Analiza mediului de marketing al METRO AG

firmei………………. 

Rolul planificarii în orientarea firmei

 

METRO AG

În istoria Metro Group, anul 1964 reprezinta anul fondarii. Companiei.Primul magazin  bazat pe sistemul cash&carry reprezinta un nou mod de vânzare promovat de catre firma, prin care comerciantii se puteau aproviziona cu marfa platind cash. In Romania succesul acestui nou tip de vânzare se datoreaza atât caracteristicilor si facilitatilor ce le oferea sistemul, cât si perioadei de crestere economica, specifica perioadei de dupa anul 1996. Politica dezvoltata de firma se axa în principal pe satisfacerea nevoilor clientilor, promovând produse de calitate superioara la preturi avantajoase. Autoservirea si disponibilitatea produselor în timp util sunt alte caracteristici de baza ale sistemului, oferindu-le clientilor posibilitatea compararii ofertei si alegerea personala. Dezvoltarea economica a Romaniei în aceasta perioada, exprimata si prin existenta a numeroase firme de marime  mijlocie cu putere suficienta de cumparare, îi confera noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Pozitia de leader cucerita pe piata germana coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piata externa. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat în anul1971 prin patrunderea pe pietele vestice cu potential financiar Austria, Franta si Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.

 La fel ca si în cazul Germaniei, reactiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vânzare era adaptat pietelor locale si stimula într-un mod indirect activitatea zonala a comerciantilor. Expansiunea firmei continua în anul urmator, reusind sa se adapteze la exigentele si cerintele pietei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenta si conservatorism. La început rezervate, firmele si clientii s-au adapatat la noul sistem, constientizând importanta si facilitatile sistemului cash&carry.

Noul context economic mondial îi confera firmei prilejul relansarii expansiunii spre pietele estice, care detineau un potential real – trecerea spre economia de piata. Turcia si Ungaria au reprezentat urmatoarele doua tari vizate de firma în drumul cuceririi pietelor estice, primele cu economii marcate de tranzitie, dar cu un real potential si cu o flexibilitate la noutatile vestice. Desi numarul filialelor create în aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste si incearca o continua adaptare la potentialul pietelor.

          În istoricul firmei, anul 1996 a însemnat si o noua etapa în extinderea pietelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry în România.. Succesul ulterior înregistrat pe piata româneasca se datoreaza în special mediului economic capabil sa se adapteze noului sistem, dar si culturii locale, ce pune accentul pe calitatea si prestigiul firmei.

METRO  axat pe vânzarea produselor alimentare si nealimentare în 21 de tari, însumeaza peste 360 de magazine, si detine o pozitie de leader de piata în sistemul cash&carry.

Politica de service este asigurata prin existenta a patru mari companii ce se ocupa de gestiunea stocurilor, sistemul logistic, sistemul financiar si sistemul informational. Utilizând acest tip de împartire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvolta conceptul de sinergie ce conduce la activitati mai eficiente.

Gestiunea si rotatia într-un mod optim a stocurilor este responsabilitatea diviziei MGB METRO Group Buying GmbH, care asigura cu produse alimentare si nealimentare întreaga retea, având în subordine divizia Gemex Import . Aceasta subdivizie se ocupa cu controlul importurilor în zona estica a Europei, Rusia si sud-estul Asiei.

Sistemul logistic de transport si distributie este supravegheat de catre divizia MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politica regionala ce consta în cooperarea cu firme locale, dar si prin promovarea propriului sistem de transport materializat în tipul platforma. Acest tip de împartire regionala a responsabilitatilor a condus la optimizarea costurilor si la cresterea profiturilor.

Partea financiara a activitatii este sustinuta prin prezenta diviziei MIAG METRO International Clearing, ce se ocupa în permanenta de certificarea soldurilor conturilor clientilor, dar si de plata furnizorilor si producatorilor prin colaborarea cu sistemele bancare locale.

O alta divizie, la fel de importanta, cea a sistemului informational, consta în monitorizarea tuturor activitatilor ( logistica, transport, control si resurse umane) cu ajutorul programelor software. Aceasta activitate reprezinta „ sistemul nervos” al întregului concern si este administrata de catre MGI METRO Group Information Tehnology GmbH.

Anul 1996 reprezinta o etapa importanta în expansiunea estica a concernului, prin patrunderea pe piata României, piata ce prezenta un mediu incert, specific tranzitiei la economia de piata. Succesul acestui tip de comert promovat s-a regasit, la început, prin lipsa unei concurente la nivel de ramura, dar si prin noutatea sistemului. Toate acestea au condus la fidelizarea clientilor, ocupând ulterior pozitia de leader pe piata, în ciuda aparitiei diferitelor firme ce promovau tipuri de comert cu amanuntul sau ridicata asemanatoare. La sfârsitul anului 2004 numarul filialelor a atins cifra 20, ce vor completa, din punct de vedere geografic, pozitionarea teritoriala a activitatilor. Din punct de vedere al cifrei de afaceri si profitului, magazinele din România reprezinta punctul forte al concernului în zona estica a continentului, fapt ce îi confera o pozitie importanta în cadrul celor mai profitabile unitati strategice.

Politica de diversificare interna si externa permanenta i-a conferit concernului, la sfârsitul anului 2004, o pozitie de leader pe piata autohtona, dar si de pretendent important la titlul de leader mondial în comertul cu amanuntul si cu ridicata. Strategia initiala a firmei, prin care se adresa tarilor puternic dezvoltate si cu potential financiar, se reformuleaza si se îndreapta spre zonele mai putin privilegiate, încercând în permanenta sa-i confere calitatii, atât de cautata în prezent, un mod cât mai accesibil.

Lantul de magazine al grupului METRO AG cuprinde în prezent peste 2300 de magazine în 26 de tari, iar vânzarile totale se ridica la 51.500 mld.$, cunoscând o crestere usoara fata de anul anterior 49.500 mld.$.

                     Sursa  “InfoMetro nr.1”- revista interna informativa, 2002

Prezentarea cronologica a evolutiei si expansiunii concernului în ultimii trei ani poate fi ilustrata prin tabelul de mai jos. În ceea ce priveste importanta pietelor pe care îsi desfasoara activitatea cash&carry, Germania ocupa locul central cu 109 magazine, urmata de Franta si Italia, iar cele mai putin viabile sunt reprezentate prin Slovacia si Danemarca, regiuni ce au cunoscut o stagnare în perioada 2000-2003.

Misiunea concernului  METRO Group

          Misiunea corporatiei, la nivel superior, este un element de referinta pentru procesul de planificare, stabilind granitele în care opereaza unitatile strategice de activitate si functiile

organizatiei, inclusiv functia de marketing. Viziunea este conceputa astfel încât sa stimuleze cooperarea managerilor si a întregului personal pentru conceperea si aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineste liniile directoare, conform carora organizatia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clientiilor potentiali, actiunile concurentilor, resursele si experienta proprie, precum si de la modificarile mediului extern. În esenta, misiunea firmei este o declaratie concisa, referitoare la scopul organizatiei, fiind o expresie a ratiunii de a fi a acesteia. Succesul asteptat în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în masura în care toate nivelurile sale adera la misiunea formulata si actioneaza în maniera îndeplinirii ei.

Definirea misiunii organizatiei este o activitate complexa si de mare raspundere pentru conducerea superioara a concernului METRO AG, ea trebuind sa exprime scopul, plecând de la contextul mediului în care actioneaza. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenta eforturilor firmei în aceeasi directie, de a crea un anumit climat organizational si de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor si programelor de actiune viitoare ale firmei.

          Crearea  pietelor. Firma METRO AG este un concern international de vânzare si distributie ce se adapteaza în permanenta pietelor si culturilor pe care patrunde.

■ Strategia si portofoliul dezvoltate pe pietele din exterior se completeaza cu cele interne, utilizând în permanenta  analizele si noile cuceriri tehnologice pentru a le îmbunatati. Baza expansiunii  internationale rezida în pozitia puternica si sigura de pe piata domestica.

■ Ariile de extindere si crestere se bazeaza pe distributia în masa atât în Germania, cât si în zonele externe.

Asteptarile clientilor ghideaza serviciile. Succesul activitatii deriva din cunoasterea clientilor si oferirea produselor si serviciilor dorite.

■ Toate operatiunile firmei se adapteaza la asteptarile clientilor.

■ Filosofia dezvoltata determina relatiile firmei cu consumatorii.

Angajatii sunt cea mai importanta resursa. În cadrul firmei performanta si eficienta determina actiunile, iar schimbarile sunt percepute ca oportunitati, nu ca un risc.

■ Diferentele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipa, sunt puncte de vedere ce converg spre solutiile acceptate.

■ Provocarea profesionala si sociala adresata angajatilor vizeaza aspectul responsabilitatii eforturilor. Angajatii reprezinta garantia succesului companiei. Firma promoveaza si ofera în permanenta pregatirea profesionala a angajatilor pentru a se diferentia calitativ de competitori.

■ Angajatilor li se ofera oportunitatile unei cariere atât pe plan intern, cât si pe cel international în cadrul concernului.

Cooperarea si colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizeaza ocuparea pozitiei de leader sau de challenger pe pietele pe care activeaza. Fiecare filiala externa este responsabila de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate si imaginea pietei. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.

■ Companiile divizionale de service creeaza avantajul competitiv al obiectivelor prin îmbinarea resurselor, înaltei competente si managementului ideilor.

■ Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfata si control la nivel central al întregii retele bazate pe descentralizarea responsabilitatilor: strategiile grupului, deciziile alocarii fondurilor si  dezvoltarea întregii retele.

Pateneriatul. Firma formeaza relatiile cu partile contractuale spre un  parteneriat bazat pe performanta.

■ Relatiile cu mediul si cu partenerii locali conduc spre un climat economic si social puternic, dar si spre o activitate eficienta.

■  Realizarea afacerilor în parteneriat se bazeaza pe franchete si integritate.

Aceasta misiune stabileste orientarea generala a concernului, însa este insuficienta pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie sa le îndeplineasca unitatile strategice sau  modul de alocare a resurselor corespunzator fiecarui nivel al organizatiei. În consecinta, o etapa importanta, ca urmator pas, este cea a  definirii obiectivelor .

Obiectivele concernului METRO Group

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective masurabile si realiste ce permit evaluarea si controlul performantelor organizatiei. Obiectivele generale ale concernului se prezina sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau marimi “tinta”, ca nivel dorit spre a fi de atins[1] . Pentru fixarea unei strategii consistente[2] se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilecta în unitati monetare, cât si cele de ordin strategic, ce iau forma unitatilor fizice sau de alta natura.

În cazul concernului METRO Group, rezultatul combinarii celor doua tipuri de obiective pune accentul pe cele de natura strategica, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita pozitia concurentiala pe termen lung. Alegerea acestui

tip de obiective indica “intentia strategica”[3], pozitia la care organizatia aspira sa ajunga în viito

       Cresterea ratei profitului cu 7% pe an în perioada 2007-2008;

       Ocuparea pozitiei de leader sau challenger pe piata;

       Oferirea unei game diversificate si calitative de produse la preturi accesibile;

       Largirea permanenta a gamei de produse prin introducerea a cel putin 10 marci noi în fiecare an în perioada 2007-2008;

       Alocarea a cel putin 1% din buget pentru actiuni caritabile.

Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezinta punctul de plecare în stabilirea obiectivelor unitatilor strategice de marketing. Specificitatea si deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecarei unitati în parte, dar si a conjuncturii pietelor pe care sunt pozitionate. Punctul comun în formularea obiectivelor specifice îl reprezinta obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor teluri, cât si cele ale corporatiei-mama. 

Ca o concluzie asupra activitatii desfasurarii activitatii companiei METRO în România  „Ziarul Financiar” din 24.10.2006 argumenta prezenta firmei pe piata:

 

 

 

     

„... Statisticile spun ca în România formele moderne de comert detin mai putin de 15% din întreaga piata de retail, estimata la 4-5 miliarde de dolari anual. An de an însa, ponderea creste în detrimentul formelor clasice de comert. Este din ce în ce mai clar ca strainii de calibru din retailul 727n131h românesc, cei care au adus pe aceasta piata concepte precum supermarket sau hypermarket, au mizat pe o carte câstigatoare, având în vedere ca anul trecut vânzarile realizate prin  intermediul acestor sisteme de comert au crescut cu peste 75%, depasind 7000 de milioane de dolari.

             

Obiectivele firmei vizeaza:

  Ocuparea  pozitiei de leader în urmatorii trei ani prin cresterea cotei de piata de la 40% la 65%.

   Introduce anuala a  cinci tipuri noi de produse, marci proprii.

   Îmbunatatirea ratei profitului cu 10% în urmatorii trei ani.

   Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru sustinerea programelor locale si actelor de caritate.

                            

                              Auditul extern al firmei

O etapa deosebit de importanta a procesului planificarii de marketing este desfasurarea auditului intern si extern, pe baza carora se realizeaza analiza de tip SWOT. Definirea obiectivelor si elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfasurarea prealabila a unui astfel de audit. În esenta, auditul de marketing consta în specificarea, culegerea, masurarea, analiza si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la mediul extern si intern al organizatiei, cu scopul de a identifica punctele forte si slabiciunile firmei, oportunitatile si riscurile specifice mediului extern si de a fundamenta obiectivele de marketing ale evolutiei viitoare ale organizatiei.

Evolutia firmei METRO Cash&Carry este marcata, în prezent, de amplificarea interdependentelor cu mediul în care îsi desfasoara activitatea;expresia acestei evolutii o reprezinta accentuarea caracterului deschis al organizatiei concepute ca sistem, reflectat atât pe planul “intrarilor”, factori de productie si informatii, cât si pe cel al “iesirilor”, bunuri materiale, infor-matii si servicii, prin care se integreaza în mediul ambient national si international si

care cunoaste o varietate si intensitate cu mult sporite fata de perioada anterioara. Luarea în considerare a evolutiilor mediului ambiant reprezinta o conditie fundamentala a satisfacerii, cantitative si calitative, a unei anumite categorii de trebuinte, conducând la elaborarea unor strategii si politici realiste.

 Un alt element ce trebuie reliefat în acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare si informationale[4] de care organizatia are nevoie pentru functionarea si dezvoltarea sa nu este posibila, cantitativ si calitativ, fara luarea în considerare a factorilor de mediu. Evolutiile factorilor de mediu constituie o importanta premisa atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice si informationale eficace, cât si pentru adoptarea si aplicarea de decizii si actiuni care sa reflecte necesitatile si oportunitatile prezente si de perspectiva ale mediului ambiant.

Analiza macromediului

Aceasta analiza, ca prim pas în elaborarea strategiei firmei METRO , cuprinde fortele externe care actioneaza asupra întreprinderii, macromediul, si a micromediului stimulând sau frânând activitatea desfasurata de aceasta. Acesti factori exercita în permanenta o influenta mai mica sau mai mare asupra activitatii întreprinderii, aflându-se într-o permanenta schimbare. Toate firmele sunt constiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea mediului extern, a tendintelor factorilor de mediu si în adaptarea activitatilor desfasurate în consecinta. Elementele macromediului sunt clasificate în sase mari categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural si cel politico-legislativ.Problema fundamentala a analizei mediului înconjurator este de a întelege modul în care acesta influenteaza organizatia si, lucru mai dificil, modul în care o va face în viitor.

 

 

 

 

Mediul demografic

Mediul demografic este reprezentat de populatie si structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor si trend-urilor în structura populatiei este posibila anticiparea comportarii consumatorilor de pe o anumita piata, în masura în care numarul mare de nevoi si dorinte ale acestora sunt exprimate de trasaturi demografice precum: vârsta, sexul, starea civila, ocupatia. O serie de modificari semnificative în datele demografice (accentuarea procesului de îmbatrânire a populatiei, proliferarea familiei netraditionale, scaderea natalitatii) se reflecta într-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumparare al populatiei, asupra dimensiunilor si structurii cererii[5]. Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pietei potentiale, în elaborarea de estimari privind evolutia cererii de produse si srevicii, în stabilirea celui mai potrivit mix pentru piata respectiva. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preturilor pe care consumatorii sunt dispusi sa le

plateasca pentru aceste produse, asupra modalitatilor optime de distribuire a lor si a celor mai potrivite actiuni promotionale.

 

Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numarul si structura pe sexe a populatiei ce face parte din piata firmei METRO Cash&carry , atât sub aspectul volumului, cât si al dinamicii si evolutiei în timp. În general, pe ansamblul economiei se constata o usoara scadere a populatiei, datorita scaderii natalitatii, a casatoriilor la vârste mai înaintate si tendintei generale de a pune pe prim plan cariera, dar si datorita factorilor ce tin de stilul de viata si atitudinea fata de viata personala.

Între anii 1993-1996 populatia Romaniei a cunoscut o crestere semnificativa, însa, începând cu anul 1997 scaderea continua a ratei natalitatii a favorizat si a condus la o diminuare vizibila a populatiei.

Din punct de vedere al ponderii sexelor în totalul populatiei, se observa ca în ultimii trei ani, populatia feminina a decalat cu câteva procente pe cea masculina.

Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la rata natalitatii si a mortalitatii, elemente ce concura la stabilirea sporului natural al populatiei.

Tranzitia de la economia centralizata la economia de piata a avut un puternic impact asupra stilurilor de viata din România. Trezirea din letargia comunista a avut efecte diferite asupra românilor: pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva, pentru altii reprezinta o ocazie de a profita de abilitatile lor. Pentru unii români, ritmul schimbarii este un cosmar, iar pentru altii este o provocare. La sfârsit de mileniu, societatea româneasca ofera un peisaj al contrastelor: de la disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la recunostinta, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut.

Stilul de viata al populatiei careia se adreseaza firma joaca un rol important în delimitarea profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de viata, incluzând 8 segmente.

    Stilul de viata orientat spre trecut: Supravietuitorii (19%) si Traditionalistii Pasivi (21%)Persoanele care au acest stil de viata apartin mai degraba generatiei vârstnice care întâmpina dificultati de adaptare la schimbarile curente. Inertia si pasivitatea caracterizeaza aceste persoane. Acestia au venituri mici si le este greu sa supravietuiasca într-o lume în care vechile lor valori (legate de propaganda comunista) par lipsite de sens. Multi dintre ei au nostalgia "vremurilor bune ale socialismului".

    Stilul de viata orientat spre prezent: Atemporalii (12%), Familistii Traditiona-listi (7%) siFamilistii Sofisticati (10%). Acest stil de viata include persoanele concentrate asupra prezentului, încercând rezolvarea problemelor imediate. Aceste persoane au facut fata schimbarilor pâna acum, desi stilul lor de viata s-a depreciat oarecum în ultimii ani. Familia si Dumnezeu sunt cei care îi ajuta sa-si gaseasca echilibrul interior. Manifesta un optimism moderat, dar au un sentiment de neliniste fata de viitor.        

    Stilul de viata orientat spre viitor: Aspirantii (10%), Imitatorii(9%), Ambitiosii (12%). Acest stil de viata include persoanele care privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evolutie personala în plan social. Acestia sunt destul de tineri, încrezatori si adaptabili si exprima optimism cu privire la viitorul lor. Banii, cariera si succesul sunt principalii factori motivatori ai actiunilor lor. 

        Comportamentul consumatorilor este influentat într-o oarecare masura si de stilul de viata si de educatia pe care o detin, observându-se o dominare a traditio-nalistilor si a ambitiosilor. Acestia reprezinta segmentul dominant al pietei vizate, stilul lor influentând  indirect strategiile si obiectivele firmei.

    Stil de viata în functie de sex si vârsta

            Femei

                                      

                                       Tineri Batrâni                       

                                                                            Barbati

Stil de viata în functie de educatie si venituri

Educatie superioara                                                              

             Venit  mic         Venit mare    

           

                                                             Educatie elementara

Legenda

■ Familisti traditionali            ■ Imitatorii    

■ Ambitiosii                             ■ Aspirantii

■ Familisti sofisticati              ■Supravietuitorii

■ Atemporalii                          ■ Traditionalisti pasivi

Obiceiuri si comportamente de achizitie a bunurilor de larg consum Trei din patru persoane care obisnuiesc sa faca cumparaturile în gospodarie achizitioneaza doar strictul necesar de produse – atât cât sa acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atât pentru produsele alimentare (75.8%), cât si pentru cele nealimentare -întretinerea casei, cosmetice, igiena personala (76.1%).

 O analiza a structurii dupa venituri si educatie, conduce la ideea ca acest mod de achizitie este specific mai degraba categoriilor de persoane cu venituri mici si educatie mai redusa. Pe masura ce creste nivelul de educatie sau nivelul de venit personal, se observa o crestere semnificativa a procentului de persoane care obisnuiesc sa cumpere produse în cantitati mai mari, care sa ajunga pentru o perioada mai îndelungata de timp (de la 16% la persoanele cu venituri sub USD 75 la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 si de la 17% în cazul persoanelor cu educatie mai mica de 10 clase la 32% în cazul persoanelor cu educatie universitara). Barbatii si femeile au un comportament de achizitie similar din acest punct de vedere. 71.9% din persoane cumpara în general o gama restrânsa de produse (1-9 produse diferite), în timp ce 22.8% dintre acestia obisnuiesc sa cumpere o gama medie de produse (10 -19 produse diferite) atunci când ies la cumparaturi; exista de asemenea un procent redus de persoane (5.1%) care achizitioneaza o gama larga de produse (20 de produse diferite sau mai multe). Comportamentul de achizitie a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu venituri mari si educatie înalta (15% din persoanele cu venitul de peste USD 150 si 8.2% din persoanele cu educatie universitara). Locatiile din care au fost achizitionate produse alimentare si produse nealimentare de uz curent în luna februarie 2007 sunt, în ordine descrescatoare: magazine alimentare 68.1%, piete/ tarabe 56.3%, supermarket

46.2%, chioscuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% si  magazine univer-sale /mall / shopping centers 7.8%.

