Administr Arex

TEMA 1 - ADMINISTRAREA INTREPRINDERILOR: NOTIUNI FUNDAMENTALE

1.1 Justificarea aparitiei organizatiilor1.2. Structura puterii in intreprinderi si impactul asupra administrarii acestora1.3. Specificul intreprinderi lor de comert, turism, servicii1.4. Responsabilitatea social a a intreprinderii ___________

1.1 Justificarea aparitiei organizatiilor

Organizatia este un termen generic care desemneaza orice entitate organizata, creata de oameni pentru a-i ajuta sa-si indeplineasca anumite scopuri. Scopurile pot fi de doua tipuri:

• de natura economica, cum ar fi producerea de bunuri si servicii. In aceasta ipostaza termenul de organizatie poate fi substituit de alte denumiri, cum ar fi: intreprindere, firma, companie, societate comerciala sau agent economic.

• de natura neeconomica, cum ar fi, de exemplu, promovarea unor idei. In aceasta categorie se includ ONG-uri (care promoveaza ideea de caritate), guverne, ministere, agentii guvernamentale sau institutii, universitati sau scoli, sindicate (care promoveaza solidaritatea si apararea unor interese), partide politice (promovand o ideologic). Cadrul pentru desfasurarea afacerilor este organizatia economica (intreprindere, firma,

companie), adica entitatea in care se desfasoara activitati organizate, create de oameni, in scopul satisfacerii nevoii oamenilor de bunuri si servicii.

1.1.1 Cauzele aparitiei organizatiilor

Intreprinderile (organizatiile) s-au dezvoltat intr-un anumit moment istoric -revolutia industriala - datorita unor cauze precise, dintre care cele mai importante au fost: adancirea diviziunii muncii si superioritatea muncii in echipa.

Diviziunea muncii presupune specializarea indivizilor pentru a desfasura o anumita activitate. Prima forma a fost diviziunea pe meserii (ex.: cismar, croitor, soldat). Mai tarziu, sub impactul cresterii volumului productiei si a progresului tehnic, s-a accentut diviziunea pe sarcini. A. Smith descrie o fabrica de producere de cuie, unde persoane diferite sunt specializate pe operatiuni: trag sarma, taie sarma, ascut varful cuiului, bat floarea, ambaleaza produsele. Paralel cu specializarea lucratorilor s-a dezvoltat specializarea echipamentelor. Aceste procese au permis cresterea productivitatii.

Munca in echipa poatet fi pusa in opozitie cu munca independenta. Putem imagina o lume in care persoane independente decid sa puna in comun mijloace

1

de productie si forta lor de munca, cu scopul de a produce anumite bunuri necesare oamenilor, fara a renunta insa la independenta lor.

Sa comparam acum aceasta solutie - munca in comun independenta -, cu solutia uzuala - munca in echipa. Cea de-a doua solutie este mai avantajoasa din urmatoarele motive: • Costul negocierii - Daca lucratorii ar fi independenti ei ar trebui sa-si negocieze sarcinile, drepturile si obligatiile fiecaruia. In primul rand trebuie sa-si fixeze contributiile si pentru ca nu lucreaza in echipa, fiecare lucrator negociaza in mod bilateral cu fiecare dintre ceilalti (in cazul a 50 de muncitori vor fi negociate in total 1225 de acorduri). Apoi urmeaza alte negocieri pentru fiecare decizie in parte, pentru repartizarea castigurilor si pierderilor etc. Solutia mai buna ar fi ca un singur intreprinzator investit cu putere de decizie sa se ocupe de toate aceste actiuni - repartizarea sarcinilor, decizii curente, repartizarea castigurilor sau pierderilor etc. Astfel se reduce numarul si costul negocierilor.

• Eficienta controlului - Daca lucratorii sunt independenta, cum poate fi exercitat controlul

astfel incat fiecare lucrator independent sa-si respecte contractele incheiate cu ceilalti?

Singura cale logica este ca fiecare sa supravegheze pe fiecare, ceea ce ar fi ineficient. O

solutie mai buna ar fi fost o persoana investita cu sarcina de a controla munca altora.Intreprinderea apare astfel o forma de organizare a muncii, in care

oamenii ce o compun deleaga o parte din drepturile lor unei alte persoane - managerul. Aceste drepturi sunt: planificarea activitatii si controlul contributiei fiecaruia.

1.1.2 Functiile organizatieiActivitatile desfasurate in cadrul organizatiei sunt multiple si variate si

pentru a putea fi mai bine intelese si gestionate au fost grupate pe categorii. Astfel a aparut conceptul de functie a organizatiei, definita ca un ansamblu relativ omogen de activitati, care de regula contribuie la indeplinirea unor obiective specifice si utilizeaza tehnici specializate. Criteriile uzuale sunt de regula:

a) Identitatea activitatilor (ex.: toate actele de vanzare se includ intr-o singura categorie);

b) Complementaritatea activitatilor (ex.: incheierea contractelor comerciale si derularea lor fac parte dintr-o singura categorie);

c) Convergenta spre aceleasi obiective (ex.: recrutarea, selectarea, remunerarea, instruirea converg spre acelasi scop, respectiv „angajati potriviti la locul potrivit, motivati si competenti", justificand includerea in aceeasi categorie).

2

Fayol (1916) a descris primul sase functii ale organizatiei:1. Tehnica (producerea de bunuri si servicii);2. Comerciala (cumpararea de resurse si vinderea de bunuri si servicii);3. Contabila (inregistrarea operatiunilor);4. Financiara (asigurarea fondurilor financiare);5. De securitate (a bunurilor si persoanelor);6. Administrativa (prin care se realizeaza functiile managementului).

In prezent, in literatura romana de specialitate este utilizata urmatoarea clasificare:

1. Cercetare - dezvoltare (activitati de cercetare pentru dezvoltarea produselor si tehnologiilor, proiectare, investitii, modernizarea si dezvoltarea capacitatilor de productie, informare-documentare)

2. Productie (planificarea si lansarea productiei, fabricarea sau prestarea serviciului, urmarirea productiei, CTC, transport intern..)

3. Comerciala (aprovizionarea, desfacerea, servicii postvanzare, gestiune stocuri, depozitare, publicitate, transport extern...)

4. Financiar-contabila (planificare, executie financiara, audit intern, analiza rezultatelor, contabilitate...);

5. Personal (analiza nevoilor de personal, recrutare si selectie, evaluarea performantei, remunerarea, motivarea, dezvoltarea profesionala, asigurarea sanatatii, serviciile sociale)

1.1.3. Clasificarea tntreprinderilorConform definitiei legiuitorului roman (vezi legea 133 din 20.07.1999),

intreprinderea reprezinta „orice forma de organizare a unei activitati economice, autonoma patrimonial si autorizata, potrivit legilor in vigoare, sa faca acte si fapte de comert, in scopul obtinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestari de servicii, din vanzarea acestora pe piata, in conditii de concurenta".

Aceeasi lege realizeaza o clasificare a intreprinderilor dupa marime. Unicul criteriu de folosit este, asemenea Uniunii Europene, numarul de salariati. Desigur, existenta unui singur criteriu reprezinta un compromis, insa unul necesar, mai ales prin prisma facilitatilor fiscale acordate anumitor categorii de intreprinderi.

Astfel, dupa numarul de salariati, intreprinderile se impart, indiferent de domeniul de activitate, cifra de afaceri, rata profitului sau alt indicator de performanta economico- financiara, in:

• intreprinderi mici, pana la 49 de salariati, inclusiv;• intreprinderi mijlocii, intre 50 si 249 de salariati;• intreprinderi mari, de la 250 de salariati.

3

intreprinderile mici si mijlocii beneficiaza, in mai toate tarile, de facilitati stipulate in legi speciale. in Romania, domeniul intreprinderilor mici si mijlocii este reglementat in principal de legea 133 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru tnfiintarea dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii.

Legea 133 vizeaza intreprinderile mici si mijlocii din sfera de bunuri materiale si servicii, care se definesc in functie de numarul mediul scriptic anual de personal.

De facilitate prevazute de aceasta lege beneficiaza intreprinderile mici si mijlocii cu o cifra de afaceri anuala echivalenta cu pana la 8 milioane euro si nu beneficiaza societatile bancare, de asigurare si reasigurare, de administrare a fondurilor financiare de investitii, societatile de valori mobiliare, societatile cu activitate exclusiva de comert exterior, precum si societatile comerciale care au ca actionar sau asociat persoane juridice care indeplinesc cumulativ urmatoarele caracteristici:

a. au peste 250 de angajati sib. detin peste 25% din capitalul social.

O subcategorie a intreprinderilor mici este reglementata de legea 111/12.04.2003 si anume: microintreprinderile. Astfel, in categoria microintreprinderi intra persoanele juridice care indeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent, urmatoarele conditii:

a. sunt producatoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii si/sau desfasoara activitate de comert;b. au de la 1 la 9 salariati inclusiv;c. au realizat venituri reprezentand echivalentul in lei de pana la 100.000 euro inclusiv;d. au capital integral privat.

Facilitatea principals acordata acestei categorii de intreprinderi o reprezinta modalitatea de impozitare: aplicarea cotei de 3% asupra veniturilor totale trimestriale obtinute din orice sursa.

***

Dupa forma de organizare, intreprinderile pot fi: SA (societate pe actiuni), SCA (societate in comandita pe actiuni), SCS (societate in comandita simpla), SRL (societate cu raspundere limitata), SNC (societate in nume colectiv), asociatie familiala si persoana fizica autorizata.

in Romania, cadrul legislativ pentru infiintarea unei intreprinderi il constituie Legea 31/1990 privind societatile comerciale. Legea a suferit o serie de modificari, ultima forma fiind republicata in Monitorul Oficial nr. 31/29.01.98. Dupa republicare, a mai fost modificata prin legea nr. 99/1999 privind masuri pentru accelerarea reformei economice.

Legea 31/1990 cuprinde reglementari de baza privind constituirea, functionarea, modiflcarea si desfiintarea societatilor ce personalitate juridica.

4

1.2. Structura puterii in intreprinderi si impactul asupra administrarii acestora

In economia de piata, intreprinderea este privita ca proprietate privata. Intr-o viziune pragmatica, proprietatea asupra intreprinderii se traduce in existenta unui capital repartizat in parti sociale sau actiuni.

Fiecare proprietar - actionar poate uza de dreptul sau de proprietate individuals (actiunea) cumparand sau vanzand pe o piata (bursa) si este implicat in asigurarea mentinerii pe piata a intreprinderii, participand anual la intalnirile Adunarii generate a actionarilor, institutia de baza a intreprinderii. In schimbul dorintei sale de control, proprietarul - actionar obtine o parte din profitul rezidual (daca exista): dividendul. In mod legal, actionariatul este instituit ca avand puterea suverana in intreprindere: in ultima instanta, acesta este eel care determina interesele superioare ale intreprinderii. Din acest motiv, o schimbare de actionariat poate induce modificari radicale in strategic sau management.

Ca si in cazul cetatenilor unui stat, actionarii deleaga puterea lor suverana unor reprezentanti insarcinati sa dea socoteala de modul in care gestioneaza intreprinderea. Desemnarea mandatarilor sociali sau administratorilor se face prin votul Adunarii generate, chiar daca aceasta alegere se face, eel mai adesea, in unanimitate si dupa o lista scurta. Intreprinderea este gestionata de un consiliu de administrate care alege din sanul sau un presedinte abilitat sa angajeze intreprinderea in diverse actiuni, dar nesolidar financiar. Presedintele numeste un director general, insarcinat cu administrarea curenta. De obicei, functia de presedinte {chairman, president) si de director general {CEO, directeur general) sunt incredintate aceleiasi persoane. Acest fapt pune, in mod evident, o problema de separare a puterii, din moment ce aceeasi persoana prezideaza consiliul insarcinat sa controleze managementul operational a carui responsabilitate, de asemenea, si-o asuma.

Pe plan international este tot mai vizibila tendinta de a separa puterea. Consiliul de administratie este investit cu o misiune sporita de control si audit. Sunt create comitete specializate de control si remunerare a managerilor. In paralel, se pune problema recrutarii administratorilor si competentelor acestora. Independenta acestora, adesea invocata ca o necesitate, nu este totusi decat un detaliu intr-o evolutie mai profunda care conduce la stabilirea consiliului de administratie ca o veritabila contra-pondere la latitudinea discretionara a administratorului caruia i se cere sa dea socoteala, in mod regulat si mai serios. Acesta este spiritul modelului german, care separa strict functiile de control (consiliul de supraveghere) si de conducere (director).

Structura puterii in intreprindere este, de regula, triunghiulara, cuprinzand puterea suverana, puterea executiva si puterea de control.

5

Puterea suverana conduce la definirea, in ultima instanta, a intereselor intreprinderii. Aceasta apartine actionarilor. In consecinta, numarul, natura, marimea si diversitatea actionarilor constituie structura capitalului si determina tipul intereslor care au tendinta de a privilegia:

• rentabilitatea pe termen lung sau imediata, in functie de natura actionariatului (dominanta familiala sau a fondurilor de investitii, de exemplu);

• pastrarea locurilor de munca sau privilegierea fuziunilor, dupa cum influenta apartine actionariatului salariat sau unui partener strategic influent.

Modul in care actionarii intervin pentru a face convergente asteptarile lor este, de asemenea, important. Acestia pot:

• fi divizati in nenumarate parti sau, dimpotriva, pot fi reprezentati de cativa „purtatori de cuvant";

• participa activ la adunari sau, dimpotriva, sa se multumeasca sa isi vanda actiunile in caz de dezacord;

• fi retrasi, fideli, speculativi.In consecinta, observarea compozitiei actionariatului permite cunoasterea

capacitatii acestuia de a influenta efectiv intreprinderea.

Puterea executiva apartine directorului si echipei sale. Exercitarea efectiva a acestei puteri depinde, la randul sau, de factori multipli:

• carisma personala;• jocul de relatii dintre indivizi;• fortele de contra-putere;• istoria si cultura societatii, care poate accepta sau nu personalitati

puternice in varful ierarhiei;• situatia economica a intreprinderii care poate cere la conducere un

intreprinzator cu o mare putere discretionara, mai degraba decat un manager.

Mai departe, trebuie depasite cliseele care impun viziunea unui patron cu putere absoluta si autoritara. Viata reala a intreprinderilor arata situatii foarte contrastante. Eficienta puterii executive este, in mod esential, consecinta unei adaptari a functiei de autoritate la istoria si practicileintreprinderii.

In sfarsit, puterea de control apartine in primul rand administratorilor (sau membrilor Consiliului de supraveghere). in exercitarea acestei puteri sunt determinanta urmatorii factori:

• numarul, competentele si independenta administratorilor;• capacitatea administratorilor de a critica, de a da sfaturi

argumentate, de a se opune puterii executive, daca este necesar.

6

Acestei contra-puteri directe se adauga o contra-putere indirecta a celor care controleaza informatia si formeaza opinia: auditori, analisti, factori media etc. Cu cat intreprinderea se inscrie ca un actor esential in societate (prin productia sa, influenta asupra modului si nivelului de viata, asupra politicii economice, sociale si chiar culturale), cu atat aceasta va fi considerata ca „un bun public" si, deci, supusa contra-puterii sporite a factorilor de opinie. intr-o logica generala, proprie unei societati democratice, modul in care comunica intreprinderea, inscriindu-se ea insasi in jocul opiniei, este determinant pentru de a exercita sau nu aceasta contra-putere.

Fiecare varf al triunghiului defineste capacitatea de influenta pe care fiecare tip de putere o poate exercita asupra guvernarii intreprinderii. Dar fiecare putere delimiteaza celelalte puteri: de exemplu, cu cat se exercita mai mult puterea suverana, cu atat mai mult actionarii impun intreprinderii interesele lor, cu atat puterea executiva este mai limitata, iar puterea de control actioneaza in sensul asteptarilor actionarilor.

Invers, cu cat puterea executiva este mai mare, cu atat aceasta isi poate exercita influenta asupra puterii de control, gestionand informatia si impunandu-si actionarilor punctele de vedere. Toate jocurile de influenta sunt avute in vedere.

Acest triunghi de putere defineste, astfel, spatiile de decizie si de actiune. Pentru fiecare intreprindere, intreprinzatorul sau managerul, administratorul sau actionariatul, auditorul sau analistul exercita efectiv un rol si construieste in felul acesta guvernarea intreprinderii. in consecinta, orice modificare in structura puterii (schimbarea actionariatului, succesiunea directorilor, listarea la bursa, modificarea consiliului de administrate, schimbarea regulilor de auditare etc.) are un anumit impact: aceasta poate transforma alegerile de finantare (apelarea sau nu la imprumuturi, emiterea sau nu de actiuni), alegerile strategice (aliante, competenta de baza, internationalizarea) si, in final, dezvoltarea intreprinderii.

in acest sens, guvernarea intreprinderii delimiteaza conditiile generale in care tehnicile de management (strategie, finante, resurse umane etc.) pot fi apoi dezvoltate.

1.3. Specificul intreprinderilor de comert, turism, servicii

Studierea intreprinderilor de comert, turism, servicii pare o activitate greu de realizat, daca ne gandim ca obiectul analizei il constituie, de fapt, trei tipuri diferite de intreprinderi. De aceea, gasirea specificului a trei tipuri diferite de intreprinderi se dovedeste un demers ambitios. Totusi, efortul analitic porneste de la numitorul comun al acestor tipuri de intreprinderi, lasand deosebirile, eel putin in aceasta faza, deoparte. Cercetarea punctelor comune ale intreprinderilor

7

de comert, turism, servicii vine in sprijinul formularii unor concluzii utile intreprinzatorilor, managerilor, administratorilor acestora.

Existenta unui specific antreneaza dupa sine utilizarea unui anume instrumentar de conducere adaptat, administrarea dupa anumite principii a resurselor intreprinderilor, un anume comportament pe piata (atat prin raport cu clientii, cat si prin raport cu concurentii). Unii profesionisti ai domeniilor de mai sus pot fi surprinsi de aceasta grupare, laolalta cu profesii cu care ei simt ca nu se identified. Totusi, este clar ca problemele administrative ale intreprinderilor de comert, turism, servicii sunt in mare masura diferite de activitatile industriale astfel incat solicita o „teorie" numai a lor. De asemenea, este clar ca in ciuda multor diferente, activitatile de comert, turism, servicii se confrunta cu probleme foarte asemanatoare.

Doua aspecte ale activitatilor de comert, turism, servicii determina provocarile manageriale si administrative ale acestor intreprinderi. Primul se refera la faptul ca intreprinderile de comert, turism, servicii implica un grad ridicat de adaptare a activitatii. Principiile si abordarile manageriale utilizate in sectorul industrial, bazate pe standardizare, supervizare si pe sarcini si produse repetitive nu numai ca nu sunt aplicabile in sectorul comertului, turismului, serviciilor, dar chiar pot fi periculoase.

Al doilea aspect se concretizeaza in faptul ca majoritatea intreprinderilor de comert, turism, servicii dezvolta o components puternica a interactiunii face-to-face cu clientii. Acest fapt face ca definitiile calitatii si service-ului sa dobandeasca intelesuri speciale. Calitatea si service-ul trebuie gestionate cu atentie, fiind conditii ale performantei.

Ambele caracteristici (adaptarea si contactul cu clientii) necesita ca intreprinderea sa atraga (si sa retina) angajati foarte bine pregatiti. Din acest motiv, intreprinderile de comert, turism, servicii reprezinta ultima concretizare a celebrei afirmatii „activele noastre sunt oamenii nostri". Ceea ce intreprinderea de comert, turism, servicii vinde clientilor sai este adesea mai putin serviciileper se si mai mult serviciile anumitor angajati (sau echipe).

O prima consecinta a acestor caracteristici este aceea ca intreprinderea de comert, turism, servicii trebuie sa concureze activ pe doua piete simultan: pe o piata a „output"-urilor pentru serviciile sale (oferta sa) si pe o piata a „input"-urilor pentru resursele productive de care are nevoie (inclusiv forta de munca). Apare astfel nevoia de a echilibra solicitari contradictorii si constrangeri impuse de cele doua piete, care genereaza provocari aparte administratorilor acestor intreprinderi.

In scopul cursului nostru, apreciem ca specificul intreprinderilor de comert, turism, servicii provine, in primul rand, din aspectele descrisein continuare.

8

1. Ciclul de viata al intreprinderii de comert, turism, serviciiO caracteristica importanta a intreprinderilor de comert, turism, servicii

vizeaza ciclul de viata al acestor intreprinderi. in general, ciclul de viata al unei intreprinderi este, asemenea celui al produselor, compus din patru faze: lansare, crestere, maturitate si declin.

Aceasta abordare este valabila si in cazul intreprinderilor de comert, turism, servicii dar, dat frind specificul activitatii acestora, ciclul de viata poate dobandi trasaturi specifice, pornind de la trei beneficii majore pe care le urmaresc clientii: expertiza, experienta si eficienta.

a. Primul stadiu: expertizain aceasta etapa, firma este in cautarea celor mai potriviti angajati, de regula

cu experienta, programele de trening completeaza pregatirea acestora, se stabilesc proceduri/standarde de actiune, in general se „construieste" expertiza firmei. Din punct de vedere al marketingului, in aceasta etapa este recomandat ca intreprinderea sa fie cat mai prezenta in media, reprezentanti ai acesteia sa publice articole (sau chiar carti), sa intervina cu opinii competente in situatii de interes public, cu alte cuvinte, sa intreprinda demersuri care sa ii construiasca firmei imaginea de „expert".

b. Al doilea stadiu: experientain aceasta etapa, firma are acumulata suficienta practica din

contractele/activitatile anterioare, astfel incat acum poate sa identifice, documenteze si promoveze cunostintele/abilitatile specifice, prin brosuri care sa descrie experienta, prin scrisori de tip newsletter adresate clientilor sau chiar prin organizarea de seminarii pe teme legate de aria de experienta.

in stadiul experientei, intreprinderea tinde spre o clientela mai clar tintita si mai stabila, stabilirea de relatii de durata devenind tot mai importanta Activitatea este orientata mai putin spre diagnoza si mai mult pe sarcini predictibile. Ca atare, poate create ponderea tinerilor in totalul angajatilor, atata vreme cat pregatirea capata aspecte formale si se poate baza pe manuale de practica.

c. Al treilea stadiu: eficientain aceasta etapa firma poate demonstra ca a stabilit sisteme si proceduri

pentru gestionarea diferitelor tipuri de probleme. Costurile, rapiditatea si alte caracteristici vin in primul rand, iar dezvoltarea tacticilor de actiune implica elaborarea de brosuri clar tintite si inalt specializate, prezentari competitive si, in unele domenii (cum ar fi contabilitatea, medicina, arhitectura, investitiile

9

bancare), utilizarea unei publicitati selective care sa promoveze servicii specifice.

Dincolo de nevoia accentuata de „judecati de valoare" in practica bazata pe expertiza (etapa anterioara) care se regaseste si aici, practica eficientei are o nevoie ridicata de sisteme de masurare pe termen scurt atat a asigurarii calitatii, cat si a productivitatii.

Pe langa un stil de leadership inspirational", practica bazata pe eficienta are nevoie de manageri disciplinati, organizati si foarte bine orientati.

Valoarea adaugata in firma se bazeaza intr-o masura foarte mare pe sisteme de operare, proceduri si programe de marketing si mai putin pe talente individuale.

Ceea ce este important legat de acest ciclu de viata, este faptul ca el nu este obligatoriu de parcurs de fiecare intreprindere. Data frind marea diversitate a nevoilor clientilor, pe piata exista mult spatiu pentru toate tipurile de intreprinderi de comert, turism, servicii. intotdeauna va fi nevoie de firme bazate pe expertiza, pe experienta sau pe eficienta. Fiecare dintre acestea, conduse corespunzator, poate avea acelasi succes ca oricare alta. Este vizibil faptul ca aceste intreprinderi sunt conduse si functioneaza in moduri foarte diferite. Mesajul este simplu: potriviti practica managementului practicii din intreprindere.

2. Calitatea nvuncii/activitatii nu inseamna calitatea serviciilorCalitatea muncii nu inseamna automat calitatea serviciilor prestate

clientilor. Sa presupunem urmatorul scenariu: un individ isi repara autoturismul la un atelier nou deschis. 0 saptamana-doua mai tarziu, o vecina, curioasa sa afle daca ar trebui sa apeleze la acel nou atelier de reparatii auto, il intreaba: „Au reparat masina?" „Cred ca da", raspunde vecinul. „Merge bine, si, deci, presupun ca au facut o treaba buna". Apoi vecina pune o a doua intrebare foarte interesanta:„Ai primit un serviciu de calitate?" Ce vrea sa insemne aceasta a doua intrebare? Repararea unei masini nu inseamna un serviciu? Da si nu/ Repararea masinii reprezinta o parte a serviciului si inca una importanta, insa doar repararea in sine nu constituie un serviciu de calitate.

Un serviciu de calitate inseamna intreaga gama de activitati sau aspecte care influenteaza satisfactia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicatii oferite clientilor (intr-un limbaj corespunzator nivelului de intelegere al fiecaruia) despre ceea ce au descoperit, ce au facut si de ce.

Asa cum arata si aceste intrebari, intelesul obisnuit al sintagmei serviciu de calitate in repararea masinilor se prelungeste dincolo de excelenta tehnica.

10

Serviciul nu trebuie sa se adreseze doar masinii, ci si clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul sa exceleze in servirea clientilor, deoarece multi dintre ei nu pot face o astfel de distinctie si acorda mai multa atentie calitatii serviciului decat calitatii activitatii tehnice.

Chiar si in cazul in care clientii sunt suficient de sofisticati pentru a face distinctie intre o servire remarcabila si o activitate tehnic competenta, ei apeleaza la prestatorul ce ofera un serviciu (o servire) de calitate. Un astfel de client stie ca exista mai multi prestatori care ii pot repara masina si, in loc sa caute unui dintre cei mai calificati tehnicieni (si, probabil, eel mai scump) din oras, acest client inteligent va apela la prestatorul ales dupa un numar de criterii, incluzand atitudinea, entuziasmul si alte criterii non-tehnice.

Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparatiilor auto. Poate fi aplicat oricarui serviciu. Firmele care ofera consiliere legala, fiscala, in domeniul investitiilor, servicii de publicitate si consultanta, toate au in comun aceeasi nevoie ca si service-ul auto: sa serveasca clientul la fel de bine ca si masina. Clientul poate gandi ca prestatorul a realizat o treaba buna din punct de vedere tehnic, dar el nu este un expert. Totusi, pe masura ce trece timpul, el invata tot mai mult, astfel incat poate aprecia singur daca masina continua sa mearga bine, daca apar probleme in derularea contractelor legale, daca „politica" sa financiara sau fiscala genereaza profit, daca preluarea unei intreprinderi a avut succes etc.

Insa, uneori, chiar trecerea timpului nu-1 va ajuta pe client sa judece fara echivoc calitatea serviciilor primite, deoarece pot aparea factori externi care sa afecteze rezultatele urmarite; de exemplu, un client poate pierde un caz, chiar daca are alaturi de el avocatul cu cea mai stralucitoare minte; sau chiar si eel mai talentat consultant nu-si poate preveni un client cu privire la un eveniment major (de regula, imprevizibil) care sa faca strategia aleasa sa nu mai valoreze nimic.

Intr-un astfel de context, chiar si clientii cei mai sofisticati, in mod logic sau ilogic, se concentreaza mai mult pe calitatea serviciului decat pe calitatea muncii (activitatii). Din cauza ambiguitatii care inconjoara excelenta tehnica (si a dificultatii pe care o are clientul in a o evalua), relatiile personale intre client si prestator dobandesc o mare semnificatie in toate domeniile. Cand un client gaseste un furnizor/prestator in care are incredere si care ii confera liniste si il scapa de griji, acesta doreste sa ramana cu acel prestator. Fiecare individ, cand apeleaza la servicii pentru rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competenta, „cumpara" mai mult increderea, linistea, lipsa grijilor si mai putin o activitate tehnica „rece", la care el nu se pricepe. Cei mai multi clienti iau in considerare stilul, maniera de lucru si, mai presus de toate, atitudinea atunci cand aleg un prestator de servici

11

Este important de remarcat ca in timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt experimentate, simtite. intreprinzatorul-prestator este (sau ar trebui sa fie) un manager al experientelor clientilor la fel de priceput pe cat este in executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt, clientul are o anumita perceptie asupra calitatii serviciilor, ceea ce poate conduce la „prima lege in domeniul serviciilor":

SATISFACTIA = PERCEPTIE - ASTEPTARE

Daca un client percepe serviciul la un anumit nivel dar asteapta ceva mai mult (sau diferit), atunci el va fi nesatisfacut.

Semnificatia acestei aparent simple formule rezida in observatia ca atat perceptiile cat si asteptarile nu reflecta in mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degraba o stare psihologica. De aceea, provocarea majora a unui intreprinzator-prestator este sa managerizeze nu doar ceea ce poate face pentru clienti, ci si asteptarile si perceptiile acestora. De aici apare nevoia centrarii pe client. Se spune ca cele mai importante chei ale succesului unui prestator de servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea si abilitatea (profesionala)1.

Concluzia in acest moment poate fi urmatoarea: imbunatatirea calitatii muncii poate fi costisitoare si greu de demonstrat; imbunatatirea calitatii serviciului prestat poate costa mai putin, poate genera o atitudine mai responsabila din partea angajatilor si poate fi cu mult mai vizibila pentru clienti.

1.4 Responsabilitatea sociala a intreprinderii

Este general acceptat ca afacerile desfasurate in organizatie produc rezultate diverse, atat bune cat si rele.

Beneficiile aduse de organizatii sunt:1. bunuri si servicii necesare oamenilor;2. venituri (pentru salariati, actionari si buget de stat si local);3. acumulare de cunostinte si experienta;4. locuri de munca, statut social pentru angajati, dezvoltare personala a

angajatilor;5. prestigiu pentru comunitatea locala;6. stabilitate si crestere economica pentru economia nationala.Prejudiciile aduse de organizatii pot fi:1. poluare;2. produse riscante (ex: jucarii periculoase), nocive (ex: droguri,

pornografie, idei nocive);3. conditii de lucru nesigure;4. discriminare fata de angajati sau clienti;5. inechitate, stres, imbolnaviti pentru angajati.

Din existenta acestora se ridica o problema economica importanta: responsabilitatea sociala a organizatiei.

Responsabilitate sociala se poate defini prin obligatiile organizatiei, tinand cont de impactul pe care aceasta il are asupra oamenilor si a societatii in general. Exprima ideea ca organizatia are impact asupra oamenilor si a societatii.

Sunt doua logici dupa care putem raspunde la intrebarea care este responsabilitatea organizatiei economice.

a) Logica economica: organizatia economica raspunde fata de actionari, nu fata de

societate, obligatia sa constandin maximizarea profitului.b) Logica socio-economica: organizatiile economice au responsabilitate fata

de toti factorii de interes, nu numai fata de proprietari.

1.4.1 Argumente pro contra responabilitatii organizatiei in logica economica Argumentele pentru perspectiva raspunderii exclusive fata de actionari sunt eel mai bine sistematizate de economistii Buono si Nichols (1985) in sase propozitii:1. Firma este proprietatea privata a unui proprietar sau a actionarilor care au

interesul de a maximiza profitul.2. Actionarii numesc managementul, care este agentul lor ce asigura realizarea

interesului lor.'3. Managementul trebuie sa utilizeze resursele pentru maximizarea profitului.4. Utilizarea resurselor in alte scopuri (ex: pentru actiuni sociale) reprezinta o

violare a increderii acordate.5. Pe o piata competitive si functionala, firmele care urmaresc sa-si maximizeze

profitul incheie tranzactii in mod reciproc avantajos.6. Firmele isi dovedesc responsabilitatea sociala daca maximizeaza profitul

respectand regulile jocului pietei si al concurentei.

Punctul de vedere al responsabilitatii limitate a organizatiei a fost sustinut cu mult timp inainte. Adam Smith considera ca cea mai buna contribute pe care o poate aduce organizatia la binele societatii este sa-si promoveze interesul propriu de a maximiza profitul. Renumitul economist Milton Fiedman (1962), castigator al premiului Nobel scria: „este doar o singura responsabilitate sociala a afacerilor - sa utilizeze resursele si sa se angajeze in activitati destinate sa creasca profiturile, atatatimp cat respecta regulile jocului". Totusi exista si argumente pertinente impotriva unei asemenea pozitii:

• Mecanismele pietei nu rezolva toate problemele (ex: poluarea, inechitatea sociala).

• Cooperarea firmei cu factorii de interes a evoluat istoric si este importanta pentru rezolvarea unor probleme sociale.

13

1.4.2 Argumente pro contra responsabilitatii sociale in logica socio-economica

Argumente pro:1. Firmele sunt creatii ale societatii si trebuie sa serveasca societatea.2. Deciziile firmei trebuie sa realizeze un echilibru intre interesele tuturor

factorilor de interes.3. Prin actiuni sociale contribuie la dezvoltarea comunitatilor locale si a

societatii si la pacea sociala; acestea sunt si in interesul organizatiei.4. Prin actiuni sociale imaginea firmei se imbunatateste in mod profitabil, cu

efecte pe termen lung.Argumente contra:

1. Managementul firmei nu este bine pregatit pentru a se ocupa cu problemele sociale; alti factori au pregatirea necesara pentru a se ocupa cu aceste probleme.

7. Managementul nu stie cum sa defineasca problemele sociale; nu ar face decat sa le defineasca dupa o interpretare subiectiva a ceea ce inseamna „binele general". Pe baza acestei interpretari ar intreprinde actiuni gresite.

TEMA 10 - MANAGEMENTUL PERFORMANTEI

Managementul performantei reprezinta un concept nou in domeniul administrarii afacerilor, chiar daca cele mai multe dintre elementele sale majore exista, sunt cunoscute sau se practica de multa vreme. Contnbutia sa majora este focalizarea pe obtinerea rezultatelor adecvate de catre organizatie, grupuri si indivizi. Accentul este mutat de pe efort si ocuparea timpului pe rezultate si eficacitate.

in prezent, organizatiile se confranta cu provocari mai numeroase si mai mari decat in orice alte momente din trecut. Concurenta sporita le obliga sa fie foarte atente atunci cand isi fixeaza tintele de afaceri si isi aleg strategiile. in plus, este nevoie ca toata lumea din organizatie si toate procesele si sistemele sa actioneze si sa functioneze eficace, adica sa realizeze exact ceea ce trebuie realizat, in modul potrivit si la timpul potrivit. Doar atunci cand toate rezultatele din diverse zone de activitate sau unitati si compartimente ale organizatiei continua sa fie in concordanta cu obiectivele de ansamblu ale firmei, aceasta din urma poate supraviejui sau prospera. Atunci putem spune ca organizatia si parole ei componente sunt performante.

14

In acest capitol vom trata urmatoarele subiecte:10.1 Cadrul conceptual al managementului performantei. Vom introduce trei concepte: performanta, managementul performantei si organizatia performanta.10.2 Programele de imbunatatire a performantei. Este prezentat un model cadru de planificare si urmarire a performantei, aplicabil la nivelul unitatilor, departamentelor, grupurilor de munca.10.3 Evaluarea si performanta angajatilor. Modelul cadru este aplicat la nivelul personalului, al angajatiilor individuali, apand anumite aspecte specifice, indeosebi interviul de evaluare.

10.1Cadrul conceptual al managementului performantei

10.1.1 Performanta si managementul performanteiElementul cheie vizat de actiunea managerial este performanta in

organizatie. Conform DEX 1998, performanta se refera la realizare deosebita intr-un domeniu de activitate. Realizarile pot fi exprimate insa diferit, de pilda prin prin rezultatele muncii sau prin efortul depus pentru indeplinirea sarcinii (adica prin comportamente).• Performanta exprimata prin rezultate. Asa cum in cazul unui pictor, ceea ce

conteaza este pictura, rezultatul activitatii sale, pentru organizatie sunt importante tot rezultatele, sub forma de bunuri si servicii oferite clientului, raport de activitate finalizat la timp, strategie de afaceri prezentata membrilor consiliului de administratie si altele. in literatura de specialitate, multi autori adopta aceasta perspectiva asupra performantei. Astfel, Kane (1996) arata ca performanta este „un lucru pe care persoana il lasa in urma" iar Bernadin si altii (1995) subliniaza ca „performanta trebuie definita ca suma a efectelor muncii".

• Performanta exprimata prin comportamente. Performanta poate fi judecata si in functie de comportamente, adica de modul in care actioneaza organizatiile, grupurile si indivizii pentru a-si indeplini sarcinile de munca. Adesea intre munca depusa si rezultate nu se poate stabili o legatura directa. Campbell (1990) considera ca „performanta este un comportament si ar trebui deosebita de rezultate sau efecte". in opinia sa, rezultatele pot fi afectate de factori contextuali si, din acest motiv, nu reflecta corect performanta individuals sau a echipei. in cazul pictorului lucrurile sunt clare: este apreciat sau nu tabloul oferit spre vanzare si nu se iau in considerare factorii contextuali (cat timp a lucrat la el sau faptul ca sotia lui il intrerupea des cu diverse solicitari casnice). in cazul unui

15

profesor, nu se poate face o legatura clara intre prestatia sa si numarul mare de studenti picati la examen, intervenind numerosi alti factori de influenta.

O viziune ce impaca cele doua perspective este exprimata de Brumbach (1988), care scrie: „ Performanta inseamna atat comportamente, cat si rezultate. Comportamentul emana de la performer si transforma performanta din nofiune abstracta in acfiune concreta. Neflind doar instrumente de obfinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele insele, rezultate - produsul efortului flzic si cerebral depus pentru executarea sarcinilor - si pot fi judecate aparte de rezultate." Putem retine din afirmatnle autorului ideea ca performanta trebuie evaluata si masurata atat cu referire la rezultate (iesiri din procesul indeplinirii sarcinilor), cat si la comportamente (intrari in procesul muncii).

Managementul performantei reprezinta o abordare sistematica vizand imbunatatirea performantei organizatiei, echipelor si indiviziilor, astfel incat sa se asigure succesul de durata in afaceri. Este un proces de stabilire a tintelor de performanta, de urmarire a progresului obtinut in atingerea lor, de masurare a rezultatelor si de evaluare, recompensare sau corectare a performantei angajatilor.

Principalele beneficii ale managementului performantei sunt:• alinierea eforturilor angajatilor la obiectivele strategice ale organizatiei;• comunicarea despre obiective intre manageri si angajati intr-un mod

substantial, clar si precis;• recunoasterea bunei performante a organizatiei, grupurilor si angajatilor

individuala• stabilirea unor tinte ale dezvoltarii personale a angajatilor;

In plus, propune un mod etic de a face afaceri. Deciziile importante ale unei firme - cum ar fi cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de munca, distribuirea recompenselor si altele - sunt luate pe baza rezultatelor si performantei, adica a unor criterii obiective. Sunt eliminate astfel evaluarile subiective, influentate de infatisare, personalitate, favoritism.

10.2 Organizatia performanta - trasaturi si masurareOrganizatiile performante se disting prin caracteristicile lor deosebite iar

o intrebare firesca este care sunt acestea. Pentru unii autori este suficienta o singura trasatura, de pilda Herman si Renz (2002) considera ca eficacitatea face o intreprindere sa fie performanta. Alti autori au identifica mai multe trasaturi cheie, cum ar fi:• Patru "capacitati" cheie (Letts, Ryan si Grossman, 1998):

■ Capacitatea adaptiva: abilitatea organizatiei de a initia schimbari ca raspuns la cerintele si presiunile mediului extern;

2

■ Capacitatea leadershipuluv. abilitatea de a stabili directii de actiune in viitor, de a asigura resursele necesare si de a ghida actiunile oamenilor in directiile respective.

■ Capacitatea manageriala: abilitatea de a utiliza eficient si eficace resursele firmei;

■ Capacitatea tehnica: abilitatea de a concepe si a produce bunuri si servicii care sa sporeasca serviciile aduse clientilor si consumatorilor.

• Patru "zone" cheie (Blumenthal, 2003):■ Stabilitatea organizajionala: asigurarea continuitatii livrarii de produse

si servicii;■ Stabilitatea financiara: solvabilitatea firmei, care este capabila sa-si

achite obligatiile financiare pe termen scurt;■ Calitatea programelor manageriale;■ Cresterea organizajionala: atragerea de resurse si oferirea de mai

multe bunuri si servicii.O abordare mai aplicata vizeaza nu atat definirea organizatieri

performante prin cateva trasaturi cheie, ci modul in care administratorii trebuie sa actioneze in vederea cresterii

3

nivelului de performanta. In acest sens, vom mentiona doua modele foarte populare in lumea afacerilor.> Modelul "Balaced Scorecard" Organizational (BSO). Dezvoltat de Robert

Kaplan si David Norton, modelul identifies mai multe dimeniuni ale organizatiei, unde trebuie obtinute rezultate superioare la nivelul departamentelor, echipelor sau angajatilor individuali. Desi pot fi mai multe directii de actiune, Kaplan si Norton se opresc la patru perspective din care trebuie examinata afacerea derulata de organizatie, si anume:• Aspectul financiar (sanatatea financiara).

• Clientii externi (satisfactia clientilor).• Procesele interne (controlul proceselor).• Cunostintele si invatarea (abilitatile si atitudinile angajatilor,

capacitatea organizatiei de a invSta).Managerii au obligatia sa gaseasca pentru fiecare dintre aceste

dimensiuni raspunsurile potrivite la o serie de intrebari cheie (tabel 1).

Tabel 1 - Modelul Balance Scorecard Organizational (BSO)Dimensiuni (perspective)

Intrebari cheie

Aspectul financiar Cum vad actionarii compania? Ce insamna compania pentru actionari?

Clientii externi Cum vad clientii compania? Ce inseamna ea pentru clientii nostri?

Procesele interne Cum putem controla procesele primare ale afacerii pentru a crea valoare pentru clienti? In ce procese trebuie sa excelam pentru a ne satisface continuu clienti?

Cunostinte si invatarea

Cum poate compania sa ramana de succes si in viitor? Cum trebuie sa invatam si sa comunicam pentru a ne imbimatati pe noi inline si prin aceasta sa ne realizam viziunea?

4

> Modelul EFQM (European Foundation for Quality Management). Modelul include mai multe elemente corelate. Astfel se considera ca rezultatele afacerii trebuie sa fie:

(1) satisfactia clientilor,(2) satisfacfia personalului,(3) impactul asupra societatii (satisfacerea nevoilor si asteptarilor comunitatii locale, nation ale si/sau Internationale, dupa caz).Un rol decisiv in obtinerea acestor rezultate il joaca

conducerea, echipa executiva si ceilalfi conducatori, care impulsioneaza politica si strategia firmei,managementul resurselor umane si felul in care compania gestioneaza eficient resursele.

5

Modelele prezentate pot fi foarte utile atat pentru a orienta actiunea de realizare a unei organizatii performante, cat si de a masura performanta la nivelul organizatiei. Masurarea este un element esential in orice sistem de management al performantei - acest aspect fiind tratat mai pe larg in sectiunea urmatoare. Ramanand la nivelul organizatiei in ansamblu, este important ca administratia firmei sa aiba in vedere modele si indicatori adecvati masurarii performantei. In acest scop se poate face apel la indicatori financiari - de pilda valoarea economica adaugata (in engleza EVA - economic value added) - comerciali, tehnici etc.

10.3 Programele de imbunatafire a performantei la nivel departamental

In aceasta sectiune vom prezenta un model general de planificare si urmarire a performantei, aplicabil, as a cum am aratat la nivelul unitatilor, departamentelor, grupurilor de munca.

Un program de management al performantei asigura cadrul formal de stabilire a obiectivelor de performanta, de urmarire si masurare a rezultatelor de colectare si analiza a datelor, de elaborare a unor planuri de actiune. Mai precis, programul cuprinde urmatoarele elemente:

• stabilirea obiectivelor si standardelor;• definirea unui sistem de masurare a performantei;• convenirea responsabilitatilor;• stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnata;• stabilirea unui sistem de analiza si compararea intre datele despre

realizarile efective si obiective/standarde;• deciderea unor actiuni corectiveToate aceste elemente se definesc ca etape distincte ce se succed astfel

incat formeaza o bucla inchisa: bucla performantei (fig. 2).

In continuare sunt detaliate etapele care apar in figura anterioara.

> Etapa 1: Stabilirea obiectivelor si standardelorin prima etapa se stabilesc obiectivele si standardele. in contextul

managementului performantei, conform unei practici incetatenite deja in literatura de specialitate, intelesurile celor doi termeni sunt urmatoarele:

■ Obiectivul reprezinta ceea ce trebuie realizat, tinta urmarita, de pilda reducerea costurilor la operatiunile de reparatii ale autoturismelor, cresterea calitatii reparatiilor, sporirea contractelor de mentenata a parcului auto al firmelor client etc.

■ Standardul se refera la nivelul la care situam tinta stabilita anterior. De pilda, sporirea contractelor poate sa fie de 10% fata de anul precedent

6

sau de 20% fata de aceeasi perioada. Doar adaugand standardul la tintele exprimate ca mai sus, se ajunge la ceea ce numim "obiective SMART"

Aceasta prima etapa reprezinta o faza strategics, prin aceea ca se porneste de la viziunea si misiunea firmei, de la obiectivele sale majore pe termen mediu si lung, care sunt legate apoi de obiectivele functiilor si zonelor de activitate. Detalierea obiectivelor (si standardelor) in adancime are totodata si un caracter integrat, atat pe verticals, cat si pe orizontala:• Integrare verticala: corelatie intre un nivel superior si unui inferior, de pilda

intre obiectivele departamentului de vanzari si cele ale unor echipe distincte in cadrul acestuia si apoi dintre echipe si agentii de vanzare ce le compun.

• Integrare orizontala: corelare intre obiectivele unor zone functionale distincte (productie, vanzari, resurse umane etc.).In figura 2, este prezentata bucla performantei unui departament sau echipe

aratandu-se ca obiectivele acestei unitati se coreleaza cu cele ale nivelurilor anterioare.

> Etapa 2: Deflnirea unui sistem de masurare a performanteiMasurarea este un concept important in managementul performantei,

constituind baza pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele edificarii succesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se intreprinde actiuni corective. Beneficiilor produse de masurarea rezultatelor includ si alte aspecte, cum sunt:

• Asigura indeplinirea cerintelor clientilor;• Ofera posibilitatea efectuarii unor comparatii;• Ofera posibilitatea ca oameni sa-si monitorizeze propriile niveluri de

performanta;• Ofera justificari pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare);• Ofera feedback pentru impulsionarea efortului de imbunat&tire a

performanteiPe buna dreptate Armstrong (2004) noteaza trei aforisme despre

masurarea rezultatelor: ce se masoara se face; orice poate fi masurat, poate fi imbunatatit; daca nu putem masura ceva, nu-1 putem gestiona.

Masurile utilizate de organizatii pot fi foarte diverse, cum sunt, de pilda, cele din categoriile urmatoare:

• Financiare (venit, valoare adaugata neta, rate de rentabilitate, rate de recuperare, valoare pentru actionari, costuri etc.)

• Iesiri (unitati de produse, volum de servicii prestate, numar de contracte, facturi emise etc.)

• Intrari (efort depus pentru realizarea unei sarcini, a unui serviciu, materiale prelucrate etc.)

7

• Impact (schimbari in comportamentul clientilor, finalizarea completa a unui proiect, satisfactia clientilor etc.)

• Reacfie (apreciere din partea altora: colegi, clienti intemi, clienti externi etc.)

• Timp (viteza de raspuns la o solicitare, incadrarea in grafic, timpii de aducere pe piata a unui produs nou, timpii de livrare, volumul lucrarilor sau comenzilor restante etc.).Aceste masuri pot fi exprimate in mai multe feluri, de pilda prin numar

(de cate ori are loc o realizare), proportii (raportul dintre numarul real si numarul posibil de realizari), impact financiar (al obtinerii sau ratarii unui rezultat).

> Etapa 3: Convenirea responsabilitafilorResponsabilitatea se refera la obligatia unei persoane, grup sau organizatie

in ansamblu de a indeplini sarcinile ce deriva din obiectivele repartizate.Exista mai multe aspecte importante in ceea ce priveste abordarea

responsabilitatii in managementul performantei. Astfel responsabilitatea in acest context:

• presupune o relate, un contract intre doua parti (de regula superior si subordonat);

• este orientata spre rezultate, accentul cazand pe acestea si nu pe inputuri (efortul depus pentru atingerea rezultatelor);

• presupune raspundere, in sensul obligatiei de a oferi explicatii sau justificari pentru modul de indeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind rezultatele. Fara raportare responsabilitatea n-ar exista.

• indica o obligate si are intotdeauna consecinte (decurgand din indeplinirea sau nu a obligatiei);

• conduce la imbunat&tirea performantei: scopul responsabilitatii este performanta, nu critica si pedeapsa.Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilaterala a

individului, echipei sau departamentului, ci se inscrie intr-un sistem existent in cadrul organizatiei. Pentru aceasta este necesara repartizarea responsabilitafilor. In cele mai multe cazuri, acestea sunt stabilite de sus in jos, pornind de la nivelele manageriale de varf si continuand, in cascada, cu asumarea responsabilit&tilor pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament, echipe, angajati individuali. Aceasta inseamna ca pe fiecare nivel, oamenii isi asuma obligatia de a executa sarcinile, de a masura realizarile, de a raporta rezultatele, de a intreprinde actiuni corective dupa primirea feedbackurilor si de a-si imbunatati permanent performanta.

