1

UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI

MEDICINĂ VETERINARĂ „ION IONESCU DE

LA BRAD”IAŞI FACULTATEA DE

AGRICULTURĂ

GEORGE UNGUREANU

MANAGAMENT

(modul de studiu I.D.)

anul IV – Agricultură Iaşi

IAȘI

2014

2

CUPRINS

U.I.1.MANAGEMENT – CONCEPT, DEFINIŢII Error! Bookmark not defined.

U.I.1.1. Etimologia teşrmenului de management, istoric .......................................... 5

U.I.1.2. Conţinutul ştiinţific al managementului ..................................................... 12

U.I.2.FERMA ŞI MEDIUL SĂU EXTERN ............ Error! Bookmark not defined.

U.I.2.1 MEDIUL EXTERN AL FIRMEI ............................................................. 16

U.I.2.1.1 Mediul direct ....................................................................................... 16

U.I.2.1.2.Mediul general .................................................................................... 18

U.I.2.1.3. Mediul natural .................................................................................... 18

U.I.2.1.4. Mediul economic ................................................................................ 18

U.I.2.1.5. Mediul tehnologic .............................................................................. 21

U.I.2.1.6. Mediul social ...................................................................................... 22

U.I.2.1.7. Mediul politic–legal ........................................................................... 23

U.I.3. ATRIBUTELE DE MANAGEMENT .......... Error! Bookmark not defined.

U.I.3.1. DEFINIREA ŞI CONŢINUTUL ATRIBUTELOR MANAGERIALE .. 25

U.I.3.2. ATRIBUTUL DE PREVIZIUNE ............................................................ 26

U.I.3.2.1. Elemente de prognoză ........................................................................ 28

U.I.3.2.1.1. Metoda corelaţiei .......................................................................... 29

U.I.3.2.1.2. Metode de prelucrare a seriilor cronologice................................. 30

U.I.3.2.1.3. Metoda lisajului exponenţial ........................................................ 31

U.I.3.2.1.4. Metoda scenariilor ........................................................................ 32

U.I.3.2.2. Elemente de planificare ...................................................................... 34

U.I.3.2.3. Elemente de programare .................................................................... 41

U.I.3.3. ATRIBUTUL DE ORGANIZARE .......................................................... 43

U.I.3.3.1 Conceptul de structură organizatorică .................................................. 43

U.I.3.3.2. Legăturile în cadrul structurii de coordonare ...................................... 52

U.I.3.3.3. Tipurile structurilor manageriale ........................................................ 57

U.I.3.3.4. Întocmirea structurii manageriale ....................................................... 61

U.I.3.4. ATRIBUTUL DE MOTIVARE-ANTRENARE ..................................... 63

U.I.3.5. ATRIBUTUL DE COORDONARE ........................................................ 65

U.I.3.6. ATRIBUTUL DE CONTROL ................................................................. 67

U.I.4. DECIZIA ŞI PROCESUL DECIZIONAL ... Error! Bookmark not defined.

3

U.I.4.1 Decizia – esenţa activităţii de conducere .................................................. 74

U.I.4.2. Elementele procesului decizional ............................................................. 77

U.I.4.3. Etapele şi fazele procesului decizional .................................................... 81

U.I.4.4. Tipologia deciziilor .................................................................................. 85

U.I.4.5. Principiile adoptării deciziilor .................................................................. 89

U.I.4.6. Fundamentarea economică a deciziilor .................................................... 91

U.I.4.6.1. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine ................................... 91

U.I.4.6.2. Adoptarea deciziilor în condiţii de risc .............................................. 92

U.I.4.6.3. Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine ................................ 96

U.I.4.7. Rezolvarea matricelor decizionale cu punct de echilibru ........................ 98

U.I.4.8. Cerinţe asupra deciziilor ........................................................................ 100

U.I.4.8.1. Metode de rezolvare a problemelor de decizie ................................ 102

U.I.5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEError! Bookmark not

defined.

U.I.5.1. Concepte, noţiuni, concretizare ............................................................. 112

U.I.5.2. Principalele probleme cu care se confruntă MRU ................................ 114

U.I.6. MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ............ Error! Bookmark not defined.

U.I.6.1. Sistemul de producţie ............................................................................ 123

U.I.6.1.1. Sistemul de producţie. Clasificarea sistemelor de producţie .......... 123

U.I.6.1.2. Abordarea sistemică a unităţilor economice ................................... 124

U.I.6.2. Clasificarea proceselor de producţie ...................................................... 126

U.I.6.3. Conceptul de management al aprovizionării tehnico-materiale ............. 130

U.I.6.4. Metode moderne de organizare a producţiei .......................................... 133

U.I.6.5. Indicatori ai sistemelor de producţie ...................................................... 154

U.I.6.5.1. Determinarea sistemului de producţie prin metoda indicilor de

constanţă ................................................................................................................ 160

U.I.6.6. Procesul de producţie ............................................................................. 163

U.I.6.6.1. Procesul de producţie. Elementele acestuia ..................................... 163

U.I.6.6.2. Legile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp ............ 164

U.I.6.6.3. Principiile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp...... 165

U.I.6.6.3.1. Principiul proporţionalităţii .......................................................... 165

U.I.6.6.3.2. Principiul paralelismului .............................................................. 169

U.I.6.6.3.3. Principiul ritmicităţii .................................................................... 173

U.I.6.6.3.4. Principiul continuităţii ................................................................... 174

4

U.I.6.7. Capacitatea de producţieă ...................................................................... 174

U.I.6.7.1. Capacitatea de transformareă a sistemelor industriale.

Consideraţii generale ............................................................................................. 174

U.I.6.7.2. Relaţia generală de calcul. Factorii care influenţează capacitatea

de producţie ........................................................................................................... 176

U.I.6.7.3. Parametrii capacităţii de producţie .................................................... 177

U.I.6.7.4. Calculul capacităţii de producţie ....................................................... 178

U.I.6.7.5. Balanţa de capacităţi ......................................................................... 180

U.I.7.BIBLIOGRAFIE .......................................... Error! Bookmark not defined.

5

U.I.1. MANAGEMENT – CONCEPT, DEFINIȚII

Motto :

Cine ştie şi poate, face; cine ştie şi nu poate, îi pune pe alţii să facă;cine nu

ştie, nici nu poate, îi învaţă pe alţii!

(Murphy - prelucrat)

U.I.1.1. ETIMOLOGIA TERMENULUI DE MANAGEMENT,

ISTORIC

Managementul este un domeniu de activitate şi implicit o profesie, care se

impune din ce în ce mai mult ca fiind determinantă pentru succesul activităţii

economico-sociale. Toate celelalte profesii cultivă cunoştinţele specifice

domeniului şi îi scot în evidenţă performanţele. Managementul este, faţă de

celelalte domenii de acţiune umană conştientă şi abstractizabilă, un domeniu relativ

nou.

Managementul, ca ştiinţă a conducerii, a început să prindă contur în secolul

XX-lea, dezvoltându-se şi perfecţionându-se îndeosebi în partea a doua, a secolului

XX.

Apariţia managementului ca ştiinţă a conducerii a fost legată de o serie de

fenomene cum ar fi:

managementul s-a dezvoltat şi perfecţionat cu referire directă la

economie, dar treptat s-a impus în toate activităţile umane: politică, ştiinţă,

învăţământ, cultură, protecţia mediului, etc.

Managementul este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se

deosebesc substanţial între ele.

Spre exemplu, Reece şi O'Grady, definesc managementul ca fiind "procesul

de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea

realizării scopurilor organizaţiei", iar Longeneker şi Pringle îl desemnează ca fiind

"procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în

vederea îndeplinirii scopului primar al colectivităţii - obţinerea de produse şi

servicii dorite de un anumit segment al societăţii".

6

Alţii tratează managementul şi ca o ştiinţă. Spre exemplu, Larousse

defineşte managementul ca "ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a

organizaţiilor".

Deşi la noi în ţară termenul a ajuns prin intermediul limbii engleze, totuşi

originea sa se află în limba latină, în care manus înseamnă strunirea cailor, cu

ajutorul hăţurilor. Folosit iniţial în ţările anglo-saxone, conceptul de management a

cunoscut o rapidă recunoaştere în toate ţările. Pentru a putea să precizăm în mai

bune condiţii sensul conceptului de management, considerăm necesară o scurtă

incursiune etimologică.

Etimologic, originea cuvântului management se regăseşte în cuvântul latin

manus = mână, dar şi în alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a

dresa caii şi maneggio = menaj şi în termenii francezi: manèger = a dresa caii şi

manège = manej, cu aceeaşi semnificaţie ca a celor în limba italiană.

Cu timpul, verbul “to manage” a trecut în domeniul artei operative şi al

ştiinţei militare. Aici a primit o nouă semnificaţie, şi anume aceea de a pregăti

cantitativ şi calitativ unitatea militară pentru a obţine victoria în bătălie. Din acest

punct de vedere, termenul englez se aseamănă ca sens cu termenul american de

logistică.

În 1066, în bătălia de la Hastings, Wilhelm Cuceritorul îi învingea pe

englezi, el devenind William I., regele englezilor, iar insula britanică intra sub

stăpânire franceză pentru circa 200 de ani. Englezii au preluat din limba franceză

termenii: ménage = gospodărie; ménager = a gospodări, (a administra), din care a

rezultat verbul to manage = a administra, a se descurca, a o scoate la capăt, a

reuşi, a guverna, a conduce.

Se poate spune că managementul a fost descoperit cu mult înainte ca să fie

definit ca şi termen. Adam Smith (1723 – 1790), David Ricardo (1772 – 1823),

John Stuart Mill (1806- 1873) şi Karl Marx (1818 – 1883) nu cunoşteau

managementul. Pentru ei economia era ceva impersonal şi obiectiv. Kenneth

Boulding (n. 1910) exponent al clasicilor economiei sintetizează credinţa acestora

astfel: “Economia are a face mai degrabă cu comportamentul mărfurilor decât cu

comportamentul oamenilor“ şi la Marx legile impersonale ale istoriei determinau

viaţa. „Omul este nevoit să încerce să se adapteze”. El poate cel mult sa optimizeze

ceea ce economia face posibil. Ultimul dintre clasicii englezii Alfred Marshall

7

(1842 – 1924) adaugă managementul printre cei trei factori de producţie cunoscuţi:

pământul, munca şi capitalul, dar nu-i acordă importanţă egală.

J. B. Say (1767 – 1832) – unul dintre cei mai mari economişti francezi a

fost cel care a “inventat” cuvântul antreprenor, căruia îi acordă rolul de a aloca

resursele mai puţin productive în investiţii mai productive creând astfel bogăţia. El

a fost urmat de “socialiştii utopici” în special Francois Fourier (1772 – 1837) şi

contele de Saint – Simon (1760 –1825). Pe vremea aceea nu existau organizaţii sau

instituţii dezvoltate, dar aceştia le-au anticipat dezvoltarea şi au descoperit

“managementul” înaintea apariţiei acestui concept.

Americanul Alexander Hamilton (1754 – 1804) a insistat pe rolul

constructiv, sistematic al managementului. Acesta a văzut în management motorul

dezvoltării economice şi sociale, nu în forţele economice. Urmându-l pe Henry

Clay (1777 – 1852) în “Sistemul American “ a schiţat primul plan de dezvoltare

sistematică a economiei.

Primul adevărat manager a fost scoţianul Robert Owen (1771 – 1858). În

cadrul întreprinderii sale textile s-a vorbit pentru prima dată despre probleme ca:

productivitate şi motivare, relaţia muncitor-muncă, muncitor-întreprindere,

muncitor–management. Odată cu Owen managementul, concept abstract până

atunci - devine realitate, dar va mai trece mult timp până ce Owen va avea

succesori.

Potrivit unor păreri se apreciază că impunerea managementului în

activitatea economică se datorează publicării în 1941 a lucrării “The

managerial revolution”(Revoluţia managerială) elaborată de americanul J.

Burnham. Între alte merite ale acestuia sunt subliniate: impunerea şi definirea

noţiunilor de “management” şi de “manager”, sublinierea rolului esenţial al

managerului, a faptului că orice societate, care vrea să prospere din punct de

vedere economic, are nevoie de manageri etc.

Mai recent, managementul este definit astfel:

potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în

Harward Business Review, managementul este „procesul în care managerul

operează cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin

alţii obiectivele propuse”;

Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu

„persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un

8

eufemism pentru „şef”. „Principala şi poate singura sarcină a managementului

este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor

cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în „obţinerea

unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”. Sau

“Managementul înseamnă informaţie, gândire, decizie, acţiune, rezultate,

analiză, feed-back”. Implicit asupra definirii managementului ca ştiinţă - sunt

nuanţate, judecăţile de fond invocate de diverşi autori sunt în general aceleaşi.

Iată câteva puncte de vedere:

Fayol H.: “Conducerea înseamnă a prevedea, a organiza, a da

dispoziţie, a coordona şi a controla”;

Gerebier J.: “Management înseamnă organizare, arta de a con-

duce, de a administra”;

Richard L. Draft: “Managementul presupune atingerea scopurilor

organizaţionale printr-o conducere efectivă şi eficientă, ca urmare a

planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei”

(citat din Panaite C. NICA);

E. Petersen şi E.Plowman: totalitatea metodelor cu ajutorul carora

se determină, se clarifică şi se realizează scopurile şi sarcinile unui anumit

colectiv;

William Newman: importanţă tehnică socială, ca direcţionare,

conducere şi control ale eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării

unui anumit scop comun;

A. Mackensie: procesul în care managerul operează cu trei

elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii;

Karl Heyel: disciplină distinctă şi determinantă, care conduce la

rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient

potenţialul uman şi material;

Octave Gelinier: Managementul desemnează, deopotrivă,

conducere şi organizare şi presupune un efort conştient, metodic şi ştiinţific,

pentru a studia şi realiza condiţiile optime de funcţionare;

Carter McNamara: Setul de activităţi şi adesea grupul de oameni

implicat în planificarea, organizarea, conducerea şi coordonarea activităţii unei

organizaţii; sau :stabilirea viziunii şi scopurilor, transmiterea acestora şi

coordonarea altor oameni pentru a le îndeplini;

9

Philippe Hurmel: “Managementul este ansamblul demersurilor,

metodelor şi proceselor de planificare, organizare, stocare a resurselor,

control, activare şi animare a unei întreprinderi” (citat de Panaite C. NICA);

E. Dale împarte perioada formării ştiinţei managementului în trei etape:

Prima etapă reprezintă conducerea empirică – corespunzătoare perioadei

în care activitatea de conducere se baza pe experienţă şi intuiţie. Această etapă este

legată de începuturile sale, până la apariţia lucrărilor elaborate de clasicii

managementului.

Ce de-a doua etapă - începuturile managementului ştiinţific - cuprinde

perioada în care apar şi se consolidează conceptele generale ale managementului şi

este marcat de publicarea lucrărilor lui F. W. Taylor şi M. Fayol.

Etapa a treia - managementul ştiinţific - se referă la perioada

contemporană. Această etapizare a ştiinţei managementului are desigur, un caracter

convenţional, pentru că în fiecare etapă se regăsesc elemente specifice celorlalte.

Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un grup

de oameni şi-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis, stabilit

anterior, prin acţiune organizată special în acest sens.

Ca ştiinţă, managementul s-a dezvoltat în ultima sută de ani. Primele

lucrările fundamentale au apărut la începutul secolului XX, fiind scrise de

practicieni de elită pe baza experienţei lor personale, acumulate ca manageri în

firme mari. Numele lor sunt faimoase: Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol,

Alfred P. Sloan şi alţii.

Cu toate că termeni ca management şi manager au dobândit o utilizare

mondială, totuşi unele ţări preferă să utilizeze sinonime proprii. Spre exemplu,

Franţa utilizează termeni gestion sau administration. În Germania, pe lângă

Betriebsführung şi Betriebswirtschaft începe să se folosească tot mai mult şi

termenul de management.

În România s-au purtat discuţii pe tema acceptării sau respingerii

termenului de management. Pentru utilizarea lui au pledat tehnicienii şi

economiştii, susţinând că termenul are un conţinut intraductibil într-un singur sau

într-un număr mic de cuvinte. Împotriva utilizării lui au pledat lingviştii, obiectând

în privinţa scrierii şi pronunţării diferite a cuvântului. Poate şi din motive politice şi

ideologice înainte de 1990 s-a impus termenul de organizare şi conducere. După

1990 a început să se folosească tot mai mult noţiunea de management, care a fost

10

integrată ca atare şi în limba română. Se impune însă evitarea utilizării excesive şi

în contexte nepotrivite a termenului, ceea ce ar putea duce la schimbarea

semnificaţiei sau chiar la golirea lui de conţinut. Adesea are utilizări nepotrivite

dacă nu chiar caraghioase. Spre exemplu, o lucrare din domeniul biologiei animale,

publicată în volumul unei sesiuni de comunicări ştiinţifice, purta titlul:

“Monitorizarea şi elaborarea unei decizii de management la insecte dăunătoare:

cazul speciei Mamestra brassicae L. (Lepidoptera: Noctuidae)”.

Managementul - cu încărcătura sa de semnificaţii, cu rolul şi atributele

sale - este unanim acceptat, manifestându-se ca un element dinamizator al

progresului în diferite domenii.

Analizând o serie de definiţii ale conceptului management se pot preciza

elemente comune, prezente în mai toate definiţiile, care descriu caracteristicile şi

conţinutul conceptului.

De exemplu:

a dirija, a coordona, a conduce;

existenţa unor obiective şi a unor rezultate;

eficacitate şi eficienţă;

artă şi ştiinţă;

intervenţia factorului uman.

Managementul fermei reprezintă coordonarea şi supervizarea unei afaceri

agricole pentru obţinerea unor profituri maxime sau pentru atingerea altor

obiective. Acesta cuprinde patru elemente principale:

organizarea afacerilor agricole;

planificarea afacerilor agricole;

măsurare şi control;

activarea afacerilor agricole.

Fermierul este un manager al resurselor care încearcă să utilizeze în mod

optim resursele limitate - pământul, capitalul şi forţa de muncă cu scopul

maximizării profitului. În multe cazuri termenul de maximizare de profit este

asociat cu conceptul de maximizare a venitului în numerar. Totuşi, în situaţia unei

agriculturi cu mici proprietari, adeseori se pune accentul pe producţia de produse

pentru consumul domestic. Producţia unor culturi alternative care ar putea aduce

venituri în numerar mai mari poate fi redusa pentru satisfacerea acestui obiectiv.

11

Profitul pe care îl poate realiza un fermier depinde foarte mult de priceperea

acestuia în domeniul producţiei şi de aptitudinile sale pentru management. De

aceea, în esenţă, managementul poate fi considerat un proces de luare de decizii

care afectează rezultatele economice ale unei fermei. Aceasta definiţie este destul

de cuprinzătoare din moment ce profitabilitatea este rezultatul mai multor decizii.

În continuare sunt prezentate câteva exemple de astfel de decizii:

Ce să cultivăm?

Care ar trebui să fie mărimea unei activităţi individuale?

Cum să obţinem factori de producţie cum ar fi: forţa de muncă,

capitalul şi eventual pământul. Ar trebui fermierul să împrumute capital, să

arendeze pământul, sa utilizeze forţă de munca închiriată?

Ce metode de cultivare să utilizeze. Ce cantitate de îngrăşăminte sa

aloce fiecărei culturi. Care ar trebui sa fie balanţa între concentrate şi furaje în

nutriţia vacilor de lapte?

Într-o accepţiune generală, managementul se constituie ca un important

factor de producţie, întrucât prin management se asigură transmitanţa eficientă a

input-urilor în output-uri. De asemenea, managementul ca factor de producţie este

singurul care duce la contracararea efectelor negative din cadrul colectivităţilor sau

a organizaţiilor.

Lucrarea de faţă abordează concepte şi principii economice generale

aplicabile în domeniul horticol şi agricol, cu particularităţile producţiei agrare,

politici financiare şi credite adecvate acestui domeniu.

Procesul de conducere ştiinţifică trebuie să înceapă cu determinarea corectă

a obiectivelor. De regulă, se operează atât cu obiective strategice, adică cele mai

importante şi a căror realizate se face pe termen mediu şi lung, cât şi cu cele tactice

în aşa fel încât să satisfacă primele obiective.

O atenţie deosebită trebuie acordată obiectivelor pe termen lung, care are un

caracter strategic şi care oferă durabilitatea acţiunilor iniţiate, fie afaceri economice

sau alte activităţi.

Managementul va rămâne totdeauna şi o artă, întrucât experienţă, talentul

perspicacitatea, curajul, caracterul conducătorilor constituie, în permanenţă, factori

importanţi în îndeplinirea sarcinilor.

12

Managementul ca tip de activitate practică reprezintă un proces de acţiune

(colaborare) a conducătorilor asupra subalternilor cu scopul de a îndeplini sarcinile

ce stau în faţa întreprinderii.

U.I.1.2. CONŢINUTUL ŞTIINŢIFIC AL MANAGEMENTULUI

În ultimele decenii s-a conturat recunoaşterea unanimă că managementul

ştiinţific reprezintă un factor de bază al creşterii economice la nivelul

microeconomic şi al sporirii eficienţei la nivel de firmă.

Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de

cunoştinţe, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explică în

mod sistematic fenomenele şi procesele care se petrec în conducerea firmelor.

O altă noţiune vehiculată este cea de management ştiinţific, diferită de

ştiinţa managementului.

Managementul ştiinţific constă în “aplicarea legităţilor, conceptelor,

metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica

socială”.

Bazele managementului ştiinţific au fost puse de americanul F. Taylor,

autor al lucrărilor “Principiile conducerii ştiinţifice” şi “Conducerea atelierelor” şi

de francezul H. Fayol prin lucrarea “Administraţia industrială şi generală”.

Ca proces de orientare a oamenilor în cadrul unui efort organizat,

managementul este considerat ca o formă a muncii intelectuale, cu o funcţie

specifică în societate, bazată pe un fond de cunoştinţe în continuă creştere şi

dezvoltare. Managementul se caracterizează printr-o trăsătura constantă, cu

obiective identice: de a comanda, orienta, controla şi coordona activitatea pentru

realizarea unor scopuri şi obiective. Deci managementul trebuie considerat o

muncă cu anumite trăsături specifice, fără a neglija faptul că munca de conducere

este prin excelentă o activitate socială, care a apărut cu mult înainte de ştiinţa

managerială.