                                                                    

Persoanele cu venituri mai scazute sau educatie redusa au o înclinatie mai mare de a achizitiona din piete/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) si chioscuri (37.3% respectiv 40.1%) în timp ce persoanele cu venituri mari si educatie înalta cumpara mai degraba din supermarket-uri (65.6% respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% res-pectiv 26.8%) si magazine universale /mall shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se constata de asemenea o înclinatie mai mare a barbatilor de a face cumparaturile de la chiosc si din supermarketuri prin comparatie cu femeile (37.1% vs 30.5% în cazul chioscurilor si 48.1% vs 44.5% în cazul supermarketurilor). În luna februarie 2007 cheltuielile  pentru produse de uz curent (alimentare si nealimentare) au înregistrat în medie o valoare de 16$  în supermarket-uri, 18$ în centrele en-gross, 22$ în magazinele universale/mall/shopping centers si 45$ în retelele hyper-market/cash&carry.

Atitudinea fata de sanatate. Populatia vizata de firma prezinta o serie de particularitati în ceea ce priveste atitudinea fata de sanatate, adoptând mai degraba un comportament pasiv decât activ. Astfel, doar ceva mai mult de jumatate din persoane au respectat orele de somn (52.4%) sau au avut mese regulate (51.9%), în timp ce mai putin de jumatate dintre acestia (45.2%) au tinut un regim alimentar echilibrat în ultimele 12 luni. Aproape una din trei persoane au facut  un control medical periodic (31.0%) si cam tot atâtia au facut exercitii fizice, jogging, fitness, sport (29.0%) sau au tinut post pentru mentinerea sanatatii (28.3%). Importanta asociata diverselor produselor alimentare (pe o scara de 5 puncte) se împarte în trei categorii:

        produse alimentare sanatoase: iaurtul (4.38), carnea de pasare (4.27) si smântâna (4.05).

        produse alimentare mediu sanatoase: bauturile necarbonatate (3.69), vinul (3.61), berea(3.56), ciocolata (3.21) si carnea de porc (3.15).

        în categoria produselor alimentare mai degraba nesanatoase: mezeluri (2.97), chips-uri (2.83), cafea (2.68), bauturi racoritoare carbonatate (2.62) si bauturile spirtoase (2.06).

Mediul demografic reprezinta totodata unul din factorii formativi ai cererii de marfuri pentru firma METRO AG, însa piata-tinta la care se adreseaza firma cuprinde într-o masura mai mica personele fizice ce compun menajele, ci se axeaza pe satisfacerea cerintelor ce apartin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiza mai complexa se cere a fi corelata cu o analiza prealabila a pietei. Preferintele si comportamentele generale ale ariei unde firma îsi desfasoara activitatea, este utila în masura în care trasaturile se rasfrâng asupra comportamentelor organizatiilor-client.

 

                                                             Mediul economic

          Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenteaza capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul sau de activitate, dar si posibilitatea si disponibilitatea consumatorilor de a cumpara diverse bunuri si servicii. Între factorii care influenteaza puterea de cumparare se numara rata inflatiei, evolutia preturilor, modelele de consum ale populatiei, rata somajului, veniturile reale, strucura comertului cu ridicata, exportul si importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situatia economica a zonei în care firma Metro Cash&Carry îsi va desfasura activitatea, se reflecta, direct sau indirect, si determina volumul si structura ofertei de marfuri, nivelul veniturilor, marimea cererii de marfuri, miscarea preturilor si nivelul concurentei.

 

Rata inflatiei  în martie 2007 a cunoscut o scadere usoara fata de martie 2006 cu 0,1%, chiar daca serviciile au înregistrat o crestere destul de semnificativa 1,3%. Ponderea cea mai importanta la totalul inflatiei o au marfurile alimentare 1,1%, fapt ce conduce la ideea ca populatia aloca un buget mai mare consumului de produse, în schimbul serviciilor.

Ian. 2007

fata de

ian. 2006

Feb.2007

fata de

feb.2006

Mar. 2007

fata de

mar.2006

Rata medie lunara

a inflatiei

pe primele trei luni2006 2007

Rata inflatiei

Total

3,7 2,3 2,0 2,8 2,7

Marfuri alimentare

3,8 3,1 2,5 4,1 3,1

Marfuri

Nealimentare

2,2 1,3 2,8 1,6 1,8

Servicii 1,0 2,4 2,4 2,3 3,6

 

            Sursa: “Buletin statistic lunar-martie 2007”, Institutul National de Statistica

Rata inflatiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Metro Cash&Carry - o rata înalta înseamna o economie în dificultate si prin urmare un potential de marketing scazut. De asemenea, când veniturile nominale depasesc rata inflatiei are loc o crestere a veniturilor reale si consumatorii îsi pot procura cantitati sporite de bunuri si servicii. Astfel, o rata a inflatiei în scadere, cazul pietei sibiene, este un moment în care firma trebuie sa acorde o importanta ridicata produselor alimentare si sa încerce o reducere a preturilor la cele nealimentare pentru a stimula vânzarile .

 

Indicele preturilor de consum ale populatiei  IPC(%)Feb 2006 Feb 2007 Ponderea la IPC

Marfuri alimentare 100,7 101,7 +1,7Marfuri nealimentare 101,6 100,8 -0,8

Servicii 101,4 98,7 -2,7Total 101,2 100,8 -0,4

                    Sursa: “Buletin statistic lunar-martie 2007”, Institutul National de Statistica

În luna martie a continuat sa creasca numarul de salariati, sporul fiind inferior celui din lunile precedente (+425 persoane în prima luna a anului, +340 persoane în luna februarie si +196 persoane în luna martie). Pe ansamblul celor trei luni, numarul de salariati a crescut cu 961 persoane . Evolutia pe acti-vitati din luna februarie urmareste tendinta din luna ianuarie si este în concordanta cu previziunile pe întregul an, care apreciaza ca în anul 2007 se va realiza oprofunda restructurare a personalului din administratie în  sectoarele cu dificultati.

 

      

                                     Sursa: “Buletin statistic lunar-martie 2007”, Institutul National de Statistica

Rata somajului pe ansamblu cunoste o scadere pana la 8,1% în raport cu populatia activa civila totala.

În concluzie numarul somerilor înregistrati este inferior celui prognozat si se apreciaza ca exista conditiile ca rata somajului la sfârsitul anului sa fie sub 8%.

Indicele salariului real (calculat ca raport între indicele câstigului salarial mediu nominal net si indicele preturilor de consum) a fost, în luna februarie 2007, de 110,5 cunoscând o crestere fata de aceeasi luna a anului 2006 (104,9). Cresterea cea mai pronuntata a salariilor medii netefata de luna precedenta s-a înregistrat în industria tutunului (+54,1%), industria de edituri si poligrafie (+50,2%), industria de echi-pamente, aparate de radio, televiziune si comunicatii (+20,7%), industria energetica (+16,3%), ceea ce a determinat pe ansamblul industriei o crestere de 5,6 . Cresteri pronuntate s-au înregistrat si în ramurile: constructii (+14,1%), comert (+10,8%), transporturi pe apa (+13,6). Evolutia lunara a câstigurilor salariale prezinta parti-cularitati (în sensul cresterii sau descresterii) constante în timp, datorate specificului sistemului de salarizare. Cea mai importanta particularitate o reprezinta cresterea câs-tigurilor salariale în lunile decembrie si ianuarie, urmare a veniturilor salariale suplimentare primite în respectivele luni.

Prin raportare la luna noiembrie 2006, se poate aprecia, de asemenea, ca evolutia acestui raport (a salariului real calculat ca raport dintre indicele câstigurilor salariale nete si indicele preturilor de consum pe perioada respectiva) în februarie 2007 a fost superior cunoscând un trend crescator cu 7,8. Raportul dintre cei doi indici a fost în luna februarie 2007 fata de noiembrie 2006 de 7,59%, o crestere a puterii de cumparare prin majorarea salariului mediu net.

O alta caracteristica la fel de importanta în analiza mediului economic este reprezentata de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul în care populatia îsi

distribuie si aloca veniturile detine un un rol important în analiza propriilor produse si previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului[6].

Categorii de produse Cheltuieli %Produse alimentare 22,7Îmbracaminte 7,9Bauturi alcoolice 6,4Timp liber 6,4Gospodarie 5,5Transport 4,1Sanatate 4,0Tutun 2,3Încaltaminte 2,1Constructii civile 2,0Bauturi nealcoolice 1,8Combustibili casnici 0,9Altele 33,9Total 100

Tendinta populatiei, observata si din tabel, este de a aloca resursele cele mai însemnate produselor alimentare si timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru îmbracaminte si bauturi alcoolice. În acest caz, firma urmeaza sa acorde o importanta deosebita segmentelor de produse cele mai solicitate, dar si produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber.

Comertul cu amanuntul si-a continuat evolutia pozitiva, cresterea înregistrata fiind superioara prognozei anuale. În luna februarie 2007, comparativ cu luna prece-denta, acest tip de comert a cunoscut o crestere a volumului absolut cu 30%, ceea ce a condus la o crestere pe primul trimestru comparativ cu perioada corespunzatoare anului trecut, de 80%. Daca se ia în considerare numarul de zile lucratoare din perioadele comparate, indicele corectat al comertului cu ridicata a fost de 110%.

Aceasta evolutie pozitiva din anul 2007 si masurile de politica comerciala au favorizat obtinerea de dinamici superioare anului precedent. Trendul crescator înregistrat începând cu luna februarie 2007 argumenteaza constatarea ca este vorba despre o crestere durabila a comertului cu amanuntul. Important este faptul ca aceste cresteri s-au materializat sub forma comertului en-gros, realizându-se în primele doua luni ale anului 2007 o crestere de 50%. Ca efect al sporirii eficientei si îmbunatatirii structurii productiei, consumurile energetice s-au redus si în consecinta productia de energie electrica si termica, gaze si apa a scazut cu 3,9%. La acestea se adauga faptul ca livrarile la export de produse s-au mentinut la un nivel ridicat, totalizând în primele doua luni ale anului 2007, 26098 miliarde lei, reprezentând 22,7% din livra-rile de produse aferente perioadei. Totodata s-au redus stocurile de produse finite, acestea fiind la sfârsitul lunii februarie 35,4% din resurse fata de 38,6% în luna ianuarie si 39,2% în decembrie.

Mediul tehnologic

 

Mediul tehnologic în care opereaza firma este alcatuit din numerosi factori ce concura la realizarea produselor si serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor si echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licente si brevete înregistrate, capacitatea de creatie-inovatie-inventie. Aceasta componenta a macromediului implica firma atât ca beneficiar, cât si ca furnizor, în principal, prin intermediul pietei. Considerat, de regula, factorul cu cel mai puternic impact asupra activitatilor umane, cunoasterea mediului tehnologic prezinta o importanta deosebita pentru firma, deoarece creeaza modalitati noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajuta la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifica modelele cererii si stilul de viata, poate modifica natura concurentei într-o industrie si amplifica eficienta activitatilor de marketing, utilizând tehnici avansate.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic si tehnologic, cu impact asupra firmei, aceasta categorie de factori îsi pune amprenta, în principal pe gradul de înzestrare tehnica si pe ritmul modernizarii produselor si tehnologiilor[7]. Gradul avansat de uzura a fondurilor fixe si ritmul lent de înnoire a produselor si tehnologiilor reclama impulsionarea activitatii de cercetare-dezvoltare si conceperea unor produse si tehnologii cu parametrii calitativi si economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.

