SUMAR

M E S A J

adresat jandarmilor, cu ocazia Zilei de 3 Aprilie

Ca în fiecare an, la început de aprilie, Jandarmeria Română aduce un

omagiu istoriei şi înaintaşilor săi, sărbătorind un moment cu semnificaţii

aparte de la mijlocul secolului XIX: 3 aprilie 1850, ziua în care Domnitorul

Grigore Alexandru Ghica a semnat Ofisul de constituire a Jandarmeriei

moderne, organizată după un model de inspiraţie europeană.

Deşi la asemenea evenimente aniversare se trec în revistă principalele

etape din evoluţia socială a instituţiei, anul acesta aş dori să acord mai multă

atenţie prezentului şi viitorului Jandarmeriei.

Prezentul este provocarea cea mai mare. Problemele sociale generate de

dificultăţile economice resimţite în ultimii ani în lume şi, implicit, în societatea

românească, impun intensificarea eforturilor noastre pentru creşterea

siguranţei cetăţenilor şi întărirea nivelului general de ordine publică. Aportul

din ce în ce mai consistent al jandarmilor la combaterea micii criminalităţi, la

asigurarea desfăşurării în normalitate a adunărilor publice, a manifestărilor

revendicative, sportive, culturale sau de orice altă natură, sporirea

competenţelor în unele domenii de activitate, dezvoltarea jandarmeriei

montane, atenţia specială acordată persoanelor vulnerabile, acestea sunt doar

câteva dintre premisele ce ne confirmă complexitatea problemelor pe care

trebuie să le rezolvăm în perioada imediat următoare.

În plan extern, Jandarmeria s-a înscris pe un drum ascendent, iar pasul

înapoi nu mai este posibil. Aderarea la Forţa de Jandarmerie Europeană, care

va fi statuată prin lege, odată cu ratificarea Tratatului FJE de către

Parlamentul României, va însemna o participare mai activă la misiunile

încredinţate de Uniunea Europeană acestei structuri, concomitent cu

implicarea noastră în Afghanistan, sub egida NTM-A.

Se poate concluziona că şi anul 2013 va fi presărat cu provocări diverse,

iar noi va trebui să dovedim că suntem foarte bine pregătiţi, devotaţi legii şi

comunităţii, loiali valorilor fundamentale ale Armei şi ataşaţi spiritului lăsat

moştenire de bravii veterani, pe care azi îi avem lângă noi.

Dragi camarazi,

Avem nevoie, ca întotdeauna, de oameni cu integritate profesională şi

morală, capabili să-şi îndeplinescă atribuţiile la nivelul standardelor

consacrate, pentru ca Jandarmeria, în ansamblu, să-şi exercite cu succes

misiunea principală – aceea de forţă de poliţie cu statut militar, sigură, stabilă

şi credibilă, echidistantă politic, aflată permanent în serviciul public, aptă

oricând să contribuie la îndeplinirea rolului de furnizor de securitate pe care

România îl are în calitate de membru al Uniunii Europene şi al NATO.

Îmi exprim speranţa, pe această cale, că vom confirma încrederea

societăţii pe care o slujim, că drumul Jandarmeriei este ireversibil, iar

greutăţile anului 2013 vor fi doar etape de călire a voinţei, care nu ne vor

abate de la îndeplinirea obiectivelor propuse!

La mulţi ani cu ocazia Zilei Armei

şi Dumnezeu să binecuvânteze Jandarmeria Română!

Inspector General

Colonel

dr. Mircea OLARU

REPERE ISTORICE

Numiţi „Oamenii cei buni şi bătrâni” de către Mircea

cel Bătrân, sau „Oamenii Măriei Mele” de către Mihai

Viteazul, jandarmii au existat ca structură din momentul

în care societatea a avut nevoie de un corp care să

asigure ordinea şi liniştea internă.

3 aprilie 1850 • Domnitorul Moldovei, Grigore

Alexandru Ghica semnează actul de înfiinţare a

Jandarmeriei: Legiuirea pentru reforma Corpului

Slujitorilor în Jandarmi. Prin această lege s-a dat statut

juridic Jandarmeriei şi i s-au fixat principiile de organizare

şi funcţionare, înscriindu-se printre cele mai moderne

instituţii de specialitate in Europa.

1 septembrie 1893 • intră în vigoare Legea asupra Jandarmeriei Rurale, prin care se

atribuie Armei personalitate distinctă, după modelul francez al vremii. Astfel, Jandarmeria

era un corp cu caracter militarizat, în

toate localităţile rurale, a cărei

principală misiune era paza şi ordinea în

stat, asigurarea liniştii şi libertăţii

cetăţeanului, protecţia proprietăţii şi

supravegherea modului de

respectare a legilor.

30 decembrie 1947 •

Jandarmeria este reorganizată după un

model străin tradiţiei latine, fiind

subordonată „dictaturii proletariatului” prin conducerea superioară de partid. Noile Trupe ale

Ministerului de Interne, care au purtat

mai multe denumiri şi au funcţionat în

diferite structuri, au îndeplinit misiuni de

pază şi apărare a obiectivelor de

importanţă deosebită, a sediilor

ambasadelor şi oficiilor consulare, a aerogărilor şi aeronavelor.

23 decembrie 1989 • Trupele de Securitate revin, parţial, la denumirea şi misiunile

tradiţionale

5 iulie 1990 • Reînfiinţarea Jandarmeriei Romne sub titulatura de Trupe de Jandarmi,

cu competenţă pe întreg teritoriul naţional pentru apărarea drepturilor şi libertăţilor

fundamentale ale cetăţenilor, a avutului public şi privat, menţinerea ordinii şi liniştii publice.

5 iunie 1998 • Se promulgă Legea nr. 116 care marchează renaşterea Jandarmeriei

ca Armă modernă, în serviciul comunităţilor locale şi cetăţenilor.

