor

documente

organizatorice

esenţiale (ROF,

Principiul

respectarii

structurii

organizatorice.

- Atenţia sporită

acordată acestor

puncte

- Existenţa unui

-Creşterea

responsabilităţilor

managerilor şi

executanţilor.

Pagina 36 din 56


fişele de post). sistem de obiective

care să coboare

până la nivelul

executanţilor.

6. Calitatea bună a

produselor ce le face

competitive pe piaţa

internă cât şi externă

Cerinţele

economiei de

piaţă

- Asigurarea de

personal cu

pregatire

profesională

adecvată.

- Posibilitatea de o

penetrare mai buna pe

pieţe externe.

7. Structura

organizatorică

ierarhic funcţională

cu

compartimente şi

posturi care

acoperă în cea

mai mare parte

procesele de

muncă derulate în

cadrul societăţii.

Situaţia

managerială a

firmelor

performante.

- Conceperea

şi funcţionarea

subsistemului

organizatoric din

perspectiva

realizării

obiectivelor.

- Orientarea

managementului

de nivel superior

de asigurare a unor

condiţii

manageriale

prielnice.

- Premise

favorabile pentru


prin susţinerea

structural -

organizatorică a

derularii proceselor

de muncă.

8. Reprezentarea

subsistemului

organizatoric în

documente

organizatorice:

ROF, organigrama,

fişe de post.

Cerinţele

principiului

reprezentării

subsistemului

organizatoric.

- Conştientizarea

rolului

subsistemului

organizatoric în

obtinerea de

performante

economice.

- Asigurarea unor

condiţii favorabile

pentru ordine,

disciplină şi

rigurozitate în

derularea proceselor

de muncă.

Pagina 37 din 56


9. 9 Respectarea

corelaţiilor

principale dintre

obiective,

respectiv rezultate

obţinute în anul

2006

Ica ≥ Ifs ≥Ins şi

Iw ≥Is

(1.05 ≥ 1.04 ≥ 0.96

şi 1.10 ≥ 1.06)

Dinamica

înregistrată de

cifra de afaceri,

fondul de salarii,

productivitatea

muncii şi

salariul

mediu.

- Dinamica

ascendentă a

indicatorilor de

volum şi de

eficienţa

utilizaţi în

„construirea”

acestor

corelaţii.

- Asigurarea

premiselor

economice

necesare obţinerii

de profit ăi ale

unor niveluri

pozitive ale

ratelor

rentabilitatii;

- Promovarea

unor elemente

motivaţionale

atractive pentru

salariaţi.

10

.

Durata recuperarii

creanţelor

prezintă valori în

nivelul

considerat normal

pentru acest

indicator.

Nivelul normal

al

acestui indicator

(0-30 zile).

- Nu există

blocajul financiar

- Grad de

lichiditate ridicat.

- Creşterea

patrimoniului net.

11

.

Viteza de rotaţie a

stocurilor prezintă

valori normale.

Nivelul normal

al

acestui indicator

(45-60 zile).

- Scăderea ponderii

imobilizarilor în

stocuri.

- Scăderea

cheltuielilor.

12

.

Existenţa unei

pieţe relativ

stabile.

Cerinţele

economiei de

piaţa.

Către firma a

termenelor

contractuale

precum

şi livrarea unor

- Existenţa unui

segment stabil de

clienţi.

Pagina 38 din 56


produse de calitate.

13

.

Nomenclatorul de

produse de

dimensiuni mari.

Alte

întreprinderi.

- Apariţia unor noi

segmente de piaţa.

- Modificarea

profilului de

activitate al

beneficiarilor.

- Valorificarea

oportunităţilor pe

care le oferă piaţa .

- Adaptabilitate la

schimbarile

mediului.

14

.

Stabilitatea

personalului.

Situaţia din alte

firme.

- Dorinţa redusă de

a-şi asuma riscuri

- Vechimea mare

în întreprindere

- Ataşamentul faţa

de unitate.

- Personalul

cunoaşte bine

procesele din

întreprindere – se

adaptează uşor

sarcinilor de

muncă.

15

.

Policalificarea

personalului.

Sarcinile

îndeplinite de

fiecare angajat.

- Personalul are

vechime în

întreprindere,

cunoscând

procesele ce se

desfasoara.