Managementul ca activitate economică distinctă contribuie la sporirea

eficienţei economice a societăţilor comerciale şi regiilor autonome, prin

următoarele modalităţi:

1. Managementul la nivelul societăţilor comerciale potenţează munca de

execuţie la nivelul fiecărui loc de muncă. Această acţiune se reflectă prin sporirea

productivităţii muncii. Prin urmare, o bună conducere a firmei reuşeşte să asigure

13

condiţii tehnice, umane, informaţionale şi financiare necesare ca productivitatea să

fie ridicată, rezultat al unui grad sporit de folosire a timpului de muncă şi de

structura corespunzătoare acestuia.

2. Managementul contribuie la sporirea eficienţei şi prin amplificarea

funcţionalităţii globale a firmei, generată de raţionalizarea ansamblului conexiunii

decizionale, informaţionale şi organizaţionale. Eficienţa rezultă din modul de

îmbinare a resurselor materiale, financiare şi informaţionale la nivel de fermă.

3. Amplificarea funcţionalităţii globale a firmei, concretizată în creşterea

gradului de folosire a capacităţilor de producţie, diversificarea sortimentală a

producţiei, dimensionarea judicioasă a stocurilor, accelerarea vitezei de rotaţie a

mijloacelor circulante etc. Aceste rezultate sunt efecte ale ansamblului de decizii de

management privind raţionalitatea alocării şi utilizării resurselor de care firma

dispune.

4. Managementul contribuie la creşterea eficienţei şi prin integrarea la un

nivel superior a activităţilor firmei în cadrul pieţei şi economiei naţionale, pe baza

de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisirea absolută şi relativă de

munca vie şi materializată. În sfera managerială are loc abordarea contextuală a

eficienţei, bazată pe conceperea firmei ca un sistem deschis, integrat, pe multiple

planuri şi interese, în cadrul economiei naţionale şi internaţionale.

5. Ameliorarea cantitativă şi calitativă a muncii de execuţie a fiecărui

compartiment de muncă.

6. Integrarea firmei în cadrul pieţei şi economiei naţionale, pe criterii

economice, pe bază de competitivitate şi eficienţă. Managementul firmei trebuie să

orienteze în permanenţă activitatea acesteia către piaţă şi client.

În condiţiile dezvoltării şi modernizării unei economii de piaţă,

managementul, din punct de vedere practic şi teoretic, se află în plin proces de

afirmare şi statornicire. Managementul, ca disciplină ştiinţifică independentă, are

un domeniu unitar, deoarece ea se realizează pe baza unor teorii, principii, norme,

metode şi tehnici ce se reunesc în ştiinţa managerială. În definirea conducerii

trebuie avută în vedere tripla semnificaţie a acestei noţiunii:

managementul ca activitate are un anumit fel de muncă;

cadrele ce desfăşoară aceasta activitate au un sistem de lucru;

managementul ca ştiinţă pe baza căruia se desfăşoară întreaga

activitate de conducere.

14

Ca activitate, ca un fel de muncă specifică, managementul poate fi definit ca

acţiune de dirijare a grupului, de alegere a căii, sau organizarea şi realizarea

acţiunilor îndreptate către îndeplinirea anumitor obiective. Literatura de specialitate

arată ca procesul conducerii poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul

cărora se determina, se clasifică şi se realizează scopurile şi sarcinile unui anumit

grup.

Se consideră că a conduce înseamnă: a decide, a organiza, a prevedea, a

controla. În realitate, managementul nu înseamnă numai una sau alta din activităţile

menţionate, ci toate la un loc asamblate şi chiar amplificate. Pentru studierea

conducerii nu trebuie pornit de la anumite definiţii, ci este necesar a observa ce se

întâmplă când se desfăşoară în realitate procesul conducerii, pornind de la funcţiile

manageriale, care fac ca întreaga activitate de muncă în comun a oamenilor să se

situeze la un înalt nivel productiv şi eficient impus în cadrul pieţei.

Ca ştiinţă, managementul presupune stabilirea unor principii, metode şi

tehnici de lucru cu caracter general a căror utilizare trebuie să asigure folosirea

optimă a potenţialului uman, material şi financiar din sistemul economic, al

economiei de piaţă.

Arta managementului reprezintă tocmai transpunerea acestor principii,

metode şi tehnici de lucru printr-un stil de conducere adaptat la condiţiile concrete

în care funcţionează sistemul de conducere. Arta, ca tip specific de muncă

intelectuală care se desfăşoară la mai multe nivele de conducere, rezultă dintr-un

talent, alături de aplicarea unor cunoştinţe şi încercări de a realiza un scop prin

eforturi delibertive. Dar, pentru ca o artă să ajungă, ştiinţă ea trebuie, ca arie de

preocupări, să se delimiteze de alte preocupări prin metode şi legi proprii.

Managementul are la baza cercetări sistematice, cu legi şi principii proprii de larga

valabilitate, cu metode specifice riguroase, cu instrumente de investigaţie şi de

lucru caracteristice ei.

În concluzie managementul este, pe de o parte, ştiinţă, deoarece are legi

generale ce asigură realizarea de obiective, iar pe de altă parte artă, deoarece un

conducător care şi-a însuşit ştiinţa de a conduce, principiile şi legile ei este capabil

să aplice conducerea, în funcţie de talentul şi aptitudinile personale şi de

particularităţile procesului de producţie.

15

Managementul este o funcţie specifică, ce se deosebeşte de munca de

supraveghere profesională sau tehnică. Întregul proces al muncii de conducere se

formează ca rezultat al dinamicii şi mobilizării agenţilor economici.

Procesele de execuţie – se caracterizează prin faptul că forţa de muncă

acţionează direct sau indirect asupra obiectelor muncii.

Procesul de management – se diferenţiază faţă de procesul de execuţie prin

faptul că o parte din forţă de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii

resurselor umane în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate, având un

caracter multilateral. Procesul de management în întreprinderi constă în ansamblul

fazelor, a proceselor prin care se determină obiectivele acestora şi ale subsistemelor

încorporate, resurse şi procese de muncă necesare realizării lor şi executanţii

acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului lăsând un

complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor,

ce au determinat înfiinţarea respectivelor firme. În cadrul procesului de

management se delimitează mai multe componente principale, cărora le corespund

funcţiile sau atributele conducerii – previziunea, organizarea, coordonarea,

antrenarea şi controlul. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de

management, care se exercită în toate sistemele social-economice, deci inclusiv în

firme, indiferent de caracteristicile lor.

16

U.I.2. FERMA ȘI MEDIUL SĂU EXTERN

U.I. 2.1 MEDIUL EXTERN AL FIRMEI

Întreprinderile, privite ca sistşeme deschise, nu funcţionează în vid ci vin în

interacţiune cu lumea exterioară, cu mediul lor extern, dacă doresc să

supravieţuiască şi să-şi sporească eficienţa.

Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaţiei, de natură

economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică,

juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea

obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor

de realizare a lor.

Mediul extern joacă un rol fundamental în dinamica firmei, influenţând

forma şi natura acesteia. Cum se explică aceasta? Mai întâi prin faptul că toate

input-urile folosite de organizaţii provin din mediu (materii prime, energie, forţa de

muncă, utilaje etc.), apoi output-ul organizaţiei apare pe o anumită piaţă, care este

şi ea o parte a mediului. De asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare

a intrărilor în ieşiri sunt constrânse sau reglate la factori de mediu (de exemplu

reglementări legale sau administrative).

Orice fermă este un sistem deschis care interacţionează în permanenţă cu

mediul extern. Aceasta interacţiune vizează atât clienţii şi furnizorii, cât şi multe

alte elemente. Unele elemente au acţiune directă asupra firmei agricole, cum ar fi

mediul direct sau mediul de lucru, iar altele au acţiune indirectă, cum ar fi mediul

general al firmei agricole.

U.I. 2.1.1 Mediul direct

Factorii mediului ambiant exercita o gama variată de influenţe asupra firmei

agricole prin intermediul unui complex de factori, a căror cunoaştere facilitează

înţelegerea mecanismului de funcţionare a sistemului în ansamblul său.

Figura 2.1 ilustrează principalele categorii de factori de mediu, care au o

influenţă majoră asupra firmei agricole sau a managementului acesteia.

17

Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra firmei

agricole, în timp ce altele acţionează indirect, manifestându-şi influența prin

intermediul primelor.

Elementele cu acţiune directă asupra firmei agricole formează mediul său

de lucru, iar cele cu acţiune indirectă formează mediul general al firmei agricole.

Fig. 2.1. Mediul extern al firmei

Elementele tipice mediului direct includ clienţii, furnizorii şi concurenţii.

La acestea se mai adaugă şi alte elemente specifice cum ar fi: instituţii

guvernamentale, sindicate etc.

Clienţii sunt cei care beneficiază de produsele sau serviciile firmei agricole.

Pentru a supravieţui, orice fermă trebuie să caute să satisfacă în permanență nevoile

clienţilor, iar evoluţia acestor nevoi trebuie urmărită în mod continuu.

A doua componentă importantă a mediului direct al firmei sunt concurenţi.

Cunoaşterea acestora şi impactul lor asupra pieţei este vitală pentru fermă.

Furnizorii includ sursele de materii prime şi materiale, sursele de energie,

sursele de fonduri (instituţiile financiare, băncile), piaţa forţei de muncă etc.

Instituţiile guvernamentale acţionează, de asemenea, direct sau indirect

asupra firmei agricole, regăsindu-se în practica economică, socială, politica ştiinţei,

politica învăţământului, politica externă, cu influențe în ceea ce priveşte deciziile

de realizare a obiectivelor şi resursele necesare acestora.

MEDIUL GENERAL

Mediul natural

Mediul economic

Mediul tehnologic

Mediul social

Mediul politic MEDIUL DE LUCRU

clienți

furnizori

concurenți

instituții

guvernamentale Firma

18

U.I. 2.1.2. Mediul general

Componentele principale ale mediului general în care operează o fermă

sunt: mediul natural, mediul economic, mediul tehnologic, mediul social şi mediul

politic.

U.I.2.1.3. Mediul natural

Mediul natural este influenţat de factorii naturali (ecologici) din care fac

parte, printre alţii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia şi fauna, exercită

mai mult, poate, decât în cazul oricăror unităţi, o puternică influenţă asupra celor

din agricultură, care trebuie să se adapteze la mediul natural.

Influenţa factorilor naturali se resimte pe un front larg, începând de la

crearea unităţii agricole, al cărei profil va fi corelat cu condiţiile naturale ale zonei

în care este amplasată. Apoi, activităţile specifice funcţionării unităţii agricole

(alegerea structurii culturilor, a tehnologiilor, efectuarea lucrărilor, etc.) vor fi

concepute luând în considerare cerinţele factorilor naturali.

În condiţiile actuale, când criza de materii prime şi resurse energetice

îmbrăca noi dimensiuni, interdependentele dintre factorii ecologici şi unităţile

economice se multiplică şi diversifică reclamând un efort deosebit pentru

cunoaşterea şi valorificarea lor de către managementul microeconomic.

"Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene

economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor

reale şi integrate intr-un sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia,

investiţia de capital, poluarea, producţia de alimente, calitatea vieţii, toate fiind

privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă".

În păstrarea echilibrului ecologic, în asigurarea unor condiţii favorabile

dezvoltării economice, exploataţii agricolele și, îndeosebi, managementul acestora

au un rol important. Dar, în derularea unui asemenea demers este necesară

implicarea şi a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant (despre care s-a

vorbit succint în acest paragraf).

U.I. 2.1.4. Mediul economic

şPriveşte economia în ansamblul ei şi poate fi caracterizat printr-o serie de

indicatori cum ar fi: rata de creştere a P.I.B., rata inflaţiei, rata dobânzilor, ratele de

schimb a monedelor, credite, taxe, impozite, care bine utilizate, se pot constitui în

19

tot atâtea pârghii de influenţare a economiei unităţii economice. etc. Astfel, o rată

mare de creştere a P.I.B. duce la expansiunea consumului și, prin aceasta la

diminuarea concurenței.

O rată scăzută a dobânzii poate determina creşterea cererii de produse etc.,

mai ales atunci când acestea sunt achiziţionate cu fonduri de împrumut. Mediul

macroeconomic are un puternic impact asupra managementului firmei agricole în

ansamblul ei. Sistemul de salarizare, ca element de bază al motivaţiei, determină, în

mare măsură, rezultatele unei unităţi şi aportul salariaţilor la realizarea obiectivelor

acesteia, ca şi a propriilor scopuri.

Influenţa lor se resimte în numeroase laturi ale activităţii unităţii, care se pot

sintetiza în: crearea, funcţionarea şi supravieţuirea ei ca entitate economică.

Elementele specifice pieţei - cerere, ofertă, preţ, etc. - prin modul lor de

acţiune determină viabilitate unităţii.

Factorii economici - ce determina mediul economic în care se desfăşoară

activitatea firmei - influenţează decisiv atât constituirea, cat şi funcţionarea şi

dezvoltarea acestora. Punctul de plecare în abordarea unor asemenea stadii

specifice vieţii firmei îl reprezintă studiul pieţei, care furnizează informaţii

relevante referitoare la nivelul şi structura cererii, nivelul concurenta etc. Pe aceasta

baza, conducerea firmei agricole fundamentează deciziile de aprovizionare,

producţie şi vânzare, alături de alte elemente ale strategiilor şi politicilor generale

ce-i sunt specifice.

Ferma trebuie să producă şi să ofere pieţei ceea ce se cere, contribuind

decisiv satisfacerea trebuinţelor oamenilor, ale societăţii. Aceasta noua optică are

baza faptul că piaţa rămâne principala legătură dintre producţie şi consum,

principala modalitate prin care se verifică concordanţa dintre nivelul şi structura

producţiei şi cele ale cererii sociale, finalizându-se, practic, acţiunea legii cererii şi

ofertei, a legii valorii.

Practic, cointeresarea materială "văzută" fie şi numai prin salarizare şi

profit, se manifestă ca important factor economic; în măsura în care unităţile sunt

beneficiarele anumitor sisteme de salarizare trebuie să se încadreze în nişte limite

cantitative controlate de instituţiile bancare şi să respecte anumite modalităţi de

repartizare a beneficiului. În acest din urmă caz intervin interese dintre cele mai

diferite, a căror satisfacere este dependentă de mărimea profitului brut înregistrat

într-un interval de timp; ne referim la acţionari, la salariaţii unei exploataţii

20

agricole, la manageri, la stat ş.a.m.d., fiecare din aceştia fiind nemijlocit interesaţi,

în amplificarea cotei părţi din profit.

"Acţionarul consideră că scopul unei exploataţii agricole este acela de a

produce profit cât mai mare din care se poate încasa dividende corespunzătoare;

salariaţii firmei agricole consideră că ferma trebuie să le asigure salarii bune şi

posibilităţi de perfecţionare a calificării; în afara de salarii şi onorarii,

conducătorii (managerii) văd în unitatea la care sunt angajaţi şi un teren de

realizare a personalităţii lor, de exprimare profesională concretă; clienţii unei

firme aşteaptă de la ea produse de calitate, care să fie ameliorate continuu pentru

a corespunde nevoilor lor tot mai exigente; o regiune, un oraş consideră că

exploataţiile agricolele trebuie să procure locuri de muncă stabile pentru

concetăţeni şi să protejeze mediul ambiant; în sfârşit, statul vede în fiecare fermă o

sursa de noi locuri de muncă, motor al expansiunii economice, un exportator

eficient, și, pe baza acestora, sursă importantă şi continuă de venituri".

Alături de cointeresare sau chiar în contextul acesteia o poziţie la fel de

importantă o deţin preţurile şi tarifele, creditele, taxele şi dobânzile, impozitele,

fiecare din acestea, tratată sistemic, influenţând nemijlocit derularea eficientă a

activităţilor firmei. Utilizarea lor poartă amprenta actului de proprietate şi, implicit,

tipului de agent economic - şi înregistrează progrese semnificative în etapa actuală,

de tranziţie spre economia de piaţă.

Pe fondul descentralizării manageriale şi al privatizării asistam la

liberalizarea utilizării acestor pârghii şi la transformarea lor în veritabile

instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficacităţii de ansamblu a

zonelor. Aşa cum s-a mai precizat, influenţele multiple ale acestei categorii factori

de mediu se manifestă nu numai asupra componentelor procesuale structurale ale

firmei agricole, ci şi asupra managementului său.

Practic, întreg procesul de management şi fiecare funcţie în parte - de la

previziune stabilirea strategiilor şi politicilor microeconomice) la control-evaluare -

"afectate" de "intervenţia" acestor factori extrem de dinamici şi de mare

complexitate.

Rolul managerilor este acela de a le valorifica impactul la decizii şi acţiuni

pertinente, generatoare de eficienţă, ţinând cont de specificitatea manifestării lor în

societăţile comerciale şi regiile autonome.

21

Alături de factorii economici, factorii de management exogeni firmei

agricole au influenţă considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de

management, care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influenţează

direct sau indirect unitatea economică - fac parte, printre alţii: mecanismul de

planificare macroeconomică, sistemul de organizare a economiei naţionale,

calităţile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face

parte ferma respectivă, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi

tehnicilor manageriale.

U.I. 2.1.5. Mediul tehnologic

Cuprinde cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică, precum şi

grupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbările tehnologice mult mai

frecvente în ultimele doua decenii, pot modifica în mod semnificativ cererea sau

serviciile unei unităţi de producţie sau al unei ramuri. Dezvoltările tehnologice ale

concurenţilor unei exploataţii agricole, pot face produsele sau serviciile acestora

demodate sau prea scumpe. Factorii tehnici şi tehnologici determină, în afara

oricărei îndoieli, rezultatele unei unităţi, şansele sale de reuşită în competiţie cu alte

unităţi.

Pentru unităţile economice, având în vedere tipurile variate sub care se

prezintă, se ridică problema modalităţilor de asigurare a mijloacelor tehnice

performante. Înzestrarea tehnică favorizează aplicarea unor tehnologii moderne de

producţie, care permite efectuarea la un nivel calitativ superior a diferitelor

secvenţe ale acestora, tehnologii care să ţină seama de specificul condiţiilor fiecărei

unităţi economice.

Dezvoltarea tehnologică poate reduce costurile pe toate treptele procesului

de producţie, de la o mai bună utilizare a materiilor prime până la conservarea

energiei.

Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, factorii

din mediul tehnologic îşi pune amprenta, în principal, pe gradul de înzestrare

tehnica şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor.

Acţiunea acestor factori trebuie corelată cu cea a factorilor economici - în

special cu pârghiile economico-financiare şi de management, sistemul de

organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurându-se, astfel, o potenţare a

competitivităţii firmei agricole respective.

22

Cele mai sensibile mutaţii în domeniul tehnologic sunt exploataţii agricole

care operează în domeniul tehnicii de vârf cum ar fi industria electronica a

telecomunicaţiilor şi computerelor.

U.I. 2.1.6. Mediul social

Include factori, care se referă la cultura generală, valori, atitudini şi

caracteristici demografice ale clienţilor şi angajaţilor unei unităţi.

Asupra unităţilor de producţie, efectele componentelor sociale ale mediului

se manifestă prin angajaţi componentelor sociale ale mediului se manifesta prin

angajaţi, clienţi şi grupuri sociale care pot inspira diferite reglementari

administrative. Aşa de exemplu, multe reglementări administrative. Aşa de

exemplu, multe reglementări cu privire la securitatea produselor care sunt impuse

de organizaţiile de protecţie ale consumatorilor. La fel restricţiile cu privire la

poluarea mediului ambiant şi la creşterea costurilor de prevenire a poluării.

Forţele sociale dinamice pot influenta în mod semnificativ cererea pentru

anumite produse şi pot astfel modifica deciziile strategice la nivel de fermă.

De asemenea, schimbări semnificative sunt în structura forţei de muncă mai

ales prin creşterea numărului de persoane în vârsta şi a gradului de feminizare.

Mediul social cuprinde componente de această natură, fiind reprezentanţi,

între alţii, de: ponderea populaţiei ocupate, structura sa socio-profesională, vârsta

acesteia, etc. Se înscriu de fapt, în rândul factorilor demografici generali, cum sunt:

numărul populaţiei, ponderea întregii populaţii ocupate, rata mortalităţii şi a

natalităţii, durata medie de viaţă, etc.

Aceşti factori au influenţă directă sau indirectă asupra oricărei unităţi,

indiferent de domeniul în care funcţionează. Remarcăm rolul deosebit care revine

resurselor umane în rândul celor care se află la dispoziţia unei unităţi.

Pentru unităţile economice, alături de alte probleme legate de resursele

umane, se află, şi nu în ultimul rând, necesitatea ridicării nivelului de cunoştinţe

profesionale ale celor chemaţi să contribuie la realizarea obiectivelor lor. Când este

vorba de manageri şi specialişti, competenţa trebuie să fie criteriul hotărâtor în

selecţia, încadrarea şi sistemul motivaţional practicat.

23

U.I. 2.1.7. Mediul politic–legal

Factorii politici sunt puşi în evidenţă prin: stat, structura şi aparatul său,

categorii sociale, diverse instituţii, partide, sindicate şi chiar informaţiile specifice

domeniului.

Politicii statului în care se află unitatea i se adaugă cea a altor state, ca şi a

diferitelor organisme internaţionale care acţionează în diverse domenii cum ar fi cel

al aprovizionării şi desfacerii producţiei în afara graniţelor ţării sale.

Orientarea politică a unei țări are o mare influenţă asupra deciziilor

strategice. De exemplu, Partidul Republican din S.U.A. a fost mult timp considerat

drept susţinător al oamenilor de afaceri. În domeniul reglementării, majoritatea

exploataţii agricole sunt influenţate de un număr tot mai mare de legi care

influenţează modul în care se operează în următoarele domenii: angajarea şi

concedierea personalului, compensaţiilor, durata zilei de lucru, a săptămânii de

munca, condiţiile locului de munca, practicile de publicitate, stabilirea preturilor

produselor, achiziţiile etc.