13 martie

2005 • întră în

vigoare Legea

nr. 550, actuala

lege de

organizare şi

funcţionare a

Jandarmeriei,

care stabileşte

o structură

suplă şi

operativă şi

delimitează clar competenţele instituţiei faţă de celelalte forţe din Sistemul Naţional de

Ordine Publică.

Maior

Lupu Ştefan – Liviu

JANDARMERIA ROMÂNA – TRADIŢII, ACTUALITATE SI PERSPECTIVE

De la Grigore Alexandru Ghica, făuritorul

Jandarmeriei Naţionale la 3 aprilie 1850, Alexandru Ioan

Cuza, semnatarul Regulamentului Jandarmeriei de Oraş,

considerat cea de-a doua lege de organizare a

Jandarmeriei, Lascăr Catargiu, om politic si ministru de

interne al României care a elaborat si pus în aplicare una

din principalele legi ale Jandarmeriei Rurale, punând

bazele celei mai moderne forme de organizare a poliţiei la

sate, Jandarmeria, la Comandamentul Trupelor de Pază şi Ordine, respectiv

Comandamentul Trupelor de Jandarmi, Legea 116 / 1998, ulterior Legea 550 /

2004 privind organizarea si funcţionarea Jandarmeriei Române, Asociaţia

Forţelor de Politie şi Jandarmerie Europene şi Mediteraneene cu Statut Militar

(FIEP) şi Forţa de Jandarmerie Europeană, la misiunile sub egida O.N.U. şi

EULEX din Kosovo şi Afganistan, este drumul parcurs de instituţia jandarmeriei

în istoria devenirii sale.

Se consemnează astfel în timp, adevărul potrivit căruia societatea nu poate

exista şi progresa în afara stării de ordine generală.

Ultimii 20 de ani au adus în viaţa politică şi socială atât naţională cât şi

europeană profunde transformări care, prin amploarea si complexitatea lor, au

schimbat radical configuraţia Europei, precum si natura relaţiilor internaţionale

între ţările continentului.

Noile provocări la adresa ordinii publice, care s-au făcut simţite după

Revoluţia din decembrie 1989, au surprins oarecum sistemul naţional de ordine

publică. Puse în fata acestora, componentele Ministerului Afacerilor Interne au

generat cadrul normativ necesar prin care s-au stabilit competenţe şi s-au

adaptat structurile de ordine şi siguranţă publică, specificului noilor misiuni.

România a parcurs în ultimele două decenii un profund proces de

democratizare şi transformare instituţională. Procesul a cuprins si

instituţionalizarea unor mecanisme de control democratic civil al instituţiilor cu

competente în domeniul securităţii naţionale. Astfel, determinarea acestor

instituţii să lucreze eficient şi responsabil, în acelaşi timp cu asigurarea

libertăţilor cetăţeneşti, este o sarcină necesară într-un stat de drept.

Colaborarea cu societatea civilă constituie un factor de echilibru în funcţionarea

pe baze democratice a acestor instituţii, ea putând oferi o imagine neutră a unei

activităţi, precum si soluţii la diverse probleme.

Dincolo de aspectul instituţional, societatea civilă este formată din cetăţeni,

care, asociaţi sub diferite forme, participă la viata publică, influenţează politicile,

apară şi promovează interesele populaţiei.

În actuala conjunctura internă si internaţională, când principalele

provocări la adresa ordinii publice le constituie nu atât pericolul unei agresiuni

de amploare, ci mai degrabă tensiunile si antagonismele generate de sărăcirea

maselor, conflicte şi dispute etnice, de terorism si crimă organizată, violenţa în

grup, proliferarea armamentelor, traficul de droguri, persoane si exploatarea

umană, precum si de evoluţiile financiare cu mari implicaţii sociale, Jandarmeria

Româna, forţă specializata de ordine publică, dispunând de un potenţial uman si

material adecvat, poate si trebuie sa fie utilizată, valorificând astfel experienţa si

credibilitatea dobândită.

Locul si rolul Jandarmeriei Române în cadrul Sistemului Naţional de Ordine

si Siguranţă Publică, ca structura militara specializata în furnizarea climatului de

linişte publică, prin asigurarea si restabilirea ordinii de drept, constituie astăzi

realitatea democratică incontestabilă, acea arhitectură de stabilitate care

acţionează potrivit legii, pe baza unor principii incontestabile de profesionalism,

echidistanţă, performanţă si credibilitate, atât pe teritoriul naţional cât şi în

afara frontierei.

Stadiul actual al dezvoltării Jandarmeriei Române este caracterizat de o

serie de puncte tari, care se constituie în tot atâtea caracteristici distinctive

premise ale dezvoltării instituţiei noastre în viitor.

Astfel, deţinând cultura organizaţională specifică unei instituţii militare,

Jandarmeria a parcurs o etapă de reorganizare care a avut ca obiectiv

eficientizarea structurilor operative. În acest sens, dispunem de o capacitate

acţională ridicată pentru asigurarea şi restabilirea ordinii publice, datorită

existenţei şi competenţelor teritoriale ale unităţilor. Din punct de vedere

managerial, instituţia noastră dispune de reglementari interne bine structurate,

care se constituie în instrumente moderne de conducere în domeniile specifice

de competenţă. Existenţa unui sistem bine structurat al instituţiilor pentru

formare iniţială şi continuă a personalului, coroborată cu adaptarea procesului

de pregătire pentru dobândirea unor competenţe profesionale în concordanta cu

cerinţele operative, situează acest domeniu la nivelul structurilor similare

partenere din cadrul Uniunii Europene.

Drumul parcurs în cei 163 de ani de la înfiinţare a constituit pentru cadrele

Jandarmeriei Române, pentru toţi cei care i-au îmbrăcat uniforma o continuă

provocare.

Jandarmeria este astăzi o instituţie dinamică, modernă, profund ancorată la

realităţile societăţii româneşti, un furnizor de stabilitate, de ordine şi siguranţă

publică, care acţionează permanent în slujba cetăţeanului şi a comunităţii, pe

baza unor principii incontestabile de echidistanţă, profesionalism, performanţă şi

credibilitate.