În general, tehnologia reprezinta „cunoasterea modului cum se realizeaza sarcinile si obiectivele”[8], iar adesea, aceasta cunoastere este legata de cercetarea stiintifica. Evolutia mediului tehnologic dobândeste o exprimare concreta prin intermediul unor elemente specifice:inventii si inovatii, marirea si orientarea fondurilor destinate cercetarii, “explozia” produselor noi, perfectionarea produselor traditionale, reglementari ce vizeaza eliminarea tehnologiilor poluante.

O caracteristica aparte, în ceea ce priveste gradul de dezvoltarea al tehnologiei, îl constituie modul de alocare al resurselor pentru achizitionarea bunurilor corporale (tabel ). Se observa o crestere importanta a alocarii fondurilor, în special, în domeniul comertului cu amanuntul si cu ridicata, atât datorita cresterii numarului de unitati în zona, cât si ca efect al sporirii concurentei. Investitii importante s-au realizat si în domeniul protectiei mediului înconjurator, prin promovarea produselor ecologice, dar si desfasurarea activitatilor în scopul protejarii si evitarii efectului poluant. În aceasta directie s-au îndreptat atât agentii economici, cât si autoritatile locale, care considera ca obiectiv prioritar mediul înconjurator.

Investitii brute în bunuri corporale                                                                            mil.lei2004 2005 2006

Industrii de energie si apa 157.021 354.446 3.159.317Industrii de productie a bunurilor intermediare 80.745 190.516 330.789Industria mijloacelor de transport  rutier 33.192 120.025 181.654Industrii de producerea echipamentelor 83.49 17.704 60.581Industriile  bunurilor de consum de lunga durata 3.621 7.171 19.934Industrii agricole si alimentare 27.324 61.203 74.381Industriile  bunurilor de consum de durata limitata 46.850 54.267 126.168Constructii 21.885 67.387 61.898Vânzarea si întretinerea autovehiculelor 15.702 38.392 48.464Comert cu ridicata 26.235 62.187 782.073Comert cu amanuntul 34.684 62.187 782.073Servicii de piata prestate populatiei 10.244 31.753 36.712Transporturi 54.477 193.761 269.482Posta si telecomunicatii 37.962 311.021 321.960Tranzactii imobiliare 7.766 22.629 45.423Închirieri si servicii furnizate întreprinderilor 2.923 34.836 17.079Alte activitati 13.238 0 49.239Total 582218 1585718 5694297

 

Sursa:”Breviar statistic-economic  Editia 2007.

Patrunderea capitalului strain conduce la completarea resurselor financiare proprii, antreneaza posibilitatile de câstig, contribuie la accelerarea pozitiei competitive, concurentiale, sustine initiativa particulara, faciliteaza patrunderea pe anumite piete straine. Actiunea acestor factori se impune a fi corelata cu  a celor  economici, în special pârghiile economico-financiare si de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurându-se, astfel o potentare a competitivitatii si profitabilitatii firmei în noile conditii ale tranzitiei la economia de piata. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinte ale consumatorilor si influenteaza deciziile de marketing referitoare la noi produse si servicii, ambalare, promovare, distributie etc. Întreprinderile care nu se adapteaza la noile tehnologii îsi pun în pericol existenta pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurentilor. În acelasi timp tehnologiile avansate necesita pregatirea atât a personalului dar si a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea consta în a realiza productie de masa si desfacere maxima cât mai eficient.

          Tehnologia informationala tinde sa ocupe un rol important pe piata, înzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obtinerea unor rezultate mai bune în toate domeniile, iar patrunderea telefoniei mobile, faciliteaza comunicarea între diverse firme sau agenti. Distribuirea rapida si în timp optim este asigurata prin masini si utilaje performante, care contribuie la cresterea productivitatii pe ansamblu a societatii. A obtine o informatie în timp util, înseamna ca poti sa fii cu un pas în fata celuilalt. Pe o piata cu concurenta oligopolista, acest lucru poate sa fie un avantaj pe care, daca nu stii când sa-l fructifici, iesi din joc.

Mediul natural

Resursele nu numai ca nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice si sociale, ci au început sa fie luate în considerare la dimensiunile lor reale si integrate într-un sistem împreuna cu alte subsisteme, ca populatia, investitia de capital, poluarea, productia de alimente, calitatea vietii, toate fiind privite în evolutia lor pe termen lung si în interconditionarea lor reciproca[9].

Mediul natural detine un rol din ce în ce mai important în perioada actuala în proiectarea si desfasurarea activitatilor economice. Conditiile naturale determina modul de localizare, de distributie în spatiu a activitatilor unitatii economice, influentând în mod nemijlocit obiectivul activitatii. si în cadrul mediului natural se înregistreaza o serie de tendinte, puse în evidenta prin criza materiilor prime, cresterea costului energiei si implicatiile legate de influenta reliefului, a climei.

 

Mediul cultural

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, traditiile, credintele si normele care guverneaza statutul oamenilor în societate[10] constituie mediul cultural. Aceste elemente formeaza comportamentul de cumparare si consum, delimiteaza segmentele de piata si delimiteaza tipologiiile specifice ale cumparatorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigentei unei anumite piete, conditionând atât felul produselor si maniera distribuirii lor, cât si continutul si forma comunicatiilor firmei cu piata, ale mesajelor transmise.

Impactul mediului cultural asupra activitatii firmei este conditionat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezista în timp, fiecare cultura este compusa din culturi secundare, valorile culturale secundare se transforma în timp[11].

Particularitatile pietei deriva si din mentalitatile unor grupuri de persoane, sasi si germani, care constituie o parte importanta a populatiei.  Tipul de comportament al acestora difera prin cultura proprie, stilul de viata si exigentele specifice populatiei germane-conservarea propriei culturi-: calitatea produselor, usurinta în achizitionarea produselor sau serviciilor, respectarea traditiilor si obiceiurilor. Toate aceste elemente contribuie la definirea prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitate eficienta, trebuie sa ia în considerare si aceste caracteristici ale grupurilor etnice.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Religia si nationalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului consumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de catre firma. Obiceiurile de consum si personalitatea indivizilor este influentata de tipul de religie, sarbatorile si traditiile fiecarei etnii. Populatia vizata de firma este constituita, în general de români, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxa.

 

Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, îl reprezinta nivelul educational, iar firma priveste acesta influenta prin doua perspective: potential de instruire al personalului propriu si nivelul de cunostinte al clientilor. Aceasta dubla ipostaza a mediului cultural trebuie valorificata de firma prin analiza si impactul nivelului de instruire al populatiei atât sub aspectul dinamicii în tinp, cât si al importantei acordate de acestia.

Orice decizie adoptatã de un individ este parte a reactiei acestuia la influentele de naturã socialã la care a fost supus: culturã, apartenenta la un grup, sau clasã socialã. Foarte aproape de a reuni toate aceste influente este rolul pe care îl îndeplineste individul la un moment dat, întelegând prin rol acel set de actiuni pe care o persoanã se asteaptã sã le desfãsoare în anumite împrejurãri.

Clasa socialã Împãrtirea populatiei în diferite segmente tinând seama de factori culturali precum originea pãrintilor, ocupatie, educatie, sursã de venituri defi-neste structura claselor sociale. Coleman si Rainwater , doi  sociologi renumiti în Statele Uni-te, sugereazã o împãrtire în clase sociale bazatã pe sapte categorii:

              Foarte foarte bogati ( mai putin de 1%): elita socialã, trãiesc din averi mostenite si provin din familii foarte cunoscute;

              Bogati ( circa 2 %): acei profesionisti si oameni de afaceri care provin din clasa de mijloc, dar au evoluat prin  forte proprii, capacitate profesionalã si abilitate de a face avere;

              Clasa de mijloc superioarã (12%): profesionisti, proprietarii unor mici afaceri managerii unor companii cu venituri confortabile.

              Clasa de mijloc (31%): muncitori care câstigã un venit mediu si considerã cã trebuie sã trãiascã în partea bunã a localitãtii.

              Clasa muncitorilor (38%): muncitori care câstigã venituri mici si aproape de medie, dar opteazã pentru un stil de viatã muncitoresc.

              Clasa celor sãraci (9%): oameni presteazã muncã necalificatã si care lucreazã pentru putini bani, au slujbe temporare sau îsi schimbã adesea locul de muncã;

              Clasa celor foarte foarte sãraci (7%): persoane care trãiesc în sãrãcie, si  sunt someri cea mai mare parte a anului.

Cultura reprezintã un mod de viatã care face posibilã diferentierea unui grup de oameni de un altul. Cultura este un rezultat al învãtãrii si se transmite de la o generatie la alta. Acest mod de viatã include anumite atitudini si valori ca model de comporta-ment : esteticã, limbaj, religie, educatie, structura de clasã, sau alte modele sociale. În cadrul unor largi arii culturale se pot deosebi arii mai restrânse care manifestã aspecte specifice în  functie de vârsta, zonã geograficã, rasã, religie sau fundamente etnice. Din perspectivã de marketing, cultura determinã dorintele ca o modalitate de exprimare a nevoilor. Diferentele culturale studiate de-a lungul timpului sau de la o natiune la alta se înscriu în preocupãrile complexe ale operatorilor de marketing.  De altfel, necesitatea de adaptare a programelor de marke-ting la culturã este evidentã, si totusi se regãsesc numeroase greseli de acest gen în esecurile înregistrate de marketeri , în special pe arena internationalã a activitãtii lor.

În tabelul de mai jos sunt prezentate anumite valori culturale, relevante pentru comportamentul de cumpãrare[12]:

Valori orientate cãtre altii

         Individual-Colectiv Sunt activitãtile si initiativele individuale superioare activitãtilor colective?

         Orientare romanticã . Cultura are la bazã principiul dragostea învinge orice?

         Adult-copil. Viata familialã este organizatã pentru a satisface nevoile copiilor sau a adultilor?

         Masculin-feminin. În ce mãsurã puterea socialã este atribuitã automat bãrbatului?

         Competitie-Cooperare. Obtine cineva succes fiind mai presus de ceilalti sau cooperând cu

acestia?

         Tânãr-bãtrân. Sunt întelepciunea sau prestigiul atribuite tinerilor sau bâtrânilor apartinând unei culturi?

Valori orientate cãtre mediu

         Curãtenia . În ce mãsurã curãtenia este o prioritate afarã de nevoile minime de sãnãtate?

         Performantã- statut. Este sistemul cultural de recompensare bazat pe performantã sau pe factorii ereditari , precum familie, clasã socialã?

         Traditie-schimbare. Existã aspecte de comportament considerate inerent superioare aspectelor noi ale comportamentului?

