ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI O -...

Capitolul 5

ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI

5.1 Analiza mediului de afaceri

O organizaţie poate eşua în a-ş1 atinge obiectivele în cazul în care nu ia în

considerare caracteristicile mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Prin mediu

înţelegem tot ceea ce înconjoară o organizaţie, atât din punct de vedere fizic, cât şi

social. Analiza mediului este una din etapele procesului de elaborare a strategiei.

Unele organizaţii operează la nivd intemaţiona.1. Acestea trebuie să aibă în vedere

condiţiile specifice ale ţărilor în ca.re îşi desfăşoară activitatea sau ale pieţelor pe

care îşi vând produsele. Unele companii sunt expuse mai mult decât altele la

concurenţa la nivel internaţional.

Mediul general ·se referă la toţi acei factori care influenţează organizaţiile în mod

indirect, cum ar fi tendinţele economice generale, creşterea populaţiei, noile

tehnologii.

Pentru a analiza influenţa mediului asupra organizaţiei factorii de mediu sunt

clasificaţi în diverse tipologii. O metodă de clasificare constă în gruparea lor în

patru categorii:

P- factori politico-juridici;

E - factori economici;

S - factori social-eul turali;

T - factori tehnologici.

Această metodă de analiză a factorilor de mediu este abreviată P.E.S.T.

Mediul specific include acele domenii care au un impact direct asupra organizaţiei,

cum ar fi capacitatea sa de a cumpara materii prime, concurenţa şi clienţii. Porter

analizează mediul specific prin intermediul a cinci forţe competitive.

Mediul în care îşi desfăşoară activitatea o organiaţie este o sursă de incertitudine. -

Cu alte cuvinte, cei care iau deciziile nu au suficiente informaţii despre acesta.

în

liu

Şl

:re

pe

la

)d le

nt

m

L,

r

Analiza mediului de afaceri 101

Gradul general de incertitudine poate fi evaluat folosind două axe: simplitate I

complexitate şi stabilitate I dinamism.

(A) Axa simplitate I complexitate

Nivelul de complexitate depinde de:

1. Varietatea de influenţe cu care se confruntă o organizaţie. Cu cât o organizaţie

este mai deschisă, cu atât va fi mai mare varietatea de influenţe asupra sa. Cu cât

este mai mare numărul de pieţe în care operează organizaţia, cu atat este mai mare

numărul de influenţe la care este expusă.

2. Nivelul necesar de cunoştinţe. Pentru a gestiona anumite medii este necesar un

nivel ridicat de cunoştinţe. Toate companiile trebuie să cunoască sistemul fiscal, de

exemplu, dar numai cele care activează în industria farmaceutică trebuie să

cunoască procedurile obligatorii care trebuie respectate în cazul testării de noi

medicamente.

3. Interacţiunea dintre diferite medii generează complexitate. Companiile care

importa şi exporta sunt influenţate de cursul valutar, care la rân.dul său depinde de

ratele dobânzilor. Ratele dobânzilor influenţează apoi costurile împrumuturilor.

Analizele de senzitivitate şi modelarea matematică sunt modalităţi prin care

oq~anizaţiile pot înţelege complexitatea mediului în care îşi desfaşoară activitatea.

(B) Axa stabilitate I dinamism

1. Mediul este considerat stabil dacă nu se modifică.

Firmele care pot prezice cererea pentru produsele/serviciile lor îşi desfaşoară

activitatea într-un mediu stabil.

2. Un mediu este instabil (dinamic) dacă se schimba frecvent. De exemplu, casele

de moda îşi desfaşoară activitatea într-un mediu dinamic.

Următoarea grilă poate fi utilizată pentru a cuantifica incertitudinea mediului:

- simplu (câţiva factori de mediu trebuie luaţi în considerare) şi stabil: grad redus

de incertitudine;

- complex şi stabil: incertitudinea este mică spre moderată;

- simplu şi dinamic: incertitudine moderată spre ridicată; - complex şi dinamic: incertitudinea este mare.

102 Profesionistul contabil în mediul de afaceri

Exerciţiu:

Analiza' mediului este relevantă atunci când se stabileşte strategia. Este aceasta

afirmaţie adevărată sau falsă?

Răspuns:

Adevărată. Mediul reprezintă tot ceea ce înconjoară o organizaţie, iar înţelegerea

mediului este un element cheie al procesului de stabilire a strategiei.

Analiza mediului este asociată cu planificarea strategică şi informaţia strategică,

dar cunoaşterea mediului de afaceri este necesară la toate nivelurile organizaţiei.

Factorii de mediu pot afecta semnificativ organizaţiile, profitabilitatea şi activităţile

acestora. Schimbările de mediu ar putea afecta previziunile şi deciziile referitoare

la organizaţie. Managementul ar trebui să monitorizeze evoluţiile în mediul de

afaceri şi să analizeze modul în care organizaţia ar trebui să răspundă la aceste

schimbări.

Schimbările în mediul de afaceri au fost determinate de o sene de factori.

Mentionăm în cele ce urmează o parte din aceşti factori: ' t

(a) Globalizarea afacerilor - creşterea concurenţei la nivel mondial pe măsură ce

pieţele interne devin saturate. Companiile sunt în măsură să concureze cu

uşurinţă oriunde în lume;

(b) Evoluţia ştiinţei şi tehnologiei, în special în domeniul comunicaţiilor (internet)

şi al transportului (în special, transportul aerian);

( c) Fuziunile, achiziţiile şi alianţele strategice; ( d) Modificarea valorilor şi a comportamentului clienţilor;

( e) Creşterea interesului guvernelor şi publicului faţă de deciziile de afaceri;

(f) Creşterea nivelului de liberalizare a comerţului, dereglementarea şi cooperarea

dintre mediul de afaceri şi guvern au facilitat accesul la pieţele externe;

(g) Schimbări în practicile de afaceri - reducerea numărului de angajaţi ( eng.

downsizing), externalizarea ( eng. outsourcing) şi reinventarea 1 ( eng.

re-engineering);

(h) Schimbări în relaţiile sociale şi de afaceri dintre companii şi angajaţi, clienţi şi

alte părţi interesate.

1 Reengineering-ul reprezintă un concept de reorganizare radicală a întreprinderii care propune un model de reinventare a acesteia.

J


_ Pe măsură ce companiile sunt din ce în ce mai expuse la concurenţa internaţională

având mai mult acces la pieţele internaţionale, opţiunea lor referitoare la structura

organizatorică a fost afectată. Această ev~luţie este relevată de trecerea de la

organizaţiile mecanice şi birocratice la structuri mai plate şi mai flexibile. Nevoia

de a încheia alianţe internaţionale a crescut odată cu nevoia de a înţelege şi

penetra pieţele externe. Dezvoltarea tehnologiilor şi comunicaţiilor (e-mail,

internetul) este un unul din factorii care a facilitat aceste relaţii.

Unele firme şi-au schimbat structura angajaţilor pentru a avea o flexibilitate mai

mare şi a răspunde la presiunea din partea concurenţilor sau la nevoile clienţilor.

Aşa zisa „companie flexibilă" are un nucleu de angajaţi permanenţi care au

abilităţi şi competenţe cheie limitate şi angajaţi periferici care lucrează part-time

sau pe baza de contract cu durată determinată. Numărul şi pregătirea acestor

angajaţi poate varia astfel încât societatea să se adapteze schimbărilor de pe piaţă.

5.2 Factorii politici şi legali

Politica guvernului influenţează mediul economic, cadrul legal, stru~tura industriei şi

anumite aspecte operaţionale. Instabilitatea politică este o cauză de risc.

Companiile multinaţionale care operează în diverse ţări sunt afectate condiţiile

politice şi legislaţia din aceste ţări.