La ceas aniversar se cuvine să cinstim cu emoţie devotamentul şi

contribuţia înaintaşilor la asigurarea prestigiului armei, să dovedim prin

activitatea noastră, că merităm capitalul de încredere pe care fiecare cetăţean îl

investeşte în autorităţile de ordine publică, că facem cinste uniformei şi tradiţiei

armei şi să ne propunem să devenim unul din pilonii de existenţă ai democraţiei

şi legalităţii.

Maior

Lupu Ştefan – Liviu

ELEMENTE DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ SPECIFICE

ORGANIZAŢIILOR MILITARE

Organizarea, conducerea şi cultura sunt trei elemente atât de strâns

legate între ele, încât una fără alta sunt de neînţeles. Conducerea şi organizarea

generează o anume cultură, iar aceasta din urmă le modelează pe primele în

aşa fel încât nu poate face un salt peste timp. Nu putem evada din cultura

dominantă a zilei, tot aşa cum nu putem transplanta modele manageriale sau de

organizare dezvoltate altundeva.

Cultura organizaţională este centrată pe valori şi mituri, pe împărtăşirea

cunoaşterii produse şi aplicate, pe succesul individual şi al companiei/instituţiei,

pe competiţia internă şi gratificarea succesului. Analiza condiţiilor de eficienţă

funcţională, a celor mai bune companii/instituţii, a pus astfel în evidenţă

importanţa deosebită a universului lor uman şi mai ales a culturii care o

caracterizează.

Universul structural şi tehnologic este vizibil, raţional, uşor şi rapid de

schimbat. O organigramă poate fi schimbată la fel de repede ca şi o maşină, un

produs tehnologic poate fi substituit cu altul atât timp cât există resursele.

Universul cultural însă, este mult mai puţin transparent, amestecă raţionalităţi şi

iraţionalităţi în multiple combinaţii pe care numai participanţii direcţi le pot

înţelege. Simboluri, ideologii, limbaje, credinţe, valori, ritualuri, cunoştinţe,

poveşti şi mituri creează împreună un corp distinct care oferă imaginea a ceea

ce este cultura unei organizaţii şi ce reprezintă fiecare individualitate în cadrul

ei. Nimic din cadrul organizaţiei nu poate fi schimbat peste noapte, deşi există o

mişcare permanentă şi pe termen lung se consacră alte cristalizări la care

fiecare a participat într-un fel sau altul. Desigur, această cultură a organizaţiei se

pliază pe structura şi tehnologia ei dar îşi conservă totuşi specificitatea (conform

culturii noastre naţionale), rămânând ancorată în:

- Confuzia între dorinţa de stabilitate şi de schimbare (stabilitatea o văd

doar în consensul unui loc de muncă fără modificări complicate de atribuţii)

schimbarea în sensul creşterii unor avantaje financiare, oportunism, dorinţa de

şi mai mare comoditate;

- Nostalgia după ce a fost odată când lucrurile păreau bine puse la punct

şi totul părea mai simplu deşi mai dur;

- Credinţa încă vie că trebuie să existe cineva acolo sus care să ia

deciziile că controleze şi să judece ce este bine şi ce este rău, de aici intervin

carenţe serioase în abordarea comunicării interumane, care se desfăşoară în

general vertical - descendent şi fără manifestarea unui feedback la nivel formal;

- Frica activă mai ales la nivel de subconştient, că dacă cineva îşi exprimă

o opinie personală ar putea suferi consecinţe personale. Această tendinţă se

extinde la nivelul tuturor relaţiilor interumane, de la suspiciune la nivel individual,

la secretomanie în privinţa manipulării şi stocării unor date cărora li se dă o

importanţă mai mare decât cea reală. Intervine teama şi colportarea de zvonuri

cu tentă anonimă, nu se ştie de unde au plecat, dar toţi le propagă, lipsa de

încredere în cuvântul spus (nevoia de a căuta sensuri ascunse în tot ce se

afirmă), nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în faţa factorilor de decizie

şi control ca în faţa unui părinte autoritar dar care totuşi protejează şi apără.

În studiul culturii organizaţionale se face însă o distincţie metodologică

între conceptele de instituţie (firmă şi organizaţie) în viziune sistemică, în

realitate cele două componente sunt simultan integrate. Astfel instituţia/firma

reuneşte aspectele tehnice, economice, specifice, anvergura ofertei de

produse/servicii, extensia competenţelor, resurselor, tehnologiilor, know – how –

lui care au fost acumulate de-a lungul timpului, în timp ce organizaţia reprezintă

o formă de asociere umană în vederea atingerii unui scop comun, sau o entitate

socială cu activitate structurată deliberat, direcţionată spre o finalitate şi

delimitată de mediul ei extern prin graniţe permeabile

În viziunea lui Allaire şi Firsirotu, organizaţia este analizată ca sistem

social şi are următoarele caracteristici:

- reprezintă reperele socio – psihologice ale activităţii umane în grupuri; - este în continuă mişcare şi transformare; - este determinată de valorile şi normele societăţii ambiante, de factorii

istorici proprii şi de contextul în care ea operează şi la care trebuie să se adapteze pentru a supravieţui.

„Cordonul ombilical” dintre firmă/instituţie şi organizaţie este realizat de

dimensiunea competenţe, relaţionată direct cu caracteristicile individuale ale

membrilor organizaţiei şi care se alimentează din aranjamentele culturale şi

structurale ale organizaţiei; competenţele specifice exercită, la rândul lor, o

influenţă considerabilă asupra caracteristicilor culturale ale organizaţiei.

Ceea ce s-a subestimat iniţial la organizaţiile reale a fost denumit „teoria

haosului” şi care subliniază:

A. Conflictul

- organizaţiile sunt sisteme politice în care acţiunile sunt determinate de putere ;

- există diferenţe între percepţiile, credinţele şi obiectivele personale ale membrilor organizaţiei.