- Posibilitatea

trecerii de la o

sarcina de un

anume tip la una

de alt tip atunci

când se

mobilizeaza

pentru realizarea

unui numar mare de

comenzi .

16

.

Ataşamentul

angajaţilor faţa de

firmă.

Situaţia din alte

firme.

- Climatul informal

- Vechimea în

unitate.

- Colaborarea

buna între

conducere si

restul angajatilor.

Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe economice şi manageriale

Pagina 39 din 56


Tabel 21.

N

r.

Cr

t

Puncte slabe Term de

comparatie

Cauze Efecte

1. Deficienţe

metodologice în

conceperea şi

funcţionarea

sistemului de

management şi a

componentelor

sale.

Metodologia de

reproiectare a

managementului

organizaţiei.

- Insuficienta

cunoaştere a acestor

aspecte

metodologice de

către personalul

managerial.

- Obisnuinţa

managerilor de a

rezolva problemele

cu care se confrunta

organizatia bazându-se

în special pe

experienţa, intuiţie.

- Cerinţele şi

exigenţele

managementului

ştiinţific.

- Deficienţele în

funcţionarea

sistemului de

management în

ansamblul sau şi

adaptarea dificilă

a organizaţiei la

cerinţele şi

exigenţele pieţei,

supravietuire

dificilă în mediul

concurenţial.

2. Componente

procesuale şi

structural –

organizatorice

insuficient

delimitate şi

dimensionate (ne

referim la

activităţi, atribuţii,

- Cerinţele şi

exigenţele

managementului

ştiintific.

- Corelaţiile ce

trebuie să existe

între organizarea

procesuală şi

organizarea

Insuficienţa unor

documente

organizatorice

adecvate (ROF, fişe

de post)

- Lipsa unor

obiective riguroase

care să „coboare”

pâna la nivelul

- Apariţia şi

manifestarea

unor

paralelisme în

exercitarea

proceselor de

muncă.

- Diluarea

responsabilităţii

Pagina 40 din 56


sarcini, precum şi

posturi).

structurală. executanţilor. managerilor şi

executanţilor.

-Grad redus de

implicare în

derularea

proceselor de

execuţie şi

management.

3. Folosirea, încă

timidă, fără

respectarea unui

“scenariu”

metodologic

recomandat de

ştiinţa

managementului a

unor instrumente

manageriale

(managementul

prin bugete,

delegarea).

Cerinţele si

exigenţele

managementului

ştiinţific

performant.

- Atenţia mai scazută

acordată acestor

aspecte.

- Insuficienta

stapânire a

elementelor

metodologice de

operationalizare a

unor metode si

tehnici de

management .

- Diminuarea

impactului

instrumentarului

managerial

asupra

eficienţei şi

eficacităţii

economice şi

manageriale.

- Proliferarea

caracterului

empiric al

managementului,

în special în

eşaloanele mediu

şi inferior.

4. Existenţa de

posturi

dezechilibrate în

care sarcinile,

competenţele şi

responsabilitşţile

nu sunt corelate

din punct de

Cerinţele

principiului

definirii

armonizate a

posturilor şi

funcţiilor.

- Valorificarea unui

model depaşit de fişa

postului .

- Insuficienţa

cunoaştere a

principiilor

manageriale de

reproiectare a

- Rigiditatea în

funcţionarea

posturilor, şi

implicit, a

structurii

organizatorice.

- Dificultăţi în

motivarea

Pagina 41 din 56


vedere cantitativ,

iar obiectivele

individuale

lipsesc.

componentei

organizatorice .

- Definirea ambiguă

a elementelor de

definire a postului .

complexă,

diferenţiată şi

graduală a

ocupanţilor

posturilor.

5. Nerespectarea

unor principii de

raţionalizare a

sistemului

informaţional

Cerinţele

principiilor

sistemului

informaţional

- Grad insuficient de

informatizare a

proceselor de

management.

- Apariţia unor

fluxuri şi circuite

raţionalizare a

sistemului

informaţional.

sistemului

informaţional.

proceselor de

management.

- Inexistenţa

unor

proceduri după

care

să funcţioneze

sistemul

informaţional la

nivel de firmă şi

subdiviziuni

organizatorice.

informaţionale

ineficiente.

- Apariţia unor

deficienţe ale

sistemului

informaţional.