Managementul performantei nu este posibil in lipsa unui mediu propice: un mediu al responsabilitatii. Acesta determina angajatii sa se simta motivati si

8

stimulati sa isi asume responsabilitate pentru indeplinirea sarcinilor de munca, sa se simta obligati sa realizeze rezultatele convenite si sa accepte sa raspunda pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe obtinerea unor realizari remarcabile, mai degraba decat pe cautarea justificarilor pentru nerealizari.

Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnafd

Etapa firesca care urmeaza dupa stabilirea obiectivelor, responsabilitatilor si dupa precizarea metodelor de masurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performanta efectiva, inregistrata pe parcursul desfasurarii activitatilor de zi cu zi. Sursele si metodele de date pot fi foarte variate, de pilda:

• Surse „istorice" si curente (ex.: informatii privind costurile furnizate de departamentul financiar, rezultatele din produce, statistici de personal);

• Prognoze (ex.: privind efectele unui conflict de munca, numarul angajatilor care se transfera dupa un curs de perfectionare, evolutia cursului valutar)

• Observatii. Reprezinta surse de informatii valoroase, dar este bine ca ceea ce se observa sa fie corelat cu alte surse de informatii pentru a nu se interpreta gresit anumite manifestari sau comportamente observate.

• Tehnici manageriale de colectare a informatiilor de tipul interviurilor, sondajelor, focus grup etc.

• Utilizarea unor echipamente tehnice de masurare (ex.: pentru determinarea temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice);

• Achi/ilionarea unor statistici din afara organizatiei.Indiferent de sursele si metodele utilizate, trebuie sa se lina cont in

deslasurarea acestei activitati ca datele si informatiile sa fie clare si precise, sa poata fi colectate cat mai usor, cu costuri minimale, asigurandu-se regularitatea furnizarii lor.

> Etapa 5: Compararea intre obiective y/ rezultatele efectiveCompararea realizarilor efective cu sarcina prestabilita este o etapa ce da

sens datelor culese anterior. Variatiile in performanta sunt posibile in orice activitate si de aceea trebuie stabilit cand variatia fata de obiectiv/standard este semnificativa si trebuie sa i se acorde atentie.

Pentru comparea intre realizarile efective si obiective se pot folosi tehnici simple: Inregistrarea sarcinii si a performantei efective in coloane alaturate dintr-un tabel, ceea ce permite o apreciere vizuala rapida a variatiei; Inregistrarea activitatii curente si a sarcinii intr-un grafic;

- Calcularea unor indici ai realizarii obiectivului planificat prin raportarea performantei efective la obiectivele planificate.

9

Etapa 6: Intreprinderea unor acfiuni corectiveAtunci cand performanta este satisfacatoare, nu mai este nevoie de nicio

corectura. In acest caz, bucla performantei se inchide simplu, prin continuarea activitatii de strangere de date despre rezultate.

Daca din comparatie rezulta diferente negative privind performanta, atunci se intreprin actiuni, care dincolo de diversitatea lor, data de conditiile specifice ale desfasurarii activitatii, pot fi grupate in doua categorii:

Modificarea obiectivelor si standardelor, daca se ajunge la concluzia in urma analizei ca acestea nu au fost stabilite corespunzator sau daca circumstantele au schimbat suficient de mult datele initiale ale problemei.

- Convenirea intre parole implicate a unui plan de actiune prin care se urmareste sa se imbunatateasca performanta. Dupa punerea acestuia in aplicare se continua colectarea datelor despre rezultate.

10.3. Evaluarea performantei personalului

Evaluarea personalului se refera la analiza rezultatelor produse de individ intr-o perioada determinata de timp (de regula semestrial sau anual), cu scopul stabilirii unor directii de imbunatatire a performantei sale si determinarii potentialului si necesitatilor sale de training si dezvoltare. Justificarea acestei activitati este ca atunci cand oamenii stiu ce se asteapta de la ei, rezultatele sunt mai bune. Ca urmare, este util sa se discute intre toate parole interesate aspectele privitoare la performanta.

Evaluarea anagajatilor poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii importante pentru personal, asa cum sunt cele legate de orice aspect al performantei, in special actiuni pentru imbunatatirea acestora, de cresterea salariilor si promovare, de stabilire a necesitatilor de training si dezvoltare personala.In contextul managementului performantei, evaluarea personalului presupune o aplicare a buclei performantei descrise in sectiunea anterioara, cu anumite adaptari specifice. Ca urmare putem considera ca acest proces parcurge urmatoarele faze: • Planificarea evaluarii. Aceasta etapa include in esenta primele trei etape din bucla performantei prezentate anterior (stabilirea obiectivelor si standardelor, definirea sistemului de masurare, convenirea responsabilitatii). Se utilizeaza adesea termenul de

"acord de performanta" pentru a desemna aceste aspecte, scotandu-se astfel in evidenta ideea de contract, de acord comun in ceea ce priveste performanta asteptata, baza asumarii responsabilitatii.

• Masurarea performantei angajatilor. Exista anumite tehnici specializate pentru a evalua performanta efectiva a angajatilor. Aceasta faza corespunde etapei a patra din bucla performantei.

10

• Discutarea performantei. Corespunzator ultimelor doua etape din bucla performantei, aceasta faza presupune o analiza a performantei angajatului intr-o perioada determinate de timp (de regula un semestru sau un an) si convenirea unor actiuni corective. Dicutarea performantei se realizeaza in cadrul formal al unui interviu sustinut de superior cu angajatul individual (numit interviu de evaluare).

• Gestionarea curenta a performantei. Urmarirea performantei si interventiile corective se realizeaza nu numai cu ocazia interviului de evaluare, ci si pe parcursul anului.

La multe organizatii, sistemele conventionale de evaluare a performantei angajatilor sunt concepute in jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este insa tratat adesea neglijent, de regula la cererea departamentului resurselor umane, dupa care este dat uitarii iar managerii continua sa-si organizeze activitatea fara a mai da atentie rezultatelor analizei. Managementul performantei nu poate fi asociat cu o asemenea abordare. Un sistem bine structurat de evaluare a personalului este esential pentru asigurarea succesului organizatiilor. De aceea vom prezenta mai in detaliu fazele mentionate.

10.3.1 Planificarea evaluariiPlaniflcarea evaluarii se refera la stabilirea obiectivelor, standardelor si

responsabilitatilor la nivelul angajatilor individuali. Abordarea este esentialmente colaborativa, implicand convenirea de comun acord a sarcinilor intre superior si angajat sau, eel putin, comunicarea temeinica catre angajat a tuturor informatiilor referitoare la obiectivele si standardele ce ii revin acestuia, la modul de masurare a performantei sale. Aceste activitpsi corespund, asa cum am mentionat deja, primelor etape din bucla performantei. Vom adaugain plus fata de cele discutate anterior, alte doua concepte: domeniile cheie de rezultate (ce fac legatura cu fisa de post a angajatului) si cerintele de competenta (ceea ce reprezinta resurse necesare pentru realizarea sarcinilor). Ca urmare apar urmatorii pasi de parcurs pentru aceasta faza:

- Precizarea domeniilor cheie de rezultate- Definirea obiectivelor (inclusiv a standardelor si sistemului de

masurare).- Definirea cerintelor de competente ale personalului.

> Precizarea domeniilor cheie de rezultatePlanificarea evaluarii are ca punct de pomire fisa de post. Pe baza

acesteia, superiorul si angajatul individual convin asupra sarcinilor principale de indeplinit, la care urmeaza sa li se asocieze obiective si standarde. Aceste sarcini principale (cu obiective) sunt numite domenii cheie de rezultate si in

11

principiu, numarul lor nu trebuie sa depaseasca opt-zece sarcini principale (Armstrong, 2004).

Descrierea domeniilor cheie de rezultate nu intra in detalii, ci se rezuma la exprimari succinte, de regula, printr-o singura propozitie. Ca stil, se recomanda ca aceasta sa inceapa cu un verb de actiune si sa explice de ce trebuie indeplinita sarcina. lata cateva exemple, valabile pentru un manager care conduce o echipa de vanzare si caruia superiorul ii precizeaza domenii cheie de rezultate:1. "Realizeaza vanzari in cont propriu, pentru a contribui la atingerea tintei

stabilite pentru echipa"2. „Raspunde la intrebarile despre conturile clientilor, pentru a asigura respectarea cerintelor

privind atentia acordata clientilor".3. „Mentine moralul echipei de vanzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuatia

personalului".

> Defmirea obiectivelor SMARTAsa cum am aratat anterior, obiectivele definesc ceea ce trebuie realizat

iar standardele, nivelul de performanta ce trebuie atins. Prin urmare, obiectivele descriu tintele privitoare la sarcinile din domeniul-cheie de rezultate, de-a lungul unei perioade de timp, de catre angajatii individuali.

Obiectivul (impreuna cu standardul asociat) trebuie sa fie SMART.- Specifice (clare, la obiect, fara ambiguitati, usor de inteles);- Masurabile (cantitate, calitate, timp, bani);- Abordabile (dificile, dar nu imposibil de atins de catre o persoana

competenta);- Relevante (relevante pentru obiectivele organizatiei, astfel ca telurile

individului sa se alinieze telurilor organizationale);- Temporale (de atins in cadrul unei limite de timp convenite de comun

acord).De exemplu, pentru domeniul cheie referitor la vanzari, obiectivul

SMART poate fi: „realizeaza vanzari de 1 milion de lei in semestrul 1". in acest caz s-a utilizat o masura simpla, cantitativa, anume volumul de vanzari.

in alte situatii apar dificultati de masurare. Pentru domeniul cheie „Mentine moralul echipei de vanzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuatia personalului", standardul poate fi convenit doar pe baza unor studii de specialitate. Astfel sunt studii ce dovedesc ca o fluctuate sub 10% a forjei de vanzare este normala si denota un bun nivel al moralului echipei. in aceste conditii, avand o unitate de masura si un standard, obiectivul SMART poate fi: „Reducerea fluctuatiei fortei de vanzare din cadrul echipei sub 10% in anul urmator"

12

> Defmirea cerintelor de competence ale personaluluiin etapa planificarii trebuie convenit in comun ceea ce trebuie sa cunoasca

angajatul, aptitudinile ce ii sunt necesare si comportamentele adecvate pentru indeplinirea fiecareia dintre domeniile de rezultat ale postului. Toate acestea pot fi incorporate intr-un singur concept, eel de competenta, larg utilizat in contextul managementului performantei.

Competenta este vazuta ca o dimensiune personala, incluzand mai multe elemente, cum ar fi:

• Cunogtintele: tehnice (cum se repara un calculator defect), interpersonale (cum se ofera feedback);

• Aptitudini si abilitafi, fie invizibile (ex.: judecata deductiva sau inductiva) sau observabile (ex.: ascultarea activa);

• Trasaturi personale, adica inclinatii generale ale individului spre a se comporta sau a reactionaintr-un anumit mod (ex.: siguranta de sine, rezistentala stres);

• Atitudinea, motivele ce dirijeaza si selecteaza comportamentul individului, valorile sale.Se pot distinge mai multe tipuri de competente. Astfel, trebuie facuta

distincte intre cele "generice" si "specific". Primele sunt universal valabile pentru toti oamenii dintr-o ocupatie (ex.: competente manageriale); ele pot fi aplicabile pentru tot personalul dintr-o organizatie sau pentru o familie de posturi inrudite (ex.: abilitati de negociere pentru personalul de vanzare). Cele din a doua categorie se refera, daca este cazul, la competente valabile pentru un rol individual (al persoanei evaluate).

Convenirea competentelor intre superiori si subordonatii supusi procesului de evaluare poate porni de la intrebarea: „Ce aspecte ale comportamentului sunt importante ca persoana evaluata sa-si faca bine munca?". Pentru obtinerea raspunsului la aceasta intrebare se folosesc diferite studii, liste de competence asociate unor categorii de posturi. In Caseta 1 sunt exemplificate cateva competente cerute pentru un post de manager, bazat pe un studiu efectuat in Marea Britanie.

Caseta 1 — List a de competenta• Comunicare - capacitatea de a comunica in mod clar si

convingator, fie oral sau in scris;• Orientarea spre realizare sau rezultate - dorinta de a face

lucrurile bine si capacitatea de a fixa si indeplini obiective dificile,de a crea criterii proprii de excelen{a si de a cauta permanent cai de imbunatatire a performantei.

• Orientarea spre client - Grija manifestata permanent pentru protejarea intereselor clientilor interni si externi, pentru a avea

13

siguranta ca necesitatile, dorintele si agteptarile lor sunt indeplinite sau depasite.

• Efortul tn echipa - Capacitatea de a coopera flexibil cu ceilalti membri ai echipei, demonstrand o injelegere deplina a rolului care se cuvine indeplinit ca memebru intr-o echipa.

• Planificarea si organizarea - capacitatea de a decide asupra cailor de actiune, asigurand resursele necesare pentru indeplinirea acestora si planificand grailcul lucrarilor necesare pentru objinerea unui rezultat final definit.

• Discenamant comercial/economic informat - capacitatea de a identifica permanent si de a explora ocazii favorabile de afaceri, de a intelege posibilitatile si prioritatile economice ale organizatiei si de a cauta constant metode de sporire a eficienjei profesionale in toate activitatile organizatiei.

Cea de-a doua intrebare cheie este chiar mai dificila: „Pentru fiecare aspect al comportamentului, cum putem sti daca s-a procedat corespunzator?".

10.3.2 Masurarea performantei angajafilorIn urma planificarii evaluarii prin stabilirea stabilirea obiectivelor si

standardelor, partile implicate ajung sa cunoasca ce trebuie realizat si in ce conditii sau la ce nivel de performanta. Mai departe, acestea trebuie sa convina cum vor sti cand si cum au fost realizate obiectivele si standardele. Cu alte cuvinte, este necesar sa se determine modalitatile adecvate de masurare a performantei.

Exista anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de masurare a performantei angajatilor, de care este bine sa se tina seama:

• Se vor masura rezultatele, nu efortul depus pentru obtinerea acestora;• Obtinerea rezultatelor trebuie sa fie sub controlul persoanei evaluate

(altfel ar fi absurd sa fie tinute responsabile pentru aceasta);• Masurarea sa fie obiectiva si observabila;• Sa existe date disponibile despre performanta realizata;• Sa fie utilizate, pe cat posibil, metodele de masurare existente sau cu

usoare adaptari a celor existente.Ca metode de evaluare a performantei anagajatilor s-au conturat in

practica internationala cateva abordari foarte valoroase:> Scala de evaluare - Pe un formular se inscriu pe verticals caracteristici

cantitative si calitative ale muncii (ex.: comunicare, planificare si organizare), iar pe orizontala calificativele obtinute de persoana evaluata (nesatisfacator, suficient, bine, foarte bine, remarcabil).

14

> Ordonarea alternative - Presupune ordonarea angajatilor, pentru o anumita competenta (ex.: orientarea spre client), de la eel mai bun la eel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea clasament, o metoda frecvent utilizata este de intocmire a doua liste distincte: (1) una pentru cei mai buni angajati si (2) alta pentru cei mai slabi angajati. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege cea considerate a fi cea mai performanta si se trece pe primul loc din prima lista. Apoi este aleasa persoana cu cele mai slabe performante, trecandu-se pe primul loc in cea de-a doua lista. Se reia procesul pentru persoanele ramase si este aleasa cea mai performanta, trecandu-se pe locul doi din prima lista iar cea mai slaba pe locul doi in a doua lista. Se procedeaza in acelasi mod pana este epuizata lista cuprinzand toti angajatii supusi procesului de evaluare. Aceasta metoda de lucru este utilizata deoarece este mai usor pentru manager sa faca distinctie intre „cel mai bun" si „cel mai slab", decat sa realizeze in mod direct un „clasament".

> Comparafia pe perechi -Pentru fiecare caracterististica (ex.: discernamant comercial), se compara un angajat in pereche cu fiecare dintre ceilalti colegi din echipa si se determina care este eel mai bun - acesta fund notat cu „+". In final, persoana care insumeaza cele mai multe plusuri va fi condiderat eel mai performant pentru trasatura respective

> Distribute prestabilita - Se determina procente pentru diferite niveuri de performanta, de pilda: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab. Apoi fiecare angajat este este plasat intr-o categorie (ex.: se trece numele fiecarui angajat de evaluat pe o bucata de hartie iar la sfarsit acestea sunt repartizate pe categorii).

> Metoda incidentelor - Managerul tine o evidenta a unor momente deosebite (incidente), atat pozitive, cat si negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor echipei. Aceasta metoda este eel mai adesea utilizata in completarea celorlalte, ea fiind utila pentru ca produce exemple ilustrative despre ceea ce se asteapta de la angajat.

> Metoda narativa - Se utilizeaza fise individuale pentru fiecare angajat, pe care se inregistreaza progresele inregistrate de acesta in perioada de timp supusa evaluarii.

Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionata din

cauza unor erori de sistem sau umane, cum ar fi:• Standarde de performanta neclare - Cei mai adesea aceasta problema este

cauzata de insuficienta definire a calificativelor (de pilda, pe baza caror elemente se da calificativul "bine" sau "suficient"?), ceea ce da nastere unor interpretari diferite. Din acest motiv, este important sa existe un ghid, unde fiecare calificativ sa fie explicitat prin cateva propozitii.

il

• Efectul de halo - Evaluarea este distorsionata din cauza riscului ca evaluatorul sa se lase influentat de aprecierea facuta la o caracteristica (ex.: abilitati interpersonale) cand apreciaza o alta caracteristica (ex.: disciplina muncii). Apare acest fenomen mai ales in cazul subordonatilor perceputi de superior ca fiind mai prietenosi (sau mai putin prietenosi) fata de el sau ea. De regula, cei mai putin prietenosi primesc un calificativ inferior nu numai la „abilitati interpersonale", ci si la alte caracteristici. Este important ca evaluatorul sa fie constient de existenta acestui fenomen, pentru a se putea corecta.

• Tendinia centrala - Multi superiori evita sa foloseasca extremele din scara de evaluare, astfel ca tind sa plaseze subordonatii evaluati spre zona medie.

• Tendinia de afl prea lax/strict - Anumiti evaluatori au tendinta de a acorda calificative fie mai ridicate, fie mai scazute pentru io(i angajatii evaluati. Utilizarea distributiei prestabilite poate fi o cale buna pentru corectarea acestei probleme.

• Idei preconcepute - Problema consta in influentarea aprecierilor din cauza diferentelor de varsta, sex sau performanta din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea.

In toate cazurile, este important pentru evaluator sa constientizeze aceste probleme

potentiale, ca un prim pas in efortul de a le inlatura.

il

10.3.3 Discutarea performantei

> Cine efectueaza evaluareaO chestiune importanta este cine va fi persoana sau persoanele care

realizeaza evaluarea personalului. In aceasta privin|a pot exista mai multe optiuni:

Superiorul ierarhic - Managerii imediati sunt in po/itia cea mai buna de a observa si aprecia performanta subaltemilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de evaluare se bazeaza pe munca acestora.Colegii - Performanta persoanei este apreciata de colegii din echipa. Metoda are capacitatea de a indica mai ales persoanele cu cele mai mari sanse de promovare. Pe de alta parte, o problema este tendinta membrilor echipei de a-si acorda unii altora calificative superioare.Comitete - In organizatiile mari pot functiona comitete de evaluare compuse din managerul imediat si din alti 3-4 manageri (dar care au date despre performanta persoanei respective). Folosindu-se mai multi evaluatori se urmareste sporirea gradului de obiectivitate.

- Autoevaluarea - Chiar daca superiorul este eel caruia ii revine sarcina de a-si evalua subordonatii, exista si practica efectuarii unei autoevaluari de catre angajat.

Practica in tara noastra este sa se combine autoevaluarea, evaluarea colegilor si a superiorului ierarhic.

Distinct de cine face evaluarea, este problema persoanei care va sustine interviul de evaluare. Logic este ca superiorul ierarhic sa fie eel care sta de vorba in mod oficial cu subalternii sai.

> Pregatirea pentru interviul de evaluarePentru pregatirea interviului de evaluare sunt trei activity majore de

indeplinit de catre evaluator. In primul rand trebuie colectate si analizate date despre angajatul intervievat si performanta sa. Principalele surse sunt: fisa de post, comparatia dintre rezultatele efective si standarde, evaluarile din perioadele anterioare. In al doilea rand, trebuie pregatiji subordonatii in vedere desfasurarii interviului de evaluare. Acestia trebuie anuntati cu cateva saptamani inainte despre data sustinerii, astfel incat sa aiba timp sa analizeze problemele, sa pregateasca eventuale intrebari si comentarii.

In al treilea rand trebuie ales locul si precizata durata interviului. Locul va fi ales astfel incat sa permita desfasurarea unor discutii scutit de intreruperi din partea altor persoane sau din cauza telefoanelor. Durata trebuie fixata astfel incat sa se poata desfasura intr-un ritm normal, fara a grabi lucrurile. In general, interviurile pentru personalul operativ dureaza mai putin decat cele pentru cadrele de conducere.

12

> Conducerea discufiilorUn principiu de baza in efectuarea interviului de evaluare este orientarea

sa spre viitor, chiar daca planurile de imbunatatirea performantei si dezvoltare personala rezultate se bazeazi pe analiza realizarilor din trecut. Aceasta implica faptul ca discutiile de evaluare nu urmaresc emiterea de judecati pozitive (lauda) sau negative (critica), ci identificarea problemelor de perfomanta si convenirea cailor si metodelor prin care pot fi depasite in viitor. Abordarea discutiilor trebuie sa fie de tipul rezolvarii problemelor.

Inca de la inceputul trebuie adoptat un ton adecvat, profesionist, de lucru. Pentru aceasta se va preciza cum se vor desfasura discutiile si se va accentua ideea de schimb reciproc de idei.

Trebuie trecute in revista evenimentele din intreaga perioada analizata (semestru, an), nu numai cele recente. Cu aceasta ocazie pot fi discutate situatiile cand lucrurile au mers bine sau au mers rau iar referirile necesita deosebita atentie. Daca se aduc laude pentru realizari, nu trebuie exagerat sau nu trebuie facute comentarii lipsite de sinceritate. In cazul in care este necesara critica, aceasta trebuie sa lie constructive, bazata pe dovezi, nu pe opinii. In cadrul interviului se va evita sa fie abordate mai mult de doua slabiciuni (deoarece exista o limita de acceptare a criticilor de catre un individ). Abordarea succeselor sau deficientelor privitoare la performanta trebuie facuta insa in maniera rezolvarii problemelor, nu bazata pe emiterea de judecati.

Abordarea de tipul rezolvarii problemelor presupune ca superiorul intervievator trebuie sa manifeste o atitudine pozitiva atunci cand vorbeste despre punctele tari sau slabe ale angajatului. Focalizarea discutiei pe greselile sau inadvertentele din trecut nu este o abordare productiva. De aceea, se va vorbi despre probleme iar daca trebuie criticat ceva, va fi criticata situatia sau evenimentul, nu persoana. De exemplu, nu se va formula in astfel de interviuri o afirmatie de genul „nu vinzi destul" (critica persoanei), ci referirea se va face astfel: „vanzarile au scazut" (critica problemei). Abordarea de tipul rezolvarii problemelor isi sporeste capacitatea productiva daca se pun intrebari si nu se ofera solutii (ex.: „Ce masuri crezi ca ar trebui sa iei?"). Intrebari foarte utile sunt cele ipotetice, care faciliteaza generarea de idei (ex.: „Ce-ar fi daca am organiza o reuniune a clientilor tai cei mai importanti, pentru a le afla ideile asupra genurilor de servicii pe care le doresc de la tine? Cum ai aborda o asemenea reuniune?").

In final, managerul evaluator si subordonatul sau trebuie sa convina de comun acord asupra unui plan de actiune, care sa conduca la imbunatatirea performantei acestuia din urma. Este recomandabil sa fie dezvoltate actiuni in 2-3 zone mai degraba decat sa apara o constructie stufoasa, greu de urmarit si pus in practica. in Tabelul 2 sunt exemplificate cateva masuri convenite cu un angajat, ce urmaresc rezolvarea problemei nivelui ridicat al stocurilor de piese

13

de schimb si atingerea obiectivului de reducere a acestuia cu 10% in luna urmatoare.

Tabelul 2 - Plan de actiune privind performanta

Pentru: Ion Alexandrescu Data: 16 mai Problema: Nivelul prea ridicat al stocurilor de piese de schimb Obiectiv: Reducerea stocului de piese de schimb cu 10% in rume

Masura Data realizarii

Rezultate a;teptate

Determinarea nivelului stocului mediu lunar

2 iunie Stabilirea unei baze pentru masurarea imbunatafirii performantei

Revederea cantitatilor comandate utilizate

15 iunie Identificarea excedentelor de stoc

Mutarea stocurilor excedentare la depozitele regionale casarea pieselor neutilizabile

20 iunie Diponibilizarea spatiului

Stabilirea cantitatilor de aprovizionat pentru toate categoriile de piese

25 iunie Evitarea excedentelor de stoc pe viitor

Colectarea datelor ji compararea cu standardul

1 iulie Determinarea gradului de indeplinire a obiectivului

10.3.4 Gestionarea performantei pe parcursul anuluiin sistemele de management al performantei, interviul de evaluare

constituie componenta esentiala, dar acesta nu este singura. O importanta egala este acordata procesului continuu de gestionare a performantei.

Managementul performantei, ca parte integranta a procesului neintrerupt de administrare a activitatilor organizatiei, urmareste realizarea unei imbunatatiri sustinute a performantei, dezvoltarea continua a competentelor, dezvoltarea proceselor de invatare in cadrul organizatiei.

Chestiunile ce pot sa apara pe parcursul gestionarii performantei pe parcursul anului

sunt:

14

• Actualizarea obiectivelor si planurilor de munca. Obiectivele si standardele de performanta, acordurile de performanta, planurile de munca si dezvoltare personala sunt documente elaborate la un moment dat si care trebuie actualizate si amendate pe masura ce apar cerinte si situatii noi. Pentru aceasta, pe parcurs, managerii si subordonatii vor discuta despre realizari, vor fi identificate neajunsurile in atingerea obiectivelor, cauzele acestora (inclusiv schimbarea circumstantelor) si vor fi convenite modificari de obiective si/sau alte masuri corective (ex.: planuri de actiune).

• Rezolvarea problemelor curente de performanta. Acest demers urmeaza etapele tipice ale procesului de rezolvarea problemelor, anume:■ In primul rand trebuie identificata si definita problema de performanta, de

comun acord intre parole implicate.■ In etapa a doua, se stabilesc cauzele neajunsului (ex.: angajatul nu a

beneficiat de sustinere sau indumare adecvata, nu a inteles pe deplin ce i se cerea sa faca, nu a avut capacitatea de a face, nu a stiut cum sa procedeze sau, de ce nu, nu a vrut sa faca).

■ In al treilea rand se genereaza si se alege solutia de actiune necesara. Aceasta poate fi aplicata de angajat, de manager sau de ambele parti. Ea poate consta in o schimbare de comportament a angajatului, o schimbare de atitudine (ambele variante sunt, in practica, foarte dificil de realizat, dar nu imposibil), clarificarea cerintelor postului, dezvoltarea in comun a capacitatilor si aptitudinilor (managerii se implica deoarece trebuie sa vinain ajutorul angajatilor).

■ In etapa a patra, sunt alocate resursele necesare pentru aplicarea solutiei.■ In etapa a cincea, se monitorizeaza performanta si se ofera feedback.

15

TEMA 11 - ADMINISTRAREA SCHIMBARII ORGANIZATIONALE

Schimbarea este un imperativ al lumii sociale si economice iar in prezent aproape fiecare intreprindere resimte aceste presiuni. Managementul trebuie sa asigure armonizarea functionarii organizatiei cu modificarile mediului, adica sa opereze alaturi de schimbare si nu impotriva ei. Ceea ce ne intereseaza este cum poate face fata managementul acestor provocari. Instrumentele si metodele uzuale nu sunt suficiente pentru schimbarile mai ample din organizatie; nici chiar cele ale managementul de proiect nu sunt adecvate intotdeauna. Totusi, managerii si alti agenti ai schimbarii nu sunt lipsiti de mijloce de lucru; asa cum vom arata exista suficiente modele ce descriu etapele de urmat pentru realizarea unui proces de schimbare.

Astazi, turbulenta mediului extern si intern al organizatiei confera un context specific administrarii afacerilor, caracterizat printre altele prin:• accentuarea incertitudinii si riscului: Datorita numarului mare de actori, este

greu de prevazut care vor fi consecintele unor masuri initiate de conducerile intreprinderilor. De aceea deciziile incumba un rise mai accentuat si sunt dificil de luat.

• efort sporit de analiza: Mediul turbulent este greu de inteles fara o analiza atenta si calificata. In special managerii care au un mod de gandire liniar si prefera sa vada totul in alb si negru, vor avea dificultati sa inteleaga nuantele. De aceea este necesar sa isi sporeasca abilitatea de a opera in situatii complexe si incerte.

• efort sporit de negociere: Complexitatea si diversitatea pun problema gasirii metodelor celor mai adecvate de solutionare a divergentelor si conflictelor de interese din societatea moderna. Una dintre acestea este negocierea, despre care un sociolog, Zaman, spune ca reprezinta "modus operandi" al lumii contemporane, ca urmare a nevoii de reformulare permanenta a relatiilor dintre indivizi, grupuri, organizatii, dintre individ si stat etc. Negocierea este necesara atat pentru reglarea relatiilor organizatiei cu partenerii externi dar si pentru solutionarea problemelor, adoptarea unor decizii, introducerea programelor de schimbare si convenirea unor termeni adecvati de cooperare intre partile din interiorul organizatiei.

1. Conceptul formele schimbarii in organizatie

Schimbarea organizationala reprezinta un proces de modificare, transformare sau prefacere, in forma si in continut, a unor componente sau parti ale organizatiei, ori a organizatiei in ansamblul ei. Are loc de fapt o schimbare de stare a obiectului supus schimbarii, o trecere dintr-o stare existenta (A), printr-un proces de tranzitie (C), intr-o stare viitoare (B), transformata, modificata.

1

Apar trei elemente distincte ale schimbarii organizationale:

A

1.1 Schimbarea planificata si neplanificata. Agentul schimbarii

Putem distinge mai multe categorii de schimbari ale organizatiei. Astfel, in functie de intentionalitate, schimbarea poate fi neplanificata sau planificata. Unele dintre schimbarile din cadrul organizatiei sunt neplanificate; ele se produc in mod natural sau sunt initiate ca urmare a unor evenimente neasteptate, pentru a raspunde unei situatii de criza.

Schimbarile neplanificate pot fi:> Schimbarea naturala

Orice organizatie evolueaza, ceea ce conduce la aparitia a numeroase schimbari naturale. De la infiintarea unei firme, in timp, au loc modificari mai mult sau mai putin spectaculoase: utilajele se uzeaza (si trebuie reparate, modernizate sau inlocuite), oamenii invata sa opereze si sa conduca mai bine procesele si devin mai productivi, se formeaza o anumita cultura a organizatiei. De asemenea, pot apare schimbari spontane si ca urmare a unor circumstante particulare, frecvente in viata intreprinderii, de pilda un unor conflicte interpersonale. Asemenea evenimente, cum sunt conflictele, desi provoaca o stare inconfortabila pentru partile implicate are consecinte pozitive. Acesta pune in lumina acumularea unor probleme nerezolvate iar printr-un tratament adecvat rezulta in noi proceduri sau comportamente mai eficace. Prin urmare apar aspecte negative (uzura utilajelor) sau pozitive (sporirea competentei) care nu depind de vointa conducerii intreprinderii, nu sunt planificate. Totusi planificatorii tin, eel mai adesea, seama de ele, de pilda de cresterea uzuri sau de imbunatatirea competentei profesionale.

> Schimbarea in situatiile de crizaAlteori schimbarile devin urgente din cauza aparitiei unei situatii de criza.

O criza poate fi determinate de evolutii bruste si neasteptate ale mediului de operare, cum ar fi o modificare intempestiva a conditiilor pietei (e.g. un concurent este gata sa lanseze un produs nou, superior), reglementari guvernamentale aparute pe neasteptate (e.g. noi reguli pentru desfasurarea comertului in care este angajata intreprinderea), un accident ecologic. Sursa crizei poate fi si interna, de pilda o greva "salbatica" sau conflicte cu intre membrii fondatori ai unei mici intreprinderi (care blocheaza initiativa si chiar functionarea acesteia). Crizele externe sau interne provoaca situatii ce risca sa

2

conduca la destabilizarea activitatii, pierderea controlului sau chiar, intr-o forma insurmontabila, la disparitia firmei. In asemenea cazuri managementul are rolul de a gasi schimbarile cele mai potrivite pentru a depasi asemenea imprejurari neplacute. Este pusa in discutie capacitatea de absorbtie a socurilor de care dispune intreprinderea, adica capacitatea ei de reactie.

Schimbarea planificata este insa cea care prezinta mai mult interes din perspectiva administrarii afacerilor. Ea se realizeaza pe baza unor programe, proiecte sau planuri care reflecta vointa deliberate a managementului de a initia si implementa masuri de perfectionare, transformare, modificare sau prefacere a organizatiei in intregime sau a unor zone ale acesteia, care sa o conduca la o noua stare. Aceasta corespunde unui comportament proactiv, de adaptare anticipate la schimbarile de mediu, pe baza unor previziuni si ipoteze despre viitor, precum si a unei viziuni conturate despre starea viitoare a organizatiei.

Agentul schimbarii. Procesele asociate schimbarii planificate sunt conduse de o persoana sau de un grup de persoane, de regula cadre de conducere, care isi asuma responsabilitatea modificarii practicilor si modelelor de comportament existente. Persoana sau grupul respectiv devine un agent al schimbarii. In unele situatii acest rol este incredintat unor consultant interni - specialisti din cadrul organizatiei cuprinsi intr-un grup de proiect - sau externi. Dar eel mai adesea, managerul, situat indiferent pe ce nivel ierarhic, este eel care genereaza, concepe si implementeaza schimbarea.

> Agentul de schimbare extern este de regula un consultant angajat de organizatie, de exemplu un expert in aplicarea metodologiei "dezvoltarii organizationale". Avantajele acestei solutii sunt, in primul rand, expertiza si experienta profesionala in problemele dezvoltarii intreprinderilor. Consultantului agent al schimbarii i se cere de regula competenta in domenii legate de comportamentul individului, grupurilor si organizatiei (dezvoltare organizationala, comportament organizational, management, psihologie industriala, sociologie). in al doilea rand, se asigura astfel o obiectivitate mai mare pe care o poate aduce un specialist din afara organizatiei. Acesta poate sa adopte o perspective mai pronuntat profesionala. Fara interference de ordin psihologic, de politica organizationala si fara a fi marcat de paradigma dominanta in organizatie. Pe de alta parte, dezavantajul agentului de schimbare extern consta tocmai in necunoasterea aprofundata a politicii, practicilor, culturii si politicii organizational. Nivelul de intelegere la care acesta poate sa ajunga, pe baza studiilor pe care le intreprinde, va fi intotdeauna mai redus decat al unor specialisti din interior. > Agentul de schimbare intern face parte din organizatie. Acesta poate fi un angajat specializat al departamentului resurse umane sau al departamentului de training (daca exista), ori, eel mai adesea un manager. In cazul unor organizatii mari, rolul agentului de

3

schimbare il poate juca un grup pilot (Senge, 1999). In mod evident, solutia agentului de schimbare intern are avantajul ca eel sau cei care supervizeaza procesele de schimbare detin o buna cunoastere a aspectelor "subtile" din organizatia proprie (cultura, politica organizationala). In schimb s-ar putea sa nu aiba experienta si competentele unui consultant strain iar grdul de obiectivitate este mai redus decat al acestuia.

1.2 Nivelurile schimbarii

Schimbarea planificata reclama efectuarea unor interventii la diferite niveluri ale organizatiei - individ, grup sau functii ori organizatia in ansamblu -, eel mai adesea la toate aceastea concomitent.

Schimbarea individuals - Este pusa intotdeauna in discutie, indiferent de nivelul si amploarea schimbarii din organizatie. R. Moss Kanter (1992) arata ca participarea activa a individului la activitatile organizatiei "poate fi considerata de la sine inteleasa doar atunci cand organizatiile se afila tn conditii stabile, cand operatiunile ei merg ca ceasul, iar practicile adoptate nu variaza niciodata. Nu de mult, cand companiile americane pareau sa controleze lumea tn care operau, era mai usor sa li se ceara oamenilor sa se incadreze in sistem si sa se considere ca sistemul, si nu oamenii, determina succesul..."1. Insa intr-un mediu extern turbulent caracteristic societatii actuale, au sanse de reusita mai mari organizatiile care pun in valoare capacitatea creativa a angajatiilor si stimuleaza inventivitatea lor. Ideea care se desprinde este ca orice schimbare organizationala este si o schimbare la nivel de individ.

La locul lor de munca, oamenii au reactii si preferinte diferite fata de schimbare: unii se simt stimulati de situatiile noi, iar altii prefera caile batatorite si practicile vechi. In plus, intervin in joc mai multe variabile si atribute personale - motivatia, inteligenta, procesele cognitive - care influenteaza modalitatile de actiune si interpretare a realitatii, capacitatea si comportamentele de invatare (Mabey, Thomson, Farmer, 1995).

Variabilele si atributele mentionate vor putea facilita indeplinirea a doua conditii majore, necesare pentru realizarea schimbarii individuale:• modificarea modului de intelegere a realitatii, ceea ce poate sa insemne

adesea modificarea cadrului de referinta prin care sunt filtrate informatiile care ajung la nivelul constiintei. Acest lucru nu este intotdeauna usor deoarece, asa cum arata Adam Smith, in mij locul unei paradigme este dificil de conceput o alta paradigma, complet noua.

• lasarea trecutului in urma si acceptarea viitorului, chiar daca nu are nici o garantie asupra rezultatelor pe care le va aduce acesta (Clarke, 1994). Instinctiv omul este conservator: se ataseaza de puterea castigata la un

1 R. Moss Kanter - The Change Masters, Routledge, London, 1992, p. 17

4

moment dat, de investitia facuta in timp, de formulele de succes experimentate, de rolurile care ii devin familiare. El insa are capacitatea de arenunta in anumite circumstante la putere, la investitiile trecute, la formulele de succes, la rolurile sociale indeplinite.

Schimbarea la nivel de grup - in cadrul organizatiei, membrii sai individuali opereaza in cadrul unor grupuri, unde aduc resursele lor complementare in urmarirea unor obiective comune. Grupul devine un sistem social iar indivizii, odata intrati in cadrul sau, devin membrii ai acestuia cu un anumit rol specific (Allaire, 1999). Pe langa drepturile si obligatiile generale, ca cetateni si in calitate de angajati ai organizatiei, membrii grupului au si drepturi si privilegii ce rezulta din aparteneta sa la acesta.

Schimbarea la nivelul grupului introduce problema gasirii metodelor prin care solutiile propuse sa fie insusite de acesta, sa fie castigata participarea la implementarea schimbarii si sa fie diminuata sau eliminata rezistenta pe care o poate manifesta. Practica a aratat ca aceste aspecte pot fi tratate in mod fructuos printr-o comunicare riguroasa si prin consultare inceputa inainte de implementarea schimbarii, adica din primele faze ale planificarii acesteia (Mabey, Thomson, Farmer. 1995). Pe de alta parte, castigarea increderii grupului are un efect pozitiv si asupra gradului de opozitie a indivizilor fata de schimbare: odata acceptata schimbarea la nivelul grupului, rezistenta individuals a membrilor este diminuata semnificativ (Allaire, 1999).

Schimbarea la nivelul organizatiei - Schimbarea la nivelul organizatiei implica modificarea componente care reprezinta esenta acesteia - sarcini de munca, resurse umane, structura, sisteme, cultura etc. Aceasta se inscrie intr-un demers global, vizand relatiile dintre organizatie in ansamblul ei si mediul extern, pe de o parte, si relatiile dintre functiunile si componentele interne ale organizatiei, pe de alta parte. Putem afirma, prin urmare, ca acesta este deopotriva strategica si integrata:• dimensiunea strategica apare din nevoia de a lega schimbarea externa de

strategia si de activitatile din cadrul organizatiei. Prin aceasta este depasita abordarea unor "perfectionari", "dezvoltari", "imbunatatiri" partial e si se aspira la schimbare majora a intregii organizatii.

• dimensiunea integranta rezulta din necesitatea realizarii congruentei intre componentele mediului intern al intreprinderii si, pe cale de consecinta, intre diferitele tipuri de interventii ale managementului alese.

O schimbare la nivelul organizatiei este un proces ce inglobeaza schimbari la toate celelalte niveluri: individual si de grup, inclusiv dezvoltari ale functiilor particulare ale intreprinderii. Ca urmare efectele sale sunt foarte largi si complexitatea este ridicata.• Ambiguitatea situatiei. Problemele asociate situatiei curente si realizarii

schimbarii dorite pot sa fie definite fara echivoc sau, din contra, sa implice

5

ambiguitate. De pilda daca este vorba despre mutarea sediului intreprinderii - o schimbare de mica amploare - atunci problema se defineste fara dificultate. In schimb, daca se intentioneaza ca intreaga organizatie sa manifeste in viitor o mai mare grija fata de clientii sai externi, atunci problemele au un grad de ambiguitate ridicat. In acest ultim caz problema poate fi definita in mai multe moduri, solutiile nu sunt clare si apar numeroase optiuni iar informatiile nu sunt disponibile ci trebuie cautate, fara a fi macar evident ceea ce trebuie aflat.

• Numarul persoanelor implicate. Atunci cand schimbarea priveste doar indivizii, de exemplu prin aplicarea unor programe de training, ce pot sa modifice planurile lor de cariera, schimbarea este mai putin complexa. Complexitatea create atunci cand schimbarea se desfasoara la nivel de grup (ex.: programe de intarire a spiritului de echipa) si mai ales la nivel de organizatie. Prin urmare este important nivelul la care se va desfasura schimbarea dorita. Existenta unui numar mai mare de persoane implicate face ca schimbarea sa fie mai greu de condus si sporeste dificultatea tratarii unor aspecte inerente celor mai multe dintre schimbari, rezistenta fata de implementarea ei.

• Semnificatia schimbarii. Schimbarea are efecte importante asupra organizatiei si a membrilor sai, chiar daca nu toti sunt implicati in mod direct in realizarea acesteia. Efectele unor schimbari pot fi clar decelate si pot fi limitate doar la o parte a intreprinderii. Dar chiar si in aceasta ipoteza trebuie tinut cont de tendinta lor de propagare, datorita interdependentelor stranse dintre toate componentele organizatiei. Alteori, efectele sunt greu de anticipat, ca atunci cand este vizata transformarea intregii organizatii, iar managementul trebuie sa gaseasca solutii pentru a conduce si asemenea procese. O complicate suplimentara poate fi faptul ca oamenii pot avea pareri diferite asupra efectelor schimbarii. Definirea efectelor este dependents de perspectiva din care este privita realitatea: aceeasi realitate poate transmite mesaje diferite diferitelor grupuri sau persoane implicate.

• Durata schimbarii. O schimbare de mica anvergura - de pilda introducerea unui nou sistem de contabilizare a comenzilor clientilor - necesita o durata scurta pentru realizarea ei, in timp ce o schimbare majora este indelungata.. Durata este influentata puternic de nivelul la care se desfasoara. Daca un program de training ocupa cateva luni, dezvoltarea echipei se poate extinde pe un an, transformarea culturii organizatiei poate sa dureze un numar de ani.

• Obiectivitatea tratarii problemelor. Problemele "inchise" pot fi usor definite si tratate prin metode si mijloace "standardizate", uzuale. Dar schimbarile majore presupun un set de probleme interconectate ce pot da nastere la interpretari diferite chiar din partea celor responsabili cu realizarea lor. Sa consideram ipoteza sesizarii ca ceva nu merge bine in organizatie sau ca ar

6

putea sa mearga mai bine decat in prezent. De pilda se constata ca satisfactia muncii pare sa scada (problema). Un agent de schimbare poate viza mai multe tipuri de interventii: masuri pentru sporirea satisfactiei muncii, perfectionarea sistemului de retribuire, reproiectarea sarcinilor, schimbari structurale etc. Alegerea celei mai adecvate abordari poate da nastere insa la dicutii contradictorii atat intre cadrele de conducere, cat si cu angajatii. Pot exista pareri si interese diferite privitor la caile de urmat pentru producerea schimbarii.

2.2 Surse de rezistenta la schimbare in organizatie

Organizatia in sine genereaza forte de rezistenta fata de schimbarile propuse si acestea

sa provina din surse diferite. Cele mai frecvente sunt:

7

• Structure organizationala; de cele mai multe este nevoie ca acestea sa fie modificate pentru a permite aplicarea planurilor.

• Culture organizationala; schimbarea pune in discutie "functionarea" de pana atunci a intregii intreprinderi sau numai a unei parti a ei, ceea ce inseamna si punerea sub semnul intrebarii a "premiselor de baza" ale acestei functionari, premise surprinse in conceptul de culture organizationala (Schein).

• Politica organizationala; atunci cand schimbarea propusa contrariaza obiectivele existente ale unor membrii sau aliante din cadrul organizatiei, diferite forme de opozitie incep sa se manifeste activ.

• Resursele limitate; adesea schimbarile, de care managementul este constient ca trebuie promovate, nu pot fi aplicate din lipsa de resurse finaciare, materiale sau umane. Perioada de restructurare a economiei national e dupa 1989 a facut ca pentru foarte multe intreprinderi piata sa se restranga continuu, afectand negativ resursele de care dispun. S-a creat astfel o situatie aparent fare iesire: tocmai cand intreprinderile aveau mai mare nevoie de fonduri, utilaje si competente care sa le permita ajustarea la noile conditii, nu puteau dispune de ele.

• Acordurile existente. Organizatia este, in conformitate cu perspectiva lansata de Alchian si Demsetz (1972), un complex de acorduri si intelegeri intre diferite persoane si grupuri iar schimbarea organizationala le pune in cauza pe cele existente si impune restructurarea lor. Adesea modificarea acordurilor existente este destul de dificila; de exemplu contractele colective de munca impun pentru unele organizatii conditii constrangatoare pentru actiunea managementului.

Cresterea capacitatii de schimbare a organizatiei presupune depasirea rezistentei potentiate a componentelor sale majore. Din aceasta perspectiva trebuie sa examinam principalele sale componente.

Nadler si Tushman (1977,1979) au eleborat un model al comportamentului organizational (fig. 1), in care adaptarea (ca iesire din sistemul intreprinderii) depinde de influenta mediului extern, de istoricul activitatii, de resurse, de strategie si de interconexiunile dintre componentele interne: sarcinile, personalul, aranjamentele oficiale (ex.: structurile formale, canal ele de comunicare formal e) sau cele informale (ex.: structuri informale, canale de comunicare informale, culture organizationala).

Nadler si Tushman emit ipoteza ca performanta sistemului este mai buna daca intre componentele interne exista congruenta. Prin aceasta intreprinderea apare ca o modalitate de organizare intr-un mod particular a realitatii ce confera sistemului un caracter homeostatic, adica tinzand sa-i asigure stabilitatea. Strategia, sarcinile de munca, structurile, sistemele, culture organizationala, oamenii sunt componente care pot deveni parghii ale unor programe de schimbare. Pe de alta parte, aceleasi componente determina cat de apta este

organizatia pentru a produce schimbari atunci cand este necesar, adica ceea ce defineste capacitatea ei de schimbare.

Figura 1 -Modelul comportamentul organizational (dupa Nadler, 1993)

2.3 Rezistenta individului la schimbare

O sursa semnificativa de rezistenta la schimbare este omul. Ca si organizatia ca entitate globala, oamenii care o compun au o tendinta conservatoare inerenta: ei se opun schimbarii deoarece aceasta le pune in cauza multe dintre obisnuintele si rutinele care le fac viata mai comoda. Sunt atasati de activitatile familiare, de rolurile sociale sau cele legate de munca cu care s-au obisnuit, de modul de operare pe care il stapanesc. Din aceste motive ?i din altele asemanatoare ei tind sa refuze schimbarea in mod natural, chiar si atunci cand aceasta ar putea fi benefica pentru ei (Hirschfield, 2001).

Totusi conservatorismul individului nu trebuie supraevaluat; omul pare sa traiasca impreuna cu schimbare, aceasta insoteste procesul evolutiei sale naturale, a evolutiei sociale si profesionale. Mai precis, reactiile individului fata de mediul social, care il influenteaza si din care face parte integranta, pot fi de mai multe feluri:• non-active - resemnare, abandon sau pur si simplu non-actiune,• reactive - raspunsuri la provocarile mediului,• proactive - individul initieaza el insusi schimbarea, de pilda urmand un curs

de perfectionare profesionala sau concepand un plan al carierei.Oamenii se tem de schimbare in primul rand din cauza faptului ca simt ca

pot pierde controlul asupra propriului viitor (R. Moss Kanter, 1989, Hirschfield, 2001). Schimbarea aduce o bulversare a asteptarilor si acest lucru le da o stare de nesiguranta si teama ca nu pot face fata unor exigente noi (Kotter si Schlesinger, 1979). Nesiguranta, teama, incertitudinea sunt accentuate de lipsa

9

de informatii, ceea ce favorizeaza perceptiile si interpretarile gresite ale realitatii. De regula situatiile de schimbare sunt generatoare de numeroase zvonuri, care pot complica si mai mult procesele.