Mediul politic poate afecta o companie în diferite moduri:

- prin intermediul cadrului juridic;

- guvernul poate să adopte o anumita poziţie într-o chestiune cu relevanţă directă

pentru o afacere sau o industrie;

- modul de gestionare de către guvern a politicii economice în general este relevant

pentru mediul de afaceri.

Mediul politic şi juridic

O serie de acte normative afectează majoritatea companiilor.


Exemple: - cadrul legal'general afectează modul în care se desfăşoară afacerile (de exemplu

prevederile Codului Civil, Codului Comercial, Codului Penal);

- Legea societăţilor comerciale nr. 31/1990;

- Legea insolvenţe nr. 85/2006;

- Codul Muncii;

- Legea dialogului social (Legea nr. 6212011 );

- Legea pensiilor;

- Legislaţia referitoare la sănătatea şi siguranţa de la locul de muncă;

- Legislaţia referitoare la protejarea informaţiilor: Legea nr. 677/2001 pentru

protecţia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal şi

libera circulaţie a acestor date, modificată şi completată şi Legea nr. 506/2004

privind prelucrarea datelor cu caracter personal şi protecţia vieţii private în

sectorul comunicaţiilor electronice;

- Marketing şi vânzări: Legislaţia privind protecţia consumatorilor;

- Protecţia mediului: Controlul poluării mediului, eliminarea deşeurilor;

- Codul fiscal etc.

Anumite industrii sunt supuse reglementarilor. Acestea influenţează accesul pe

piaţă, concurenţa şi politica de stabilire a preţurilor.

Impactul guvernului

Porter (1985) identifica câteva modalităţi prin care guvernul poate afecta în mod

direct structura economică a unei industrii. Acestea sunt:

Capacitatea de expansiune: Politica guvernului poate încuraja firmele să-şi

crească sau să-şi reducă capacitatea.

(a) sistemul de impozitare: pot fi oferite stimultente fiscale pentru a încuraja

investiţiile în echipamente;

(b) stimulente, finanţate din fonduri europene sau de guvernele naţionale, pentru a

localiza capacităţile de producţie într-o anumită zonă;

(c) stimulente pentru a încuraja investiţiile societăţilor multinationale.

Cererea:

- guvernul este un client important; - guvernul poate influenţa cererea pentru produse/servicii prin acordarea de scutiri

fiscale, sau subvenţii.

Anali2

Dezin

în ce(

celor

apărăi

Indus

Prins

indust

respec

intern

Comp

(a) dt:

co

(b) re

lile

(c) în

de

(d) gu

ca

pn

În urn lucru 1

să se s

comer1

Educa

Politic

din Of!

Politic

Anumi

demec

n

u

l


- Dezinvestirea şi raţionalizarea: În unele ţări europene, statul ia numeroase decizii

în ceea ce priveşte vânzarea sau închiderea organizatiilor, în special în cazul

celor care activează în domenii de importanţă naJionala, cum ar fi domeniul

apărării.

Industriile emergente pot fi promovate sau descurajate de către guvern.

Prin stabilirea de bariere la intrare guvernul poate descuraja firmele să intre într-o

industrie. Astfel, guvernul poate limita investiţiile efectuate de stat în industria

respectivă sau poate influenţa competiţia dintre companiile multinaţionale pe piaţa

internă.

Competiţia:

(a) deciziile de achiziţie ale guvernului pot avea o influenţă puternică asupra

competiţiei dintre firme;

(b) reglementările şi controalele într-o industrie pot afecta creşterea şi profiturile

industriei - de exemplu, standardele minime de calitate ale produselor;

( c) în calitate de furnizor de infrastructură, guvernul este în măsură să influenţeze

desfăşurarea afacerilor;

( d) guvernele ar putea impune politici care să menţină o industrie fragmentată şi

care să prevină concentrarea cotei de piaţă în mâinile a unul sau doi

producători.

În unele industrii, guvernele reglementează introducerea de noi produse. Acest

lucru este bine ilustrat de industria farmaceutică, unde noile medicamente trebuie

să se supună unor teste stricte, iar firmele trebuie să obţină aprobări înainte de a le

comercializa.

Educaţia

Politica în domeniul educaţiei afectează calitatea şi competenţele viitoril~r angajaţi

din organizaţii.

Politica de mediu

Anumite organizaţii ar putea fi afectate de deciziile guvernelor în stabilirea politicii

de mediu.


Fiscalitatea

Guvernele folosesc fiscalitatea pentru a obţine venituri bugetare. Fiscalitatea ar

putea fi utilizată şi pentru a influenţa comportamentul (de exemplu, stabilirea unui

nivel ridicat al accizelor la tutun pentru a descuraja fumătorii, unui nivel ridicat al

accizelor la carburanţi pentru a determina diminuarea consumului, ecotaxa etc).

Exerciţiu:

Cum credeţi că afectează politica guvernului industria farmaceutică?

Răspuns:

(a) guvernul trebuie să autorizeze cele mai multe medicamente noi,-

(b) guvernul este un cumpărător important de produse farmaceutice pentru

serviciul naţional de sănătate şi are o putere de cumpărare semnificativă,-

(c) politicile din domeniul educaţiei pentru sănătate afectează cererea de consum,

( d) finanţarea universităţilor afectează baza ştiinţifica pentru recrutare,-

( e) practicile de ocupare a forţei de muncă sunt influenţate de prevederile legale

privind ocuparea forţei de muncă.

Întreprinderile, la rândul lor, sunt în măsură să influenţeze politicile

guvernamentale într-un număr de moduri:

(a) pot angaja persoane pentru a face lobby la miniştri sau la funcţionarii publici;

(b) pot oferi parlamentarilor poziţii de directori neexecutivi, în speranţa că acestia

se vor implica în deciziile legislative care afectează organizatia;

( c) pot încerca să influenţeze opinia publică şi, prin urmare, agenda legislativă,

prin publicitate.

Exemplu: „Pentru a-i convinge pe români că proiectul minier din Munţii Apuseni este mană

cerească pentru ţară, compania Roşia Montană Gold Corporation a desfăşurat în

ultimii şase ani o campanie de promovare cum rar s-a mai văzut pe meleagurile

noastre. În total, zeci de milioane de euro s-au dus pe serviciile agenţiilor, pe

spoturi filmate pentru TV şi online, pentru cumpărarea de spaţiu publicitar în mass

media sau pentru trimiterea unor jurnalişti şi bloggeri în Noua Zeelandă."2

2 http://verticalnews.ro/rosia-montana-cea-mai-scumpa-campanie-publicitara-zeci-demilioane-de-euro-pentru-un-munte-de-aur/

:tceri

a ar

lllUl

1t al

vztru

m;

;ale

cile

~i;

st ia

ivă,

ană

t în

rile

pe

lSS-

:i."2


Riscul politic şi schimbările politice

~chimbările politice complică activităţile de planificare al~ firmelor. Multe din

previziunile economice ignoră implicaţiile unei schimbări în politica guvernului.

(a) la nivel naţional, influenţa politică este semnificativă şi afectează legislaţia cu

privire la stabilirea preţurilor, impozitele, ocuparea forţei de muncă, precum şi

sănătatea şi siguranţa (sunt doar câteva exemple);

(b) politica la nivel internaţional are, de asemenea, un impact direct asupra

organizaţiilor. De exemplu, Directivele UE afectează toate ţările din Uniunea

Europeană.

Exemplu: Poziţia Comisiei Europene faţă de Organismele Modificate Genetic afectează

organizaţiile care le produc şi comercializează.

Riscul politic într-o decizie este riscul ca factorii politici să invalideze/anuleze

strategia şi să afecteze negativ entitatea. Exemple: războaie, haos politic, corupţia

şi naţionalizarea.