         Asumarea riscului-Securitate. Sunt admirati, cei care riscã sã-ti pericliteze pozitia socialã, sã depãseascã obstacole sau sã-si atingã telurile, mai mult decât cei care nu-si asumã astfel de riscuri?

         Rezolvarea problemei-Fatalitate. Sunt oamenii încurajati sã depãseascã problemele sau adoptã atitudinea ce -o fi o fi?

         Natura. Este natura privitã ca ceva ce trebuie admirat sau înfrânt?Valori orientate cãtre sine

         Active-pasive. Este stilul de viatã activ mult mai pretuit decât orientarea pasivã?

         Material-nonmaterial. Cât de multã importantã se acordã dobândirii unei averi semnificative?

         Muncã grea-distractie. Este admiratã si apreciatã mai mult o persoanã, care munceste sustinut, decât cei care nu fac asta?

         Recompensã târzie-Recompensã imediatã. Sunt încurajati oamenii sã pãstreze ce au pentru zile grele sau sã trãiascã clipa ?

         Recompense senzuale sau abstinentã. În ce mãsurã este acceptabil conceptul de a se bucura de plãcerile senzuale ca mâncare, bãuturã, sex?

         Umor-seriozitate. Este privitã viata ca o problemã strict serioasã sau este tratatã cu usurintã si umor?

Grupul de referintã Primul si cel mai important grup de referintã este familia. De fapt, multi oameni devin membri a douã familii - cea în care s-au nãscut si cea pe care o întemeiazã prin cãsãtorie. Multe cumpãrãri efectuate de indivizi iau în considerare dorintele si gusturile membrilor familiei din care acestia fac parte.

Importanta relativã a sotilor în procesul decizional de cumpãrare este un subiect abordat de numerose studii de specialitate. În figura sunt reprezentate influentele relative exercitate de cei doi soti în achizitionarea diferitelor tipuri de produse. În situatiile de

autonomie, ambii soti iau decizii individuale aproximativ de acelasi numãr de ori. În situatii sincratice, ambii soti participã împreunã la luarea deciziilor de cumpãrare.

 

Schimbarea rolului în familie duce automat si la schimbãri în procesul decizional de cumpãrare. Douã tendinte importante s-au evidentiat în ultimele douã decenii, cresterea numãrului gospodãriilor formate dintr-un singur pãrinte si copii, si intrarea tot mai multor femei în rândul celor care muncesc. Un prim rezultat a acestor tendinte este dorinta oamenilor de a cumpãra hranã gata preparatã decât alimente pentru a gãti acasã.  Circa jumãtate din deciziile de cumpãrare a unui automobil  sunt luate astãzi de femei, iar aproape 40% din cumpãrãrile de alimente le fac astãzi bãrbatii. Familiile parcurg anumite etape în ciclul de viatã, multi oameni sunt influentati de grupuri de referintã : de apartenentã, de aspiratii si disociative.

Grupurile de apartenentã sunt grupurile din care fac parte respectivii indivizi, aici se includ grupurile primare mici-familia, prietenii, colegii de serviciu-cu care oame-nii intrã în contact foarte des si care influenteazã într-o mare mãsurã comportamentul acestora. Grupurile secundare de apartenentã include comunitatea parohialã, asociatiile profesionale sau uniuni.

Grupurile de referintã au o influentã importantã asupra comportamentului consumatorilor când produsele în discutie sunt vãzute ca un lux, si consumul acestora este vizibil apanajul altora. Aproape orice grup de referintã are un lider de opinie - cineva cãtre care se îndreaptã ceilalti membri ai grupului pentru sfaturi sau informatii, pe care tind chiar sã-l imite. Deoarece liderii de opinie sunt perceputi ca un obiectiv, sau chiar ca experti în subiectul anordat, acestia au o credibilitate extrem de mare si de aici o influentã foarte mare asupra celorlalti. În anumite situatii, s-au  identificat cu succes liderii de opinie si informatiile dorite de la acestia, acesta pentru s-a apreciat cã studierea comportamentului liderilor de opinie va conduce la o strategie adecvatã de extindere a pietei.

O alta caracteristica luata în considerare se refera la modul de gestionare a timpului liber. Pe fondul general al cresterii duratei medii de viata, sporirea timpului liber cunoaste o dinamica tot mai accentuata în zonele dezvoltate economic. Astfel, populatia vizata are tendinta ce a peterce timpul liber, în special în perioada weekend-ului, în zonele montane situate în apropierea orasului (48%), în zonele rustice(20%), sali de fitness sau parcuri(15%) sau alte tipuri de activitati(18%). Petrecerea timpului liber reprezinta o variabila importanta în stabilirea profilului consumatorilor, iar firma trebuie sa-si directioneze activitatile în asa maniera încât sa asigure sursele materiale pentru acest tip de comportament.

Un ultim aspect al factorilor culturali, dar nelipsit de importanta, este cel al atitudinilor fata de agentii economici si activitatea desfasurata de acestia. Adaptarea si acceptarea acestui tip de comert, cash&carry, si imaginea firmei reprezinta cele doua caracteristici importante ale consumatorilor, iar perceptia si importanta acordata firmei, conduce la o pozitie în ierarhia preferintelor acestora. Aceasta imagine a firmei, prin prisma clientilor, detine un rol decisiv în eficienta activitatii viitoare a corporatiei. În general, consumatorii si firmele ce fac parte din piata tinta a firmei METRO Cash&Carry s-au adaptat usor la tipul de comert  promovat, iar imaginea firmei este perceputa într-un mod pozitiv si cu un renume international.   

 

 

 

Mediul politico-legislativ

 

Mediul politic este format de structurile sociale ale societatii, fortele politice ce actioneaza si de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determina un climat politic stabil sau mai putin stabil cu influente directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca si gradul de interventie a statului în economie si atitudinea generala a administratiei fata de viata economica a societatii.

Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice si actelor normative care reglementeaza desfasurarea activitatilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic si institutional nu cuprinde doar legislatia comerciala interna, ci si reglementarile stabilite de organismele internationale abilitate.

Pornind de la  premisa si de la situatia actuala, caracterizata printr-o grava lipsa de credibilitate pe plan international, la care au contribuit instabilitatea legislativa, birocratia si coruptia, Administratia locala îsi propune ca obiectiv prioritar cresterea semnificativa a volumului investitiilor straine în Sibiu, prin asigurarea unui climat investitional de natura a încuraja si atrage investitorii straini:  

 

■ reglementarea concurentei de piata (protejarea întreprinzatorilor contra concuren-tei neloiale, preturilor discriminatorii); protectia consumatorului (garantarea siguran-tei produselor utilizate, protectia împotriva practicilor comerciale înselatoare); interes general pentru societate(reducerea poluarii mediului, conservarea unor resurse, cresterea calitatii vietii).

■ concentrarea pe functiile de baza în promovarea investitiilor straine si anume: servicii pentru investitori (informare, interfata cu alte institutii); crearea unei imagini pozitive.

■ generarea de investitii: abordarea directa a investitorilor straini cu proiecte si propuneri concrete;

■ solutionarea operativa a dificultatilor întâmpinate de investitorii straini;

■ asigurarea tratamentului egal între investitorii straini si români în conditiile crearii unui mediu favorabil investitiilor:

■ existenta unor programe corelate si eficiente de dezvoltare regionala, promovarea exporturilor si de stimulare a investitiilor interne;

■ acordarea de stimulente pentru investitii, în mod transparent si nediscriminatoriu;

■ sprijinirea financiara corespunzatoare a activitatii de atragere a investitiilor straine.

Analiza micromediului

Micromediul de marketing include factorii si fortele cu actiune imediata asupra întreprinderii, care influenteaza direct succesul activitatii desfasurate si asupra carora si întreprinderea îsi exercita controlul într-o masura mai mica sau mai mare: firma, furnizorii de marfuri, prestatorii de servicii, furnizorii fortei de munca, clientii, concurentii si organismele publice. Ca sistem evolutionist, firma actioneaza în desfasurarea activitatii sale concomitent pe doua piete: piata intrarilor si piata iesirilor. Pe primul tip de piata, firma apare în calitate de

cumparator si stabileste legaturi în special cu furnizorii de marfuri, de forta de munca si prestatorii de servicii. Pe piata iesirilor, firma are calitatea de vânzator si îsi valorifica produsele si serviciile realizate, stabilind legaturi în principal cu clientii.

                                                Analiza interna a firmei

sansele unei firme de a-si îndeplini misiunea pe care si-a asumat-o si de a realiza obiectivele pe care si le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent în masura determinanta, de oportunitatile, respectiv amenintarile pe care le prezinta mediul ei de actiune. Statutul de oportunitate sau de amenintare pentru firma a unei schimbari produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbarii, cât de capacitatea de reactie a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotriva, de a o percepe ca pe o amenintare. În esenta, aceasta capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca în directia schimbarii produse, suficienta sau insuficienta lor conferind schimbarii caracterul de oportunitate sau de amenintare pe care îl prezinta pentru firma. Eficienta utilizarii resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetica a capabilitatii acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocarii si conversiei lor, prezentat în figura :

                          Schema procesului de conversie a resurselor firmei

                                                                           

         

Surse financiare externe                                                                   

 

Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate în figura, rolul determinant este detinut de cele financiare, deoarece acestea conditioneaza prin nivelul lor, si nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice, umane si organizationale si a utilizarii acestora o reprezinta resursele tehnologice care, constituind interfata firmei cu piata, dau, totodata, masura eficientei cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentând combinatii ale resurselor fizice, umane si organizationale ale firmei, resursele tehnologice sintetizeaza capabilitatile acesteia, potentialul ei de a interactiona profitabil cu piata si de a-si spori, pe aceasta baza, resursele financiare. Schema demonstreaza ca firma îsi dezvolta progresiv capabilitatile strategice, pe masura ce exercitiul alocarii si conversiei resurselor ei se perfectioneaza în timp si se ridica la niveluri tot mai înalte de randament si eficienta,

Crearea si consolidarea capabilitatilor strategice ale firmei constituie un proces de durata, în cursul careia firma se impune progresiv pe piata prin resursele ei tehnologice pe care le amplifica drept urmare a unei interactiuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfasoara la scara întregii activitati a firmei, eficienta sa, ca masura a capabilitatilor firmei, fiind determinata de punctele forte si de cele slabe pe care le prezinta activitatea respectiva.

În concluzie, analiza firmei, a competitiei de pe piata acesteia si a pozitiei competitive pe care o detine se întrepatrund profund si formeaza un ansamblu unitar a carui finalitate consta în

stabilirea directiilor strategice în care firma trebuie sa-si concentreze si intensifice eforturile pentru a-si spori forta competitiva si îmbunatati pozitia pe piata.

Furnizorii de marfuri

Asigurarea resurselor necesare desfasurarii activitatii de comert a firmei METRO Cash&Carry  depinde de relatiile de vânzare cumparare cu furnizorii de marfuri. Acestia reprezinta veriga centrala a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigura termenele si conditiile de livrare depinde întregul circuit intern al marfurilor în cadrul magazinului.