Sintetizand cauzele rezistentei fata de schimbare, R. Moss Kanter (1989) mentioneaza cateva motive pentru care oamenii se opun schimbarii:

• frica de a pierde controlul,• nesiguranta personala excesiva,• dorinta de a evita surprizele,• teama de pierdere a prestigiului,• teama ca nu detin competentele necesare,• teama de mai multa munca,• teama ca schimbarea ar putea avea efecte neasteptate. Kotter si Schlesinger (1979) mentioneaza, de asemenea:• interesul personal ingust,• intelegerea eronata a realitatii sau evaluarea diferita a contextului

schimbarii,• toleranta personala scazuta fata de schimbare.Modurile de manifestare a opozitiei indiviziilor fata de schimbare sunt

diferite, dar, in general, se contureaza trei forme:• refuzul: este o atitudine comuna celor care prefera sa se protejeze prin

negarea existentei problemei. Din punct de vedere psihologic, daca ceva nu se intampla, atunci nu este nevoie sa te ocupi de el si nu trebuie sa treci prin numeroase neplaceri.

• rezistenta pasiva: Individul este aparent de acord cu schimbarea dar nu o sprijina si depune eforturi subtile sa o incetineasca.

• rezistenta activa: Individul isi manifesta deschis rezistenta, ba chiar face lobby impotriva ei, incercand sa obtina sprijinul altora in acest sens.

La manifestarile individuale ale rezistentei fata de schimbare trebuie adaugate si altele care izvorasc din activitatea oamenilor in grup. O prea mare coeziune a grupurilor poate conduce adesea la fenomenele de tipul celor pe care psihosociologul I. Janis (1982) le-a numit "gandire de grup", adica la tendinte de pierdere a capacitatii de evaluare critica. Membrii sunt victime ale ale conformismului, nu tolereaza ca vreunul dintre ei sa sugereze ca lucrurile din grup nu merg bine si nu accepta idei si puncte de vedere disturbatoare din exteriorul grupului (Javis, 1982). Ori schimbarea implica tocmai contestarea modului cum merg lucrurile in prezent in diferite parti sau in intreaga organizatie.

10

3. Modele metodologii de administrare a schimbarii organizational

Revenind la cele trei componente ale schimbarii, trebuie subliniat faptul ca trecerea de la starea A, curenta, la starea B, dezirabila, implicand rezolvarea a numeroase probleme, trebuie realizata intr-un mod bine structurat. In acest sens, exista mai multe modele ce privesc proiectarea si implementarea proceselor de schimbare, incepand cu modelul clasic al lui Kurt Lewin.

3.1 Abordarea schimbarii in viziunea lui Lewin

Lewin a fost un renumit psiholog care la inceputul anilor 50 a publicat cateva lucrari despre procesul schimbarii, ale caror idei se pot aplica la indivizi, grupuri sau organizatii, in general la orice entitate sociala capabila de transformare. Modelul procesului de schimbare elaborat de el a avut un mare impact asupra teoriei si practicii schimbarii si ramane fundamental pentru schimbarea organizationala.

In viziunea lui Lewin, schimbarea implica parcurgerea a trei faze distincte: dezghetarea (unfeezing), miscarea (moving) si reinghetarea (refreezing).

Dezghetarea (unfreezing). Intreprinderea se afla la inceput "inghetata" intr-o stare de echilibru, iar aceast echilibru trebuie rupt. "Dezghetul" este favorizat de factori cum ar fi: presiunile externe favorabile sau amenintatoare, scaderea performantei in organizatie, recunoasterea existentei unor probleme, constientizarea posibilitatii ca lucrurile pot fi imbunatatite. Unii dintre acesti factori se manifesta in mod independent (presiunile externe, rezultatele obtinute), pentru altii managementul trebuie sa intreprinda actiuni adecvate prin care sa faca schimbarea posibila, vizand relatiile, procesele, mecanismele si cultura organizatiei. Necesitatea fazei pregatitoare rezulta din faptul ca starea prezenta, determinate fiind de trecut, tinde sa opuna rezistenta la schimbare.

Momentul pregatitor al schimbarii este cu atat mai important cu cat adesea intreprinderile sufera de un sindrom, denumit dupa un cunoscut experiememt fiziologic drept "sindromul broastei fierte". Broasca introdusa in apa fierbinte va reactiona imediat printr-un reflex de aparare. Nu acelasi lucru se intampla daca este pusa intr-un vas cu apa rece, dar care este incalzita treptat. Ea ramane inerta pana la punctul la care ajunge sa fiarba odata cu apa din vas. Uneori intreprinderile nu reusesc sa sesizeze necesitatatea intreprinderii unor schimbari.

Migcarea (moving). Faza anterioara rupe echilibrul vechi si creaza un gol ce trebuie umplut; organizatia trebuie pusa in miscare in directia dorita. Faza urmatoare a procesului se poate identifica cu tranzitia de la starea actuala la cea

11

dorita si implica aplicarea proiectelor si programelor de schimbare. Presupune interventii pentru modificarea unor componente interne ale organizatiei (strategic, sarcini de munca, tehnologie, oameni, structuri, cultura organizationala etc.), care devin parghii ale schimbarii. Putem interpreta faza de miscare ca pe un proces de invatare (Albanese, 1988). Intreprinderea invata cum sa se organizeze mai bine, cum sa utilizeze proceduri mai bune, cum sa sporeasca eficienta si sa creasca performanta, adica, cum sa faca fata mai bine presiunilor externe si interne. Adesea managerii recurg la consultanti externi care ii ajuta sa descopere alternative de actiune mai valoroase si ii sprijina in aplicarea masurilor convenite.

Lewin subliniaza ideea ca actiunea agentului de schimbare nu trebuie grabita. Interventiile isi vor avea locul doar dupa ce s-a realizat un "dezghet" adecvat, adica necesitatea schimbarii este pe deplin constientizata si exista motivatia necesara pentru a o realiza. In caz contrar se amplifica riscul ca rezistenta la schimbare sa fie puternica.

Reinghetarea (refree&ng). Prin tranzitia realizata se trece la o alta stare de echilibru a organizatiei si la un nou model de comportament. Schimbarea ramane fragila daca nu se actioneaza pentru intarirea acelor comportamente pozitive care corespund schimbarii realizate. Acestea trebuie sprijinite iar schimbarea trebuie sa fie larg acceptata astfel ca sa se permanetizeze. "Reinghetarea", in cazul schimbarilor complexe, necesita timp; un proces de "reinghetare" inadecvat conduce la schimbari realizate incomplet sau care pot fi abandonate cu usurinta. Este vitala si evaluarea rezultatelor obtinute, a costurilor si beneficiilor inregistrate, pe baza careia se poate identifica la timp posibilitatea efectuarii unor modificari corective si a intreprinderii de noi schimbari.

3.2 Sarcini si interventii pentru schimbare

Etapele descrise de Lewin pot fi detaliate prin actiuni si sarcini specifice, asa cum apar intr-un model utilizat de o firma de consultanta romaneasca (CODECS) :> Pregatirea schimbarii - Implica recunoasterea necesitatii schimbarii si o

analiza preliminara care sa conduca la identificarea nivelului la care este adecvata realizarea, a gradului de complexitate, a fortelor care o impun si care o inhiba, precum si a nivelului opozitiei.

> Implementarea schimbarii, ce inglobeaza cele trei faze din modelul Lewin, necesitand fiecare actiuni specifice. in acest sens:• in faza dezghetarii efortul este concentrat pe comunicarea planurilor de

schimbare, implicarea personalului afectat de schimbare, tratarea rezistentei, acordarea de sprijin pentru oameni si prevederea unui ragaz necesar adaptarii la schimbare.

12

• in faza de transformare sunt adoptate strategii bine precizate, ce sunt communicate la toate nivelurile ierarhice, este atras si implicat personalul si sunt alocate resurse suficiente. Pe baza participarii cat mai largi a partilor interesate sunt pregatite planuri detaliate de implementare si sunt efectuate interventiile prevazute.

• in faza de reinghetare sunt amplificate interventiile asupra sarcinilor, structurii, culturii si a altor componente ale organizatiei care sa asigure dezvoltarea capacitatii ei de a sustine schimbarea.

• Monitorizarea schimbarii, care presupune utilizarea unor metode diferite pentru a se constata daca obiectivele au fost indeplinite. Este o activitate dificila, care depinde in mod esential de modul in care au fost stabilite criteriile de masurare si standardele, astfel ca sa fie posibila comparatia cu realizarile. Pe tot parcursul implementarii schimbarii are loc o monitorizare a indicatorilor selectati, insa in aceasta etapa se adauga si alte metode deevaluare (ex.: echipe de testare compuse din angajati care reprezinta diferite grupuri de interese).

Mai departe, indeplinirea sarcinilor asociate conceperii si implementarii programelor de schimbare face apel la selectarea si utilizarea unor interventii adecvate. O ilustrare a unor parghii si metode de schimbare a organizatiei sunt prezentate in tabelul 1:

Tabelul 1 - Parghii si metode ale schimbarii organizational

13

14

Parghii ale schimbarii

Metode de schimbare

Misiune si scopuri clarificarea sau redefinirea serviciul pe care intreprinderea il ofera pentru societate, modificarea obiectivelor existente, aplicarea managementului pe obiective

Strategii modificarea planurilor strategice, modificarea planurilor de actiune, modificarea politicilor si procedurilor

Sarcini introducerea sau eliminarea unor sarcini de munca, dezvoltarea unor produse sau activitati noi, modificarea orientarii pe o anumita piata, o atentie mai mare acordata unor dimensiuni ale activitatii (ex.: cresterea calitatii, cresterea valorii oferite clientului)

imbogatirea muncii, crearea unor grupuri autonome de lucru

Personal angajari si licentieri, modificarea practicilor de recrutare, modificarea criteriilor de selectie, aplicarea unor programe de pregatire profesionala, clarificarea rolurilor si asteptarilor, schimbarea schemelor de lucru, dezvoltarea lucrului in echipa

Tehnologie imbunatatirea utilajelor si echipamentelor de lucru, modernizarea si extinderea capacitatilor, reamplasarea spatiilor de lucru, imbunatatirea metodelor de lucru si a fluxurilor

Structure organizationala

modificarea fiselor de post, modificarea gruparii personalului, redistribuirea functiilor si responsabilitatilor, centralizarea sau descentralizarea responsabilitatilor, ajustarea mecanismelor de coordonare, modificarea distribuirii autoritatii si puterii, modificarea canalelor de comunicare

Culture organizationala

clarificarea, modificarea si/sau crearea de noi valori si convingeri care sa conduca la remodelarea comportamentului indiviziilor si grupurilor

(dupa Schermerhorn, Hunt si Osborn, 1991 si Buddy si Buchanon, 1996)

3.3 Abordarea schimbarii ca proces continuu si incremental

Mintzberg (1978) arata ca adesea organizatiile traverseaza perioade lungi cand strategiile par sa se dezvolte incremental, adica prin adoptarea unor decizii care vin una in completarea celeilalte. Prin aceasta schimbarea se realizeaza in pasi mici, prin incercare- eroare, prin reajustari permanente (Johnson, 1993; Quinn, 1993), mai degraba decat printr-o transformare fundamentals a strategiei si a celorlalte componente ale mediului intern al organizatiei.

Cauza o constituie pe de o parte turbulenta deoasebita a mediului extern care face imposibil ca managerii sa cunoasca "totul" despre influentele ce pot afecta viitorul organizatiei (Quinn, 1980; Lindblom, 1958; Johnson, 1993). Ca urmare a incertitudinii existente, transformarea este realizata pas cu pas, in etape, prin experimentarea unor noi idei si prin dezvoltarea capacitatii organizatiei si a angajamentului membrilor sai de a produce schimbari pe scara restransa, dar continue. O alta motivatie a abordarii incrementale este aceea ca managerii sunt constienti de faptul ca organizatia lor (mai ales daca are mari dimensiuni) este o entitate politica, in care se manifesta grupuri de interese si aliante. De aceea o schimbare majora poate sa fie oprita de jocurile de putere si influenta; alternative este tot recurgerea la realizarea unor schimbari incrementale.

Prin urmare, schimbarea incrementala este adecvata atunci cand complexitatea situatiilor nu permite aplicarea unor planuri formale. Managementul superior poate avea o viziune - mai clara sau mai putin conturata - a viitorului, dar nu este in masura sa stabileasca tinte precise de atins, intr-o perioada limitata de timp. In lipsa acestora, intreprinderea nu poate ramane insa impasibila la presiunile pentru schimbare si trebuie sa fie pregatita pentru a oferi raspunsuri adecvate. Ca urmare, chiar daca nu sunt initiate interventii a caror finalitate sa fie foarte clara, se actioneaza pentru intarirea capacitatii organizatiei de a se schimba in viitor. Rezulta ca o alta perspectiva asupra schimbarii incrementale este aceea a dezvoltarii graduate a capacitatii de schimbare a organizatiei.

Dintre recomandarile privind abordarea incrementala, vom prezenta modelul lui Beer, Eisenstat si Spector (1990) al etapelor ce trebuie parcurse in realizarea schimbarii:• Castigarea devotamentului personalului (prin diagnosticarea in comun a

problemelor)• Dezvoltarea unei viziuni comune despre cum trebuie organizata si condusa

activitatea pentru sporirea competitivitatii. Cei trei autori citati pun accentul pe ceea ce se numeste "aliniamentul sarcinilor", ce are in centrul actiunii reorganizarea, in functie de noile strategii, a rolurilor indeplinite de angajati, a responsabilitatilor si a relatiilor dintre ei. Aceasta realiniere se poate realiza

15

mai usor in unitatile organizatorice (fabrici, sectii etc.), a departamentelor, adica acolo unde rolurile si sarcinile sunt bine definite. Ca urmare la aceste niveluri, pe baza analizelor, poate apare o noua viziune a personalului privind schimbarea ce trebuie produsa. Ea nu se limiteaza doar la sarcini si responsabilitati, ci poate viza, de pilda, si structuri care genereaza rezistenta.

• Intarirea consensului pentru noua viziune, a competentelor si coeziunii pentru transpunerea ei in realitate. Noua viziune privind rolurile, sarcinile si responsabilitatile nu ar putea fi transpusa in practica fara interventii mai largi care sa vizeze coordonarea activitatilor si a fluxului de informatii la toate nivelurile ierarhice. Ca urmare, angajamentul managementului superior fata de schimbare este esential.

• Revitalizarea tuturor departamentelor. Reorganizarea echipelor din cadrul departamentelor trebuie sa fie sprijinita, pentru a deveni efectiva, prin reorganizarea departamentelor functionale si a celor de productie. Rolurile, responsabilitatile si relatiile urmeaza sa fie regandite si schimbate la nivelul departamentelor si unitatilor din cadrul organizatiei.

• Institutionalizarea revitalizarii. Managementul superior trebuie sa se implice pentru a identifica schimbarile structurale, ale sistemelor (informational, de retribuire, de evaluare a personalului, de selectie si angajare etc.) care sunt adecvate. Cu alte cuvinte, atunci cand sunt create oportunitati pentru a fi initiate, trebuie facute unele schimbari in organizatia formala.

• Monitorizarea si ajustarea strategiilor. Deoarece scopul schimbarii de acest tip este sa fie creata o organizatie care invata, dovedindu-se astfel capabila de adaptare intr-un mediul extern turbulent, trebuie concepute si aplicate, cu sprijinul managementului superior mecanisme de culegere a informatiilor relevante despre ceea ce se intampla. Aceste datecheie sunt difuzate catre partile interesate, inclusiv manageri, subordonati, actionari, alimentand un proces de reflectie asupra a ceea ce poate fi intreprins in continuare.

Schimbarea incrementala, asa cum este descrisa prin cele sase etape, apare astfel ca un proces de invatare., in care apar cicluri de sporire a competentelor, a angajamentului pentru schimbare si a coordonarii activitatii (Beer, Eisenstat, Spector).

16

TEMA 2 - GUVERNUL SI AFACERILE

1. Guvernul si afacerile din perspective economica

1.1 Sisteme economice1.2 Functiile statului

2. Politica concurentei si ajutorul de stat

2.1 Reglementarea preturilor in Romania2.2 Scopul, domeniul si sfera de aplicare a legislatiei concurentei in Romaniei2.3 Politica privind ajutorul de stat

3. Politica fiscala si politica regionala

3.1 Impozite si taxe3.2 Politica regionala

1. Guvernul si afacerile din perspective economica 1.1 Sisteme economice

Exceptand economia traditionala (unde schimburile se realizeaza prin barter), exista trei tipuri de sisteme economice.

a)Economia de comandaSe caracterizeaza prin existenta unei autoritati (planificator central) care

rezolva problemele economice (cine produce, cat, pentru cine etc.) si impune solutiile mediului de afaceri si populatiei. Pentru a fi posibil acest lucru, proprietatea trebuie concentrata, de regula in mana statului.

b)Economia de piataEconomia de piata are atributele:

1) Existenta proprietatii private. Firmele private detin, cotroleaza si dispun de resursele economice, adica sunt proprietar al factorilor de productie (cu exceptia muncii, pe care o inchiriaza). De aici rezulta dreptul de a incasa venituri (dobanzi, renta, profit).

2) Libertatea de decizie. Actorii economici pot lua liberi decizii: producatori ce si cat sa produca; lucratorii daca sa se angajeze sau nu, iar consumatorii daca sa cumpere sau nu produsele si serviciile oferite.

3) Urmarirea interesului propriu. In adoptarea deciziilor, fiecare actor urmareste interesul propriu: producatorii sa-si maximizeze profitul, consumatorii sa-si maximizeze satisfactia.

4) Mecanismul de reglare bazat pe piata si preturi. Piata permite cumparatorilor si vanzatorilor sa faca schimburi; aceasta este definita de regula prin doua dimeniuni: (1) piata produsului, rezultata prin definirea produsului cumparat si vandut si (2) piata geografica, determinate de baza de cumparatori (ce poate fi locala, nationala, zonala, internationala etc.). La

1

randul lor, preturile indeplinesc roluri importante. In primul rand, servesc ca semnale pentru alocarea resurselor: daca pretul permite obtinerea de profituri convenabile, intreprinzatorii isi vor orienta resursele pentru aceea productie; astfel resursele societatii sunt alocate acolo unde sunt necesare, unde pot produce valoare pentru societate. In al doilea rand, preturile reflecta preferintele consumatorilor:cumparand un produs, acestia "voteaza" pentru el, adica semnaleaza societatii ca ii acorda valoare si, in consecinta, ca trebuie adus pe piata.

5) Concurenta: Este principalul stimulent ca mecanismele pietei sa functioneze corect.

c) Economia mixtaEvolutia istorica a facut ca statul sa intervina in mecanismul economic de

reglementare, in alocarea resurselor sau chiar in calitate de agent public alaturi de firmele private. In anumite perioade istorice, in special in anii 60 - 70 din secolul trecut, rolul statului a fost supraevaluat, practicandu-se politici protectioniste. Acestea au fost justificate in moduri diferite, cum ar fi: necesitatile industrializarii, promovarea exporturilor, substituirea importurilor sau chiar atragerea investitorilor straini. De exemplu, America Latina a promovat politici de "substitute a importurilor" cu produse „nationale" sau Asia s-a aflat multa vreme sub imperiul modelului japonez de interferenta a statului in comertul exterior pentru sprijinirea exportului propriu. S-a constatat insa ca, in practica, aceste abordari n-au condus la rezultatele scontate, cu exceptiile notabile ale Japoniei si altor tari din Asia (Coreea de sus, Hong-Kong etc.).

In prezent tendinta pe plan international este de liberalizarea economiei, demonopolizarea, privatizarea si dereglementarea. Masurile luate de stat urmaresc ca mecanismele pietei sa functioneze mai eficient, prin oferirea unui cadru de reglementare care sa promoveze concurenta si comportamentele de afaceri corecte ale agentilor economici. Motivul este ca pietele, daca sunt functionale, reprezinta eel mai bun cadru pentru asigurarea eficientei alocarii si utilizarii resurselor societatii. Alte actiuni ale statului pot viza protejarea unor grupuri defavorizate, asigurarea stabilitatii economiei nationale si a societatii, distribuirea veniturilor, coeziunea sociala etc. Astfel, chiar daca in prezent rolul statului in economie este mai redus, comparativ cu deceniile trecute, acesta are o influenta semnificativa asupra afacerilor, prin functiile pe care le indeplineste intr-o societate moderna.

1.2Functiile statului

Din punct de vedere al teoriei economice, functiile statului se justifica in mare parte prin conceptul de "esecurile pietei". Esecul pietei se defineste prin ansamblului de situatii ce nu permite obtinerea unei solutii de functionare eficienta a pietelor. In esenta, consta in inabilitatea indiviziilor de a coopera,

2

adica de a negocia si actiona astfel incat imbunatatirea utilitatii unui individ sa nu diminueze utilitatea nici unui alt individ (ceea ce ar asigura criteriul Pareto de eficienta).

Factorii generali care provoaca esecul pietei sunt:a) existenta bunurilor publiceb) externalitatile;c) inechitatea sociala;d) concurenta imperfecta;e) informatia incomplete si incertitudinea legata de incheierea tranzactiilor.

Daca piata ar fi perfecta si ar functiona intotdeauna eficient, nu s-ar pune problema coordonarii actiunilor indivizilor, in spiritul de cooperare, iar functiile guvernului s-ar limita doar la redistribuirea veniturilor si la asigurarea justitiei sociale. Din cauza esecurilor pietei, interventia guvernului se extinde pentru a se asigura urmatoarele deziderate:

• Alocarea resurselor catre cele mai bune utilizari, atunci cand mecanismele de piata nu reusesc sa realizeze acest lucru (functia alocativa);

• Asigurarea echitatii si justitiei sociale privind distributia veniturilor si bogatiilor (functia distributiva);

• Prevenirea si combaterea unor fenomene negative cum sunt inflatia, somajul, stagnarea cresterii economice, dezechilibrele balantei de plati etc. (functia de stabilizare)

• Asigurarea disciplinei contractuale, mentinerea comportamentelor agentilor economici in limitele impuse de societate (functia de reglementare).

a) Functia alocativa a statuluiGuvernul se implica in alocarea resurselor societatii motivat in principal

de:• Proprietatea comuna. Presupune ca mai multe persoane au un drept fara

restrictii de a beneficia de obiectul acelei proprietati. In acest caz apare fenomenul numit de David Hume "tragedia proprietatii comune", cauzat de interesul propriu al acelei fiecarui membru al grupului de a-si maximiza utilitatea individuals, tinzand sa utilizeze in exces resursa comuna, pana la deteriorarea acesteia (ex.: vanatoare si pescuit in exces).

• Bunurile publice. Acestea (ex.: iluminatul stradal, semafoare pentru circulate) au caracteristicile de nonrivalitate (consumul unei sofer care trece pe la semafor nu reduce cantitatea oferita si nu adauga nici un cost variabil) si nonexclusivitate (nu pot fi impiedicate anumite persoane sa beneficieze de iluminatul stradal, chiar daca nu platesc pentru acesta). Ca urmare, desi sunt necesare societatii, firmele private nu se vor angaja sa le produca pe contul lor, deoarece consumatorii nu pot fi determinati sa le plateasca. Statul va

3

interveni, fie pentru a le produce el insusi, fie pentru a plati firme private sa le produca.

• Externalitatile. Anumite activitati desfasurate de firme (sau de alte entitati) au efecte negative sau pozitive asupra tertilor. Statul intervine pentru reducerea externalitatilor negative (ex.: poluare) prin limitarea productiei, limitarea noxelor, introducerea unor taxe; pe de alta parte, sprijina dezvoltarea productiei de bunuri si servicii cu externalitate pozitiva (ex.: vaccinarea populatiei, caz in care vecinii persoanei vaccinate vor beneficia indirect prin diminuarea riscului de a fi contaminati de o maladie).

b) Functia distributiva a statuluiO alta functie a statului vizeaza modul in care averea si castigurile sunt

distribute intre membrii societatii. Statul redistribuie veniturile si bunastarea utilizand impozite pentru a oferi bunuri si servicii publice (ex.: educatia publica, servicii de sanatate). De asemenea, statul intervine pentru a elimina situatii de inechitate, date de existenta unor persoane sau categorii de persoane ce nu au venituri care sa le permita sa-si cumpere bunurile si serviciile de care au nevoie (ex.: subventii de caldura pentru persoane defavorizate, fonduri pentru dezvoltare sociala etc.).

b) Functia stabilizatoare a statuluiCrizele economice, cum au fost, de pilda, cele din perioada interbelica,

somajul, inflatia prelungita sunt fenomene ce pun in evidenta necesitatea ca statul sa intervina pentru a le evita sau corecta, influentand nivelul activitatii economice. Statul urmareste obiective ale politicilor macroeconomice, care in opinia economistului N.Kaldor formeaza "patrulaterul magic" urmator:

• cresterea economica;• asigurarea locurilor de munca, adica reducerea somajului;• stabilitatea preturilor, prin controlul inflatiei;• echilibrul extern, respectiv echilibrul balantei de plati.

Instrumentele folosite pentru coordonarea activitatilor din economie sunt in principal de politica monetara, de politica fiscala, asigurarea sociala (acordarea unor plati cum sunt indemnizatii de somaj, asigurari de sanatate, sistemul public de pensii, asigurari pentru incapacitate de munca).

c) Functia de regularizare a statuluiGuvernele influenteaza deciziile administratorilor afacerilor. Domeniile de

reglementare cele mai importante sunt promovarea concurentei pe piata, protejarea drepturilor de proprietate, reglementari pe piata muncii, drepturile consumatorilor, politici regionale, politici sectoriale.

Vom examina in continuare mai in detaliu cateva dintre politicile statului cu implicate majora asupra activitatii firmelor.

4

3 Politica concurentei ajutorul de stat

Concurenta, un pilon al economiei de piata, are efecte benefice pentru consumatori si pentru economia nationala in general. Concurenta:

> asigura pentru consumatori produse mai bune la un cost mai scazut;> inlatura ineficienta producatorilor;> asigura repartizarea mai eficienta a resurselor economiei;Tinand cont de aceste consecinte, se intelege de ce este necesara

promovarea politicii concurentei de catre autoritati, printr-un demers sistematic.

2.1 Reglementarea preturilor in Romania

Lipsa concurentei influenteaza negativ interesele consumatorilor. Sa exemplified acest lucru in cazul preturilor; acestea trebuie sa se determina in mod liber prin concurenta, pe baza cererii si ofertei. Insa, in anumite conditii, o firma aflata in pozitie dominanta pe o piata specifica poate abuza, impunand partenerilor preturi mai mari decat ar fi normal sau actionand astfel incat sa rezulte preturi mai mari (de pilda, prin restrangerea productiei). La acelasi efect se poate ajunge si daca mai multe firme de pe aceesi piata, adica concurenti, se inteleg sa practice un anumit nivel de pret mare sau sa actioneze in asa fel incat sa reduca concurenta (isi impart zonele de vanzare, limiteaza voit productia etc.). Pentru prevenirea sau stoparea unor asemenea comportamente ale firmelor, autoritatile de concurenta intervin pentru a impiedica restrangerea sau eliminarea concurentei.

Statul poate interveni pentru controlul sau influentarea preturilor doar in cazuri bine definite si pe o perioada de timp scurta, astfel:> Pentru activitati cu caracter de monopol natural sau al unor activitati

economice stabilite prin lege (ex.: utilitati, medicamente), preturile si tarifele sunt stabilite de autoritatile de stat.

> Pentru sectoare economice sau pe pietele unde concurenta este exclusa sau substantial restransa prin efectul unei legi sau din cauza unei pozitii de monopol, Guvernul, prin hotarare, poate institui forme de control al preturilor. Controlul se instituie pentru eel mult 3 ani, cu posibilitate de prelungire succesiva de cate un an, daca conditiile se mentin.

> Pentru sectoare economice determinante si in imprejurari exceptionale (ex.: criza, dezechilibru major intre cerere si oferta, disfunctionalitate evidenta a pietei), Guvernul, prin hotarare, poate adopta masuri temporare pentru combaterea cresterii excesive a preturilor sauchiar pentru blocarea cresterii preturilor. Masurile pot fi adoptate pentru o

perioada de 6luni, cu posibilitate de prelungire succesive de cate eel mult 3 luni, daca

imprejurarilepersista.

5

2.2 Scopul, domeniul si sfera de aplicare a legislatiei concurentei in Romaniei

Scopul legislatiei concurentei este apararea intereselor consumatorilor prin eliminarea comportamentelor firmelor care pot sa le prejudicieze.

in cadrul Uniunii Europene, principiile politicii concurentei au fost stipulate de la bun inceput in Tratatul de la Roma in Art. 85 (in numerotarea actuala : art 81) care interzice intelegerile dintre firmele concurente si in Art. 86 (in numerotarea actuala : art 82) care interzice abuzul de pozitie dominanta. in Romania, este in vigoare Legea concurentei nr. 21/1996 (cu modificari ulterioare), armonizata in intregime cu legislatia europeana, care reglementeaza principiile politicii de concurenta, instrumentele de actiune si autoritatea imputernicita sa le administreze. Cadrul legislativ este completat de asa-numita legislatie secundara (ordine, regulamente sau norme emise de Consiliul Concurentei). Administrarea legii si punerea ei in aplicare este incredintata Consiliului Concurentei.

Legislatia concurentei se aplica actelor si faptelor savarsite pe teritoriul Romaniei, precum si cele savarsite in afara teritoriului tarii, atunci cand produc efecte pe teritoriul Romaniei. Ea vizeaza in primul rand agentii economici, indiferent de forma de organizare sau de natura capitalului social; nu se aplica insa pe piata muncii sau pe piata bancara. Este valabila si in cazul organelor administratiei publice centrale si locale in masura in care acestea intervin in operatiuni de piata, influentand direct sau indirect concurenta.

Legea concurentei 21/1996 interzice practicile anticoncurentiale, respectiv intelegerile ilicite si abuzul de pozitie dominanta, si reglementeaza controlul concentrarilor economice.

Legea concurentei interzice intelegerile, exprese sau tacite, intre agentii economici, care au efecte negative reale sau potentiate asupra mediului concurential (art. 5 din Legea concurentei). Cateva exemple de astfel de practici interzise sunt:

• fixarea preturilor de vanzare ori de cumparare si a altor conditii comerciale (ceea ce anuleaza concurenta);

• limitarea productiei, distributiei, investitiilor (ceea ce va conduce in final la preturi crescute);

• impartirea pietelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare (pentru a evita sa se concureze pe aceeasi piata);

• participarea, in mod concertat, cu oferte trucate la licitatii. Mai multe firme participante la o licitatie intocmesc ofertele in asa fel incat una dintre acestea, decisa de ei, sa aiba sansele cele mai mari de castig. De regula, vor participa impreuna si la urmatoarele licitatii, unde o alta dintre ele poate castiga si asa mai departe.

6

O situatie aparte de licitatii trucate o reprezinta intelegerile ilicite intre unui sau mai multi ofertanti si organizatorii licitatie. Dar acest caz apartine mai degraba domeniului corutiei, decat al politicii concurentei.

In ceea ce priveste pozitia dominanta a unei firme, aceasta este un dat al structurii pietei, rezultat al dezvoltarii ei istorice; ca urmare nu poate fi interzisa in sine, in schimb, Legea concurentei (art. 6) interzice folosirea in mod abuziv a unei pozitii dominante. Cateva exemple de astfel de practici sunt:

• impunerea unor clauze contractuale inechitabile partenerilor;• refuzul de a trata cu anumiti furnizori sau beneficiari;• aplicarea, in privinta partenerilor comerciali, a unor conditii inegale la

prestatii echivalente (provocand in acest fel, unora dintre ei, un dezavantaj in pozitia concurentiala);

• practicarea unor preturi excesive;• practicarea unor preturi de ruinare in scopul inlaturarii concurentilor

(firma dominanta practica preturi foarte mici pana in momentul eliminarii concurentului de pe piata, dupa care are posibilitatea sa majoreze preturile suficient de mult pentru a recupera profiturile). Concentrarile economice reprezinta operatiuni de fuziune dintre doi sau mai multi agenti

economici sau de achizitionare a controlului asupra altui agent economic (ex.: prin cumpararea majoritatii actiunilor). Controlul operatiunilor de concentrare este necesar deoarece acestea modifica structura pietei, existand riscul de creare sau de intarire a unor pozitii dominante pentru firma achizitoare a controlului sau participants la fuziune. De exemplu, daca fuzioneaza primii doi concurenti de pe o piata specifica, ce detin cotele de piata de 40% si, respectiv, 35%, noua entitate va detine 75% din piata, ceea ce s-ar putea sa insemne o restrangere inacceptabile a concurentei.

In scopul indeplinirii obiectivului de eliminare a posibilitatii de creare a unei pozitii dominante, de natura sa reduca sau sa elimine concurenta de pe o piata specifica, operatiuni le de concentrare economica (ce depasesc un anumit prag valoric stabilit de lege) trebuie notificata autoritatii de concurenta pentru a fi examinat efectul pe care il poate produce asupra pietei.

2.3 Politica privind ajutorul de stat

in legislatia Uniunii Europene (art 92 din Tratatul de la Roma; in numerotarea actuala art 87), ajutorul de stat se defineste ca fiind orice masura luata de stat sau implicand resurse ale statului, ce distorsioneaza sau ameninta sa distorsioneze concurenta in favoarea unor intreprinderi sau productiei unor bunuri si afecteaza negativ comertul intre Statele membre. Exista trei categorii de ajutoare de stat:

(1) Incompatibile cu Piata comuna, din cauza ca distorsioneaza sau ameninta sa distorsioneze concurenta prin favorizarea unor agenti economici sau

7

productia unor anumite bunuri si afecteaza comertul dintre Statele Membre.

(2) Compatibile cu Piata comuna ("lista alba"). Aici se incadreaza ajutoarele in cazul unor dezastre naturale sau ajutoarele cu caracter social acordate consumatorilor individuali, cu conditia sa nu introduca discriminari privitor la originea produselor implicate. De exemplu, daca se acorda unor categorii de persoane defavorizate produse gratuite nu trebuie sa existe vreo conditie privind originea lor (cum ar fi sa fie de productie romaneasca). Daca s-ar intampla asa, atunci ar fi favorizate acele productii, distorsionandu-se concurenta si fiind afectat comertul pe piata comuna.

(3) Care pot fi considerate compatibile cu Piata comuna. Cateva exemple de astfel de ajutoare de stat, care necesita o analiza prealabila inainte de a aprobate si a putea fi acordate sunt:

• Ajutorul pentru a promova dezvoltarea economica a unor zone unde standardul de viata este anormal de scazut si unde exista somaj ridicat;

• Ajutorul pentru a facilita dezvoltarea unor anumite activitati economice sau anumite zone economice, daca aceste ajutoare nu afecteaza negativ conditiile de comert intr-o masura ca sa devina contrar interesului comun;

• Ajutorul pentru a promova executarea unor proiecte importante in interesul comun european sau pentru a remedia probleme serioase ale economiei unui Stat Membru;

• Ajutorul pentru a promova conservarea mostenirii culturale, cu conditia de a nu afecta negativ comertul si concurenta intr-o masura ca sa devina contrar interesului comun.

In Romania, dupa aderarea la Uniunea Europeana, ca si in cazul celorlalte state membre, se aplica in mod direct legislatia comunitara in domeniul ajutorului de stat. Aceasta inseamna ca s-au transferat competentele de autorizare a ajutoarelor de stat de la autoritatile nationale la Comisia Europeana. Consiliul Concurentei, ca autoritate nationala de specialitate, se implica doar in pregatirea notificarii ajutoarelor elaborate de autoritatile publice, in monitorizarea ajutoarelor existente, in recuperarea ajutoarelor de stat ilegale etc.

4. Politica fiscala si politica regionala

3.1 Impozite si taxe

Activitatea statului genereaza cheltuieli iar aceastea trebuie acoperite prin venituri. Principalele categorii de cheltuieli sunt:

• Actiuni social-culturale - invatamant, sanatate, protectia sociala etc.;

8

• Actiuni economice - investitii directe (ex.: autostrazi), protectie sociala, cercetare- dezvoltare, ajutoare de stat pentru afaceri autorizate legal etc.;

• Servicii publice generale - aparare, ordinea publica, aparatul administrativ etc.;

• Asigurari sociale - pensii, ajutoare, indemnizatii etc. Principalele cai pentru asigurarea veniturilor sunt:

• Venituri fiscale - prelevari obligatorii de la cetateni si organizatii sub forma de taxe si impozite;

• Imprumuturi pe termen scurt, prin emitere de bonuri/certificate de depozit emise de Ministerul Finantelor, pentru acoperirea unor deficite temporare (goluri de casa);

• Imprumuturi pe termen mediu si lung, prin emisiuni de obligatiuni de stat si credite (de la organisme international, stete, band si consortii de band etc.

• Emisiune monetara fara acoperire (masura inflationista).Veniturile fiscale detine ponderea cea mai insemnata printre toate aceste

surse. Impozitele si taxele sunt platite de contribuabili - persoane fizice si societatile comerciale. Fiecare stat impune impozite si taxe pentru contribuabilii din propria tara pentru veniturile si proprietatile de pe un anumit teritoriu (al Romaniei), evidentiindu-se un element de teritorialitate. Pe de alta parte, in conditiile actuale de globalizare, contribuabilii au activitati si proprietatii in diverse state; ca urmare, create importanta conventiilor pentru evitarea dublei impuneri.

Impozitele se clasifica in doua categorii: (1) impozite directe, care se percep direct de la indivizi si firme si (2) impozite indirecte, percepute la bunuri si servicii si platite indirect.

Impozitele directe se impart in: personale (pe venit) si reale (pe capital). Cele mai importante sunt:

• Impozitul pe profit. Este datorat de persoanele juridice romane, precum si de cele straine pentru veniturile realizate in Romania. Se calculeaza pe diferenta intre veniturile realizate din orice sursa si cheltuielile efectuate in scopul realizarii de venituri,dintr-un an fiscal. In prezent, se aplica cota de impozitare unica, de 16% asupra profitului impozabil.

• Impozitul pe venitul microintreprinderilor. Cota de impozitare este 3%• Impozitul pe venit. Este datorat de persoanele fizice pentru categoriile de

venituri cum sunt: din salarii, din cedarea folosintei bunurilor (ex.: inchirierea unei locuinte), din activitati independente (ex.: venituri din drepturile de proprietate) etc. Cota de impozitare este de 16%.

• Impozitul pe salariu. Este datorat pentru veniturile salariale ale angajatilor; este retinut la sursa si varsat de angajator. Cota de impozitare este de 16%

9

• Impozitul pe dividende. Este datorat de actionari sau asociati; cota de impozitare este de 16%.

• Impozite si taxe pe cladiri, terenuri, mijloace de transport. Sunt impozite locale, platibile la bugetele locale.

Impozitele indirecte sunt taxe pe consum. Cei mai important este taxa pe valoarea adaugata (TVA), care se aplica pentru operatiunile de livrare de bunuri sau de prestare de servicii efectuate cu piata, in conditiile prevazute de lege. Pentru determinarea acestui impozit, firma calculeaza TVA colectat, prin aplicarea cotei de impozitare la valoarea livrarilor; din acesta se scade TVA deductibil, pe care 1-a platit in amonte furnizorilor sai. Daca diferenta TVA deductibil + TVA colectat este pozitiva, rezulta TVA de piata; daca este negativ, rezulta TVA de rambursat, care este datorat de autoritatea fiscala contribuabilului. Cota standard de TVA este de 24%; cota redusa este de 9% si se aplica pentru anumite prestari de servicii si/sau livrari de bunuri, cum sunt: livrarea de manuale scolare, carti, ziare si reviste (cu exceptia celor destinate exclusiv sau in principal publicitatii), livrarea de medicamente de uz uman si veterinar, cazarea in cadrul sectorului hotelier etc. Exista si operatiuni de inters general care sunt scutite de taxa; de exemplu: activitatea de invatamant desfasurata de institutii publice sau entitati autorizate, activitatea de ingrijire a sanatatii din spitale, dispensare etc.

Un alt impozit indirect este reprezentat de accize, taxe speciale de consum care se datoreaza bugetului de stat pentru anumite produse provenite din productia interna sau din import (produse accizabile): bere, vin, tutun prelucrat, energie electrica etc.

Pentru un administrator de intreprindere, un subiect interesant este evitarea fiscala. Conceptul se refera la utilizarea mijloacelor legale pentru optimizarea fiscala, adica pentru a plati cat mai putine taxe, impozite etc., fara a incalca legea. Nu trebuie confundat cu evaziunea fiscala, care are acelasi scop, dar cu utilizarea unor mijloace ilegale: nedeclararea unor venituri, fals si uz de fals, contrabands, utilizarea unor facturi cumparate pe piata neagra, utilizarea muncii la negru, firme fantoma (care dispar la nevoie) etc. Evitarea fiscala se realizeaza prin metode de optimizare fiscala, cum sunt: contabilitata creativa, relatiile comerciale intre firme din acelasi grup, politica de dividende, exploatarea inflatiei etc.

3.2 Politica regionala

Existenta unor diferentieri regionale in privinta nivelului dezvoltarii economice si a conditiilor de viata face necesara gandirea unor strategii si politici regionale vizand distribuirea echilibrata a veniturilor si a conditiilor de

10

viata, reducerea somajului excesiv din anumite zone geografice si diminuarea riscului scaderii populatiei prin emigrare.

Continutul conceptelor de strategie si de politica regionala este acelasi ca in alte domenii economice. Primul concept presupune parcurgerea etapelor de analiza-diagnostic a situatiei existente, fixarea unor obiective si generarea unor alternative de actiune si alegerea celei mai performante. La randul ei politica regionala se refera la instrumentele operational specifice de atingere a obiectivelor si la modalitatile de utilizare a parghiilor de interventie ale statului, in vederea solutionarii problemelor dezvoltarii economice regionale (D.L. Constantin, 2003).

Politicile regionale se bazeaza pe adoptarea unor masuri:(i) macroeconomice, care urmaresc sa influenteze pozitiv veniturile si cheltuielile globale

din regiunea respectiva (ex.: asistenta temporara acordata unor regiuni, prime aplicateproductiei globale) si

(ii) microeconomice.Masurile de politica regionala pot fi axate pe forta de munca sau pe

capital. Primele ("restructurarea fortei de munca") au in vedere resorbirea somajului structural, in principal, aceasta se realizeaza fie prin mentinerea si crearea de locuri de munca in intreprinderile existente (implicand adesea recalificarea profesionala), fie prin deplasarea lucratorilor catre noi locuri de munca (eventual in alte regiuni).

Masurile axate pe capital se pot incadra in categoriile:• Restructure interna, incluzand, de pilda: reducerea costurilor, diminuarea

voluntara a salariilor, pentru a evita reducerea numarului de angajati, ameliorarea competitivitatii, prospectarea pietei in scopul dezvoltarii de noi activitati etc.

• Restructurare externa, implicand interventia autoritatilor publice pentru stoparea declinului economic regional. O astfel de masura este redistribuirea activitatilor economice, prin utilizarea unor instrumente de incurajare a localizarii unor intreprinderi in regiunile defavorizate (ex.: reglementari, impozite, crearea infrastructurii). Alte masuri pot fi: imprumuturi in conditii avantajoase, prime pentru investitii etc. Restructurarea externa implica adesea forme de ajutor de stat, fiind necesara aprobarea ajutoarelor individuale sau a schemelor propuse.

in Romania, in 1998 a fost adoptata Legea privind dezvoltarea regionala (Legea 151/1998), prin care se stabilesc 8 "regiuni de dezvoltare" , corespunzand unor grupari de judete iar fiecare dintre acestea elaboreaza un plan de dezvoltare. in vederea dezvoltarii acestor regiuni, Romania a avut acces

11

la fondurile comunitare din perioada de pre-aderare (Phare, Sapard, ISP A) si are in prezent la cele din perioada post-aderare (Fonduri structurale, Fondul de coeziune).

Pentru perioada 2007-2013 s-a aprobat, in concordanta cu Strategia nationala de dezvoltare regionala, un Program Operational Regional (POR ), care constituie baza pentru finantarea proiectelor propuse in cadrul acestui program. Obiectivul strategic general al POR este "accelerarea cresterii economice a regiunilor Romaniei, cu prioritate a regiunilor si localitatilor mai slab dezvoltate, astfel incat, la sfarsitul perioadei de programare, disparitatile intre regiuni, in termeni de dotari infrastructurale si mediu de afaceri, sa se diminueze". Principalele directii de actiune (axele prioritare) ale POR 2007-2013 sunt:

• imbunatatirea infrastructurii regionale si locale• Consolidarea mediului de afaceri regional si local• Dezvoltarea turismului regional si local• Dezvoltare urbana durabila• Asistenta tehnica

12

TEMA 3 - MARKETINGUL IN INTREPRINDERILE DE COMERT,TURISM, SERVICII

3.1 Comportamentul consumatorilor3.2 Clientii existenti sau clientii noi? Marketingul - tehnica de seductie sau de fidelizare?3.3 Gestiunea strategica a relatiei cu clientii ________________

Marketingul reprezinta functia care consta in conceperea ofertei unui produs sau a unui serviciu conform asteptarilor consumatorilor identificate cu precizie, tinand cont de capacitatea intreprinderii, de diferitele costuri, precum si de toate constrangerile mediului in care evolueaza intreprinderea. In 2004, Asociatia Americana de Marketing (AMA) a propus redefinirea marketingului2

astfel: Marketingul reprezinta o functie a organizatiei si un ansamblu deprocese pentru crearea, comunicarea si oferirea de valoare consumatorilor si pentru gestiunea relatiei cu clientii In asa fel incat acestea (procesele) sa poata aduce beneficii atat organizatiei, cat si partilor interesate (stakeholders).

Din definitia AMA 2004 ne propunem sa dezvoltam in acest curs cateva aspecte legate de gestionarea relatiei cu clientii (sau CRM - Customer Relationship Management).

CRM desemneaza conceperea, dezvoltarea, punerea in practica si administrarea unei strategii care sa optimizeze relatia pe care o intreprindere o dezvolta cu clientii sai. In esenta, aceasta strategie nu este noua deoarece orice intreprindere aspira in mod logic, sub o forma sau alta, sa lsi dezvolte activitatea in aceasta maniera. Dar rolul si importanta strategica a CRM genereaza totusi un avantaj concurential esential si incontestabil. Astazi a devenit vitala fidelizarea celor mai buni clienti si dezvoltarea potentialului acestora.

Pentru atingerea obiectivelor acestui curs am considerat necesara o privire de ansamblu asupra comportamentului clientilor intreprinderilor comerciale, o scurta analiza a ceea ce inseamna efortul de fidelizare a clientilor existenti (in special, prin comparatie cu efortul de atragere de noi clienti) si, in final, o analiza mai detaliata a CRM.

3.1. Comportamentul consumatorilor

Un studiu intitulat Shopper Typology3 2005 (INCOMA Research and GfK Praha) care a analizat comportamentul cumparatorilor a indicat posibilitatea gruparii acestora in opt tipuri fundamentale (cu relevanta

2 Prima definitie oficiala a marketingului a fost adoptata in 1935 de National Association of Marketing Teachers, predecesoare a AMA. Aceasta definite a fost adoptata de AMA in 1948 si, din nou, in 1960 cand AMA a revazut definitia si a decis sa nu o modifice. Definitia originala a fost valabila 50 de ani, fiind revizuita pentm prima data in 1985.'

3 Tipologia cumparatorilor

1

internationala). La baza tipologiei stau trei factori principali, fiecare fiind asociat cu o serie de alte caracteristici (demografice, sociale si comportamentale): (1) mobilitatea (adica dorinta sau abilitatea de a conduce pana la magazine; (2) sensibilitatea la pret ca factor in alegerea produselor; (3) cererea (in special pentru „piata in crestere a serviciilor"). Tipurile de clienti au fost denumite astfel incat sa reflecte caracteristicile lor fundamentale:Economist, Mobile Pragmatist, Demanding, Generous (Liberals), Communicative Housewife, Savers (Thrifty), Comfortable Opportunist, Undemanding Conservative4.

Economistii (16%)Acestia sunt, de obicei, persoane tinere, cu copii si cu studii medii. Doresc

sa cumpere cu placere, prefera marile magazine si cumpara cantitati mari (cu o frecventa redusa). Comparativ cu alte tipuri generate de factorulul mobilitate, sunt mai putin impulsivi, dar sunt atenti la actiunile promotionale ale detailistilor. Prefera hypermarketurile, magazinele cash and carry si de discount (Globus, Carrefour, Lidl, Kaufland, Tesco). Mai mult decat media inregistrata in totalul cumparatorilor, economistii decid sa cumpere pe baza unei combinatii de preturi atractive, gama larga a produselor din oferta si mediul ambiant din magazin.

Pragmaticii mobili (15%)Pragmaticii mobili tind sa se incadreze in categoria „intre doua varste" si

cu venituri medii spre ridicate. Sunt cei mai putin impulsivi dintre tipurile „mobile". In mod vadit, acestia prefera sa cumpere cu o frecventa mai redusa, dar in cantitati mai mari. Sunt atenti la publicitate si fluturasi promotionali. Prefera lanturile de magazine care au o sustinuta politica de discount sau magazinele cash and carry (Makro, Lidl, Kaufland, Penny Market, Plus). Prioritatea acestora o reprezinta preturile mici si gama larga de produse. Accesul cu masina si programul prelungit pana tarziu sunt, de asemenea, importante.

Solicitantii (13%)Consumatorii solicitanti sunt persoane active din punct de vedere

economic, in categoria de varsta tineri spre maturi. Cei mai multi au un singur copil. Au studii si venituri superioare (un numar peste medie). Cand cumpara sunt adesea impulsivi; nu sunt conservatori. Dintre toate grupurile, acestia acorda cea mai mica atentie pretului si nu au incredere prea mare in ofertele cu discoumt. Prefera magazinele mari (Carrefour, Hypernov, Tesco, Makro-Metro). Alegerea magazinelor este influentata de gama de produse, dar, de

4 Traducerea nostra (care va fi utilizata in continuare) este: Economistul, Pragmaticul mobil, Pretentiosul, Generosul (Liberalul), Casnia vorbareata, Cumpatatul (Economul), Oportunistul comod, Conservatorul nepretentios.