B. Incertitudinea, care poate avea două tipuri de surse: interne şi externe.

- surse interne:

a. individuale – percepţiile, obiective personale, motivaţii, nevoi;

b. organizaţionale – relaţiile input/output; obiectivele organizaţionale, relaţiile

de responsabilitate, autoritate.

- surse externe care se referă schimbarea constantă a mediului extern,

configuraţia forţei de muncă, schimbări ale sistemelor de valori, progres,

schimbarea sistemului legal, etc.

C. Complexitatea se referă la varietate, schimbare, acţiuni ad-hoc.

Scopul culturii organizaţiei este să creeze membrilor un sens al identităţii şi

să genereze ataşament faţă de credinţele şi valorile organizaţiei;

În general, cultura organizaţională este promovată de fondator sau de un

lider timpuriu, care articulează şi implementează anumite idei şi valori ca

viziune, filozofie sau strategie a atingerii obiectivelor. Când aceste idei şi valori

conduc la succes ele devin instituţionalizate, iar cultura organizaţională se

cristalizează pe baza lor.

Din acest punct de vedere funcţiile critice ale culturii organizaţionale sunt.

- integrare internă – membrii dezvoltă o identitate colectivă şi învaţă să lucreze împreună şi eficace; cultura determină relaţiile de muncă şi modul de comunicare, ce comportamente sunt acceptabile sau nu şi cum se alocă puterea şi statutul în organizaţie;

- adaptarea externă - modul de îndeplinire a obiectivelor şi tranzacţiilor cu mediul extern.

De reţinut:

a. Cultura dă legitimitate structurii organizaţionale, iar structura susţine cultura;

b. Există relaţii între individ şi cultură; c. Există relaţii între individ şi structura organizaţională: - membrii organizaţiilor nu pot face o distincţie evidentă între aspectele

structurale şi culturale ale organizaţiei; dacă există o dihotomie pronunţată între cultură şi structură, membrii organizaţiei sunt supuşi la un nivel ridicat de confuzie şi stres;

- membrii organizaţiei exercită un nivel variabil de influenţă asupra evoluţiei culturale şi structurale;

- indivizii prezintă forme diferite de integrare culturală, ce pot coexista în cadrul aceleaşi organizaţii:

1. reproducerea exactă în structurile mentale ale individului, ale semnificaţiilor, valorilor, credinţelor şi simbolurilor organizaţiei;

2. reproducerea parţială a sistemului cultural; semnificaţiile, valorile, credinţele şi simbolurile organizaţiei nu exercită decât o influenţă printre multe altele ce contribuie la formarea cadrului mintal individului; va rezulta manifestarea unor tendinţe către anumite comportamente;

3. relaţia „meta – culturală” – există indivizi cu experienţă îndelungată în organizaţie, care au învăţat cultura respectivă, însă îşi păstrează o anumită detaşare faţă de aceasta; aceşti indivizi au un role extrem de important în perioadele de schimbare radicală;

4. refuzul de a se integra; menţine cu organizaţia numai relaţii oportuniste, fie ca rezultat al alegerii personale, fie din cauză că organizaţia nu îi oferă altă alternativă mai convenabilă.

d. există relaţii între societatea civilă şi membrii organizaţiei: într-o societate eterogenă, organizaţia trebuie să facă eforturi să selecteze indivizi compatibili cu sistemul său cultural.

Cultura organizaţională

Cultura organizaţională reprezintă produsul inventivităţii sociale, care

include creaţii materiale, construcţii conceptuale formale şi informale,

socializare, îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale acţiunii enunţate şi

practicate, personalităţi ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazdă,

istoria organizaţiei, umorul ludismul în cadrul muncii; îşi are originea în

modelele relaţionale subconştiente dintre membrii organizaţiei, care permit

liderilor şi celor care îi urmează să facă faţă cu succes stărilor de anxietate.

Alte definiţii ale culturii organizaţionale definesc cultura astfel:

- produsul învăţării sociale pe termen lung şi reflectă ceea ce a dus la succes în trecut; tradiţiile furnizează membrilor organizaţiei răspunsuri clare şi larg împărtăşite la probleme practice;

- ceea ce este tipic pentru organizaţie, obiceiurile, atitudinile dominante, modelul comportamentelor acceptate şi aşteptate;

- un set de prezumţii învăţate şi împărtăşite cu privire la normele (standarde, reguli) care reglementează comportamentul membrilor;

- sistemul de variabile organizaţionale, care deşi dificil de definit precis, există şi sunt descrise de angajaţi în termeni comuni; un sistem de semnificaţii împărtăşite ale membrilor organizaţiei care o diferenţiază pe aceasta de alte organizaţii (Robins 1992). Cultura organizaţională este similară culturii naţionale: îşi are originea în

istorie, mituri eroi şi simboluri, evoluează în jurul valorilor moştenite de

organizaţie de la generaţiile înaintaşe, creează acelaşi tip de „subconştient

colectiv (după modelul junghian) şi influenţează în mod critic abilitatea

sistemului de a se schimba.

Cadrul mental al organizaţiei este acel mod de gândire particular care

caracterizează indivizii ce au aparţinut mult timp aceleaşi organizaţii; este

rezultatul culturii şi structurii particulare a organizaţiei şi tinde să modeleze

facultăţile mentale ale indivizilor, delimitându-le câmpul viziunii proprii asupra

lumii; astfel structurarea socială a realităţii este puternic influenţată de:

- angajarea faţă de practicile şi orientările utilizate în trecut; - procedurile standard, rutinele şi efectele obişnuinţei în stabilirea

strategiilor; - efectul augmentativ al mitologiilor şi viziunilor despre lume, inerente

pentru aspectele generale ale culturii organizaţionale; - limitările cognitive şi stiluri cognitive neadecvate ale managementului; - fenomene de „groupthink” (gândirea de grup); - gradul de limitare a resurselor. Aceşti factori contribuie la crearea mediului „pus în scenă” al organizaţiei

profund influenţat deci de sistemele socio – structural şi cultural al acesteia,

unde structura trebuie înţeleasă ca proprietăţile culturale şi structurale ale

organizaţiei.