Exerciţiu:

Cum pot să influenţeze organizaţiile politica guvernului?

5.3 Factorii sociali

Populaţia şi piaţa forţei de muncă

Populaţia afectează oferta de forţă de muncă a unei organizaţii şi, prin urmare,

politicile sale de recrutare şi gestionare a resurselor umane.

- Populaţiile în creştere asigură o ofertă mai mare de forţă de muncă. ,

- Creşterea natalităţii înseamnă mai mulţi tineri.

- Scăderea ratelor de deces înseamnă oameni mai în vârstă - unii dintre aceştia

continuă să lucreze.

Modificarea structurii pe vârste a forţei de muncă. Mai putini tin~ri, ar putea

însemna că tinerii vor deveni mai scumpi.


Creşte rolul femeilor pe piaţa forţeL de muncă. Acest fenomen se produce

deoarece:

- a crescut numărul locurilor de muncă part-time; . - a crescut şomajului masculin pentru că a scăzut numărul industriilor care

angajează bărbaţi;

- a crescut sectorului de servicii;

- a crescut vârsta medie la care femeile au copii.

Implicaţii pentru angajatori

Pentru a face faţă acestor tendinţe demografice şi educaţionale organizaţiile pot:

(a) să stabilească piaţa forţei de muncă căreia i se adreseaza (de exemplu, tineri,

lucrători cu jumătate de normă etc.), cu alte cuvinte să răspundă la întrebarea

„Pe cine vrem să recrutăm?";

(b) să identifice zonele de unde recrutează (adică localizarea potenţialilor recruţi);

( c) să identifice tendinţele ofertei forţei de muncă în zona de unde recrutează (de

exemplu: Care ţste rata abandonului şcolar? Care este rata de creştere I scădere

a populaţiei locale?);

( d) să examineze tendinţele de educaţie în zonă;

(e) să evalueze cererea altor angajatori pentru abilităţile de care are nevoie;

(f) să evalueze dacă o parte din cerere poate fi satisfăcută din alte surse.

Organizaţiile au nevoie de strategii adecvate pentru a se asigura că cererea lor de

forţă de muncă este satisfăcută adecvat.

Ciclul de viaţă al familiei

Un exemplu prin care demografia este utilizată în marketing este ciclul de viaţă al

familiei (CVF). Acesta este rezultatul mai multor variabile demografice şi:

- combină efectele de vârstă, stare civilă, statutul profesional (venituri) şi prezenţa

sau absenţa copiilor;

este capabil să identifice diferitele etape prin care familiile evoluează. Anumite

produse şi servicii pot fi promovate către persoanele care parcurg o anumită

etapă a ciclului de viaţă.

j

tfaceri

)duce

care

1t:

men,

barea

iţi);

ă (de

~dere

Jr de

Lţă al

~enţa

unite

mită


Structurile şi clasele sociale

„Societatea poate fi divizată în straturi largi care cuprind persoane fizice, membri . . care au caracteristici comune, cum ar fi ocupaţia, nivelul de venit, educaţia şi alte

variabile" (Palmer şi Worthington, 1992).

Cu toate acestea, în termeni sociologici, o clasă socială este mai mult decât un grup

de oameni care au în comun diverse caracteristici. Clasele aparţin unei structuri

sociale în care unele clase au avantaje faţă de altele legate de:

- accesul la putere;

- averea moştenită;

- educaţia;

- statutul sau stima;

- veniturile.

În cadrul unei clase sociale pot să se identifice valorile comune, atitudinile şi comportamentele. Unele studii au identificat corelaţii între comportamentul de

consum şi clasa socială (din acest motiv clasa socială este atractivă pentru

segmentarea pieţei).

Tiparul cumpărăturilor

Comportamentul de cumpărare este un aspect important în marketing. Mulţi factori

influenţează deciziile de cumpărare ale .Persoanelor fizice şi ale familiilor.

Demografia şi clasa socială pot fi atât factori determinanţi, cât şi factori inhibitori ai comportamentului de cumpărare.

Statutul socioeconomic poate fi corelat cu tiparul de cumparare, manifestat atât

prin suma pe oamenii o pot cheltui, cât şi prin modalitatea în care cheltuie sumele

de care dispun. Aceasta afectează atât cantitatea de bunuri şi servicii c~mparate, cât

şi ponderea din venitul lor pe care o cheltuiesc pentru achiziţia de bunuri şi servicii.

Tendinţele culturale

Organizaţiile sunt parte din mediul social mai larg. În cadrul acestei secţiuni sunt

prezentate exemple ale modului în care> tendinţele culturale pot afecta organizaţiile.


Sănătatea şi dieta

În linele ţări. s-au produs modificări semnificative în atitudinea faţă de a_limentaţie şi sănătate. Asistăm la o creştere a atenţiei faţă de o dietă sănătoasă, la o creştere a

numărului de vegetarieni şi de consumatori „green". Aceasta explică preocuparea

pentru „alimentele organice/ecologice" întâlnită în multe supermarketuri.

Sănătatea şi dieta afectează organizaţiile prin: - creşterea pieţei pentru produsele sportive;

- preocupările pentru sănătatea angajaţilor - angajatorii sunt îngrijoraţi de

efectele îmbolnăvirii angajaţilor asupra productivităţii. Unii angajatori pun la

dispoziţia salariaţilor săli de sport şi facilităţi de recreere;

- noi produse. Creşterea cantităţii de vitamine din alimente şi apariţia unor tipuri

noi de produse alimentare. Alimentele organice (fără aditivi alimentari) sunt din

ce în ce mai populare.

Numărul femeilor anjajate

De-a lungul ultimelor decenii, tot mai multe femei au intrat pe piaţa forţei de

muncă.

Ecologismul

Aspectele legate de efectele activităţilor unei organizaţii asupra mediului

înconjurator sunt în prim-plan în ultimii ani.

Răspunsul organizaţiilor

(a) „Produse green". Companii cum ar fi The Body Shop au exploatat ingenios

dragostea pentru ecologie ca un instrument de marketing. Supermarketurile

comercializează produse de curăţenie ecologice;

(b) Schimbarea practicilor. Publicitatea negativă a determinat perfecţionarea

practicilor. De exemplu, o campanie a consumatorilor care au boicotat tonul

vândut de companiile ale căror metode de pescuit puneau în pericol viaţa

delfinilor a dus la schimbarea tehnicilor de pescuit;

le afaceri

nentaţie

eştere a

cuparea

raţi de

pun la

~ tipuri

mt din

ţei de

di ului

emos

:urile

iar ea

o nul

viaţa


( c) Limitele. S-ar putea să existe o limită pană la care consumatorii sunt pregătiţi

să-şi modifice stilul de viaţă sau să plătească de dragul aprecierii pentru ceea ce

este ecologic; . . ( d) Educaţie şi confuzie. Consumatorii nu sunt la fel de educaţi cu privire la

problemele de mediu;

( e) Evalurea impactului asupra mediului: companiile revizuiesc nu doar

produsul finit, dar şi procesele de producţie.

5.4 Impactului tehnologiei asupra organizaţiilor

Structura organizaţiei

Sistemele informaţionale şi tehnologia informaţiei au jucat un rol semnificativ în

dezvoltarea mediului de afaceri modem, inclusiv prin încurajarea aplatizării

ierarhiilor organizaţiilor şi prin lărgirea câmpului lor de control.

De exemplu, tehnologia modernă de comunicare face posibilă descentralizarea, permiţând luarea deciziilor la niveluri ierarhice inferioare şi' externalizarea.

Există o preferinţă pentru companiile mai mici şi agile. Flexibilitatea şi viteza de

adaptare sunt factori-cheie pentru a câştiga şi menţine avantajului competitiv.