6. Depaşirea limitei

admise

pentru rata

Nivelul considerat

normal al acestui

indicator

- Creşterea datoriilor

totale.

- Reducerea

solvabilităţii

organizaţiei

Pagina 42 din 56


datoriilor (10 – 35%).

7. Sistemul de

motivare nu

funcţionează

corespunzator

datorită faptului

că stimulentele

materiale şi

morale nu se

acordă în funcţie

de performanţa

ceea ce conduce la

o nivelare a

veniturilor

salariale,

indiferent de

contribuţie.

Cerinţele şi

principiile

managementului

ştiintific.

- Exercitarea

deficitară a

activităţilor

specifice de resurse

umane de către

Compartimentul

Personal,

Învatamânt,

Salarizare.

- Scăderea

productivităţii

muncii.

8. Folosirea unui

număr scăzut de

metode şi tehnici

manageriale.

Cerinţele şi

exigenţele

managementului

ştiinţific.

-Neimplicarea activă şi

responsabilă a conducerii

de nivel superior în

promovarea şi utilizarea

unor astfel de instrumente.

Scăderea

gradului de

fundamentare a

deciziilor.

Capitolul 4. Analiza mediului extern

4.1. Analiza contextului concurential pentru întreprindere

4.1.1 Definirea cadrului de referinţă

Analiza contextului (mediului) concurenţial este utilă în evaluarea oportunităţilor ţi

ameninţărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaţii) care influenţeaza

direct întreprinderea, sau pot fi influenţate semnificativ de către aceasta.

Pagina 43 din 56


Definirea cadrului de referinţă presupune în primul rând o delimitare precisă a pieţei

geografice de referinţa. M.Porter consideră că piaţa de referinţa poate fi identificată cu

ajutorul indicilor de import şi a celor de export, calculaţi cu formulele: Ii = import / consum,

respectiv Ie = export / producţie. În cazul valorile indicatorilor sunt cuprinse între 10 şi 50%

şi analiza trebuie efectuată atât la nivel naţional cât şi la nivel regional sau mondial.

Conform Organizaţiei Patronale a Industriei Cosmeticelor (OPIC) piaţa românească a

produselor cosmetice atinge anual în jur de 200 de milioane de euro, iar în 2006 a fost

evaluată la 300 de milioane de euro. Producţia internă asigură doar 20% din totalul

vânzărilor, restul este asigurat de import sau de multinaţionalele care activează pe piaţa

românească. În ceea ce priveşte importurile, concurenţa este reprezentată de Oriflame, Avon

şi L’Oreal care deţin peste 60% din piaţa cosmeticelor.

În ultimii ani industria vânzărilor directe a câştigat tot mai mult teren în România.

Piaţa vânzărilor directe s-a consolidat atât prin creşterea cifrei de afaceri, cât şi a numarului

de distribuitori implicaţi în această activitate, indică studiile de specialitate

Ponderea vânzărilor directe de produse cosmetice şi de îngrijire s-a majorat de la an la

an, ajungând să reprezinte la ora actuală, conform estimarilor Euromonitor, circa o treime din

totalul pieţei acestor produse. Cota de piaţa a acestui segment a crescut constant în perioada

analizată, în primul rând datorită dezvoltarii multinaţionalelor Avon şi Oriflame. Vânzările

directe reprezintă cel mai popular canal de distribuţie pentru produsele de îngrijire a pielii, de

machiaj şi parfumuri potrivit unui studiu. În acelaşi timp se evidenţiază că principal avantaj al

acestor companii percepţia pe care o conferă publicului larg privind oferirea unor produse

premium la preţuri mici. Prezenţa acestor companii a crescut la nivel naţional datorită

sfaturilor reprezentanţilor de vânzări, sampling şi a plaţii în rate, se precizează în studiu.

Analiza forţelor concurenţiale ( analiza structurală)

Analiza forţelor concurenţiale are în vedere anticiparea modului în care se vor deplasa

factorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona corespunzator la deplasarea lor.

Intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul, ea este determinată în general de

aceleaşi forţe de bază, reprezentate practic de entităţi identice. Aceste forte sunt: gradul de

rivalitate între concurenţii existenţi, ameninţarea noilor intraţi, presiunea exercitată de

produsele de substituţie, puterea de negociere a clienţilor şi cea de negociere a furnizorilor.