Tipul si numarul furnizorilor firmei METRO se axeaza în principal pe doua categorii largi de produse: alimentare si nealimentare. În general, firmele furnizoare detin un renume pe piata, iar produsele sunt marci cunoscute de clienti, atât la nivel local, cât si international. În cadrul selectarii sau colaborarii cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de:

-  respectarea termenelor si conditiilor de livrare;

- nivelul de implicare al firmelor în stabilirea si negocierea preturilor de vânzare a propriilor produse;

- discount-urile si alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumparare;

- cota de piata detinuta si imaginea firmei pe piata, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vânzarii, merchendising, promovare directa sau alte tipuri de activitati ce promoveaza produsele);

- contributia procentuala la profitul propriu al firmei.

 O astfel de analiza a furnizorilor reprezinta o metoda prin care firma stabileste importanta si rolul fiecarui colaborator, fiind necesara atât în etapa de audit, pentru  relevarea pozitiei curente, cât si în stabilirea unor relatii viitoare, pe termen lung.

Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preturilor sau prin diminuarea calitatii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenta prelungit pe o perioada îndelungata, poate modifica rata profitabilitatii firmei, în masura în care furnizorul ocupa un loc important în firma.

 Relatiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide ca acestia detin o influenta prea mare în stabilirea si negocierea conditiilor de plata si livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazeaza în principal pe avantajul reciproc al partilor, însa în cazul în care firma impune preturi si cantitati care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sisteaza comenzile si întrerupe activitatea cu furnizorul.

Aspectele analizate de firma se prezinta si sub forma tabelului:

Principalii furnizori ai firmei METRO Cash&CarryDenumire    Tip

produs

Respectare termene,conditii de livrare

Negociere

Discount, reduceri

Cota piata*

PLV, promo-vare

Cota la profi

Impor-tanta

oferitpreturi

oferite t

Procter&Gamble

NF  Decalaj 1 zi Mediu Da 1,39 Da 1,5% Mare

Unilever F-NF  Decalaj 2-3 zile

Ridicat Da 0,72 Da 1,7% Mare

Henkel NF  Decalaj 2 zile Mediu Da 0,63 Da 1,5% MareBeiersdorf NF  Decalaj 3-4

zileMediu Da 0,46 Rar 0,6% Medie

Adidas NF - Mediu Rar 1,71 Deloc 0,3% MedieSony NF - Ridicat Rar 2,3 Deloc 1,5% MarePhilips NF - Ridicat Rar 2,1 Deloc 1,5% MareCanon NF - Ridicat Da 0,8 Deloc 0,4% MedieDaewoo NF - Ridicat Da 2,0 Deloc 1,5% MareJohnson&

Johnson

NF Decalaj 2 zile Mediu Da 0,31 Da 1,6% Mare

Philip Morris NF - Mediu Rar 3,14 Rar 0,7% MedieRTC NF - Mediu Da 0,51 Deloc 0,4% MedieColgate-Palmolive

NF Decalaj 1 zi Mediu Da 0,25 Da 0,6% Medie

Tabco Campofrio

F - Minim Da 0,68 Da 0,5% Medie

Scandia Româna

F - Minim Da 0,52 Da 0,9% Medie

La Festa F - Mediu Da 1,65 Da 0,9% MedieDe Silva F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,21 Da 0,8% MedieChio Internat. F - Minim Da 2,18 Da 0,8% MedieKraft F - Minim Rar 1,56 Da 0,5% MedieDenny Impex F - Minim Rar 2,31 Deloc 0,4% MedieExcelent F Decalaj 2-3 zile Minim Rar 1,65 Da 0,3% MedieCris-Tim F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,91 Da 1,2% MareNapolact F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,69 Deloc 1,3% MareDelaco F Decalaj 2 zile Minim Rar 1,52 Deloc 0,7% MedieMolkerei F - Minim Rar 0,21 Deloc 0,6% MedieDanone F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,21 Da 1% MareEuropean Food F Decalaj 1 zi Mediu Da 4,15 Da 2% MareVinaria F - Mediu Rar 3,57 Da 0,8% Medie

*Cota de piata relativa este raportata la domeniul de activitate al firmelor

 

                                             Prestatorii de servicii

         

          Prestatorii serviciilor de marketing reprezinta agentii economici care ajuta firma sa-si promoveze si sa-si creeze imaginea produselor, dar si a unitatii. Acest tip de legatura stabilita

cu prestatorii, contribuie într-un mod hotarâtor atât la politica de promovare a produselor sale, câ si la notorietatea si imaginea activitatii firmei.

 În ceea ce priveste promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaboreaza cu firma METRO se grupeaza în functie de media prin care se face cunoscuta imaginea sau spotul publicitar, în:

          ◊ publicitate radio

          ◊ publicitate TV

          ◊ publicitate scrisa

          ◊ manifestatii si expozitii

          ◊ panouri si afise promotionale

Selectarea si colaborarea cu acestia depinde de mesajul pe care firma doreste sa-l transmita, dar si de impactul pe care îl are fata de publicul tinta. Pentru ofertele speciale de week-end si reducerile de pret ale produselor, firma utilizeaza publicitatea radio si panourile afisate în magazin, iar în cazul promovarii imaginii firmei în cadrul festivalurilor si concertelor, se realizeaza prin panouri si publicitate scrisa. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzeaza în cazul în care firma achizitioneaza si comercializeaza un produs nou, unic pe piata. În general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face într-un mod alternant, astfel încât firma sa utilizeze rational fiecare medie în parte atunci când este necesar.   

O alta categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, în cadrul carora se înscriu bancile si organismele de credit, societatile de asigurari. Importanta pe care o au din punct de vedere comunicational decurge din rolul pe care îl joaca în calitate de prescriptori si de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizeaza printr-o prudenta excesiva, motiv pentru care stabilirea unor relatii de calitate, a unui climat de încredere între acestea si organizatie este un proces complex si de durata. Cel mai important intermediar financiar este Banca Ţiriac ce faciliteaza tranzactiile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, pâna la acordarea salariilor angajatilor firmei prin intermediul serviciilor card. În general, intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de corporatie, iar creditele si împrumurile tranzactioneaza prin intermediul Bancii Centrale Europene.

                                                Analiza concurentei

          Mediul înconjurator competitional defineste vecinatatea imediata a organizatiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizatii, ce o influenteaza direct si aupra carora poate exercita o influenta semnificativa[13]. Concurentii firmei constituie o veriga importanta ce-i permite sa-si optimizeze si sa-si îmbunatateasca performantele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competitii firma poate sa-si revizuiasca performantele întregii afaceri printr-o oferta mai atractiva ca pret si calitate pentru consumatori.

Dubla ipostaza, de cumparator si vânzator, în care firmele concurente apar în cadrul mediului, plaseaza competitia dintre ele pe doua planuri. Pe de o parte ele îsi disputa furnizorii, prestatorii de servicii si disponibilitatile de forta de munca, iar pe de alta , clientii, fiecare în parte urmarind obtinerea de conditii cât mai avantajoase în asigurarea resurselor si în plasarea produselor proprii în cadrul pietei.Concurenta poate fi privita si din perspectiva firmei, cu unii agenti econimici, firma poate sa fie  în competitie numai în calitate de cumparator, cu altii numai în calitate de vânzator, iar cu altii în ambele ipostaze.

Sistemul relatiilor de concurenta poate fi considerat ansamblul raporturilor de interactiune în care intra agentii economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare si a pietelor de desfacere[14].

          Intensitatea competitiei este determinata de un numar de cinci factori, “forte”[15]: noii intrati, produsele de substitutie, puterea de negociere a furnizorilor si a consumatorilor si nivelul rivalitatii, forte a caror rezultanta va determina performantele potentiale ale firmei, masurate în indicatori ai profitabilitatii. În functie de aceasta rezultanta vor fi formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o pozitie mai avantajoasa în competitie.

 Analiza SWOT-relatie între mediul intern si extern

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care sa materializeze strategia respectiva, se bazeaza pe un proces amplu de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a situatiei competitivitatii în acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a înfrunta schimbarile produse în mediu.

În esenta, marketingului strategic îi este specific analiza continua a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia, iar pe de alta parte, a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata cu succes schimbarilor. Metoda de analiza , folosita în acest sens, este cea denumita generic SWOT, ce reprezinta acronimul cuvintelor Strengths (forte, puncte forte), Weaknesses (slabiciuni, puncte slabe),Opportunities (oportunitati, sanse) si Threats (amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar ultimele doua se refera la mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, sanse oferite pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta, în scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute[16]. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un “segment de piata caracterizat printr-o anumita nevoie prin care întreprinderea poate desfasura o activitate profitabila”.

Un prim pas în analiza îl constituie identificarea oportunitatilor si amenintarilorrezultate din mediul extern. Clasificarea oportunitatilor se poate face utilizând o matrice bidimensionala, denumita Matricea oportunitatilor, ce utilizeaza doua criterii de departajare a oportunitatilor : probabilitatea succesului si atractivitatea oportunitatilor acestea luând valori pe scale de la 1 la 9.

Oportunitatile din mediul extern                              Atractivitate      Probabilitatea succesuluiMediul socio-demografic

1 localizare geografica 7 72 populatia feminina 5 63 stilul de viata 5 34 grad de educatie 5 4Mediul economic5 cerere nesatisfacuta 7 66 ponderea cheltuielilor alocate produselor 6 27 concurenta slaba în sector 9 88 cresterea consumului final al populatiei 6 69 cresterea importurilor 6 510 scaderea ratei somajului 6 3Mediul tehnologic11 tehnologie informationala 6 7Mediul politico-legislativ12 facilitati fata de investitori 7 813 reglementarea concurentei de piata 7 514 protectia consumatorului 6 4

 

 

Ca prezenta relativ noua pe piata sibiana, firma METRO Cash&Carry detine o serie de oportunitati legate de mediul extern, oportunitati ce exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor.

■ Pozitia geografica si localizarea în spatiu a activitatii, în apropierea unei autostrazi nationale si europene, la iesirea din oras favorizeaza  o gravitatie comerciala si o migrare a cererii atât din interiorul orasului, cât si din exterior spre centrul comercial.

■ Prezenta slaba în sector a concurentei si cererea nesatisfacuta a populatiei reprezinta un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clientilor, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanturilor de magazine si a complexelor comerciale prezente pe piata; însa o cerere venita din partea firmelor si a persoanelor juridice

nu putea fi înca satisfacuta de un magazin tip cash&carry, care sa ofere produse într-o gama larga, la preturi avantajoase. Misiunea firmei intrata pe piata locala are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se refera atât la persoane fizice, dar si la firme, institutii si organizatii. Principalii clienti ai firmei, persoanele juridice, achizitioneaza produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obtine avantaje si profit în urma desfasurarii propriei afaceri. 

■ Analiza mediului economic al firmei pune în evidenta un alt aspect, legat de cresterea consumului populatiei si tendinta de alocare a celei mai mari parti din venituri produselor alimentare si nealimentare. Aceasta conjunctura favorabila, legata de consumul populatiei, reprezinta o oportunitate pentru firma, iar oferirea unei game variate de produse alimentare si nealimentare, reprezinta cheia succesului firmei.