Progresele din domeniul IT au permis aGcelerarea proceselor complexe de operare

şi au pus la dispoziţia organizaţiilor infonnaţii aproape în timp real.

Câmpul de control

Câmpul de control se referă la numărul de subordonaţi direct responsabili unui

superior. Dacă un manager are cinci subalterni, câmpul de control este egal cu

ClllCl.

Automatizarea afacerilor şi raţionalizarea acestora au determinat reducerea

personalului angajat. Nivelul de management de mijloc a fost eliminat în multe

organizatii ( eng. delayering). Managerii sau personalul de la nivelurile inferioare

au fost împuterniciţi să ia decizii pe care anterior le luau managerii de mijloc.

Tehnologia informaţiei a avut, prin ~urmare, efectul de aplatizare a 'ierarhiilor în

cadrul organizaţiilor şi de lărgire a câmpului de control.


Nu există un nivel universal acceptabil pen\ru dimensiunea câmpului de control.

Aceasta depinde de:

(a) abilităţile man~gerului. Un bun organizator şi o persoană cu abilităţi ?e

comunicare va fi în măsură să controleze un număr mai mare de subordonaţi.

Volumul de muncă al managerului este de asemenea relevant;

(b) abilităţile subordonaţilor. Cu cât aceştia sunt mai experimentaţi, capabili, de

încredere ş.i bine pregătiti, cu atât sunt mai uşor de controlat;

(c) natura sarcinilor. Este mai uşor pentru un manager să controleze un număr

mare de persoane în cazul în care aceştia desfăşoară sarcini de rutină, repetitive

sau asemănătoare;

( d) dispersarea geografică a subordonaţilor, precum şi sistemul de comunicare

al organizaţiei;

( e) disponibilitatea unor informaţii de. „înaltă calitate" în procesul de luare a

deciziilor.

Exerciţiu:

Care sunt consecinţele dezvoltării tehnologiei informaţiei?

A. O aplatizare a ierarhiilor în organizaţii;

B. Lărgirea câmpului de' control;

C. Prelucrarea unor volume mai mici de informaţii de rutina;

D. Mai multe modalităţi flexibile de lucru.

Răspuns:

A, B, D. Prin dezvoltarea tehnologiei informaţiei pot.fi prelucrate mai rapid şi cu o

precizie mai mare volume mai mari de date.

Exerciţiu:

Este adevărată sau falsă afirmaţia: „Reducerea numărului de angajaţi pnn

introducerea unor tehnologii informaţionale n01 poate determina diminuarea

capacităţii de producţie" ?

Răspuns:

Este adevărată. Reducerea numărului de angajaţi poate face organizaţiile mai

suple şi mai flexibile, dar, de asemenea, poate reduce şi capacitatea de producţie.

Anali

Mun

Progi

indiv

prest

exec1

Exte exter

difer

exerr.

contr

Tipw

Exist

a) EJ

IT p1

contr

b) M

este (

c) E

comţ

lui) s

d) E

majo

de ec

Avan

Avar (a) e

e s

s

faceri

1trol.

:i de

naţi.

i, de

măr

tive

:are

·ea

ro

m

~a

li


Munca la domiciliu şi supravegherea

Progresele din tehnologia comunicaţiilor au redus nevoia prezenţei efective a

indivizilor la birou. Acest lucru este valabil, în special, pentru acele sarcini care ·

presupun folosirea computerelor. În aceste situaţii angajatul poate, de exemplu, să execute sarcina care implică introducerea de date de la domiciliu.

Externalizarea

Externalizarea reprezintă realizarea unor operaţii specifice de către un furnizor

extern. Există diverse opţiuni privind externalizarea, cu menţinerea unor niveluri

diferite de control la nivelul companiei - in-house. Externalizarea are avantaje (de

exemplu, utilizarea de personal calificat), dar şi dezavantaje (de exemplu, lipsa

controlului).

Tipuri de externalizare

Există patru forme principale de externalizare:

a) Externalizarea ad-hoc. Este utilizată dacă organizaţia are o cerinţă de abilităţi

IT pe termen scurt. Un exemplu ar fi angajarea de progra~atori pe baza unui

contract pe termen scurt pentru instalarea unui software specializat

b) Management de proiect. În acest caz, dezvoltarea şi instalarea unui proiect IT

este extemalizată.

c) Externalizarea parţială. În acest caz, doar unele servicii IT (întretinerea

componentelor hardware, gestionarea reţelei de management sau întreţinerea site

lui) sunt externalizate.

d) Externalizarea totală. Se referă la situaţia în care un furnizor extern oferă

majoritatea serviciilor IT unei organizaţii. De exemplu, furnizorul este responsabil

de echipamentele IT, software şi de personal.

Avantajele şi dezavantajele externalizării

Avantajele externalizării (a) externalizarea poate elimina incertitudinea cu privire la costuri, deoarece

există adesea un contract pe termen lung, în care contravaloarea serviciilor este

specificate în avans. Dacă serviciile furnizate sunt ineficiente, costurile vor fi

suportate de către compania care presteaza serviciul. Aceasta ' este, de


asemenea, un stimulent pentru terţele părţi de a oferi un nivel ridicat de calitate

' a serviciilor;

(b) contractele pe termen lu:ig încurajeaza planificarea; ( c) externalizarea poate genera economii de scară. De exemplu, o companie care

prestează servicii poate desfăşura activităţi de cercetare în domeniul noilor

tehnologii de care să beneficieze toţi clienţii;

( d) 6 organizaţie specializată este capabilă să păstreze abilităţile şi cunoştinţele.

Multe organizaţii nu au un departamentul IT suficient de bine dezvoltat astfel

încât să ofere oportunităţi de promovare şi dezvoltare a personalului IT.

Personalul talentat ar trebui să-şi dezvolte cariera la un alt loc de muncă;

( e) noi competenţe şi cunoştinţe devin disponibile. O companie specializată poate

aloca personalul cu o anumită experienţă mai multor clienţi. Acest lucru

permite companiei care externalizează să profite de noile invenţii în domeniu,

fără costuri - fără a fi nevoită să recruteze noi angajaţi sau să-şi reprofileze

personalul existent;

(f) flexibilitatea (în limitele impuse de contract). Resursele pot fi scalate în sus

sau în jos în funcţie de cerere. De exemplu, în timpul unei treceri de la un

sistem in(ormatic la altul numărul personalului IT necesar ar putea fi de două

ori mai mare decât atunci când noul sistem funcţionează în mod satisfăcător.

Dezavantajele externalizării (a) informaţiile şi aceste servicii reprezintă o parte inerentă a activităţii

organizaţiei şi a managementului. Spre deosebire de serviciile de curătenie

sau de catering, serviciile IT ale unei organizaţii ar putea fi prea importante

pentru a fi externalizate. Informaţia este în centrul procesului de management;

(b) o societate poate avea informaţii confidenţiale şi nu poate permite accesul

persoanelor din afară la acestea;

( c) în cazul în care o terţă persoană se ocupă de serviciile IT nu există nicio

motivaţie din partea managementului intern de a ţine pasul cu evoluţiile noi

sau de a se gândi la idei noi. În consecinţă, oportunităţile de a câştiga un

avantaj competitiv pot fi pierdute. Orice tehnologie sau aplicaţie concepută

de către terţi este susceptibilă de a fi pusă şi la dispoziţia concurenţilor;

( d) o organizaţie se poate „bloca" într-un contract nesatisfăcător. Decizia de a-l

anula poate fi foarte dificilă. Deşi furnizorul prestează serviciile de o maniera

nesatisfăcătoare, efortul şi cheltuiala organizaţiei de a-şi reconstrui funcţia

proprie sau de a se muta la un alt furnizor ar putea fi substanţiale;


(e) utilizarea unei organizaţii externe nu încurajează conştientizarea mărimii

costurilor potenţiale şi a beneficiilor de a avea serviciile de IT în cadrul

organizaţiei. În cazul în ca~e managerii nu pot gestiona in-house resursele IT

în mod eficient, atunci ar putea fi susceptibil că acesta nu va fi capabil să

gestioneze în mod eficient un aranjament pentru a le externaliza.