Pagina 44 din 56


Pe piaţa vânzărilor directe de produse cosmetice, cea mai importanta cota revine

companiilor Avon şi Oriflame ce asigură împreună aproximativ 40% din piaţa totală de

cosmetice.

1) Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi

Piaţa de cosmetice din România este foarte fragmentată: aici activează atât marile

companii internaţionale, cât şi jucătorii locali. La nivel local activează trei mari companii de

vânzări directe în domeniul cosmeticelor: Avon, Oriflame şi Amway.

Principalul competitor al Oriflame este compania Avon Romania, care foloseşte

acelaţi sistem de vânzari. Acesteia i se adauga companii ca Beiersdorf si L’Oreal. Restul

pieţei de cosmetice este împărţit între marile companii de bunuri de larg consum -

Procter&Gamble,Unilever şi Henkel. Foarte importanţi sunt şi importatorii strict de

cosmetice, cum sunt Sarantis, L'Oreal sau Beiersdorf, dar şi jucătorii care importă produse şi

deţin şi magazine de distribuţie, cum este cazul Beauty Shop Sephora şi Ina Center Privilege.

Cam 10% din piaţă este reprezentată de producătorii autohtoni cum ar fi: Farmec Cluj,

Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm.

Ameninţarea noilor intraţi

Noii intraţi reprezintă firme care pot intra sau care au intrat deja în sector, concurand

cu firmele care există deja pe piaţă.. Aceştia pot aduce cu ei noi capacităţi strategice şi dorinţa

de a cuceri parţi de piaţă.

Presiunea exercitată de produsele de substituţie

Având în vedere domeniul de activitate al firmei produsele substituibile cele mai

frecvente sunt falsurile. Falsificarea este operaţia de imitare, substituire, recondiţionare,

reconstituire, transformare, denaturare, alterare a caracteristicilor de calitate ale unui

produs, în scopul obţinerii unor produse asemănătoare cu cele originale şi în vederea

realizarii unor venituri ilicite (foloase necuvenite) obţinându-se astfel sume considerabile. Cel

mai frecvent se falsifică produsele cu valoare adaugată mare şi o rata ridicată a vânzarilor

Pagina 45 din 56


printe care şi produsele cosmetice alături de piesele de schimb auto, produsele petroliere,

pietrele preţioase, produsele din sticlă, produsele ceramice, produsele textile, încaltaminte

sport, ceasuri, software, telefoane mobile, monedă).

Puterea de negociere a clienţilor

Oriflame este o companie care distribuie clienţilor săi produse Cosmetice Naturale

Suedeze, prin metoda de vânzare directă. Clienţii sunt:

Cumpărătorii Direcţi

Sunt persoane fizice care cumpără şi folosesc produsele Oriflame direct de la

Oriflame, prin intermediul catalogului. Fiecare Cumpărător Direct este alocat unui Consultant

Oriflame şi unui Director care îi vor furniza serviciile postvânzare.

Consultanţii

Sunt vânzători direcţi Oriflame, persoane juridice, rezidenţi ai statului român care, în

numele şi pe răspunderea lor, desfăşoară activitatea de distribuţie directă a produselor

Oriflame către consumatorii finali de pe piaţă pe baza unui contract încheiat cu Oriflame,

precum şi servicii de consultanţă cosmetică pentru Cumpărătorii Oriflame.

Consultantul Oriflame este o persoană sau o firmă autorizată să se angajeze şi să fie plătită de

către COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA pentru activităţile specificate în Planul de

Succes şi care a fost prezentată companiei, direct sau indirect, de către o persoană autorizată.

Noii Consultanţi au acces la un Program de iniţiere care îi va ajuta să-şi stabilească

obiective uşor de atins şi să-şi recruteze Clienţi Direcţi, prin coordonarea cărora vor avea un

succes pe temen lung.După primele câteva luni, Consultanţii care îşi cresc numărul de Clienţi

Direcţi coordonaţi şi volumul achiziţiilor acestora, devin Manageri. Ei trebuie să fie activi, să

cunoască produsele şi să plaseze comenzi în mod constant şi să dezvolte alţi Consultanţi în

subordine.

Directorii Oriflame

Sunt Consultanţii care, pe baza performanţelor de vânzare, au atins un nivel mai mare

de 5000€ vânzări coordonate.