■  Utilizarea sistemelor informationale peformante în organizarea interna a  firmei, prin baza de date referitoare la clienti, sistemul de plata prin card, cec sau viramente bancare, reteaua proprie de telefonie-cordless interna, reteaua de calculatoare ce gestioneaza  rotatia stocului, clientii, efectuarea platilor si sistemele audio-video de supraveghere a întregii activitati, îi confera firmei eficienta atât interna, legata de comunicare inter- si intrapersonala, cât si o satisfacere la un nivel mai înalt a exigentelor clientilor.

■ Un ultim aspect legat de oportunitati, dar nu lipsit de importanta, este cel al facilitatilor fata de investitori, facilitati acordate de Administratia locala privind reglementarea concurentei de piata,asigurarea tratamentului egal între investitorii straini si români, asistarea profesionala a investitorilor straini în etapa de declansare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutatilor pe care acestia le-ar putea întâmpina în faza de creare a societatilor si la intrarea pe piata sibiana.

Amenintarile sunt factori de mediu externi, negativi pentru firma, situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performantelor ei economico-financiare.Amenintarea externa, conform lui Philip Kotler este o “piedica aparuta ca urmare a unei tendinte sau unei evolutii nefavorabile a mediului,care în absenta unei actiuni pe piata defensive, ar duce la scaderea vânzarilor sau a profitului”. La fel ca si oportunitatile, amenintarile se reprezinta cu ajutorul Matricii amenintarilor luând în considerare doi factori cu o importanta relevanta pentru firma   probabilitatea de aparitie a fenomenului si gravitatea amenintarii, acestia detin valori pe o scala de la 1 la 9.

Amenintarile mediului extern               Probabilitatea aparitiei          Gravitatea amenintariiMediul socio-demografic1  structura populatiei pe sexe 4 52  grad de urbanizare 3 23  grad de educatie 3 44  religie 3 3Mediul economic 5  evolutia inflatiei 7 6 6  evolutia somajului 5 4 7  venitul populatiei 8 7 8  noii intrati pe piata 7 7 9  produse substituibile 8 6

10  fluctuatiile cursului valutar 8 811  impozite si taxe 7 412  cresterea preturilor 8 9Mediul tehnologic13 dezvoltarea  tehnologiei     4 214  produse tehologice în declin 4 3Mediul politico-legislativ15  instabilitatea guvernarii 5 416  legi neclare 5 317  coruptia în sectoare 6 5Mediul natural18  protejarea mediului          4 2

 

■ Primul factor al amenintarilor este reprezentat de rata inflatiei, care, desi a înregistrat o scadere în raport cu perioada anterioara din anul 2006, cu 0,1%, evolutia acesteia va fi influentata într-un mod direct de cresterea preturilor pentru servicii. În perioada urmatoare, datorita cresterii inflatiei, firma METRO Cash&Carry, va înfrunta dificultati în activitate, în cazul în care nu va tine cont de aceasta previziune.

■  Venitul populatiei în perioada prezenta a cunoscut o crestere destul de semnificativa, însa aceasta crestere este justificata de deprecierea monetara sau alte cauze de natura economica. Chiar daca veniturile au crescut, aceasta nu înseamna o sporire a volumului de achizitionare a produselor, deoarece si preturile au cunoscut o crestere semnificativa. Pe termen scurt, se poate aprecia ca veniturile au crescut usor,

 

comparativ cu perioada de referinta, însa o crestere ulterioara a preturilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importantei acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate sa conduca la o scadere atât cantitativa, cât si valorica a vânzarilor.

■  Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrati pe piata. Studierea concurentei, atât din punct de vedere al prezentei actuale pe piata, dar si a viitorilor concurenti, reprezinta o alta caracteristica ce trebuie luata în considerare. În acest caz, firma trebuie sa fie receptiva la schimbarile produse pe piata, la aparitia unor concurenti ce ofera produse asemanatoare acelorasi tip de clienti. În perspectiva, firma trebuie sa îsi diferentieze activitatea, iar principala amenintare poate sa vina din partea concernului Carrefour si Billa. Aceste doua firme o sa patrunda pe piata în perioada urmatoare, cu un tip de comert asemanator firmei METRO Cash&Carry si amenintarea principala este legata de pozitia pe care acestea o sa o ocupe în preferintele clientilor.

■ În general, tendinta consumatorilor este sa achizitioneze produsele cu cele mai mici preturi si o calitate corespunzatoare, însa un rol important în stabilirea produselor achizitionate îl are si gradul de substituire. Astfel, firma trebuie sa analizeze si aceasta caracteristica, astfel încât produsele pe care le ofera sa nu detina un corespondent si un grad de substituire mare. Analiza produselor potentiale care pot sa înlocuiasca propriile produse trebuie sa contina atât nivelul de pret, cât si cel al calitatii. Produsele alimentare pe care le ofera firma prezinta un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientata spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firma, pentru a evita deplasarea clientilor spre concurenta. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie si un pret mai accesibil este o alternativa viabila referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o amenintare, poate fi transformat într-o oportunitate.

■ Deprecierea monedei nationale si fluctuatiile cursului valutar reprezinta un alt tip de amenintare la adresa activitatii firmei. Ţinând cont de activitatile de colaborare cu firmele pe plan international, de achizitionare a produselor de pe piata externa , firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporatiei este influentata într-o masura considerabila de cursul valutar, iar pozitia ocupata pe plan extern, conditioneaza propria existenta. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficienta a unitatii strategice, iar contributia ei la îndeplinirea obiectivelor organizatiei este conditionata de aceste aspecte.

■ Cresterea preturilor la produsele comercializate nu conduce la obtinerea unui profit superior, ci la pierderea potentialului de clienti. O asemenea crestere influenteaza într-un mod negativ puterea de cumparare, iar tendinta populatiei este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, rational, cunoscând o cerere negativa. În aceasta perioada, viteza de rotatie a stocurilor este mai lenta, existând posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie sa analizeze tendinta de crestere a preturilor, pentru a evita o situatie de acest tip. Eficienta activitatii depinde în mod direct de nivelul preturilor, iar pentru a evita ineficienta trebuie sa actioneze în directia mentinerii unor preturi care sa satisfaca atât clientii, cât si sa-i permita obtinerea de profit.

Analiza mediului intern   al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potentialului firmei astfel încât sa se poata identifica punctele forte si punctele slabe ale acesteia. Aceasta analiza tine cont si de etapa din ciclul de viata în care se afla produsele si  firma pe piata sibiana, dar si de activitatea anterioara a întregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior în comparatie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigura un anumit avantaj în fata lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente.

Puncte forte si puncte slabe ale firmei METRO Cash&Carry                                                                  Aprecieri

(A) (B) (C) (D) (E)5 4 3 2 1

Capacitate comerciala1. Reputatie X2 .Cota de piata X3. Calitatea produsului X4. Calitatea serviciilor X5. Eficienta politicii de pret X6. Eficienta distributiei X7. Eficienta promovarii X8. Eficienta fortei de vânzare X9. Eficienta inovatiei               X10. Acoperirea geografica a cererii XCapacitatea financiara11Costul disponibilitatii capitalului X12. Fluxul de numerar X13. Stabilitatea financiara XCapacitatea productiva14. Mijloacele                         X15. Economiile de scara          X16. Capacitatea de productie  X17. Forta de lucru calificata   X18. Productie conform graficului X19. Aptitudinile tehnice           XCapacitatea organizatorica20. Conducere vizionara         X21. Salariati implicati              X22. Capacitate de orientare    X23. Organizare flexibila, dinamica X

 

Nota

 *A-forta majora            C-neutru                                  E-slabiciune majora

   B-forta minora            D-slabiciune minora

Unul din primele aspecte ce vizeaza punctele forte ale firmei este legat de reputatia pe care o are concernul pe piata interna si internationala. Perceptia consumatorilor referitoare la produsele si serviciile acordata sunt influentate într-o mare masura de reputatia firmei si activitatea anterioara a acesteia. Renumele si reputatia firmei imprima clientilor siguranta si seriozitate, astfel acestia achizi-tioneaza produsele, fara sa detina o atitudine de nesiguranta. Activitatea eficienta a firmei METRO Ag, atât la nivelul României, cât si în celelate regiuni, a condus la o pozitie de leader în domeniul comertului cash&carry, acest statut conferindu-i siguranta si reputatie.

Politica de pret si de promovare reprezinta alte doua atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legatura durabila cu clientii. Practicarea unor preturi avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clientilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste doua tactici ale firmei reprezinta axul întregii afaceri: orientarea catre nevoile consumatorilor.

Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficienta, atât din punct de vedere al veniturilor realizate, cât si a rotatiei stocurilor. Acest aspect, al rotatiei stocului, se bazeaza pe principiul metodei “just in time”, iar produsele sunt achizitionate de la furnizori în masura în care sunt cerute pe piata. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar deriva si din diferentierea fata de concurenti, prin eficienta activitatii pe ansamblu.

Ca principal punct slab al firmei METRO Cash&Carry este cel al distributiei si relatiei cu furnizorii. În unele situatii, furnizorii nu reusesc sa respecte conditiile si termenele de livrare ale produselor, iar firma se confrunta cu o incapacitate de a satisface cererea venita din partea clientilor. Pe termen lung, acest aspect poate sa conduca la pierderea unei parti a clientilor si ineficienta pe ansamblu a activitatii.

Un al doilea deficit al firmei se refera la fluxul mare al angajatilor într-o perioada scurta de timp, ceea ce determina o comunicare insuficienta si ineficienta cu clientii aflati în momentul alegerii produselor. Insuficienta cunostintelor noilor angajati si tratarea de catre acestia într-un mod necorespunzator a clientului, conduce la ineficienta activitatii întregii firme.

  Implementarea strategiei prin analiza portofoliului

În cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii si formularii acesteia în termeni clari este urmata de cea a aplicarii strategiei adoptate. “Implementarea cu succes a strategiei impune existenta leadershipului, care poate fi definit prin viziune, concentrare, abilitati de comunicare si profunda determinare. Mai mult, trebuie sa existe o sinergie între competentele de baza ale organizatiei, strategia si structura sa, dorintele stakeholderilor... si, bineînteles, este nevoie si de putin noroc[17]”.

 Desi formularea strategiei reprezinta o parte importanta a procesului de marketing strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, daca nu sunt corect implementate. Implementarea strategiei cuprinde toate activitatile necesare pentru operationalizarea acesteia, pentru urmarirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic si, în final, atingerea obiectivelor propuse.

Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influ-enta direct sau indirect starea viitoare a organizatiei. O influenta decisiva o va avea starea initiala a firmei, definita în plan intern ca o suma de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar în plan extern ca o suma de pozitii ale acestor afaceri în contextul mediului competitional. O analiza mai riguroasa impune studiul structurii interne a organizatiei din punctul de vedere al portofoliului de afaceri, afaceri diferentiate pe baza unor criterii ce permit abordari strategice distincte. În acest caz, afacerea face referire la unitatea strategica ce ofera un produs sau un set de produse unui anumit segment de piata.