Exerciţiu:

În septembrie 2006, statul California din Statele Unite ale Americii a lansat un

proces împotriva a şase producători de autovehicule pentru contribuţia lor la

încălzirea globală şi impactul acesteia asupra statului. Acest lucru este, în mod clar,

o ameninţare la adresa celor şase producători în cauză. Daţi exemple de două firme

pentru care acest proces reprezintă o oportunitate.

Răspuns:

Oportunităţi ar putea apărea pentru:

•avocaţi;

•producătorii de autovehicule ecologice (de exemplu, electrice);

• furnizorii de transport public - dacă procesul este finalizat cu succes, atunci

producătorii de autoturisme ar putea plăti amenzi imense, care v~r fi în cele din

urmă reflectate în preţurile mai mari ale autoturismelor.

Exerciţiu:

Guvernul dintr-o ţară a decis să jntroducă un nou impozit pe veniturile din

transporturi imobiliare. Daţi un exemplu de o firmă pentru care această decizie este

o oportunitate şi o firmă pentru care această decizie este o ameninţare.

Răspuns:

Legea poate să împiedice oamenii să se mute des, astfel că va avea un impact

asupra firmelor, după cum urmează:

• oportunitate - pentru firmele specializate în amenajări (oamenii îşi vor

îmbunătăţi proprietăţile existente, mai degrabă, decât să se mute);

• ameninţări - agenţii imobiliare, constructorii de locuinţe.


5.5 Analiza fortelor competitive . '

Porter consideră că există trei strat~gii generice pentru ca o companie să obţină

avantajul competitiv:

• Leader de cost presupune a fi producătorul cu cel mai mic cost din întreaga

industrie;

• Diferenţi~rea este exploatarea unui produs sau a unui serviciu pe care întreaga

industrie îl consideră a fi unic;

• Focalizare implică o restrângere şi concentrare a aetivităţilor doar pentru o

parte a pieţei (un segment/o nişă);

• Fumizarea de bunuri şi I sau servicii la costuri mai mici;

• Fumizarea unui produs sau serviciu diferenţiat.

Exemplu: În industria auto se pot identifica următoarele strategii:

• diferenţierea ( eng. differentiation) - de exemplu, BMW, Jaguar, Mercedes;

• leader de cost ( eng. cost leadership) - ex Nissan, Ford, Ronda;

•focalizarea (eng. focus) - de exemplu, Ferrari, Rolls Royce.

Exerciţiu:

Identificaţi exemple de trei strategii generale aplicabile în industria alimentară.

Răspuns:

•Diferenţiere - de exemplu, Marks & Spencer, Harrods Food Hall.

•Leader de cost - de exemplu, Tesco, ASDA.

•Focalizare - de exemplu, magazinele tradiţionale, cum ar fi un magazin local de

delicatese, fructe şi legume, negustor de peşte, măcelar.

Mediul concurenţial este influenţat pe cinci forţe: barierele la intrarea pe piaţă,

produsele substitut, puterea de negociere a clienţilor, puterea de negociere a

furnizorilor, rivalitatea competiţiei.

Atunci când discută despre concurenţă, Porter face distincţia între factorii care

caracterizează natura concurenţei:

(A) într-o industrie în comparaţie cu o alta (de exemplu, în industria chimică,

comparativ cu industria de haine retail), unii factori fac ca întreaga industrie să

fie mai profitabilă decât o alta (pentru că generează o rentabilitate mai mare a

investiţiei);

Analiz

(B) fa

fi

Cinci

deterr

al într

•ame

•ame

•pute

•pute

• riva

Exerc

Ce ti:

succe~

Răspi1

EasyJ

taxele

aerop

eficiei

cardu

strate,

Amen

(şi ba

Un ne

genere

indust

•bari

• răsr

afaceri

obţină

ttreaga

treaga

rrtru o

al de

Jiaţă,

~re a

care

ni că, ie să

:i.re a


(B) factori dintr-o anumită industrie conduc la strategiile competitive pe care

firmele individuale le-ar putea selecta.

Cinci forţe concurenţiale influenţează nivelul competiţiei într-o industrie, care

determină potenţialul de a genera profit (rentabilitatea capitalului pe termen lung)

al întregii industrii. Acestea sunt:

• ameninţarea noilor competitori de a intra în industrie;

• ameninţarea din partea produselor sau serviciilor substitut;

• puterea de negociere a clienţilor;

• puterea de negociere a furnizorilor;

• rivalitatea între actualii concurenţi din industrie.

Exerciţiu:

Ce tip de strategie a adoptat compania EasyJet? Care sunt factorii-cheie ai

succesului său?

Răspuns:

EasyJet a adoptat strategia leaderului de cost. Costurile re.duse sunt realizate prin

taxele de aeroport ieftine (de exemplu, prin faptul că nu funcţionează în marile

aeroporturi), fără băuturi sau produse alimentare gratuite în zbor, proceduri

eficiente de rezervare şi de funcţionare (de exemplu, /ară bilete printate sau

carduri de îmbarcare). Notă:· s-ar putea argumenta că EasyJet a adoptat şi

strategia de focalizare, deoarece funcţionează numai pe rute scurte şi populare

Ameninţarea noilor intraţi/competitori

(şi barierele care îi impiedică să intre pe piată).

Un nou operator/competitor într-o industrie va aduce capacitate suplimentară şi va

genera mai multa concurenţa. Punctul forte al acestei ameninţări poate varia de la

industrie la industrie şi depinde de două lucruri:

•barierele la intrare. Barierele la intrarea pe piaţă descurajează noii competitori;

• răspunsul probabil al concurenţilor existenţi la noul competitor.


Ameninţarea din partea produselor/serviciilor substitut

Un produs substitut este un bun sau serviciu produs de o altă industrie care

raspunde aceloraşi nevoi ale clienţilor.

Exemplu:

Pasagerii au• mai multe moduri de a ajunge de la Londra la Paris şi politicile de

stabilire a preţurilor aplicate de diferitele industrii care oferă servicii de transport

pe aceasta rută reflectă acest lucru.

O Compania „Le Shuttle" transportă maşini prin Tunelul din Canalului Mânecii.

Principalii săi concurenţi sunt companiile de transport cu feribotul, care oferă un

serviciu substitut. De aceea, veţi observa că societatea „Le Shuttle" îşi stabileşte

preţurile prin referire la preţurile· practicate de companiile de transport cu

feribotul şi viceversa;

O Eurostar este un serviciu feroviar de la Londra la 'Paris I Bruxelles. Principalii săi

concurenţi nu sunt companiile de transport cu feribotul, ci companiile aeriene.

Preţurile avionului pe rutele Londra-Paris au scăzut odată cu deschiderea

Eurostar, iar unele , companii aeriene au redus numărul de zboruri pe care le

oferă.

Puterea de negociere a clienţilor

Clienţii doresc produse şi servicii de calitate superioară la un preţ mai rmc.