Surse şi influenţe:

A îndeplini aşteptările persoanei investite cu autoritate este un proces activ

atât în familie cât şi în mediile de muncă, managerii sunt de fapt in loco

parents (o substituire a rolului îndeplinit de părinţi); rezultă astfel trei factori

critici care formează şi menţin cultura:

- aşteptările angajaţilor sunt în cea mai mare parte formate în primele trei

săptămâni după ce se alătură organizaţiei ( faza de inducţie);

- standardele de performanţă promovate de către şeful direct trebuie să fie în

perfectă concordanţă cu aşteptările create în faza de inducţie;

- acţiunile colegilor de muncă trebuie să fie în perfectă concordanţă cu

standardele promovate în faza de inducţie şi de către şeful direct.

Complementar alţi 11 factori cauzali contribuie în mod determinant la

formarea culturii organizaţionale:

1. influenţa unui lider dominant ( comandantul unităţii) sau la nivel macro al şefului structurii.

2. istoria şi tradiţia organizaţiei; 3. tehnologia utilizată şi serviciile oferite societăţii; 4. clienţii (societatea civilă); 5. aşteptările organizaţiei; 6. sistemele informaţionale şi de control; 7. legislaţia şi mediul extern al organizaţiei; 8. standardele procedurale şi politicile; 9. sistemul de măsurare a performanţelor şi sistemul de recompense; 10. organizaţie şi resursele sale; 11. obiectivele, valorile şi credinţele.

Cultură organizaţională şi climat organizaţional

Considerând cultura organizaţională ca pe „un

cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor şi semnificaţiilor, care a

trecut cu succes testul timpului şi serveşte membrilor organizaţiei ca ghid pentru

adaptare”, climatul organizaţional are o arie de întindere mult mai îngustă fiind

parţial o funcţie a reacţiei subiective a membrilor organizaţiei la impactul culturii

organizaţionale şi determinând modul în care un individ împărtăşeşte

principalele valori şi credinţe şi participă la reacţia materială din cadrul

sistemului.

Climatul este foarte strâns legat de satisfacţia în muncă, în special cu

percepţiile care nu sunt legate direct de sarcini: sentimente cu privire la colegii

de muncă, politicile instituţiei, etc., dar şi cu încărcarea şi natura sarcinilor.

Climatul organizaţional sau mediul intern se constituie dintr-o serie de

elemente specifice, care afectează sau sunt afectate de politicile, procedurile

şi condiţiile de angajare:

- mediul fizic – influenţează gradul de satisfacţie în muncă (după Herzberg) - mediul tehnologic – modul de organizare a locului de muncă; procesele de

muncă; echipamente; determină procesele şi descrierea posturilor, afectează relaţiile interpersonale şi interacţiunile dintre angajaţi, constituirea grupurilor formale şi gradul de cooperare sau conflict; în acest context, integrarea dintre sistemele tehnologice şi sistemele sociale determină formarea sistemelor sociotehnice, în care proiectarea posturilor se face ţinând seama de cerinţele ambelor sisteme;

- mediul social – reflectă atitudinile şi comportamentele managerilor şi angajaţilor, individual şi în grup; regulile şi procedurile, grija, recompensele şi sprijinul faţă de angajaţi şi toleranţa faţă de diversele opinii sunt factori majori în determinarea configuraţiei climatului organizaţional; de asemenea cultura organizaţională joacă un rol central în formarea climatului organizaţional;

- mediul politic – politica în organizaţii reflectă managementul influenţei în scopul de a obţine rezultate sancţionate prin mijloace nesancţionate; are deci potenţialul de a fi benefică sau dăunătoare organizaţiei; tactici frecvent utilizate în politica organizaţională; atacare sau blamarea altora, utilizarea sau reţinerea sau distorsionarea informaţiei pentru a crea daune altora, crearea de imagini, crearea şi consolidarea susţinerii pentru anumite idei, linguşire, crearea de coaliţii pentru deţinerea puterii, asocierea cu persoane influenţe, oferirea şi prestarea de servicii sau favoruri pentru acrea obligaţii;

- mediul economic – reflectă condiţiile financiare a le organizaţiei. Pentru a evalua corect cultura unei organizaţii este necesar să se efectueze

un diagnostic detaliat al climatului organizaţional, dar acest lucru nu este şi

suficient, mai mult confuzia între cele două concepte poate să aducă la

concluzii greşite şi acesta este motivul pentru care separarea lor este extrem

de importantă.

Conexiunea dintre dimensiunile psihologice şi cultură:

La fel ca indivizii şi organizaţiile au personalitate: pot fi caracterizate în

termeni ca: rigide, prietenoase, calde, inovative sau conservatoare; aceste

trăsături pot fi utilizate pentru a prezice atitudinile şi comportamentele

oamenilor care aparţin organizaţiilor. Pornind de la această premisă Kets de

Vries a determinat şi testat prin metode empirice o serie de conexiuni între

dimensiunile psihologice şi diverse probleme organizaţionale:

Probleme ce pot să apară la nivel de organizaţie şi conexiunea cu

dimensiunile psihologice:

Dimensiunea Nivelul de antrenare Domeniul de manifestare

psihologică atinsă al problematicii

organizaţionale

Probleme organizaţionale

Stiluri de personalitate

nevrotice ale

managerilor de la vârf

ale organizaţiilor cu

probleme.

- Toată organizaţia - Strategie şi procesul de elaborare a acesteia;

- Structură; - Cultura

organizaţională

Procese ale grupurilor

disfuncţionale care se

sustrag de la

îndeplinirea sarcinilor

organizaţiei

- subunităţi/servicii; - grupuri de muncă; - organizaţii mici.

- Domeniul decizional;

- Structură; - Cultură

organizaţională.

Scheme de transfer ale

membrilor care conduc

la frustrare, furie şi

confuzie în contexte

interpersonale

- relaţii interpersonale

(diade)

- Lidership;

- Procesul decizional.