Puterea de negociere a furnizorilor

Pagina 46 din 56


Compania Oriflame Romania nu face producţie ci doar importa. Produsele Oriflame

sunt distribuite în mod direct, prin intermediul unor reprezentanţi, în sistem Multi-Level-

Marketing (MLM).

Compania are propriile ei fabrici în ţari ca: Polonia, Suedia, India, Rusia, China care

asigură cererea de pe toate pieţele în care firma este prezentă. Departamentul de cercetare şi

dezvoltare lucrează în strânsă cooperare cu Departamentul de Marketing de la Oriflame

International pentru a evalua noile formule. În încăperi special amenajate şi controlate

computerizat se refac condiţiile atmosferice de depozitare existente în majoritatea ţărilor unde

exportă produse compania Oriflame. Testele durează o perioadă de 6 luni, timpul minim

necesar pentru a putea previziona stabilitatea formulei pe termen lung, deoarece

reglementările UE în domeniu stabilesc că toate produsele trebuie să aibă un termen de

garanţie de minimum 2 ½ ani. De asemenea, se testează ambalajele, pentru a se stabili că nu

există nici un fel de interacţiune între materialul ambalajului şi produsul propriu-zis. Pentru

ca produsele să rămână în stare optimă pe parcursul depozitării şi folosirii şi să nu fie

contaminate cu microorganisme, ele sunt supuse unor teste microbiologice complexe.

Formulele noi sunt evaluate pentru a se stabili performanţele acestora, cum ar fi textura,

aspectul pielii în timpul aplicării şi după aplicare, emolienţa şi mirosul. Oriflame acordă o

importanţă deosebită siguranţei produselor şi are ca politică de bază testarea fiecărei noi

formule care ar putea duce la iritarea sau sensibilizarea pielii.

Furnizorii de utilităţi; toate utilităţile necesare sunt asigurate din reţelele orăşenesti.

Monopolul statului, prin regiile autonome, face ca tarifele utilităţilor sa nu poata fi controlate

sau să existe alternative în aprovizionare. Creşterea continua a tarifelor acestora constituie o

ameninţare la adresa societăţii, unica modalitate de a preveni o creştere alarmantă a ponderii

cheltuielilor cu energia fiind urmărirea atentă a consumurilor specifice.

Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiza pieţei şi concurenţei)

Firmele trebuie sa se adapteze la ceea ce clienţii doresc şi la noile strategii ale

concurenţilor pentru a satisface cerinţe. Firmele care practică un echilibru între orientarea

spre consumator şi cea spre concurenţă practică o adevarată orientare spre piaţă.

a) Analiza cererii specifice

Analiza clientilor permite ca utilizand metode tradiţionale de marketing pentru studiul

consumatorilor, să realizăm o prima imagine globală privind dimensiunea cererii în sector şi

Pagina 47 din 56


să anticipăm posibilităţile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care întreprinderile de aici

se pot confrunta. Aceasta imagine priveşte atât natura şi caracteristicile cererii cât şi evoluţia

acestei cereri.

Se constată aşadar o creştere a interesului pentru reţeaua de marketing, prin

întelegerea consumatorilor, crearea produsului şi în final comunicarea acestuia.

Priorităţile Oriflame sunt îngrijirea pieli prin intesificarea încrederii şi competenţei

prin inovaţiile tehnologiei; accesoriile oferite, oportunitatea creării unei imagi prin moda şi

frumuseţe; parfumurile prin afectivitatea şi prestigiul publicităţii şi culorile cosmeticelor care

sunt în ton cu trendul.

Se adresează femeilor şi bărbaţilor activi care aspiră să fie strălucitori şi încrezători

prin libertatea alegerilor.

Succesul este punctul culminant al cosmeticelor naturale suedeze cetrate pe calitatea

produselor, poveştile acestora şi cel mai important comunicarea acestora prin vânzarea

directă.

b) Analiza şi evaluarea concurenţei

Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globală asupra capacităţii

sectorului şi a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis să ne

situam în raport cu veritabilii concurenţi şi să anticipam ameninţările majore.

În urma comparări Oriflame vs Pricipalul competitor se constată:

puterea vânzărilor prin procesul de recrutare; loialitatea acestora şi acţiunile privind

vânzarea;

productivitatea prin care se urmareşte traseul produselor, cataloagele, preţurile şi

produsele comercializate;

imaginea.