Satisfacerea acestei dorinţe ar putea diminua profitabilitatea furnizorilor din

industrie. Poziţia clienţilor depinde de o serie de factori cum ar fi:

• cât de mult cumpără clientii;

• cât de important este produsul pentru propria afacere a clientului;

• costurile de înlocuire (costurile de schimbare a furnizorului);

• dacă produsele sunt standard (şi de aici pot fi copiate cu uşurinţă) sau

specializate;

• profitabilitatea clientului: un client care are profituri mici va fi nevoit să insiste

asupra preţurilor scăzute practicate de furnizori;

• capacitatea clientului de a achiziţiona;

• competenţele personalului din departamentul de achiziţii al clientului sau

conştientizarea preţulului de către consumatori. Atunci când calitatea produsului

este importantă pentru client, este mai puţin probabil ca acesta să fie sensibil la

preţ şi, în consecinţă, industria ar putea fi mult mai profitabilă.

Pu

Fu

fuI e I

. '

. ( • d

•d

Rii

ln1

pre

pre

pia

poi

sin

ca2

Ex

Uti

lill]

Ră.

Rh Foc

Am

Re<

mv

ri

·e

e 1

L.

n e

Ll

1

1

~


Puterea de negociere a f urniwrilor

Furnizorii pot exercita presiuni pentru a obtipe preţuri mai mari. Capacitatea

furnizorilor de a obţine preţuri mai mari depinde de mai mulţi factori cum ar fi:

• dacă există doar unul sau doi furnizori dominanţi în industrie, capabili să

practice preţuri de monopol sau oligopol;

• ameninţarea noilor intraţi/competitori sau a produselor/serviciilor substitut

pentru industria furnizorului;

• dacă furnizorii au alţi clienţi din afara industriei şi nu se bazează pe industrie

pentru majoritatea vânzărilor lor;

• importanţa produsului furnizorului pentru afacerea clientului;

• dacă furnizorul vinde produse diferenţiate;

• dacă costurile de schimbare sunt mari pentru clienţi.

Rivalitatea între concurenţii actuali din industrie

Intensitatea rivalităţii concurenţei în cadrul unei industrii va afecta

profitabilitatea acesteia. Acţiunile competitive ar putea lua for,ma concurenţei prin

preţ, bătălii publicitare, campanii de promovare, introducerea de produse noi pe

piaţă, îmbunătăţirea serviciilor post-vânzare sau fumizarea de garanţii. Concurenţa

poate stimula cererea, extindere~ pieţei sau poate lăsa cerererea neschimbată,

situaţie în care, concurenţii individuali vor castiga mai puţini bani, cu excepţia

cazului în care sunt în măsură să reducă costurile.

Exerciţiu:

Utilizaţi modelul celor cinci forţe a lui Porter pentru a identifica cea mai

importantă forţă concurenţială pentru un lanţ de fastfood, cum ar fi McDonalds.

Răspuns:

Rivalitatea concurenţilor

Foarte mare - multi concurenţi principali - de exemplu, KFC.

Ameninţarea din partea noilor intraţi/concurenţi

Redusă - bariere semnificative la intrarea pe piaţă ce includ economii de scară,

investiţii de capital şi puterea mărcilor/br~anurilor tradiţionale - deja existente.


Ameninţarea produselor/serviciilor st1,bstitut

Medie - mulţi înlocuitori - de exemplu, sandwich-uri, pizza etc.


Mică - clienţii au costuri mici de transfer şi pot merge cu uşurinţă în altă parte.

Individual aceştia au putere de cumpărare foarte mică.

Puterea de negociere a furnizorilor

Mică - McDonalds cumpără de la furnizori mici, peste·tot în lume.

Rezumat: Problema-cheie este rivalitatea competitivă.

Exerciţiu:

Discutaţi de ce o strategie competitivă de diferenţiere se justifică prin pnsma

modelului celor cinci forţe al lui Porter.

Răspuns

Amenintarea noilor intrati/concurenti , t , '

Diferenţierea va fi bazată pe o calitate ridicată şi I sau pe un nume/ brand puternic.

Acestea cresc costurile de dezvoltare şi de intrare pe piaţă a noilor concurenţi şi

creaza bariere de transfer de la un furnizor la altul.

Rivalitatea dintre concurenţi

Rivalitatea este redusă deoarece concurenţii nu au produse comparabile la acelaşi

preţ. Mai mult, diferenţierea poate permite firmei să-şi formeze propria nişă în

industrie.

Ameninţarea substitutelor

Calitatea înaltă asociata cu diferenţierea face înlocuitorea produselor/serviciilor

mai puţin atractivă.


Putere de negociere a clienţilor este redusă, deoarece aceştia vor trebui să cumpere

bunuri inferioare în cazul în care cumpară de la concurenţi.

:iceri

1rte.

•ma

llC.

l Şl

aşi

în

lor

~re


Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor este afectată doar în cazul în care furnizorii doresc să fie

asociaţi cu numele/ brandul produsului diferenţiat.

Exerciţiu:

Este profitabilitatea/ rentabilitatea mică a industriei o barieră de intrare pe piaţă a

noilor concurenţi?

Răspuns:

Nu. În timp ce profitabilitatea/ rentabilitatea scăzută poate face o industrie

neatractivă, nu va face mult mai dificilă accesarea pieţei de către noii concurenţi

dacă ei doresc acest lucru.

5.6 Conversia resurselor: lanţul valoric ( eng. the value chain)

Lanţului valoric descrie acele activităţi ale organizaţiei care adaugă valoare

resurselor achiziţionate. Activităţile principale sunt implicate în producţia de

bunuri şi servicii. Activităţile suport oferă asistenţa necesară.. ,

Legăturile reprezinta relaţiile dintre activităţi. Gestionarea lanţului valoric, care

include relaţiile cu furnizorii externi, poate fi o sursă pentru a crea un avantaj

strategic.

Modelul lanţului valoric al· activităţilor oferă o vedere panoramică a firmei ş1

activităţilor acesteia.

Avantajul competitiv rezultă din modul în care firmele îşi organizeaza şi îşi

desfăşoară activităţile pentru a adăuga valoare.

Activităţile de bază/ importante ( eng. value activities)

Activităţile de baza/ importante sunt mijloacele prin care o firmă aduce valoare produselor sale. Activităţile genereaza cheltuieli şi, în combinaţie cu alte activităţi,

oferă un produs sau un serviciu care determină posibilitatea de a câştiga venituri.


Exemplu: Activităţile unui restaurant pot fi împărţite în cumpărarea produselor alimentare,

_gătitul acestora şi servirea lor (clienţilor). Teoretic, nu exis~ă niciun motiv pentru

care clienţii nu ar trebui să facă toate aceste lucruri ei înşişi, la domiciliu. Cu toate

acestea, clientul nu este doar pregătit să plătească pentru ca altcineva să facă

acest lucru, dar, şi plăteşte mai mult decât costul resurselor utilizate.

Valoarea finală pe care o firmă o creează este măsurată prin cantitatea clienţilor

dispuşi să plătească pentru produsele sau servicii!~ sale un preţ mai mare decât

costul realizării activităţilor de bază/importante. O firmă este profitabilă dacă

valoarea realizată pentru clienţi depăşeşte costul colectiv al activităţilor efectuate.

Clienţii achiziţionează o valoare, pe care o măsoară prin compararea produselor şi

serviciilor unei firme cu oferte similare ale concurenţilor.

Societatea creează valoare prin desfăş~rarea activităţilor sale, fie mai eficient

decât alte întreprinderi, fie prin combinarea activităţilor sale într-un mod care să

ofere un produs sau un serviciu unic.

Exerciţiu:

Schiţati modalităţile prin care un restaurant poate crea valoare.

Răspuns:

Fiecare dintre aceste opţiuni reprezintă o modalitate de organizare a activităţilor

de cumpărare, gătit şi servire a preparatelor, într-un mod apreciat de clienţi.