2

asemenea, sunt importante: un mediu ambiant placut in magazin, program de functionare pana tarziu si accesul cu masina.

Generosii (Liberalii) (16%)In general, liberalii au doi copii, sunt mai degraba de varsta mijlocie, au

educatie superioara si venituri peste medie. Au tendinta sa cumpere pe baza impulsului, dar nu au incredere in fluturasii promotionali si ofertele cu discount. Prefera magazine moderne, hypermaketuri si supermarketuri (Delvita, Interspar, Globus, Makro).

Casnicele vorbarete (9%)Sunt femei mai in varsta, cu venituri sub medie si cu nivel de educatie

relativ scazut. Acestea cumpara rational, dar pun accent pe conversatiile cu personalul magazinului si pe accesibilitatea transportului public. De cele mai multe ori, ele aleg magazine mici sau supermarketuri (Albert, Julius Meinl, Delvita, Lidl, comercianti independenti). Amplasarea magazinului si discountul sunt importante pentru ele; isi bazeaza cumparaturile pe fluturasi intr-o masura mai mare decat media cumparatorilor.

Cumpatatii (Economii) (13%)Cumpatatii sunt, in mod semnificativ, persoane in varsta, cu venituri mici

si educatie putina. Sunt foarte rationali cand fac cumparaturi, ceea ce inseamna ca sunt cei mai putin conservatori din categoria „imobili". Sunt atenti la promotii si adeseori isi bazeaza alegerile pe acestea. Cei mai adesea, aleg mini-marketuri, supermarketuri si magazine de discount (Hruska, COOP, comercianti independent, Albert). Proximitatea si ofertele cu discount sunt factori semnificativi cand aleg de unde sa cumpere.

Oportunistii comozi (6%)Acestia sunt persoane in varsta, fara copii acasa si, adesea, cu un singur

sustinator financiar. Au un nivel de educatie mai scazut si venituri sub medie. Petrec cat mai putin timp posibil la cumparaturi, au putina incredre in anunturile promotionale si ofertele cu discount, prefera magazinele mai mici (comercianti independenti, Jedrota). Proximitatea este factorul cheie cand aleg un magazin, la fel ca si serviciul rapid la casa.

Conservatorii nepretentiosi (12%)Ca si categoria anterioara, acestia sunt mai putin scoliti si in varsta,

locuind fara copii si avand venituri sub-medie (de cele mai multe ori existand un singur sustinator financiar in familie). Acestia isi planifica in detaliu cuparaturile, cumpara des dar cantitati mici de fiecare data si sunt foarte conservatori in obiceiurile de cumparare. De obicei, frecventeaza magazine mici (cooperative, Hruska, distribuitori independenti). Proximitatea este factorul cheie in alegearea magazinului, alaturi de posibilitatea de a plati rapid.

3

Magazinele cash and carry au printre clienti cea mai parte dintre tipurile mobile, la fel ca si hypermarketurile si magazinele de discount, unde clientii sensibili la pret, cu venituri ridicate isi fac eel mai adesea cumparaturile.

Supermarketurile detin o cota mai redusa din tipurile „mobile" (generosii), cea mai mare cota reprezentand-o tipurile mobile (casnicele vorbarete si cumpatatii).

Mini-marketurile si magazinele cu autoservire sunt preferate de tipurile imobile (cumpatatii si nepretentiosii).

3.2 Clientii existenti sau clientii noi? Marketingul - tehnica de seductie sau de fidelizare?

Multi practicieni sunt de parere ca sursa cea mai probabila (si adesea cea mai profitabila) pentru o noua afacere o reprezinta clientii existenti. Totusi, daca le este examinat comportamentul se observa ca cei mai multi au bine puse la punct programe pentru clienti noi, in timp ce putini, sau deloc, depun eforturi pentru noi afaceri adresate clientilor existenti. Pe scurt, marketerii afirma un lucru, insa par sa puna in practica altul.

De ce clientii existenti au un bun potential?Cei mai bun punct de pornire in investigarea acestui aparent paradox este

examinarea motivelor pentru care clientii existenti sunt considerati cea mai buna sursa pentru o noua activitate. Explicatiile posibile sunt mai multe.

Prima explicatie vine din faptul ca abilitatea de a castiga increderea clientilor (re)prezinta o influenta dominanta in procesul de vanzare. De multe ori, acest singur criteriu este un factor decisiv in situatii concurentiale.

Alte aspecte ale procesului de vanzare, cum ar fi descoperirea adevaratelor nevoi (de multe ori nedeclarate) ale clientilor, pot fi mai usor rezolvate in cazul clientilor existenti. Un al treilea factor care sporeste probabilitatea succesului unor afaceri destinate clientilor existenti este acela ca astfel de oportunitati sunt, de obicei, non-concurentiale, neatragand riposta concurentilor.

O a doua explicatie pentru atragerea in afaceri noi a clientilor existenti este aceea ca, in cele mai multe cazuri, costurile activitatii de marketing pentru obtinerea unui anumit volum in noua activitate sunt mai mici. Intreprinderile nu trebuie sa consume atat de mult timp (nefacturat) pentru gasirea clientilor si nu mai trebuie sa puna in practica o mare varietate de activitati necesare in cazul noilor clienti: prezentari, interviuri, actiuni pentru castigarea increderii etc.

Un al treilea avantaj vine din faptul ca acest tip de angajament „de urmarire" a clientilor existenti este de multe ori mai profitabil decat primul angajament luat in fata clientilor noi. Riscul unui start gresit sau al unei neintelegeri a dimensiunilor proiectului este mai mic, ceea ce conduce la castigarea unui timp pretios. Lipsa concurentei inseamna cheltuieli mai putine,

4

deoarece clientul cunoaste deja intreprinderea si capacitatea acesteia de a oferi valoare in schimbul banilor. In cazul clientilor noi, cand intreprinderea si abilitatile sale sunt necunoscute, exista o doza mai mare de scepticism din partea acestora, ceea ce antreneaza cheltuieli mai mari.

De ce se observa o neglijare a clientilor existenti?Numerosi specialisti (de obicei, din categoria consultantilor, expertilor-

contabili etc.) sunt de parere ca principalul motiv pentru o anumita supra-accentuare a atentiei acordate noilor clienti este simplu fapt ca „urmarirea" si convingerea unui client nou sunt mai interesante.

Daca intr-adevar aceasta este inclinatia fundamentals a oamenilor („intotdeauna oferim mai multa dragoste si atentie acelora pe care incercam sa-i seducem decat acelora cu care ne-am casatorit dej a."), atunci este pacat ca practicile manageriale ale intreprinderilor intaresc in loc sa contracareze aceasta predispozitie naturala in multe intreprinderi (chiar si in cele mici) exista tendinta de a supra-recompensa aducerea de noi clienti si de a sub-recompensa oferirea de noi activitati clientilor existenti. Un consultant exprima acest lucru astfel: „cand este adus un nou client se lanseaza artificii, suna clopotele, numele „eroului" apare in news-letter-ul firmei si in contul din banca apare un important bonus. Daca aduci o suma echivalenta dintr-o afacere pentru clientii existenti, conducerea casca a plictiseala si spune «in sfarsit si-a facut treaba»".

O explicatie mai profunda a fenomenului de intensificare a eforturilor pentru cucerirea de noi clienti si de eforturi de marketing pentru clientii existenti este aceea ca cele doua tipuri de activitati de marketing adresate celor doua tipuri de clienti sunt fundamental diferite. Dezvoltarea unei noi activitati pentru clientii existenti necesita o implicare insemnata a clientului in afacere, presupune a tine clientul „aproape" si dezvoltarea unui nivel ridicat al increderii reciproce. in schimb, o campanie adresata noilor clienti este mai detasata: cercetari cu privire la clienti, elaborare de propuneri, seminarii, prezentari etc. Se pare ca oamenii de marketing se simt mai confortabil atunci cand cauta noi clienti.

in intreprinderile mici, mai ales, intreprinzatorul este eel care deruleaza si activitatile de marketing. De aceea, este de presupus ca acesta are suficienta disponibilitate pentru a gasi noi clienti fara a-i neglija pe clientii existenti. Chiar si atunci cand exista un departament de marketing este indicat sa se analizeze cu atentie cum este distribuit efortul intre clientii vechi si noi si chiar ar fi bine sa se implementeze un program in sensul acesta.

Procesul, mai usor de descris decat de implementat, poate incepe cu identificarea clientilor cheie in baza de clienti existenti. Ca in orice actiune de marketing, regula fundamentals este aceea de centrare a efortului pe cele mai promitatoare oportunitati. De aceea, nu este intelept sa se lanseze un program de marketing pentru toti clientii existenti, ci doar pentru aceia selectati cu

5

atentie si despre care intreprinderea crede ca (a) au nevoi suplimentare pe care firma le poate satisface si (b) relatia cu ei este suficient de buna astfel incat sa sporeasca probabilitatea ca efortul de marketing sa fie recompensat.

Apoi, este necesar sa se stabileasca un buget pentru fiecare tinta, incluzand si costurile nepecuniare si, mai important, timpul alocat. Odata bugetul stabilit, trebuie pus la punct un plan de marketing privind noile activitati sau noii clienti. Planul are rolul de a oferi structure si disciplina care sa asigure indeplinirea activitatilor. In aproape toate cazurile, aceasta este o activitate de echipa.

Un marketing de succes pentru clientii existenti contine, in principal, trei etape concretizatein:

1)generarea dorintei de a apela din nou la intreprindere;2) sporirea capacitatii firmei de a servi clientii;3) gasirea si derularea unor noi angajamente.

1. Generarea dorintei clientilor de a apela din nou la serviciile intreprinderii

Aceasta prima etapa este, probabil, cea mai critica din intreg procesul. Daca intreprinderea doreste sa dezvolte noi activitati pentru un client existent, atunci acest client nu trebuie sa fie doar „satisfacut" de serviciile intreprinderii, ci trebuie sa fie „incantat". Pentru aceasta etapa exista cateva tactici specifice.

Printre aceste tactici se regasesc: realizarea de progrese in activitatile curente; sporirea numarului de contacte cu clientii; stabilirea de relatii de afaceri; stabilirea de relatii personale.

2. Sporirea capacitatii intreprinderiiA doua etapa in marketingul pentru clientii existenti consta in investitia

pentru a spori capacitatea intreprinderii de a servi clientii. Scopul acestei etape este de a face acele lucruri care conving clientul ca talentul si cunostintele angajatilor intreprinderii nu doar exista, ci sunt adaptate situatiei specifice a fiecarui client.

Activitatile pe care le poate desfasura intreprinderea in acest scop nu reprezinta doar cai simbolice de a face placere clientului si de a demonstra interesul fata de acesta. Derulate cu simt de raspundere, intr-un mod sistematic (ca parte a planului de marketing), acestea pot satisface nevoi neacoperite ale clientilor, ar putea scoate la iveala zone in care clientii sunt nesatisfacuti de starea curenta a afacerii (conditie critica pentru lansarea intr-un nou proiect) si, de asemenea, pot oferi „dovezi" care sa convinga clientii sa intre intr-o noua zona de afaceri.

Sporirea capacitatii intreprinderii se poate realiza prin: cresterea volumului de cunostinte despre domeniul de activitate al clientului, cresterea volumului de

6

informatii despre afacerea clientului, despre organizarea intreprinderii clientului si despre insusi clientul.

In esenta, intreprinderea pregateste o propunere pentru clientii sai si, in acelasi timp, isi imbunatateste capacitatea de a oferi valoare acestor clienti.

3. Gasirea si derularea de noi angajamenteA treia etapa consta in procesul propriu-zis de vanzare in cadrul noilor

proiecte. Desigur, aceasta sarcina nu a fost neglijata nici in primele doua etape care includ sarcinile traditionale in realizarea vanzarii, cum ar fi construirea increderii, descoperirea nevoilor clientilor, demonstrarea capacitatilor intreprinderii...Daca acestea sunt bine realizate, al treilea stadiu poate necesita mult mai putin timp.

in concluzie, in intreprinderi poate fi necesarS o schimbare de optica prin care sa se incerce capitalizarea noilor oportunitSti de afaceri (in functie de domeniul de activitate) utilizand baza de clienti existenti si apoi sa se inteleaga procesul de cumparare (care nu reprezinta acelasi lucru cu procesul de vanzare). Pentru aceasta, este nevoie ca managerii sa incerce sa gandeascS precum un client, in felul acesta fiindu-le mai usor sa actioneze corect. Din fericire, nu este dificil sa faca acest lucru. in fond, si ei, la randul lor, sunt clientii altor intreprinderi, fie ca sunt contabili, consultant sau diversi prestatori.

3.3 Gestiunea strategica a relatiei cu clientii

in orice sistem concurential, intreprinderea aspirS la satisfacerea clientilor sai. Daca nu ar atinge acest obiectiv, clientii ar finaliza procesul de cumparare prin alegerea ofertei altor intreprinderi de pe piata. Chiar daca afirmatia introductivS are o logica aproape banalS, in prezent nu este intotdeauna simplu de satisfacut un client.

Daca intreprinderea este preocupatS de satisfacerea clientilor, acest lucru nu se intamplS nici pentru a face plScere acestora, nici din filantropie. intreprinderea nu face in felul acesta decat sa rSspundS unei obligatii concurentiale. Fara concurenta pe piata pe care actioneazS, obiectivul satisfacerii clientilor devine secundar sau chiar in mod intentionat eludat. Clientii nu au alta alegere decat sa consume produsele si serviciile care le sunt propuse. Singurul obiectiv al intreprinderii devine reducerea maximalS a costurilor si, in consecintS, maximizarea profitului, chiar daca asta ar insemna sa aibS doar clienti nesatisfacuti. insa, intr-un context de globalizare a pietelor, aceste ecosisteme monopoliste sunt din ce in ce mai rare. Prin natura sa, un sistem concurential introduce posibilitatea alternativei. in acest fel, intreprinderea trebuie, in mod imperativ, sa genereze satisfactie in randul clientilor sai, descrisS dintotdeauna ca sursa generatoare a fidelitStii acestora. A priori, un client satisfacut nu poate deveni decat un client fidel. Un demers

7

elementar de marketing a permis identificarea cu precizie a unei nevoi. Oferta intreprinderii raspunde eel mai bine acestei nevoi. Clientul este satisfacuta Daca el este satisfacut in totalitate, va reinnoi cumpSrSrile in favoarea mSrcii care a raspuns eel mai bine asteptSrii sale. Or, un client fidel genereaza o activitate mai importanta si mai rentabila pentru intreprindere decat un client ocazional. Apare astfel esentialS satisfacerea unui maximum de clienti, daca nu chiar totalitatea acestora.

Mai multi indicatori pot masura sau doar sa urmSreascS fidelitatea clientilor. Printre cei mai utilizati, retinem trei care desemneaza o analiza a valorii unui client.

RFM: variabilele retinute sunt recency (cat de recent), adica data ultimei cumpSrSri; frequency (frecventa), sau periodicitatea medie a cumpararilor in perioada analizatS; monetary (valoarea monetara), sau suma cumpararilor realizate de client in perioada analizata.

FRAT: variabilele retinute sunt frequency (frecventa), sau periodicitatea medie a cumpararilor in perioada analizata; recency (cat de recent), adica data ultimei cumparari; amount (valoarea) sau suma cumpararilor realizate de client in perioada analizata si type (tipul) de produs cumparat de client.

LTV: Life time value. Acest indicator reuneste valoarea efectiva (valoarea actuala neta) si valoarea potentials a unui client. Aceasta poate da nastere unei modelari complexe care sa permita integrarea de numeroase costuri si investitiile realizate pentru dobandirea si apoi pSstrarea pe termen mediu/ lung a unui client identificat.

Un proiect de CRM necesita o abordare strategica riguroasa in amonte. Capcana unei miopii devine aici potential importanta, tinand cont de solutiile operational e ce pot fi utilizate. In 1960, Theodore Levitt (in articolul Miopia Marketing) a descris acest fenomen ca pe o viziune pe termen scurt care conduce adesea la decizii pur tactice. La polul opus, intreprinderea trebuie sa aiba asupra activitatilor si mediului viziunea cea mai larga posibil, pentru a concepe un plan pe termen mediu-lung, care sa permita obtinerea in mod natural a fidelitatii celor mai buni clienti ai sai. Odata ce intreprinderea decide sa sa isi centreze activitatea pe client, aceasta nu poate avea in vedere acest obiectiv doar in unele din departamentele sale si sa actioneze diferit in altele. Numai o interralationare sinergica intre diferitele departamente (C&D, marketing, productie, comercializare, logistica, finante si contabilitate, resurse umane, administrare...) poate permite conceperea si punerea in practica a unui demers CRM coerent, atat in interior, cat si in exterior.

Prima etapa, fara de care nu se poate, consta in sensibilizarea ansamblului angajatilor in favoarea proiectului CRM. Nicio gestiune a relatiei cu clientii nu ar putea fi performanta fara o gestiune prealabila, de asemenea performanta, a relatiei cu angajatii, de unde acronimul ERM (Employee

8

Relationship Management) utilizat uneori. Cu alte cuvinte, inainte de a incerca fidelizarea clientilor, este necesara asigurarea fidelizarii si motivarii personalului. Aceasta dinamica interna indispensabila trebuie sa se regaseasca de la front office pana la back office si sa nu neglijeze nici activitatile eventual sub-contractate sau externalizate. In acest scop este nevoie de o importanta munca de comunicare si de o adevarata pedagogie care trebuie realizata pentru ca fiecare sa poata intelege clar importanta proiectului CRM pentru intreaga intreprindere.

In aceasta faza de sensibilizare, eel mai dificil pentru un producator poate fi mobilizarea actorilor externi, in special a partenerilor din distribute. Desi constituie o veriga esentiala in lantul satisfactiei-fidelizarii, acestia nu isi percep intotdeauna propriul interes in participarea la proiectul CRM al furnizorului. In unele situatii, distribuitorii pot constitui un ecran care altereaza vizibilitatea clientelei finale iar neparticiparea lor poate duce spre esecul proiectului. Un producator trebuie sa utilizeze rezultatele anchetelor de satisfactie in randul clientilor sau actiunea clientului misterios {mystery shopping), pentru a informa distribuitorii asupra mizei comune si pentru a-i convinge sa devina parteneri in proiect, in cadrul unei relatii de tip castig - castig.

Mystery shopping. Presudo-cumpararile sau cumpararile - mister reprezinta o tehnica de control care consta in trimiterea unor anchetatori in punctele de vanzare, unde acestia se prezinta sub forma unor clienti obisnuiti. Scopul este de a testa in mod anonim punctul de vanzare sau in mod direct vanzatorii. Acest demers permite in special verificarea respectarii conditiilor generale de vanzare recomandate, competenta si motivarea fortei de vanzare, precum si intampinarea clientilor si calitatea servirii in general._________

Odata cadrul participativ creat, a doua etapa consta in valorificarea ansamblului de informatii colectate pentru analiza portofoliului de clienti in vederea realizarii segmentarii celei mai pertinente posibil din punct de vedere al marketingului, precum si din punct de vedere tehnic si financiar. Criteriile de segmentare, utilizabile individual sau combinat, sunt multiple si variate (caracteristici sociodemografice, localizarea geografica, RFM, FRAT, LTV...). Insa, de vreme ce CRM aspira la fidelizarea clientilor intreprinderii, initial este posibila distingerea a patru categorii care privesc tipul de relatie pe care acesti clienti il intretin cu marca (sau produsele intreprinderii,in general). Dincolo de simplitatea punerii in aplicare, avantajul acestei segmentari este acela ca permite intreprinderii sa isi diferentieze politicile de marketing utilizate pentru fiecare segment.

9

Primul segment regrupeaza clientii exceptionali, in sensul in care acestia nu consuma produsele intreprinderii decat ca exceptie. Marketingul utilizat este astfel unui nediferentiat, nicio alta investitie nefiind rentabila.

Al doilea segment aduna clientii ocazionali pentru care se aplica un marketing diferentiat. Frecventa si volumul cumpararilor lor sunt mai importante decat in cazul clientilor exceptionali. Se justifica astfel o atentie particulara, fara a concentra totusi intregul efort al intreprinderii spre acesti clienti.

Al treilea segment reuneste clientii obisnuiti pentru care se aplica un marketing concentrat, conceput special pentru acest segment in urma analizelor informatiilor colectate despre ei si despre cumpararile pe care le fac. Regularitatea consumului lor face din acesti clienti tinte a priori propice pentru a deveni clienti exclusivi.

Al patrulea segment este compus din clientii excusivi, altfel spus, din cei care, pentru o categorie data de produse sau servicii, nu consuma decat marca vizata. Acestor clienti fideli trebuie oferit un marketing personalizat al carui efort este justificat de cifra de afaceri sau de profitul pe care acestia il genereaza.

Pe masura ce se progreseaza catre al patrulea segment devine tot mai indreptatita utilizarea unui marketing relational personalizat. Daca potentialul va fi important, relatia poate fi individualizata pana spre o strategie de marketing de tipul one-to-one (marketing 1 to 1 sau marketing 1:1).

Dar, dincolo de satisfactie, fidelitatea unui client se construieste pe avantajul concurential pe care acesta il obtine consumand o marca si nu alta. Din acest motiv, CRM trebuie sa construiasca o relatie de incredere cu clientii bazata pe numele marcii. Aceasta trebuie sa devina progresiv simbolul tuturor asteptarilor clientilor: simbolul calitatii, al performantei, al servirii, al castigului de timp, al pretului avantajos si al innoirii ofertei, dar, in acelasi timp, simbolul respectului fata de valorile societatii.

10

4.1 .Gestiunea previzionala a resurselor umane4.2. Motivarea

angajatilor4.3. Managementul

grupurilor de munca__________

TEMA 4: Administrarea resurselor umane

4.1 GESTIUNEA PREVIZIONALA A RESURSELOR UMANE

Notiunea de gestiunea previzionala a resurselor umaneO sarcina a administrarii resurselor umane - asigurarea cu personal,

atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ - suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizatiei. in acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzionala a personalului este un instrument folosit din ce in ce mai insistent (des), devenind in ultimul timp aproape o moda in gestiunea resurselor umane, chiar daca pentru multe intreprinderi ramane, deocamdata, doar un deziderat.

Gestiunea previzionala a personalului consta in proiectarea pe termen mediu si lung a nevoilor si resurselor de personal ale unei organizatii. Trebuie sa mai subliniem ca obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor si nu a oamenilor. Alegerea oamenilor este o actiune tactica de mare insemnatate, dar nu este inclusa in domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim si nu-si propune sa stabileasca cine va ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.

Vizeaza categorii diferite de personal, orizont de timp diferit. Gestiunea poate sa vizeze:

• intreg personalul unei intreprinderi (si chiar al unui grup de intreprinderi) sau doar al unei unitati,

• familii profesionale, esentiale in activitatea intreprinderii (de exemplu: comisionari, specialisti in marketing, contabili etc)

• categorii de personal care au o importanta deosebita pentru bunul mers al activitatii in organizatie (manageri, cadre superioare din staff etc.).

Orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului depinde de orizontul planurilor organizatiei. Simplificand, poate fi:• pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru unitati mici si medii;• pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru unitati mari.

Trebuie sa subliniem ca, cu cat organizatia este mai importanta, cu atat nevoile sale de resurse umane sunt mai mari si mai specializate si, in

1

consecinta, orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie sa fie mai indepartat pentru ca trebuie sa avem in vedere inertia sistemului care, firesc, create odata cu marimea agentului economic.

Activitatile de gestiune a previzionaleGestiunea previzionala a personalului presupune desfasurarea unui

complex de activitati desfasurate intr-o succesiune logica. Acest demers unitar poate fi impartit in doua mari parti:

(A) analiza previzionala a resurselor umane si(B) ajustari ale resurselor umane in vederea egalizarii cererii cu oferta de

munca.

A. Analiza previzionala a resurselor umaneAceasta prima parte a gestiunii previzionale a personalului se realizeaza

prin parcurgerea urmatoarelor patru etape:• Etapa I. Culegerea informatiilor indispensabile analizei;• Etapa II. Analiza caracteristicilor efectivelor existente si previziunea

mutatiilor (miscarilor) acestora, altfel spus - identificarea ofertei interne de munca;

• Etapa III. Analiza nevoilor si exigentelor organizatiei in ceea ce priveste efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale si, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii interne de munca a organizatiei;

• Etapa IV. Calculul diferentei intre cererea si oferta interne din organizatie, respectiv - determinarea nevoilor viitoare de munca ale organizatiei.

Etapa I. Culegerea informatiilor indispensabile analizei;Atingerea in bune conditii a obiectivelor etapei de culegere a unor

informatii analizei preliminare este strict conditional printre altele de existenta unui sistem informational dedicat serviciului resurse umane. In aceasta etapa, trebuie culese si sistematizate informatii care sa permita cunoasterea, pentru perioada acoperita de gestiune a urmatoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane:> Obiectivele si strategiile organizatiei. Se refera la aspecte, cum ar

fi:■ diversificarea productiei de bunuri si/sau servicii;■ extinderea sau restrangerea productiei;■ schimbari in procedeele si metodele de productie;■ modificari importante in structura organizatorica a organizatiei;■ cresterea rentabilitatii.

> Profilurile posturilor de munca. Pentru cunoasterea profilurilor posturilor de munca este necesara o descriere riguroasa a activitatilor si responsabilitatilor

2

ce revin fiecarui post de munca (atat a celor existente, cat si a celor ce vor fi create), precum si a calificarilor necesare titularului.

> Caracteristicile angajatilor existenti in organizatie. Dosarele de personal (instrumente fara de care este de neconceput gestiunea personalului) trebuie sa contina, pentru a oferi informatii privind caracteristicile angajatilor, date generale privind efectivele, cum ar fi:

■ numele, sexul, postul ocupat, cetatenia, limbile vorbite si scrise;■ pregatirea scolara, inclusiv specializarile ulterioare;■ experienta, respectiv functiile ocupate anterior si intreprinderile unde a

lucrat;■ evaluarea performantei or si a potentialului;■ evolutia salariului;■ proiectele individuale privind cariera.

Etapa II. Identificarea ofertei interne de munca (II)Se realizeaza la sfarsitul acestei de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii

urmatorilor pasi :> Inventarul efectivelor existente. Presupune determinarea in structura a

caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni, maistri, functionari, cadre de conducere, ingineri, economisti etc.). Se urmareste mai ales:■ varsta, sexul, pregatirea scolara;■ experienta profesionala;■ competentele actuale si potentiate;■ aspiratiile.

> Calculul plecarilor. Trebuie calculat numarului de indivizi care vor ramane, la sfarsitul perioadei acoperite prin gestiunea previzionala a personalului, in categoriile studiate. Metoda utilizata este extrapolarea. Sunt avute in vedere doar plecarile, din categoria ocupationala analizata, datorate uneia din urmatoarele patru grupe de motive:■ pensionari (la limita de varsta sau de boala) si decese;■ schimbarea domiciliului in alta localitate;■ demisii si concedieri;■ promovari si/sau schimbarea categoriei profesionale.

> Calculul sosirilor. Se realizeaza previziunea numarului de indivizi din randul angajatilor existenti susceptibili de a intra, in cursul aceleiasi perioade, in categoriile ocupationale analizate, pe una din urmatoarele doua cai:■ trecerea tntr-o alta categorie, cu sau fara pregatire prealabila. Numarul de

indivizi intrati intr-o alta categorie datorita trecerii lor, cu sau fara pregatire prealabila, se poate stabili pentru fiecare categorie in parte, pornind de la precedente, programe de pregatire, scaderea sau cresterea nevoilor de angajati intr-o categorie data etc.

3

■ promovarea, care este de departe cea mai importanta cale. In ceea ce priveste numarul de promovari ce vor avea loc in perioada viitoare se poate folosi una din urmatoarele doua solutii: extrapolarea si probabilitatea.

> Bilantul resurselor interne. La sfarsitul acestui pas, in acelasi timp si al etapei a Il-a, este posibil sa se calculeze numarul de indivizi probabil de a fi disponibili la sfarsitul perioadei din fiecare dintre categoriile ocupationale analizate.

Evident, este vorba de un calcul simplu:

efectivul disponibil la sfarsitul perioadei = efectivul initial - plecarile in perioada analizata +intrarile in aceeasi perioada.

Oferta interna de munca = efectivul disponibil la sfdrsitalperioadei.Metode de calculCea mai utilizata metoda este extrapolarea de-a lungul perioadei de plan a

plecarilor inregistrate intr-o perioada de referinta suficient de lunga pentru a fi reprezentativa, cu ajutorul ratei plecarilor, pe categorii ocupationale.

Pi = pi/E * 100unde:

- Pi - este rata plecarilor din categoria analizata;- pi - numarul indivizilor care au plecat din categoria respectiva;- E - efectivul mediu in categoria ocupationala previzionala.

E = (Ei +Ef)/2 (2)unde: Ei si Ef sunt efectivele la inceputul, respectiv sfarsitul, perioadei analizate.

4

In ceea ce priveste numarul de promovari ce vor avea loc in perioada viitoare se poate folosi una din urmatoarele doua solutii:

■ extrapolarea promovarilor ce au avut loc in trecut, folosindu-se un gen de "rata apromovarilor" (de exemplu, in ultimul an, din cei 25 muncitori

necalificati, 5 au fost promovati muncitori calificati, deci o rata a promovarilor de 20%) este o maniera simplificata de calcul;■ maniera mai sistematica, folosindu-se "probabilitatea de trecere" dintr-o clasa inferioara intr-o clasa superioara. Metoda lanturilor Markov este folosita, dupa cum stim, pentru a calcula atat probabilitatile de trecere, cat si numarul de indivizi "Pi • ni" care la sfarsitul intervalului studiat vor fi promovati intr-un post superior, in cazul nostru.

5

Etapa III. Identificarea cererii interne de munca a organizatiei (III)Se realizeaza, si in acest caz, parcurgand mai multi pasi, respectiv:> Recensamantul posturilor existente. Se efectueaza la inceputul acestei etape un inventar - recensamant atat al posturilor existente in structura organizatorica/cat si al calificarilor necesare ocuparii acestora.> Posturi create. Este identificat numarul de posturi care se vor crea din categoria respectiva ca urmare, pe de o parte, a planurilor de crestere a productiei de bunuri si/sau servicii sau a diversificarii produselor si serviciilor oferite si, pe de alta parte, ca o consecinta a modificarii structurii organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu, introducerea calculatoarelor electronice in contabilitate etc).> Posturi desfiintate. Analiza atenta a activitatii organizatiei in perioada cercetata ofera posibilitatea stabilirii numarului de posturi care vor fi desfiintate ca urmare a acelorasi actiuni enuntate mai sus si, pe de alta parte," ca o consecinta a cresterii productivitatii sau a numarului saptamanal de ore de munca.> Bilantul nevoilor. Similar etapei precedente, este posibil sa se faca o estimare, cu un inalt grad de precizie, a cererii interne de munca, dintr-una sau mai multe categorii de calificare, la sfarsitul perioadei avute in vedere. Calculul propriu-zis al numarului de posturi (din fiecare categorie) se face pornind de la formula balantei, ca in etapa a Il-a, respectiv:

numarul de posturi necesare = numarul de posturi existente + numarul de posturi nou create - nr. de posturi ce se vor desfiinta.

Cererea interna de munca = numarul de posturi necesare.

Etapa IV. Calculul diferentei intre cererea si oferta interna de muncaComparand previziunea ofertei interne de munca cu cererea interna

de munca se stabileste diferenta care genereaza, la nivelul conducerii resurselor umane, actiuni diferite, asa cum vom vedea, respectiv.

• daca rezulta un deficit, va trebui acoperit;• daca s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp.

6

B. Ajustarea resurselor umane in vederea echilibrarii cererii cu oferta de munca

Ajustarea resurselor umane in vederea echilibrarii cererii cu oferta de munca se refera la o serie de actiuni cu obiective diferite in functie, pe de o parte, de anticiparea a unui deficit sau a unui exces de munca si, pe de alta parte, de perioada de timp pe care o are in vedere (termen scurt, mediu sau lung). Acesta constitute domeniul politicii si strategiei gestiunii personalului. Solutiile pot fi .

■ interne, recurgand doar la posibilitatile (resursele) organizatiei, si/sau

■ externe, apeland la mediu ambiant, in mod deosebit, la piata muncii.Ajustarea pe termen scurfPe acest termen (an financiar, semestru sau trimestru), factorii

exogeni care influenteaza resursele umane ale organizatiei au o actiune limitata si atunci ajustarea se refera indeosebi la elaborarea unui tablou de inlocuire a efectivelor.

Elaborarea unui tablou de inlocuire a efectivelor presupune luarea in considerate a unor elemente care influenteaza firesc evolutia efectivelor necesare. Avem in vedere, in principal, dinamica cererii pentru produsele si/sau serviciile oferite, a productivitatii muncii, a tehnicii si tehnologiei utilizate si a resurselor financiare disponibile si care, in mod normal, au fost planificate la inceputul perioadei analizate.

in tabelul de mai jos este prezentat un model simplificat al unui tablou de inlocuire a efectivelor unei categorii de angajati. Tabloul este „simplificat" pentru a exemplifica o situatie in care nici unui dintre elementele mentionate nu se modifica in anul fiscal analizat.

Gradele de calif] care

Numdrul la Tnce- putul pe-rioadei

Total plecdri P=10%

din care: Sosiri dela alte categorii

Numarul prevazut de posturi

Necesar RecrutSri

PlecSri din organizatie

Promovari, mutari

Inalt 100 10 5 5 5 100 5Mediu 300 30 25 5 10 300 20Slab 100 10 5 5 0 100 10TOTAL

500 50 35 15 15 500 35

Ajustarea pe termen mediu si lung

7

Ajustarea pe termen mediu si lung a resurselor umane, intr-o organizatie, se realizeaza, in principal, prin:

■ actiuni asupra sistemului productiv;■ actiuni asupra duratei lucrului;■ reafectare;■ ajustari externe

Actiunile asupra sistemului productiv se refera, in principal, la doua solutii de ajustare a resurselor umane, in mare masura complementare, respectiv prin:

* substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare, informatizare etc. pentru a suplini lipsa previzionata a mainii de lucru (deficit) sau chiar ineficienta acesteia. Actiunea inversa - inlocuirea capitalului cu munca - ramane o solutie pur teoretica in actuala situatie a relatiilor sociale;

* productivitate. Actiune complementary primeia, care este insa unilaterala: cresterea productivitatii compenseaza deficitul de munca. Nu ne putem imagina, intr-o economie de piata, o scadere a productivitatii pentru a absorbi excedentul de forta de munca. Reprezinta una din caile de reglare a resurselor umane in situatia deficitului de munca.

Actiuni asupra duratei lucrului.Munca disponibila poate create (in caz de deficit) prin utilizarea

orelor suplimentare sau poate fi redusa (in caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin somaj partial. Remarcam ca, prin actiunile asupra duratei muncii, organizatiile au la dispozitie un important mijloc de crestere a elasticitatii resurselor sale de munca. Acest mod de ajustare - adesea limitat in timp prin reglementari legale - va fi preferat pentru ca este rapid, progresiv si nu produce variatii ireversibile in structura resurselor umane disponibile.

Reafectarea resurselor umane.Este un ansamblu de solutii de realocare a resurselor umane in cadrul

organizatiei folosit atat in caz de exces, cat si in caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apeleaza la mediu ambiant. Avem in vedere realocarea prin:

■ formarea personalului;■ mutari, sau fluiditate orizontala, adica transfer la acelasi nivel ierarhic

in alte unitati;■ promovari, respectiv fluiditate verticals prin transfer pe posturi superioare. Ajustari externe.Atunci cand actiunile mentionate mai sus nu sunt suficiente si nu reusesc

sa asigure echilibrul intre cererea si oferta de munca, se recurge la:

8

■ angajSri;■ micsorarea efectivelor prin pensionSri anticipate si/sau concedieri.

Evident, situatia mediului influenteazS hotSrator utilizarea acestor doua solutii; avem in vedere situatia de pe piata muncii, legislatia sociala in vigoare, practicile sociale si concurentiale de pe piata etc.

4.2 MOTIVAREA ANGAJATILOR

Managerii trebuie sS-si motiveze angajatii, insuflandu-le angajament si dorintS de actiune si incurajandu-le creativitatea; trebuie sa exploateze experienta, energia si aptitudinile diverselor grupuri de angajati si sa alcStuiascS echipe de prima manS pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunitSti si pentru a da sens uriasului volum de informatii disponibile in prezent.

Acolo unde exista motivatie, exista productivitate si performanta, iar oamenii sunt multumiti. Cu alte cuvinte, toatS lumea castigS.

Relatia dintre intensitatea motivatiei si nivelul performantei este dependents de complexitatea activitatii (sarcinii) pe care individul o are de indeplinit.

• In sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu putine variante de solutionare), pe masura ce create intensitatea motivatiei, create si nivelul performantei.

• In cazul sarcinilor complexe (creative, bogate in continut si in variante de rezolvare), cresterea intensitStii motivatiei se asociaza pana la un punct cu cresterea performantei, dupa care aceasta din urma scade.Aceasta evolutie a fost demonstrata de Yerkes si Dodson intr-o cercetare

efectuata in 1908. Cu acelasi prilej a fost lansat conceptul de optim motivational (= o intensitate a motivatiei care sa permita obtinerea unor performante inalte).

Apare in mod deosebitin doua situatii: sarcina este/nu este perceputa corect de individ.> Sarcina perceputa (apreciata) corect de individ Optimul inseamna echivalenta intre

marimile celor doua variabile (dificultatea sarcinii este mare - intensitate mare a motivatiei; dificultatea medie, o motivatie de intensitate medie este suficienta);

> Sarcina nu este perceputa (apreciata) corect de individ Situatii:■ Subaprecierea sarcinii - individul este submotivat, actionand in conditiile

unui deficit energetic, ceea ce va conduce in final la nerealizarea sarcinii■ Supraaprecierea sarcinii - individul este supramotivat si sa actioneze in

conditiile unui surplus energetic care 1-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice inainte de a se confrunta cu sarcina etc.

9

In aceste conditii, pentru a obtine optimul motivational este necesara o usoara dezechilibrare intre intensitatea motivatiei si dificultatea sarcinii. De exemplu: (i) dificultatea sarcinii este medie, dar apreciata - incorect - ca fiind mare, este necesara o usoara submotivare;(ii) dificultatea sarcinii este medie, dar considerata - incorect - ca fiind mica, este indicata o usoara supramotivare.

Optimul motivational se obtine prin actiunea asupra celor doua variabile:• prin obisnuirea indivizilor sa perceapa cat mai corect dificultatea sarcinii (atragandu-se

atentia asupra importantei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.),

• prin cresterea sau scaderea intansitatii motivatiei (de exemplu, inducerea unor emotii

puternice ar putea create intensitatea motivatiei);In plus, trebuie avute in vedere si tipurile de motive, precum si relatiile

care se stabilesc intre acestea in procesul de motivare.stiintele comportamentale trebuie sa-i ofere administratorului raspunsul la

intrebarea fundamentala: pot fi dirijate motivatiile oamenilor? (si implicit sa elucideze notiunea de comportament dirijat.) O scurta analiza a experientelor de viata va evidentia faptul ca, de obicei, multe din actiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegatorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. asteapta de la noi, ne comportam cum speram ca facem placere (sau neplacere) celorlalti.

Rezulta ca, simplist, prin comportament dirijat trebuie sa Intelegem dirijarea reactiei favorabile a altei persoane printr-un comportament in consonanta cu dorintele, sperantele acesteia. De observat ca, de fapt, eel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-si putea motiva angajatii, trebuie sa aiba un comportament cat mai aproape de asteptarile lor; de fapt, aceasta schimbare de sens reprezinta una dintre modificarile fundamentale in stilul modern de conducere.

Schimbarea esentiala adusa de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane consta in faptul ca obiectivul nu mai este ca oamenii sa desfasoare o activitate in parametri dati, ci obiectivul devine implicarea acestora in activitatea intreprinderii la nivelul maxim al posibilitatilor lor. Nu mai avem de-a face cu performante stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul intreprinderii, individul fiind atras in realizarea acestora.

Pentru atingerea acestui tel, un cadru de conducere dispune de o gama variata de instrumente:

■ potentarea increderii in sine a lucratorilor cu scopul ca acestia sa devina motivati pentru

angajarea in activitati complexe;

10

■ valorificarea muncii prin crearea de oportunitati pentru obtinerea satisfactiei si evitarea

insatisfactiei in munca sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine facute;

■ asigurarea competitiei constructive;■ asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;■ delegarea etc.

Succesul utilizarii acestor instrumente este dependent insa de unele conditii. In primul rand, sa existe concordanta intre persoana si postul pe care il ocupa. Pentru a putea pune in aplicare, cu sansa de reusita, metodele si tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cand se proiecteaza posturile, sa se aiba in vedere si implicatiile motivationale pentru a se obtine o cat mai buna corelatie persoana-post. In al doilea rand, trebuie sa se tina cont atat de motivatiile fiecarui individ in parte, cat si de motivatiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai impreuna aceste doua niveluri de abordare permit cunoasterea situatiei reale si luarea, in consecinta, a masurilor care se impun.

In al treilea rand, organizatia trebuie sa dezvolte un mediu de lucru motivant. Aceasta se poate realiza prin :

■ stabilirea unor obiective incitante, insa, in acelasi timp, realiste si realizabile;

■ managerul trebuie sa implice angajatii in determinarea propriilor lor obiective;

■ oamenii au nevoie sa simta ca detin controlul (total sau eel putin partial);

11

■ informarea angajatilor cu privire la deciziile care le vor influenta activitatea si, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizatie;

■ cresterea responsabilitatilor individuale prin mai multa delegare;

■ activitatea trebuie repartizata astfel incat fiecare sa aiba sansa de a-si asuma mai multa responsabilitate si de a dobandi mai multa experienta;■ intelegerea clara, din partea angajatilor, a faptului ca realizarile si esecurile depind de definirea clara a relatiei intre efort si recompensa (cu asigurarea ca angajatii au inteles corect aceasta relatie);■ recunoasterea realizarilor angajatilor, fara a banaliza insa recompensele prin distribuirea lor cu prea mare usurinta.

4.3 MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNCA

Exemplu introductiv. XEL Communications

Pe la mijlocul anilor '80, nu mult dupa ce Bill Sanko p partenerii scii reupserd achizitionarea companiei, ei au putut vedea cum tdndra lor firma lupta dirt greu. Din fericire... fdcea bani. Dar Sanko 0a ca trebuia sa vandd mai mult firmei Baby Bells p celorlalti mari clienti industriali care exploatau propriile sisteme telefonice.

Singura speranta a lui XEL era agilitatea. Procesarea cu viteza fuigerului a comenzilor, mai repede decat putea sa faca orice mare companie. Rdspuns rapid la nevoi le consumatorilor. Totul facut fara a pierde din ochi costurile. Din pacate, iuteala de picior era exact ceea ce ii lipsea lui XEL. Nici preturile nu erau la limita de jos.

La nivelul sectiei de productie. de exemplu, ciclul de fabricate - perioada de la pornirea fabricatiei pana la finalizarea produselor - era de aproape opt sdptdmdni. Acest lucru bloca o multime de bani in stocuri. Lantul de comanda al companiei se schimbase prea putin fata de perioada cand firma fdcea incd parte din GTE. Muncitorii direct productivi raspundeau fata de suprcrveghetori, care rdspundecni fata de managerii de subunitate sau de departament, care raportau la randul lor in

12

sus pana la Sanko p o echipa de directori executivi. Fiecare treapta adauga timp p cheltuieli.

„Avem nevoie ca toata lumea ca sa gandeasca cum am putea satisface mai bine pe clientii nopri, cum sa imbunatatim calitatea p cum sa reducem costurile ", spunea directorul general. In final. Sanko p John Puckett (vicepreqedinte cu producpa) au decis sa constituie echipe autoconduse. concept care era tn momentul acela „fierbinte" p au adus un consultant pentru ct-i ajuta sd inceapd. Pdnd in 1988. echipe le fusesera constitute p personalul auxiliar p de suprciveghere redus cu 30%.

Cinci ani mai tarziu, XEL s-a reconstruit asa de bine in jurul acestor echipe. incat Asociatia pentru Excelenta in domeniul Fabricatiei a ales compania pentru a fi prezentd, aldturi de alte patru. intr- un film dedicat managementului pe baza de echipe. Duzini de vizitatori. de la companii cum ar fi Hewlett-Packard, s-au inghesuit spre fabrica Aurora a lui XEL. amplasatd in ordselul Colo.

Ceea ce vad este socant. Benzi colorate strident coboard din plqfonul inalt pentru a marca domeniul fiecarei echipe. Graficele de pe pereti urmdresc prezenta la lucru, livrarea la timp p celelalte variabile pe baza carora echipele ip masoara performanta. Diagramele indica cine anume dintr-o echipa este responsabil cu o anumita sarcina, sa zicem programarea.

In fiecare saptamana, programatorii se intdlnesc cu Puckett pentru a analiza necesitdtile. Echipele se Intdlnesc In fiecare zi, aproape intotdeauna fdrd a avea un sef pentru a-p planifica partea lor de activitate. Sedinte mai lungi, convocate atunci cdnd este necesar, se ocupa de aspecte cum ar fi planificarea concediilor p problemele de productie care se repeta. O data pe trimestru, fiecare echipa face o prezentare formala in fata managementului asupra a ceea ce a realizat sau nu. Diapozitivele cu grafice aratoase sunt regula jocului.

si cifrele sunt exact acolo unde ar fi dorit Sanko sd fie. De la introducerea echipelor, costurile de asamblare ale lui XEL au fost reduse cu 25%. Stocurile au fost reduse la jumatate. Nivelele decalitate au crescut cu 30%. Atat de importanta durata a ciclului de fabricate a scazut de la opt saptamani la patru zile si continua sa scada.

13

1. Ce este un grup ?Definitie: doi sau mai multi oameni care interactioneaza

interdependent pentru atingerea unui scop comun (Gary Jones).

Folosim ocazional cuvantul grup in vorbirea de zi cu zi - grupuri de interes, grupuri etnice etc. Totusi, pentru oamenii de stiinta din domeniul comportamentului, un grup consta din doi sau mai multi oameni care interactioneaza interdependent pentru atingerea unui scop comun. Interactiunea este aspectul esential al grupului - ea indica cine este si cine nu este in cadrul grupului. Interactiunea dintre membrii grupului nu trebuie sa fie neaparat fata in fata si neaparat verbala. De exemplu, angajatii care fac „tele-naveta" pot fi parte a grupului lor de munca de la birou chiar daca traiesc la departare si comunica printr-un modem. De asemenea, grupul creat ad-hoc pentru stingerea unui incendiu nu are nevoie sa discute pentru a respecta conditia interactiunii. Interactiunea inseamna pur si simplu ca membrii grupului se bazeaza intr-o anumita masura unii pe altii pentru atingerea scopurilor. Zece indivizi care arunca independent galeti de apa asupra unui foe nu constituie un adevarat grup.

In final, toate grupurile au unui sau mai multe scopuri pe care membrii lor cauta sa ie atinga. Aceste scopuri se pot intinde de la distractie pana la lansarea unui nou produs sau realizarea pacii mondiale.

Apartenenta la grupuri este foarte importanta din doua motive, in primul rand, grupurile exercita o influenta deosebita asupra noastra. Ele sunt mecanismul social prin care achizitionam multe dintre credintele, valorile, atitudinile si comportamentele noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne asigura contextul in care noi putem exercita influenta asupra altora.

Grupurile formate de lucru sunt grupuri stabilite de catre organizatii in ideea de a facilita realizarea scopurilor organizationale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuate intr-o directie corespunzatoare. Cei mai obisnuit grup formal este constituit dintr-un superior si subordonatii care ii dau socoteala acelui superior, intr-o companie din industria prelucratoare, un astfel de grup este compus din seful de sectie si cei sase supraveghetori - sefi de schimb care sunt responsabili fata de ei. La randul lor, supraveghetorii- sefi de schimb au grupuri de lucru compuse din ei insisi si subordonatii lor. Din aceasta cauza, ierarhia celor mai multe organizatii nu este decat o serie de grupuri de lucru inlantuite. Asa cum se vede din cazul XEL, toata aceasta supraveghere nu este necesara mereu. Cu toate acestea, echipele autoconduse de la XEL sunt inca grupuri formale de lucru.

14

Alte tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale si comitetele. Echipele speciale sunt grupuri temporare care se intalnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru imbunatatirea productivitatii. Comitetele sunt in general grupuri permanente care se ocupa cu sarcini repetitive care se situeaza in afara structurilor grupurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firma poate avea un comitet permanent pentru sansele egale de angajare.

Putem afirma cu certitudine ca primii autori in probleme de management si de organizatii credeau ca si-au terminat treaba atunci cand au reusit sa descrie grupurile formale dintr-o organizatie. Astfel de grupuri aveau aprobarea managementului si puteau fi desenate in alb si negru pe o organigrama. Ce se mai putea adauga despre grupuri? De fapt, dumneavoastra va puteti da seama cat de incompleta era aceasta viziune. in plus fata de grupurile formale aprobate de management pentru a realiza scopurile organizationale, in toate organizatiile apar si grupuri informale.

15

Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturala ca raspuns la interesele comune ale membrilor organizatiei. Ele sunt recunoscute rar de catre organizatie si calitatea de membru al acestora se intersecteaza adeseori cu aceea de membru al grupurilor formale. Grupurile informale pot ajuta sau dauna organizatiei, in functie de normele lor de comportament.