Avantajul competitiv

Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lanţ al valorii adaugate, lanţ care

parcurge filiera tradiţională "furnizor-producator-distribuitor. La nivelul fiecarei astfel de

verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale

sectorului.Urmărind clasificarea lui Porter, activităţile specifice unui segment strategic

analizat sunt:

dezvoltare tehnologică

Pagina 48 din 56


gestiunea resurselor umane

administrare generală

aprovizionare

logistica internă (recepţie, stocaj, control de stoc)

fabricaţie

logistica externă (stocaj şi distribuţie fizică a produselor la clienţi)

comercializare şi vânzare (publicitate, promoţie, selecţia distribuitorilor, fixare preţ)

1. Avantajul costului

Avantajele Costului Câştigat ale firmei sunt:

negocierea în momentul aprovizionări;

capitalul investit centrat pe reducerea costului unitar;

sursa globală a materialelor.

Difereţierea:

soluţii nu doar produse;

impactul trendurilor modei asupra culorilor cosmeticelor, parfumurilor şi accesoriilor;

marca solidă şi cunoscută;

originea suedeză inspirată de natură;

antreprenoriatul şi recompensele aproprierii vânzărilor.

Capitolul 5. Realizarea analizei S.W.O.T

5.1. Analiza SWOT

Puncte tari:

produsele sunt de calitate la preţuri accesibile, servicii personalizate şi timp petrecut

în mod plăcut atunci cand sunt achiziţionate produsele;

produsele ajung la consumatorul final direct din fabricile Oriflame sau prin

intermediul Consultanţilor autorizaţi de companie sau direct la Consumatorul Oriflame;

gama de produse foarte variată de la produse atât pentru femei, barbaţi cât şi pentru

copii, în jur de 600 de produse;

înnoirea accelerată a gamei de produse, creşterea forţei de distribuţie, utilizarea

mediului online pentru plasarea comenzilor;

Pagina 49 din 56


împarţirea României în zone geografice, şi studierea grupelor de varstă ca şi produsele

comercializate în funcţie de zone, venituri şi alţi factori demografici;

deţinerea unei cote de piaţa de 16% în 2006;

atuurile companiei sunt flexibilitatea şi rapiditatea cu care se modelează cerinţelor

pieţei;

pe piaţa firma are o calitate şi un profesionalism indiscutabil;

controlul contrafacerilor este foarte eficient datorită exclusivităţii companiei privind

importul acestui brand;

încheierea de parteneriate cu unele banci pentru a uşura platile facute de distribuitori,

aceasta făcându-se prin card sau prin completarea de formulare speciale;

stabililirea unei legături mai puternice cu clientul obţinând un grad de fidelizare prin

oferirea de discount-uri importante cam 23%-35% pentru cumpărăturile personale dacă

devine Client Direct Oriflame;

beneficierea de reduceri aplicate la preţul de catalog în funcţie de volumul lunar de

achiziţii personale;

se poate beneficia de o perioadă de creditare de 30 de zile pentru produsele

comandate.

calitatea bună a produseler furnizate în conformitate cu normele UE;

costurile mai scazute la aprovizionarea unor cantităţi mai mari;

oferta pentru cumpăratori prin preţuri şi oferte incredibile; felul în care sunt editate

cataloagele şi frecvenţa acestora; susţinerea produselor prin comunicarea unei poveşti a

produsului şi o vastă campanie publicitară.

Puncte slabe:

un sistem de distribuţie şi mijloace de transport insuficiente;

costurile foarte mari la distribuţie;

orientarea exclusivă către vânzarea produselor prin sistemul direct de vânzare

(imposibilitatea potenţialilor clienţi de a achiziţiona produse din magazine specializate);

imposibilitatea returnării produselor care nu sunt în conformitate cu cerinţele

clienţilor ( în cazul principalului concurent Avon exista posibilitatea returnarii produselor în

30 de zile de a achizionarea acestora);

imposibilitatea vizualizării produselor până in momentul achiziţionarii;

limitarea unor oferte de produse doar pentru o anumită perioadă de timp;

Pagina 50 din 56


nesatisfacerea cerintelor clientilor la un anumit produs dupa epuizarea stocului în

decursul unei luni.