Unele reglementări pot controla accesul la sursele de aprovizionare (prin

tarife vamale de exemplu) iar altele pot limita accesul la pieţele de desfacere.

Forţele politice acţionează asupra organizaţiei prin intermediul agenţiilor

guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociaţiilor comerciale etc.,

existente în afara graniţelor ei.

Pentru a anticipa acţiunea unor astfel de forţe sau pentru a le răspunde,

managerii trebuie să apeleze la strategii “politice”. Cele mai importante strategii

politice sunt:

Negocierea – se adoptă când există dezacord între organizaţie şi unele forţe

politice cu privire la anumite interese, revendicări, servicii etc.

Cooptarea – organizaţia atrage, formal, reprezentanţi ai forţelor politice în

procesul decizional propriu în scopul creări unei imagini favorabile, extinderea

unei reţele sau obţinerea unui tratament corect (sau chiar preferenţial) etc. Astfel,

persoane aflate în afara organizaţiei sunt atrase în Consiliul de Administraţie

propriu, în scopul de a menţine stabilitatea firmei, de a-i asigura creşterea etc.

Lobby-ul. Organizaţiile a căror supravieţuire şi creştere depind de deciziile

agenţiilor guvernamentale, încearcă să influenţeze aceste agenţii, prin persuasiune şi

ofertă de informaţii.

24

Cea mai des întâlnită formă de lobby este cea practicată prin intermediul

unor asociaţii purtătoare ale interesului unui grup de organizatori şi indivizi. În

SUA există peste 4000 de organizaţii naţionale de lobby, reprezentate permanent la

Washington D.C. Cele mai mari organizaţii de lobby din SUA sunt Camera

Naţională de Comerţ şi Asociaţia Naţională a Producătorilor.

Coaliţia – când două sau mai multe organizaţii doresc ca, împreună, să-şi

sporească influenţa asupra mediului. Se foloseşte frecvent pentru: opoziţia la o

anumită lege, numirea unei persoane ca manager al unei agenţii guvernamentale,

producerea unui bun (serviciu), constituirea unor facilităţi care depăşesc

posibilitatea unei sigure firme (o uzină electrică, de exemplu) etc.

Reprezentarea – strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt

purtate de diferiţii lor reprezentanţi. De exemplu, dacă în consiliul directorilor unei

firme sunt membrii din interiorul organizaţiei, se consideră că aceştia nu reprezintă

decât interesele managerilor acelei organizaţii şi nu pe cele ale acţionarilor ei. De

aceea, se angajează o persoană în calitate de preşedinte al consiliului director şi la

separarea clară a acestuia de managementul operaţional.

Specializarea organizaţională – presupune încercarea de a imprima

angajaţilor anumite atitudini şi relaţii în muncă în interiorul şi în afara organizaţiei.

De exemplu, organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului menite să menţină

cultura şi valorile firmei (iniţiativa şi libertatea în realizarea sarcinilor etc.).

25

U.I.3. ATRIBUTELE DE MANAGEMENT

U.I.3.1. DEFINIREA ŞI CONŢINUTUL ATRIBUTELOR

MANAGERIALE

Atributele (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de gândire şi

acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu

logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregătire, programare şi organizare

a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor. Scopul acestor

atribute îl constituie realizarea unităţii de acţiune în vederea realizării proceselor de

producţie în concordanţă cu obiectivele urmărite. Nu există astăzi unanimitate în ce

priveşte delimitarea şi numărul atributelor managementului.

De altfel, însăşi noţiunea de „atribut al managementului“ este mai puţin

utilizată, în favoarea noţiunii de „funcţiuni“ ale managementului. Opinăm pentru

prima denumire, considerând că aceasta defineşte mai bine conţinutul activităţii de

management şi nu creează confuzii în utilizarea termenului.

Cunoaşterea şi înţelegerea atributelor managementului constituie o premisă

majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a

managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor şi

tehnicilor care-i sunt proprii.

Realizarea unor stări de echilibru dinamic a economiei se poate obţine prin

exercitarea atributului de previziune-planificare, având componente, ca: diagnoza,

planuri, programe care, prin metodele şi tehnicile folosite, fundamentează ştiinţific

ansamblul eforturilor şi acţiunilor de dimensionare a viitorului firmei. Efortul de

gândire şi acţiune a conducerii în domeniul organizării manifestă şi el noi valenţe.

Acţiunile de organizare fiind o consecinţa a impulsurilor rezultate ca

urmare a exercitării atributului de previziune-planificare, se disting în primul rând,

prin latura dinamică a structurilor funcţionale şi de producţie. Eforturile specifice

funcţiei de organizare sunt concentrate atât într-o acţiune unitară de folosire

eficientă a resurselor şi mijloacelor materiale şi umane disponibile, cât şi de creare

a unor structuri organizatorice adecvate, care să constituie un mecanism permanent

al conducerii.

26

Elementele de comandă ale atributelor clasice îşi pierd din importanţă în

societatea noastră, fiind tot mai mult înlocuite printr-un ansamblu de eforturi

individuale şi colective de argumentare şi motivare, care au menirea să convingă,

să antreneze oamenii la realizarea obiectivelor stabilite.

O problemă importantă a conducerii întreprinderilor, care sunt din ce în ce

mai complexe şi cu o mai mare dispersare în teritoriu o constituie armonizarea

tuturor activităţilor, lucru care se realizează cu ajutorul atributului de coordonare.

În ansamblul însuşirii activităţilor de conducere se încadrează organic procesul de

control, care este strâns legat de stabilirea obiectivelor, de elaborarea şi

transpunerea în practică a deciziilor, de realizarea sarcinilor de plan. Totodată,

controlul are menirea să dezvăluie noi rezerve ale progresului economic şi social,

să determine folosirea eficientă a potenţialului material şi uman existent în fermă.

Atributele manageriale nu pot fi concepute şi exercitate independent una de

alta, ci trebuie să fie legate între ele prin modul de desfăşurare a muncii de

conducere. Astfel, o activitate este corect dirijată dacă se respectă succesiunea:

fixarea obiectivelor (prevederea), definirea metodelor şi mijloacelor de realizare a

lor (organizarea); dispoziţia şi antrenarea executanţilor (comanda, decizia),

armonizarea şi sincronizarea activităţilor necesare (coordonarea), evaluarea

rezultatelor în raport cu obiectivele (controlul).

U.I.3.2. ATRIBUTUL DE PREVIZIUNE

Atributul de previziune, numită în multe cărţi planning, reprezintă

activitatea prin care managerul estimează, intuieşte, descoperă tendinţele de

evoluţie a variabilelor şistemului şi dirijează sistemul condus în sensul obţinerii de

rezultate optime în contextul evoluţiei anticipate.

Conform lui Kinard, funcţia conţine activităţile: planificare; prognoză;

procesul luării deciziilor.

Previziunea, spunea H. Fayol, înseamnă a scruta viitorul şi a întocmi, pe

această bază, un plan de acţiune. Este definiţia cea mai concisă şi cea mai

expresivă a acestui concept, dintre numeroasele definiri pe care la oferă literatura

de specialitate.

Previziunea reprezintă atributul cel mai important al managementului, prin

exercitarea căruia se permite prefigurarea dezvoltării viitoare a exploataţiilor

agricole, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării acesteia. Previziunea

27

presupune detectarea cu anticipaţie a problemelor cu care se confruntă

exploataţiile, cu scopul de a pregăti soluţii şi de a face posibilă corectarea acţiunilor

pe măsura realizării lor.

Previziunea precede celelalte atribute, întrucât toate acţiunile manageriale

în cadrul activităţilor privind organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda,

controlul şi evaluarea sunt desfăşurate în vederea realizării obiectivelor stabilite în

cadrul procesului de previziune.

Previziunea impune necesitatea de a deveni o parte integrantă a mentalităţii

managerilor, care trebuie să prevadă în permanenţă modul de desfăşurare a unei

acţiuni.

Prevederea se materializează în prognoză, prin intermediul căreia se pot

prefigura condiţiile în care va evalua sistemul “fermă” într-un anumit interval de

timp, modul de comportare şi de funcţionare al sistemului.

În agricultură activitatea de producţie se desfăşoară sub acţiunea factorilor

naturali cu caracter aleator, încât elaborarea prognozelor cât mai veridice

presupune cunoaşterea aprofundată a modului de manifestare a acestor factori, cât

şi a posibilităţilor de preîntâmpinare a efectelor lor negative.

Prevederea trebuie să devină o parte integrantă a mentalităţii

conducătorilor, care trebuie să privească mereu înainte, să prevadă modul de

desfăşurare a unei acţiuni.

Managementul trebuie să orienteze permanent activitatea firmei pentru a o

situa pe coordonatele dezvoltării în perspectivă. Pentru aceasta, trebuie anticipate

modalităţile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate şi experienţa acumulată

privind tehnica şi tehnologia aplicată, alături de condiţiile economico-

organizatorice. Ca atare, exercitarea funcţiei de prevedere, include parcurgerea

următoarelor etape principale:

stabilirea strategiei direcţiei în care trebuie dirijată, urmărind

identificarea tuturor informaţiilor considerate utile, pe baza cărora se pot formula

soluţii posibile;

precizarea obiectivelor, care condiţionează întregul mod de organizare

a realizării sarcinilor, considerate ca obiective generale fiind necesar a se realiza la

nivelul fiecărei trepte ierarhice;

identificarea clară a strategiilor de dezvoltare în funcţie de resursele şi

factorii de producţie necesari;

28

întocmirea programelor pentru fiecare sector de producţie, fiind

considerată ca parte integrantă din programul general;

evaluarea mijloacelor financiare, permiţând folosirea cât mai

economică şi raţională a acestora, atât la nivelul unităţii cât şi a subunităţilor

organizatorice;

alegerea celei mai adecvate variante de decizie; o etapă ce conturează

atât sistemele de intensivitate ale plantaţiilor (soiurile ce se vor planta, tehnologiile

utilizate, etc), cât şi destinaţia de valorificare a producţiilor.

În acest fel, agentul economic este obligat să facă previziuni asupra

dezvoltării de perspectivă a unităţii urmând să se determine pe aceasta bază

principalele strategii previzionale.

Previziunea ca atribut al managementului, se concretizează în următoarele

forme:

A. Prognoze;

B. Planuri;

C. Programe.

U.I.3.2.1. Elemente de prognoză

Prognozele reprezintă o parte integrantă a procesului fundamentării

generale a planurilor. Prin plan se stabilesc obiectivele finale şi intermediare ale

dezvoltării sistemului, probleme ce trebuie soluţionate, stingerea obiectivelor,

modalităţi de soluţionare, resursele necesare, sursele de procurare şi modul lor de

alocare. Prin planuri de perspectivă se stabilesc obiectivele majore ale dezvoltării

privind ramurile de producţie (profilul, specializarea firmei), organizarea unor

sectoare de producţie.

Prognoza, în traducere din elenă – cunoaştere înainte – reprezintă

activitatea prin care se descoperă evoluţia viitoare a unor fenomene, procese, pe

baza informaţiilor istorice, a stării prezente şi a tendinţelor viitoare.

Pentru estimarea evoluţiei viitoare a fenomenelor economice se utilizează

metode de prognoză.

Dintre acestea enumerăm:

metoda corelaţiei;

metoda prelucrării seriilor cronologice;

metoda lisajuiui exponenţial;

29

metoda scenariilor.

U.I.3.2.1.1. Metoda corelaţiei

Se utilizează pentru determinarea relaţiilor cauzale dintre un fenomen şi

factorii de care depinde acesta, în cazul în care relaţiile de cauzalitate sunt de tip

stochastic (nedeterminist).

Metoda corelaţiei constă în:

stabilirea legăturilor de cauzalitate şi a caracterului acestora;

selectarea factorilor esenţiali;

alegerea tipului de funcţie de corelaţie;

determinarea parametrilor funcţiei de corelaţie.

Principalele tipuri de funcţii de corelaţie utilizate sunt:

a) Funcţia liniară (polinomială de gradul 1),

- cu o variabilă independentă (y = a0 + a1x1);

- cu două variabile independente (y = a0 + a1x1 + a2x2);

- cu “n” variabile independente (y = a0 + a1x1 + a2x2 + … + anxn).

“a0” reprezintă coeficientul liber, nelegat de variabila independentă,iar “y” este

efectul outputului;

b) Funcţia polinomială de gradul 2,

- cu o variabilă independentă (y = a0 + a11x1 + a12x12);

- cu două variabile independente,

- fără interacţiune (y = a0 + a11x1 + a12x12 + a21x2 + a22x2

2);

- cu “n” variabile independente, fără interactiune (y = a0 + a11x1 + a12x12

+ a21x2 + a22x22 + … + an1xn + an2xn

2);

c) Funcţia exponenţială, cu o variabilă independentă (y = a0 + a1x,

condiţia fiind x>0); cu două variabile independente (y=a0+a1x+a1

x); cu “n”

variabile independente (y = a0 + a1x + +a2

x… + ax

nn);

d) Funcţia putere Cobb-Douglas, cu o variabilă (y = a0x1a; a0, a1, x1 sunt

diferite de 0).

Pe lângă acestea pot fi folosite şi alte tipuri, cum ar fi: funcţia hiperbolică,

funcţia logaritmică, etc.

Determinarea parametrilor se face prin metoda “celor mai mici pătrate”,

care constă în următoarele:

cunoscând n valori ale funcţiei reale f(xi) se determină parametrii

30

yx,

funcţiei de corelaţie astfel încât abaterea acesteia faţă de f(xi) să fie minimă:

-minimul se obţine prin egalarea cu zero a derivatelor parţiale a

sumei în raport cu constantele nedeterminate.

Pentru a constata dacă între un fenomen şi factorii de influenţă există cu

adevărat o relaţie cauzală se calculează coeficientul de intensitate a corelaţiei cu

formula:

unde: = valorile medii ale factorului, respectiv fenomenului analizat;

x,y = valorile factorului, respectiv fenomenului.

0<R<1

Corelaţia este cu atât mai puternică cu cât valoarea lui R este mai

aproape de 1.

U.I.3.2.1.2. Metode de prelucrare a seriilor cronologice

În multe cazuri pentru aprecierea evoluţiei în timp a unui fenomen se

consideră drept factor de influenţă timpul.

Cu alte cuvinte seria cronologică poate fi asimilată cu corelaţia dintre un

fenomen şi timp.

Această relaţie poate fi corectă atâta timp cât nu intervin modificări

semnificative în structura intimă a fenomenului analizat (de exemplu: restructurări

masive, schimbarea obiectului de activitate etc).

Pentru determinarea tendinţei de evoluţie a unui fenomen cu ajutorul

seriilor cronologice se poate utiliza metoda corelaţiei pentru toate punctele

experimentale, dar se poate prelucra o serie cronologică şi cu ajutorul mediilor

mobile.

Media mobilă simplă reprezintă media aritmetică a valorilor fenomenului

pentru câteva valori consecutive ale timpului.

De exemplu pentru 3 puncte consecutive, media mobilă simplă se

n

i

ii imyxf1

2min)(

22

22

)()(

)()(

yyxx

yyxxR

31

determină cu relaţia:

Astfel:

Dacă media mobilă simplă se determină pentru punctele situate între 2

extreme consecutive (un maxim şi un minim) ale fenomenului se obţine, prin

unirea mediilor, o tendinţă aproximativă a fenomenului.

Media mobilă ponderată reprezintă o medie ponderată, cu coeficienţi

diferiţi, de obicei, crescători:

Exemplu pentru: = 1

= 3

= 6

ş.a.m.d.

Dacă valoarea mediei mobile simple sau ponderate se decalează spre

dreapta cu un număr de puncte egale cu numărul de termeni luați în calcul (în cazul

nostru trei) se obține o prognoză a fenomenului.

U.I.3.2.1.3. Metoda lisajului exponenţial

Metoda lisajului exponenţial are în vedere faptul că fenomenul are două

componente:

componenta de tendinţă – trendul;

componenta sezonieră – abaterea în plus sau în minus de la trend.

Valoarea fenomenului:

reală – d;

prognozată – yt;

tendinţa –Tt;

componenţa sezonieră –St;

3

11 iii

si

yyyy

....3

3

4322

3212

dmasyyy

Y

yyyy

s

s

11 iii

pi

yyyy

10

63 3212

yyyyp

32

ttt

ttttt

tttt

t

tt

ttt

err

rmCde

ermm

T

yC

STy

1

11

11

)(

coeficient sezonier –Ct;

ariaţia tendinţei –rt;

eroarea de previziune –et;

media de tendinţă –m.

Relaţii de calcul:

= coeficient de eroare de previziune

= coeficient de rectificare a tendinţei

Valorile acestor coeficienţi se determină din condiţia ca rezultatele

prognozei să fie cât mai aproape de cele reale.

U.I.3.2.1.4. Metoda scenariilor

Metoda scenariilor face parte din categoria metodelor intuitive.

Metodele intuitive se bazează pe tratarea intuitivă a problemelor ce fac

obiectul previziunii şi constau în formularea unor soluţii pe baza capacităţii de

creativitate individuală sau de grup, manifestată ca rod al experienţei specifice şi al

interpretării logice a faptelor. Explorarea mintală sistematică a proceselor şi

fenomenelor ce urmează a fi previzionate conduce la soluţii conturate pe baza

generalizării datelor acumulate în domeniul respectiv, a faptelor, evenimentelor şi

observaţiilor practice.

Judecăţile intuitive au, în esenţă, valoarea unui punct de vedere care, în

funcţie de pertinenţa informaţiei şi de capacitatea persoanelor de a o interpreta

corect, poate oglindi corespunzător realitatea sau o poate deforma.

Metoda scenariilor implică redactarea de texte prin care se descriu şituaţii

care pot avea loc în viitor. Există două tipuri de scenarii:

longitudinale, care arată prezentul proiectat în viitor;

33

transversale, care descriu modul în care s-ar putea prezenta

realitatea la un moment dat.

Pentru a fi posibilă analiza scenariilor şi un proces de decizie legat de

evoluţia proceselor şi fenomenelor, scenariile trebuie redactate în 2-4 variante, din

care se optează pentru varianta cea mai bună.

Scenariile longitudinale pot fi transpuse grafic sub formă de arbori de

decizie, iar cele transversale pot fi reprezentate sub forma de structuri spaţiale.

O analiză relevantă a scenariilor necesită ca în procesul redactării să se

contureze traiectoriile evoluţiei fenomenelor, punctele de decizie şi punctele de

diferenţiere a şanselor, probabilităţile asociate, precum şi eforturile şi efectele

aşteptate.

Obiectivele metodei scenariilor sunt următoarele :

determinarea variabilelor cheie care caracterizează sistemul studiat.

determinarea şi evaluarea variabilelor, a actorilor, a strategiilor, a

mijloacelor de care dispun actorii pentru realizarea proiectului.

descrierea sub formă de scenariu a evoluţiei sistemului studiat,

ţinând cont de evoluţia cea mai probabilă a variantelor cheie şi de jocul

ipotezelor privind comportamentul actorilor.

se impune definirea unei serii de noţiuni:

Invariantul = fenomenul considerat permanent pe toată perioada de

analiză.

Tendinţa dominantă = evoluţia care afectează fenomenul sau procesul pe

o perioadă lungă de timp.

Germenii = factori de schimbare greu perceptibili în prezent, dar care pot

deveni tendinţe dominante în perioada vizată de strategie.

Actorii = cei care intervin în proces în timpul şi în spaţiul afectat strategiei:

clienţi, furnizori, concurenţi, instituţii bancare, parteneri de afaceri, statul.

Conflictul = confruntarea unor strategii antagoniste între actori.

Scenariul = ansamblul format din descrierea situaţiilor viitoare, din lanţul

de evenimente care permit trecerea de la situaţia iniţială la situaţii viitoare.

Dintre metodele specifice utilizate în elaborarea scenariilor prezentăm pe

larg două:

34

1. Metoda MACTOR, care are în vedere determinarea relaţiilor de

dominanţă dintre actori, pornind de la obiectivele strategiei pe care le urmăreşte, de

la relaţiile de dependenţă şi de la influenţa obiectivelor asupra lor.

Metoda propune rezolvarea problemei de identificare a raportului de forţe

existent între firmă şi adversari, în vederea constituirii premiselor elaborării unui

plan strategic de perspectivă.

Orice firmă sau instituţie urmăreşte obţinerea de avantaje, conform misiunii

şi obiectivelor stabilite.

Întrucât denumirea metodei provine din “Matricea Actori1or”, vom utiliza

noţiunea de “actor”, având semnificaţia unui partener de afaceri.

2. Metoda MICMAC, care urmăreşte stabilirea variabilelor cheie, variabile

care influenţează foarte puternic sistemul, respectiv care sunt variabilele foarte

dependente de evoluţiile sistemului.

U.I.3.2.2. Elemente de planificare

Planurile finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune şi se

referă, de regulă, la perioade cuprinse între cinci ani şi o lună. Ele au un caracter

imperativ, iar gradul de detaliere este invers proporţional cu orizontul de timp.

În concepţia lui G.A. Cóle„planificarea este un proces care trebuie să

înceapă de la nivelurile superioare către nivelurile inferioare ale conducerii“.

Planificarea anuală precizează obiectivele intermediare pentru atingerea

celor de perspectivă: modul de alocare al resurselor, tehnologiile, costurile

necesare, rezultatele de producţie şi financiare.

Planul trebuie să constituie un tot unitar, să cuprindă multiplele şi diversele

activităţi ce au loc în întreprinderi, îmbinate în mod armonios. Conducerea firmei

trebuie să stabilească o proporţie echilibrată între ramuri, să coordoneze, judicios

planurile pe verticală între secţiunile de plan, cât şi pe orizontală între planurile

subunităţilor de producţie, a sectoarelor şi pe ansamblul firmei. Planurile trebuie să

fie bine fundamentate din punct de vedere tehnico - economic şi să aibă un caracter

cât mai realist.

În exercitarea funcţiei de prevedere-planificare managerii trebuie să

cunoască temeinic activităţile ce se desfăşoară în fermă, în subdiviziunile

organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de sinteză şi sesizare a aspectelor

noi generate de dinamismul pieţei.