2. Procesele de grupPentru intelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, in

prealabil, conceptele utilizate in descrierea proceselor de grup, respectiv: normele de grup si conformarea la ele, coeziunea de grup, rolurile si statusul si, in fine, gandirea de grup.

A. Normele de grup conformarea la ele Aparitia normelor de grup si a conformarii la acestea reprezinta unui

dintre cele mai previzibile efecte ale constituirii si existentei unui grup. Acceptarea de catre un individ a statutului de membru al unui grup implica, in primul rand, recunoasterea faptului ca nu va mai fi posibil sa se comporte complet liber in acest mediu pentru ca fiecare grup, datorita atat a obiectivelor sale, cat si a caracteristicilor indivizilor care-1 compun, va stabili anumite modele de comportament, NORME de GRUP. Acestea definesc comportamentul membrilor grupului in diferite situatii date (de la vestimentatie si limbaj la calitatea activitatilor profesionale).

Rezulta ca normele de grup definesc modele comportamentale pe care grupul le consider a acceptabile si carora membrii grupului trebuie sd li se conformeze.

Conformarea la normele de grup este definitd ca fund orice schimbare a ideilor sau a comportamentului individual, consecinta a adaptarii la normele grupului, ca urmare a unei presiuni imaginare sau reale.

Ea poate fi:O nor mail va sau "de suprafata", atunci cand comportamentul

individual, in cadrul grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o schimbare a comportamentului firesc care are loc doar in grup, si

O prin acceptare personala, intima, atunci cand norma de grup devine un comportament "permanent" al individului, care adera fara rezerve la aceasta.

16

Odata statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrage dupa sine o sanctiune din partea grupului care merge de la comentarii pana la excludere.

Atunci cand un membru al grupului apreciaza ca nu mai poate accepta in continuare cerintele unor norme de grup are la dispozitie doua solutii:

- sa paraseasca grupul;- sa incerce sa schimbe norma devenita, pentru el, inacceptabila.Va adopta prima solutie atunci cand apartenenta la grup nu mai este

suficient de atractiva pentru a-1 determina sa se conformeze in continuare la normele de grup.

Daca individul gaseste in continuare grupul suficient de atractiv, va incerca sa schimbe norma care intra in contradictie cu propriul sau sistem de valori. In acest din urma caz grupul este, la randul lui, obligat sa ia o decizie, analizand, pe de o parte, "costurile" si "profitul" asociate prezentei individului in grup si, pe de alta parte, rolul normei in cadrul grupului.

Daca norma este mai importanta, va renunta la individ sau va incerca sa-1 determine sa i se conformeze in continuare; in caz contrar, va efectua schimbarile solicitate de individ in norme.

B. Coeziunea de grup Se defineste drept puterea de atractie existenta intre membrii grupului sau drept abilitatea membrilor grupului de a gandi si actiona ca un tot. Variabila de la un grup la altul este, in primul rand, o functie a masurii in care normele si valorile grupului sunt impartasite de membrii acestuia. Cu cat identificarea cu acestea este mai mare, cu atat coeziunea grupului este mai puternica. Coeziunea poate fi interpretata si ca o forta care tinde sa-i tina pe indivizi drept membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea grupului a preocupat numerosi specialisti, practicieni sau teoreticieni in stiinta conducerii. Cercetarile au demonstrat ca grupurile inalt coezive exercita o influenta mai mare asupra membrilor sai decat cele slab coezive. Marimea influentei pe care o exercita grupul asupra individului depinde de valorile si/sau normele de grup. Astfel, daca un grup cu o norma inalt performanta este coeziv, va avea o productivitate inalta datorita presiunii pe care o exercita grupul in acest sens asupra individului. Pentru acest tip de grupuri, performanta va create odata cu coeziunea. Daca un grup are o

17

norma slab performanta, cu cat va create coeziunea, cu atat productivitatea va fi mai scazuta.

Rezulta:0 grupurile inalt coezive au o dinamica si o influenta puternica,

pozitiva sau negativa, asupra managementului resurselor umane;O grupurile cu o coeziune joasa nu sunt tot atat de puternice, din

punctul de vedere analizat.

Pentru cadrele de conducere, prezinta o si mai mare importanta variabila INDUCTIE sau influenta care poate fi inlocuita cu variabila STIL de CONDUCERE. Performanta depinde in mare masura de felul inductiei (pozitiva sau negativa, in sensul unor norme de grup inalt sau slab performante) aplicate grupurilor inalt sau slab coezive. Astfel, un grup inalt coeziv caruia i se aplica un stil de conducere eficient va avea o productivitate inalta. Ca revers al medaliei, daca aceluiasi grup i se va aplica un stil de conducere ineficient, va avea un slab nivel al productivitatii.

Concluzia imediata este evidenta, directia spre care se indreapta un grup inalt coeziv - depasirea recordului de productivitate sau o scadere catastrofala a acesteia - depinde de modul in care este condus, de stilul de conducere practicat.

Grupurile cu o coeziune joasa sunt mai sigure in mainile conducatorilor, mai usor de condus, dar si mai putin performante. Stilul de conducere nu va avea un impact serios, negativ sau pozitiv, asupra acestor grupuri.

in fine, datorita efectelor sale practice deosebite, o foarte importanta concluzie se impune: pentru maximizarea productivitatii muncii unui colectiv, conducatorul va trebui sa-1 transforme intr-un grup inalt coeziv si sa-i aplice un stil de conducere eficient.

C. Rolurile in grupuriComportamentul fiecarui membru influenteaza functionarea globala a

grupului. Dupa o perioada, grupul se va astepta la anumite comportamente de la fiecare membru. Acest comportament asteptat este definit ca rolul jucat de o persoana in cadrul grupului, respectiv modelele comportamentale dorite si asteptate de la fiecare membru al grupului.

Fiecare angajat joaca concomitent roluri multiple care, mai ales in cazul cadrelor de conducere, se pot afla, adesea, in conflict; de exemplu, in

18

rolul de sef (al colectivului din care face parte) trebuie sa reprezinte si sa sustina interesele colaboratorilor lui, sa le satisfaca nevoile, dar in rolul de colaborator raspunde in fata sefului ierarhic direct de atingerea unor obiective, de realizarea unui anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate veni in conflict cu primul. Daca observam ca un cadru de conducere este si coleg, dar si membru al familiei sale - alte doua roluri - vom avea explicatia aparitiei stresului, ca urmare a conflictelor de roluri si, adesea, a ambiguitatii lor.

Ambiguitatea rolului este definita ca fiind absenta certitudinii privind modul cum trebuie sa actioneze si sa se comporte un membru al unui grup prin prisma celorlalti membri (din punctul lor de vedere). Ambiguitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante, din punct de vedere al conducerii resurselor umane, sunt: scaderea satisfactiei muncii, fluctuatia si absenteismul, aparitia unei stari de tensiune asociata muncii si a stresului.

Nu trebuie sa analizam consecintele efectelor mentionate asupra grupului, a eficientei lui si, de ce nu, asupra intregii organizatii, caci ele sunt evidente.

Totusi trebuie observat ca, adesea, ambiguitatea rolului este consecinta lipsei de precizie in elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a definirii sarcinilor si a fiselor de posturi.

D. Statusul (sau rangul) Reprezinta nivelul ocupat de o persoana in cadrul grupului de care

apartine. Provine din pozitia ierarhica stabilita prin structura organizatorica (status formal) si/sau din calitatile individuale probate si recunoscute, respectiv din prestigiul de care se bucura in randul colegilor din grup (status informal).

Rangul unui angajat reflecta, de fapt, influenta, puterea si prestigiul unui individ, el existand doar prin comparatie cu ceilalti membri ai aceluiasi grup.

Diferentierea statusurilor are efecte pozitive: determina oamenii cu status inferior sa munceasca mai bine, sa se perfectioneze pentru a cuceri un status mai inalt, dar au si certe efecte negative. Astfel, mai ales cei cu status inalt se comporta in asa fel incat sa mentina diferentele de statusuri existente si orice comportament care tinde sa le modifice este considerat si evaluat drept amenintator si perturbator al activitatilor.

19

E. Gandirea de grup O disfunctie a grupurilor inalt coezive, in mod deosebit a grupurilor

de decizie, care in ultimul timp a atras atentia cercetatorilor, este "gandirea de grup" care se defineste ca o "deteriorate a eficientei mentale, a perceptiei realitatii si a judecatii morale ca rezultat al presiunii exercitate in interiorulgrupului".

Deci, gandirea de grup apare datorita presiunilor exercitate de grup asupra membrilor sai pentru a se conforma si a ajunge la un consens.

A fost intocmit si un tablou al simptomelor gandirii de grup care serveste managerilor sa detecteze aparitia acesteia si sa evite efectele ei negative.

Una dintre solutiile cele mai la indemana conducatorilor de a impiedica aparitia acestui fenomen si efectele sale, uneori dezastruoase, este incurajarea exprimarii libere a parerilor contrare, chiar a celor nepopulare, precum si prezentarea tuturor argumentelor pro si contra ale fiecarei alternative de decizie.

Simptome ale gandirii de grup1) iluzia vulnerabilitatii; grupul este caracterizat de un optimism

excesiv, asumandu-si riscuri insuficient analizate;2) aparitia unor rationamente ale membrilor grupului in care nu-si

gasesc loc semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole;3) existenta unei increderi totale in moralitatea intrinseca a grupului; grupul

ignora semnele de intrebare aparute cu privire la etica sau morala membrilor, deci a grupului;

4) membrii care se opun gandirii de grup sunt catalogati rauvoitori, "slabi" din punct de vedere al tariei de caracter sau de-a dreptul stupizi;

5) apare o presiune directa asupra oricarui membru care ar pune in discutie stereotipurile. Sunt considerati membri loiali doar aceia care nu pun la indoiala directia in care este condus grupul;

6) autocenzurarea oricarei deviatii de la consensul aparent al grupului;

7) iluzia unanimitatii; tacerea este interpretata drept consimtamant;8) exista, in mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse

in calea unor informatii adverse grupului.3. Eficienta grupului

In ce consta si de ce depinde eficienta grupului sunt probleme fundamentale ale utilizarii teoriei grupurilor mici in conducere.

20

In ceea ce priveste eficienta, putem puncta cateva dintre aspectele esentiale:

1. grupurile produc, in total, mai putine idei decat daca indivizii din care sunt compuse ar lucra separat, dar, desi mai putine, ideile sunt mai bune in sensul ca sunt mai bine evaluate si mai profund gandite. Grupul va produce, ca regula generala, o solutie - decizie mai buna decat eel mai bun dintre components sai pentru ca ideilor lui i se vor adauga franturi de idei de la ceilalti. Trebuie mentionat faptul ca marimea si organizarea grupului reprezinta factori care pot atenua sau frana acest avantaj.

2. in mod surprinzator grupurile adopta decizii mai riscante decat cei mai temerari membri ai lui. Aceasta constatare se explica fie datorita faptului ca grupurile ofera adapostul unei responsabilitati colective, fie pentru ca, in anumite limite, asumarea unor riscuri este considerata un lucru bun. Tindem sa ne comportam mai aventuros in grupuri decat in viata privata, unde nu trebuie sa satisfacem un standard public.

Factorii determinant ai eficientei grupurilorEficienta grupurilor, in atingerea obiectivelor pentru care au fost

constituite (create), depinde de factorii pe care literatura de specialitate ii grupeaza in factori dati (grupul, scopul, mediul ambiant), de interventie (stilul de conducere, motivatia, procesele si procedurile) si de rezultate (productivitatea muncii, satisfactia muncii, motivatia de competenta).

Evident, gruparea nu este absoluta. Pe diferite termene factorii pot trece dintr-o grupa in alta. De exemplu, pe termen scurt diversi factori dati, inclusiv grupul, pot fi analizati si, firesc, tratati drept factori de interventie.

Dat fiind faptul ca o buna parte din factorii mentionati au fost tratati, ne propunem sa analizam, pe scurt, doar grupul, fiind unui din cei mai relevanti factori cu o puternica influenta asupra eficientei prin: marimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele indivizilor si stadiul de evolutie in care se afla grupul.

A. Marimea grupuluiExista doua tendinte conflictuale in ceea ce priveste marimea grupului:a) cu cat grupul este mai mare, cu atat este mai larga diversitatea

talentelor, capacitatilor si cunostintelor;b) cu cat grupul este mai mare, cu atat sansele de aport ale unui individ la

hotararile grupului sunt mai reduse, insa sansele de participare nu se reduc

21

in mod uniform. Indivizii au praguri diferite de participare, unii vorbesc mai usor decat altii in grup.

Pe de alta parte, studiile au demonstrat ca, in cadrul unui grup, influenta cea mai mare o au cei care participa la discutii intr-o mare masura. Aceasta inseamna ca, odata cu cresterea numerica a grupului, structura influentei se va distorsiona in favoarea celor cu un prag inalt de participativitate, structura care s~ar putea sa nu concorde cu distributia reala a cunostintelor sau a experientei.

Aceasta trasatura comuna a grupurilor, numita de specialisti "resursa neglijata", este formata din componenti ale caror pareri nu sunt niciodata exprimate sau luate in consideratie datorita nivelului lor redus de participare la discutii.

De aici rezulta importanta marimii grupului. Un grup format din 5-6 persoane pare a fi optim, totusi pentru obtinerea nivelului cerut de cunostinte, experienta si de reprezentare, marimea grupului poate fi substantial mai mare; in acest caz insa, conducatorul acestuia trebuie sa fie

deosebit de consent de problemele ridicate de raportul dintre participarea la discutii si influentain grup.

in grupurile de munca, marimea tinde sa fie legata de coeziunea a-cestora care, la randul ei, este pozitiv legata de satisfactia membrilor.

Grupurile de munca mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridicat si moral mai scazut. Tinand cont de toate considerentele de mai sus, se apreciaza ca grupurile pot avea pana la maximum 20 membri.

B. Caracteristicile membrilor grupului Cercetarile de specialitate au demonstrat, fara dubii, rolul deosebit pe

care-1 joaca caracteristicile membrilor asupra eficientei cu care actioneaza grupul. Sunt de relevat cateva cerinte privind alcatuirea, din acest punct de vedere, a grupului.1. Membrii grupului trebuie sa posede caracteristicile si aptitudinile pe care le presupune activitatea desfasurata atat de grup, cat si de fiecare in parte2. Grupul trebuie sa fie in asa fel constituit incat sa fie:

O omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor si convingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectivitati stabile,

22

durabile in timp, si la satisfactie in randul componentilor ca urmare a apartenentei la grup;

O eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de intelegere etc.

Cu toate ca grupurile astfel constituite tind sa prezinte mai multe conflicte interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive.3. Grupurile in care exista o mare diferentiere a influentelor intre membrii sai au moralul mai ridicat si performante mai bune.

S-a dovedit ca echipele ai caror membri se considera la fel de influenti sunt mai putin satisfacute si obtineau rezultate mai slabe decat echipele ai caror membri recunosteau ca unii dintre ei erau mai influenti decat altii.4. Cu cat scopul unui grup este mai complex, cu atat se pune mai a- cut problema compatibilitatii intre membri.

Pentru scopuri liniare, de rutina, caracteristicile indivizilor pot fi oricat de eterogene, nepunandu-se problema compatibilitatii intre indivizi, care se poate obtine pe mai multe cai: (1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependenti conduce la crearea de la inceput a unui grup compatibil;

(2) - un grad inalt de afectiune intre membrii grupului;(3) - existenta consensului asupra persoanei liderului.

C. Obiectivele individuate Firesc, atunci cand toti membrii au aceleasi obiective grupul va fi

eficient. Practic insa, oamenii au, ca membri ai grupurilor, si obiective nedeclarate, personale, ascunse (care s-ar putea sa nu aiba nimic comun cu obiectivele declarate, publice, ale grupului); cele mai des intalnite sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea sefului; eliminarea unui oponent; realizarea unei anumite aliante; ascunderea erorilor anterioare.

In cele mai multe situatii nu este posibila satisfacerea simultana a obiectivelor individuale si a celor de grup. Pentru a se obtine rezultatul "optim" din combinarea celor doua seturi de obiective, fiecare individ trebuie: (a) sa-si asume un rise si (b) sa accepte un compromis intre cele doua obiective, deci nu eel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. Pentru a ajunge la acest rezultat, membrii grupului trebuie sa

23

cada de acord cu privire la un obiectiv comun si, esential, sa aiba incredere unii in altii.Cele doua conditii se realizeaza numai daca indivizii au posibilitatea de a

comunica intre ei in legatura cu obiectivele si au avut posibilitatea de a verifica justificarea increderii reciproce in diverse circumstante anterioare.

Sunt insa si doua situatii in care se ajunge la acelasi rezultat, respectiv atunci cand exista un asa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor, atat de evident incat rezulta clar avantajul concesiilor) si atunci cand exista norme de grup clare si acceptate de toti.

D. Stadiul de dezvoltare al grupuluiGrupurile au o evolutie caracteristica care se poate "decupa" in patru

stadii. Cunoasterea etapei in care se afla grupul, diminuarea disfunctiilor specifice fiecarei etape si utilizarea avantajelor lor sunt tot atatea obligatii majore ale conducerii.

Cele patru stadii (etape) sunt:Formarea. Grupul este in aceasta perioada doar un numar de indivizi care

poarta numeroase discutii despre:A scopul grupului;9 definitia si numele grupului;4 compozitia sa;9 structura de conducere etc. In acest stadiu, fiecare individ tinde sa-si

stabileasca identitatea in cadrul grupului, sa faca o impresie favorabila, sa-si asume roluri.

Asaltul. Majoritatea grupurilor tree printr-o faza de conflict datorata consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii si altor roluri, asupra normelor de munca si de comportament care sunt contestate si reconsiderate.Depasirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee si norme, mai realiste. Faza este deosebit de importanta pentru testarea normelor de incredere intre membrii grupului.

Normarea. In aceasta etapa grupul isi fixeaza norme si proceduri - cand si cum se lucreaza, cum se adopta decizii, tipuri de comportament, gradul de transparenta si de incredere, in aceasta faza au loc numeroase incercari

24

experimentale ale indivizilor prin care este testata "temperatura" grupului pentru a masura eel mai adecvat nivelul de angajare.

Performanta. Dupa ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la deplina maturitate si va fi cu adevarat productiv.Evident ca o anumita performanta se obtine in toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde sa fie franata de procesele de crestere si de planurile individuale ale membrilor; in acest fel se explica de ce activitatea autentica este impiedicata de problemele conducerii, ale obiectivelor, scopurilor in cadrul grupurilor periodice unde devin subiecte curente.

25

TEMA 5 ADMINISTRAREA RESURSELOR TEHNOLOGICE

Tehnologia joaca un rol central in crearea unor noi produse precum si in imbunatatirea performantelor celor existente.

Schimbarea tehnologica este un factor important in dobandirea avantajului concurential. Ea poate crea industrii total noi sau schimba industriile existente. Dezvoltarea si utilizarea inovativa (creativa) a tehnologiei poate oferi unei firme o competenta distinctive greu de atins de firmele concurente.

Avantajul concurential nu este doar consecinta crearii unor noi tehnologii, ci rezulta si din integrarea tehnologiilor existente. Progresul in tehnologie da nastere noilor produse si servicii si remodeleaza procesele. Astfel, tehnologia imbraca multe forme, incepand cu ideile, cunostintele si experienta, iar apoi utilizarea lor pentru a crea cai noi si performante de realizare a bunurilor si serviciilor.

5.1. Semnificatia rolul tehnologiei

Tehnologia poate fi definita drept know-how-ul, mijloacele fizice de productie si procedurile folosite in producerea serviciilor si produselor.

o Know-how-ul reprezinta cunostiintele si discernamantul de a sti cum, cand si de ce sa folosesti un anumit echipament si procedurile aferente. Maiestria si experienta sunt transpuse in cunostinte si adesea nu pot fi editate intr-un manual.

o Mijloacele fizice de productie sunt reprezentate de echipamente si unelte. o Procedurile sunt regulile si tehnicile de operare a echipamentului si de desfasurare a muncii.

Toate cele trei componente sunt utilizate concomitent. Tehnologiile sunt inglobate in retele de protectie numite retele suport.

O retea suport cuprinde relatiile organizationale, informationale si fizice care genereaza o tehnologie completa si, in acelasi timp, ii permite sa functioneze la parametrii proiectati.

5.1.1 Principalele domenii ale tehnologieiin interiorul unei organizatii, tehnologiile reflecta derularea muncii

oamenilor si modul de realizare a muncii. Cei mai raspandit domeniu al tehnologiei este tehnologia produsului, care este dezvoltata de inginerii firmei si grupurile de cercetare cand creeaza noi produse si servicii. Un alt

domeniu este tehnologiaproceselor, pe care angajatii unei firme o folosesc pentru a-si desfasura activitatea. In fine, un alt domeniu care devine pe zi ce trece tot mai important este tehnologia informatiei, pe care angajatii firmei o folosesc pentru a dobandi, a procesa si transmite informatii.

Managerii sunt deopotriva interesati de toate cele trei domenii ale tehnologiei deoarece:

• tehnologia produsului este importanta dat fiind faptul ca sistemul de productie trebuie

proiectat pentru realizarea produselor si serviciilor cerute de dezvoltarea tehnologica;

• tehnologia procesului este importanta pentru ca poate imbunatati metodele curente

folosite in sistemul de productie;• tehnologia informatiei este importanta deoarece contribuie in mod esential la

imbunatatirea modului de folosire a informatiei in operarea sistemului de productie.

Tehnologia produsului. Dezvoltata in interiorul organizatiei, tehnologia produsuluitranspune idei noi in produse si servicii noi pentru a satisface cererile clientilor firmei. Tehnologia produsului este dezvoltata la inceput de ingineri si cercetatori. Ei creeaza si promoveaza cunostinte noi si cai de realizare a lucrurilor, extind capacitatile conventionale, transpunandu-le in produse specifice si servicii cu calitati apreciate de clienti. Dezvoltarea noilor tehnologii de produs necesita o stransa colaborare intre departamentul de marketing, pentru a afla exact ceea ce clientii doresc, si departamentul operatiuni pentru determinarea modului cum pot fi noile produse si servicii eficiente.

Tehnologia proceselor. Metodele prin care o organizatie realizeaza anumite lucruri se bazeaza pe aplicarea tehnologiei proceselor. Unele dintre numeroasele tehnologii de proces folosite de o organizatie sunt unice, specifice, pentru o zona functionala; altele sunt universale.

Dezvoltarea tehnologiei de proces in cadrul fiecarei zone poate fi dramatica. Considerati procesele de vanzare in sectorul comercial care folosesc masini automatizate pentru distribuirea produselor. Noile automate de comert sunt dotate cu microprocesoare si placi cu circuite integrate, comparativ cu cele din alta generatie care utilizau roti dintate si lanturi. Ele

tin evidenta numarul de produse aflate in automat, verifica dispozitivul de introducere a monedelor si asigura buna functionare a intregului mecanism. Aceste avantaje simplified comandarea produselor precum si procesele de control. Beneficiind de mai multe versiuni sofisticate, automatizarea proceselor de vanzare poate chiar sa permita companiilor localizate la o anumita distanta sa schimbe pretul produselor, sa reseteze termostatele si sa verifice cartile de credit. De asemenea, sunt utilizate computere portabile de catre persoanele responsabile cu intretinerea automatelor, pentru „citirea" starii acestora in doar cateva secunde. Odata cu procesarea datelor, computerele pregatesc liste de reaprovizionare pe ruta de distribute din care fac parte. Acum aprovizionarea automatelor poate fi realizata mai rapid si cu mai multa acuratete, unii clienti au raportat reduced ale stocului de 20 % cu absolut nici o pierdere, ceea ce reprezinta, pe langa optimizarea timpului necesar aprovizionarii cu produse, o optimizare semnificativa.

Tehnologia informatiei. Managerii folosesc tehnologia informatiei pentru acumularea, procesarea si transmiterea informatiei in asa fel incat deciziile adoptate sa fie cat mai eficiente. Tehnologia informatiei patrunde in fiecare arie functionala a locului de munca. Nici unde nu este mai revolutionara ca in birouri. Tehnologiile de birou includ tipuri variate de sisteme de telecomunicatie, de procesare a cuvintelor, a paginilor electronice de lucru, a graficelor, e-mail-uri, baze de date online, internet, intranet s.a.m.d.

5.1.2. Managementul tehnologieiManagementul tehnologiei presupune activitati de R&D (cercetare-

dezvoltare), inginerie si management, in scopul planificarii, dezvoltarii si implementarii unor noi tehnologii care sa ajute organizatia sa-si realizeze strategiile globale si operationale. in consecinta, managementul tehnologiei are drept finalitate identificarea unor oportunitati tehnologice care sa fie dezvoltate in cadrul departamentului R&D, avand la dispozitie atat surse interne, cat si externe pentru alegerea tehnologiilor ce urmeaza a fi implementate, iar apoi urmarirea implementarii cu succes a acestora in cadrul produselor, proceselor si serviciilor.

Numarul mare de tehnologii poate fi derutant, dar cu toate acestea managerii trebuie sa fie constienti de tehnologiile utilizate in propria organizatie. Acest pardox ridica urmatoarea intrebare: ce trebuie sa stie un manager despre tehnologie? Un punct de vedere sustine ca este suficient ca managerii sa inteleaga ce poate sa faca o anumita tehnologie, incluzand

aspecte legate de cost si performante. Un alt punct de vedere sustine ca un manager eficient ar trebui sa stie cum functioneaza efectiv respectiva tehnologie si care sunt procesele care se deruleaza in cadrul „cutiei negre" a acesteia. Apreciem ca indiferent de organizatie, un manager este cu atat mai putin eficient cu cat cunoaste mai putine aspecte legate de tehnologiile care constituie avantaje competitive curente sau viitoare pentru organizatie. Managerii trebuie sa investeasca timp pentru a cunoaste mai bine tehnologiile si, totodata, sa asigure surse in firma care sa acorde sfaturi tehnice corespunzatoare.

5.1.3. Rolul tehnologiei in imbunatatirea performantelor afacerilor

Tehnologia reprezinta probabil forta determinants a cresterii in competitia globala. Dupa cum arata diferite studii, companiile care investesc si aplica noi tehnologii tind sa ocupe pozitii financiare mai puternice decat companiile care nu fac acest lucru.

Un sondaj efectuat arata ca, pe masura ce cresc investitiile in R&D pentru dezvoltarea unor noi tehnologii, create si rentabilitatea si rata lansarii de noi produse. Un alt studiu (1300 de producatori din Europa, Japonia si America de Nord), s-a concentrat mai mult asupra tehnologiei proceselor si releva legaturi importante intre performantele financiare si inovatiile tehnologice. Companiile care au inregistrat performante in ceea ce priveste vanzarile anuale, gestiunea stocurilor si rata profitului s-au dovedit a avea mai multa experienta in ceea ce priveste folosirea unor tehnologii avansate pentru productie si un management al tehnologiei mai eficient decat concurentii lor care nu au obtinut rezultate asa performante. Chiar si firmele mici care dispun de mai mult know-how tehnologie, utilizeaza informatii computerizate si au la baza tehnologii de productie avansate si se bucura de pozitii competitive avantajoase.

In acelasi timp insa, relatia dintre tehnologie si avantajul competitiv poate fi gresit inteleasa. Nivelul inalt de tehnologizare si schimbarile tehnologice nu sunt intotdeauna optiunile cele mai bune. Ele pot sa nu creeze avantaje competitive, sa nu fie justificate din punct de vedere economic, sa nu corespunda cu profilul stabilit pentru prioritatile competitive. Cu alte cuvinte, a fi o firma care dispune de o tehnologie moderna nu inseamna neaparat ca aceasta si corespunde nevoilor

organizatiei. Pentru multe posturi, o simpla verificare manuala este mai buna decat o verificare computerizata cu laser.

5.2. Crearea si aplicarea tehnologiei

Aplicarea de noi tehnologii este o provocare continua in cadrul tuturor firmelor. In acest paragraf vom analiza crearea si aplicarea tehnologiilor atat pentru produse cat si pentru procese. Pentru a intelege tehnologia produsului sau a proceselor este nevoie sa intelegem procesul de inovare. Pentru a descoperi noi metode de a satisface cerintele pietei, cea mai utilizata cale este inovarea care presupune concentrarea unor importante eforturile tehnice si ftiintifice. Una dintre modalitatile prin care o firma poate accesa o noua tehnologie este sa-si creeze propriul departament R&D care sa obtina noi modalitati de abordare a materialelor si tehnologiilor, pe care sa le aplice apoi pentru obtinerea si lansarea pe piata a unor noi produse, procese de productie si servicii. Trebuie insa sa facem precizarea ca aceasta solutie nu este accesibila decat marilor firme, cu un insemnat potential finenciar.

5.2.1.Etapele cercetarii si dezvoltariiDin totalul cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea, aproximativ o

patrime sunt destinate cercetarii si trei patrimi dezvoltarii. Companiile care fac cercetare de baza urmaresc sa genereze idei originale si inventii care sa contribuie la sporirea cunostintelor si tehnologiilor si sa aiba multiple aplicatii viitoare. Companiile care fac cercetare aplicata urmaresc sa solutioneze probleme practice presupunand transformarea unei idei sau a unui produs in produse, procese sau servicii fiabile din punct de vedere comercial. Companiile care adopta si perfectioneaza tehnologii dezvoltate pana atunci de alte firme se rezuma, de obicei, la etapa de dezvoltare; trebuie sa subliniem ca putine firme au capacitatea, in special financiara, de a dezvolta ambele etape (cercetare si dezvoltare).

Cercetarea de baza, Este activitatea de explorare a potentialul unor posibilitati tehnologice definite sumar, cum ar fi teoria relativitatii, electro-magnetica, mecanica cuantica etc. pentru a genera noi cunostinte si a deschide noi orizonturi tehnologice. Acest tip de cercetare este in cautarea adevarurilor fundamentale. In general este o cercetare nondirectionata si nu urmareste obtinerea unui produs sau proces anume. De obicei se face pe baze stiintifice, cu ajutorul computerelor si biotehnologiilor. Succesul poate

aparea dintr-o minte inventiva, dintr-o sclipire de geniu sau din eforturile conjugate ale unei intregii echipe de oameni de stiinta. Adesea cercetarea de baza se face in laboratoare de catre agentii guvernamentale, de unele firme mari si in universitati.

Cercetarea aplicata. Este activitatea directionata spre rezolvarea problemelor practice. Ea tinde sa fie facuta in special de catre firme mari, iar rezultatele pot duce usor la imbunatatiri ale produselor, proceselor si serviciilor. De exemplu, un grup de oameni de stiinta si ingineri pot fi regrupati intr-o fabrica pilot unde sa testeze si sa definitiveze idei provenite din cercetarea de baza.

Dezvoltarea, Activitatile care transforma un anumit numar de tehnologii in proiecte si procese detaliate poarta denumirea de dezvoltare. Produsele si procesele sunt dezvoltate tinand cont atat de cerintele pietei cat si de posibilitatile practice de productiei. Dezvoltarea nu este doar o caracteristica a marilor firme, ea putand avea loc si in firmele mici. Studiile arata ca cele mai multe idei de dezvoltare pornesc de la recunoasterea nevoilor de productie si ale pietei, mai degraba decat de la aparitia unei noi oportunitati tehnologice.

Dezvoltarea tehnologiei produsului parcurge mai multe faze, respectiv: 1. dezvoltarea conceptului, 2. fiabilitate tehnica, 3. proiectare detaliata a produsului sau serviciilor si 4. proiectarea procesului de productie.

In faza de dezvoltare a conceptului ia nastere ideea produsului. De exemplu, dezvoltarea unei noi tehnici de vanzare implica adoptarea unei decizii legate de folosirea sau nu a vanzatorilor.

Pe parcursul fazei de fiabilitate tehnica se desfasoara teste care sa arate daca produsul va functiona sau nu. Se testeaza toate optiunile, fapt care implica un efort ingineresc considerabil.

Proiectarea produsului vizeaza: construirea unor prototipuri ale partilor componente ale noului produs sau serviciu, testarea si analiza lor. Detaliile de proiectare merg dincolo de detaliile tehnice, tinand cont de informatiile furnizate de departamentul de marketing si de eel operational. Departamentul de marketing realizeaza, in aceasta faza, testari pe piete pilot sau pe esantioane de consumatori pentru a observa reactia acestora la diferite caracteristici si forme ale produsului. Rezultatele testelor pot conduce la schimbari ale produsului sau al modului de ambalare, inainte ca acesta sa fie produs sau vandut. Testele asigura un grad relativ ridicat de

certitudine cu privire la fiabilitatea tehnica si la faptul ca poate fi produs in cantitatea si la standardele de calitate cerute de clienti.

Pe parcursul ultimei faze a dezvoltarii, proiectarea proceselor, se iau deciziile finale referitoare la input-uri, operatiuni, fluxuri de munca, si metode specifice de productie Se construiesc apoi spatiile de productie a noilor produse omologate.

Etapele de R&D se aplica deopotriva si furnizorilor/prestatorilor de servicii, desi etapele 1 si 2 sunt mult mai putin formalizate si extinse decat in cazul producatorilor de bunuri. In momentul in care dezvolta noi servicii, prestatorii de servicii trebuie sa defineasca pachetul de beneficii pentru clienti, care este o parte importanta a etapei de dezvoltare. La un restaurant, de exemplu, produsele principale sunt mancarea si bautura. Produsele cu o importanta mai mica sunt mesele, scaunele si tacamurile. Serviciile includ politetea, promtitudinea, calitatea, atmosfera, gustul, confortul si o stare generala de bine. Pentru realizarea unui pachet de beneficii/servicii pentru clientii un lant de restaurante a deschis un restaurant in care s-au realizat unele prototipuri de facilitati pentru clienti. Pentru asta au cules diferite retete de la 1000 de restaurante, au intervievat 5000 de consumatori si au incercat mai mult de 80 de sortimente de sosuri pentru spaghete. in timpul realizarii acestui proces, compania a inregistrat casete video in care se explica felul in care fiecare angajat urma sa-si faca treaba.

Stadiul de dezvoltare are o importanta speciala in realizarea profitului ulterior al unei firme. Istoria arata ca multe firme cu o tehnologie si cu resurse bogate nu au reusit sa se dezvolte si sa concureze cu noile tehnologii la crearea carora si-au adus contributia.

5.2.2. Imbinarea tehnologiei.Inovatia bazata pe cunoastere necesita uneori nu doar un singur tip de

cunoastere, ci mai multe. Computerul, de exemplu, se bazeaza pe eel putin sase tipuri de cunoastere. Doar cand aritmetica binara, conceptul/principiul masinii de calculat si tabla cu puncte cunoscute inainte de 1900 au fost imbinate/combinate cu un intrerupator electronic cu logica simbolica si cu principiile de programare si feedback a fost creat un computer operational in 1946.

Imbinarea tehnologiei se refera la procesul de combinare a catorva tehnologii si discipline stiintifice existente pentru a crea o tehnologie hibrid. Majoritatea inovatiilor sunt de fapt aplicatii creative ale tehnologiilor care

sunt deja disponibile. Mai mult, adaugand o tehnologie alteia se poate produce ceva mai bun si mai folositor decat suma partilor unei tehnologii. De exemplu, „mariajul" dintre electronica si optica a dat nastere la sistemele de comunicare prin fibra optica. De asemenea, imbinand tehnologiile electronice cu cele mecanice se poate revolutiona industria producatoare de masini. Avantajul in lupta concurentiala este adesea castigat de cei ce fac alegerile potrivite dintre numeroasele posibilitati tehnologice si nu de cei ce au creat acele posibilitati. Firmele nu au incetat sa faca cercetare de baza, insa ele si-au concentrat eforturile in a aplica rezultatele cercetarii si a le dezvolta.

Doua principii importante stau la baza succesului imbinarii/combinarii tehnologiilor. Mai intai, piata este cea care ar trebui sa conduca procesul de cercetare si dezvoltare si nu invers. in al doilea rand, companiile au nevoie de abilitati de adunare a informatiilor pentru a monitoriza dezvoltarea tehnologica atat in cadrul industriei cat si in afara ei. Toti angajatii, de la director general la muncitorii din prima linie, trebuie sa contribuie la acest proces de supraveghere. O firma nu trebuie sa fie preocupata doar de concurentii apropiati ci si de concurentii din afara industriei care au capacitatea tehnologica de a patrunde in industrie la un moment dat.

5.3. Strategia tehnologica

Strategia tehnologiei presupune: alegerea tehnologiei; stabilirea locului pe vrea sa-1 ocupe firma din punct de vedere al adoptarii noilor tehnologii (lider sau discipol in schimbarea tehnologiei); stabilirea metodelor de evaluare a noilor tehnologii atunci cand analizele financiare conventionale nu o pot face.

Deoarece tehnologia se schimba extrem de repede si, pe de alta parte, sunt asa de multe tehnologii disponibile, managementul, mai mult ca niciodata, trebuie sa ia decizii inteligente in privinta unui nou produs si, implicit, a noilor procese tehnologice. Mizele sunt ridicate deoarece alegerile afecteaza atat aspectele tehnice ale operatiunilor, cat si aspectele umane. Alegerea tehnologiei are drept obiectiv final crearea unui avantaj concurential.

O tehnologie bine aleasa este aceea care se potriveste cu strategiile intreprinderii, cu operatiunile sale si ofera firmei un avantaj adevarat. in

procesul alegerii unei tehnologii este necesar sa fie testate noile tehnologii potentiate. Daca acestea semnaleaza posibile esecuri, nu trebuie mers mai departe chiar daca tehnologiile testate sunt impresionante.

Teste care servesc la alegerea tehnologiei se folosesc atat de furnizorii de produse cat si de cei de servicii.

5.3.1. Tehnologia—un avantaj competitionalO noua tehnologie trebuie sa ofere un avantaj competitional sesizabil

firmei care o adopta. Avantajul concurentiall este obtinut prin cresterea valorii unui produs pentru cumparator sau prin reducerea costurilor.

Posibilitatile de crestere a valorii si reducere a costurilor printr-o noua tehnologie sunt multiple. Cea mai evidenta strategie de reducere a costurilor este cea a reducerii costurilor directe cu forta de munca si cu materialele.

In privinta fortei de munca, economia este inca folosita pentru a justifica cele mai multe proiecte de automatizare; dar aceasta reducere reprezinta doar 10 -15 procente din costurile totale. Asadar, pentru a evidentia adevarata valoare a unei noi tehnologii, managerul trebuie sa ia in considerare mai ales alti factori in afara economiei prin reducerea costurilor, cum ar fi: servicii inovatoare, imbunatatirea calitatii, reducerea timpului de livrare, cresterea productivitatii, reducerea stocurilor si a pierderilor, chiar si protectia mediului inconjurator.

Desigur, o noua tehnologie poate avea si un revers. Investitia in noi tehnologii poate fi periculoasa, in special in cazul proiectelor complexe si extinse ce necesita noi facilitati sau mari transformari ale celor existente. Investitia poate fi, de asemenea, riscanta datorita incertitudini in obtinerea de profit. Tehnologia poate avea costuri ascunse, solicitand cunostinte diferite angajatilor si indemanare in intretinerea si folosirea noilor echipamente. Asemenea cerinte ar putea provoca nemultumirea angajatilor si, implicit, scaderea moralului lor. Din acest motiv, managerii trebuie sa aleaga dintre multele beneficii si costuri ale diferitelor tehnologii.

5.3.2. Potrivirea cu prioritatile competitionaleUn alt test important este acela care arata cum schimbarea tehnologiei

ar putea ajuta firma sa obtina prioritati competitionale in privinta costurilor, calitatii, timpului de productie si flexibilitatii. O asemenea schimbare ar trebui sa aiba un impact pozitiv asupra uneia sau mai multor din aceste prioritati, in special prioritatile accentuate de productia sau serviciile in

cauza si daca acest avantaj poate fi protejat de imitatii. De exemplu, FedEx promite timpuri scurte de distribuire (distribuire peste noapte) si faptul ca pachetele vor fi "intr-adevar si cu siguranta " livrate la timp. FedEx a ales tehnologia codului de bare pentru a-i oferi posibilitati sporite de urmarire a pachetului pe durata unui ciclu de manevrare a acestuia, posibilitate pe care, in acel moment, nu o avea nici unui din competitorii sai. Combinarea aceastei tehnologii cu detinerea unei flote proprii de avioane, folosita ca suport operational, reprezinta o orientare strategica ce i-a adus firmei o mare parte din cota de piata. Concurentii nu pot egala cu usurinta avantajul obtinut de FedEx prin strategia sa diferentiata, bazata pe timp.

5.3.3. Competence principaleRealizarea unei strategii potrivite, indiferent care ar fi aceasta, nu este

suficienta. Noile tehnologii pot construi noi capacitati de productie ce formeaza bazele unor noi strategii. Astfel conducerea nu trebuie doar sa conserve trecutul ci, prin noi capacitati de operare, sa prefigureze viitorul firmei. Aceasta dezvoltare are in vedere capacitatile si tehnologiile principale care dau firmelor capacitatea de a se adapta rapid la schimbarile ce apar. Aceste capacitati permit coordonarea diverselor produse cu priceperea personalului si integrarea multiplelor tehnologii. Spre deosebire de facilitatile oferite de echipamente, aceste capacitati si tehnologii nu se degradeaza, ci sunt intr-o continua dezvoltare. Ele dau nastere la o noua generatie de produse si procese tehnologice ce nu pot fi obtinute din alte surse.

Capacitatile si tehnologiile principale ale lui 3M, de exemplu, constand in folii, ambalaje si adezivi permit acesteia sa imagineze diverse produse cum ar fi Post-it Notes, banda magnetica, film fotografic etc. Acest set cuprinzator de posibilitati vin de la doar cateva competente esentiale in domeniul hartiei adezive. Nevoia de competente principale este la fel de puternica in industrie cat si in servicii. Astfel, mai multe band au inregistrat o crestere semnificativa a cotei de piata prin investitii in sisteme de operare care le-au permis sa participe pe piata mondiala 24 de ore din 24. Competenta in sisteme le-au asigurat o cale de diferentiere fata de ceilalti competitori de pe piata serviciilor bancare.

Conducerea firmei trebuie sa identifice tehnologiile esentiale pentru aceasta, ceea ce este crucial pentru succesul firmei, si trebuie sa le dezvolte in cadrul intreprinderii. Tehnologiile principale nu pot fi scoase cu usurinta

pe piata. In general, cu cat numarul de tehnologii esentiale ale unei firme este mai mare cu atat sunt mai vulnerabile pentru noii intrati pe piata. Resursele constrang sau, oricum, limiteaza numarul de tehnologii ce poate fi dezvoltat in cadrul firmei. Astfel, conducerea trebuie sa analizeze tehnologiile folosite pentru a le identifica pe cele care vor oferi cele mai puternice avantaje competitionale.

5.3.4. Strategia „primei mutari"Acest aspect strategic trateaza momentul cand trebuie sa adopti o noua

tehnologie mai curand decat ce fel de tehnologie trebuie aleasa. Sa fii primul pe piata cu o noua tehnologie ofera firmei numeroase avantaje ce pot justifica surplusul necesar de investitii, dat fiind faptul ca liderii in tehnologie definesc regulile competitionale ce vor fi urmate de concurenti in privinta noilor produse sau procese tehnologice.

Un „prim-jucator/intrat" trebuie sa fie capabil sa castige o mare parte din cota de piata ce o impartea mai inainte cu altii ceea ce va forma o bariera de intrare pentru alte firme. Chiar daca competitorii sunt capabili sa egaleze noua tehnologie, avantajul initial al primului intrat pe piata rezista. Sa fii primul poate oferi firmei o reputatie pe care competitorii o vor depasi cu greu. Strategia „primei mutari" poate conduce, eel putin, la un avantaj temporar asupra furnizorilor de materiale si servicii, prin contracte negociate mai repede decat acei competitori ce i-ar putea urma. Conducerea tehnica ar putea, de asemenea, sa-i obtina firmei drepturi de autor ce vor descuraja imitatiile.

Desigur, o companie care urmeaza strategia „primei mutari" infrunta riscuri ce-o pot pune in pericol atat din punct de vedere financiar cat si al pozitiei pe piata. In primul rand, costurile pioneratului pot fi ridicate. In al doilea rand, cererea pietei pentru o tehnologie noua este speculative, iar castigurile financiare estimative pot fi exagerate. In al treilea rand, un produs sau un proces tehnologie nou poate deveni foarte repede demodat datorita descoperiri unor noi tehnologii. Pe piata mondiala, norme guvernamentale nationale pot impune firmelor, in unele tari, sa obtina intai licenta pe o noua tehnologie astfel incat pot fi pierdute unele din avantaj ele oferite de strategia „primei mutari". In consecinta, managerii trebuie sa analizeze cu grija riscurile si beneficiile inainte sa decida adoptarea strategiei „primei mutari".

5.3.5. Justificare economicaManagerii trebuie sa depuna toate eforturile pentru a interpreta corect

avantaj ele competitionale, pentru a potrivi existenta si prioritatile competitionale cu competentele esentiale si pentru a transpune strategia primei mutari intr-o analiza financiara care sa estimeze in ce masura investitiile intr-o tehnologie nouaa se justifica din punct de vedere economic. Managerii trebuie sa stabileasca cu precizie ce se asteapta de la o noua tehnologie si apoi sa cuantifice costurile si atingerea scopurilor. Acestia trebuie sa determine daca venitul net asteptat, in urma investitiei, depaseste costurile, dupa evaluarea contabila a lichiditatilor. Oricum, incertitudinile trebuie luate in considerare, chiar daca nu pot fi evaluate cu usurinta. De exemplu, poate constitui o incertitudine momentul cand o tehnologie noua se poate dezvolta cu succes. Daca este vorba de o tehnologie cunoscuta incertitudinea poate consta in modul cum aceasta poate fi adaptata proceselor tehnologice actuale sau viceversa. Desigur, si beneficiile ulterioare pot fi cuantificate cu greu. De exemplu, automatizarea ar putea fi valoroasa pentru productia ce se va fabrica in viitor la mult timp dupa ce tehnologia a fost implementata pentru prima data. Pentru aceste motive analizele financiare trebuie dublate de decizii intelepte.

Managerii trebuie sa priveasca dincolo de costurile directe ale noilor tehnologii, de exemplu la: calitatea servirii clientilor, la durata livrarii, la gestiunea stocurilor, la flexibilitatea resurselor etc. Acestea sunt adesea cele mai importante consideratii. Tinand cont de multiplele scopuri, aproape intangibile, precum abilitatea de a se misca rapid pe o piata noua, acest lucru poate fi dificil. Ori cum, firmele ce urmeaza sa faca schimbari tehnologice inaintea competitorilor sai isi pot pierde repede avantajul competitional si sa se astepte la venituri in scadere si chiar pierderi. Justificarea trebuie sa inceapa cu analizele financiare identificand toti factorii cuantificabili in euro si lei. Rezultatul financiar masurat trebuie apoi corelat cu evaluarea factorilor calitativi si, atunci, managerul implicat poate estima riscurile asociate cu costuri nesigure. Instrumentele folosite in luarea deciziilor, cum ar fi arborii de decizie, pot ajuta managerul sa ia decizia finala.

5.3.6. Tehnologii diversionisteMulte companii investesc ofensiv si cu succes in tehnologii pentru a-

si pastra clientii actuali si pentru a-si imbunatati procesele tehnologice

actuale. Ele fac toate lucrurile corect, pentru cautarea unui avantaj competitiv si pentru implementarea de proiecte tehnologice care sa conduca la profituri mai mari si la o cota mai mare de piata, in raport cu clientii actuali. Ei urmeaza noile tehnologii pentru procesele lor tehnologice ce se adreseaza performantelor cerute de noile generatii. Totusi, paradoxal, ceea ce parea a fi o buna afacere poate fi devastatoare, iar investirea in tehnologii este necesara si dorita nu de clientii actuali ci de cei viitori

Acest paradox poate avea loc datorita tehnologiilor diversioniste care apar uneori si sunt aproape imposibil de justificat din punct de vedere rational.

O tehnologie diversionista este aceea care:1. detine atribute de performanta ce nu sunt inca apreciate de catre

clientii actuali sau pentru produsele curente, sau

2. realizeaza mai greu unele atribute de performanta pe care clientii existenti sau viitori le apreciaza, dar tehnologiile existente vor fi repede depasite in privinta catorva atribute dupa ce acestea vor fi perfectionate.

Industria de hard-disk-uri a demonstrat pericolul de a sta prea aproape de clientii actuali. Intre 1976 si 1992, performantei e acestora s-au imbunatatit intr-un ritm naucitor. Dimensiunea sistemului de 100 MB s-a micsorat de la 5400 la 8 inches-cub si costul per MB a scazut de la 560s la 5s.

Cu fiecare val al tehnologiei diversioniste, companiile ce au dezvoltat tehnologii conventionale confirmate, cerute de clientii lor au fost scoase din competitie.

Cum poate o firma sa faca fata acestui paradox al tehnologiei diversioniste?

Primul pas este sa recunoasca ce este o tehnologie diversionista fata de una confirmata.

Un indicator ar putea fi dezacordul intern asupra recomandarilor noilor tehnologii. Directorii financiari si de marketing rareori vor sprijini o tehnologie diversionista, dar personalul tehnic poate sustine puternic o noua tehnologie de piata.

Al doilea indicator este eel ce compara evolutia performantelor ulterioare ale tehnologiei introduce cu ceea ce cere piata. Daca traiectoria performantelor, analizata de analisti specializati, este mult mai rapida decat asteptarile pietei, este probabil ca o tehnologie diversionista sa devina

cruciala din punct de vedere strategic. Aceasta poate deveni cea mai buna acoperire a nevoilor viitoare ale pietei, chiar daca acesta ofera in prezent rezultate inferioare.