Oportunităţi:

flexibilitatea şi rapiditatea cu care se modelează cerinţelor pieţei;

piaţa este în creştere, previziunile specialiştilor privind vânzările directe sunt

optimiste, mai ales ca trendul ascendent înregistrat pe piaţa românească este în concordanţă

cu evoluţiile pe plan extern şi se estimează că în general creşterea se va situa între 10-15%

anual;

dezvoltarea sectorului de retail (vânzare cu amanuntul) şi ponderea cea mai mare în

total o au companiile de vânzări directe, majoritatea clienţilor care au generat această evoluţie

vin din mediul rural;

se estimează o creştere pe segmentul vânzărilor online;

lansarea unei game de produse de îngrijire a pielii care va fi distribuită şi în farmacii;

posibilitatea construirii unei cariere prin realizarea unor target-uri impuse;

creşterea cereri pentru livrarea la domiciliul clientului;

dezvoltarea segmentului de produse cosmetice pentru bărbaţi.

Ameninţări:

cea mai mare problemă în cazul vânzărilor directe rămâne plata comenzilor;

peste 60% din piaţa produselor cosmetice este deţinută de produse contrafăcute;

prezenţa fenomenului de atomizare a industriei (intensificarea concurenţei);

firmele românesti şi-au mãrit volumul de producţie în ultimii ani, preţurile practicate

de acestea fiind accesibile şi folosesc aceleaşi materii prime, din import ca şi produsele

multinaţionalelor, au implementat în marea lor majoritate standardele de calitate ISO având

astfel produse competitive;

dezvoltarea pe partea de retail a unor noi lanţuri precum The Body Shop, Beauty Shop

sau Ina Center (pentru parfumuri), în aceasta toamna urmând să vină în România şi lanţul

Sephora care nu au nevoie de investiţii în promovare, întrucat aceasta este garantată de

brandul în sine, pe segmentul de mijloc promovarea fiind esenţială;

lansarea de noi branduri, dar şi relansarea unor branduri prezente de mulţi ani.

Pagina 51 din 56


se înregistrează o concurenţă neloială mai mare datorită importurilor din China prin

persoane fizice;

calitatea asociată unui brand nu este corelată în percepţia clientului final cu preţul

deoarece acesta este prohibitiv;

pe piaţa românească există prevederi ce vin în contradicţie cu tariful vamal european

şi de aceea există o mare debusolare legislativă la noi atât în codul vamal cat şi în cel fiscal;

existenţa magazinelor specializate de prezentare care oferă posibilitatea testării

produselor de către clienti, vizualizării acestora, aflarea în timp real a caracteristicilor

produsului.

Recomandari

Abordarea cauzală a pricipalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte realizate în

capitolele precedente, permite evidenţierea câtorva recomandări de natură strategică şi

tactică, pe baza cărora se poate interveni decizional şi operaţional de către managementul

firmei. În continuare, voi prezenta câteva dintre acestea cu argumentarea necesară.

Dezvoltarea propriei reţele de distribuţie deoarece firma vinde produse prin

intermediul vânzării directe iar accentul este pus numarul de distribuitori direcţi pe care îi are.

Elementele pozitive ale dezvoltarii reţelei ar fi posibilitatea de creştere a cotei de piaţa, care

aduce numeroase avantaje financiare, crearea şi păstrarea unei reputaţii puternice în

continuare;

Datorită dezvoltarii segmentului de vânzări on-line ar trebuii sa se facă mai multă

publicitate prin intermediul internetului ca mijloc de comunicare pentru potenţialii

cumpărători, comunicarea mai multor informaţii despre activitatea firmei şi actualizarea

permanentă a acestora;

Îmbunătăţirea strategiei Oriflame aceea de a vinde produse prin intermediul

consultanţilor de a lansa o gama de produse de îngrijire a pielii care sa fie distribuită în

farmacii oferind cumpărătorilor posibiliatea de a vizualiza şi testa produsele;

Conducerea viitoarelor lansări prin posibilitatea unei mai bune previziuni,

aprovizionări şi planificări operaţionale;

Deschiderea unei noi sucursale la Cluj alături de Timişoara şi Iaşi care v-a putea

facilita accesul într-un timp relativ mai mic de serviciile şi produsele oferite de firmă şi

maximizarea pe deplin a resurselor existente. Aceasta ar putea duce la performanţe viitoare

Pagina 52 din 56


prin acoperirea unei cereri din zona respectivă şi reducerea stocului de produse al depozitului

din Bucureşti;

Având în vederea cererea de produse cosmetice pentru bărbaţi se recomandă

dezvotarea şi crearea unor noi game de produse destinate acestora şi promovarea mai intensă

celor existente.