35

Schematic, componentele funcţiei de previziune şi planificare,

într-o firmă economică, se prezintă astfel:

Fig.3.1. - Componentele funcţiei de previziune şi planificare

H. Fayol consideră că prima funcţie a managementului este “să prevadă şi

să planifice”, de calitatea acestei activităţi depinzând în mare măsură nivelul

performanţei sale. Fără planificare nu există coordonare şi nu există control. Fără

plan nu se poate face o evaluare corectă.

Oricare ar fi nivelurile la care urmează a se planifica anumite obiective,

acestea trebuie să fie subordonate scopurilor strategice ale ansamblului reprezentat

de exploataţia agricolă. Principalele caracteristici ale planificării sunt:

este o activitate prin excelenţă decizională şi creativă,

presupune identificarea unor oportunităţi din mediu şi utilizarea lor,

planurile elaborate au la bază descoperirea şi dezvoltarea celor mai

eficace mijloace de realizare,

stabileşte sau determină coordonarea eforturilor tuturor membrilor

organizaţiei, respectiv presupune o cale de urmat atât pentru manageri cât şi

pentru non manageri,

anticipează consecinţele acţiunilor adoptate de manageri ca răspuns la

schimbările din mediu.

Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar să se ţină seama de

câteva principii de bază:

a) principiul angajării – impune luarea în considerare a unei perioade

judicios aleasă, pentru a prevedea cât mai exact îndeplinirea angajamentelor

stabilite prin deciziile luate;

36

b) principiul factorilor limitativi – are în vedere la alegerea

alternativelor, caracterul limitat al unor factori, în special materiali, economici

sau sociali:

c) principiul flexibilităţii – cu cât un plan este mai flexibil, cu atât este

mai redusă probabilitatea unor pierderi determinate de evenimente

imprevizibile;

d) principiul schimbării – cu cât planificarea vizează o perioadă mai

lungă, cu atât este necesar să se verifice, periodic, obiectivele şi să se

redefinească planul, ori de câte ori este necesar.

e) principiul economicităţii – care impune urmărirea obţinerii unor

rezultate optime din punct de vedere tehnic şi economic. La elaborarea lor

trebuie să se stabilească acele obiective care să se bazeze pe o strânsă corelaţie

între indicatorii tehnici şi economici, între măsurile de creştere a producţiei şi

de raţionalizare a cheltuielilor.

f) principiul multilateralităţii –care presupune ca planurile

exploataţiilor agricole să cuprindă toate laturile de activitate din cadrul

acestora în condiţiile în care există o interdependenţă între activităţi.

g) principiul individualizării impune ca ansamblul problematicii care

există la elaborarea planurilor să ţină cont de particularităţile specifice fiecărei

exploataţii agricole.

h) principiul continuităţii, porneşte de la ideea că fiecare plan

reprezintă o verigă între perioada trecută şi cea viitoare şi o componentă a unor

planuri de anvergură (de perspectivă).

În cadrul exploataţiilor agricole de dimensiuni mari (societăţi agricole sau

comerciale) se întocmesc următoarele forme de planuri:

Experienţa firmelor de afaceri a condus la diversificarea tipurilor de planuri.

Ele se sistematizează, cel mai adesea, după două criterii:

nivelul ierarhic al conducerii;

domeniul de activitate.

A) După nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasifică în:

planuri strategice (corporative);

planuri de afaceri;

planuri de proiect;

planuri tactice;

37

planuri operaţionale.

a) Planuri strategice (corporative). După cum arată denumirea lor,

planurile corporative (sau strategice) implică organizaţia ca întreg şi cuprind

demersurile prin intermediul cărora se preconizează atingerea obiectivelor

strategice. Aceste planuri stau la baza a tot ce doreşte să facă organizaţia într-o

perspectivă temporală mai îndelungată (2-10 ani) şi cuprind activităţile majore ale

firmei şi direcţiile evoluţiei ei în ansamblu în perioada stabilită.

Două trăsături importante sunt specifice acestui tip de plan. Prima este

aceea că planul strategic realizează legătura dintre funcţiunile şi activităţile firmei.

A doua se referă la faptul că prin planul strategic se unifică, se corelează şi se

armonizează interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri (din interiorul şi

din afara firmei, interesate să-i susţină activitatea) printr-un sistem coerent de

indicatori economico-financiari şi direcţii majore, clare şi corecte de acţiune.

b) Planuri de afaceri

Multe firme de afaceri sunt nevoite să elaboreze un plan de afaceri atunci

când caută o finanţare de investitori.

Planul de afaceri este o prezentare scrisă a ceea ce doreşte să realizeze un

întreprinzător (investitor) precum şi modul în care intenţionează să folosească

resursele de care dispune în scopul de a-şi atinge scopul.

Un plan de afaceri bun este o schemă de acţiuni construită logic care

presupune o gândire de perspectivă asupra afacerii, cuprinzând toate etapele şi

resursele de care dispune întreprinzătorul într-o perioadă de timp determinată.

Principalele motive pentru care este bine să se elaboreze un plan de afaceri

sunt enumerate în cele ce urmează:

1. Elaborarea unei gândiri de ansamblu asupra întregii activităţi, evitând în

felul acesta concentrarea energiei asupra unor secvenţe minore, nesemnificate.

2. Ajută la o justă evaluare a unei noi idei de afacere şi ajută la compararea

reală a şanselor noii afaceri cu cea existentă.

3. Este un instrument cu care se conduce mai bine afacerea pe baza

principiului “Să ai un plan oarecare este infinit mai bine decât să nu ai nici unul”.

4. Pe baza planului de afaceri se poate face comunicarea în afara firmei şi

dacă este necesar se poate obţine finanţare sau colaborare. Aceştia (bancherii,

investitorii) doresc să afle cât mai rapid următoarele elemente:

de câţi bani este nevoie;

38

când este nevoie de aceşti bani;

pentru ce se vor folosi aceşti bani;

când şi cum se pot da înapoi banii.

5. Afacerile conduse pe bază de plan şi nu în stil pompieristic au mai mari

şanse de reuşită. Planul ajută managerul să-şi menţină direcţia de acţiune şi ajută la

concentrarea energiei pentru atingerea ţelului propus.

c) Planuri de proiect

Proiectul poate fi privit ca o serie de activităţi, conducând la un obiectiv

clar definit. Activităţile proiectului sunt mai mult sau mai puţin autonome şi diferă

de activităţile zilnice, de rutină sau repetitive. Considerat un “instrument al

schimbării”, proiectul face parte de obicei dintr-un plan strategic. Printre proiectele

tipice se numără:

construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale;

introducerea în producţie a unui produs nou;

introducerea unor echipamente şi utilaje noi;

schimbări majore ale metodelor de lucru;

introducerea tehnicii de calcul.

Planificarea şi managementul proiectelor constituie o arie nouă a

managementului cu probleme şi preocupări specifice.

d) Planuri tactice

Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a ajuta la transpunerea în

practică a planurilor strategice şi pentru a obţine anumite performanţe la nivelul

specific al unităţilor firmei (compartimente, secţii, ateliere etc.). Planul tactic

conţine ce anume trebuie să realizeze aceste unităţi de bază, cum trebuie să

acţioneze şi cine are responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor izvorând din planul

strategic.

Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte şi în esenţă, detaliază

şi concretizează obiectivele planului strategic.

Când firmele sunt de tip corporativ, cuprinzând divizii şi, în cadrul

acestora, unităţi primare (uzine, fabrici, şantiere etc.), planurile tactice reprezintă

părţi ale planurilor strategice formulate la nivelul corporaţiilor, asumate spre

realizare de către divizii şi unităţile primare, ca titulare de activităţi şi

responsabilităţi, menite să asigure îndeplinirea planului strategic al firmei.

39

e) Planuri operaţionale

Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument operativ

pentru îndeplinirea sarcinilor.

Planurile operaţionale pot fi planuri individuale şi planuri de acţiune.

Planurile individuale

Sunt planurile zilnice, săptămânale şi lunare întocmite de managerii din

toate domeniile. Ca atare, sunt planurile cel mai des întâlnite. Adesea, planul

individual poate fi un plan mintal sau o simplă listă scrisă pe o coală de hârtie.

Oricare ar fi forma, el trebuie urmărit şi realizat întocmai.

Planurile de acţiune

Sunt cele aplicate la nivelul execuţiei directe a lucrărilor implicate în

realizarea obiectivelor strategice şi tactice. În cadrul piramidei manageriale, aceste

planuri revin nivelurilor de bază (ateliere, echipe, locuri de muncă individuale).

Aceste planuri sunt asociate cu bugetele, întrucât activităţile vizate reclamă

alocarea de resurse. De exemplu, un plan operaţional de creştere a cifrei

săptămânale de vânzări pentru un mananger comercial, trebuie să prevadă un grafic

de contactări a clienţilor din zonă, îndeplinit de agenţi distribuitori prin mijloace de

comunicare adecvate (deplasări la clienţi, convorbiri telefonice, faxuri etc.).

Evident că un asemenea grafic va putea fi realizat doar dacă i se va asocia

un buget financiar care să acopere cheltuielile implicate.

B. După domeniul de activitate, planurile se clasifică în:

planul cercetării şi dezvoltării;

planul comercial şi de marketing;

planul de producţie;

planul financiar;

planul resurselor umane.

Acestea sunt planuri pe funcţiuni ale întreprinderii. Ele trebuie să fie

conectate la planul strategic de la nivelul de vârf al ierarhiei. Aceste planuri preiau

din planul strategic partea care revine fiecărei funcţiuni (fapt ce le conferă o

conotaţie strategică) dar includ şi obiectivele şi măsurile de realizare, de ordin

tactic şi operaţional.

Dintre toate planurile pe funcţiuni, planul financiar descrie cel mai

cuprinzător sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecinţă

a faptului că transpunerea în viaţă a oricărui obiectiv din planul strategic necesită

40

resurse financiare, în timp ce nu toate obiectivele din planul financiar solicită

contribuţii din partea celorlalte planuri pe funcţiuni. (De exemplu, achiziţionarea de

către firmă a unei noi unităţi economice s-ar putea să nu solicite nici un alt

domeniu în afara celui financiar).

Există câteva tipuri de metode de stabilire a bugetului planului de acţiune:

buget fix - alocă resurse pe baza unei singure estimări a costurilor.

Estimarea stabileşte o cantitate fixă de resurse care poate fi folosită dar nu şi

depăşită, în sprijinul scopului specificat. De exemplu un manager poate avea un

buget de 1000 miliarde lei pentru achiziţionarea de maşini şi echipamente într-un

an dat.

buget flexibil - permite alocarea de resurse care variază în funcţie sau

proporţional cu diferitele niveluri de activitate. Managerii operând în condiţiile

unor bugete flexibile pot conta pe alocări de resurse suplimentare când activitatea

creşte de la un nivel estimat la următorul. De exemplu un manager poate avea un

buget permisiv pentru angajarea de muncitori temporari dacă comenzile de

producţie depăşesc un anume volum.

buget cu baza zero - în cazul în care nu există nici o presupunere

asupra resurselor necesare, pe baza unei alocări anterioare, iar bugetarea este

continuă până la finalizarea planului.

O altă abordare a planurilor organizaţionale în funcţie de specificarea

obiectivelor şi a acţiunilor de urmat, conduce la două tipuri categorii importante de

planuri utilizate în planificarea activităţii organizaţiilor, şi anume:

1. planuri specifice – cu obiective şi acţiuni clar definite şi stabilite

pentru fiecare activitate în parte;

2. planuri direcţionale – care indică liniile generale de ghidare cu

concentrarea pe anumite activităţi, fără a da însă managementului obiective

specifice sau cursuri de acţiune specifice.

41

Fig. 3.2. - Modelul de sprijin mutual între planurile strategice şi cele operative

U.I.3.2.3. Elemente de programare

Programarea. Un program este un ansamblu de activităţi, sarcini

repartizate, proceduri, reguli, secvenţe de parcurs etc., care fac ca toţi oamenii

implicaţi să ştie ce trebuie să facă şi cum să acţioneze pentru a îndeplini prevederile

planului.

Programele se elaborează pe orizont de timp redus (planuri operative), cel

mai adesea o lună, o decadă, o săptămână, o zi. Elementele cuprinse în program

sunt obligatorii, ele sunt foarte detaliate şi prezintă un grad ridicat de certitudine.

Ea se concretizează în elaborarea unor programe cu caracter operativ.

Programarea producţiei se realizează în două etape:

Planuri strategice

Ignoră afaceril e

n e î n r u d i t e , s e

c o n c e n t r e a z ă p e

p r o d u s e l e d e b a z ă .

Planuri de

marketing

Pieţe regionale

ţ i n t ă p e n t r u

p r o d u s e d e

c o n s u m

Planuri

financiare

Costuri mai mici

şi creşterea

p r o f i t u l u i

m a r g i n a l p e

p r o d u s e

Planuri

operativ

e

Pune

baza

pentru

Ajută la

î n d e p l i n i -

r e a

Planuri de

producţie

Centralizează

a c t i v i t ă ţ i l e d e b a z ă

î n c e l e m a i

e f i c i e n t e p l a n u r i

42

I. elaborarea programului prin care se defalcă activităţile şi se ordonează

în succesiune logică, pe zile, decade, luni, trimestre;

II. desfăşurarea programului pe subunităţi de producţie sau subdiviziuni

organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter

operativ de lucru.

Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de

producţie, de stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor

exploataţiei într-o perioadă determinată de timp.

În mod concret, un program pentru o anumită perioadă de timp (o

săptămână, de exemplu) cuprinde: felul activităţilor (recoltat, transportat, depozitat

etc.), unitatea de măsură, volumul lucrării, termenul calendaristic de executare şi

numărul de zile lucrătoare în cadrul acestui termen, sarcina zilnică de lucru (viteza

de lucru), necesarul de oameni, utilaje, maşini, indici de calitate şi

responsabilităţile.

Programele se întocmesc atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi pe fiecare

subdiviziune organizatorică.

Planurile simple cuprind un număr mai mic de activităţi, care pot fi

enumerate de manager pe o singură foaie de hârtie:

Activităţi:

1. Casierul merge la bancă;

2. Completează un cec cu numerarul solicitat;

3. Duce cecul la ghişeu pentru ca funcţionarul băncii să verifice contul şi

să vizeze cecul,;

4. Merge la casierie şi ridică banii;

5. Aduce banii la sediul firmei.

Indicatorii (sau standardele) de performanţă indică dacă munca evoluează

conform planului. Cei mai folosiţi sunt:

termenele limită;

bugetele;

fluxul de numerar;

dimensiunea stocurilor;

volumul vânzărilor;

niveluri calitate - rebuturi;

proporţia accidente/siguranţă;

43

cererea de piaţă;

numărul plângerilor de la clienţi;

nivelul producţie/livrări.

Metode şi tehnici de planificare

Conţinutul planurilor exploataţiilor agricole este sub formă de indicatori

exprimaţi în mărimi naturale, convenţionale sau valorice.

U.I.3.3. ATRIBUTUL DE ORGANIZARE

Motto:

Este mai bine să însărcinezi cu o misiune un singur om,

dotat cu o competenţă obişnuită, decât s-o încredinţezi la doi oameni superiori,

cărora le-ai acordat aceeaşi autoritate

(Niccolo Machiavelli)

U.I.3.3.1 Conceptul de structură organizatorică

Etimologic, organizarea vine de la cuvântul grecesc organon, care

înseamnă armonie. În această accepţiune, organizarea include toate acele acţiuni

care îşi propun repartizarea şi coordonarea armonioasă a tuturor resurselor

disponibile (umane, materiale, tehnice şi financiare) în vederea realizării unor

obiective.

Răspunde la întrebările Cine? şi Cum? contribuie la realizarea obiectivelor

planificate ale organizaţiei?

Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte

(tehnice, economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funcţiunilor

sale, presupune conceperea şi realizarea unei structuri organizaţionale care să

favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a fixat şi, implicit, a scopurilor

urmărite de componenţii săi. Este vorba de constituirea unor elemente structurale

ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi

funcţionale care să contribuie, după caz, la obţinerea producţiei, servirea acesteia şi

la exercitarea funcţiilor managementului.

Organizarea reprezintă acel atribut al managementului cu conţinut complex,

prin care se precizează: cadrul corespunzător de desfăşurare a activităţilor, grupate

pe posturi, formaţii de muncă, compartimente; delimitarea proceselor de muncă şi

stabilirea structurii acestora; precizarea necesarului de resurse materiale, financiare,

umane; combinarea şi armonizarea lor pe criterii economice.

Un rol important al atributului de organizare îl constituie organizarea

locurilor de muncă, precizarea modalităţilor de respectare a fluxului de producţie,

44

pe fundalul efectuării lucrărilor prin respectarea strictă a cerinţelor fitotehnice,

concomitent cu utilizarea cât mai deplină a capacităţii de lucru a agregatelor şi

instalaţiilor.

Prin organizarea sistemului se selecţionează, se stabilesc părţile sale

componente (sistemul conducător, decizional şi sistemul condus, operaţional), se

realizează anumite proporţii şi legături între ele, modul lor de acţiune, în scopul

funcţionării sistemului, a realizării scopului.

În baza funcţiei de organizare a managementului se asigură stabilirea

structurii sistemului conducător, a sistemului condus, precum şi a sistemului

informaţional, care să permită legăturile directe şi inverse între elementele celor

două sisteme. În exercitarea acestei funcţii activităţile conducerii sunt îndreptate, de

asemenea spre asigurarea funcţionalităţii sistemului condus şi conducător, raţională

sau chiar optimă a procesului de producţie şi managerial.

În procesul de producţie intervin factori tehnici, materiali şi umani,

ridicându-se problema asigurării judicioase a necesarului de resurse, a combinărilor

în proporţii optime, a organizării locului de muncă, a stabilirii modalităţilor de

desfăşurare a procesului de producţie.

Organizarea, ca funcţie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de

organizare a proceselor de muncă, stabilirea raţională a parcului de maşini şi

tractoare, utilizarea lor eficientă, asigurarea cu forţă de muncă adecvată şi

organizarea ştiinţifică a muncii, în scopul sporirii productivităţii muncii.

La nivelurile superioare conducerea trebuie să asigure rezolvarea

problemelor generale, ample, care privesc întreaga activitate a firmei, (secţii,

sectoare), probleme concrete de detaliu.

Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice de

management cuprinde:

a) postul;

b) funcţiile;

c) numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor;

d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice);

e) nivelurile ierarhice;

f) relaţiile organizatorice;

g) activităţile;

h) atribuţiile.

45

Îmbinarea acestor elemente determină trei tipuri de bază ale unei structuri

de management:

1. ierarhică (liniară);

2. funcţională;

3. ierarhică-funcţională (mixtă).

Primele două tipuri prezintă un interes istoric, în timp ce structura ierarhică-

funcţională este prezentată la majoritatea covârşitoare a unităţilor productive sau cu

caracter economic, existente în lume.

Caracteristica de bază a structurii ierarhică-funcţională este aceea că

hotărârile se iau în colectiv, iar transmiterea se face după sistemul liniar. Ea

asociază managerii cu autoritate ierarhică cu cei ce au autoritate funcţională,

determinând o reţea densă de legături ce se formează în procesul de management.

Legăturile din cadrul structurii de management, după caracterul lor, se

clasifică în: legături de autoritate şi legături de cooperare. La rândul lor, legăturile

de autoritate pot fi: legături de autoritate ierarhică şi legături de autoritate

funcţională.

Structurile de tip ierarhic-funcţional cuprind toate elementele componente

enumerate mai sus.

a) Postul constituie cea mai simplă subdiviziune în structura organizatorică

de management. El se caracterizează prin:

atribuţii – totalitatea sarcinilor necesare realizării obiectivelor;

autoritate – dreptul pe care îl are titularul postului pentru realizarea

obiectivelor;

responsabilitate – obligaţia îndeplinirii obiectivelor, a efectuării

atribuţiilor ce îi revin.

Corelarea şi corespondenţa dintre obiective, sarcini, autoritate şi

responsabilitate este reprezentată în literatura de specialitate printr-un triunghi

echilateral, numit triunghiul organizării.

46

Autoritate

Responsabilităţi

(competenţă) Obiective

Atribuţii

Fig. 3.3. - Triunghiul organizării

Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o bună

definire.

De multe ori termenii „post“, „funcţie“, „serviciu“ sunt folosiţi unul în locul

celuilalt (corespondentul în limba engleză este „job“). Totuşi ei se diferenţiază prin

semnificaţie şi conţinut. Astfel, dacă o fermă are trei tractorişti, putem spune că

pentru funcţia de tractorist există trei posturi.

Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea şi evaluarea acestuia.

Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al

atribuţiilor ce îi revin, al responsabilităţii nivelului de pregătire necesar ocupantului

său şi al condiţiilor de ocupare. Analiza postului reprezintă un proces de căutare a

informaţiilor despre postul respectiv, referitoare la atribuţii, responsabilităţi,

condiţii de lucru, cerinţele de comportament, legăturile cu alte posturi,

performanţele aşteptate etc. Toate aceste informaţii ajută la identificarea persoanei

care ar putea să ocupe postul respectiv.

Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta

posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul exploataţiei.

Analiza postului se efectuează în trei etape:

identificarea postului;

descrierea atribuţiilor;

evidenţierea cerinţelor postului.

Există mai multe metode de analiză a postului care se diferenţiază în

funcţie de metodele de obţinere a informaţiilor, fiecare prezentând o serie de

avantaje şi dezavantaje. Structura firmei se compune din patru elemente şi anume:

distribuirea sarcinilor şi responsabilităţilor caracteristice fiecărui post şi

subunitate în parte; gruparea posturilor personalului în unităţi şi a subunităţilor în

47

departamente şi unităţi mai mari pentru a forma ierarhia firmei; mecanismele

variate cerute pentru a facilita coordonarea pe verticală (vârf-bază), precum

numărul de persoane din subordinea unui manager şi gradul de delegare a

autorităţii; mecanismele necesare pentru a supraveghea coordonarea orizontală

(între departamente), cum sunt echipele interdepartamentale.

Procesul de elaborare a structurii unei firme este denumit uneori

proiectarea firmei. De mare ajutor pentru vizualizarea structurii organizatorice este

organigrama (fig.3.4).