Moduri improprii prin

care un superior

„leagă”,

„abandonează” sau

„mandatează”

subordonaţii

- Interacţiuni superior –

subordonat;

- Lidership

Crize în legătură cu

ciclurile de viaţă pe

parcursul carierei unui

- Individ - Satisfacţia în muncă cu

privire la organizaţie.

manager

Depăşirea rezistenţei la schimbare

Mecanisme

psihologice de

rezistenţe şi apărare

- Individ - Rezistenţă la schimbare.

Dezamăgire, „jelire” şi

rezistenţă cauzată de

pierderea statutului,

securităţii sau puterii

- Individ - Dezvoltarea capacităţii

de înţelegere şi înfruntare

a dezamăgirii pentru a

facilita schimbarea

permanentă; tehnici de

intervenţie pentru

schimbare

Toate de mai sus - Toate nivelele - Consultanţă terapie şi

intervenţii de sistem,

(coaching)

Explicarea culturii organizaţionale pe baza dimensiunilor psihologice este

fundamentată de fanteziile împărtăşite ale grupurilor din cadrul organizaţiilor,

care influenţează luarea deciziilor, structura organizatorică, strategia şi cultura.

Procesul cu formare a reacţiilor în lanţ a fanteziilor de grup (adică totalitatea

dorinţelor, opiniilor gândurilor şi emoţiilor îmbogăţite cu contribuţiile anonime ale

membrilor grupului, prin care impulsurile implicite exprimate sunt satisfăcute),

conduce la formarea mentalităţii de grup, iar orice contribuie la mentalitatea de

grup trebuie susţinută şi conformă cu celelalte contribuţii anonime din cadrul

grupului. Mentalitatea de grup se caracterizează printr-o uniformitate constantă

cu diversitatea gândirii şi mentalităţilor indivizilor ce formează grupul şi la rândul

ei conduce la crearea unei realităţi simbolice descrisă ca ideologie, cultură,

identitate organizaţională.

Bibliografie :

1. Huţu C. A. : Cultură organizaţională şi leadership, editura Venus, Iaşi 2005;

2. Hofstede G. : Cultural and Organization. Software of the Mind, McGraw-Hill

Book Comp. 1991;

3. Jung C.G.: Tipuri psihologice, Editura Humanitas 1997

4. Vlăsceanu M.: Organizaţii şi comportament organizaţional, editura Polirom ,

Iaşi 2003

Impactul consumului de droguri asupra elevilor din instituţiile de învăţământ preuniversitar. Măsuri şi activităţi cu caracter preventiv

desfăşurate de către jandarmi În accepţia clasică, drogul este substanţa care, fiind absorbită de un

organism viu, îi modifică una sau mai multe funcţii (OMS – Organizaţia Mondială a Sănătăţii); în sens farmacologic, drogul este o substanţă utilizată sau nu în medicină, a cărei folosire abuzivă poate crea dependenţă fizică şi psihică sau tulburări grave ale activităţii mintale, ale percepţiei şi ale comportamentului.

Explicarea unor termeni: Adicţia: dependenţa fizică şi/sau psihică de o substanţă, în special alcool, tutun şi/sau alte droguri, sau de anumite activităţi, cum ar fi jocurile.

Dependenta: OMS defineşte dependenţa ca fiind starea fizică sau psihică ce rezultă din interacţiunea unui organism cu o substanţă, caracterizată prin modificări de comportament şi alte reacţii, însoţite întotdeauna de nevoia de a lua substanţa în mod continuu sau periodic, pentru a-i resimţi efectele psihice şi pentru a înlătura suferinţele.

Dezintoxicarea: procesul prin care un toxicoman este tratat pentru a scăpa de dependenţa fizica de un drog. Este procesul de „întoarcere la normalitate” a organismului după eliminarea unui toxic.

Narcotic: substanţă care provoacă narcoză, somn. În accepţia internaţională, prin acest termen sunt desemnate substanţe stupefiante (ex: morfina, cocaina, opium)

Politoxicomania: consumul mai multor droguri, deseori cu intenţia de a le spori efectele sau de a contracara efectele unora în beneficiul altora.

Sevrajul: reprezintă răspunsul organismului la absenţa drogului cu care este obişnuit. Natura simptomelor şi intensitatea acestora depinde de drogul consumat. (ex: tremurături, dureri musculare, articulare, simptome specifice gripei etc.)

Stupefiant: sinonim cu medicament care inhibă centrii nervoşi, provocând o stare de inerţie fizică şi psihică. Induce dependenţă fizică şi psihică severă. Consumul acestor substanţe este interzis prin lege.

Supradoză: administrarea unei cantităţi de drog mai mari decât capacitatea de metabolizare a organismului.

Toleranţa: Toleranţa constă în dispariţia treptată a efectelor unei substanţe ce este administrată repetat, pe o anumită perioadă de timp, încât pentru a obţine acelaşi efect se impune creşterea progresivă a dozei. De menţionat ca obişnuinţa nu creează însă o imunitate totală şi nelimitată în timp la organismul care s-a obişnuit cu toxicul. Efectul pe termen relativ lung este instalarea unei intoxicaţii cronice, cu consecinţe grave asupra stării de sănătate.

Toxicoman: persoană dependentă de drog. Clasificări ale drogurilor: I . droguri:

legale, admise: cofeina, tutunul, alcoolul ilegale: fac obiectul unor convenţii internaţionale sau legi naţionale

(în România menţionate de Legea 143/2000 privind combaterea traficului şi consumului ilicit de droguri)

II. droguri după modul de acţiune asupra Sistemului Nervos Central (SNC), drogurile ilegale sau „de abuz” se clasifică astfel:

stimulente ale SNC: cocaina, amfetamine, crack depresive ale SNC: opiacee (opiu, morfina, heroina, metadona,

petidina, codeina), barbiturice, tranchilizante perturbatoare ale SNC: cannabis, LSD, Ecstasy, PCP, Mescalina,

Psilocybina, Psilocyna.