Managerii trebuie sa fie hotarati - si sa aiba dorinta - sa accepte schimbarile rapide si majore in privinta tehnologiilor diversioniste, ceea ce este vital din punct de vedere strategic, chiar daca aceasta inseamna ca la inceput sa realizeze rate scazute de profit. Atunci cand, atat tehnologia cat si clientii se schimba cu rapiditate, ca in cazul multor firme de inalta tehnologie, una sau doua metode contradictorii pot fi folosite pentru a conduce tehnologiile diversioniste.

Prima metoda este sa dezvolte aceste tehnologii doar intr-o parte a organizatiei care sa continue inovatiile si, concomitent, o alta parte sa continue utilizarea tehnologiilor pentru baza de clienti actuali. O echipa poate fi organizata pentru a dezvolta o noua tehnologie fara sa afecteze operatiunile normale. O asemenea echipa adeseori munceste in spatii izolate, fara mult confort, dar avand mult spirit de pionierat.

A doua metoda este sa foloseasca diverse tipuri de conducere la momente diferite pe parcursul dezvoltarii tehnologice. Firmele pot alterna perioadele de continuitate si consolidare cu reorientari inteligente, interpoland perioadele de actiune cu perioadele de evaluare. Indiferent de metoda, managerii trebuie sa caute caile pentru a imbunatati continuu tehnologiile existente ce determina sistemul de productie, in acelasi timp trebuind sa fie atenti la inovatiile radicale si discontinue ce pot sa invecheasca rapid tehnologiile existente.

5.4. Ghid de implementare

Managementul tehnologiei se refera la mai mult decat la alegerea tehnologiei corecte si avem in vedere, mai ales, modul de implementare a acesteia.

Pentru ca angajatii sa aiba o atitudine pozitiva si sa fie multumiti de locul de munca pe care il au, trebuie ca schimbarile, din punct de vedere tehnologie, sa fie coordonate corect. Desi nu pot fi garantate rezultate pozitive in urma aplicarii lor s-au stabilit cateva masuri de implementare; aceste masuri se refera la achizitionarea si integrarea tehnologiei, factorul uman si conducerea.

5.4.1. Achizitionarea tehnologiei

Achizitia de tehnologie se refera la cat de mult s-a implicat o firma in domeniul cercetarii si dezvoltarii (cercetare de baza, cercetare aplicativa si dezvoltare) pentru a dobandi noi tehnologii si ce varianta au ales pentru a realiza achizitia de tehnologie. Marile firme au sanse mai mari de a se implica in domeniul cercetarii si dezvoltarii, pe cand firmele mici vor putea interveni ulterior in faza de dezvoltare. Sunt trei variante principale prin care se poate achizitiona tehnologia moderna: din surse interne, prin relatii interinstitutionale si direct de la furnizori.

Surse interne. O firma se poate baza pe compartimentele sale pentru a „achizitiona" tehnologie. Firma poate realiza singura procesul de cercetare si dezvoltare sau o parte a acestuia, cum se intampla eel mai adesea. Prin intermediul compartimentului tehnic sau al altor compartimente pot finaliza procesul de proiectare a produsului in faza de dezvoltare. Nici chiar consortiile nu se pot implica complet in procesul de cercetare si dezvoltare, eel putin in stadiul incipient de cercetare. De exemplu, un celebru consortiul din industria chimica achizitioneaza mai mult de 50% din marile sale inovatii de la surse externe.

Relatii interinstitutionale. Pentru a achizitiona tehnologie, o firma poate coopera cu alte firme din domeniu. Azi, mai mult ca oricand, firmele cauta colaboratori externi pentru achizitionarea de tehnologii moderne. Multe firme, mai ales majoritatea micilor intreprinderi, nu detin un departament de cercetare si dezvoltare sau un compartiment tehnic. Provocarea lor consta in a alege si a perfectiona cele mai avansate tehnologii existente. Sau, mai simplu, firmele pot astepta momentul in care tehnologia devine informatie de interes public. Totusi, aceasta atitudine pasiva poate duce la intarzieri mari si informatii incomplete. Firma poate adopta o atitudine mai agresiva, alegand diferite grade de implicare, cum ar fi cele de mai jos.

1. Firmele pot finanta cercetari in cadrul universitatilor sau laboratoarelor prin alocarea de fonduri pentru cercetare. Aceasta varianta necesita un nivel minim de implicare, mai ales financiara, din partea firmei.

2. De asemenea, o firma poate obtine licenta de la o alta institute, avand dreptul legal de a utiliza tehnologia in procesul tehnologie. Dezavantajul ar fi ca firma ce ofera licenta poate impune anumite conditii privind modul de utilizare a tehnologiei ce ar putea limita activitatea firmei licentiate.

3. Doua sau mai multe firme pot crea o societate mixta sau o alianta. Intr-o societate mixta firmele cad de acord in a produce impreuna un

produs sau a presta un servicu. Intr-o alianta firmele impart spezele si beneficiile cercetarii. Aceasta varianta necesita o mai mare implicare, dar garanteaza o prezenta mai semnificativa pe piata tehnologiei avansate decat primele doua variante. O firma din Japonia a realizat pana in anul 1980 peste 100 de aliante. Compania si-a dat seama ca e mult mai usor si ieftin din punct de vedere al investitiilor sa utilizeze tehnologia straina decat sa initieze un program de cercetare propriu, fiind un deschizator de drumuri in aceasta directie, iar strategia sa a dat rezultate. Compania a devenit lider mondial in productia de semiconductoare si producator de prim rang al aparatelor de telecomunicatie si al computerelor.

4. O firma poate cumpara o alta firma ce detine know-how-ul tehnologie de care are nevoie. Aceasta varianta necesita cea mai mare implicare din partea firmei in procesul de implementare al tehnologiei si poate avea ca rezultat dominarea pietei.

Furnizorii (de tehnologie). Firmele pot dobandi noi tehnologii de la furnizori. Furnizorii pot oferi componente tehnologice ale produselor realizate de catre firma sau pot detine ei insisi echipamente de ultima ora de care firma are nevoie in procesul sau tehnologie. Managerii trebuie sa fie atenti la noile tehnologii oferite de furnizori care ajuta la cresterea productiei, imbunatatirea calitatii produsului, scurtarea duratei de livrare sau vor mari diversitatea produselor pe care le ofera pietei. Utilizarea surselor externe ofera unei firme acces la tehnologiile de ultima ora din intreaga lume. Uneori o firma poate achizitiona de la un furnizor o anumita tehnologie dej a existenta, dar anumite schimbari inovatoare trebuie adaptate cerintelor firmei. De exemplu, inainte ca o firma sa poata utiliza un echipament pentru coordonarea computerizata a procesului tehnologie, pe care il poate cumpara de la un furnizor, software-ul trebuie adaptat la activitatea specifica.

5.4.2. Integrarea tehnologieiin perioada anilor '60 si '70 in S.U.A., abordarea imbunatatirilor

tehnologice a insemnat pentru companiile IBM si AT&T, identificarea de noi inovatii in laboratoarele lor de cercetare, iar mai apoi dezvoltarea acestor inventii si descoperiri in produse noi. Procesul de cercetare si dezvoltare era secvential, cuprinzand grupuri izolate de cercetare care studiau noile tehnologii si hotarau care va fi inaintata persoanelor din organizatie ce se ocupau cu dezvoltarea. Apoi, inginerii si oamenii de

stiinta perfectionau tehnologiile si aplicau noile tehnologii pentru a obtine produse si servicii mai bune. Realizarile lor erau apoi inaintate spre verificare expertilor in productie pentru a elimina ultimele nereguli. Rezultatul a fost fragmentarea eforturilor depuse pentru a putea fi inovatori si pentru a grabi schimbarile in tehnologie.

Astazi, echipe interfunctionale de specialisti sunt cele ce implementeaza noi tehnologii. Aceste echipe sunt cele ce construiesc punti peste golurile ce se creeaza intre cercetare si dezvoltare, si intre dezvoltare si productie. Adunand laolalta, la acest nivel, designed, ingineri de exploatare, cumparatori, specialisti in calitatea produselor, specialisti in tehnologia informatiei si altii, se realizeaza "concurrent engineering". Aceasta permite scurtarea semnificativa a timpului necesar pentru a aduee produsul pe piata si permite firmei sa-si depaseasca concurenta prin produse inovatoare si de calitate. Acestor echipe li se cere sa analizeze sistematic si clar tehnologiile alese pentru a fi implementate. Membrii echipelor sunt bine informati asupra diferitelor tehnologii, sintetizand posibilitatile tehnologice. Actionand astfel, ei testeaza simultan un numar relativ mic de tehnologii aplicabile unor experimente alese atent. Aceasta tehnica noua de abordare a domeniului de cercetare si dezvoltare a ajutat industria electronica americana, sa devina lidera in productia de microprocesoare si software. IBM a introdus pe piata numeroase produse inovatoare datorita faptului ca si-a imbunatatit compartimentele de dezvoltare si productie.

5.4.3. Factorul umanLocurile de munca existente pe piata sunt determinate de dezvoltarea

tehnologica. Cand tehnologia se schimba, se schimba si varietatea locurilor de munca. Noua tehnologie afecteaza varietatea locurilor de munca la toate nivelurile - unele sunt desfiintate, altele sunt perfectionate, iar altele decad. Chiar si atunci cand schimbarile tehnologice sunt minore, consecintele suportate de angajati pot fi majore. Managerii trebuie sa anticipeze astfel de schimbari si sa se pregateasca pentru a le face fata.

Informarea corespunzatoare si implicarea angajatilor ajuta firma in identificarea posibilitatilor de modernizare tehnologica, iar angajatii vor fi pregatiti pentru modificarea sarcinilor de serviciu sau crearea unora noi conform noii tehnologii implementate. Cand Ford a modernizat planurile tehnologice ale furgonetei Aerostar, conducerea companiei a analizat

propunerile de modernizare impreuna cu angajatii direct implicati in procesul tehnologie. Angajatii au propus 434 de sugestii, dintre care 60% au fost acceptate. Atat numarul sugestiilor, cat si procentajul acceptat a fost considerat destul de bun.

Loialitatea si angajamentul fata de firma create atunci cand angajatii vad ca firma ii ajuta mereu sa se perfectioneze. Asemenea investitii in resursele umane au ca rezultat pastrarea acelorasi angajati si o rezistenta minima din partea lor la schimbarile survenite in firma, deoarece pentru acedia nu exista riscul de a-si pierde locul de munca. Companiile moderne recunosc ca toti angajatii, incepand de la conducere si pana la muncitori, trebuie sa participe la supravegherea procesului tehnologie pentru ca acesta sa poata fi modernizat folosind resurse atat din interiorul companiei cat si din afara. Astfel, angajatii devin factorul esential ce fac ca firma sa se dezvolte si nu doar sa-si continue activitatea traditionala. Pe la mijlocul anilor '80 firmele avangardiste au inceput sa-si mareasca investitiile facute pentru perfectionarea si informarea corespunzatoare a angajatilor, ajutandu-i astfel sa fie mai bine pregatiti profesional iar produsele si serviciile oferite sa fie superioare din punct de vedere calitativ. Aceasta abordare a devenit mult mai raspandita in anii '90.

5.4.4. ConducereaManagerii trebuie sa joace diferite roluri in achizitionarea tehnologiei,

adesea conflictuale.Trebuie sa fie buni administratori si sa respecte cu strictete

planificarea si bugetul. Viteza cu care se realizeaza implementarile pentru a tine pasul cu schimbarile tehnologice necesita din partea managerului abilitatea de a aplica proiecte valabile. Managerii trebuie sa monitorizeze in permanenta realizarea programelor si data finalizarii acestora.

Ei trebuie, de asemenea, sa aprecieze in mod realist riscurile, cheltuielile si beneficiile unei noi tehnologii.

Ca vizionari, ei trebuie sa aiba clar conturat scopul propus si sa nu se abata de la el.

Ca avocati, ei au o obligatie in ce priveste indeplinirea si sustinerea proiectului.

In final, ca aparatori, trebuie sa-i faca pe toti sa ramana concentrati asupra acestuia.

Cand se dezvolta sau se implementeaza noi tehnologii, managerii ar trebui sa creeze o echipa ce va cuprinde reprezentanti ai departamentelor implicate pentru a conduce si coordona activitatea. Cei ce va conduce aceasta echipa trebuie sa fie un initiator al proiectului, o persoana care oricand i se ofera ocazia il va promova, o persoana cu un entuziasm debordant. Acest lider ar trebui sa fie respectat de toti membrii echipei si sa fie un reprezentant activ al conducerii pe intregul parcurs al desfasurarii proiectului. Toti trebuie sa fie constienti ca managerul cunoaste datele proiectului, il sustine si le va pune la dispozitie resursele necesare reusitei proiectului.

TEMA 6: ADMINISTRAREA RESURSELOR INFORMATIONALE

Cuprins

6.1 Introducere6.2 Resursele informationale

6.2.1 Prima resursa: Informatiile6.2.2 A doua resursa: Tehnologia informatiei (TI)6.2.3 A treia resursa: Lucratorii cunoasterii

6.3 Introducere in managementul cunostintelor6.3.1 Definitia cunostintelor din organizatie6.3.2 Tipologia cunoftintelor. Cunostinte tacite si explicite 6.3.3.Colectarea si crearea cunostintelor in organizatie6.3.4 Strategii ale managementului calitatii

6.1 Introducere

Multi specialist numesc etapa istorica pe care o parcurgem epoca informatiilor. Astazi, mai mult decat oricand, informatia este privita ca o sursa de avantaj competitiv: firmele care i-au inteles valoarea au sanse mai mari sa reuseasca decat cele care nu pun mare pret pe aceasta.

La nivelul organizatiilor, pot fi puse in evidenta trei subsisteme, unui dintre ele fiind eel informational (fig.l). Toate activitatile din cadrul organizatiilor si oamenii care le desfasoara (sistemul operational) genereaza informatii. Informatiile sunt esentiale pentru luarea deciziilor (sistemul decizional).

Figura 1 - Subsistemele organizatiei

Sistemul informational se refera la metode, proceduri si mijloace folosite pentru culegerea, transmiterea si prelucrarea datelor, analiza, pastrarea, difuzarea si valorificarea informatiilor si cunoastintelor (Mathis, Nica si Rusu, 1997). Acesta are un caracter formal si este dominat de reguli si proceduri de lucru prin care informatiile ajung la angajatii sau compartimentele care au nevoie de ele. Daca ne referim numai la ansamblul informatiilor si cunostintelor, acesta reprezinta capitalul informational al organizatiei.

Conceptul de cunostinte este totusi distinct de eel de informatii. In prezent, cele mai multe organizatii se bazeaza pe o mare varietate de cunostinte iar managementul acestora reprezinta o directie relativ noua, extrem de importanta. Obiective

La finalizarea acestui curs :• Veti putea defini resursele informationale ale organizatiei• Veti intelege valoarea si costul informatiilor in organizatie• Veti putea discuta despre sarcinile, abilitatile si competentele lucratorilor cunoasterii• Veti face distinctie intre diverse tipuri de cunostinte din organizatie• Veti intelege caile si mecanismele de colectare si de creare a cunostintelor in organizatie

• Veti putea recomanda strategii adecvate managementului cunostintelor, in functie de specificul organizatiei

6.2 Resursele informationale»

Resursele informationale sunt: ♦> informatiile ♦♦♦ tehnologia informatiilor ♦♦♦ oamenii

Despre fiecare dintre acestea si modul lor de administrare ne vom ocupa in acest curs.

6.2.1 Prima resursd: Informatiile

Resursele informationale ale organizatiei sunt legate de efortul de a face conoscibila lumea afacerilor. Managerii nu pot observa in mod direct ce se intampla pe piata si in cadrul intreprinderii si totusi trebuie sa ia decizii, sa pregateasca planuri, sa controleze activitatea, sa organizeze etc. Pentru a putea realize aceste lucruri, ei trebuie sa utilizeze o multitudine de informatii, pe care le primesc dintr-o multitudine de surse.

Distinctia dintre date si informatii

Conceptul de informatie este definit, mai ales de specialistii in informatica, prin diferentiere fata de date.

4- Datele sunt fapte sau observatii inregistrate, care descriu un fenomen. Unele dintre ele rezulta ca „produse auxiliare" ale unor activitati specifice, prin inregistrarea desfasurarii si rezultatelor acestora. Alteori sunt concepute procese speciale pentru producerea de date. EXEMPLU

Procese genercitocire de date ca "produse auxiliare" - Productia genereaza rapoarte zilnice, saptamanale, lunare in care se regasesc numeroase date, cum ar fi cantitatile produse, consumuri etc. Aceste inregistrari sunt 'produse auxiliare" in sensul ca activitatea de productie are ca scop principal sa genereze bunuri si servicii, nu date.

Procese special concepute pentru a produce date - Calculatia costurilor, o cercetare de piata, un sondaj printre angajati privitor la satisfactia in munca sunt procese destinate in mod expres producerii de date.Mai departe, datele colectate sunt supuse unor procese de prelucrare,

cum ar fi: ordonarea, gruparea, selectarea, calcularea, stocarea. Prin prelucrarea lor se obtin informatiile, fata de care datele pot fi considerate ca „materie prima".

i- Informatiile pot fi definite foarte simplu ca date (prelucrate) care au o semnificatie intr-un context specific pentru persoana sau persoanele receptoare.

Definitia simpla de mai sus nu face insa ca distictia dintre date si informatii sa fie precisa. O colectie de fapte inregistrate poate ramane la nivelul de date daca nu transmite o semnificatie pentru receptor in contextul dat si poate fi informatie daca acest lucru se intampla. Rezulta ca diferenta nu rezulta din caracteristicile absolute ale celor doua concept (de pilda, din faptul datele sunt prelucrate sau nu), ci, mai degraba, din utilitatea lor. In ultima instanta, receptorul este eel care decide care dintre faptele inregistrate sau date sau informatii.

Constatam astfel ca distinctia dintre date si informatii este destul de imprecisa (si chiar negociabila), intervenind contextul si interesul receptorului. Aceleasi fapte inregistrate pot fi date pentru cineva si informatii pentru altcineva ori date intr-un context si informatie in alt context, lata de ce, daca nu este necesara o precizare, ne referim adesea la date si informatii sau folosim termenii intersanjabil.

Valoarea informatiilor

Valoarea informatiilor depinde de calitatile pe care le intruneste (fig. 2).

47

Figura 2 - Calitatile informatiilor

♦♦♦ Calitati de bazaTinand cont de diseutia anterioara, o prima caracteristica de baza a

informatiilor este semnificatia (pentru emitator, receptor si utilizator). Semnificatia informatiei se refera la faptul ca informatiile au sens pentru persoanele care le transmit si folosesc: emitatori, receptori, utilizatori.

O alta caracteristica de baza este relevanta informatiei, adica masura in care sunt potrivite pentru problema ce il preocupa pe utilizator. Este foarte posibil ca informatii cu semnificatie intr-un context sa difere prin relevanta.

Valoarea informatiilor depinde si de utilitatea acestora. Prin aceasta luam in considerare ipostaza ca receptorul ce ajunge in posesia lor nu numai ca recunoaste semnificatia si relevanta lor, dar, in plus, le poate folosi pentru luarea unor decizii sau in orice alt scop.

Noutatea informatiei este un alt aspect important. Acesta depinde de masura in care incertitudinea receptorului este diminuata in urma primirii informatiei. Printr-o astfel de definitie, punem in evidenta rolul pe care il joaca probabilitatea producerii evenimentului la care se face referire: daca probabilitatea este mica, atunci noutatea informatiei este mare; in schimb, daca este mare, atunci informatia este banala. In ziaristica se spune ca stirea „Un caine a muscat un om" (banala) este inferioara celei potrivit careia „Un om a muscat un caine" (doar aceasta are caracter de noutate).

Alti factori care sporesc valoarea informatiei sunt calitatile legate de timp, continut siforma.

♦♦♦ Calitatile asociate timpulur.• Operativitate: Informatiile sunt primite la momentul potrivit, atunci

cand este nevoie de ele. Daca ajung prea tarziu, deciziile luate pe baza lor nu vor fi cele mai bune.

• Actualitate: Informatiile sunt recente. Aceasta caracteristica devine critica in conditiile schimbarilor accelerate din sfera afacerilor.

♦♦♦ Calitatile asociate continutulur.

49

• Precizie: Informatia nu cuprinde erori provocate de prelucrarea incorecta a datelor (ex.: vanzarile din luna precedents au fost insumate corect, nu incorect);

• Completitudine: Informatia este completa, cuprinzand toate detaliile necesare pentru scopul pentru care este solicitata. In mod evident, aceasta calitate depinde de nevoile receptorului. De exemplu, consumurile de energie din ultimul an pe sectii pot reprezenta o informatie completa daca se urmareste incadrarea in plan. Nu este completa daca se doreste elaborarea unor bugete, fiind necesare si previziuni ale preturilor.

♦♦♦ Calitatile asociate former.• Detaliere: Informatia trebuie sa aiba gradul adecvat de detaliere, in

functie de scopul pentru care este folosita. De pilda, daca o masina a parcurs 241 km in 4 ore, putem spune ca viteza vehiculului a fost 60 km/ora. In realitate, viteza a fost 60,25 km/h, dar nici emitatorul, nici receptorul pot sa nu considere necesara aceasta detaliere.

• Prezentare. Aceasta calitate se refera la forma in care este transmisa informatia (ex.: text scris, grafice, culori, videoproiector)

50

Costul informatiilor

O alta dimensiune a informatiilor este costul, determinat de timpul, efortul si alte resurse consumate pentru desfasurarea operatiilor de captare, prelucrare si comunicare de informatii.

Figura 3 - Corelatia dintre valoarea si costul informatiilor

Pentru rezolvarea unor probleme si intr-un efort de a fi cat mai informati, angajatii si managerii ar putea sa incerce sa-si procure toate informatiile semnificative de care au nevoie. Totusi ei nu-si pot permite sa se angajeze intr-un asemenea demers, existand un punct din care costul informatiilor procurate si transmise depaseste valoarea acestora. O relatie tipica intre valoare si cost este redata in figura 3.

Capitalul informational al organizatiei

Toate activitatile din cadrul organizatiilor si oamenii care le desfasoara genereaza informatii. Acestea se regasesc la un moment dat in ipostaze diferite (Banciu, Dragulanescu, Mosu, 1999):

51

Cheltuieli

►

Cantitate de informatii

valoarta 'uvformatlel

• Inregistrate in documente sau baze de date cu circulate interna (ex.: rapoarte, situatii contabile, planuri, manuale de proceduri, baze de date ale clientilor)

• Destinate difuzarii in afara organizatiei (ex.: bilant, raport annual, liste de preturi, oferte, materiale publicitare, communicate de presa);

• Incluse in produsele si serviciile oferite pietei si in elementele ce configureaza imaginea organizatiei;

• Neinregistrate pe vreun suport informational, ci aflate doar in mintea oamenilor. Acestea sunt in special informatii legate de experienta si deprinderile de munca ale angajatilor.

In trecutul indepartat, majoritatea informatiilor erau cele din ultima categorie si circulau prin viu grai, de pilda de la maestru la ucenic. Pe masura dezvoltarii societatii industriale, a crescut ponderea informatiilor inregistrate si s-au dezvoltat sisteme de colectare, depozitare si transmitere mai sistematica a informatiilor (sisteme informationale). Aceasta nu inseamna ca s-a

52

diminuat volumul informatiilor neinregistrate pe nici un suport informational. Pentru a oferi un exemplu, documentele care inregistreaza ceea ce trebuie sa stie angajatul pentru a-si indeplini sarcinile de munca - de pilda caiete de proceduri, instructiuni de lucru, fise de post - nu surprind decat o (mica) parte din ceea ce stie acesta in mod real si din experienta sa profesionala.

Pe langa informatiile generate de activitatile din cadrul organizatiei, aceasta beneficiaza si de multe alte informatii provenite din exterior, ce surprind multitudinea evenimentelor si proceselor desfasurate in mediul extern cu influenta semnificativa. Multe dintre ele se refera la evolutia pietei, la clienti, la concurenti; altele surprind ceea ce se petrece in societate, in economia nationala sau mondiala, in comunitatea locala, adica intr-un mediu extern mai indepartat. Ca si informatiile generate din interior, cele provenite din exteriorul granitelor intreprinderii raman in mare parte neinregistrate si sunt cunoscute doar de unii membrii ai organizatiei. Un vanzator care se afla in contact permanent cu clientii ajunge sa cunoasca bine comportamentele si reactiile lor.

Totalitatea informatiilor de care dispune organizatia, sub diverse ipostaze (inregistrat, neinregistrat), reprezinta capitalul sau informational (fig. 4). In capitalul informational, definit ca mai sus, se includ atat informatii cat si cunostintele de care poate dispune organizatia. Acestea din urma vor fi di scutate in sectiunea urmatoare, din perspectiva managementului cunostintelor.

53

Figura 4 - Capitalul informational al intreprinderii

Pentru administrarea acestui capital, in cadrul intreprinderii pot opera diferite servicii informationale (van Cuilenburg, Schoolten, Noomen, 2000):

• Transmiterea fizica a informatiilor (secretariat, serviciul telefonic, posta interna);• Documentare (serviciul de documentare);• Procurarea de noi informatii (serviciul de prospectare);• Stocarea informatiei (arhiva, biblioteca);• Coordonarea si administrarea informatiilor.

Activitatea informationala a fost considerata de laureatul premiului Nobel, economistul K. Arrow („The division of labour in economy, polity, and society", 1979) drept cea mai importanta expresie a diviziunii muncii; serviciile mentionate se inscriu intr-o astfel de diviziune a muncii, careia ii corespund angajatii ce se definesc drept lucratori ai cunoasterii.

Coordonare si administrareServiciul de

documentareServicii de prospectare

Servicii de transmitere informatiiServicii de stocare

Figura 5 - Servicii informationale intr-o intreprindere

6.2.2 A doua resursa: Tehnologia informatiei (TI)

Pentru a lua decizii sau a opera in cadrul unui organizatii, managerii si subordonatii au nevoie de informatii relevante. Lucey (1997) arata ca formularea cunoscuta: „Managerul este persoana care face lucrurile prin alti oameni" ar trebui sa primeasca completarea urmatoare: „.. cu ajutorul

54

informatiei relevante". Din acest motiv a existat intotdeauna o preocupare pentru dezvoltarea tehnicilor si instrumentelor de procurare si operare cu informatiile.

Tehnologia informatiei se defineste prin studiul, proiectarea, dezvoltarea, implementarea si gestionarea sistemelor informatice - a componentelor fizice si programelor - utilizate pentru transformarea, depozitarea, protejarea, procesarea, transmiterea si accesarea informatiilor. (in acest context, termenii „informatie" si „date" sunt echivalente). Domeniul tehnologiei informatiei include si sfera comunicatiilor electronice (fund utilizat adesea si termenul „tehnologia informatiilor si comunicarii").

Putem delimita patru componente (sau subtehnologii) ale tehnologiei informatiilor: hardware, software, baze de date si telecomunicatii.• Hardware. Computerul si componentele conectate la acesta poarta

denumirea de hardware. imbunatatirea memoriei hardware, a capacitatii de procesare si a vitezei sunt, in mare parte, responsabile de schimbarile tehnologice recente din acest domeniu.

• Software. Programele informatice, destinate a face harware-ul sa lucreze si sa solutioneze anumite sarcini specifice, poarta denumirea de software. Aplicatiile soft, furnizate de firme specializate sunt programele pe care le folosesc utilizatorii computerelor. Acestea permit stocarea informatiilor, prelucrarea acestora si prezentarea lor sub o forma care are o valoare pentru derularea activitatii si operatiunilor. Softul poate fi utilizat pentru operatiuni de productie (ex.: designul asistat de calculator, productia automatizata, manipularea automatizata a materialelor, controlul computerizat al numarului de produse obtinute), pentru adoptarea deciziilor, pentru diferite sisteme suport in activitatea managerial si altele. Aceste instrumente software permit managerilor sa evalueze rapid si eficient diferite aspecte legate de afaceri.

• Bazele de date. O baza de date este o colectie de date si informatii interdependente, cu un continut divers (ex.: despre stocuri, despre standardele de timp necesare derularii diferitelor procese, despre costuri, despre cerere).

55

• Telecomunicatiile. Ultima components a tehnologiei informatiei este reprezentata de telecomunicatii. Fibrele optice, telefoanele, modem-urile, faxurile si partile lor componente fac posibila existenta retelelor electronice. Acestea, impreuna cu folosirea programelor compatibile, permit utilizatorilor de computere care se afla intr-un anume loc sa comunice cu utilizatori aflati in alt loc, lucru care poate aduce mari avantaje. De asemenea, conectarea diferitelor organizatii cu ajutorul computerelor si-a dovedit de asemenea utilitatea.

6.2.3 A treia resursa: Lucratorii cunoasterii

Cea mai importanta resursa a managementului informatiei este lucratorul care produce si utilizeaza informatiile. Acest tip de angajat este denumit „lucrator cu informatiile" (information worker) sau, si mai des folosit, „lucrator al cunoasterii" (lucrator ce utilizeaza cunostinte). Lucratorii cunoasterii sunt persoanele care isi castiga existenta prin indeplinirea unor sarcini de munca ce presupun producerea si utilizarea cunostintelor intr-un domeniu specific.5

Interactiunea lucratorilor cunoasterii cu informatiile

Lucratorii - manageri sau personalul de executie - interactioneaza cu informatiile in mai multe feluri: le colecteaza, le prelucreaza, le interpreteaza si le utilizeaza (fig.6)

♦ Colectarea informatiilor. Informatiile sunt dobandite in mod traditional din documente scrise sau prin discutii purtate cu ceilalti oameni. Angajatii se mentin informati citind ziare si reviste de specialitate, primind buletine informative de la asociatii profesionale, participand la conferinte sau purtand discutii cu colegii de profesie in alte contexte. Deoarece o parte din informatiile relevante pentru indeplinirea divereselor sarcini de munca

5 Termenul „knowledge workers" a fost pus in circulate de Peter Drucker in 1959 si a dobandit o puternica rezonanta, deoarece descrie o realitate a epocii actuale bazata tot mai mult pe cunostinte.

56

din organizatie sunt depozitate pe suporturi scrise, marile companii au organizate servicii speciale de documentare si biblioteci.

In zilele noastre, alaturi de aceste surse traditionale (documente scrise sau comunicarea prin viu grai), un loc proeminent incepe sa-1 ocupe Internetul, o adevarata „fereastra spre lume". Pe aceasta cale poate fi gasit un mare volum de date sau informatii, printr-o simpla conectare online si apoi prin localizarea lor. Localizarea informatiilor relevante nu este insa un exercitiu lipsit de costuri; navigarea pe Internet poate deveni o activitate mare consumatoare de timp si un exercitiu frustrant. In epoca noastra, oamenii incep sa sufere nu din cauza lipsei, ci a excesului de date. In domeniul tehnologiei informatiei exista o preocupare pentru problema reducerii consumului de timp de navigare, incercandu-se dezvoltarea unor soft-uri care sa permita incarcarea caracteristicilor unei situatii si instruirea privind tipurile de informatii dorite, urmand sa execute singur activitatea de colectare a informatiilor.

57

Figura 6 - Interactiunea lucratorilor cunoasterii cu informatiile

* Preluerumi interpretarea informatiilor Datele colectate trebuie supuse unor de, prdwcraie, prm identificarea informatiilor relevante, efectuarea unor corelatii intre ds m extxaaerea semmficatiilor. Exista astazi numeroase facilitati oferite de utilizarea calculatorului. Astfel pot fi folosite foi de calcul pentru a genera multiple scenarii pentru a genera multiple scenarii pentru o situatie schimband doar unor parametrii, pot fi create baze de date etc. Important pentru manageni ceilalti lucratori cu informatiile este sa nu cedeze tentatiei dt a accepta conduzvde altor persoane fara a-si exertita spiritul critic. De aceea, la primirea unor informatii, receptorul le poate supune testului unor intrebari critice:

• Cum spune?• De unde stie?• Ce lipseste din informatie?• Are sens ceea ce se spune?

* Utilizarea informatiilor. 0 alta preocupare a angajatilor este de a utiliza in mod eficace si intelligent

informatiile. fara a le pune in operatie - prin luarea unor decizii de calitate, prin retransmiterea lor unor receptori care au nevoie de ele etc. - detinerea informatiei nu are valoare.

Pe de alta parte, poate exista tendinta unor cadre de conducere (sau alti angajati) de a utiliza informatia in propriul lor interes, pentru a-si intari puterea si influenta personala. Aceasta este o mamfestare extrem de nociva in activitatea de administrare a intreprinderilor.

Sarcinile asociatiei interactiumi cu informatiile

Lucratorii cunoasterii sunt cei care produc sau lucreaza cu informatiile, adica o mare parte dintre angajatii intreprinderilor actuale, in special din domeniul serviciilor, turismului sau

58

comertului. in toate acestea vom gasi oameni care stau in fata calculatorului, indeplinind sarcini simple (cum ar fi scrierea si transmiterea unei note interne sau scrisori) sau complexe (realizarea unor desene in spatiul tridimensional sau proiectarea unui sistem complex de evidenta a activelor materiale sau financiare ale firmei).

Acest tip de lucratori trebuie sa-si dezvolte anumite abilitati specifice, necesare pentru indeplinirea sarcinilor asociate diferitelor interactiuni cu informatia. Sarcinile sunt (fig.7):

(1) defmirea informatiilor necesare,(2) determinarea sursei si modului adecvat de dobandire a acestora,(3) intelegerea semificatiei informatiei,(4) actionarea in mod adecvat pe baza informatiei dobandite,(5) utilizarea informatiei in mod legal si etic.

Asa cum se constata, primele abilitati specifice ale lucratorilor cunoasterii sunt asociate in esenta procesului de adoptare a deciziilor. O buna capacitate de a colecta, prelucra, interpreta si utiliza informatiile conduce si la imbunatatirea capacitatii de a lua decizii.

Cea de-a cincea sarcina se refera la modul de utilizare a informatiilor. Un prim aspect este eel al utilizarii informatiilor in interes personal, ceea ce se inscrie intr-o anumita maniera de a intelege „politica" organizationala. Alt aspect priveste caracterul legal si etic al utilizarii informatiilor (ex.: Are patronul dreptul de a citi e-mailurile subordonatilor? Are firma dreptul sa genereze liste de adrese ale clientilor, pe care sa le vanda tertilor?).

Nivelul competentei lucratorilor cunoasterii

Sarcinile 1 si 2 introduse anterior sunt legate de sarcina de munca specifica pe care lucratorul cunoasterii o are de indeplinit. Ele vizeaza:

CE SA GANDEASCA O buna abilitate de a sti ce trebuie gandit inseamna ca lucratorul constientizeaza ce informatii ii sunt necesare pentru tratarea unei

59

anumite probleme, cum si de unde le poate obtine. De exemplu, un specialist care se ocupa de amplasarea unui nou magazin, va trebui sa stie care sunt informatiile pe care sa-si bazeze decizia si, de asemenea, cum si de unde le poate obtine. Prin abilitatea de a se achita de aceste sarcini, el sau ea dovedeste ca este un bun profesionist. Propunerea sa va fi fundamental, nu bazata pe o simpla intuitie.

Sarcinile 3 si 4 depasesc contextul sarcinii de munca, vizand si capacitatea lucratorului de a intelege semnificatia informatiilor sau de a le utiliza in mod creativ. Cu alte cuvinte, acesta are capacitatea de a transforma informatiile in cunostinte (expert) sau de a le patrunde intelesurile cele mai adanci, interiorizandu-le, ceea ce ii permitandu-i sa devina creativ (inovator). Sarcinile discutate aici se refera nu la ce sa gandeasca angajatul, ci la:

CUM SA GANDEASCA

Putem distinge, dupa Haag, Cummings si Dawkins (1998), niveluri diferite ale competentei lucratorilor cunoasterii: profesionistii, expertii, inovatorii.

❖ Profesionistii - Lucratorii cunoasterii stapanesc bine domeniul lor de activitate, stiind de ce informatii au nevoie, cum si de unde le pot procura, pentru a rezolva anumite probleme specifice.❖ Expertii - Lucratorii cunoasterii au capacitatea de a intelege semnificatia informatiilor, de a stapani corelatiile profunde dintre diverse cunostinte etc.♦♦♦ Inovatorii - Intelegerea fenomenelor este atat de profunda si interiorizata in mintea si spiritul lucratorului cunoasterii, incat sunt declannate resorturile intime ale creativitatii siinovatiei.Consideratiile anterioare sunt sistematizate in figura 8 sub forma

unor corelatii caracteristice nivelurilor de competenta ale lucratorilor cunoasterii.

60

Figura 8 - Nivelurile competentelor lucratorilor cunoasterii

6.3 Introducere in managementul cunostintelor

O preocupare aparte a administrarii resurselor informationale se refera la cunostinte. Astazi, nevoia de cunostinte acumulate si utilizate de intreprindere create, datorita contextului actual al afacerilor, unde apar provocari majore cum sunt: accentul pus pe imbunatatirea serviciilor si valorilor oferite clientilor, globalizarea afacerilor si cresterea concurentei pe piata, rata ridicata de inovatie si reducerea ciclului de dezvoltare a produselor noi, nevoie mai mare de adaptare a organizatiei si altele. Putem exemplifica acest lucru prin impactul ritmului accelerat de innoire a produselor si de inovare, care forteaza firmele sa nu se mai limiteze la o cunoastere superficiala a nevoilor si preferintelor clientilor si sa investigheze mult mai profund aceste realitati.

Ca rezultat al unor provocari s-a conturat un domeniu aparte al administrarii resurselor firmei, numit „managementul cunostintelor" (MC), care include teorii si practici privind identificarea, crearea, diseminarea si utilizarea cunostintelor in cadrul organizatiei. In ultima instanta, MC reprezinta o noua teorie a intreprinderii, conform careia capacitatea firmei de a genera cunostinte sta la baza performantei sale competitive.

61

6.3.1 Definitia cunogtintelor din organizatie

Problema definitiei cunoasterii si cunostintelor a preocupat mintile oamenilor din toate timpurile, incepand cu Grecia antica si pana la dezbaterile epistemologice din zilele noastre. Din punctul de vedere al administrarii organizatiei, descoperirea unor adevaruri fundamentale nu constituie o prioritate si nu trezeste interesul specialistilor In schimb, este relevanta multitudinea de perspective din alte domenii (tehnologia informatiilor, managementul schimbarii, managementul strategic, teoria organizatiei) care ne poate oferi un fundament pentru dezvoltarea cadrului conceptual al managementului cunostintelor.

Ierarhia date-informatii-cunostinte

Autorii din zona tehnologiei informatiilor definesc cunostintele prin raportare la date si informatii. Apare o ierarhie de genul:

Cunostintele pot fi definite prin seturi de informatii, principii si experienta de viata care ne ghideaza in executia sarcinilor, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor. Ele sunt informatii existente in mintea persoanei - cu alte cuvinte, personalizate - referitoare la fapte, concepte, idei, interpretari, proceduri si operatii, observatii, judecati etc.

Fata de aceasta conceptie larg raspandita a ierarhiei date-informatii-cunostinte, exista si pozitii iconoclaste, cum ar fi

62

argumentatia lui Tuomi (1999). Acesta inverseaza lucrurile, aratand ca mai intai exista cunostinte iar acestea devin informatii cand sunt exprimate verbal. Prin urmare, este impropriu sa vorbim despre „materie prima", deoarece si cele mai elementare „date" au fost influentate de gandirea si eunostintele preexistente ale celui care a condus procesele de identificare si colectare a lor.

In concordanta cu perspectiva uzuala a ierarhiei date informati cunostinte, dar si cu punctul de vedere rasturnat, al lui Tuomi, putem afirma ca informatile sunt convertite in cunostinte cand sunt pocesate in mintea indiviziilor iar cunostintele devin informatii cand sunt exprimate si prezentate altora sub forma de cuvinte, text, grafice, utilizari de alte simboluri. Doua implicatii decurg din aceasta definitie a cunostintelor:• In primul rand, pentru ca indivizii sa poata ajunge la aceeasi

intelegere asupra datelor si informatiilor care le parvin, ei trebuie sa imparta o anumita baza de cunostinte comune;

• In al doilea rand, sistemele destinate sa fie suport pentru managementul cunoasterii trebuie sa permita utilizatorilor sa extraga cunostinte din date si informatii.

Perspective alternative asupra cuno?tintelor

Pe langa perspectiva ierarhica prezentata anterior, cunostintele, respectiv cunoasterea, pot fi definite si din alte unghiuri. Fiecare acceptiune aduce o anumita intelegere a conceptelor iar de aici rezulta implicatii diferite in ceea ce priveste strategia de urmat in managementul cunostintelor si in dezvoltarea sistemelor suport asociate. Astfel cunostintele pot fi considerate:(1) Stare mentala. Cunoasterea este definita prin reflectarea in

constiinta a realitatii existente6, adica o anumita intelegere dobandita prin experienta si studiu de catre indivizi. Prin urmare cunoasterea individului este o stare de a sti si a intelege realitatea existenta. Din aceasta perspectiva, managementul cunoasterii

6 Academia Romana, Dictionarul explicativ al limbii romane, ed. 1975, p. 219

63

trebuie sa puna accentul pe invatare si pe adancirea intelegerii la nivelul angajatilor ca rezultat al oferirii de informatii relevante. Sistemele utilizate trebuie sa asigure accesul la cunostinte.

(2) Obiect. Cunostintele reprezinta obiect in sensul ca pot fi inregistrate pe documente, stocate si manipulate ca orice alt element material. Acest punct de vedere stabileste ca sarcina majora pentru managementul cunostintelor si pentru sistemele suport crearea gestionarea bazelor pentru stocarea cunostintele.

(3) Proces. Perspectiva cunoasterii ca proces se refera la aplicarea expertizei dobandite de angajati. Accentul este pus pe fluxurile de cunostinte si pe procesele de creare si distribuire a cunostintelor in cadrul organizatiei.

(4) Capacitate. Sensul de capacitate vizeazapotentialul cunostintelor de a influenta actiunea organizatiei. Aici nu avem in vedere doar posibile actiuni specifice din viitor, ci, in plus capacitatea de a utiliza mai bine informatiile, de pilda sub aspectul interperetarii acesteia sau al determinarii si evaluarii informatiei necesare in situatii de luarea dciziilor. Managementul cunostintelor se centreaza pe consolidarea competentelor cheie, pe crearea de capital intelectual, pe intelegerea avantajului strategic al know-how-ului detinut.

6.3.2 Tipologia cunostintelor. Cunostinte tacite si explicite

Intelegerea tipologiei cunostintelor este utila deoarece categorii diferite reclama abordarile distincte de managementul cunostintelor si in ceea ce priveste sistemele informatice si informationale de sprijin.

Pornind de la lucrarile lui Polanyi (1962 si 1967), Nonaka (1994) a dezvoltat conceptele de cunostinte tacite si cunostinte explicite.

Cunostintele tacite❖ (respectiv cunoasterea tacita) exista in mintea lucratorului cunoasterii, parte a consiintei sale, dobandite prin invatare, prin observatii, experience de viata si profesionale, intuitii etc. Acest tip de cunoastere este greu de formalizat (codificat) si de impartasit altor persoane.

64

Dimensiunea tacita a cunoasterii se compune atat din elemente tehnice, cat si mentale (cognitive).

o Componenta cognitiva se refera la modele ale realitatii pe care le detine individul in mintea sa, constand din credinte, puncte de vedere, cadrul conceptual, imagini despre lume etc.

o Componenta tehnica vizeaza know-kow, abilitati, maiestria de care dispune individul pentru a face ceva etc. De exemplu, in cazul unui agent de vanzare, felul in care stie sa abordeze clientii, folosind cand este potrivit tehnici de flatare sau tehnici mai agresive.

♦♦♦ Cunostintele explicite (respectiv cunoasterea explicita) pot fi formalizate (codificate) si comunicate prin utilizarea limbajului natural (serfs, vorbit) si/sau a altor sisteme de simboluri. Un exemplu este manualul de utilizare a unui aparat electric achizitionat de la magazin, unde pot fi gasite cunostinte ce permit oprarea cu succes a produsului. Alt exemplu: cunoasterea principalilor clienti dintr-o regiune.

Cele doua dimensiuni ale cunoasterii nu sunt stari opozabile, ci se afla in dependents reciproca care nu face decat sa sporeasca valoarea de ansamblu a cunostintelor existente in organizatie. Astfel, cand angajatii firmei comunica, ei isi pottransmite cunostinte explicite. Dar ca acestea sa fie intelese, emitatorul si receptorul trebuie sa detina un fond comun de cunoastere preexistenta (tacita, in mare parte). Cu cat acest fond comun este mai mare, cu atat indivizii pot comunica si se pot intelege mai usor, fara a fi nevoie sa recurga la explicatii suplimentare. In schimb, daca spatiul cognitiv comun este restrans, atunci, informatiile contextuale (explicatiile) sunt absolut necesare.

Aceste aspecte au implicatii practice asupta utilizarii tehnologiei informatiilor in cadrul managementului cunostintelor. In ipoteza fondului comun de cunoastere extins, cunostintele pot fi transmise prin mijloace tehnice cu mai mare usurinta. In ipoteza contrara, tehnologia informatiilor avand scopul de a facilita transmiterea

65

cunostinte isi gaseste mai putin aplicarea, din cauza ca sunt necesare explicatii suplimentare (si in plus, aceasta nevoie difera de la individ la individ, in functie de nivelul sau de cunoastere preexistenta). Pentru a contracara ceea ce apare ca o „veriga slaba" al fluxului de cunostinte, managementul trebuie sa acorde atentie favorizarii contactelor informale intre membrii organizatiei.

In afara de clasificarea tacit-explicit, amplu tratata in literatura de specialitate, cunostintele pot fi grupate si dupa alte criterii, rezultand diverse alte categorii. Astfel, Nonaka (1994) face distinctie intre:• Cunoasterea individuals, reprezentata de cunostintele create

si existente la nivelul individului. Exemplu: intelegerea dobandita in urma participarii la un proiect.

• Cunoasterea colectiva, de natura sociala, fiind creata si existand in mod inerent in actiunea colectiva a colectivului. Exemplu: normele de comunicare in cadrul grupului.

Cunostintele pot fi clasificate si in fiinctie de diversele aspecte vizate ale realitatii, rezultand:

• Cunostinte declarative. Se refera la ceea ce stim despre un aspect al realitatii (ex.: a sti ce

medicament este bun pentru tratarea unei anumite boli);

• Cunoqtinte procedurale. Se refera la intelegerea modului cum trebuie procedat pentru realizarea unei anumite actiuni, operatii etc. (ex.: a sti cum trebuie administrat medicamentul);

• Cunostinte despre cauze. Se refera la intelegerea relatiilor de cauzalitate asociate unui fenomen, proces, eveniment etc. (ex.: intelegerea modului cum functioneaza medicamentul);

• Cimosiinte despre conditii. Se refera la intelegerea conditiilor ce trebuie indeplinite pentru o anumita actiune (ex.: a sti cand trebuie administrat medicamentul);

66

• ('imostinie despre relatii. Se refera la intelegerea modului cum diverese elemente interactioneaza legat de o anumita activitate (ex.: a intelege cum interactioneaza medicamentul respectiv cu alte medicamente).

Nu in ultimul rand, cunostintele din organizatie pot fi clasificate si in fiinctie de utilitatea lor pentru diversele activitati desfasurate in cadrul acesteia. Astfel putem distinge, printre altele:

■ cunostinte despre clenti,

■ cunostinte despre produse si servicii,

■ cunostinte despre procese,

■ cunostintc despre concurenti,■ cunostinte despre tehnologii (aici se includ bunele practici,

know-how, modele, procese de afaceri, desene ale unor constructs etc.)

6.3.3.Colectarea si crearea cunostintelor in organizatie

Oamenii au nevoie de un mare volum de informatii si de o varietate de cunostinte pentru a-si indeplini in mod corect sarcinile de munca.

Colectarea cunostintelor in organizatie

Colectarea cunostintelor reprezinta procesul prin care se dobandesc date si informatii din interiorul si din exteriorul organizatiei.

4- Colectarea cunostintelor din surse interneO mare dificultate pentru organizatii este colectarea

cunostintelor tacite, existente in mintea angajatilor. Sursele de cunostinte tacite sunt expertiza angajatilor, ceea ce pastreaza acestia in memorie, credintele si premisele, cunostintele profesionale, modul

67

de operare - toate acestea pot fi de mare valoare pentru organizatie. Pe de alta parte, acestea sunt foarte dificil de a fi comunicate si explicate. Unele organizatii se preocupa sa permita informatiilor din organizatie sa circule prin organizatie, astfel ca angajatii dintr-o parte a acesteia sa poata invata de la angajatii din alte parti. Organizatiile pot dobandi cunostinte din surse interne prin identificarea cunostintelor personalului, prin invatarea din experienta si prin implementarea cu regularitate a unor procese de schimbare.

68

4- Colectarea cunostintelor din surse externeRitmul rapid al schimbarii face ca nicio organizatie sa nu aiba

capacitatea de a avea sub control toate practicile eficace si toate ideile bune. Pe vremuri, se considera ca ceea ce nu a fost inventat in firma nu poate fi de folos firmei. Astazi, insa, aceasta atitudine este complet contraproductiva, intr-un mediu dinamic, sloganul devenind: „preia, adapteaza si avanseaza".