Organigrama este o diagramă care prezintă liniile generale ale

structurii organizatorice a unei firme. Acestea variază ca detalii, dar, în mod

obişnuit, ele ilustrează principalele posturi sau departamente în firmă, indică modul

în care posturile sunt grupate în unităţi specifice, relaţiile de subordonare de la cel

mai jos la cel mai înalt nivel, canalele oficiale de comunicare a informaţiei. Unele

organigrame prezintă funcţiunile asociate posturilor precum şi pe deţinătorii actuali

ai posturilor.

Astfel de organigrame ajută la vizualizarea lanţului de comandă care

reprezintă linia neîntreruptă ce leagă fiecare salariat de conducerea superioară a

firmei printr-un şir de poziţii manageriale corespunzătoare fiecărui nivel ierarhic.

Ideea de bază este că fiecare persoană din firmă trebuie să-şi poată identifica şeful

direct şi linia de autoritate până la nivelul managerial de vârf.

48

Fig. 3.4. - Organigrama

a) Postul. Toate firmele cu un număr mare de angajaţi trebuie să elaboreze

o organigramă care să ilustreze lanţul de comandă şi structura de bază a firmei. Ele

nu includ însă informaţii detaliate despre modul în care sunt împărţite posturile. De

aceea, o importanţă deosebită se acordă proiectării postului.

Există patru abordări principale ale proiectării postului: simplificarea,

rotaţia, lărgirea şi îmbogăţirea.

Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel încât

deţinătorul acestuia să aibă doar un număr mic de sarcini de îndeplinit. Adam

Smith a fost primul care a arătat avantajele acestei metode. Ideea a fost mai târziu

popularizată de Frederick Taylor prin teoria managementului ştiinţific, care punea

accent pe reducerea numărului de activităţi ale unui post şi pregătirea muncitorilor

pentru a realiza aceste activităţi într-un mod performant.

Deoarece activităţile la care se adresează procesul de simplificare sunt

simple şi repetitive, muncitorii care le realizează sunt interschimbabili, fapt ce

determină ca pregătirea noilor veniţi să fie foarte uşoară. Totuşi, simplificarea

poate merge uneori prea departe, postul implicând activităţi repetitive, simple ce

reduc motivaţia lucrătorilor. Alte efecte negative sunt plictiseala, slaba satisfacţie,

absenteismul, sabotajul.

Director Executiv

Secretariat

Vicepreşedinte

marketing

Consilier

general

Vicepreşedinte

producţie

Vicepreşedinte

resurse umane

Vicepreşedinte

financiar

Comunicare

Cercetarea pieţei

Departament

contracte

regiunea 1

Departament

contracte

regiunea 2

Aprovizionare

Producţie

Desfacere

Dezvoltarea

resurselor

umane

Unitate

sanitară

Centru de

pregătire şi

conferinţe

Audit intern

Investiţii

Imobiliar

Analiză

financiară

Taxe

49

Rotaţia postului reprezintă transferul angajaţilor, cu o anumită

periodicitate, între diferite posturi. Această metodă are în vedere reducerea

monotoniei asociată simplificării, prin crearea unei variaţii a sarcinilor. Rotaţia are

şi avantajul instruirii-încrucişate a executanţilor (pregătirea lor pentru îndeplinirea

sarcinilor asociate mai multor posturi), astfel încât să se asigure o flexibilitate

maximă. Aceste avantaje pot fi însă de scurtă durată. Datorită simplificării,

angajaţii vor învăţa repede şi se vor plictisi din nou.

Rotaţia prezintă mai multe avantaje, dacă este utilizată ca metodă de

perfecţionare a personalului. Prin această metodă angajaţii sunt schimbaţi în cadrul

unor posturi cu activităţi mai solicitante, pentru a le spori flexibilitatea şi

capacitatea de a înţelege mai multe aspecte ale organizării. Rotaţia între unităţi din

zone geografice diferite stimulează motivaţia, favorizând schimbul de idei.

Dezavantajul rotaţiei este că departamentele îi pot privi pe noii veniţi ca pe un

angajat temporar (dându-le de făcut lucruri neînsemnate). De asemenea, se pune

problema loialităţii faţă de departament.

Lărgirea postului se realizează prin alocarea unui număr mai mare de

sarcini asemănătoare unui post pentru a-l face mai atractiv. Lărgirea extinde sfera

postului - numărul de sarcini diferite pe care un angajat le îndeplineşte într-un

anumit post. Deşi reprezintă un progres faţă de simplificare, lărgirea are un succes

limitat în ceea ce priveşte motivaţia, deoarece adăugarea unor sarcini similare nu

oferă suficientă provocare şi stimulare.

Îmbogăţirea postului este procesul de combinare a mai multor sarcini

diferite pentru a mări oportunităţile de dezvoltare şi de recunoaştere profesională

ale personalului. Cel care a introdus acest concept este Frederick Herzberg.

Îmbogăţirea creşte profunzimea posturilor adică gradul în care lucrătorii îşi pot

planifica şi controla munca.

Cercetătorii Richard Hackman şi Greg Oldham au elaborat modelul

caracteristicilor unui post care are trei elemente principale: caracteristici esenţiale,

stări psihologice critice, rezultate.

Cele cinci caracteristici esenţiale ale postului sunt: varietatea aptitudinilor

(reprezintă măsura în care postul cuprinde un număr de activităţi care cer calităţi

diferite); identitatea sarcinii (reprezintă gradul în care postul permite realizarea

unor lucrări complete); semnificaţia sarcinii (reprezintă măsura în care angajatul

vede rezultatul muncii ca având un impact important asupra celorlalţi); autonomia

50

(reprezintă gradul de libertate în stabilirea programelor şi a metodelor de lucru

pentru a se ajunge la rezultatul dorit); feedback-ul (gradul în care postul oferă

informaţii clare şi la timp în legătură cu performanţele rezultatelor).

Cu cât aceste caracteristici esenţiale sunt mai prezente în reflectarea

postului, cu atât activitatea este mai motivată.

Valoarea motivaţională a acestor caracteristici este determinată de cele trei

stări psihologice critice prin care trec angajaţii: sentimentul că munca lor este

folositoare, conştientizarea faptului că sunt responsabili pentru rezultatele obţinute

şi aflarea rezultatelor. Aceste stări conduc la rezultate precum: motivaţie puternică,

creşterea satisfacţiei în muncă, eficienţă. Eficienţa înseamnă creşterea calităţii sau,

în unele cazuri, a volumului de muncă depusă.

b) Funcţia – reprezintă totalitatea atribuţiilor omogene din punct de vedere

a naturii şi complexităţii acestora, ce revin unei persoane angajate. Ea se defineşte

prin precizarea elementelor ce condiţionează îndeplinirea ei: rolul, sarcinile,

responsabilităţile, autoritatea şi legăturile pe care le determină.

c) Numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor variază în funcţie de

complexitatea postului. Acest număr este în raport de inversă proporţionalitate cu

numărul nivelurilor ierarhice.

d) Compartimentele numite şi subdiviziuni organizatorice, reprezintă

componente organizatorice formate dintr-un număr de persoane, subordonate unei

autorităţi unice, care execută permanent activităţi precis determinate.

e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care

diferiţi manageri le au faţă de autoritatea superioară de conducere. Nivelurile

ierarhice, în cadrul sistemului informaţional, îndeplinesc un dublu rol în

transmiterea informaţiilor: de relee şi de ecrane. Reducerea numărului lor

reprezintă o condiţie pentru asigurarea unei mai bune circulaţii a informaţiei, pentru

apropierea activităţii de management de nivelurile de execuţie.

f) Relaţiile organizatorice reprezintă acele contacte ce se stabilesc între

diferitele funcţii de management şi subdiviziunile organizatorice, în procesul

desfăşurării activităţilor din cadrul structurilor de producţie. După natura lor,

relaţiile organizatorice se clasifică astfel:

relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale);

relaţii de cooperare;

relaţii de control.

51

g) Activităţile constituie ansambluri de atribuţii coerente şi interdependente,

grupate pe baza rolului pe care-l joacă în ansamblul structurilor de producţie, rol

care poate fi de natură tehnică, economică, administrativă, pentru a căror efectuare

sunt necesare cunoştinţe în domenii determinate de specialitate.

h) Atribuţiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realizării unei

părţi dintr-o activitate care incubă o anumită responsabilitate privind îndeplinirea

lor în termen şi la un nivel calitativ superior şi care reclamă componenţe adecvate.

Atribuţia se caracterizează prin trei elemente distincte:

competenţa reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini

corespunzător o anumită sarcină, conform pregătirii profesionale;

responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi

reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini pe care le presupune atribuţia

respectivă;

autoritatea constă în dreptul de a da dispoziţii, de a face să se acţioneze

potrivit unor decizii luate de persoana investită în acest sens, căreia i s-a acordat

această competenţă.

În exercitarea atributului de organizare este necesar să se respecte

următoarele principii:

I. principiul conducerii colective, care se concretizează prin crearea

unor organisme colective de conducere executive (consilii de administraţie,

comitet director) sau consultative (adunarea generală a asociaţilor), în vederea

luării unor decizii cu caracter major;

II. principiul legăturilor ierarhice sau al unităţii de conducere, care

presupune ca fiecare subordonat să aibă un singur şef, evitându-se astfel diluarea

responsabilităţii;

III. principiul numărului nivelurilor ierarhice şi a numărului de

subordonaţi, care impune stabilirea unui număr optim de niveluri ierarhice,

fiecare nivel având un număr bine stabilit de subordonaţi, în funcţie de natura şi

frecvenţa deciziilor şi de dispersia teritorială a producţiei;

IV. principiul flexibilităţii, prin care se realizează adaptarea structurii de

conducere la modificările economice şi organizatorice care apar;

V. principiul economiei de informaţii, prin care volumul de informaţii

care circulă de la un nivel ierarhic la altul să se reducă la strictul necesar, iar

circulaţia acestora să aibă un caracter operativ;

52

VI. principiul diviziunii raţionale, prin care structura organizatorică să

asigure o grupare a activităţilor, astfel încât să permită o uşurare a activităţii

manageriale;

VII. principiul eficienţei structurilor organizatorice, prin care structura

adoptată să fie eficientă din punct de vedere economic;

VIII. principiul individualităţii funcţiilor şi al interdependenţei minime,

care stabileşte pentru fiecare manager sau subordonat, atât sarcinile cât şi domeniile

de activitate.

U.I.3.3.2. Legăturile în cadrul structurii de coordonare

Între funcţiile, organele, compartimentele întreprinderii, în procesul

desfăşurării activităţii acestora, se stabilesc anumite legături în cadrul conducerii.

Legăturile structurale, ca element ce defineşte structura managerială (din

punct de vedere organizatoric), sunt concretizate prin sistemul de comunicări de

informaţii şi decizii între organismele unei întreprinderi. Aceste comunicări pot fi

reglementate, sub forma legăturilor ierarhice, funcţionale şi unele legături de

colaborare şi cooperare, sau pot fi nereglementate sub aspect juridic, denumit şi

sistemul legăturilor neformale. Acestea din urmă se referă la legăturile de

colaborare şi mai ales de cooperare.

Fiecare din aceste categorii de legături pot fi: unilaterale (care au loc între

două organe şi/sau posturi de conducere, în situaţia când una din părţi are numai

obligaţia de a furniza informaţii unilaterale); bilaterale (comunicaţii în ambele

sensuri între un conducător şi fiecare dintre subalternii săi) şi multilaterale

(caracteristic conducerii participative, aceste relaţii se menţin intre membrii unui

grup reprezentând un anumit domeniu de informaţii). Dacă la categoria legăturilor

bilaterale fiecare parte are rolul de emiţător şi de receptor a unei informaţii, în

situaţia legăturilor multilaterale nu există în mod obligatoriu o astfel de funcţie

dublă pentru fiecare subiect.

După conţinutul lor, principalele tipuri de legături pot fi clasificate în

legături: ierarhice, funcţionale şi de cooperare.

Legăturile ierarhice sunt acele relaţii care se stabilesc între organisme,

unul subordonat celuilalt. Legăturile ierarhice sunt concretizate în ordine, cu sens

de circulaţie de sus în jos şi în rapoarte, cu sens de circulaţie invers, de jos în sus.

53

Dublat şi de o circulaţie a informaţiilor în ambele sensuri, legăturile de autoritate se

realizează între şefii diferitelor eşaloane ierarhice.

Relaţiile ierarhice se regăsesc mai ales la nivelurile inferioare ale unităţilor

de producţie agricolă, unde nu se ridică problema cu privire la funcţionarea

sistemului decizional, în sensul respectării cu stricteţe a ordinii şi disciplinei.

Prin sistemul delegărilor succesive de autoritate, care subordonează

compartimentele între ele, se permite a se stabili între acestea o succesiune de

legături ierarhice. Cele mai semnificative avantaje ale acestui tip de relaţii pot fi

considerate următoarele: formularea precisă a atribuţiilor, eliminarea riscurilor,

nesiguranţele din precizarea limitelor activităţii fiecărui decident, de multitudinea

uşoară a deciziilor sesizarea rapidă a abaterilor de la regulile stabilite sau decizia

adoptată.

Totodată, relaţiile ierarhice pot genera şi o serie de dezavantaje, între care

se pot enumera: lipsa uneori a elasticităţii, ceea ce limitează iniţiativa; dificultatea

cunoaşterii la eşaloanele superioare a tuturor aspectelor activităţii; imposibilitatea

extinderii specializării personalului.

No

N1

N2

Fig. 3.5 - Tipuri de legături în cadrul structurii de conducere: No,N1,N2 –nivele

ierarhice; A,B1,B2,C9… posturi de conducere pe diferite nivele ierarhice

Menţinerea la nivelele inferioare a relaţiilor ierarhice presupune, totodată, o

siguranţă deosebită în funcţionare.

O

A

B2 B3 B1

D

C1 C2 C3 C4 C5 C7 C8 C9 C6

LEGENDA

Legături ierarhice

Leg.funcţionale

Leg. consultare

Leg. colaborare

54

Fenomenul cel mai nefavorabil care poate perturba activitatea unui

organism şi chiar a întreprinderii este cel de scurtcircuitarea legăturilor, prin care

sunt ocolite anumite niveluri ierarhice din circuitul normal al unor informaţii. De

exemplu, directorul unei întreprinderi transmite ordine direct unui şef al sectorului.

Remediul scurtcircuitării se poate face prin neacceptarea acestui procedeu

sau informarea imediată a eşalonului scurtcircuitat, dar şi prin buna funcţionare şi

adaptabilitatea sistemului de comunicaţii care presupun şi transmiterea în sens

invers a informaţiilor ce trebuie să se facă în mod obligatoriu, eliminându-se în

acest fel fenomenele de scurtcircuitare.

Legăturile funcţionale sunt acelea care se stabilesc între două organisme

din care unul are asupra celuilalt o anumită autoritate funcţională. Aceste legături

se stabilesc, de regula, între un organism specializat şi un alt organism, însă prin

intermediul acestuia din urmă, conducerea care este situată la un nivel ierarhic

imediat superior. De exemplu, compartimentul contabilităţii dintr-o întreprindere,

ca organism specializat, poate transmite unele directive funcţionale sectoarelor de

producţie, prin intermediul inginerului şef.

Totodată, relaţiile funcţionale, presupun existenţa unui pronunţat caracter

de specialitate, grupate, de regulă, într-un singur post. Astfel, prin subordonarea

funcţională se poate permite: specializarea largă a personalului muncitor; folosirea

eficientă a tuturor specialiştilor pe domenii; apariţia unor relaţii strânse de

colaborare între specialişti şi nespecialişti, ceea ce contribuie la îmbogăţirea şi

perfecţionarea cunoştinţelor.

Ca dezavantaje se pot menţiona următoarele: aria mare a controlului pe care

trebuie să-l efectueze decidenţii, comparativ cu ceea ce poate fi acoperit efectiv;

imprecizie în delimitarea liniilor de manifestare a autorităţilor, deoarece în

interiorul sistemului existent multe sarcini ce derivă din aceeaşi activitate, a căror

desfăşurare nu presupune folosirea specialiştilor; dificultăţi în menţinerea ordinii şi

disciplinei, ca urmare a numărului mare de legături între decident şi executanţi;

utilizarea uneori neeficientă a cadrelor de specialitate, aceştia efectuând de multe

ori şi probleme de detaliu, sub pregătirea lor.

Legăturile funcţionale se materializează prin transmiterea şi comunicarea de

reglementari, instrucţiuni şi procedee, prin acordarea de îndrumări de către celelalte

organe şi persoane de conducere, care trebuie să ţină seama de acestea, fiind

obligate să comunice autorităţii funcţionale modul de îndeplinire a indicaţiilor date.

55

Sistemul de delegare de autoritate în cazul legăturilor funcţionale

corespunde, deci, unei repartizări între mai multe persoane a autorităţii funcţionale

pe care conducătorul unităţii o are asupra ansamblului întreprinderii.

Fig. 3.6. - Legături funcţionale

Legăturile ierarhic-funcţionale (mixtă sau de cooperare) se stabilesc

între compartimentele sau posturile de conducere pe baza comunicării de informaţii

care nu au caracter imperativ.

Mai frecvent sunt utilizate următoarele trei tipuri de legături de cooperare:

de consultare, de furnizare, de informare.

Legăturile de consultare sunt relaţiile care se stabilesc între un organism

sau o persoană specializată (denumită de stat major, ca, de exemplu, juristul

unităţii), cu oricare alt organism din întreprindere. Acest gen de legături se poate

realiza din iniţiativa oricăreia dintre părţile cu care intră în contact. Relaţia de

cooperare are la bază un specialist cu calificare superioară, care nu are subalterni

(direcţi) în afara compartimentului său. Subalternii direcţi ai unui specialist aflat pe

un nivel ierarhic superior pot fi salariaţi din cadrul propriului compartiment, în

cazul când specialistul este şeful compartimentului.

Relaţiile de acest gen se creează între cei mai buni specialişti dintr-un

domeniu de activitate (de exemplu, pentru funcţia de prevedere sunt consultaţi

managerii aflaţi pe un nivel ierarhic superior.

Totodată, specialistul de stat major nu are putere decizională, fiind numai

participant la luarea deciziilor alături de organul conducător decident, executiv,

aceştia aflându-se pe acelaşi nivel ierarhic.

De aceea, în multe cazuri, relaţiile de consultare pot să fie considerate

legături funcţionale care există în întreprindere. Ca atare, orice compartiment poate

solicita servicii de consultare unui compartiment de stat major sau unei persoane

din cadrul acestui compartiment, care le satisface în limita competenţelor şi a

56

posibilităţilor sale, solicitantul având latitudinea de a ţine seama sau nu de

recomandări.

Legăturile de furnizare sau legăturile beneficiar-furnizor, au loc între un

compartiment prestator de servicii şi un organism solicitator, relaţiile fiind de tip

contractual.

Legăturile de informare au un caracter de colaborare şi se stabilesc între

diferite organisme ce sunt situate pe acelaşi nivel ierarhic, ori de câte ori nevoia de

informare univocă sau reciprocă o cere, motiv pentru care mai pot fi denumite şi

legături de colaborare. De exemplu, relaţiile dintre consiliul de administraţie şi

comisia de cenzori din societatea comercială, dintre inginerul şef şi contabil şef

etc., aceştia fiind situaţi pe acelaşi nivel ierarhic. Aceste legături sunt rezultatul

existenţei unui climat favorabil de muncă, a unui spirit de colaborare în unitate;

apar în situaţiile unor informări suplimentare, contribuind totodată la îmbunătăţirea

lucrărilor efectuate.

Relaţiile de reprezentare se realizează atunci când un grup de

reprezentanţi stabileşte contacte cu organele superioare întreprinderii, fără a mai

parcurge treptele ierarhice în vederea fundamentării ştiinţifice a deciziilor.

Consultările bilaterale între director şi liderul de sindicat pot fi considerate de

asemenea relaţii de reprezentare.

Trebuie menţionat totuşi că nici una din tipurile de legături nu trebuie să

genereze elemente perturbatorii în elaborarea deciziei finale, compartimentele

ierarhice fiind chemate să colaboreze cu cele funcţionale.

Indiferent de nivelul ierarhic al conducerii, profesiunea de manager implică

numeroase şi diverse cunoştinţe, cunoştinţe care pot fi grupate în trei mari

categorii:

cunoştinţe conceptuale;

cunoştinţe despre resursa umană;

cunoştinţe profesionale.

Un manager, aflat pe o anumită treaptă a ierarhiei conducerii, trebuie să

discearnă cum se aplică aceste cunoştinţe şi aptitudini la nivelul funcţiei sale,

deoarece volumul şi natura cunoştinţelor minime necesare sunt dependente de

nivelul la care se exercită actul managerial (figura 3.7).

57

Management

top

* Cunoştinţe Cunoştinţe

**** despre conceptuale

Management

funcţional

resursa

umană

Cunoştinţe

profesionale

Management

operaţional

********************************

***************************

Cunoştinţe

predominante

Fig. 3.7. - Volumul şi natura cunoştinţelor necesare în raport cu nivelul

ierarhic al managerului

Pe treptele ierarhice mai apropiate de nivelul de execuţie, raportul este în

favoarea cunoştinţelor profesionale de specialitate. Raportul se schimbă în favoarea

cunoştinţelor conceptuale şi despre resursa umană, odată cu depărtarea de

nivelurile de execuţie.

U.I.3.3.3. Tipurile structurilor manageriale

Din punctul de vedere teoretic există câteva sisteme de clasificare pe tipuri

a structurilor manageriale. Cele mai utilizate sunt următoarele tipuri de structuri:

structura ierarhică, structura funcţională şi structura mixtă.

Structura ierarhică. Acest tip de structură, care absolutizează principiu

unicităţii conducerii şi răspunderii, se caracterizează prin aceea că printr-un sistem

de delegări de autoritate, conducătorul situat pe un anumit nivel ierarhic poate da

dispoziţii, conducătorilor, şefilor subunităţilor de producţie sau a compartimentelor

funcţionale de la nivelele de conducere inferioare, aceştia fiind situaţi pe aceeaşi

linie ierarhică. Ca atare, la orice nivel ierarhic un subordonat nu primeşte dispoziţii

decât de la un singur conducător; în faţa căruia răspunde pentru întreaga sa

activitate (figura 3.8). Întrucât acest tip de structură are elemente organizaţionale

simple şi reduse, ea poate fi înţeleasă şi aplicată uşor în mecanismul conducerii.