I. Violenţa şi delincvenţa juvenilă

Analizând acţiunile de prevenire desfăşurate în M.A.I. în cazul delincvenţei

juvenile s-au evidenţiat o serie de aspecte care privesc acest fenomen. Astfel s-

a arătat că delincvenţa de grup juvenilă este constituită din totalitatea actelor

medico-legale ale persoanelor minore (sub 18 ani), însă nu toţi aceşti delincvenţi

sunt personalităţi disarmonice sau chiar bolnavi mintali. Din punctul de vedere al

delinventului, delictul este un act prin care acesta îşi rezolvă anumite nevoi sau

probleme, ceea ce poate fi o dorinţă momentană, poate exprima dorinţa de a-şi

proba bărbăţia în faţa grupului etc.

În alte situaţii adolescentul este o persoană dezechilibrată emoţional şi

doar o mică incitare din afară este suficientă pentru a-i provoca un

comportament agresiv, uneori delictual şi nu totdeauna sunt conştienţi de

consecinţele faptelor lor. Nici legislaţia nu este consecventă existând variaţii de

la ţară la ţară privind încadrarea actelor juvenile, precum şi foarte multe

schimbări a acestor convenienţe.

Totodată, am evidenţiat ca fiind esenţiale în actiunile de prevenire

desfăşurate de jandarmi: importanţa grupului pentru delincvenţa juvenilă;

cunoasterea condiţiilor care favorizează formarea grupului delincvent la tineri, a

importantei factorilor familiali, etc..

II. Modalităţile şi principiile activităţilor preventiv – educative

În acest context, prevenirea şi combaterea criminalităţii constituie

atributele esenţiale ale forţelor de ordine publică şi au ca obiectiv prioritar

apărarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale persoanelor şi ale

comunităţii, precum şi apărarea ordinii publice în condiţiile legii. Pe acest temei

am arătat ca în ceea ce priveşte Jandarmeria Română ca şi poliţia activitatea de

prevenire se realizează pe următoarele trei coordonate de acţiune:

a. Reactivă (raspund la solicitări)

b. Proactivă (mijloace specifice)

c. Interactivă (consultarea comunităţii şi acţiuni

comune)

Urmând o asemenea logică, putem opina că principiile fundamentale ce

stau la baza desfăşurării activităţii de prevenire a criminalităţii într-o societate

democratică învederează: legalitatea; respectarea drepturilor şi libertăţilor

omului, parteneriatul social; echidistanţa în relaţiile parteneriale; respectarea

normelor de conduită recomandate de organismele internaţionale, cooperare şi

transparenţă.

Toate acestea converg spre direcţii acţionale care au ca obiective

fundamentale: asigurarea respectării drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale

omului (garantate constituţional); reducerea numărului infracţiunilor şi al

participanţilor la savârsirea acestora; reducerea riscului victimal; diminuarea

consecinţelor încalcarii legii; creşterea încrederii populaţiei în structurile M.A.I.;

realizarea şi asigurarea spaţiului de securitate indispensabil comunităţii.

În final, succesul acțiunilor de prevenire este condiţionat de

profesionalismul şi simţul răspunderii efectivelor de jandarmi în faţa provocărilor

impuse de expansiunea fenomenului criminalității.

III. Obiectivele principale ce se urmăresc cu ocazia desfăşurării

activităţilor preventive:

- realizarea unui sistem stabil şi eficient de prevenire, la nivel local, regional şi central;

- îmbunătăţirea competenţelor autorităţilor locale în procesul de planificare şi implementare a măsurilor de prevenire şi combatere a criminalităţii;

- dezvoltarea unui parteneriat structurat a tuturor părţilor interesate, la toate nivelurile administraţiei publice;

- dezvoltarea pregătirii profesionale de manageri calificaţi în problematica prevenirii criminalităţii şi sprijinirea activităţii lor atât la nivel central cât şi local;

- numirea şi formarea în cadrul Jandarmeriei Române de personal calificat în acţiunile de prevenire şi combaterea criminalităţii;

- asigurarea de fonduri pentru punerea în aplicare a programelor cu sprijin de la bugetul de stat, bugetele regionale şi municipale, precum şi din finanţări la UE;

- multiplicarea eforturilor de atragere a ONG-urilor şi a societăţii civile în activitatea de prevenire

IV. Activităţi preventiv - educative desfăşurate de Inspectoratul de

Jandarmi Judeţean Bacău

Jandarmeria Romana acţionează alături de celelalte instituţii cu atribuţii în

domeniul ordinii publice pentru asigurarea climatului de ordine şi siguranţă în

zona instituţiilor de învăţămînt preuniversitar atât independent cât şi în cadrul

dispozitivelor mixte cu poliţia.

Pentru cunoaşterea în permanenţă a situaţiei specifice acestui segment

din domeniul ordinii publice, unităţile jandarmeriei ţin în permanenţă legătura cu

conducerile unităţilor de învăţământ. În acest sens, s-au desfăşurat întalniri cu

elevii şi parinţii acestora, profesorii şi directorii şcolilor, ocazie cu care au fost

discutate probleme de natură educaţională şi civică în rândul elevilor.

Latura preventivă, constituie un aspect important al activităţilor

desfăşurate de jandarmi pentru creşterea gradului de ordine şi siguranţă în zona

instituţiilor de învăţământ preuniversitar, în acest sens se pun în aplicare

numeroase programe şi planuri preventiv - educative.

În cadrul proiectelor şi planurilor mai sus menţionate janramii au distribuit

pliante, broşuri sau afişe informativ – educative, referitoare la comportamentul

acestora în şcoală şi societate, prevenirii faptelor cu violenţă, a absenteismului,

consumului de băuturi alcoolice, droguri şi alte substanţe interzise, traficul de

persoane, etc..