Organizatiile pot capta cunostinte prin mijloace cum ar fi:• Comparatii cu alte organizatii;• Participare la conferinte;• Angaj area unor consultant;• Lectura revistelor de specialiate, studiilor etc.;• Monitorizarea tendintelor economice, tehnologice, sociale,

politice;• Colectarea de date de la clienti, concurenti, furnizori;• Angaj area de noi oameni;• Formarea unor aliante, societati mixte, colaborari

cu alte firme. Crearea cunostintelorCrearea cunostintelor inseamna obtinerea de noi cunostinte prin

diferite procese, mergand de la inovare la efortul dificil de cercetare. Cunostintele noi pot fi generate si prin realizarea unor conexiuni si prin

69

combinarea intr-un mod nou a unor elemente stiute anterior, in urma unor procese compexe de rationamente inductive.

70

Nonaka (1994) descrie patru moduri de creare a cunostintelor (fig.9).1) Socializarea se refera la conversia cunostintelor tacite in noi

cunostinte tacite ca urmare a interactiunilor sociale si a impartasirii din experienta proprie altor oameni (ex.: ceea ce se petrece prin ucenicie la locul de munca):

2) Externalizarea se refera la convertirea cunostintelor tacite in noi cunostinte explicite (de pilda, prin formularea unor bune practici);

3) Internalizarea se refera la crearea de noi cunostinte tacite din cunostinte explicite (ex.: invatarea, intelegerea care rezulta din lectura sau din discutii).

4) Combinarea se refera la crearea de noi cunostinte explicite prin fuzionarea, gruparea pe categorii, reclasificarea, sintetizarea cunostintelor explicite (ex.: rapoarte bazate pe literatura de specialitate).

Figura 9 ilustreaza intercatiunea dintre cele patru moduri de crearea a cunostintelor descrise de Nonaka. Fiecare sageata reprezinta o forma de creare de cunostinte. Sagetile au fost notate cu litere astfel: cu A, externalizarea; cu B, internalizarea; cu C, socializarea; cu D, combinarea.

Organizatia se poate angaj a intr-un numar de activitati ce promoveaza crearea de noi cunostinte, cum ar fi:

• Rezolvarea sistematica a problemelor;• Experimentare;• Invatarea experientiala (prin reflectie asupra

experientei trecute).

6.3.4 Strategii ale managementului cunogtintelorManagementul cunostintelor nu este ceva complet nou. De sute de

ani nestorii 1-au aplicat cu succes, atunci cand mesterul transmitea priceperea sa tehnica sau comerciala ucenicilor. in mod asemanator, firmele de familie presupunea un trasfer similar de cunostinte de la parinte la copilul ce va continua afacerea. Totusi, incepand cu anii 90 din secolul trecut, managerii s-au aratat din ce in ce mai interesati de cunostintele existente in organizatia lor si cum sunt folosite acestea. Motivul principal al acestei orientari este schimbarea accentului de pe

71

resursele materiale pe cele umane, ca element cheie al asigurarii avantajului competitiv. Un alt factor care si-a adus o contribute majora a fost dezvoltarea tehnologiei informatiilor, retelele de calculatoare permitand formalizarea (codificarea) cunostintelor, stocarea si transferul lor.

Astfel, putem spune ca managementul cunostintelor, ca practica deliberata, este un camp destul de nou iar managerii nu dispun de modle clare care sa-i ghideze. Totusi, intr-o perioada aparent scurta, s-au inregistrat progrese remarcabile, conturandu-se anumite strategii ce pot fi aplicate cu succes la cele mai multe firme.

Doua abordari au iesit in evidenta ca instrumente fundamentale in managementul cunostintelor:• Strategia de codificare. Pune accentul pe codificarea si stocarea

cunostintelor in baze de date, care apoi pot fi accesate si utilizate de membrii organizatiei. Cunostintele codificate si stocate devin obiecte (cunostinte-obiect). Este o startegie centrata pe utilizarea calculatorului.

• Strategia de personalizare. Este strategic centrata pe detinatorii cunostintelor. Scopul principal devine acela de facilitare a procesului prin care detinatorii cunostintelor le pot impartasi altor persoane care au nevoie de ele. Prin urmare accentul este pus pe dialogul intre specialisti, nu pe obiecte. Cunostintele - care nu sunt codificate si probabil nici nu pot fi codificate - sunt transferate prin comunicare de la persoana la persoana (utilizand eventual tehnici speciale cum ar fi brainstorming-ul). Rolul calculatoarelor este diminuat; ele au menirea sa faciliteze comunicarea iar nu sa stocheze cunostintele.

Optiunea pentru una sau alta dintre strategii nu este arbitrara. Ea depinde de o serie de factori, in primul rand de tipul activitatii, gradul de standardizare a produselor/serviciilor oferite clientilor, tipul predominant (tacit-explicit) al cunostintelor existente in firma. De pilda, daca serviciile sunt in mare parte unele standardizate sau organizatia utilizeaza mai ales cunostinte tacite, atunci strategia de personalizare este mai potrivita. Invers, produse/servicii nestandardizate in mare parte ori prevalenta cunostintelor explicite sunt factori ce recomanda o strategie de codificare.

72

TEMA 7 - SISTEMUL FINANCIAR-CONTABIL. DECIZII BAZATE PE COSTURI

Sistemul financiar-contabil este constituit din elemente si procese prin intermediul carora se realizeaza o functie specializata a administrarii afacerilor foarte complexa, care este responsabila pentru:

• colectarea, inregistrarea si analiza datelor referitoare la tranzacfiile economice si a altor evenimente cu efect asupra situatiei si performantelor economice si financiare ale firmei;

• prezentarea informatiilor si documentelor financiar-contabile tuturor tipurilor de factori de interes, manageri si alte persoane din organizatie, persoane si entitafi din afara organizatiei, in scopul adoptarii unor decizii;

• gestionarea fondurilor financiare si adoptarea unor decizii referitoare la finantarea activitatilor firmei, efectuarea unor investitii si gestionarea capitalului sau de lucru.

7.1 Obiective ale sistemului financiar-contabil: planificarea si controlul

Un obiectiv fundamental al sistemului financiar-contabil este suportul acordat activitatilor manageriale de planificare si de control, unde un instrument esenfial este bugetul.

• Bugetarea reprezinta activitatea de elaborare a unor planuri exprimate in termeni monetari care indica veniturile generate si/sau costurile ocazionate de activitatile desfasurate de intreprindere in scopul indeplinirii unor obiective date intr-o perioada de timp (de exemplu, un an).

• In continuare, controlul bugetar implica monitorizata cu ajutorul bugetelor a executarii activitatilor planificate, punandu-se in evidenta diferenfe intre rezultatele efective si plan, in functie de care sunt intreprinse actiuni corective.

73

7.1.1 Organizarea elaborarii bugetelor

Pentru organizarea si administrarea sistemului de bugete pot fi utilizate elemente si abordari cum sunt:• Centre de pregatire a bugetelor. unitati responsabile pentru pregatirea

bugetelor. Cei mai adesea, acestea sunt sectoare de activitate din cadrul unei intreprinderi unde se pot determina in mod distinct veniturile si costurile aferente acestora, numite centre de profit (de exemplu, in cadrul unui complex comercial: restaurant, bar, magazin). Alte unitati pot fi doar centre de costuri (sub-sector unde intrarile pot fi exprimate in unitati monetare, nu insa si rezultatele; exemplu: bugetul de promovare) sau centre de venituri (atunci cand pot fi exprimate in unitati monetare rezultatele activitatii, dar nu si intrarile de resurse). Bugetele intocmite la un anumit nivel sunt apoi regrupate la un nivel superior, pana la nivel de companie.

• Comitet de pregatire a bugetului: comitet format din reprezentanti ai fiecarei parti a organizatiei (productie, vanzari, marketing etc.). De regula, membrii sunt cadrele de conducere iar presedintele este directorul general. Functiile comitetului sunt:- coordonarea pregatirii bugetelor,- elaborarea graficul de activitate,- transmiterea informatiilor necesare,- evaluarea varianatelor.

• Administrator bugetar: persoana care administreaza activitatile legate de relizarea bugetului. Postul include sarcinile urmatoare:

asigurarea legaturii dintre comitetul de pregatire a bugetului si manageri,

74

- tratarea problemelor privind controlul bugetar, asigurarea respectarii termenelor,instruirea oamenilor in legatura cu controlul bugetar.

• Manualul de huge tare: document care cuprinde, de regula:Organigrama;

- Detalii ale procedurilor de pregatire si elaborare a bugetelor; Coduri ale articolelor de venituri si cheltuieli utilizate in bugete

- Grafice de lucru pentru elaborarea bugetelor- Responsabilitati clare ale persoanelor implicate in

activitatea de elaborare si administare a bugetelor

7.1.2 Etapele elaborarii bugetelor

Procesul intocmirii bugetelor difera de la o intreprindere la alta. in mod tipic, etapele sunt urmatoarele:

> Stabilirea planului de vanzari - Este intocmit sub responsabilitatea directorului de specialitate si prezinta vanzarile totale la nivel cantitativ si valoric. Elaborarea sa implica realizarea unei previziuni cat mai realista a cantitatilor vandute si a pretului unitar, bazata pe utilizarea unor tehnici cum sunt: coletarea opiniilor agentilor de vanzare, cercetari de piata, metode statistice (corelatii si extrapolari), metode matematice etc. in utilizarea acestor metode, trebuie avute in vedere si alti factori cum sunt mediul indepartat al firmei (conditiile generate economice, politice, demografice), conditiile cererii (ex.: gusturile si veniturile populatiei), concurenta, politica de marketing si vanzari a firmei (ex.: actiunile de reclama si promovare, serviciile dupa vanzare, conditiile de credit oferite).

> Stabilirea planurilor operaponale - Pornind de la vanzarile previzionate, sunt dezvoltate planuri de detaliu (operationale) care privesc alte aspecte ale activitatilor functionale ale firmei, asa cum sunt: nivelul productiei, nivelul aprovizionarilor cu materiale, structura de personal, servicii generate urmaritein mod

75

distinct (ex.: transport, depozitare, productia de combustibil, bugetul actiunilor de reclama si promovare). Elementele din planurile functionale servesc pentru planificarea costurilor aferente vanzarilor, detaliind cheltuielile directe (ex.: materiale, manopera) si indirecte (la nivelul centrelor de profit si cheltuielile generale ale companiei). De asemenea, intreprinderea poate elabora distinct un buget, pe un numar mai mare de ani, privind cheltuielile de capital, atunci cand sunt planificate investiiti (de pilda, atunci cand nivelul de vanzari depaseste capacitatea de productie).

> Stabilirea bugetelor financiare. Pe baza planurilor de detaliu sunt elaborate urmatoarele documente financiare:• Contul de profit sipierdere. Reprezinta o sinteza a efectelor

datelor relevante cuprinse in bugetele operationale asupra rezultatelor financiare ale intreprinderii. Este elaborat pe o durata de 1 an, cu defalcare trimestriala si lunara.

• Bugetul numerarului (cash-flow). Detaliaza programul activitatilor, de obicei pe luni, si pune in evidenta incasarile si platile asociate. Este un document critic pentru a identifica cosntrangerile asupra activitatii a eventualelor lipsuri de numerar.

• Bilanfal contabilprevizionat. Sintetizeaza efectele financiare rezultate din contul de profit si pierderi, bugetul numerarului si bugetul privind cheltuielile de capital.

7.1.3Avantajele si dezavantajele planificarii financiare

Elaborarea bugetelor financiare si exercitarea controlul pe baza acestora au o serie de avantaje:• Obliga managementul sa gandeasca asupra viitorului si sa anticipeze si

sa ofere organizatiei si angajatilor tinte de atins si directie a evolutiei;• Promoveaza coordonarea intre unitati si motiveaza angaj atii care

participa la elaborarea bugetelor;• Defineste clar zone de responsabilitate privitor la realizarea tintelor

stabilite prin bugete;• Ofera o baza pentru evaluarea performantei;

76

• imbunatateste alocarea resurselor rare ale intreprinderii.Pe de alta parte, exista si unele probleme legate de metoda

planificarii si controlului prinbugete:• Sunt percepute de angajati ca o forma de exercitare a unei presiuni de

catre management (consecintele acestei perceptii vor fi relatii de munca de slaba calitate, neinregistrarea corecta a rezultatelor);

• Riscul unor conflicte intre departamente din cauza concurentei pentru alocarea resurselor sau a tendintei de a se invinui reciproc in cazul nerealizarii obiectivelor fixate;

• Dificultatea de a reconcilia obiectivele individuale si organizational;• Tendinta liderilor centrelor de responsabilitate de supraevaluare a

costurilor, pentru a-si asigura o maija de siguranja;O abordare corecta a activitatii de bugetare are caracteristicile

urmatoare:■ Participare: implicarea a cator mai multi oameni in munca de

intocmire a bugetelor;■ Fundamentare: elaborarea bugetului bazata pe norme, standarde,

indicatori;■ Flexibilitate: permiterea unor modificari in functie de schimbarea

circumsatntelor;■ Feedback: monitorizarea permanenta a performantei;■ Analiza costurilor si veniturilor: pe fiecare centru de

responsabilitate, departamente etc.

7.1.4Surse de informafii financiare

Elaborarea bugetelor si adoptarea deciziilor financiare necesita o mare varietate de informatii de care administratorii au nevoie pentru fundamentarea lor.

Sursele informatiilor sunt, la randul lor, foarte diverse. Mentionam urmatoarele:

• Informatii furnizate de politica economica a statului (monetara, fiscala, bugetara etc.).

• Informatii furnizate de pietele monetare, de capital si de obligatiuni;

77

• Informatia contabila furnizata de documente contabile: bilantul, contul de profit si pierderi, raportul privind fluxul de numerar etc.

• Publicatiile financiare.

7.2 Costurile - element fundamental al sistemului financiar-contabil

O sursa importanta de date si informatii la dispozitia administratorilor afacerilor este reprezentata de costuri. Administratorul nu trebuie neaparat sa fie pregatit sa inregistreze el insusi tranzactiile economice, dar trebuie sa invete cum sa interpreteze informatiile oferite de contabilitate si cum sa ia decizii bazate de datele si informatiile oferite de contabili. Cunoasterea costurilor este utila in mai multe directii:• Planificarea eficienta a bugetului intreprinderii, bazata in mare parte pe

relatia dintre costuri si situatiile date sau previzibile.• Proiectarea, implementarea si operarea unui sistem solid de control

financiar, pentru care furnizarea la timp a unor informatii relevante referitoare la costuri constituie un element esential.

• Stabilirea preturilor produselor si serviciilor livrate atat in interiorul organizatiei, in baza unor preturi de transfer, cat si in exterior. Trebuie mentionat totusi ca deciziile privind fixarea preturilor produselor sau serviciilor este mult mai complexa, trebuind sa fie luati in considerare, pe langa costuri, si alti factori.

• Elaborarea unor decizii in conditiile in care diferitele operatiuni alternative au importante implicatii si consecinte financiare.

• Exercitarea cu eficacitate a delegarii sarcinilor, pentru care cunoasterea elementelor costurilor si monitorizarea acestora sunt esentiale.

in plus, fata de aspectele mentionate, nu trebuie pierdut din vedere faptul ca aproape orice actiune intreprinsa de administratorii intreprinderii cu scopul de a crea anumite rezultate, creeaza in acelasi timp costuri. Chiar daca scopurile sau obiectivele nu sunt atinse, costurile raman.

7.2.1 Tipuri de costuri

Conform teoriei economice, o firma are la dispozitie trei tipuri de factori de productie: pamantul, munca si capitalul. Participarea acestora la

78

procesul de realizare a bunurilor si serviciilor are loc in moduri diferite, iar ca efect al consumarii lor iau nastere cheltuielile de productie. Astfel pamantul (solul, aerul, mineralele, apa, lemnul brut din pardure etc.) participa in mod semnificativ la desfasurarea activitatilor, dar consumul sau este greu de determinat in practica si, din acest motiv, se urmareste valoric prin cheltuielile ocazionate de dobandirea sa, precum si prin valoarea eventual el or amenajari realizate de firma. Capitalul participa diferit la procesul de productie: capitalul fix se consuma in mai multe cicluri, dand nastere la o cheltuiala numita amortizare, iar capitalul circulant se consuma intr-un singur ciclu, dand nastere la cheltuieli materiale si alte obiecte ale muncii. Munca, care are rolul de a combina si utiliza ceilalti doi factori pentru a crea o valoare adaugata, da nastere la cheltuielile cu salariile. Consumul celor trei factori in expresie baneasca poarta numele de cheltuieli de productie (sau cheltuieli de exploatare); acestora li se adauga cheltuielile financiare sau cele cu caracter exceptional.

Termenul de „cost" este legat de masura monetara a resurselor utilizate pentru producerea de bunuri si servicii. Nu exista o modalitate unica de stabilire a costurilor, acest proces incluzando serie de aprecieri subiective, cum ar fi, de exemplu, modul de repartizare a costurilor de regie intre diferite produse si servicii din componenta ofertei globale.

Pentru intelegerea costurilor si a comportamentului acestora, este esenfiala distinct a dintre diversele tipuri, cum sunt costurile fixe si variabile sau costurile directe si indirecte. Costurile variaza diferit in functie de cantitate: daca aceasta create sau scade, costurile variabile se modifica in acelasi sens, in timp ce costurile fixe se menfin la acelasi nivel (eel putin pentru modificari ale cantitati intre anumite limite). In practica este posibil ca modificarea costurilor variabile sa fie determinate nu numai de schimbarea volumului de productie, ci si de alte cauze, de exemplu prin negocierea unui pref de cumparare mai mic pentru o materie prima directa. De asemenea, costurile fixe pot deveni in anumite conditii semi-variabile, de exemplu, in cazul unui salon de fitness fiind necesar, din cauza numarului mare de clienti, sa fie inchiriat un spatiu suplimentar.

79

Distinctia dintre costurile fixe si variabile este extrem de importanta pentru intreprindere. Daca aceasta are costuri fixe mari, atunci este obligata sa produca cantitati mai mari de produse sau un volum mai mare de servicii pentru a-si asigura un cost redus.

O alta clasificare a costurilor este costuri directe si indirecte:• Costurile directe sunt usor de atribuit per unitatea de produs.• Costurile indirecte nu pot fi atribuite pe unitate de produs. Ele

reprezinta costul de regie• . 7.2.2 Calculul utilizarea marjei brute

Un element financiar important pentru caracterizarea activitatii unei intreprinderi este soldul care ramane dupa scaderea costurilor variabile din suma objinuta din vanzari. Aceasta valoare - numita marja bruta sau contribute - trebuie sa fie suficient de mare pentru a acoperi costurile fixe si a genera profit; in mod evident, daca maija nu este suficienta pentru a acoperi costurile fixe, firma va avea o pierdere pentru operatiunea respectiva.

Maija bruta este un instrument foarte util in elaborarea deciziilor financiare de catre administratori. In acest sens, vom mentiona pentru inceput aplicatiile la calcularea parghiei operationale (sau rata de levier) si a pragului de rentabilitate.

Parghia operationala (rata de levier) indica modul cum sunt afectate profiturile de variatia volumului vanzarilor. Calculul se realizeaza prin raportarea maijei brute la profitul net, respectiv:

[Rata de levier = Marja bruta / Profitul net]

Cealalta aplicatie a marjei brute, pragul de rentabilitate, descrie o metoda contabila prin care se stabileste nivelul la care o anume activitate nu are nici profit, dar nici pierdere sau, in alti termeni, punctul de echilibru de la care firma incepe sa obtina profit. Formula de calcul este:

Pragul de rentabilitate = Costurile fixe / Marja bruta unitaraSau

Costuri fixe / (Pret: - Cost variabil unitar) 7.2.3 Costuri relevante si irelevante

80

Ideea de marja bruta este foarte utila pentru elaborarea unor decizii de catre administratori, asa cum vom arata in continuare. Totusi, inainte de a aborda anumite tipuri de decizii, este necesar sa introducem in discu|ie cateva noi notiuni, ce imbogatesc imaginea despre costuri pe care o avem pana in acest moment; acestea sunt: costurile relevante si irelevante, costuri de oportunitate si costuri irecuperabile. Acestea se asociaza procesului de adoptare a unor decizii, adica de alegere intre mai multe optiuni disponibile (din acest motiv, denumirea relevant/irelevant este edificatoare, costul putandu-se califica astfel in raport cu decizia luata).

> Costurile irecuperabile sunt cheltuieli efectuate deja si care nu mai pot fi recuperate indiferent de optiunea aleasa;

> Costurile de oportunitate sunt sumele la care renunta decidentul prin alegerea uneia dintre optiuni;

> Costurile relevante sunt create numai cand optiunea aleasa de decident intra in actiune sau, in alti termeni, cele care ar putea ft evitate prin alegerea celeilalte optiuni. In aceasta categorie se includ si costurile de oportunitate.

> Costurile irelevante sunt atat cele create deja (irecuperabile), cat si cele care urmeaza sa apara, fara a depinde insa de optiunea aleasa.

7.3 Utilizarea costurilor in procesul adoptarii deciziilor

Un alt obiectiv al sistemului financiar-contabil este asigurarea suportului in vederea adoptarii unor decizii. in continuare vom exemplifica doua tipuri de decizii pentru care factorul „costuri" joaca un rol central in alegerea unui curs de actiune adecvat: decizia de a sista o activitate din portofoliul de activitati al firmei si decizia de externalizare a unei activitati.

> Eliminarea sau menfinerea unei activitafi.Cei mai adesea o firma de comert, turism sau servicii ofera nu un

singur produs sau serviciu, ci o linie de produse sau servicii cu rentabilitati diferite. in aceste conditii, se poate pune problema luarii unei decizii de a mentine sau a exclude o components a liniei, mai ales daca aceasta inregistreaza pierdere. Cunoastem ca pentru determinarea costurilor unitare pe produse, se insumeaza costurile directe cu cele

81

indirecte (cheltuielile de regie), acestea din urma fiind repartizate cu ajutorul unor chei de repartitie (ex.: manopera directa pe produs).

Fundamentarea deciziei de sistare a unei activitati (slab profitabile sau neprofitabile) nu poate fi luata doar pe baza analizei profitabilitatii acesteia, izolata de restul activitatilor firmei. Din punct de vedere financiar, decizia se bazeaza pe notiunile de costuri relevante/irelevante, cu ajutorul carora se determina masura in care create sau scade profitul net de ansamblu (pentru intreaga firma) daca activitatea respectiva inceteaza.

Modalitatea de lucru pentru adoptarea deciziei de eliminare a unei activitati din linia de servicii a firmei se poate proceda in modul urmator:

(1) Se intocmeste calculatia de cost pe activitati ale liniei de servicii;(2) Se calculeaza modificarile de costuri fixe ca urmare a adoptarii

deciziei de eliminare a unei activitati, adica costurile fixe indirecte care nu se vor mai inregistra in viitor ca urmare a acestei decizii;

(3) Se determina efectul asupra profitului, luand in considerare atat implicatiile asupra maijei brute, cat si asupra costurilor fixeTrebuie menjionat ca si alti factori, non-financiari, pot fi luati in

considerare in luarea deciziei de eliminare a unor activitati. De exemplu, este posibil ca in urma renuntarii sa apara un fenomen de transfer de loialitate a clientilor catre alti furnizori care pot oferi o gama mai mare de servicii. S-ar putea de asemenea sa se ia in considerare efectele negative pe care o asemenea decizie ar avea-o asupra personalului ce urmeaza a fi disponibilizat. Pot fi si multi alti factori care pot retine atentia echipei de conducere insa analiza costurilor este de cea mai mare importanta.

> Externalizarea unor lucrari sau serviciiO decizie cu care se confrunta adesea managerii este daca se execute

o lucrare in interiorul intreprinderii sau sa o contracteze in afara. Ca si in cazul oricarei alte decizii, exista si factori non-financiari care trebuie luati in considerare, dar indicatorii financiari isi au cu siguranta importanta lor.

Pentru a lua decizia corecta, trebuie comparate doua costuri: Costul achizitionarii produsului sau serviciului din exterior (externalizat) - Costul relevant (care poate fi evitat in cazul deciziei externalizarii)

82

Daca costul achizitionarii din exterior este mai redus decat eel relevant atunci decizia de externalizare este corecta; in caz contrar firma va continua activitatea respectiva in interior.

TEMA 8: STRATEGIA INTREPRINDERILOR DE COMERT, TURISM,

SERVICII

8.1. Conceptul de strategie; rolul managementului strategic8.2. Viziunea strategica asupra administrarii intreprinderii

8.2.1. Modelul celor cinci forte ale concurentei8.2.2. Avantajul concurential si strategiile generice

8.1. Conceptul de strategie; rolul managementului strategicStrategia, ca domeniu distinct al managementului, vizeaza conduita

generala a unei intreprinderi si politica pe termen lung a acesteia, deosebindu-se de tacticile pe termen scurt si de activitatile zilnice. Cu alte cuvinte, strategia unei intreprinderi se refera la obiectivele pe termen lung ale acesteia si la mijloacele prin care intentioneaza sa realizeze aceste obiective.

De la inceput trebuie facuta precizarea ca, desi ne vom referi la strategia „afacerilor" - fie private, fie publice - multe concepte si tehnici implicate pot fi aplicate si altor organizatii precum agentii guvernamentale, institutii educationale, organizatii axate pe cercetare stiintifica etc.

O caracteristica importanta a strategiei afacerilor este nevoia de a lua in considerare reactiile altora la orice initiativa a firmei care promoveaza respectiva strategie, in special reactiile concurentilor sai. Exista insa si alte organisme a caror reactie este importanta: sindicate, autoritatea locala sau guvernamentala, alte organizatii care reglementeaza domeniul/industria in care actioneaza intreprinderea.

In incercarea de a defini strategia s-au urmat mai multe cai. Este cunoscuta analogia cu strategia militara, caracteristica noii clase de manageri conturata imediat dupa al doilea razboi mondial. Acestia

83

gandeau in termeni de „atacarea pietelor", „invingerea rivalilor"7etc. Desi aceasta analogie a fost in buna masura abandonata, comparatiile actuale fiind facute mai degraba cu lumea sportului unde exista locul 1, locul 2 etc., totusi neglijarea ei in totalitate poate constitui o sursa de esec in afaceri.

Dezbaterile despre planificare si strategie au trecut printr-o succesiune rapida de faze, reflectand schimbarile, in parte in abordare, in parte in terminologie. La inceput raspunsul a fost planificarea organizationala; apoi, planificarea strategica, cu rol de a arata calea spre managementul strategic.

Planificarea organizationala accentua nevoia de un plan comprehensiv care sa acopere toate aspectele afacerii, in special aspectele financiare; planificarea strategica punea multa importanta pe evolutia strategiei pe termen lung. Managementul strategic pune cea mai mare greutate pe transformarea organizatiei intr-o firma care sa raspunda rapid schimbarilor mediului.

Managementul strategic se caracterizeaza nu doar printr-un instrumentar aparte, ci si printr-un vocabular specific. In acest context, au facut cariera termenii de viziune si misiune.

Prima sarcina a managementului strategic se refera la dobandirea unei gandiri strategice cu privire la structura viitoare a organizatiei si la formarea unei viziuni asupra viitorului firmei in 5 -10 ani.

Cele doua obiective majore se traduc in: stabilirea unui sens pentru activitatile organizatiei, oferirea unei direcpi de actiune pe termen lung, conferirea unei puternice identity organizatiei. In acest context, viziunea reprezinta o ambitie, o bariera pe care trebuie sa o depaseasca orice organizatie care vrea sa aiba succes.

Misiunea organizatiei reflecta viziunea managementului asupra a ceea ce firma vrea sa faca si sa devina, ofera o perspectiva clara asupra a ceea ce firma incearca sa realizeze pentru clientii sai si indica intentia firmei de a avea o anumita pozitie in domeniul afacerilor.

7 * * *, Strategie. Ghidpropus de The Economist Books, Editura Neniira, Bucuresti, 1998, p. 12.

84

In stabilirea strategiei, firma poate apela la ajutorul pe care il ofera cateva intrebari specifice:1. Care este tipul de afacere pe care o deruleaza intreprinderea in prezent?2. Care este tipul de afacere pe care doreste intreprinderea sa o deruleze?3. Ce vor dori clientii in viitor?4. Care sunt asteptarile stakeholderilor8?5. Care vor fi concurentii, furnizorii si partenerii intreprinderii?6. Cum va influenta tehnologia industria in care activeaza intreprinderea?7. Care sunt scenariile posibile cu privire la mediu?

Un exemplu de viziune / misiune pentru o companie rent-a-car poate fi: Afacerea noastra este sa oferim masini spre inchiriere.

8 Persoana sau gmp de persoane care au interese si pot influenta activitatea si rezultatele unei intreprinderi (exemplu: distribuitorii, clientii, furnizorii, actionarii, bancile etc).

85

Misiunea noastra este satisfacerea completa a nevoilor clienfilor.Declaratia de misiune, ca scurta descriere a ceea ce o organizatie injelege

prin scopul si valorile sale fundamentale, trebuie sa fie realista, sa reflecte consensul a ceea ce managerii si personalul considera ca trebuie sa existe. De asemenea, nu trebuie injeleasa ca un verset din Biblie, sfant si inviolabil. Trebuie sa fie vie, sa creasca si sa se modifice odata cu organizatia.

Declaratia de misiune a distribuitorului britanic Sainsbury este: Sa ne asumam responsabilitatea de a deveni lideri tn comerpil nostru acponand cu o deplina integritate, indeplinindu-ne munca la cele mai tnalte standarde si contribuind la binele public si la calitatea viefii tn comunitate.Orice companie care se respecta include in declaratia de misiune si o componenta sociala de care chiar trebuie sa aiba grija. Charles Handy, un renumit profesor de la London Business School, spunea: „in afaceri, ca si in viata, toti avem nevoie de un scop nepersonal pentru a ne simti folositori, valorosi si buni9".

Pe scurt, stabilirea obiectivelor vizeaza in principal doua mari categorii de aspecte: financiare (rezultatele legate de imbunatatirea performantei financiare a intreprinderii) si strategice (rezultatele care vizeaza o competitivitate sporita si o puternica pozitie pe termen lung pe piata vizata). Exemple de obiective financiare pot fi: cresterea ratei profitului de la 10 la 15%, cresterea valorii dividendelor, dobandirea si mentinerea cotatiei AA pentru obligatiunile emise de intreprindere. Exemplele de obiective strategice se pot referi la: cresterea cotei de piata de la 18 la 22%, depasirea concurentilor prin calitate sau servicii pentru clienti, obtinerea unor costuri mai mici decat concurentii, atingerea pozitiei de lider in introducerea de noi produse, atingerea unei superioritati tehnologice.

Modelarea strategiei vizeaza CUM:> sa se realizeze obiectivele strategice si financiare;> sa se depaseasca rivalii si sa se dobandeasca un avantaj concurential;> sa raspunda intreprinderea la schimbarile din domeniul de activitate si ale conditiilorconcurentiale;> sa se apere impotriva amenintarilor din mediu;

9 * * * Strategie. Ghidpropus de The Economist ZtoofaEditura Nemira, Bucuresti, 1998, p. 178

86

> sa dezvolte afacerea.Ca urmare, strategia actuala a unei intreprinderi este un amestec intre

strategia planificata, intentionata (actiuni deliberate care privesc scopul si obiectivele stabilite) si strategia adaptiva, neintentionata (reactii necesare la presiuni concurentiale).

Implementarea strategiei reprezinta o activitate interna de organizare, stabilirea bugetelor, motivare, construirea culturii, supervizare si conducere pentru a face strategia sa actioneze conform planificarii.

Implementarea strategiei implica obtinerea concordantei intre modul in care sunt facute lucrurile si ceea ce este necesar pentru realizarea eficienta a strategiei.

Cele mai importante concordante sunt intre strategic si: aptitudinile organizationale, structura, sistemele interne de sprijin, cultura organizatiei.

Evaluarea corectarea strategiei, ca sarcina finala a managementului strategic, subliniaza ideea ca strategia odata elaborata si implementata nu este vesnica. Aceasta sarcina contribuie esential la atingerea rolului managementului

strategic si anume acela de a transforma intreprinderea intr-o organizatie flexibila, usor de adaptat la schimbare.Defmirea strategiei constituie o preocupare importanta a sped alisti lor. Istoric abordand problema, se pot identifica mai multe momente de „salt" in incercarea de a face lumina in acest domeniu.

In 1962, Chandler a studiat dezvoltarea organizarii multi-divizionare a corporatiilor americane, ca raspuns la schimbarile strategice. In urma studiului realizat, Chandler a adoptat un concept mai larg cu privire la strategic, care sa acopere aspectele strategice diverse pe care le-a identificat.

Astfel, strategia reprezinta: „determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor intreprinderii, adoptarea cailor de actiune si alocarea resurselor necesare indeplinirii obiectivelor"10.

10 Chandler, A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, 1962.

87

Problemele evidentiate de definitii nu prezinta doar un interes academic, ci pot avea o considerabila importanta practica in aplicarea conceptelor si tehnicilor la o situatie concreta. Autorii americani evidentiaza mixul produs/piata iar relatia firmei cu mediul sau reflecta faptul ca multi ani acestia au considerat esential ca firmele americane sa adopte cele mai eficiente metode de productie. Acest fapt nu a fost niciodata universal valabil, iar avantul Japoniei, in anii '70, ca natiune rapid industrializata, a inceput sa altereze echilibrul din concernele americane. Una din trasaturile rapidului succes japonez in domenii reprezentate de calculatoare, fotocopiatoare si masini-unelte a fost legata de programele de cercetare si dezvoltare centrate atat pe realizarea de produse de inalta tehnologie, cat si pe tehnicile productiei de masa, pe piata mondiala, la costuri reduse.

in anii '80 a aparut lucrarea lui Michael Porter, Competitive Strategy11. Potrivit lui Porter, fundamentarea strategiei este influentata de caracteristicile sectorului de activitate si de pozitia firmei in cadrul sectorului. Porter a aratat ca principala sarcina a unei firme este fie gasirea unei nise, fie reducerea costurilor.

Problema formularii strategiei poate diferi mult de la o situatie la alta, insa exista un anumit numar de elemente comune sau de pasi aplicabili in multe cazuri. in cei mai simpli termeni, acestia pot fi redusi la o secventa fundamentals de sapte pasi-cheie:1. stabilirea (provizorie) a obiectivelor;2. previzionarea mediului extern;3. aprecierea situatiei firmei;4. formularea variantelor strategice;5. evaluarea variantelor;6. stabilirea celei mai potrivite strategii (incluzand revizuirea obiectivelor);7. elaborarea planurilor necesare implementarii strategiei alese.

Demersul cronologic de definire a strategiei are mai degraba rolul de a contribui la dezvoltarea culturii generale a cititorilor. in aceste vremuri in care toti ne grabim, toti ne plangem de lipsa timpului si definitiile trebuie sa fie mai scurte si mai usor de retinut. Din aceasta

perspective, strategia reprezinta acea abordare a activitatilor si afacerii care permit atingerea performantei.

11 Lucrarea a fost tradusa in limba romana la Editura Teora in 2001, cu titlul Strategie concurenfiala.

88

Abordarea specifica se refera de fapt la: modul cum trebuie condusa afacerea, la intarirea pozijiei concurentiale a intreprinderii, la satisfacerea clientilor, la atingerea obiectivelor financiare.

Cele trei mari intrebari strategice sunt:Unde se afla intreprinderea in prezent?Unde vrea intreprinderea sa ajunga?Cum va ajunge intreprinderea acolo unde si-a propus?

8.2. Viziunea strategica asupra administrarii intreprinderiiUnui dintre marii teoreticieni dar si practicieni ai gandirii strategice,

Michael Porter - profesor la Harvard Business School si consultant - asociaza afacerea cu un joc de strategie, cautand toate resursele de castig. in acest scop, se pot formula doua mari intrebari care sa ajute administratorul unei intreprinderi sa „castige jocul": cat de bun este jocul? si cat de bine fl joaca?

8.2.1. Modelul celor cinci forte ale concurenteiModelul celor cinci forte ale pietei a fost elaborat de Michael Porter

pentru a raspunde primei intrebari (cat de bun este jocul?).Porter a propus analizarea celor cinci „forte" care actioneaza asupra

tuturor intreprinderilor apartinand aceluiasi sector economic:a) rivalitatea intre firmele existente;b) puterea de negociere a furnizorilor;c) puterea de negociere a clientilor;d) riscul noilor intrati;e) riscul produselor sau serviciilor de substitute

SUBSTITUTE

89

Rivalitatea dintre firme este accentuata de urmatorii factori:

♦ cresterea inceata a pietei (in conditiile in care unele intreprinderi vor incerca cu orice pret sa creasca cota de piata);

♦ nivelul ridicat al cheltuielilor fixe (de unde, rivalitatea accentuata pentru a cuceri cota de piata care sa le permita acoperirea acestor cheltuieli prin repartizarea lor pe un numar mai mare de produse);

♦ slaba diferentiere a ofertei, fapt care antreneaza non-fidelitatea fata de marca (factor care agraveaza concurenta prin tendinta de a lupta prin pret);

♦ bariere de iesire puternice, ceea ce are drept consecinta directa determinarea intreprinderilor de a se „lupta" mai mult timp inainte de a parasi sectorul;

♦ concurenti numerosi si de talii apropiate (ceea ce are ca efect, de cele mai multe ori, de a-i determina pe cei mai ambitiosi sa incerce sa-i elimine pe ceilalti);

90

♦ diversitatea in ceea ce priveste provenienja concurentii or, avand astfel culturi diferite si, in consecinta, actiuni destabilizatoare (diferenta intre culturi antreneaza neintelegeri cu privire la miscarile strategice ale concurentilor si, deci, riscul unor raspunsuri disproportionate);♦ indivizibilitatea capitalului tehnic (care nu poate fi utilizat in alt sector, intreprinderile accentuand astfel tendinta de a se lupta pentru a ramane in sectorul in care se gasesc);♦ inovatia tehnologica ce presupune cheltuieli de cercetare ridicate (de unde necesitatea de a obtine volum).

De regula, rivalitatea intre concurenti este cea mai puternica forta din cele cinci. „ Arm ele" acestei forte sunt: pretul, calitatea, performanta, serviciile oferite clientilor, garantiile, publicitatea si alte metode de promovare, reteaua dealer-ilor, inovarea produsului.

Puterea de negociere a furnizorilor (adica intreprinderile situate in amonte, chiar daca nu sunt furnizori directi) este accentuata de:■ concentrarea furnizorilor (daca clientii sunt foarte numerosi comparativ cu un numar redus al furnizorilor, fapt ce le confera acestora un plus de putere);■ dependenta de produsele sectorului lor (intreprinderile intampina mari dificultati in a gasi produse de substitute la furnizori din afara sectorului);■ importanta produsului pentru cumparator, in special pentru a se diferentia (cu cat produsul cumparat prezinta un caracter strategic puternic, cu atat mai mult furnizorul detine o putere de negociere mai mare);■ costul ridicat de transfer de la un furnizor la altul (se paraseste cu atat mai greu un furnizor cu cat acesta a reusit sa se diferentieze, crescand astfel costul de transfer);■ excedentul cererii fata de oferta;■ situatia in care sectorul de activitate al clientilor nu reprezinta pentru furnizori o miza majora (in consecinta, acestia nu sunt dispusi sa faca eforturi importante, in special legate de preturi, pentru a-si pastra clientii).

Puterea de negociere a clientilor (si a tuturor participantilor din avalul intreprinderii) este accentuata de:□ cumpararea de cantitati importante (clientul reprezentand astfel o piata interesanta pentru furnizor/furnizori);

91

□ costul de transfer scazut in special ca urmare a faptului ca produsele cumparate sunt putin diferentiate sau au o imagine slaba (fiind astfel usor de inlocuit un furnizor cu altul);□ importanta pe care o au pentru clienti costurile aprovizionarii (de aceea, ei vor foarte atenti la conditiile de cumparare);□ amenintarea integrarii in amonte pe care o reprezinta clientii (de unde presiunea asupra furnizorilor aflati astfel intr-o postura mai degraba nefavorabila negocierii);□ situatia in care produsele sectorului nu influenteaza calitatea ofertelor clientilor (care vor avea tendinta sa se aprovizioneze mai ieftin);□ obligatia clientilor de a reduce costurile;□ profiturile scazute ale clientilor (un sector sarac nu contribuie la imbogatirea furnizorilor sai, caci un astfel de sector ramane foarte preocupat de nivelul preturilor);□ informatiile complete de care dispun clientii (in special, legate de profitul furnizorilor, aflandu-se deci intr-o buna pozitie de negociere).

Insa, in foarte numeroase situatii, intreprinderea nu vinde direct consumatorilor sau utilizatorilor, astfel ca puterea de negociere se imparte si intre intermediari, adica distributia. Puterea de negociere a distributiei este cu atat mai ridicata cu cat:o distributia este mai concentrata decat intreprinderile sectorului;o distributia reprezinta in sine o parte importanta a vanzarilor;o clienti sunt mai fideli unui mod de distribute;o distributa furnizeaza toate sau o parte din serviciile indispensabile utilizatorului, iar aceste servicii sunt importante pentru cumparare.

Subliniem faptul ca, pentru o mai precisa determinare a intensitatii acestei forte, este esental sa se tina seama de modul in care puterea de negociere se imparte intre tot agentii economici care intervin in avalul intreprinderii (pana la consumatorul final).

Riscul noilor „entranti"Este accentuat de existenta barierelor slabe de intrare. Cu alte cuvinte, de

fiecare data cand va fi posibil, intreprinderile dintr-un sector vor ridica bariere care sa limiteze dorinta intreprinderilor exterioare sectorului sa patrunda in sector.

Tipuri posibile de bariere de intrare sunt urmatoarele:

92

• economii de scara (obliga noii intrat la o strategie de volum, deci la investiti ridicate);• diferenterea din partea intreprinderilor capabile sa:

creeze o imagine puternica;• fidelizeze clienti; ofere servicii specifice; conceapa un produs recunoscut ca noutate.

• intensitatea nevoii de capital (ceea ce sporeste riscul si descurajeaza pe cei cu mijloace financiare reduse);• dificultatea de acces la circuitele de distribute (daca intreprinderile din sector au un control real asupra lor);• avantajul costului detnut de concurenti actuali (adus, printre altele, de accesul la tehnologie sau la materiile prime, la subventi publice, de amplasamente favorabile) si antrenat de efectul experientei;• politica statului care poate favoriza sau defavoriza concurenti straini;• situatia geografica, injelegand amplasamentul fizic al punctelor de vanzare;

FORTA CONCURENTIALA A ENTRANTILOR Entrantii constituie o presiune concurentala:• aducand noi capacitati de productie;• prin actiuni de construire a cotei de piata; Seriozitatea amenintarii din partea noilor intrat depinde de:• BARIERELE de intrare;• REACJTILE asteptate ale firmelor existente. Barierele de intrare exista CAND:• este dificil pentru noii venit sa intre pe piata;• volumul redus al vanzarilor noilor intrat ii pune intr-o situate nefavorabila din punct de vedere al raportului pret/cost.

Protectia sectorului poate fi intarita si de existenta barierelor de iesire:dificultatea de a revinde activele deoarece modul de productie este specific;

93

- capitalul tehnic, care poate fi utilizat in alt sector cu mare dificultate.Michael Porter a demonstrat ca exista o legatura directa intre rentabilitatea

unui sector si importanta barierelor de intrare si de iesire. Cu cat barierele de intrare sunt mai ridicate, cu atat veniturile au sansa sa fie mai mari, iar cu cat barierele de iesire sunt mai slabe, cu cat veniturile au sansa sa fie mai stabile.

Riscul produselor sau serviciilor de substituteExista in toate sectoarele. Riscul esential consta in interesul pe care piata il

poate gasi in aceste produse sau servicii de substitute, interes care va avea ca efect accelerarea obsolescentei ofertei existente si, deci, diminuarea valorii de piata a produselor si serviciilor oferite in prezent.

Interesul pentru aceste produse poate lua forme variate precum: -produsul de substitute ofera functionality suplimentare; -avantaj e la nivelul costului de cumparare sau de aprovizionare; -o mai buna adaptare la nevoile clientilor;-un produs ce inregistreaza o puternica diminuare a costurilor la care s-a ajuns fie printr-o conceptie diferita, fie printr-un nou mod de prezentare;-un produs prezentat de sectoarele performante, deci puternic rentabile si care au platit deja in mare parte costurile dezvoltarii in acele sectoare.

Substitutia este, in general, influentata, direct sau indirect, de factori precum: -nivelul relativ al pretului produselor sau serviciilor de substitute; -costul conversiei, de adaptare in consum; -comportamentul mai mult sau mai putin fidel al clientilor. Adevarata problema insa rezida in dificultatea identificarii produselor sau serviciilor de substitute.

94

Cu cat sunt mai slabe fortele concurentiale, cu atat sunt mai MARI PROFITURILE industriei.

Cele cinci forte ale pietei identificate de Porter evolueaza in timp in functie de un anumit numar de evenimente. Aceasta evolutie nu poate fi ignorata de intreprinderi, care trebuie sa tina cont de transformarile care au eel mai mare efect asupra jocului concurential.

8.2.2 Avantajul concurential si strategiile genericeModelul lui Porter care permite organizarea informatiilor pentru a

raspunde la cea de-a doua intrebare (Cat de bine este jucat jocul?) se numeste matricea strategiilor generice.

Inainte de a prezenta aceasta matrice, este necesar sa intelegem in ce consta un avantaj concurential. Acest lucru inseamna, de fapt, a raspunde la intrebarea:

Care sunt strategiile posibil de pus in practica pentru a se pozitiona avantajos fata de concurenta?12

Michael Porter a aratat ca pentru a asigura perenitatea intreprinderii intr-un sistem de libera concurenta este absolut necesar ca aceasta sa posede un avantaj care sa determine clien{ii, consumatorii sau utilizatorii sa gaseasca un interes anume si sa acorde pe termen lung favoarea lor acestei intreprinderi.

Porter identifica doua tipuri distincte de avantaje concurentiale pe care le poate concepe o intreprindere:> fie intreprinderea poseda un „metabolism" al costurilor care ii permite sa obtina maije de profit superioare (ceea ce face posibil ca intreprinderea respectiva sa ofere mai mult la acelasi pret sau propuna o oferta identica la un pret inferior); M. Porter a denumit aceasta situate strategie de dominare globalaprin costuri;> fie intreprinderea este capabila sa conceapa o oferta care sa prezinte un avantaj unic prin raport cu oferta concurentilor, avantaj unic care sa fie perceput de piata; M. Porter a denumit aceasta situate diferenpere.

12 Garibaldi, G., Strategie concurrentielle, Les Editions d'Organisation, Paris 1995

95

Intreprinderea poate exersa unui dintre aceste doua tipuri de avantaje:> fie pe intreaga piata;> fie pe un segment specific de piata, caz in care vorbim de strategie de focalizare sau de concentrare sau de nisa.

Se poate constata ca rezulta patru strategii concurentiale posibile:□ dominarea prin costuri pe intreaga piata (sau cat mai mult din aceasta);□ dominarea prin costuri pe un segment restrans de piata;□ diferenpere la nivelul pietei;□ diferenpere pe un segment restrans.

Acestea sunt cunoscute sub denumirea de strategii generice.

O intreprindere poate adopta mai multe strategii, insa acest fapt se intampla foarte rar. Pentru a fi eficienta aplicarea unei strategii, este necesar ca intreprinderea sa-si mobilizeze toate resursele intr-o singura direc|ie. In caz contrar, efectul utilizarii resurselor ar fi diluat si nu s-ar atinge scopul vizat de strategie: depasirea performantei or concurentilor13.

Oricare din strategiile alese de o intreprindere trebuie sa fie implementate cu costurioptime.

Dominarea globala prin costuri

Aceasta strategie a fost cu siguranta una dintre cele mai practicate in anii '70, in parte gratie lucrarilor Boston Consulting Group legate de curba de experienta care arata ca pentru un anumit numar de produse „costul valorii adaugate scade cu aproximativ 20 - 30% la fiecare dublare a productiei cumulate". Dominarea prin costuri impune obtinerea unor facilitati din punct de vedere al economiilor de scara, reducerea semnificativa a costurilor pe baza experientei, controlul cheltuielilor generale, evitarea clientilor nesemnificativi .

Obiectivul unei astfel de strategii este de a crea si pastra un avantaj de cost fata de concurenti, utilizandu-1 fie pentru a vinde mai ieftin decat acestia urmarind cresterea cotei de piata, fie pentru a obtine o rata mai mare a profitului vanzand la acelasi pret.

13 ' Porter, M., op.cit., p. 43

96

Ce presupune punerea in practica a unei astfel de strategii?

Pentru ca acest tip de strategie sa reuseasca, efectul curbei de experienta trebuie sa joace un rol important.

> In termeni de competenfe si de resurse, o astfel de strategie presupune:

a) investitii importante, deoarece o strategie de dominare prin costuri obliga nunumai la detinerea unei capacitati de productie care sa permita volumul, ci si la a produce cu costuri scazute;

b) o eficienta tehnica, pentru a se asigura ca resursele financiare sunt utilizate corespunzator;

c) o eficienta ridicata a forjei de munca;d) sisteme de distribute adaptate.

> In termeni de mod de organizare, strategia necesita:a) un control de gestiune elaborat;b) organizare si responsabilita|i clare, detaliate si bine definite;c) orientare spre atingerea unor obiective cantitative precise (complement obligatoriu al unei strategii de volum).

Strategia de dominare prin costuri implica si anumite riscuri care pot avea doua cauze fundamentale: tehnologice si economice.

1. Schimbarile tehnologice anuleaza efectele curbei de experienfa. Intreprinderea trebuie sa poata urmari foarte atent evolu|iile tehnologice pentru a nu pierde capacitatea de a fabrica produsul cerut.