(a) Acesta poate deveni mai eficient, prin automatizarea producţiei preparatelor,

asemenea unui lanţ de fast-food,·

(b) Bucătarul-şef poate dezvolta relaţii comerciale cu producătorii, astfel încât să

obţina produse proaspete de cea mai bună calitate;

(c) Bucătarul se poate specializa într-o anumită bucătărie (de exemplu, chineză,

coreeană);

(d) Restaurantul poate fi decorat somptuos pentru acei clienţi care apreciază

atmosfera;

(e) Restaurantul poate servi un anumit tip de client (de exemplu, celebrităţi).

Lanţului valoric

Porter (în Competitive Advantage) a grupat diferitele activităţi ale unei organizaţii

într-un lanţ valoric.

tfaceri

ntare,

1entru

toate

facă

nţilor

decât

dacă

Lte.

lor şi

cient

re să

ţilor

·dor,

it să

eză,

r"ază

'.a ţii


Marja ( eng. margin) reprezintă surplusul pe care clientul este pregătit să îl

plătească peste costul firmei de a obţine intrările de resurse şi furnizarea

actiyităţilor de bază/importante/care crează valoare.

Activităţile primare sunt direct legate de producţie, vânzări, marketing, livrare şi

servicii. Activităţile primare includ:

1. logistica intrărilor (eng. inbound logistics): primirea, manipularea şi

depozitarea intrărilor, transportul, controlul stocurilor de materie prime ş.a.m.d.;

2. operaţiuni (eng. operations): conversia intrărilor într-un produs finit. Intrările

nu sunt doar materiale. Oamenii sunt o resursă importantă, în special în

domeniul prestărilor de servicii;

3. logistica ieşirilor ( eng. outbound logistics): stocarea produselor şi distribuirea

acestora către clienţi, ambalarea, testarea, livrarea ş.a.m.d.;

4. marketing şi vânzări: reclamă si promovare, activitatea forţei de vânzări,

ofertare, alegerea canalelor, de distribuţie, relaţiile cu clienţii, stabilirea

preţurilor;

5. service post-vânzare ( eng. after sales service): instalări de produse, reglaje,

remedieri şi reparaţii, training la client, furnizarea de piese de schimb.

Activităţi de sprijin/ suport ( eng. support activities). Sunt activităţi suport:

1.. activitatea de achiziţii generale (eng. procurement): intrări de resurse pentru

activităţile primare (de ex;einplu, achiziţionarea de materiale, echipamente şi

subcomponente );

2. dezvoltarea tehnologiei de produse: proiectarea, îmbunătăţirea proceselor şi I sau utilizarea resurselor;

3. managementul resurselor umane: recrutarea, formarea, dezvoltarea ş1

recompensarea angajatilor;

4. infrastructura firmei: planificarea, finanţarea, control de calitate.

Legăturile conecteaza activităţile lanţului valoric.

(A) activităţile din lanţul de valori se influenţează reciproc. De exemplu,

designul unui produs care este mult mai costisitor sau de o calitate mai bună ar

putea reduce nevoia de a oferi servicii post-vânzare;

(B) legăturile necesită coordonare. De exemplu, metoda Just In Time impune

coordonarea operaţiunilor cu logistica ieşirilor şi cu activităţi!~ de servicii

post-vânzare cum ar fi instalarea~


Exerciţiu:

Departamentul de marketing a unui comerciant de haine intenţionează să introducă

un sistem de carduri de fidelitate. Cum ar afecta acest lucru competitivitatea

firmei?

Răspuns:

Un can/ de fidelitate va oferi clienţilor sentimentul că obţin „ ceva în plus", astfel

încât ar contribui la calitatea serviciilor percepută de aceştia.

Exerciţiu:

Cum poate contribui Departamentul de Resurse Umane la obţinerea unui avantaj

competitiv?

Răspuns:

Departamentul de Resurse Umane poate contribui la obţinerea avantajului

competitiv prin selecţia, recrutarea, formarea şi schemele de evaluare a

personalului.

Sistemul de creare a valorii

Activităţile şi legăturile care adaugă valoare nu se opresc la graniţele organizaţiei.

De exemplu, atunci când într-un restaurant se serveşte o masă, calitatea

ingredientelor - deşi alese de bucătar - este determinată de producător. Producătorul

adaugă valoare, dar abilitatea bucătarului şi calitatea ingredientelor sunt la fel de

impotante pentru satisfacţia clientului. Lanţul valoric al firmei este conectat la ceea

ce Porter numeşte un sistem de valori.

Exerciţiu:

„Discul de aur" este o companie mică care activează în industria muzicală.

Reprezentanţii săi cutreieră cluburile pentru a identifica şi a lansa talente noi.

Odată ce un artist a semnat un contract (cu Discul de aur) înregistrează un CD.

Procesul de înregistrare este subcontractat către un studio de înregistrare, care

lucrează de obicei cu Discul de Aur (în momentul de faţă compania Discul de Aur

nu îşi permite să investească în echipamente şi propriul studio.)

e afaceri

troducă

ivitatea

', astfel

:ivantaj

'tajului

'are a

i zaţiei.

Jitatea

:ătorul

fel de

a ceea

:icală.

~ noi.

i CD.

care

e Aur


Discul de Aur subcontractează şi producţia de înregistrări şi CD-uri către alte

companii de producţie. Discul de Aur distribuie apoi CD-urile către magazinele

selectate şi ~e angajează în desfasurarea activităţilor de promovare neces~re.

Care ar fi activităţile din lanţul valoric al companiei Discul de Aur ?

Răspuns:

Deşi fnregistrarile şi CD-urile sunt externalizate, aceste activităţi fac parte din

lanţul valoric al companiei Discul de Aur. Discul de Aur câştigă bani prin

gestionarea fntregului set de activităţi.

Exerciţiu:

Care dintre următoarele variante reprezintă o activitate primară în lanţul crearii de

valoare?

A. un departament tehnologic;

B. achiziţii;

C. managementul resurselor umane;

D. marketing şi vânzări.

Răspuns:

D. Marketing şi vânzări.

Exerciţiu:

Este adevărată sau falsă afirrrtaţia: Scopul analizei lanţului valoric este de a înţelege

preţul şi preferinţele de calitate ele clientului.

Răspuns:

Este falsă. Scopul principal este de a fnţelege modul fn care societatea creează

valoare din activităţile sale diverse.

5. 7 Teste grilă

1. Care dintre următoarele variante reprezintă o activitate secundară în cadrul

lanţului valoric a lui Porter?

A. achiziţii generale;

B. logistica ieşirilor;

C. service post-vânzare;

D. operaţiuni.


2. Compania Computerland produce com~utere. Multe dintre componentele cheie

sunt achitiţionate de la un singur furnizor. Piaţa calculatoarelor este extrem de

competitivă, de7i este extrem de scump pentru noile companii să intre p~ piaţă.

Clienţii se pot muta cu uşurinţă între diferiţi producători. Utilizând analiza celor

cinci forţe ale lui Porter, care dintre următoarele afirmaţii referitoare la

Computerland este corectă?

A. puterea furnizorilor este scăzută;

B. puterea clienţilor este redusă;

C. rivalitatea competitivă este scăzută;

D. ameninţarea din partea noilor intraţi este scăzută.

3. Facilităţile de verificare online oferite de companiile aeriene, pentru a permite

clienţilor să facă check-in-ul înainte de a ajunge la aeroport este un exemplu pentru

care dintre următorii factori PEST?

A. politici;

B. economici;

C. sociali;

D. tehnologici.

4. Analiza mediului extern a factorilor de mediu este uneori menţionată ca analiza

SLEPT. Care din următoarele categorii nu este reprezentată în acest acronim?