Remodelarea de ansamblu a managementului organizaţiei şi a principalelor sale

componente (decizională, informaţională, metodologică, şi organizatorică), pe baza unei

metodologii adecvate care să ţină cont de: situaţia actuală a managementului societăţii; de

starea economico-financiară şi de proiecţia strategică pe urmatorii trei-cinci ani. Efectele unui

asemenea recomandări s-ar putea regăsi, în armonizarea tendinţelor de obţinere de valoare

pentru acţionari şi obţinere de valoare pentru clienţi; se mai pot crea şi premise favorabile

pentru optimizarea performanţelor economice ale întreprinderii.

În momentul elaborări strategiei globale, sa se ia în considerare informatiile oferite

de: studiul de diagnosticare; analiza SWOT; caracteristicile pieţei; caracteristicile

dimensionale şi funcţionale ale organizaţiei antrenând astfel în procesul de diagnosticare

resursele variate ale firmei.

Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil şi eficient prin: reconceperea

unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, compartimente şi relaţii

organizatorice; corelarea componenţelor procesuale şi structurale cu componentele sistemului

de obiective.

Consolidarea economică şi financiară a societăţii, prin accentul pus pe aspectele

calitative ale derularii proceselor de muncă, pe criterii de performanţă. Mă refer la

reconsiderarea unor indicatori de eficienţă cum sunt productivitatea muncii, ratele

rentabilităţii, lichiditate etc. şi la armonizarea a doua tendinţe majore – obţinerea de valoare

pentru clienţi şi obţinerea de valoare pentru acţionari. Pentru a imprima caracteristici de

stabilitate şi normalitate economică şi managerială, să se respecte corelaţiile dintre principalii

indicatori economico-financiari (ICA=IFS=INS şi IW=IS).

ANEXA 1

Organigrama S.C. Cosmetics Oriflame Romania S.R.L.

Pagina 53 din 56


ANEXA 2

Încadrarea cu personal a S.C.. Cosmetics Oriflame Romania S.R.L..

N

r.

Cr

t

Compartim

ent

Funcţie

Tot

al

Personal grupat după:

Tipuri posturi ocupate Superioară Medi

e

Genera

lăCondu

cere

Execut

ant

Operat

iv

Econo

mică

Tehni

că

Alte

spec.

1. Director

Operaţiuni

1 1 1

2. Filiale în

Ţara

31 23 8 4 27

3. Depozit 33 3 24 6 1 32

4. Operatori

Calculator

6 6 6

5. Director

Financiar

1 1 1

Pagina 54 din 56

Director GeneralDirector General

Director OperaţiuniDirector OperaţiuniDirector

FinanciarDirector

FinanciarDirector MarketingDirector Marketing

Director AdministrativDirector Administrativ VânzăriVânzări

Filiale in TaraFiliale in TaraDepozitDepozit Operatori CalculatorOperatori Calculator Contabil SefContabil Sef

Departament MarketingDepartament Marketing KAMKAM

DepartamentFinanciar

DepartamentFinanciar

CaserieCaserie ArhivaArhiva


6. Contabil

Sef

1 1 1

7. Departame

nt

Financiar

4 4 2 1 1

8. Caserie 1 1 1

9. Arhiva 1 1 1

10

.

Director

Marketing

1 1 1

11

.

Departame

nt

Marketing

2 2 2

12

.

Director

Administrat

iv

1 1 1

13

.

Posturi in

cadru

Compartim

entului

administrati

v

6 6 2 2 2

14

.

Vânzări

KAM

7 7 1 1 2 3

TOTAL

STRUCTURA

DE

CONDUCERE

8 8 3 2 3

TOTAL

STRUCTURA

DE EXECUTIE

88 68 20 5 1 11 69 2

TOTAL

GENERAL

96 8 68 20 8 1 13 72 2

Pagina 55 din 56


Pagina 56 din 56

http://www.tocilar.ro/

Analiza Strategic A a Unei Firme de Produse Cosmetice

Documents

Transcript of Analiza Strategic A a Unei Firme de Produse Cosmetice