2. Invenjii moderne ale concurenfilor. 3. „Obsesia costurilor" poate diminua capacitatea de a innoi produsele.4. Inflatia prin costuri; afecteaza in special intreprinderile ce opereaza in

strainatate, in zone in care inflatia poate fi mai mare decat in alte zone unde actioneaza concurenti.

DiferenfiereaReprezinta capacitatea unei intreprinderi de a crea o oferta diferita de

aceea a concurentlor, injelegand faptul ca diferenterea nu exista decat daca este perceputa de piata. Astfel, apar multe situatii cand avantajul concurential nu

97

exista decat in mintea celui care 1-a conceput, rezultand de aici false diferentieri ca rezultat al neintelegerii de catre piata.

Ce presupune punerea in practica a unei astfel de strategii?Nu intotdeauna este usor de determinat potentialul de diferentiere pe care

il rezerva o piata sau un segment de piata.Pentru ca potentialul de diferentiere sa fie real trebuie ca pe piata sa existe

utilizatori sau consumatori care sa aiba nevoi distincte si foarte diferite de ale celorlalti. Daca aceasta conditie nu este indeplinita, este o iluzie sa se creada ca este posibila diferenterea . In orice caz, pentru a exista diferentiere, clientul trebuie sa acorde o valoare de piata diferentelor dintre oferte, valoare care justifica suplimentul de pret solicitat clientului pentru a plati costul diferentierii. Caci, in realitate, este un cost pe care clientul il plateste.

Daca acest postulat nu este evident pentru tot, cauza este faptul ca diferenterea nu este clar inteleasa. Nu se poate pretinde ca o oferta este diferentiata daca aceasta nu include, de exemplu, functionalitat suplimentare sau servicii asociate pe care alt concurenti nu le ofera. Din acest motiv, si in toate cazurile, diferenterea reprezinta un cost suplimentar pentru intreprinderea care practica o astfel de strategie.

Diferenterea inseamna a concepe oferta astfel incat sa dobandeasca unicitate in respectivul sector de activitate. Diferenterea poate fi obtinuta prin intermediul proiectarii, al tehnologiei, al caracteristicilor functionale, al servirii clientilor, al retelei de distribute etc14.

Exemplu:

Restaur area antichitaplor, un domeniu cu marja foarte mare de profit, (statisticile occidentale arata ca un atelier de restaurare de nivel mediu are un randament financiar mai bun decat o banca), are, aparent, pufine surse de diferenpere.

In Romania, una din firmele cu rezultate financiare foarte bune din restaurari este Amadeus Antiques, care s-a folosit de internet pentru a-i gasi pe cei care au mobilier de epoca, dar si alte antichitap. Avantajul ofertei celor de la Amadeus Antiques este ca furnizeaza un packet complet d servicii care, pe langa restaurarea propriu-zisa, include si o estimare a noii valori a obiectului dupa restaurare. Cheia succesului este cunoasterea foarte buna a oamenilor cu care se lucreaza.

14 Porter, M., op.cit., p. 45

98

> In termeni de competence resurse, diferentierea necesita:a) intuitie si creativitate. intreprinderea trebuie sa inteleaga asteptarile si nevoile

inca nesatisfacute si sa gaseasca cea mai buna modalitate de a le satisface la un cost care sa permita practicarea unei politici de pret acceptabila de piata.

b) capacitate de cercetare: cercetarea tehnologica si cercetarea de marketing.c) capacitatea comerciala.d) imagine.

> In termeni de organizare, sunt necesare:a) coordonare intre marketing si cercetare-dezvoltare (marketingul identified nevoile nesatisfacute, iar cercetarea-dezvoltarea obtine produsele corespunzatoare acestor nevoi);b) obiective de control cantitativ si calitativ ca urmare a faptului ca strategia de diferentiere impune un anumit control al costurilor (pentru ca oferta sa nu fie considerate de clienti ca avand un pret prohibitiv), insa costurile nu mai constituie obiective de prima importanta ale strategiei.

si strategia de diferentiere implica anumite riscuri ce se refera la:a) adaos prea ridicat pentru a mentine diferentierea. Diferentierea costa scump. Ea

nu are sens daca nu exista utilizatori care sa accepte sa plateasca un adaos la pret fata de oferta obisnuita. La un moment dat, si din motive diverse, clientii pot considera acest adaos prea ridicat si, refuzand sa plateasca pretul, anuleaza diferentierea.

b) pierderea important factorilor de diferentiere, fie prin banalizarea produsului, fie printr-o schimbare a nevoilor consumatorilor. Un avantaj concurential nu este etern si intreprinderea trebuie sa stie sa transforme oferta pentru a urma evolutia nevoilor clientilor.

c) comportamentul de imitare. Concurentii, in general, nu raman pe loc. Concurentii care au adoptat o strategie de dominate prin costuri pot, la un moment dat, sa gaseasca util sa adauge o anumita specificitate ofertei lor si astfel, putin cate putin, fac sa dispara factorii de diferentiere ai ofertei intreprinderii care a adoptat initial strategia de diferenpere; acest fenomen este cu atat mai periculos cu cat acesti concurenti, avand capacitatea dominarii prin costuri, se pot dovedi capabili sa faca acest lucru la un pret mai bun pentru client.

99

ConcentrareaMichael Porter a analizat cumulat strategiile de nisa, realizand un hibrid

intre dominarea prin costuri si diferentiere. in acest curs, din considerente de ordin didactic, in special, dar si din motive de logica am inceput prezentarea strategiilor generice ca fiind patru la numar.

Strategia de concentrare consta in alegerea de a actiona pe o nisa si nu pe intreaga piata. Aceasta alegere este adesea motivata de talia intreprinderii care este constienta ca nu poate mobiliza resursele necesare intregii piete. insa poate fi si o alegere voluntara a managerilor care prefera sa actioneze acolo unde nu este nimeni sau sunt prea putini, caci o astfel de alegere permite intreprinderii sa se situeze pe acel segment de piata care ofera cea mai mare rentabilitate. Totusi, pe aceasta nisa intreprinderea va trebui sa exercite un avantaj concurential „dominare prin costuri" sau „diferentiere".

Revenim, astfel, la cele doua avantaje concurentiale descrise. Concentrarea inglobeaza, din acest motiv, riscurile inerente ale strategiei generice la care face apel, insa se mai adauga riscul specific de a vedea cum concurentii reusesc o „suprasegmentare" in interiorul „tintei" vizate de intreprindere.

Trasatura esenpala a concentrarii este aceea ca presupune servirea in conditii excelente a unei „tinte" limitate. O firma care adopta strategia de concentrare poate obtine castiguri peste media din respectivul sector de activitate.

Concentrarea poate fi utilizata pentru selectarea tintelor care sunt mai putin vulnerabile in raport cu produsele de substitute sau a tintelor prin raport cu care concurentii manifesta cele mai mari slabiciuni.

O strategie de concentrare nu se poate aplica decat pentru o anumita perioada, deoarece nisa poate sa dispara, prin plecarea consumatori lor sau se poate largi, prin adaugarea de noi consumatori, tinta putand astfdel atrage noi intreprinderi.

Managerii firmelor care adopta o astfel de strategie trebuie sa fie foarte „mobili" in plan intelectual, pentru a fi capabili sa paraseasca nisa inainte ca pericolul sa devina prea mare. Este nevoie de managed care sa aiba mentalitatea unui „sef de gherila" pentru a merge acolo unde altii nu au ajuns si pentru a pleca atunci cand sosesc prea multi.

In orice situate, un segment devine atractiv pentru concentrare daca:■ este suficent de mare pentru a fi profitabil;

100

■ are un bun potential de crestere;■ nu este suficient de important pentru concurentii majori;■ intreprinderea il poate apara de concurenti.

In concluzie, modelul de strategie al lui Porter depinde de raspunsul la cele doua intrebari: cat de bun este jocul? si cat de bine il jucam (din punct de vedere strategic)? Reusita afacerii este garantata daca Jucam bine un joc bun". Exista probabilitatea de reusita si in cazurile unui „joc bun, jucat mai putin bine" sau al unui Joc mai putin bun, dar jucat bine". Cazul cu probabilitate mare de esec este eel al unui Joc nefavorabil, jucat slab". Desigur, nu intelegem din aceste exprimari ca afacerile ar fi jocuri. Ele sunt analizate prin prisma teoriei jocurilor strategice, preluata din domeniul militar.

101

TEMA 9 - LEADERSHIP

9.1. Evolutie si abordari ale leadershipului9.2 Leadership si management9.3 Leadership in organizatii. Modele de leadership

9.3.1 Leadershipul orientat spre actiune (Action-centred leadership model - ACL)

9.3.2 Modelul holistic

Apetenta fata de conceptul de leadership s-a relansat cu mai multa vigoare in ultimile decenii, intr-o incercare tot mai accentuata de a gasi clarificari ale termenului, pe de o parte, si a elabora un cadru relevant al modului de creare/dezvoltare de lideri, pe de alta. De ce acest interes pentru conceptul de leadership si activitatile de conducere? In Romania post- decembrista fervoarea analitica de dezbatere si clarificare a termenului se justifica prin interesul unei societati tinute timp de o jumatate de secol departe de curentul principal de gandire si dezbateri din mai toate domeniile si zonele de activitate care au avut loc in intreaga lume, incluzandu-le si pe cele de conducere.

Termenul de leadership, si in consecinta, si domeniul aferent sunt analizate si dezbatute in toate scolile manageriale de oarecare prestigiu, toate programele importante de MBA avand inclus cate un curs de leadership. Ba mai mult, in SUA si, relativ recent, si in anumite universitati europene cursurile de leadership sunt introduse chiar in ciclul de licenta.

In ce masura comportamentele de leadership sunt predeterminate (a se citi liderii sunt innascuti) sau pot fi invatate este una dintre primele probleme dezbatute in prima parte a acestui curs.

Care este diferenta dintre leadership si management? Aceasta intrebare a fost pusa de nenumarate ori si de fiecare data a primit un alt raspuns.

9.1. Evolutie si abordari ale leadershipului

Ce este leadershipul? Conform cercetatorilor americani Warren Bennis si Burt Vanus exista mai mult de 250 de definitii ale leadershipului15. Acest fapt se poate explica prin complexitatea

15 Bennis, Warren; Nanus, Burt, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Editura Harper&Row, 1985, p.32

1

fenomenului de leadership care presupune interactiune intre urmatoarele trei elemente: liderul, adeptii acestuia si contextul sau situatia in care acesta se exercita. O parte din expertii care au analizat aceasta notiune s-au axat pe personalitatea, trasaturile fizice sau comportamentele liderilor, in timp ce altii au studiat relatiile dintre lideri si adepti; impactul contextului asupra comportamentului liderului a constituit un alt aspect de interes pentru cercetatori.

Astfel, de-a lungul timpului, expertii au definit leadershipul astfel16:■ conducerea si coordonarea muncii unei echipe (Fiedler, 1967);■ o relatie interpersonala in care cealalta parte se supune deoarece asa

doreste si nu pentru ca trebuie (Merton, 1969);■ transformarea adeptilor, formularea unei viziuni si a obiectivelor ce pot fi

atinse si comunicarea modalitatilor de a indeplini obiectivele (Bass, 1985; Tichy & Devanna, 1986);

■ procesul de influentare a unui grup organizat in scopul atingerii obiectivelor sale (Roach&Behling, 1984);

■ scopul leadershipului este obtinerea de rezultate prin intermediul altora, in timp ce mijloacele sale implica abilitatea de a construi echipe coezive, orientate spre rezultate. Liderii buni sunt acei lideri care creaza echipe ce obtin rezultate in situatii foarte diferite. (Hogan, Curphy,& Hogan, 1994);

■ rolul unui lider este sa creeze conditiile pentru ca echipa sa fie eficienta (Ginnett, 1996);

EvolutieSfarsitul secolului al IX-lea este considerat de catre cercetatori drept

un punct de pornire pentru studiile moderne despre leadership. Desi exista foarte multe referinte asupra leadershipului de-a lungul istoriei, abordarea moderna a acestui fenomen aduce cu sine rigoarea stiintifica in formularea unor raspunsuri. Cercetatori din domeniul social, politic si al managementului au cautat sa masoare leadershipul printr-o varietate de metode.

In timpul revolutiei industriale, cercetarea leadershipului, precum si cercetarile asupra diverselor aspecte organizational, a devenit mai riguroasa. Daca pana atunci cercetarile se bazau pe intuitie si descrierea practicilor uzuale, din acest moment cercetatorii incep sa utilizeze metode stiintifice pentru intelegerea si previzionarea eficientei leadershipului prin

16 Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience, Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 7

2

identificarea si masurarea dimensiunilor leadershipului. Abordarea moderna, stiintifica a acestui concept poate fi divizata in trei etape: etapa psihologica („trait era"), etapa comportamentala („behavior era") si etapa situationala („contingency era"). Fiecare dintre cele trei abordari a adus o contribute importanta la intelegerea conceptului de leadership si continua sa influenteze felul in care se abordeaza aceasta tema.

Era psihologica (1800-1945)Convingerea ca liderii sunt innascuti a dominat ultima parte a

secolului al IX-lea si inceputul secolului al XX-lea. Cartea „Eroi si venerarea acestora" (1841) scrisa de Thomas Carlyle, scrierile lui William James despre eroi istoriei (1880) si studiul lui Galton despre rolul ereditatii (1869) apar intr-o era ce poate fi caracterizata de convingerea ca atat personalitatea cat si comportamentul uman sunt determinate de calitatile innascute. In consecinta, se credea ca liderii acelor vremuri erau inzestrati cu anumite calitati innascute care le permitea sa ii conduca pe ceilalti. Aceste caracteristici ii determina sa conduca independent de context. Contextul istoric si structurile sociale ale acestei perioade veneau in sprijinul acestei convingeri, deorece putine erau cazurile in care o persoana obisnuita putea deveni un lider social, politic sau industrial. Credinta in puterea acestor caracteristici innascute si a personalitatii i-a determinat pe cercetatori sa porneascain cautarea trasaturilor de leadership.

MetodeConvingerea ca daca anumite trasaturi diferentiaza liderii de adeptii

acestora (si atunci liderii politici, industriali si religiosi trebuie sa le posede) a constituit punctul de plecare pentru sute de studii realizate in domeniu. in consecinta, in urma comparatiei dintre lideri si adepti, aceste trasaturi aveau sa devina evidente. Plecand de la aceste convingeri, cercetatorii au identificat si observat liderii si adeptii acestora, au colectat informatii detaliate referitoare la aspecte demografice si personalitate. Acestia au masurat sute de caracteristici, inclusiv variabile precum varsta, trasaturile fizice, inteligenta, motivatia, initiativa si increderea in sine.Rezultate

Mai mult de 40 de ani de studii in aceasta directie nu au reusit sa aduca dovezi concludente pentru justificarea convingerii ca liderii sunt innascuti si ca leadershipul poate fi explicat printr-o caracteristica anume

3

sau printr-o suma de caracteristici. Cu toate acestea, studiile au evidentiat ca anumite caracteristici sunt importante. De exemplu, studiile au demonstrat ca, in general, liderii sunt mai sociabili, mai agresivi, si mai vivaci decat alti membri ai grupului. De asemenea, liderii sunt in general originali si au un bun simt al umorului. Cu toate acestea, care dintre trasaturi sunt mai relevante pare sa depinda de contextul sau situatia in care se exercita leadershipul. Cu alte cuvinte, sociabilitatea, agresivitatea, vivacitatea, originalitatea sau orice alta combinatie de trasaturi nu garanteaza ca detinatorul va deveni un lider, si cu atat mai putin un lider eficient.

Ca urmare a acestor rezultate, expertii au formulat la inceputul anilor '40 urmatoarea concluzie: trasaturile individuale au un rol in determinarea abilitatii de a conduce, insa acest rol este minimal, iar leadershipul trebuie vazut ca un fenomen de grup care nu poate fi studiat in afara unei situatii date.

Cercetarile intreprinse in aceasta prima etapa indica faptul ca leadershipul este mult mai mult decat o simpla combinatie „de succes" a unor trasaturi individuale. O simpla analiza a acestora nu poate explica si nici previziona eficacitatea leadershipului. Desi rezultatele neconcludente ale acestor cercetari i-a determinat pe experta sa-si indrepte atentia spre noi modalitati de a previziona si intelege cine vor fi noii lideri, includerea trasaturilor in ecuatia leadershipului ramane valabila.

Era comportamentala (1945-1970)Deoarece abordarea leadershipului prin prisma trasaturilor individuale

nu a avut rezultatul scontat si pe masura ce nevoia de a indentifica si forma lideri a devenit o prioritate in timpul celui de-al doilea razboi mondial, cercetatorii si-au indreptat atentia asupra comportamentului, ca sursa a leadershipului. Aceasta schimbare a fost deci areata de dominanta teoriilor comportamentale in acea perioada, cu precadere in SUA si Marea Britanie. Incercarea de a identifica viitorii lideri este inlocuita de incercarea de a intelege comportamentul liderilor existenti. Aceasta schimbare aduce cu sine avantaje importante:

> comportamentele pot fi observate mai obiectiv decat trasaturile individuale;

> comportamentele pot fi masurate cu mai multa acuratete;

4

> spre deosebire de trasaturi care fie sunt innascute, fie se dezvolta intr-un stadiu foarte timpuriu al vietii, comportamentele pot fi invatate;

Aceste avantaje erau foarte importante pentru armata dar si pentru alte organizatii care, in loc sa identifice liderii cu anumite trasaturi de personalitate, se puteau concentra pe formarea oamenilor pentru ca acestia sa adopte comportamente de leadership.

Cercetarile intreprinse de Lewin si asociatii sai (Lewin si Lippit, 1938; Lewin, Lippit si White, 1939) referitoare la leadershipul democratic, autocrat si laissez-faire reprezinta bazele abordarii comportamentale. Pornind de la cercetarile mentionate anterior si alte studii similare, diferite grupuri de cercetatori au incercat sa identifice comportamentele specifice liderilor. Una dintre cele mai cunoscute abordari comportamentale a leadershipului este reprezentata de studiile intreprinse de universitatea din statul Ohio (Ohio State Leadership Studies). Un grup de cercetatori a realizat o lista ce cuprindea 2000 de comportamente de leadership. In urma unor analize ulterioare, aceasta lista a fost restransa la cateva comportamente centrale. Dintre acestea, comportamentul legat de sarcina de lucru („task-related behavior") si comportamentul legat de relatie („relationship-related behavior") au fost identificate drept comportamente

primare de leadership. Studiile realizate de Universitatea din Ohio au condus la dezvoltarea Chestionarului pentru Descrierea Comportamentului Liderilor („Leader Behavior Description Questionnaire"- LBDQ), care este utilizat si in prezent. Acest chestionar pune accent indeosebi pe initierea structurii (task) si consideratie (relatie). in timp ce factorul de initiere a structurii include o varietate de comportamente legate de indeplinirea unei sarcini, precum stabilirea de termene limita, clarificarea rolurilor, factorul consideratie cuprinde comportamente legate de sprijinirea si incurajarea angajatilor. Cercetatorii sugereaza ca aceste doua seturi de comportamente reprezinta doua dimensiuni diferite, si nu punctele opuse ale aceluiasi continut. in consecinta, liderul poate sa adopte ambele tipuri de comportamente, simultan, intr-o masura mai mare sau mai mica.

Tabel 1 Extras din chestionarul pentru descrierea comportamentului liderilor

Consideratie Initierea structuriiTrateaza toti membri echipei ca Comunica membrilor echipei ce se

5

egali asteapta de la acestiaEste prietenos si abordabil Planifica activitatileFace lucruri marunte pentru a face munca mai pi acuta

Incurajeaza apelarea la proceduri uniforme

Pune sugestiile echipei in aplicare Atribuie divesele sarcini de lucru membrilor echipei

Dovedeste interes pentru bunastarea colegilor

Comunica membrilor echipei atitudinea proprie

Dupa multi ani de cercetari in domeniu, nu este inca suficient de clar care dintre aceste comportamente sunt cele mai eficiente. Conform literaturii de specialiate, comportamentele centrate pe oameni se asocieaza cu satisfactie in randul adeptilor, loialitate si incredere, in timp ce comportamentele de initiere a structurii sunt strans legate de performanta la locul de munca. Exista, de asemenea dovezi, conform carora, un leadership eficient necesita deopotriva atat comportamente de initiere a structurii, cat si comportamente legate de relatie.

in ansamblu, abordarea comportamentala a sporit intelegerea leadershipului prin identificarea unor categorii de comportamente specifice liderilor. Acceptiunea leadershipului ca un comportament dobandit a permis concentrarea atentiei asupra metodelor de <invatare> a leadershipului. O alta contribute majora a acestei etape, o reprezinta metodologia de cercetare, chestionarul LBDQ fiind utilizat si in prezent.

Era contingentei/situationala (1960-prezent)inca dinainte ca abordarea comportamentala sa isi arate limitele in

incercarea de a explica leadershipul, au existat cercetatori care au reclamat o abordare mai cuprinzatoare a fenomenului. Acestia recomandau ca factori situationali precum sarcina de indeplinit si tipul de grup de munca sa fie luati in considerare. De abia dupa 1960 aceasta recomandare este luata in serios, cand Fred Fiedler propune modelul situational, acesta reprezentand primul pas in trecerea de la modele simple, axate in exclusivitate pe lider, catre modele mai complexe. Alte modele precum Teoria Cale/Traiectorie-Scop sau modelul Normative Decision Model au fost dezvoltate ulterior. Ipoteza pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca personalitatea, stilul sau comportamentul liderului depind de cerintele situatiei in care acestia se gasesc.

6

Abordarea situationala are urmatoarele implicatii:

Nu exista un singur mod de a exercita leadershipul. Diferite trasaturi psihologice, stiluri sau comportamente pot fi eficace.

Situatia sau diversi factori contextuali determina stilul sau comportamentul eel mai adecvat.

Oamenii pot invata cum sa devina buni lideri in diverse domenii si cum se pot dezvolta.

Leadershipul are un impact asupra eficientei unui grup sau unei organizatii. Exista o multitudine de factori care afecteaza traiectoria urmata de o organizatie si deciziile care sunt luate in interiorul acesteia. Multi dintre acestia sunt eel putin la fel de importanta precum leadershipul. Cu toate acestea, liderul unei organizatii are adeseori un efect, pozitiv sau negativ, asupra proceselor si rezultatelor unei companii.

Este necesar sa intelegem atat liderul cat si situatia de leadership, deoarce niciunul intre acesti doi factori, luati separat, nu pot explica fenomenul de leadership;

9.2 Leadership si management

In incercarea de a gasi un raspuns la intrebarea „Ce este leadershipul?" este natural sa aruncam o privire mai atenta relatiei dintre leadership si management. Pentru multi dintre noi cuvantul 'management' se asocieaza cu una sau mai multe dintre notiunile: eficienta, planificare, birocratie, proceduri, reglementari, control si consecventa. Arta de a conduce sau leadershipul este asociat frecvent cu urmatoarele cuvinte: asumarea riscurilor, dinamism, creativitate, schimbare si viziune.

Un lucru este cert. Conceptual, leadershipul difera de management. In ceea ce priveste diferentele dintre aceste doua concepte, exista in literatura de specialitate o multitudine de opinii mai mult sau mai putin convergente. in opinia lui John Adair17 leadershipul este „abilitatea ancestrala referitoare

17 John Adair, nascut in 1934 in Marea Britanie, a dezvoltat modelul leadershipului orientat spre actiune la nivelul anilor 60 si 70, in timp ce preda la Academia Militara Regala din Sandhurst si activa in acelasi timp in cadrul Societatii Industriale-infiintata cu aproximativ 75 de ani in urma; aceasta este o organizatie independents, nonprofit care isi propune sa ajute organizatiile sa devina mai eficiente, productive si orientate catre client, prin intermediul unei forte de munca motivate, prin

la stabilirea directiei"18 derivand din cuvantul anglo-saxon „lead" care inseamna a arata drumul, sau calea; inseamna cunoasterea urmatorului pas si determinarea celorlalti pentru a face acest pas inainte. Cuvantul „management" deriva din 'manus', termen latin care este asociat cu manipularea unui sistem sau masinarii. Termenul de management dateaza de la inceputul secolului al XlX-lea, cand inginerii si contabilii au inceput sa devina antreprenori.

Managementul este „abilitatea de a atinge obiectivele utilizand resursele disponibile"19. Managementul incorporeaza abilitatea de a analiza situatii, de a organiza resursele (umane, materiale, financiare si de timp), de a implementa decizii si de a supraveghea activitatea prin intermediul unor procese si sisteme care controleaza si mentin activitatea unei organizatii. Leadershipul este „influentarea celorlalti pentru a avea un comportament dorit"20. Leadershipul include calitatile personale, abilitati cognitive, comportamente care ii inspira pe ceilalti, determinand in acelasi timp atasamentul fata de lider.

Unii experti afirma ca leadershipul se afla in stransa legatura cu valorile personale, si este in consecinta o suma de actiuni aflate sub imperativul acestor valori.

In continuare sunt prezentate cateva dintre deosebirile dintre management si leadership (Bennis, 1989):

• managerii administreaza; liderii inoveaza;• managerii mentin; liderii dezvolta;• managerii controleaza; liderii inspira;• managerii au o strategie pe termen scurt; liderii au o

strategie pe termen lung;• managerii intreaba cum si cand; liderii intreaba ce si de ce;• managerii imita; liderii creeaza;

organizarea unor cursuri, conferinte si consilierea directa a companiilor din toate sectoarele de activitate - ca scf al departamentului de leadership, asa ca se poate considera ca acesta aduce o contribute relativ recenta in domeniul teoriilor de management. Opera sa include si susfine o mare parte din ideile referitoare la nevoile umane si motivare formulate de Maslow, Herzberg si Fayol; pe de alta parte, John Adair este primul care rcuscstc sa demonstreze ca leadershipul se poate invata, transfeia, nefiind o trasatura preponderent innascuta. Acesta a contribuit la schimbarea perceptiei despre management, pentm a include leadershipul precum si abilitatile conexe precum luarea deciziilor, comunicarea si managementul timpului. John Adair este autorul a peste 40 de carti despre management si leadership, printre care se numara: Effective Leadership, Not Bosses but Leaders, si Great Leaders.18 Adair, John - http://www.johnadair.co.uk19 Ibidem20 Ibidem

8

http://www.johnadair.co.uk/

• managerii accepta status quo-ul; liderii il contesta.

Figura 1 Leadership versus management Sursa: „Leadership. Enhancing the Lessons of Experience"21

Zaleznik (1974, 1983) merge mai departe in ceea ce priveste diferentierea managementului de leadership si sustine ca aceste diferente reflecta tipuri diferite de personalitate. in opinia sa, managerii si liderii sunt doua categorii distincte de persoane. El sustine ca unii oameni sunt manageri, in timp ce altii sunt lideri. Aceasta nu inseamna ca leadershipul este mai presus de management si nici viceversa. Aceasta diferentiere este deosebit de utila daca se are in vedere ca organizatiile au nevoie de ambele functii pentru a avea succes. Sa luam insa spre exemplu miscarea drepturilor civile din anii '60. Martin Luther King Jr. s-a aflat la carma acestei miscari in SUA. Acesta a insuflat speranta unor oameni care aveau putine motive sa spere la un viitor mai bun. El a inspirat prin comunicarea propriei viziuni si prin arta sa oratorica. SUA este astazi o tara diferita datorita lui. A fost Martin Luther King Jr. un lider? Desigur. A fost acesta un manager? Acest tipar se pare ca nu i se potrivea intru-totul, ceea ce inseamna ca miscarea drepturilor civile condusa de el ar fi pututesua daca nu ar fi existat abilitatile manageriale ale echipei sale. Leadershipul si managementul sunt complementare si, in acelasi timp, vitale pentru succes.

21 Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience, Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 10

9

9.3 Leadership in organizatii. Modele de leadership

9.3.1 Leadershipul orientat spre actiune (Action-centred leadership model - ACL)

Modelul de leadership dezvoltat de John Adair realizeaza o schita concisa a leadershipului si managementului oricarei echipe, grup sau organizatie. ACL este un model simplu, care se aplica usor si se poate adapta oricarei situatii- Modelul este reprezentat grafic prin diagrama celor trei cercuri22, care ilustreaza cele trei responsabilitati primare ale liderului:

> indeplinirea sarcinii (task);> dezvoltarea echipei;> dezvoltarea indivizilor (individuals);

Sursa: http://www.johnadair.co.uk

O actiune intreprinsa de lider referitoare la o components a modelului va avea de asemenea un impact asupra celorlate doua. Indeplinirea cu succes a sarcinii este esentiala pentru a mentine coeziunea echipei, ca de altfel si pentru motivarea indivizilor pentru ca acestia sa depuna efortul maxim la locul de munca. Se poate afirma, deci, ca cele trei elemente componente sunt interdependente, chiar si in conditiile in care fiecare isi aduce propria contribute in conturarea rolului liderilor.

Modelul ACL se preteaza extrem de bine cerintelor managementului modern. Liderii si managerii de valoare ar trebui sa stapaneasca toate cele trei elemente ale modelului si fie capabili sa foloseasca fiecare dintre elemente in functie de situatia data. Prin incorporarea unor elemente

22 Confonn sursei http://www.businessballs.com/action.htm diagrama celor trei cercuri este unui dintre cele mai cunoscute simboluri din teoria managementului.

10


http://www.businessballs.com/action.htm

particulare, caracteristice unei anumite situatii cu care managerul sau liderul se confrunta, modelul se poate plia si aplica in orice circumstante, oferind o perspectiva noua si utila.

Responsabilitatile liderului in raport cu indeplinirea sarcinii:a. defmirea sarcinii (identificarea scopului, obiectivelor si directiei);b. identificarea resurselor necesare (resurse umane, procese, sisteme si

instrumente;ex.instrumente financiare, sisteme de telecomunicatii, IT );

c. stabilirea unui plan de actiune ;d. alocarea sarcinilor si resuselor - (delegare);e. evaluarea calitatii si tempo-ului de realizare a muncii;f. informarea membrilor echipei referitor la progresele realizate;g. evaluarea performantelor colective si individuale in raport cu planul;h. ajustarea planului;i. verificarea atingerii scopului.

Responsabilitatile liderului in raport cu dezvoltarea echipeij.a. stabileste si comunica standardele referitoare la performanta si

comportament;b. se asigura ca fiecare membru al echipei cunoaste sarcinile proprii, dar si

pe cele ale coechipierilor;c. stabileste modul de abordare a echipei;d. monitorizeaza si mentine disciplina, spiritul etic, integritatea si se

concentreaza asupra obiectivelor;e. anticipeaza si solutioneaza conflictele si diferentele de opinie;f. evalueaza si schimba componenta echipei in functie de necesitati;g. sustine munca in echipa, cooperarea, spiritul de echipa si asigura un

moral ridicat;h. dezvolta maturitatea si capabilitatea colectiva/a grupului - create

progresiv libertatea de actiune si autoritatea echipei;i. incurajeaza echipa in vederea atingerii obiectivelor si scopului -

motiveaza grupul si asigura sentimentul unui scop comun;j. creeaza roluri de leadership in interiorul grupului (de ex. pentru anumite

proiecte, sau sub- echipe);k. faciliteaza si asigura o comunicare eficienta atat in interiorul grupului cat

si in ceea ce

11

priveste comunicarea grupului cu exteriorul; 1. identifica si rezolva nevoile de training;m. asigura feedback grupului referitor la progresul realizat; se consulta cu

membrii echipei, incurajeaza feedback-ul si contributia acestora.

Responsabilitatile liderului in raport cu dezvoltarea indivizilora. intelegerea membrilor echipei - personalitate, abilitati, puncte forte,

nevoi, obiective si temeri;b. asistarea si sprijinirea indivizilor - probleme, provocari, planuri (ex.

planul de dezvoltare a carierei);c. stabilirea unor reponsabilitati si obiective adecvate pentru fiecare membru

al echipei;d. recunoasterea eforturilor depuse si a performantelor obtinute;e. incurajarea, motivarea si rasplatirea indivizilor prin acordarea unor

responsabilitati suplimentate, promovare sau statut;f. identificarea, dezvoltarea si utilizarea capabilitatilor si punctelor forte ale

membrilor echipei;g. respectarea membrilor echipei;h. dezvoltarea membrilor echipei prin coaching si training.

Abilitatea de a face toate aceste lucruri, precum si asigurarea echilibrului, obtinerea rezultatelor scontate, dezvoltarea echipelor si cresterea productivitatii, reprezinta emblema unui lider de succes. In plus, incurajarea sincera si motivarea puternica sunt atributiiimportante ale liderilor. Eforturile indreptate catre satisfacerea nevoilor grupului sau indivizilor izvorasc din nevoia liderului de a indeplini o anumita sarcina.

Analiza comportamentului liderilor a relevat ca intre lider si echipa sa exista o relatie de interdependenta Acesta conduce, echipa il urmeaza. Dar liderul depinde eel putin la fel de mult de echipa sa pe cat aceasta depinde de liderul sau. Ed Carlson, omul care a reusit sa aduca United Airlines inapoi pe linia de plutire, afirma la un moment dat ca „liderul trebuie sa respecte si sa acorde incredere subordonatilor". Chester Barnard, autorul cartii „Functions of the Executive", sustine ca subordonatii deleaga catre management autoritatea de a lua decizii organizational, legitimizand in acest fel, dreptul acestora de a-i conduce pe cei aflati in subordine.

12

Cele 5 competente functionale ale modelului ACL - "Inima" celor trei cercuri

Cele trei cercuri se modifica in ceea ce priveste marimea in fiecare minut din fiecare ora, in fiecare ora din fiecare zi. Acestea depind de activitatile curente, de echipa, precum si de nevoile indivizilor implicati. Zona de intersectie a celor trei cercuri da viata modelului, prin conturarea urmatoarelor competente functionale/functii:

1. planificare - cautarea informatiilor, stabilirea obiectivelor, definirea sarcinilor, alocarea sarcinilor, stabilirea standardelor;

2. control - mentenanta standardelor, asigurarea progreselor, luarea deciziilor;

3. sustinere - contributiile individuale, incurajare, spirit de echipa, reconciliere, asigurarea unui moral ridicat;

4. informare - clarificarea sarcinilor si planurilor de actiune, comunicarea schimbarilor, oferirea feedback-ului;

5. evaluarea -fezabilitatea ideilor, performanta, auto-evaluare.

9.3.2 Modelul holistic

Modelul holistic pleaca de la premisa ca leadershipul este o sursa importanta in obtinerea unui avantaj competitiv in raport cu organizatiile concurente.

Un CEO al unui distributor global (comert cu amanuntul) declara: „De-a lungul timpului am invatat ca succesul companiei este o functie care depinde de a variabila fundamentala: calitatea leadershipului. Daca

13

Figura 3 Competentele functionale ale modelului ACL Sursa: http://www.johnadair.co.uk


ne gandim bine, realizam ca diferentierea fata de competitorii majori este o provocare redutabila. Comercializam aceleasi produse, dispunem de

aceeasi tehnologie si avem cam acelasi numar de puncte de vanzare. In cele din urma, leaderii din organizatia noastra sunt cei care fac diferenta. Avem aproximativ 200000 de angajati- Cine ghideaza performanta acestora si stabileste directia? Cei 300 de lideri din companie. Acestia dau forma organizatiei noastre si inspira angajatii sa creeze valoare pentru clientii nostri. In consecinta, succesul companiei noastre se bazeaza pe abilitatea de a ne dezvolta continuu capacitatea de a conduce. Depunem un efort insemnat pentru a ne dezvolta liderii, pentru ca, in cele din urma acestia sa determine atingerea unor performante superioare la nivel colectiv. Leadershipul a devenit avantajul nostru concurential."

Acesta resursa devine din ce in ce mai importanta daca se are in vedere rapiditatea cu care mediul de afaceri ( si nu numai) se schimba. Schimbarea nu este o noutate in sine, insa viteza si complexitatea schimbarilor, da. Acestea cresc exponential, astfel ca procesele si metodele care au functionat in trecut, sunt depasite la momentul actual iar maine vor fi istorie. O mare parte a sped alisti lor in resurse umane aprecieaza ca abilitatea companiilor de a raspunde noilor provocari care survin in mediu depinde in mare masura de capacitatea de leadership de care compania dispune. Mai mult chiar, neglijarea acestei resurse poate chiar sa puna in pericol supravietuirea companiei pe termen lung. John Kotter sustine ca pe viitor liderii vor reprezenta „cheia construirii unor companii de succes"23. Cu toate acestea, este demn de retinut faptul ca leadershipul din varful piramidei ierarhice nu este singurul important (leadeship serfs cu L mare). Leadershipul intr-un sens mai modest (leadership serfs cu 1 mic) este de asemenea necesar la orice nivel din companie.

In continuare este prezentat un exercitiu de imaginatie, preluat din „The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage" (2005) de David S. Weiss si Vince Molinaro. Imaginati-va un grup de oameni intr-o padure. Priviti prin ochii lor. Imaginati-va ce vad acestia. Majoritatea vad copacii din jurul lor. Identified poate anumite specii de copaci si observa detalii precum aspectul scoartei copacilor, al solului, locurile in care pot create flori etc.. Toate aceste perspective sunt

23 John Kotter, Leading change, Ed. Harvard Business School Press, 1996 Sursa: www.leadershipandchangebooks.com

14

http://www.leadershipandchangebooks.com/

folositoare. Cu toate acestea, daca copacii incep sa se usuce, va ajuta concentrarea asupra acestor detalii la salvarea acestora? S- ar putea ca aceste detalii sa nu fie suficiente. intreaga padure si mediul inconjurator ar putea avea un impact considerabil. Prin examinarea atenta a mediului, expertii si cercetatorii ar putea sa determine cauzele care genereaza imbolnavirea copacilor. Aceasta este o abordare holistica a problemei.

Foarte multe organizatii se afla intr-o astfel de „padure". Au avut un succes enorm in ceea ce priveste studiul copacilor, alocarea unor persoane care sa supravegheze solul, unor alte persoane care sa studieze plantele sau care sa monitorizeze cresterea copacilor. Cu toate acestea, intreaga padure se afla intr-un stadiu de decadere. Foarte putini lideri au abilitatea de a supraveghea intreaga padure, si acestia imbatranesc. Viitorul este incert daca nu sunt luate masuri. Tinerii lideri trebuie sa invete cum sa priveasca atat mediul cat si padurea pentru a intelege cum sa faca florile sa infloreasca si copacii sa dea roade. Mai mult, acestia au nevoie sa inteleaga interactiunile dintre aceste elemente pentru a crea o reactie in lant pentru a impulsiona cresterea. Observand doar copacii acestia ar putea putea fi buni lideri functionali (in sensul ca ar fi destinati unui scop precis, restrans), insa doar prin observarea padurii, a mediului cat si a conexiunilor intre elementele acestuia, pot fi acestia lideri holistici.

O perioada indelungata, leadershipul functional si expertiza functionala/tehnica a liderilor a fost in centrul atentiei. Oragnizatiile au fost structurate in jurul unor unitati elementare precum vanzari, marketing, cercetare/dezvoltare, productie, tehnologia informatiei, resurse umane finante etc. Liderii functionali vad aceste discipline independent una fata de cealalta. Astfel, un tanar absolvent al Facultatii de Marketing dispune de o anumita perspective asupra realitatii; de-a lungul celor patru ani de facultate si-a dezvoltat un set de paradigme, sau altfel spus, a fost invatat sa priveasca lumea printr-o lentila de marketing. In calitate de lider in afaceri, acesta va vedea problemele cu care se va confrunta ca probleme de marketing. De asemenea, va elabora solutii de marketing. Aceasta modalitate de gandire („inside the box") blocheaza capacitatea liderului de a aborda o problema intr-o maniera holistica.

Problema leadershipului functional este aceea ca, in cele din urma, acesta tinde sa se transforme intr-un leadership disfunctional. Care sunt

15

cauzele acestei transformari? In opinia autorilor D. S. Weiss si V. Molinaro cauzele acestei disfunctionalitati sunt urmatoarele24:

> Leadershipul functional poate cauza o rigiditate in gandire dar si in ceea ce prive.pe structura. Rigiditatea intelectuala se refera la incapacitatea liderilor functionali de a gandi in afara ariei de expertiza atunci cand abordeaza probleme cu un grad ridicat de complexitate. Abordardarea functionala a generat o structura organizationala rigida deoarece organizatiile au fost construite pe scheletul unor departamente care nu se intersecteaza Aceasta a facilitat o orientare spre interior („inward looking") a leadershipului, adesea preocupat de activitatile interne dintr-un anumit departament precum si o rezistenta in fata provocarii de a lucra in afara granitelor departamentului. In consecinta, liderii si organizatiile acestea devin mai putin receptive la schimbarile din mediul extern sau schimbarile referitoare la evolutia nevoilor clientilor sai.

> Leadershipul functional subliniaza analiza riguroasd in rezolvarea problemelor. Acesta implica faptul ca in rezolvarea unei probleme se recurge la descompunerea acestei in mai multe parti si la rezolvarea acestor parti ale problem ei. Aceasta abordare a problemelor are o utilitate ridicata, si genereaza rezultate foarte bune atunci cand variabilele problemei nu sunt foarte numeroase. Cu toate acestea, aceasta metoda este mai putin eficienta in cazul unor probleme complexe.

> Leadershipul functional favorizeaza creearea unei structuri ierarhice rigide, caracterizata de concentrarea deciziilor la nivelul top-managementului. In trecut, liderii erau promovati pe baza expertizei tehnice, astfel ca expertii erau cei care urcau treptat pe scara ierarhica. Deciziile erau, in general, luate de cei aflati in varful piramidei ierarhice, deoarece acestia detineau cunostintele necesare pentru a lua cea mai buna decizie. Acest model, care s-a bucurat de un oarecare succes in trecut, a devenit o problema in conditiile in care mediul de afaceri contemporan a devenit mai ambiguu si mai complex.

Ronald Heifetz sugereaza ca expertiza tehnica specializata de care dispun liderii functionali devine din ce in ce mai limitata intr-un mediu din ce in ce mai complex si sustine ideea ca aceasta specializare stricta a

24 111 Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for CompetitiveAdvantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, pag 36

16

creat lideri care pot aborda doar probleme de ordin tehnic25. Acest gen de probleme sunt caracterizate de numarul restrans de variabile si solutii,

25 Ronald A., Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Harvard Press, 1994, p. 98

17

astfel ca de cele mai multe ori se pot formula raspunsuri clare. Liderii genereaza solutiile pe baza expertizei si experientei. Implementarea solutiei se realizeaza prin exercitarea puterii formale si autoritatii de care dispune in interiorul organizatiei.

Pe masura ce complexitatea mediului create, expertiza tehnica, specializata a liderilor functionali se dovedeste a fi insuficienta. Expertiza si experienta acestora nu mai pot raspunde schimbarilor care se succed intr-un ritm rapid. De asemenea, exercitarea puterii formale este limitata, intrucat liderii actuali trebuie sa se bazeze pe abilitatea de a pune intrebarile potrivite si de a influenta stakeholderi pentru a ajunge la un consens referitor la cele mai bune decizii si directii de actiune.

Leadershipul holistic nu este abordare de tipul sau/sau a leadershipului holistic versus leadershipul functional. Din contra, acest concept propune o abordare de tipul si/si care valideaza leadershipul functional in contextul intelegerii leadershipului holistic. Noile exigente in ceea ce ii priveste pe liderii prezentului presupun atat intelegerea imaginii de ansamblu cat si a partilor componente. Acestia trebuia sa distinga atat mediul inconjurator si padurea cat si copacii si plantele. In contrast, leadershipul functional creeaza dihotomii inutile, prin abordarea de tipul sau/sau. De exemplu, de-a lungul unei perioade indelungate, organizatiile au considerat responsabilitatea fata de mediu o problema de tipul sau/sau. Companiile nu puteau obtine si profit si in acelasi timp sa isi asume responsabilitatea fata de mediu. In consecinta, marea majoritate a companiilor a hotarat sa se concentreze asupra obtinerii perfomantelor financiare si sa ignore responsabilitatea fata de mediu. Actualmente, datele problemei sunt total diferite, iar aceasta se datoreaza in mare parte legislatiei in vigoare care a determinat companiile sa isi asume acesta responsabilitate. In aceste conditii, leadershipul holistic se confrunta cu urmatoarea provocare: gasirea unei modalitati care sa permita obtinerea perfomantelor de ordin financiar avute in vedere, in conditiile asumarii responsabilitatii fata de mediu.

in opinia lui Vince Molinaro pot fi identificate urmatoarele caracteristici ale leadershipului holistic:

Leadershipul holistic urmareste obtinerea unui anumit echilibru. De cele mai multe ori, organizatiile intampina dificultati deoarece nu reusesc sa pastreze un echilibru intre diferitele idei de afaceri. Acestea se concentreaza, de exemplu, pe o noua idee, abordare etc. si abandoneaza complet restul. in unele cazuri, aceste noi perspective se dovedesc a fi extreme si rezultatul

18

este dezastruos. Nu rareori, se intampla ca organizatiile sa revina la vechile proceduri dupa o anumita perioada, in urma acestui proces, neavand decat de suferit. Abordarea holistica subliniaza importanta mentinerii echilibrului.

Leadershipul holistic recunoaste faptul ca lumea se afla intr-o perpetuua schimbare. Liderii holistici trebuie sa aiba o atitudine flexibila cu privire la mediul de afaceri. Acestia trebuie sa priveasca in permanenta spre exterior si sa observe atat schimbarile din mediu cat si cele care intervin la nivelul consumatorilor/clientilor. Aceasta abordare implica faptul ca liderii holistici trebuie sa <proiecteze> organizatii flexibile, capabile sa raspunda rapid schimbarilor. De asemenea, acestia trebuie sa fie ei insisi flexibili atat in ceea ce priveste modul de a gandi cat si de a actiona.

19

Leadershipul holistic echilibreazd perspectiva verticald cu cea orizontala. Perspectiva orizontala asupra companiei se bazeaza pe abilitatea de a privi organizatia ca pe un sistem de elemente interdependente. Deciziile trebuie sa fie luate la diferite niveluri, iar comunicarea acestora (ca de altfel a tututor informatiilor) trebuie sa se realizeze in ambele sensuri: de la nivelul

saT

Figura 4 - Perspectiva verticals versus perspectiva orizontala Sursa: The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage12

Leadershipul hohsiic realizeaza conexiuni intre elemente prin analizarea problemelor si a variabilelor si interdependetelor existente intre acestea. Leadershipul functional exceleaza in ceea ce priveste analiza si descompunerea intregului in partile componente. Prin contrast, leadershipul holistic recunoaste ca variabilele sunt intercorelate si ca schimbarea unei variabile atrage dupa sine schimbarea tuturor celorlalte variabile. Leadershipul holistic urmareste o sintetizare, a carei esenta o reprezinta abilitatea de a identifica anumite tipare din mediul de afaceri si din interiorul organizatiilor cu ajutorul carora sa se obtina o imagine de ansamblu clara13. Sintetizarea se bazeaza pe intuitie si creativitate si conduce la o perspectiva integrative asupra organizatiei.

Cele ?ase elemente ale abordarii leadershipului holistic

In continuare este prezentat grafic modelul de leadership propus de Vince Molinaro si David Weiss in „The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage". Modelul a fost elaborat atat pe baza unor cercetari intreprinse de autori, cat si pe baza unei experience de douazeci de ani in domeniul consultanti (pe probleme de leadership si resurse umane) si inglobeaza sase elemente care deftnesc acel tip de leadership necesar in noul mediu de afaceri:

1_ Weiss. David S. : Molinaro. Vince: The Leadership Gap - Building Leadership ('opacity for Competitive Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Lid. ,2005, p. 141

20

1) Leadership in relatia cu clientii - acest element este piesa de rezistenta a modelului, deoarece crearea orientarii catre client este vitala pentru succesul organizatiei. Toate celelalte elemente ale modelului contribuie la crearea acestui element central.

2) Strategia generala a companiei3) Cultura organizationala si valorile companiei - acestea sunt semnificative

atunci cand comportamentele liderilor si ale tuturor angajatilor sunt ghidate de cultura organizationala si de valorile individuate

4) Leadershipul organizational - aliniaza si angreneaza intreaga organizatie in vederea concentrarii asupra crearii de valoare pentru clienti si atingerii strategiei generale

5) Leadershipul echipei or - se concentreaza asupra formarii unor grupuri de lucru motivate si productive precum si asupra indrumarii si consilierii membrilor acestora

6) Leadershipul personal - se concentreaza pe lider - cine este si cine doreste acesta sa devina. Leadershipul personal presupune abilitatea liderilor de a reflecta asupra modului in care exercita leadershipul si exercitarea constienta a acestuia.

21

Figura 5 -Modelul holistic de leadership

Sursa: The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage14

2. Caracteristicile situatiilor de schimbare

Abordarea schimbarii organizationale porneste de la o analiza aplicata a situatiei, implicand identificarea naturii si tipurilor de probleme ce trebuie solutionate.

2.1 Dimensiunile situatiilor de schimbare

in acest scop este util sa examineze si sa clarifice aspectele urmatoare:

• Noutatea problemelor: Este posibil ca problemele sa mai fi fost intalnite si rezolvate, existand suficienta expertiza pentru tratarea lor. in cazul in care este necesar contributia unor specialist care nu sunt disponibili in cadrul organizatiei, poate fi solicitat sprijinul unor consultant externi. Daca problemele nu sunt familiare si au un grad ridicat de noutate, asa cum este cazul de cele mai multe ori cu programele ample de transformare a organizatiei in ansamblul ei, situatia se poate defini ca nedelimitata iar abordarea ei reclama un grad inalt de creativitate.

1 Porlcr. M.. Sircttcigie concurenfictla, Editura Teora. Bucuresti. 2001. p. 17.

22

Administr Arex

Documents

Transcript of Administr Arex