Concluzii

Factorii de risc şi de protecţie relaţionaţi cu consumul problematic de

droguri includ mediatori şi modificatori atât de caracter biogenetic precum şi

psihologic, comportamental, social şi medioambiental. Aceşti factori variază în

ceea ce priveşte importanţa lor datorită existenţei unor diferenţe individuale şi

grupale.

De asemenea, relevanţa profilelor de risc pot varia sau fluctua de-a lungul

vieţii unei persoane, fiind mai intenşi pe timpul perioadelor de tranziţie între

etapele vitale. Modelul asupra factorilor de risc şi de protecţie are importante

implicatii practice în câmpul reducerii cererii de droguri, deoarece intervenţiile în

acest sector trebuie să se centreze pe reducerea riscurilor imediate ale abuzului

de droguri şi promovarea stabilirii pe termen lung a factorilor de protecţie, în

special în grupurile care au fost supuse la situaţii mai intense de risc.

Cercetarea îndreptată către întelegerea mai bună a mecanismelor de

acţiune a factorilor de risc şi de protecţie trebuie intensificată pentru a permite

îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii intervenţiilor de reducere a cererii de

droguri.

Maior Crucianu Eduard Jan

OFERTA EDUCAŢIONALĂ A JANDARMERIEI ROMÂNE PENTRU ADMITEREA

ÎN INSTITUŢIILE MILITARE DE ÎNVĂŢĂMÂNT ALE M.A.I. SESIUNEA 2013

CRITERII DE RECRUTARE PENTRU OFIŢERI ŞI SUBOFIŢERI

Pentru a participa la concursul de admitere organizat de instituţiile militare de învăţământ – arma Jandarmi – curs de zi – candidaţii trebuie să îndeplinească, cumulativ, următoarele condiţii:

să aibă cetăţenie romană şi domiciliul în România; să cunoască limba română scris şi vorbit; să aibă capacitate deplină de exerciţiu; să fie declaraţi ,,apt’’ din punct de vedere medical, fizic şi psihic; să aibă vârsta de minim 18 ani împliniţi şi maxim 27 ani, împliniţi în anul 2013 ; să fie absolvenţi de liceu cu diplomă de bacalaureat; să aibă un comportament corespunzător cerinţelor de conduită admise şi practicate în societate; să nu aibă antecedente penale sau să nu fie în curs de urmărire penală ori de judecată pentru săvârşirea de

infracţiuni, cu excepţia situaţiei în care a intervenit reabilitarea; să nu fi fost destituite dintr-o funcţie publică în ultimii 7 ani; să nu fi desfăşurat activităţi de poliţie politică, astfel cum sunt definite prin lege; să fi obţinut la purtare, în perioada studiilor liceale, media generală de minimum 8,00; să nu fi fost exmatriculaţi, pentru abateri disciplinare, dintr-o instituţie de învăţământ; să aibă înălţimea de minimum 1,70 m bărbaţii şi 1,65 m femeile

ATENŢIE! NU SE ADMIT DEROGĂRI DE LA NICIUN CRITERIU

DOSARUL DE RECRUTARE CUPRINDE URMĂTOARELE DOCUMENTE:

Cererea de înscriere – model tipizat pus la dispoziţie de unitate (se va posta şi pe site);

Curriculum vitae – model tipizat pus la dispoziţie de unitate (se află postat şi pe site);

Diploma de bacalaureat (copie legalizată) pentru absolvenţii seriile anterioare sau adeverinţă care atestă absolvirea liceului cu diplomă de bacalaureat pentru candidaţii care au absolvit în anul 2013;

Foaie matricolă (copie legalizată);

Copii (nelegalizate) pentru actul de identitate, carnetul de muncă şi, dacă este cazul, livretul militar;

Copii legalizate ale certificatului de naştere al candidatului, soţului/soţiei şi fiecărui copil, a certificatului de căsătorie, precum şi ale hotărârilor judecătoreşti privind starea civilă ;

Autobiografia şi tabelul nominal cu rudele candidatului – întocmite după modelele puse la dispoziţie de unitate (se află postate şi pe site);

Cazierul judiciar;

Caracterizarea de la ultimul loc de muncă, respectiv din instituţia de învăţământ în cazul absolvenţilor în primul an de la absolvire;

Trei fotografii tip buletin de identitate şi două fotografii 3X4 cm;

Două fotografii color 9 x 12 cm;

Fişa medicală tip încadrare în M.A.I. – model tipizat pus la dispoziţie la sediul unităţii; Declaraţia de confirmare a cunoaşterii şi acceptării condiţiilor de recrutare – model tipizat pus la dispoziţie de

unitate (se află postată şi pe site).

ADMITERE 2013

INSTITUŢII DE ÎNVĂŢĂMÂNT ALE M.A.I.

1. Academia de Poliţie ,,Alexandru Ioan Cuza” Bucureşti – Facultatea de Poliţie - ,,Ordine şi siguranţă publică’’ – Jandarmi:

o 48 locuri, 2 locuri minorităţi/etnii (1 rom, 1 alte minorităţi), 5 locuri frecvenţă redusă, bărbaţi/femei fără discriminare – total 55 locuri

2. Şcoala Militară de Subofiţeri Jandarmi ,,Grigore Alexandru Ghica’’ Drăgăşani

o 55 locuri, 1 loc minorităţi/etnii (1 rom), 4 locuri S.P.P., bărbaţi/femei fără discriminare – total 60 locuri

3. Şcoala Militară de Subofiţeri Jandarmi ,,Petru Rareş’’ Fălticeni

o 50 locuri bărbaţi/femei fără discriminare

INSPECTORATUL DE JANDARMI JUDEŢEAN BACĂU

TELEFON 0234.543.131

Bacău, str. Constantin Muşat, nr. 4

Web: www.jandarmeriabacau.ro

Jandarmeria reprezintă una dintre forţele principale de

ordine publică care sunt abilitate prin lege sa exercite

dreptul de politie al statului, reprezentând în acelaşi timp

componenta de baza a structurilor destinate sa gestioneze

întreaga problematica din domeniul ordinii publice pe timp

de pace sau pe timpul stării de urgenta.