■ Optiunea strategica pe baza analizei SWOT

Analiza SWOT poate fi receptata nu numai ca instrument de analiza statica, ci si ca o abordare procesuala a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiza referitoare, în special la pozitia firmei si evolutia pietei, sunt utile în stabilirea strategiei firmei METRO Cash&Carry. Optiunile ce urmeaza a fi alese utilizeaza ca punct de referinta matricea marilor strategii[18] , ce contine patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni si externi ai firmei.

Crestere rapida a pietei

 

                

Crestere lenta a pietei

 

II

Dezvoltarea pietei

Penetrarea pietei

Dezvoltare produs

Integrare orizontala

Lichidare partiala

Lichidare totala

I

Dezvoltarea pietei

Penetrarea pietei

Dezvoltare produs

Integrare în  aval

Integrare în amonte

Integrare orizontala

Diversificare concentricaIII

Restrângere

Diversificare concentrica

Diversificare orizontala

Diversificare conglomerata

Lichidare partiala

Lichidare totala

IV

Diversificare concentrica

Diversificare orizontala

Diversificare conglomerata

Joint-venture

Optiunea strategica a firmei METRO Cash&Carry se îndreapta spre primul cadran, o dezvoltare a produsului, prin introducerea anuala a cel putin 5 produse marci proprii. Aceasta optiune presupune atât o investitie consistenta în produse, cât si o capacitate de negociere cu furnizorii de asemenea produse, tinând cont de faptul ca firma nu este implicata în mod direct în procesul de productie. Dezvoltarea produsului are deci, implicatii conexe si în ceea ce priveste competitivitatea produselor si ritmul de înnoire al acestora, si, implicit activitatea pe ansamblu a producatorilor acestor produse.

 

ANEXA 1

BILANŢ

                                                   încheiat la 31.XII.2006

10 -  în Euro   -ACTIV Nr. Sold la:

  rd. începutul anului

sfârsitul anului

  A B 1 2A IMOBILIZÃRI NECORPORALE  C

T

Cheltuieli de constituire si de cercetare - dezvol-tare (ct.201+203+2801-2801-2803-290*)

01 409.456 309.181

I

V

Alte imobilizãri

(ct. 205+207+208-2805-2807-2808-290*)

02 1.602.460 4.177.144

E Imobilizãri necorporale în curs (ct. 230-293*)

03 - 110.478.474

TOTAL (rd. 01 la 03) 04 2.011.916 114.964.799I

M

IMOBILIZÃRI CORPORALE

Terenuri (ct. 211-2810-291*)

05 52.677.744 59.758.522

O Clãdiri (ct.2121-2811-291*) 06 81.058.375 70.384.149B Constructii speciale (ct. 2122-2812-291*) 07 63.004.486 59.486.739I Masini, utilaje si mijloace de transport 08 130.664.740 139.441.535

L(ct. 2123+2125-2813-2815-291*)

I

Z

A

Alte imobilizãri corporale

(ct. 212+2124+2126+2127+2128

-2814-2816-2817-2818-291*)

09 24.558.751 45.749.275

T Imobilizãri corporale în curs (ct. 231-293*) 10 711.395.978 1.043.835.075E TOTAL (rd. 05 la 10) 11 1.063.360.074 1.418.655.295

IMOBILIZÃRI FINANCIARE - TOTAL

(ct. 261+262+263+267-269*-296*)

12 14.150.869 51.642.561

I. ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL

(rd. 04+11+12)

13 1.079.522.859 1.585.262.655

STOCURI

Stocuri de materii prime, materiale consumabi-le, obiecte de inventar, baracamente (ct.300+301±321+323-322±328-390-391-392)

14 151.216.261 136.000.279

Stocuri aflate la terti

(ct.351+352+354+356+357+358-395)

15 2.949.973 7.029.153

Productie în curs de executie (ct.331+332-393)

16 10.908.119 13.183.913

A

C

Semifabricate, produse finite, produse

reziduale (ct. 341+345+346±348-394)

17 168.280.385 173.804.179

T Animale (ct. 361±368-396) 18 15.323.599 28.208.380I Mãrfuri (ct. 371±378-4428***-397) 19 12.326.246 42.729.009V Ambalaje (ct.381±388-398) 20 15.149.660 17.749.714E TOTAL (rd. 14 la 20) 21 376.154.243 418.704.627

ALTE ACTIVE CIRCULANTE

Furnizori-debitori (ct.409)

22 10.999.191 8.264.203

  Clienti si conturi asimilate

(ct. 411+413+416+418-491)

23 326.922.774 497.639.719

C

I

R

C

Alte creante (ct. 4111****+425+431**+437**

+4282+4382+441**+4424+4428**+444**

+445+446**+447**+4482+4484+451**

+4581+461+463-495-496)

24 59.134.255 62.172.501

U Decontãri cu asociatii privind capitalul 25 - -

L (ct. -456)AN

Titluri de plasament

(ct. 502+503+505+506+508-590)

26 11.000 24.200

T Conturi la bãnci în lei (ct.5121) 27 140.954 1.313.378E Conturi la bãnci, în devize, în tarã (din ct.

5124)28 25.591.175 24.763.911

  Conturi la bãnci, în devize, în strãinãtate

(din ct. 5124)

29 - -

Casa în lei (ct. 5311) 30 252.380 1.294.338Casa în devize (ct. 5314) 31 7.606 4.379Acreditive în lei (ct.5411) 32 - -Acreditive în devize (ct. 5412) 33 5.584.511 1.830.007Valori de încasat (ct. 511) 34 - 975.713Alte valori (ct.5125+5126+5187+532+542) 35 585.215 1.004.713TOTAL (rd. 22 la 35) 36 429.229.061 599.287.062

II. ACTIVE CIRCULANTE-TOTAL

(rd.21+36)

37 805.383.304 1.017.991.689

Cheltuieli inregistrate in avans (ct. 471) 38 17.552.316 3.153.855Decontari din operatii in curs de clarificare (ct.473**)

39 - -

Diferente de conversie - activ (ct. 476) 40 158.240.074 587.833.736III CONTURI DE REGULARIZARE SI

ASIMILATE - TOTAL (rd. 38 la 40)41 175.792.390 590.987.591

IV PRIME PRIVIND RAMBURSAREA OBLIGAŢIUNILOR (ct. 169)

42 - -

TOTAL ACTIV (rd. 13±37+41+42) 43 2.060.698.553 3.194.241.935PASIV Nr. Sold la:

C Capital social (ct. 101), din care: 52 313.814.077 321.707.938A - capital subscris vãrsat (ct.1012) 53 313.814.077 321.707.938P - patrimoniul regiei (ct. 1015.01) 54 - -I Contul intreprinzãtorului individual (ct.

108)55 -

T Prime legate de capital (ct. 104) 56 -A Rezerve (ct. 106) 59 19.379.958 30.538.836L REZULTATUL REPORTAT

Profitul nerepartizat (ct. 107)

60 -

Pierderea neacoperitã (ct. 107) 61 -P REZULTATUL EXERCITIULUI

Profit (ct. 121)

62 32.281.469 4.556.424

R Pierdere (ct. 121) 63O Repartizarea profitului (ct. 129) 64 32.281.469 4.556.424P Alte fonduri (ct. 118) 65 59.356.458 57.462.031I Subventii pentru investitii (ct. 131) 66 -U Provizioane reglementate (ct. 141) 67 -

I. CAPITALURI PROPRII - TOTAL

(rd. 52+54 la 57-58+59+60-61+62-63-64+65 la 67)

68 392.550.493 409.708.805

Patrimoniul public (ct.1015.02) 69CAPITALURI TOTAL (rd.68+69) 70 392.550.493 409.708.805

II PROVIZIOANE PENTRU RISCURI SI

CHELTUIELI (ct. 151)

71 128.729.637 -

D Împrumuturi si datorii asimilate

(ct. 161+162+166+167+168+512***+

5129****+5186+519)

72 1.076.789.650 1.817.441.224

A

T

Furnizori si conturi asimilate

(ct. 401+403+404+405+408)

73 325.493.277 809.807.813

O Clienti - creditori (ct. 419) 74 71.984.377 26.730.988R

I

I

Alte datorii (ct.421+423+424+426+427

4281+431+437+4381+441***+4423

+4428***+444***+446***+447***+4481

+4483+4485+451***+455+457+4582

+462+509)

75 54.216.016 100.624.389

III DATORII - TOTAL  (rd. 70 la 73) 76 1.528.483.320 2.754.604.414 CONTURI DE REGULARIZARE SI

ASIMILATE

Venituri înregistrate în avans (ct. 472)

77

  Decontãri din operatii în curs de clarificare

(ct. 473***)

78

Diferente de conversie - pasiv (ct. 477) 79 10.935.103 29.928.716IV CONTURI DE REGULARIZARE SI

ASIMILATE - TOTAL (rd. 75 la 77)

80 10.935.103 29.928.716

TOTAL PASIV (rd. 68+69+74+78) 81 2.060.698.553 3.194.241.935

           

[1]  Ansoff, H.I - “Corporate Strategy”, McGraw-Hill, 1965

[2] Thompson, Jr.A., Strickland, A.J - „Strategic Management: Concept and cases”, Irwin, 1995

[3] Hamel,G., Prahalad,C. – “Strategic intent”, Harvard Business Review, 1989

[4] Campbell McConnell- “Economics”, Mc Graw-Hill Book Company, San Francisco, 1987

[5] Kotler, Ph.- “Managementul marketingului”,  Bucuresti,  Ed. Teora, 1997

[6] Kotler Philip – “Principiile marketingului” Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pag. 192

[7] Nicolescu, O. – “Fundamentele managementului organizatiei” Ed. Tribuna Economica, Bucuresti 2001, pag.58

[8] Alderson, Wroe – “Dynamic marketing behavior”, Homewood, III, Irwin, 1965, pag. 195-197.

[9] Nicolescu, O. - “Fundamentele managementului organizatiei” Bucuresti, 2001, Ed. Tribuna economica, pag.60

[10] Balaure, V.(coord) – “Marketing” Ed. Uranus, Bucuresti, 2000, pag. 72

[11] Kotler, Ph. – “Managementul Marketingului” Ed. Teora, Bucuresti, 1997

[12].Hawkins D.I,.Best R.J, Coney K –“ Consumer Behavior: Implications for marketing Strategy”, Momewood, IL BPL/Irwin, 1989, p.50

[13] Bacanu Bogdan – “Management Strategic” Ed. Teora 1997, pag.39

[14] Balaure Virgil(coord) – “Marketing” Ed. Uranus, Bucuresti, 2000, pag.100

[15] Porter, M. – “Competitive Strategy.Techniques for Analyzing Industries and Competitors” Free Press ‘ 80

[16] Russu Corneliu – “Management strategic” Ed.All Back, Bucuresti, 1999, pag.78

[17]  Anghelescu, D.A- “Strategii competitive dinamice”, Colectia Nationala, 2006

[18]  David, F.R. – “Strategic Management”, Merill, 1989