Întotdeauna în vârful unei astfel de piramide se află conducătorul colectiv şi cel

individual, care exercită conducerea operativă, iar la baza ei, executanţii. Legat de

aceasta apare posibilitatea ca un conducător să coordoneze subordonaţii sau din

toate punctele de vedere: tehnic, economico – organizatoric, administrativ.

Avantajele organizării conducerii după sistemul liniar (pur) sunt

următoarele:

58

sistemele de comunicaţii, având canale de legătura relativ scurte, sunt

rapide în sens ascendent şi descendent, acţionând cu destula eficienţa;

prin numărul redus de membrii (fiind excluse cazurile de delegare de

atribuirii), autoritatea şi răspunsurile sunt bine definite;

prin prezența unui număr mic de conducători, care au dreptul de a lua

decizii, există o operativitate mai mare a activităţilor întreprinse, ca urmare a

faptului ca răspunderile se stabilesc pe obiective concrete;

posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii,

cultivând şi promovând spiritul de sinteză, constituind prin aceasta o bună şcoală

de formare a cadrelor de conducere;

nu apare necesitatea solicitării specialiştilor în stabilirea schemelor

organizatorice, acestea fiind destul de simple.

Fig. 3.8. Structura ierarhică: B31, nu poate lua legătura cu A32,

decât prin şefii ierarhici. C - conducerea

În acest sistem de organizare a conducerii, fiecare şef este obligat, prin

răspunderile sale, să cunoască, să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute

de realizarea unui obiectiv, acumulând tocmai experienţa de care are nevoie un

conducător superior.

O întreprindere organizată liniar reprezintă un ansamblu al unităţilor de

producţie, unde de fapt fiecare şef este conducătorul unităţii. Pentru aceste motive,

structura ierarhică constituie o schemă de bază a multor variante îmbunătăţite,

preferabile mai ales la organizarea subunităţilor componente întreprinderii. Cu cât

însă întreprinderea este mai dezvoltată, cu ramuri de producţie mai intensive, mai

eterogenă ca profil, în aplicarea unei structuri ierarhice se semnalează şi o serie de

dezavantaje:

circulaţie greoaie a informaţiilor în plan orizontal, întrucât legăturile

între compartimentele situate la aceleaşi nivele ierarhice nu se pot realiza decât prin

intermediul şefului ierarhic superior;

nu se permite atragerea personalului în activităţile specializate,

fundamentale, neasigurându-se în acelaşi timp condiţia competentei multilaterale a

C

A

1

B

1

A

2

2

A

2

1

A

2

3

A

3

2

B

2

1

B

2

2

B

3

1

B

3

2

A

3

1

59

şefilor. Se ajunge la necesitatea colectivelor de conducere şi la problemele ridicate

de funcţionarea eficientă a acestora.

Deoarece organizarea liniară asigură doar nevoile unui număr restrâns de

unităţi de producţie, a apărut necesitatea utilizării şi a altor forme structurale.

Structura funcţională. Acest sistem de organizare a conducerii, preconizat

de F. Taylor, căuta să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin

structura funcţională se creează totodată unele avantaje mai ales prin modificarea

principiului unicităţii conducerii, dar şi anumite dezavantaje, prin extragerea

diviziunii şi specializării muncii. Principala caracteristică a structurii funcţionale o

constituie faptul că în cadrul nivelurilor ierarhice atribuţiile sunt divizate între

conducători specializaţi în anumite domenii; fiecare dintre aceşti conducători,

pentru domeniul de activitate atribuit, au autoritate deplină asupra nivelurilor

ierarhice inferioare. Astfel, un subsistem nu este condus de către o singură

persoană ci de mai multe, fiecare în specialitatea sa. În cadrul sistemului

funcţional apare o singură relaţie de conducere, cea funcţională, prin care se

conectează toate părţile componente ale structurii întreprinderii (fig.3.9). Această

structură este denumită conducere funcţională, întrucât şefii iau decizii referitoare

la activitatea unei singure funcţiuni organizatorice (tehnică, organizare,

programare, contabilitate etc.). Şefii respectivi conduc aceste funcţiuni şi nu

obiective ale producţiei. Ei răspund direct şi integral numai de buna desfăşurare a

activităţii unei singure funcţiuni şi numai indirect şi parţial de realizarea

obiectivelor întreprinderii.

Fig. 3.9. - Structura funcţională: O,C,S…B4 organe şi posturi de conducere

O

C

S 2 S1 S3

B1 B2 B4 B3

60

Conducătorilor funcţionali li se cere în primul rând o competenţă

profesională superioară ca nivel, dar limitată ca domeniu şi numai în subsidiar

calităţi de conducere şi cunoştinţe de sinteză.

Se pot semnala ca avantaje ale acestui sistem, o punere în valoare a

specializării, care atrage după sine o şi mai mare elasticitate în organizarea lucrului

şi evitarea „timpilor neocupaţi”.

Dezavantajele pot fi concretizare în următoarele:

reţelele structurii funcţionale sunt nefavorabile circuitelor

informaţionale prin comunicările separatiste şi complicate, atât pe verticală între

nivelele structurii, cât şi pe orizontală. Rapoartele de producţie sunt greu de

întocmit şi în mod frecvent responsabilităţile pentru realizarea de ansamblu a

obiectivelor sunt discutabile;

favorizează formarea în întreprindere a unor cadre de conducere cu

experienţă generală, cu pregătire şi vederi de sinteză;

la aplicarea sistemului funcţional se observă imposibilitatea de a-l

respecta fără excepţie pe toată scara ierarhică. Pe treptele superioare trebuie să

intervină în mod obligatoriu sinteza tuturor funcţiunilor; pe cele imediat următoare

(tot superioare) separarea funcţiunilor se impune în mod normal ca singură soluţie;

pe treptele intermediare, sistemul funcţional nu se poate aplica în mod direct,

întrucât pe aceste trepte nu avem în toate cazurile şefi funcţionali, pentru ca în

ultimele trepte (de execuţie) dispoziţiile de specialitate, interpretative, date pe linie

ierarhică de şefii funcţionali să-şi dovedească utilitatea, sistemul devenind practic

şi util.

Ambele tipuri de structuri – ierarhică şi funcţională -, sub forma lor clasica,

sunt considerate ca depăşite. Structura liniară şi funcţională pot constitui baza de

discuţie sau termen de comparaţie pentru orice proiect de organizare a structurii de

conducere.

Structura mixtă. Cele două tipuri de structuri analizate anterior nu se

exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora, reies noi

variante de structuri pentru cele mai diferite şi complexe întreprinderi. Pentru

structurile combinate pot exista noi relaţii ce reglementează anumite dependente,

care le condiţionează reciproc atât natura cât şi conţinutul. În acest fel se pot ivi şi

alte categorii de relaţii, mai complexe, care condiţionează deciziile de anumite

avize prealabile ale unor conducători specializaţi.

61

Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice şi funcţionale,

prin îmbinarea şi specializarea cadrelor din anumite domenii, menţinând autoritatea

şi responsabilitatea conducătorilor liniari asupra activităţii de producţie. Este tipul

cel mai răspândit în etapa actuală. Astfel, tipul de relaţii din structura mixtă are un

caracter rezolutiv (de decizie); şeful operativ (a21) dintr-un anumit domeniu (A1)

decide în domeniul respectiv numai cu avizul şefului funcţional (C1) din domeniul

(a1) implicat (figura 3.10).

U.I.3.3.4. Întocmirea structurii manageriale

O problemă esenţială o constituie întocmirea structurii organizatorice şi a

organigramei conducerii, deoarece acestea trebuie să creeze premisele stabilirii

unui circuit informaţional caracterizat printr-un volum redus, dar suficient de

cuprinzător, privind informaţiile şi care să circule pe căi cât mai scurte.

Fig. 3.10. - Structura mixtă:O.C.A1…C1, A21…C12 – organe

şi posturi de conducere

Etapele generale ale procesului de elaborare a structurii manageriale şi

organigramei într-o unitate economică au următoarea succesiune logică:

proiectare şi clarificarea obiectivelor şi funcţiilor unităţii economice şi

a funcţiilor de structură managerială. Constituie un studiu preliminar care trebuie

să cuprindă: situaţia economică, sistemul de relaţii, probleme tehnice, comerciale,

de personal, legislaţia şi reglementările în vigoare. În acest fel se face o identificare

a tuturor activităţilor ce trebuie desfăşurate în vederea îndeplinirii funcţiilor

întreprinderii, ale conducerii, şi atingerii obiectivelor stabilite;

definirea şi analiza volumului de muncă şi activităţii de conducere care

urmează să se desfăşoare în ansamblul unităţii, precum şi în cadrul capacităţilor de

producţie şi a compartimentelor organizatorice. În cadrul acestei etape este

necesară întocmirea unei liste a activităţilor, stabilindu-se ordinea de succesiune a

O

C

C1 A1

A22 A21

B1

B12 C12

62

lucrărilor în vederea fixării atribuţiilor fiecărui organ, funcţii, precum şi a

legăturilor dintre acestea;

identificare informaţiilor necesare şi stabilirea circuitului acestora,

care să asigure exercitare funcţiilor conducerii;

clasificare lucrărilor de conducere, după natura şi conţinutul lor,

frecvenţa, modul de execuţie, destinaţie, nivelul pregătirii solicitate etc.;

constituirea, descrierea, asamblarea şi determinarea necesarului de

personal de conducere şi repartizarea acestuia pe compartimente în mai multe

variante. Pentru fiecare activitate şi pe total unitate se calculează necesarul de

personal repartizat pe posturi, pe baza normelor unitare de structură. Aceasta are la

bază structura centralizată sau descentralizată;

precizarea legăturilor ierarhice şi funcţiile dintre compartimente şi

şefii acestora;

elaborarea regulamentului de funcţionare;

evaluarea variantelor structurii de conducere, care se face pe baza

următoarelor criterii pentru alegerea celei mai raţionale variante : respectarea

principiilor de elaborare a structurii de conducere; minimizarea cheltuielilor cu

funcţionarea structurii; operativitate în circuitul informaţional – decizional etc.

Aceste etape pot suferi modificări, având în vedere că elaborarea structurii

de conducere şi organigramei poate fi efectuată pentru o întreprindere nouă sau

pentru una deja existentă.

În cazul unei întreprinderi nou înfiinţată, pentru întocmirea structurii

manageriale se remarcă, în mod caracteristic, următoarele etape:

inventarierea structurală a sarcinilor şi responsabilităţilor pe

compartimente de muncă şi funcţii, care constă în: definirea funcţiilor exercitate,

stabilirea sarcinilor pe funcţii, stabilirea responsabilităţilor asumate, determinarea

legăturilor existente. Definirea principiilor, criteriilor, metodelor şi tehnicilor de

organizare şi conducere utilizate în diferite faze de realizare atât a structurii, cât şi a

celor de realizare a activităţilor specifice (planificare, programare, execuţie,

urmărire, control şi evaluare etc.);

confruntarea elementelor culese cu părerea unor conducători de

compartimente şi redactarea unei prime forme a organigramei;

definirea elementelor de autoritate, subordonare, relaţii etc., care

caracterizează un anumit loc de munca sau anumita funcţie;

63

normalizarea elementelor structurii şi elaborarea definitivă a

organigramei, prin care se verifică şi se corectează structura organizatorică,

regulamentul de organizare şi funcţionare, instrucţiunile de lucru etc.

Referitor la alcătuirea structurii manageriale pentru o întreprindere nouă,

aceasta prezintă avantajul inexistenţei unor deosebiri de concepţii ale oamenilor

muncii care sunt încadraţi deja în întreprindere, faţă de cei care elaborează studiul,

precum şi a posibilităţilor de concretizare mai uşoară a principiilor şi elementelor

de bază care concură la alcătuirea structurii. Totuşi, sunt inconveniente legate de

faptul că nu se pot purta discuţii cu diferiţi lucrători care să permită definirea

completă a funcţiilor, responsabilităţilor, a gradului de delegare a autorităţii etc.

Balanţa avantajelor şi dezavantajelor, pe care le presupune alcătuirea unei

structuri de conducere pentru o întreprindere nouă, nu poate fi echilibrată decât

după ce, pe baza unei forme considerată provizorie, care să se încadreze în

principiile enunţate anterior, să se treacă la experimentarea ei. Din această

experimentare urmează să se preia elementele de corecţie necesare în

perfecţionarea structurii.

Referitor la întocmirea structurii pentru o întreprindere deja existentă,

modificarea acesteia se face în funcţie de factorii noi ce generează perfecţionarea

structurii existente. De aici concluzia generală că în elaborarea structurii

manageriale, trebuie ţinut seama de următoarele elemente:

repartizarea judicioasă a sarcinilor între şefii compartimentelor;

includerea unor activităţi eterogene în cadrul personalului de

conducere;

imposibilitatea unei coordonări adecvate;

existenţa unui evantai prea larg sau prea îngust de subordonări;

corelarea defectuoasă a treptelor conducerii.

U.I.3.4. ATRIBUTUL DE MOTIVARE-ANTRENARE

Această funcţie reuneşte activităţile conducerii îndreptate spre transmiterea

şi transformarea deciziilor în acţiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor ce

revin executanţilor, a termenelor şi modalităţilor concrete pentru realizarea lor.

Aceasta se realizează printr-un proces permanent de comunicaţie, care

urmăreşte atracţia la muncă a lucrătorilor (realizarea dispoziţiilor este strâns legată

de înţelegerea de către oamenii muncii a calităţii lor de producători, proprietari şi

64

beneficiari, direct interesaţi în dezvoltarea firmei, realizarea şi depăşirea sarcinilor

de producţie şi de beneficii). Modul de realizare a acestei funcţii este corelată direct

cu capacitatea conducătorilor de a antrena, de a activiza şi stimula lucrătorii,

concomitent cu satisfacerea aspiraţiilor personale. Aceasta implică precizarea a

ceea ce are de făcut fiecare subordonat şi urmărirea modului în care sarcinile

plasate corespund capacităţii oamenilor. Conducerea trebuie sa cunoască

colaboratorii, pentru a valorifica experienţa şi priceperea fiecărui om al muncii.

De modul cum se repartizează atribuţiile şi responsabilităţile, cum se

folosesc stimulentele materiale şi morale depinde crearea unui climat de antrenare a

salariatului la procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implică şi aportul gândirii

fiecărui salariat, iniţiativa şi receptivitatea acestuia la elemente noi.

La baza antrenării lucrătorilor stă deci motivaţia, prin care se acţionează şi

se stimulează participarea la muncă, la identificarea intereselor lor cu cele ale

firmei, managerul trebuie să motiveze de ce adoptă o anumită hotărâre.

Datorită faptului că sunt cunoscute mai multe feluri de nevoi, satisfacerea

lor va motiva în mod diferit participarea oamenilor în procesul de producţie.

Definirea nevoilor personalului angajat, creşterea satisfacerii lor asupra rezultatelor

firmei, precum şi utilizarea unor metode adecvate de antrenare a personalului la

realizarea obiectivelor constituie, de fapt, esenţa antrenării. O primă încercare de

clasificare a nevoilor a fost făcută de MASLOW, care împarte mulţimea acestora în

cinci grupe ierarhizate sub forma unei piramide, cum ar fi:

nevoi fiziologice;

nevoia de securitate;

nevoia de integrare într-un grup social;

nevoia de stimă şi responsabilitate;

nevoia de realizare profesională.

Pe măsură ce se urcă de la baza piramidei spre vârf nevoile devin mai

deosebite, iar în momentul în care una din acestea a fost satisfăcută apare

necesitatea satisfacerii nevoii imediat următoare.

Particularităţile producţiei din orice ramură şi a forţei de muncă implică

unele trăsături specifice funcţiei de comandă. Nivelul mai redus de calificare al

lucrătorilor din unele ramuri ale economiei naţionale, necesită acordarea unei

atenţii deosebite la formularea unor decizii şi dispoziţii clare, complete şi

65

motivarea dispoziţiilor, încât subordonaţii să fie conştienţi de importanţa muncii lor

în cadrul firmei, să se menţină disciplina şi să întărească răspunderea.

În exercitarea corespunzătoare acestei funcţii există mai multe cerinţe:

prezenţa unui sistem de comunicaţie eficace, care să asigure rapiditatea

în transmiterea sarcinilor şi în cunoaşterea reacţiei subalternilor;

înţelegerea importanţei motivării în transmiterea deciziilor, aceasta

reprezentând mecanismul stimulativ şi aplicativ de influenţare a salariaţilor, în

contrast cu constrângerea care provoacă atitudini de opoziţie;

utilizarea mecanismului de delegare a autorităţii, ca mijloc eficient

pentru ridicarea calităţii muncii şi care asigură apropierea conducerii de nivelul

execuţiei;

alegerea, pregătirea, perfecţionarea profesională, precum şi promovarea

personalului muncitor.

U.I.3.5. ATRIBUTUL DE COORDONARE

Necesitatea coordonării sistemului derivă din diversitatea activităţilor ce se

desfăşoară, din interacţiunea elementelor componente, din necesitatea integrării

obiectivelor parţiale în obiective de ansamblu ale fermei.

Coordonarea ca atribut al managementului constă în asigurarea armonizării

şi sincronizării eforturilor individuale şi colective şi orientarea acestora în scopul

atingerii nivelurilor fixate. Coordonarea eficientă a sistemului condus impune

cunoaşterea şi aplicarea câtorva reguli esenţiale de către orice manager, între care:

să-ţi precizezi ţie însuţi, în primul rând, ce vrei să spui;

să-i cunoşti, pe cât posibil, pe interlocutori;

să creezi şi să întreţii o atmosferă propice comunicării;

să practici un sistem de comunicare suplu, scurt, şi să cuprindă esenţialul;

să-ţi exprimi ideile într-o manieră inteligibilă.

În exploataţiile agricole, care înglobează ramuri diverse şi în care activitatea

se desfăşoară, uneori, în compartimente paralele, dispersate teritorial cu activităţi

ce variază în timp şi spaţiu, coordonarea apare ca o necesitate, având un caracter

complex şi necesitând un efort susţinut din partea structurilor manageriale. Acest

atribut aduce calm, încredere, siguranţă, precizie, fermitate în acţiunile desfăşurate.

Eforturile managerului în îndeplinirea acestei funcţiuni trebuie să fie

consacrate punerii de acord a modalităţilor individuale de abordare a problemelor şi

de desfăşurare a acţiunilor.

66

Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţiuni este condiţionată de

existenţa în cadrul exploataţiei a unor:

comunicaţii verticale între diferite niveluri ierarhice subordonate,

precum şi între manageri şi executanţi;

comunicaţii orizontale, între manageri sau executanţi situaţi la aceleaşi

niveluri;

comunicaţii oblice, între persoane care se situează pe diferite niveluri şi

operează în diferite activităţi.

Asigurarea unor comunicaţii eficace depinde de un complex de factori ce

reflectă atât calitatea managementului, cât şi nivelul de calificare şi de receptivitate

al executanţilor.

Prin coordonare, trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai

eficientă, încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa. Se

urmăreşte soluţionarea conflictelor ce pot să apară între lucrători în cadrul

activităţii şi asigurarea echilibrului intern al exploataţiei.

Coordonarea include patru activităţi distincte:

a) ordonarea activităţilor;

b) sincronizarea activităţilor;

c) armonizarea activităţilor;

d) reglarea activităţilor.

a) Ordonarea activităţilor presupune dispunerea acestora într-o schemă

logică, menită să dea sistemului coerenţă, funcţionalitate şi eficienţă. Ea se

concretizează în cadrul proceselor tehnologice, în identificarea activităţilor

specifice, în stabilirea succesiunii de desfăşurare a acestora în timp, pentru ca ele să

se desfăşoare cu eficienţa maximă.

b) Sincronizarea activităţilor reprezintă acel proces prin care se reglează,

în timp şi spaţiu, activităţile subdiviziunilor organizatorice, în vederea realizării

obiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant trebuie să cunoască precis

ce are de făcut, în ce termen şi în ce ritm, pentru a nu stânjeni activitatea celorlalţi.

Ea presupune un ansamblu de măsuri tehnologice şi organizatorice, care să asigure

o ritmicitate normală în desfăşurarea proceselor de producţie.

c) Armonizarea activităţilor vizează ansamblul sistemului, concretizându-

se în activităţi prin care se pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu

ale exploataţiei agricole.

67

Armonizarea îmbracă două forme:

bilaterală, care se realizează între manager şi subordonat, asigurând

preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii. Dezavantajul principal constă în

consumul mare de timp pentru ambele părţi;

multilaterală, care implică un proces de comunicare concomitentă între

manager şi mai mulţi subordonaţi. Este folosită pe scară largă mai ales în cadrul

unor şedinţe de armonizare. În condiţiile în care aplicarea managementului de tip

participativ creşte ca pondere datorită eficienţei sale, armonizarea multilaterală

devine tot mai importantă.

d) Reglarea activităţilor presupune corectarea abaterilor care influenţează

starea de echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.

U.I.3.6. ATRIBUTUL DE CONTROL

A controla înseamnă a compara rezultatele cu obiectivele, a măsura

diferenţele între acestea, a verifica în ce măsură structurile şi metodele de antrenare

a oamenilor favorizează realizarea obiectivelor. Dar în condiţiile societăţii noastre,

cu referire la tranziţia spre o economie de piaţă, controlul constituie în acelaşi timp

o necesitate stringentă cât şi o parte integrantă a unei conduceri eficiente, ştiinţifice,

care cere o evidenţă strictă şi un control riguros.

Atributul este caracterizată prin: acţiunile conducerii de confruntare a

rezultatelor obţinute în diferite etape cu prevederile iniţiale, a modului în care

aceste rezultate concordă cu obiectivele stabilite, atât din punct de vedere cantitativ

cât şi calitativ; sesizarea, depistarea şi comensurarea eventualelor abateri, a

factorilor şi cauzelor care le-au determinat, stabilirea măsurilor colective pentru

remedierea deficienţelor constatate.

În baza acestei funcţii, conducerea poate verifica eficacitatea modalităţilor

şi instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau previzional

succesele tehnico-productive şi economico-financiare.