A. social I cultural (social);

B. juridic (legal);

C. mediu (environment);

D. politic (politic);

E. tehnologic (technologic).

5. Care din următoarele variante nu reprezintă unul dintre cele patru obiective de

politică macroeconomică a guvernelor?

A. creşterea economică;

B. inflaţia;

C. şomajul;

D. balanţa comercială.

6. „Downsizing" este procesul prin care are loc:

A. reducerea numărului de angajaţi;

B. reducerea numărului de niveluri de management;

C.

D.

7.

ex1

11Il

A.

B.

C.

D.

8.

pe1

ma

Ac

A.

B.

C.

D.

9. I

A.

B.

C.

D.

10.

ind

A.

B.

C.

D.

E.

e afaceri

le cheie

:rem de

~ piaţă.

~a celor

)are la

permite

L pentru

analiza .?

:tive de


C. externalizarea unora dintre operaţiunile organizaţiei;

D. reducerea preţului perceput pentru produsele comercializate.

. . 7. Care dintre următoarele variante este probabil să reprezinte un avantaj al

externalizării de către o organizaţie a unora dintre operaţiunile sale mai puţin

importante?

A. un nivel crescut al aptitudinilor disponibile în cadrul organizaţiei;

B. creşterea volumului de muncă pentru directori şi manageri seniori;

C. creşterea timpului disponibil pentru management pentru a se concentra pe

operaţiunile de bază/importante;

D. creşterea controlului asupra funcţiilor externalizate.

8. Compania X se ocupă cu pescuitul. Aceasta deţine mai multe traulere mari, pe

care le foloseşte pentru a prinde cantităţi mari de peşte, ce sunt apoi vândute prin

intermediul unor supermarketuri din ţara Y. Odată ce o anumită zonă a fost folosită

pentru pescuit, compania X se asigură de faptul că, timp de cel puţin un an, nu se

mai pescuiesc peşti din această zonă pentru a permite refacerea bancurilor de peşte.

Acesta este un exemplu de?

A. eficienţă;

B. activitate durabilă;

C. reciclare;

D. conservare.

9. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o strategie generică conform lui

Michael Porter:

A. focalizare pe cost;

B. diferenţierea;

C. diversificarea;,

D. focalizarea pe diferenţiere.

1 O. Care dintre următoarele variante nu reprezintă una dintre cele „cinci forţe" ale

industriei conform lui Michael Porter:

A. rivalitatea competitivă;

B. puterea de negociere a furnizorilor;

C. puterea de negociere a clienţilor;

D. ameninţarea produselor substitJit;

E. bariere la nivel de competiţie.


11. Care dintre următoarele nu sunt exemple de „activităţi de sprijin/suport", aşa

cum sunt descrise în lanţul creării de valoare a lui Michael Porter.

A. dezvoltarea tehnologică;

B. managementul resurselor umane;

C. achiziţii generale;

D. structura firmei .

12. Care din următoarele activităţi din lanţul valoric a lui Porter este descris cu

fraza „Depozitarea şi distribuţia către clienţi a produselor fini,te"?

A. logistica intrărilor;

B. operaţiuni;

C. logistica ieşirilor;

D. achiziţii generale.

13. Care dintre următoarele variante nu descrie un utilizator de informaţie

conectat?

A. acţionarii;

B. clienţii ;

C. furnizorii;

D. managerii .

14. Compania X are un număr mare de acţionari. Cel mai important este H - un

fond de pensii. H deţine 35% din capitalul social al lui X, în timp ce alţi acţionari

nu deţin individual mai mult de 10%. Cu toate acestea, H a declarat că este

mulţumit de direcţia lui X şi nu are planuri de a interveni în afacerile companiei cu

excepţia cazului în care dividendele sale scad. Dacă X pregăteşte matricea lui

Mendelow, care ar fi cadranul în care s-ar poziţiona H? A. efort minim;

B. să fie informaţi;

C. menţinuţi satisfăcuţi;

D. jucători-cheie.

15. În cazul în care un utilizator are un interes mare, dar putere mică, în funcţie de

matricea lui Mendelow, strategia managementului ar trebui să fie:

A. un efort minim;

B. menţinuţi satisfăcuţi;

C. păstraţi informaţi;

D. ia în considerare pe deplin interesele utilizatorilor, aceştia fiind jucători-cheie.

Ana

16.

A. 1

B. j

C. ~

D.<

17.

ext(

A.~

B. l

c. ] D. ~

18.

a pc

A. a

s

B. a

C. c

D. î

19.

dec

A. (

B. e

C. ţ

D. c

20.

vim

(PE: A. (

B. ~

c. t

D. l

aceri

, aşa

s cu

1aţie

- un

mari

este

~icu

L lui

e de

e.


16. Care dintre următoarele variante reprezintă un utilizator de informaţie extern?

A. un client;

B. furnizor;

C. sindicate;

D. concurenţa.

1 7. Care este acronimul utilizat pentru a descrie elementele cheie ale mediului

extern al organizaţie?

A. SWOT;

B. BUCUREST;

C. PEST;

D. SMART.

18. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o metodă legitimă de influenţare

a politicii guvernului în interesul unei organizaţii?

A. angajarea unor grupuri de interese pentru a susţine organizaţia în faţa miniştrilor

sau a funcţionarilor publici;

B. acordarea posturilor de directori neexecutivi parlamentarilor;

C. oferirea de stimulente financiare pentru ca funcţionarii pyblici să îşi folosească

influenţa lor în numele organizaţiei;

D. încercarea de a influenţa opinia publică, pentru a pune presiune pe ordinea de zi

legislativă.

19. „„.„„„.„„„„„„„„„„„„„. este o analiză a statisticilor privind ratele de naştere şi

de deces, a structurilor pe vârste şi grupuri etnice din cadrul unei comunităţi. Care

cuvânt completează corect aceasta afirmaţie?

A. ergonomia;

B. economia;

C. psihografica;

D. demografia.

' 20. O tendinţă recentă în management este legată de utilizarea „organizaţiilor

virtuale" şi a „muncii în echipă virtuală". Căruia dintre următorii factori de mediu

(PEST) i se poate datora aceasta tendinţă?

A. economici;

B. socioculturali;

C. tehnologici;

D. legali.


21. Compania X şi-a actualizat recent calculatoarele astfel încât cea mai mare parte

·a producţiei a devenit automatizată. Mulţi manageri de mijloc vor fi acum

disponibilizaţi. Acest lucru este _cunoscut sub numele de:

A. downsizing - reducerea câmpului de control;

B. delayering- reducerea lanţului de autoritate;

C. outsourcing (externalizare);

B. degradare.

22. Care din următoarele tendinţe socioculturale vor avea un impact direct asupra

celor mai multe organizaţii?

(i) Creşterea diversităţii etnice şi religioase în rândul populaţiilor;

(ii) Scădere natalităţii;

(iii) Concentrarea asupra aspectelor „eco-green";

(iv) Creşterea numărului de indivizi fără familii.

A. numai (iii);

B. numai (i) şi (iii);

C. numai (i), (ii) şi (iii);

D. numai ~i), (ii), (iii) şi (iv).

23. Modelul de analiză a celor cinci forţe ale lui Porter identifică factorii care

determină natura şi puterea concurenţei într-o industrie. Care dintre următoarele

variante nu reprezintă una dintre cele cinci forţe identificate în modelul lui Porter?

A. produsele sau serviciile substitut;

B. nou-intraţii în industrie;

C. puterea de negociere a clienţilor;

D. reglementările din industrie.

24. Pentru ce funcţii dintr-o organizaţie ar fi mai relevante informaţiile

demografice despre clasa socială?

A. financiar;

B. resurse umane;

C. marketing;

D. contabil.

ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI O -...

Documents

Transcript of ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI O -...