Procesul de control cuprinde următoarea succesiune de acţiuni:

68

Fig. 3.11.- Procesul de control

Dreptul de control aparţine organelor colective de conducere cât şi fiecărui

cadru de conducere, acestuia revenindu-i, în virtutea autorităţii cu care este investit,

dreptul de a controla activitatea compartimentelor şi a persoanelor în subordine.

Realizarea atributului de control presupune îndeplinirea următoarelor

cerinţe:

alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea acestuia

direct la locul de acţiune. Conducătorii situaţi la baza piramidei ierarhice din

unitate (şefii subdiviziunilor organizatorice) au posibilitatea să efectueze controlul

direct şi să influenţeze nemijlocit rezultatele activităţii de execuţie. Conducătorii de

la nivelurile superioare trebuie să se orienteze asupra problemelor şi punctelor

cheie;

efectuarea controlului direct la locul aplicării deciziei permite

adoptarea unor măsuri operative de reglare imediată a abaterilor de normele

stabilite:

obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele

de fond ale activităţii, nu aspecte considerate formale;

organizarea unui sistem informaţional care să permită vehicularea

rapidă a informaţiilor (introducerea mijloacelor electronice). Fluxul

informaţional al controlului trebuie să se integreze în fluxul informaţional

corespunzător structurii organizatorice şi ambele să folosească aceleaşi

canale de comunicaţii;

1. Stabilirea

standardelor de

performanţă

2. Evaluarea

performanţelor

realizate efectiv

5. Stabilirea

abaterilor şi a

cauzelor lor

3. Sunt

performanţele în

conformitate cu

standardele?

6. Se adoptă

măsuri

corective

4. Procesul

poate continua

DA

NU

69

adoptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul

procesului de producţie;

asigurarea retroacţiunii controlului, managerul unităţii sau

subunităţii, reglează acţiunea viitoare în funcţie de informaţiile obţinute în

legătură cu acţiunile în curs de desfăşurare şi cele terminate. La fiecare nivel

de conducere sistemul informaţional trebuie să asigure existenţa unor

conexiuni inverse, pe baza cărora conducătorul trebuie să poată verifica în

permanenţă dacă subordonaţii au înţeles deciziile şi modul cum le execută;

promovarea pe scară largă a formelor moderne de control

(autocontrol, tablou de bord). Conducătorii trebuie să elaboreze şi să utilizeze

formele de control care sa le asigure o informare rapidă, precisă şi utilă.

Modalităţile de concepere şi efectuare a controlului trebuie adaptate

permanent la schimbările care au loc în cadrul sistemului.

Trăsăturile de bază ale controlului sunt:

controlul are un caracter preventiv, accentul în această activitate trebuie

să fie pus pe preîntâmpinarea posibilităţii apariţiei şi manifestării unor abateri şi nu

numai pe constatarea şi sancţionarea lor;

controlul are un caracter constructiv, fiind îndreptat spre precizarea

măsurilor concrete şi operative în vederea înlăturării abaterilor;

controlul trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat şi să

se realizeze în toate domeniile de activitate;

controlul trebuie să se execute de organe competente şi în drept;

controlul trebuie realizat cu tact şi măsură, să nu fie excesiv şi rigid sau

să se execute cu asprime;

controlul trebuie să fie eficient, având rolul de a sesiza şi înlătura

cauzele abaterilor, în scopul realizării sarcinilor stabilite prin obiectivele activităţii

ce se desfăşoară în toate domeniile. Eficienţa controlului depinde de mijloacele de

depistare a tendinţelor şi posibilităţilor de reglare a procesului de producţie şi de

operativitatea reacţiei de reglare.

Aprecierea funcţionalităţii sistemului se realizează comparând ieşirile

efective atât sub aspectul lor fizic, sortimental, cât şi valoric al încadrării în

prevederile şi termenele stabilite. Această apreciere se poate realiza numai prin

activitatea de control, pe baza căreia trebuie să se iniţieze măsurile corective în

vederea menţinerii sau reducerii sistemului în starea de funcţionare programată.

70

În efectuarea controlului se parcurg mai multe etape:

fixarea normelor, a condiţiilor şi criteriilor pe baza cărora se apreciază

sarcinile fiecărui executant;

compararea rezultatelor obţinute cu normele fixate;

adoptarea măsurilor de corecţie, în vederea realizării obiectivelor

stabilite.

Pentru efectuarea controlului este necesară existenţa unor obiective

precizate în plan, a unui mijloc de comensurarea rezultatelor obţinute şi de

comparaţie a acestora cu criteriile predeterminate, precum şi a unui sistem de

corectare pe parcurs a desfăşurării activităţilor, în scopul realizării finalităţii

scontate.

În funcţie de conţinut şi obiective, controlul poate fi: tehnic, economic,

financiar.

Controlul tehnic priveşte urmărirea şi verificarea utilizării eficiente a

resurselor, a tehnologiei aplicate, a mijloacelor tehnice şi a calităţii lucrărilor

executate în procesul de producţie. Rezultatele finale ale unităţilor agricole reflectă,

în mare măsură, efectuarea atentă şi la momentele critice ale controlului.

Controlul economic pune accentul pe folosirea eficientă a mijloacelor fixe

şi circulante în cadrul procesului de producţie. Obiectivele principale ale acestei

forme de control se concretizează în verificarea îndeplinirii planului la toţi

indicatorii, al modului de aplicare al gestiunii economice. În unităţile economice

utilizarea resurselor nu are caracter uniform în cursul anului impunându-se

necesitatea organizării unui control economic selectiv, sistematic.

Controlul financiar, strâns legat de controlul economic, vizează

gospodăria raţională a fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea

abaterilor de la disciplina financiară, apărarea integrităţii patrimoniului unităţii,

folosirea eficientă a creditelor etc.

Exercitarea controlului financiar este reglementată prin dispoziţii legale,

potrivit cărora managementul unităţilor economice poartă întreaga răspundere

pentru organizarea şi exercitarea controlului în interiorul unităţilor, ceea ce le

asigură cunoaşterea şi urmărirea permanentă a gospodăririlor fondurilor

încredinţate.

Ponderea formelor menţionate în cadrul activităţii de control, ca atribut al

conducerii, este diferită, în funcţie de nivelul ierarhic şi de domeniul de activitate.

71

Directorul execută toate formele de control, fără a efectua un control total şi

permanent, care se exercită de şefii compartimentelor specializate.

Controlul tehnic trebuie să-i permită directorului formarea unei imagini

clare şi concludente asupra problemelor esenţiale ale firmei. La nivelele ierarhice

imediat inferioare predomină forma de control caracteristică activităţii

compartimentului.

După momentul efectuării sale, controlul poate fi preventiv, ierarhic

operativ-curent şi postoperativ.

Tipuri de control – după momentul efectuării controlului:

Fig.3.12 – Tipuri de control

Control preventiv se concentrează asupra intrărilor şi urmăreşte cantitatea

şi calitatea resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale, înainte ca acesta

să devină parte a sistemului.

(Exemplu: Procter&Gamble angajează doar absolvenţi de colegii pentru

programul de instruire managerială, controlând astfel calitatea resurselor umane

intrate în sistem).

Controlul ierarhic operativ-curent are loc în timpul procesului de

transformare. Se bazează foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea sau

stabilirea unui număr de puncte de control de-a lungul unei linii de asamblare sau

de fabricaţie).

Acest tip de control tinde să fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica

mai uşor cauzele unor disfuncţionalităţi şi astfel, se pot aduce îmbunătăţiri sau

corecturi înainte de a se finaliza procesul de transformare.

Controlul ierarhic operativ-curent are loc concomitent cu desfăşurarea

activităţilor, fiind efectuat de către conducători asupra activităţii compartimentelor

de care răspund. Conducătorul la toate nivelurile ierarhice trebuie să exercite un

Feed-back

Intrări Proces de transformare Ieşiri

Control

preliminar Control prin

monitorizare

Control

postacţiune

72

control direct asupra activităţii din compartimentele subordonate, dar şi un control

inopinat asupra locurilor de gestionare a valorilor materiale şi băneşti.

Eficienţa controlului operativ-curent este asigurată numai dacă este

efectuat sistematic şi se finalizează prin corectarea pe loc a abaterilor constatate.

Un control sistematic din partea conducătorului determină subalternii să-şi

urmărească permanent propria activitate, să introducă corectivele necesare, să se

autocontroleze.

Controlul postoperativ se concentrează asupra ieşirilor. În cazul unui

automobil, controlul prin monitorizare a procesului de fabricaţie a unei asemenea

maşini complexe ce se compune din mii de părţi şi subsisteme este mai indicat

decât controlul postacţiune, pe când, în cazul unui produs simplu, ca o baterie de

lanternă sau un bec este mai economic să se efectueze doar controlul final.

Controlul postoperativ prevede efectuarea operaţiilor cuprinse în sfera sa şi

vizează prevenirea consecinţelor negative posibile ale unei decizii, încălcarea

dispoziţiilor legale.

Controlul postoperativ vizează verificarea activităţii desfăşurate deja,

asigurând informaţiile utile pentru conducerea unor activităţi similare în viitor, dar

nu permite o intervenţie corectivă directă.

Autocontrolul ca formă superioară de control, reprezintă urmărirea de către

lucrători a propriilor activităţi, introducând corectivele necesare.

Autocontrolul are un rol deosebit de important, deoarece în baza acestuia

fiecare subaltern îşi cunoaşte, îşi apreciază critic activitatea proprie şi poate

interveni imediat cu corecturi, evitând astfel perturbarea proceselor ulterioare.

Realizarea unui control general, permanent şi aprofundat, la toate nivelurile

necesită existenţa unui sistem de control care cuprinde un ansamblu organizat de

elemente şi anume: obiectivele controlului, competenţele, procedeele şi

informaţiile necesare.

Modalităţile de realizare a controlului sunt:

controlul direct, la locul de desfăşurare al acţiunii, mijloc deosebit de

eficient care nu trebuie însă să restrângă iniţiative personale a subalternilor

executanţi;

întrevederea conducătorului cu unul sau mai mulţi subordonaţi, care

asigură schimbul deschis de opinii şi permite transmiterea operativă a deciziilor de

corecţie;

73

rapoartele de control, prin care se asigură informaţii despre sarcinile

îndeplinite sau în curs de îndeplinire, situaţia reală faţă de prevederile planului.

Rapoartele bine întocmite permit o informare operativă a conducătorilor, adoptarea

unor decizii în legătură cu activităţile în curs de desfăşurare, fundamentarea

elementelor anticipative.

74

U.I.4. DECIZIA ȘI PROCESUL DECIZIONAL

U.I.4.1. DECIZIA – ESENŢA ACTIVITĂŢII DE CONDUCERE

Element esenţial al procesului de conducere, decizia reprezintă actul de

trecere de la gândire la acţiune. Prin aceasta se urmăreşte găsirea celor mai

raţionale căi de acţiune viitoarşe menite să asigure eficienţa maximă a acţiunilor

conducerii. Procesul sporirii continue a eficienţei acţiunilor conducerii impune ca

orice decizie adoptată să aibă o temeinică fundamentare ştiinţifică. Caracteristic

deciziei este faptul că ea reprezintă expresia unui act raţional, coerent formulat, pe

baza interpretării unor informaţii ce se prelucrează în scopul alegerii unei

alternative menită să conducă la realizarea obiectivelor prestabilite.

Fig. 4.1. - Situaţia decizională

Între intuiţie şi experienţă, pe de o parte şi analiză, logică, pe de altă parte

se stabilesc raporturi diferite de la decident la decident, de la organizaţie la

organizaţie şi chiar de la ţară la ţară. În fig.4.2. se prezintă triunghiul luării

deciziilor. Raportul dintre intuiţie, experienţă, analiză poate fi apreciat prin

lungimea laturilor acestui triunghi.

Fig. 4.2. - Triunghiul luării deciziei

PROBLEMA

C1

C2

C3

C4

C5

V1

V2

V3

V4

V5

starea

curentã

mulţimea

variantelor

de decizie

efecte ale variantelor de

decizie

efectul

(consecinţa)

preferat

75

Intuiţia constructivă reprezintă procesul managerial prin care se descoperă

sensurile interioare ale marilor decidenţi cu intuiţie, se analizează modul în care

abordează aceştia problemele şi se creează mediul în care pot fi explorate aceste

elemente.

Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional în care, pe baza unor

informaţii corespunzătoare se alege o linie de acţiune, dintre un număr oarecare de

posibilităţi (alternative), în scopul influenţării activităţii executanţilor şi de a se

obţine un anumit rezultat.

Din definiţia deciziei pot fi reţinute cel puţin următoarele elemente: este

privită ca un proces de alegere raţională; reprezintă actul final în stabilirea direcţiei

de acţiune a realizării unui obiectiv; acţiunea poartă denumirea de decizie numai în

măsura în care corespunde unei situaţii de alegere; dirijează activitatea

subordonaţilor etc. În condiţiile în care acţiunea unui conducător este impusă de

evenimente fără a avea posibilitatea de a opta o altă alternativă, nu este vorba de o

decizie.

RESURSE PRODUSE

PRIMARE SERVICII

INFORMAŢII DECIZII

Fig.4.3. - Comparaţie între procesul de producţie şi procesul de management

Evident, importanţa deciziilor manageriale este mai mare sau mai mică, în

raport cu natura şi tipul de decizie luat, cu nivelul de management, cu sfera de

aplicare, cu dimensiunile sistemului influenţat, cu implicaţiile pe care le are asupra

sistemului etc.

Act esenţial al activităţii manageriale, decizia constituie produsul cel mai

reprezentativ şi totodată, instrumentul cel mai eficace al acestuia. Luarea deciziilor

este o parte a muncii la nivelurile superioare şi medii de conducere.

Proiectarea corectă a unei afaceri este o premisă esenţială pentru succesul

acesteia. Important este modul în care managerul abordează afacerea, felul în care

înţelege să o conducă, principiile şi valorile pe care le alege şi care se reflectă în

PROCES DE

PRODUCŢIE

PROCES DE

MANAGEMENT

76

practică. Experienţa arată că viziunea pe termen scurt este o opţiune înşelătoare: de

multe ori succesul imediat poate înşela, poate exista tentaţia de a obţine beneficiu

maxim în cel mai scurt timp posibil. O astfel de afacere nu are însă şanse de succes

pe termen lung. În continuare, vom prezenta recomandări privind conducerea unei

afaceri, etapă cu etapă

Luarea deciziilor are mai multe faţete. Poate să ne intereseze prezentul ori

viitorul; poate să ne intereseze banalităţile ori ceea ce este semnificativ şi opţiunile

valabile pot fi puţine ori multe, cuantificabile sau necuantificabile. Oricare ar fi

circumstanţele, toate deciziile trebuie să se bazeze pe realităţi, şi trebuie luate la

timp pe baza informaţiilor venite în prealabil.

Este vital a avea obiective clare, de a testa planuri care reflecta aceste

obiective, şi de a încerca să ne asiguram ca lucrurile care se vor întâmpla au fost

planificate. Deciziile fac lucruri certe în cai certe, evenimentele ulterioare care apar

sunt deja cunoscute ca vor apărea, dar prin decizii s-au luat deja masuri de a nu

afecta activitatea productivă.

Câteva scrieri de management spun că tipurile de decizii sunt foarte

importante, caracterizând rolul managerului şi ca managementul este esenţial în

activitatea de luare a deciziilor. Decizia este esenţa actului de conducere deoarece

fiecare funcţie a acestuia se concretizează în numeroase decizii. Decizia este o

judecată, o alegere între alternative. Rareori este o alegere între corect şi greşit. În

cel mai bun caz este o alegere între “aproape corect” şi ”probabil greşit” dar mult

mai des o alegere între doua cursuri de acţiune a căror corectitudine nu poate fi

demonstrată.

Decizia eficientă nu decurge dintr-un consens asupra faptelor, aşa cum

proclamă atât de multe texte despre elaborarea deciziei, ci se naşte din ciocnirea

opiniilor divergente şi din considerarea la modul serios a alternativelor de discuţie.

obţinerea faptelor mai întâi este imposibila. Nu există fapte dacă nu există un

criteriu de relevanţă, iar evenimentele în sine nu sunt fapte. Conducătorul eficient

ştie de asemenea ca oamenii nu încep prin căutarea faptelor, ei încep cu o părere.

Multitudinea problemelor cu care se confruntă exploataţiile agricole, le

pune în situaţia de a răspunde la o serie de întrebări cum ar fi: Când? Cu ce forţe?

În ce condiţii? Cum? se pot realiza obiectivele acestora. Având în vedere ca pentru

fiecare problema care se cere a fi rezolvata exista mai multe soluţii, fermierul este

pus, permanent în situaţia de a o alege pe cea mai avantajoasa pentru ferma. Prin

77

intermediul deciziei se aleg liniile de acţiune dintr-un nr. de posibilităţi de ordin

economic, tehnic, organizatoric, ecologic în scopul realizării obiectivelor. în

exploataţii agricolele agricole, cu ajutorul deciziilor se acţionează în următoarele

direcţii: stabilirea profitului, alegerea partenerilor, gradul de integrare, asocierea cu

diverşi întreprinzători, asigurarea şi repartizarea resurselor proprii şi atrase,

angajarea şi garantarea creditelor, recrutarea şi angajarea forţei de munca, stabilirea

propriei structuri organizatorice, etc.

Având în vedere aceste aspecte se poate spune ca activitatea de

management, în esenţa ei, este o înlănţuire de decizii şi ca prin intermediul deciziei

fermierul îşi poate îndeplini misiunea sa. Procesul de management fiind un proces

relaţional dintre manageri şi întreg personalul firmei agricole, rezulta ca şi procesul

de decizie apare ca un proces social uman în care intervine decidentul şi personalul

executant. Activitatea acestor factori se desfăşoară intr-un cadru bine delimitat din

punct de vedere administrativ, economic, tehnic, etc.

U.I.4.2. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL

Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate

ştiinţific necesită cunoaşterea elementelor ce trebuie avute în vedere la elaborarea

acestora.

Elementele procesului decizional:

1. decidentul (singular sau de grup);

2. mediul ambiant;

3. obiectivele urmărite;

4. mulţimea alternativelor.

5. mulţimea criteriilor de apreciere posibile;

Criteriile de apreciere pot fi:

tehnice (consum de materii prime, durata ciclului de producţie etc.)

economice (profitul, preţul, durata de recuperare a investiţiilor etc.)

sociale (forţa de muncă, importanţa produselor în cadrul pieţei etc.)

6. mulţimea consecinţelor alternativelor;

Analizând fiecare variantă posibilă în raport cu fiecare criteriu, obţinem un

anumit nivel al criteriului, numit consecinţă (notat aij).

78

c1 c2 cj cm

V1 a11 a12 … aij … a1m

v2 . . . . . . . .

. . . . .

Vi ai1 ………. aij … aim

. . . . .

. . . . .

. . . . . Vn an1 ………. anj … anm

Fig. 4.4. - Starea naturii (stări de condiţii obiective)

1. Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcţiei pe care o ocupă,

are dreptul de a decide, sau organul de conducere ale unităţii economice cu putere

decizională.

În procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulţumit

de o situaţie existentă sau de perspectiva unei situaţii viitoare şi posedă dorinţa,

prin autoritatea pe care o are, de a iniţia măsuri să modifice această situaţie. Pentru

a urmări realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie să dispună de mijloacele

necesare prin care să poată influenţa starea lucrărilor pe care doreşte să o realizeze.

Totodată, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o

unitate economică depinde, în mare măsură, de pregătire profesională, experienţa în

activitatea de conducere, intuiţie etc. Un rol deosebit de important în creşterea

capacităţii decizionale a cadrelor de conducere din unităţile economice îl au

diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialişti în probleme de conducere,

cum ar fi consultaţii, cooptarea acestor specialişti în diferite organe de conducere

ale unităţii etc., precum şi frecventarea unor forme de specializare. Decidentul face

inventarul variantelor ce vor fi supuse analizei (V):

V = (V1, V2, ....., Vi, ........., Vm)); i = m1,

şi a criteriilor prin prisma cărora se vor analiza variantele (C);

C = (C1, C2, ......, Cj,, ....., Ck); i = k1,

Între criteriile mai frecvent utilizate în managementul întreprinderii pot fi

menţionate: profitul, costul, preţul, gradul de utilizare a capacităţii de producţie,

durata ciclului de producţie, randamente medii, consumuri specifice etc. Prin

analiza fiecărei variante posibile, în raport cu fiecare criteriu de apreciere, rezultă

un anumit nivel al variantei pentru fiecare criteriu, nivel numit consecinţa (aij).

79

Sintetic, mulţimea variantelor, a criteriilor de apreciere şi a consecinţelor

posibile se prezintă ca în figura 4.5.

Cj

Vi

C1 ............... Cj ............... Ck

V1 a11 ............... a1j ............... a1k

Vi ai1 ............... aij ............... aik

Vm am1 ............... amj ............... amk

Fig. 4.5. - Mulţimea variantelor și a criteriilor de apreciere

Contextul complex în care trebuie să opereze decidentul, dezvăluie

conţinutul complex al actului decizional. Într-un asemenea context, decizia poate fi

definită ca un proces raţional de alegere a unei căi de acţiune dintr-un ansamblu

de posibilităţi cu scopul de a atinge un anumit obiectiv. Definiţia relevă

următoarele particularităţi ale actului decizional:

alegerea unei posibilităţi de acţiune din mai multe posibilităţi;

alegerea să fie rezultatul unui act deliberat;

să se urmărească un anumit scop;

alegerea se răsfrânge asupra acţiunii.

Pentru ca o decizie să fie eficientă, ea trebuie să îndeplinească următoarele

cerinţe:

să fie fundamentată ştiinţific;

să fie împuternicită, adică să fie luată de cel îndrituit;

să nu fie contradictorie ci precisă şi corelată cu deciziile luate anterior;

să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi

implementare;

să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii

corecte şi implementării;

să fie simplă şi clară.

Complexitatea fenomenelor şi proceselor economice din unităţile

economice a determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de ansamblu

şi perspectivă să se realizeze de către organele de conducere colectivă ale acestora.

2. Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă

cadrul în care acţionează decidentul. Acesta are o influenţă deosebită în asigurarea

80

creşterii eficienţei procesului decizional. În acest sens pot fi amintite următoarele:

perfecţionarea relaţiilor de producţie; îmbunătăţirea continuă a sistemului de

planificare, perfecţionarea formelor de organizare; creşterea nivelului de pregătire

generală şi de specialitate a lucrărilor din unităţile economice; creşterea nivelului

tehnic al unităţilor ca urmare a investiţiilor alocate; introducerea unor metode

moderne de programare şi urmărire a producţiei prin prelucrarea automată a

datelor; aplicarea în practică rezultatelor cercetării etc.

3. Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident, prin adoptarea

deciziilor: folosirea integrală a capacităţilor de producţie, sporirea randamentului

unitate de capacitate de producţie, creşterea productivităţii muncii, reducerea

costurilor de producţie, raţionalizarea consumurilor specifice, creşterea

rentabilităţii fiecărui produs realizării obiectivelor propuse.

4. Mulţimea alternativelor, reprezintă variantele posibile de adoptat în

vederea Particularităţile tehnice şi economice ale economiei îşi pun amprentă

asupra procesului decizional şi amplifică elementele necesare de luat în

considerare. Tot în acest context se înscrie şi importanţa tehnologiilor şi a

condiţiilor de producţie care, pe lângă faptul că măresc numărul de variante, au

implicaţii directe asupra rezultatelor economice finale ale firmei.

5. Mulţimea criteriilor posibile de luat în considerare necesare în

aprecierea variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică

socială etc., fiecărui criteriu îi corespunde unul sau mai mulţi indicatori. Unele au

un caracter obligatoriu, la care trebuie să răspundă fiecare variantă luată în

considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se

realizează diferenţierea variantelor şi aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor,

trebuie elaborate, în primul rând, variante de structură la nivelul firmei şi, în al

doilea rând, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de

structură, atât la nivelul firmei, cât şi pe subunităţi organizatorice ce satisfac

criteriul urmărit se compară între ele, recurgându-se la unele criterii relative de

natură economică, tehnică etc.

6. Mulţimea consecinţelor alternativelor. Fiecărei alternative îi corespund

anumite consecinţe, concretizate la nivelul indicatorilor luaţi în considerare la

aprecierea acestora. Alegerea variantei optime înseamnă alegerea alternativei căreia

îi corespund consecinţele cele mai avantajoase în raport cu scopul urmărit.

81

De aici necesitatea cunoaşterii cerinţelor pentru ca decizia să asigure

realizarea obiectivelor stabilite:

să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce presupune ca aceasta să fie

adoptată în conformitate cu condiţiile concret-istorice ale perioadei la care se

referă, cu tendinţele dezvoltării economico-sociale;

să fie luată de organul de conducere care are dreptul legal să ia decizia

respectivă;

să asigure maximul de eficienţă, care depinde de competenţa

profesională a decidentului şi de modul cum aceasta este utilizată;

să fie strict coordonată, adică să fie corelată cu deciziile luate anterior

care se referă la aceiaşi problemă sau acelaşi domeniu;

să fie precisă, să nu dea naştere la interpretări diferite;

să fie luată operativ, să pună imediat în valoare posibilităţile umane,

materiale, financiare ale sistemului de conducere, să preîntâmpine şi să rezolve, la

timp contradicţiile care apar în desfăşurarea proceselor economice;

să se caracterizeze prin claritate, simplitate, să fie concisă, să aibă

succesiune logică.

U.I.4.3. ETAPELE ŞI FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL

Înainte de a descrie paşii în procesul de luare a deciziilor, trebuie să se facă

o distincţie între cei doi termeşni. Deşi ambii termeni sunt frecvent utilizaţi în

activitatea de management, sunt nişte diferenţe considerabile şi confuzii în

literatura în ceea ce priveşte semnificaţia fiecărui termen. Luarea deciziilor este o

parte din marele proces de rezolvare a problemelor. Procesul de luare a deciziilor

este focalizat în jurul problemelor centrale, alegând în funcţie de acestea din urma

cursul sau alternativele de acţiune.

Rezolvarea problemelor este un proces larg care include, identificarea

problemelor existente, interpretarea şi diagnoza acestor probleme şi mai târziu

implementarea soluţiei în fig.4.6. se ilustrează paşii implicaţi în întreg procesul de

rezolvare a problemelor şi schiţarea, mai ales, a celor care sunt proprii luării

deciziilor.

82

Fig. 4.6. - Paşii în procesul de luare a deciziilor

1.Observarea. În această fază se stabileşte sistemul de probleme

decizionale, evaluarea, selectarea şi alegerea din setul de variante admisibile a celei

mai eficiente.

Procesul de luare a deciziilor începe cu informarea managerului despre

orice problemă pentru care se caută soluţii. Căutarea informaţiilor implica timp,

efort şi poate bani, dar valoarea acestora în procesul de luare a deciziilor este cu

mult mai mare decât costurile ce le implica pentru obţinerea lor. Cu toate

progresele rapide ale tehnicii de calcul, volumul informaţiilor utilizate în procesul

de evaluare şi selectare a liniei de acţiune optimă este încă redus, întrucât deciziile

se impun a se lua intr-un timp scurt, iar costul de informare creste odată cu volumul

informaţiilor.

Pe de alta parte, chiar informaţiile disponibile nu sunt întotdeauna suficient

valorificate, ceea ce a determinat pe unii cercetători să constate discrepanţă ce s-a

creat între procesul alegerii şi cel al producerii informaţiilor. Volumul informaţiilor

trebuie să fie suficient de mare pentru a se evita adoptarea deciziilor în condiţii de

incertitudine.

Informaţiile necesare procesului de adoptare a deciziilor pot avea o

multitudine de surse, în funcţie de domeniul, care face obiectul deciziilor şi de

nivelul ierarhic al managerilor care le adopta. Sursele de informaţii se constituie

astfel din evidenţe tehnico-operative, bilanţuri şi alte evidente contabile, din

Luarea

deciziilor

Identificarea problemelor

Stabilirea

obiectivelor

Observarea

Monitorizarea

Implementare

a

Alegerea

variantei

optime

Evaluarea

opţiunilor

Înţelegerea

problemelor

Determinarea

opţiunilor

Ciclul

rezolv.

problemel

or

83

informările pe care personalul însărcinat trebuie să le facă faţă de şefii ierarhici,

etc.

2.Identificarea problemelor. În această fază se clarifică natura, conţinutul,

limitele şi condiţiile în care a apărut problema şi care sunt legăturile acesteia cu

mediul extern. Acest proces de recunoaştere a adevăratei probleme trebuie să

cuprindă : sesizarea problemei, ca o discrepanţă între situaţia dorită şi cea existentă,

identificarea , localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia dorită şi cea

existentă, stabilirea cauzelor problemelor.

Eventual, după reflectări, sau deoarece acumulările au fost evidente,

managerul este suficient de convins ca este nevoie de intervenţia sa (de ex. recolta

din anul în curs este mai scăzută decât cea aşteptată, sau randamentul de conversie

a furajelor, la pui broiler este mai mic decât se aştepta). Formularea precisa a

problemei elimina eventualele interpretări nedorite şi în funcţie de acestea de a lua

măsuri care nu pot fi justificate. Acestea pot apărea destul de clar, dar managerul

doreşte să cheltuieşte din timpul preţios pentru a constata răspunsurile bune,

problemele greşite, cu efortul vast şi resursele pe care acestea le implica. Acest

procedeu este denumit “diagnostic simptomatic”, ca şi descrierea jargonului,

strângând informaţii, managerul se întoarce pentru a identifica problemele reale.

3. Stabilirea obiectivelor. În timpul acestei faze este necesar să se ia în

considerare ceea ce speră să îndeplinească deciziile, ori ce principii trebuie urmate

pentru realizarea obiectivelor şi de ce resurse este nevoie. Frecvent deciziile au o

direcţie diferita în ceea ce priveşte obiectivele fixate, şi în acest caz importanţa

relativă şi fiecare nevoie este tratată diferit.

Conducerea producţiei agricole impune necesitatea abordării şi soluţionării

unor diversităţi de probleme decizionale cum ar fi deciziile privind stabilirea

profitului, crearea de noi capacităţi de producţie, reproiectarea managementului,

etc.

Obiectivul fundamental al procesului decizional îl constituie utilizarea

eficientă a resurselor tehnice, financiare, şi umane în vederea obţinerii rezultatelor

scontate.

4. Înţelegerea problemelor. Este foarte important pentru un manager de a

înţelege problemele în profunzimea lor. O diagnoza greşită, formulată cu probleme

greşite, va afecta serios restul procesului de luare a deciziilor. Multe probleme,

oricum, sunt văzute diferit după oameni diferiţi, dar înţelegerea problemelor

84

vizează evidenţierea tuturor cerinţelor legate de soluţionarea ei, formulare adecvată

şi completă a acesteia.

5. Determinarea opţiunilor. Paralel cu informaţiile obţinute printr-o

documentare riguroasă, decidentul face apel la propunerile şi soluţiile pe care le pot

da salariaţii. În aceasta faza fiecare opţiune este analizată în detaliu. De fapt, în

practică pot să fie dificultăţi în separarea acestei faze şi evaluarea altor faze.

6. Evaluarea opţiunilor

Prelucrarea datelor colectate, care urmăreşte să stabilească exactitatea

acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul în care se corelează

diversele date, etc. Pentru o evaluare corectă se va folosi modelul matematic.

7. Alegerea variantelor optime. Toate problemele după ce au fost

identificate şi judecate a fi semnificative, grija considerabilă este de a da curs

alternativei cele mai valoroase. În această fază este bine să se înregistreze toate

alternativele, urmate apoi de discuţii şi consultări pentru cele posibile a fi bune.

Complexitatea procesului de luare a deciziilor în exploataţii agricole

agricole este strâns legat de faptul ca în fiecare etapa de dezvoltare, situaţia

economică a acesteia reprezintă o sinteză a unei multitudini de factori interni şi

externi care creează posibilitatea stabilirii unor numeroase alternative, şi ca urmare

şi rezultatele obţinute vor fi diferite.

În stabilirea sistemului de probleme decizionale, evaluarea, selectarea şi

alegerea din ansamblu de variante a celor mai eficiente impune necesitatea utilizării

unor metode şi procedee matematice şi tehnici decizionale moderne de lucru care

oferă posibilitatea unei analize tehnico-economice bazate pe: luarea în considerare

a tuturor posibilităţilor tehnologice, corelarea obiectivelor cu resursele existente,

stabilirea priorităţilor în satisfacerea diferitelor nevoi, etc.

8. Implementarea. Această etapă constă în transpunerea unei soluţii într-un

set de politici concrete de management. Implementarea va depinde de îndemânarea

şi abilitatea managerului. În implementarea deciziilor este necesar să existe

flexibilitate şi înţelegere a următoarelor caracteristici ale acesteia: importanţa,

frecvenţa, iminenţa, revocabilitatea, variante folosite.

Procesul decizional, pentru a deveni cat mai eficient, se recomandă a fi

declanşat cât mai aproape de momentul apariţiei problemei ce trebuie rezolvată.

Orice amânare duce la scăderea efectului de la un anumit punct iar eficienţa va

începe să scadă brusc, ceea ce face ca orice decizie luata cu întârziere să fie pusa

85

sub semn de întrebare. Importanța deciziei este măsurată prin rezultatele obţinute şi

mai ales prin profit, iar acesta depinde de modul de punere în practică a deciziilor.

În faza de implementare a deciziilor se specifică ce trebuie făcut, când, unde

şi cine este responsabilul fiecare acţiuni. Pe parcurs pot să apară probleme noi care

nu au fost luate în consideraţie anterior şi decizia necesita soluţii noi. Atunci când

deciziile nu au devenit operaţionale prin luarea la cunoştinţă de către cei care

trebuie să le îndeplinească, este necesar ca ele să fie detaliate sau repetate.

O decizie poate fi considerata operaţională atunci când diferitele activităţi

ale firmei agricole se desfăşoară conform soluţiei preconizate şi încep să fie

obţinute rezultatele preconizate prin decizie.

În cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de acţiuni cu

termene de executare şi responsabilităţi multiple poate fi folosit un grafic de

implementare a deciziilor, care cuprinde, în principal următoarele elemente: luarea

în considerare a situaţiei la care se aplică acţiunea; etapele acţiunii în desfăşurarea

lor logică, responsabilă pentru fiecare acţiune; data când începe şi când se termină

fiecare acţiune, problemele prioritare, acţiunile preventive ce trebuie luate pentru a

preîntâmpina cauzele posibile.

U.I.4.4. TIPOLOGIA DECIZIILOR

În activitatea de adoptare a deciziilor, sistematizarea acestora în funcţie de

anumite criterii sau elemente, prezintă o importanţă deosebită, pentru că în funcţie

de măsura deciziilor se stabilesc: volumul şi structura informaţiilor; sistemul de

indicatori pentru evaluarea consecinţelor fiecărei alternative; metodologia de

prelucrare a informaţiilor etc.

Cele mai importante criterii şi elemente ce se iau în considerare la gruparea

deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura

problemelor ce urmează a fi rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea

cunoaşterii apariţiei anumitor evenimente, numărul decidenţilor.

1) Din punct de vedere al sferei de cuprindere şi a perioadei de

referinţă, deciziile se grupează în: strategice, tactice şi curente.

a. Deciziile strategice se referă la activitatea de ansamblu a întreprinderii şi

privesc direcţiile în care aceasta trebuie să se dezvolte într-o perioadă dată.

Această grupă de decizii trebuie să fie cuprinzătoare în sensul de a prevedea

acţiunile ce se vor desfăşura într-o anumită perioadă. Dat fiind faptul că privesc

86

activitatea de viitor a firmei cu toate implicaţiile sale, la elaborarea deciziilor

strategice trebuie să se acorde un plus de atenţie, atât în ceea ce priveşte volumul şi

structura informaţiilor folosite la elaborarea variantelor, cât şi la evaluarea

consecinţelor acestora. Această grupă de decizii, în general, angajează un volum

mare de resurse cu efecte pe o perioadă îndelungată, de aceea, orice eroare ce poate

interveni va conduce la nerealizarea obiectivului propus.

Deciziile strategice din unităţile economice, în general, se materializează în

planuri sau prognoze pe termen lung sau mediu.

b. Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Această grupă

de decizii au menirea de a transpune în practică strategia adoptată de agentul

economic, se integrează în planul anual, şi lunar. Având în vedere efectele acestor

decizii asupra activităţii de ansamblu, este necesar ca elaborarea lor să se

înfăptuiască în exclusivitate de organele de conducere colectivă. Cu toate că

această grupă de decizii cuprind un număr mai restrâns de activităţi, de modul cum

sunt fundamentele depinde în mare măsură realizarea obiectivelor din perioada de

referinţă.

c. Deciziile curente rezolvă problemele zilnice ce apar în activitatea

unităţilor economice. Asemenea decizii se adoptă de către persoanele investite cu

acest drept sau de către organele de conducere colectivă aflate la nivelurile

ierarhice inferioare.

2) Deciziile pot fi grupate şi în funcţie de nivelul ierarhic la care se află

decidentul. După acest criteriu, deciziile se grupează în: decizii adoptate de

eşalonul superior, de cel mediu şi de cel inferior. Eşalonul superior al conducerii

adoptă decizii strategice şi tactice; eşalonul mediu adoptă decizii tactice şi curente;

eşalonul inferior adoptă, de regulă, decizii curente.

3) O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcţie de natura

problemelor ce urmează a fi rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu caracter

economic, tehnic, organizatoric şi social.

a. Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor

din fermă, cum ar fi: folosirea forţei de muncă şi asigurarea creşterii productivităţii

muncii, raţionalizarea cheltuielilor, nivelul costurilor de producţie, sporirea calităţii

producţiei, nivelul beneficiului, a ratei rentabilităţii etc.

b. Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor

tehnologii moderne de producţie, introducerea de noi linii tehnologice etc.

87

c. Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind:

organizarea forţei de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviziuni

organizatorice, organizarea propriu-zisă a conducerii etc.

d. Deciziile cu caracter social includ în sfera lor problemele referitoare la:

recrutarea forţei de muncă, acordarea de locuinţe şi ajutoare băneşti etc.

4) Gruparea deciziilor se poate realiza şi în funcţie de specificul activităţii

la care se referă. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaţionale, de

concepţie şi prospective.

a. Deciziile operaţionale privesc activitatea concretă de realizare a

obiectivelor programate, au o frecvenţă mare, se referă, de regulă, la o perioadă mai

mică de un an şi sunt adoptate la toate nivelurile ierarhice ale conducerii.

b. Deciziile de concepţie şi deciziile prospective cuprind activitatea de

orientare a dezvoltării unităţii economice.

5) În funcţie de frecvenţa adoptării, deciziile pot fi: decizii unice şi

decizii repetitive.

a. Deciziile unice cuprind activităţi ce apar în mod accidental. Elaborarea şi

adoptarea acestor decizii ridică o serie de dificultăţi în faţa decidenţilor referitoare

la suportul informaţional, experienţa dobândită în astfel de situaţii, evaluarea

consecinţelor etc.

b. Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecvenţă aproape ciclică.

Având o frecvenţă ritmică, aceasta presupune şi o anumită repetare a fenomenelor,

fie pe acelaşi plan şi la acelaşi interval fie pe un plan superior sau la un interval de

timp mai mare. Totuşi, prin adoptarea acestor decizii se poate dobândi o anumită

experienţă, întrucât informaţiile sunt, de regulă, mai complete ridicând mai puţine

probleme cu privire la evaluarea consecinţelor.

6) În funcţie de numărul persoanelor care participă la elaborarea

deciziilor se disting: decizii individuale şi decizii adoptate în condiţii de grup.

a. Deciziile individuale decurg din deciziile de grup şi asigură

operativitatea sporită a activităţii de conducere.

b. Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv şi se referă la

rezultatul unor opinii a membrelor colectivului; au un caracter complex,

determinând, de regulă, o suită de decizii individuale, îndreptate spre punerea lor în

aplicare, putând fi obţinut prin anchete individuale sau discuţii colective.

88

7) În funcţie de cunoaşterea apariţiei diferitelor evenimente în realizarea

obiectivelor propuse se deosebesc: decizii adoptate în condiţii de certitudine, în

condiţii de risc şi în condiţii de incertitudine.

8) La nivelul unităţii economice mai putem întâlni şi alte tipuri de decizii.

a. Decizia normativă, care stabileşte un mod de a proceda, introducând

anumite reguli şi impunând unele restricţii. Asemenea decizii normative au o

durată de menţinere nelimitată, care după criteriul superiorităţii pot fi ordonate

ierarhic în ordinea următoare: hotărâri şi ordine guvernamentale, regulamente,

standarde etc. la nivel de stat (naţional); ordine, instrucţiuni, normative globale şi

specifice etc., la nivel de departament; regulamente, instrucţiuni, normative şi

norme interne, caiete de sarcini etc., la nivelul unităţilor economice.

b. Deciziile în situaţii de urgenţă se referă la situaţiile în care decidentul

nu este de găsit în timp util, decizia fiind luată de un decident care nu are o

competenţă decizională sau nu este în sfera de activitate implicată. La nivelul

unităţii economice sunt semnalate şi astfel de decizii – considerate decizii tactice –

în care oricât de prevăzător ar fi decidentul nu va putea să preîntâmpine unele

desfăşurări practic imprevizibile, starea devenind de urgenţă.

c. Deciziile interpretative şi de interpretare sunt legate de îndeplinirea,

aplicarea în practică a directivelor trasate de forurile superioare. Practic este vorba

de stabilirea cadrului de reglementări care permite persoanelor ce au competenţe

referitoare la deciziile curente, de rutină, să ia decizii aplicative. În aceste cazuri

este necesară o anumită formă de raţionament, întrucât în funcţie de regulile

stabilite în urma acţiunilor – prin transpunerea în practică a deciziei – pot rezulta

consecinţe diferite.

d. Deciziile de conducere pot fi grupate şi din alte puncte de vedere, motiv

pentru care una şi aceeaşi decizie poate fi încadrată în grupe diferite, în funcţie de

criteriul considerat.

O decizie luată la un moment dat trebuie să fie corelată cu deciziile iniţiale

care privesc aceeaşi problemă. În acelaşi timp, deciziile iniţiale pot genera noi

decizii interpretative (pentru corecţia sau accelerarea schimbărilor), adică reacţii de

lanţ, pentru a menţine orientarea procesului de producţie pe linia obiectivelor

stabilite. Cunoaşterea şi precizarea urgenţelor, a ordinii de prioritate în adoptarea

deciziilor referitoare la multitudinea de probleme cu care se confruntă firesc un

89

conducător într-un moment al activităţii sale reprezintă forme concrete prin care se

respectă acest principiu, constituind o modelare a fluxului decizional.

U.I.4.5. PRINCIPIILE ADOPTĂRII DECIZIILOR

Principiile adoptării deciziilor, redate în literatura de specialitate se referă la

criteriile esenţiale care fundamentează soluţiile alese şi garantează utilitatea şi

consecinţele favorabile ale alternativelor.

1.Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaţiilor decizionale,

din care rezidă obligaţia decidenţilor de a evalua cât mai exact caracteristicile

situaţiilor sau a problemelor ce impun adoptarea unei decizii. Definirea incorectă a

situaţiei poate duce la adoptarea unor decizii inadecvate, nefundamentate, iar

remedierea reclamă, în primul rând, redefinirea situaţiei, care devine tot mai

dificilă.

2.Principiul asigurării informaţionale subliniază rolul important al

cunoaşterii exacte, sub aspectul volumului, structurii acuităţii şi oportunităţii

datelor necesare în alcătuirea alternativelor de soluţie. În acest sens, trebuie să

se ţină seama de factorii decizionali, de completarea informaţiei cu elementele

esenţiale la problema apărută şi de relaţiile de piaţă.

3.Principiul dependenţei multifactoriale a deciziilor indică complexitatea

momentului adoptării deciziilor, cunoscând ca deciziile, sub aspectul gradului de

fundamentare, sunt dependente de caracteristicile factorilor problemei în cauză şi

de calitatea profesional-morală a decidenţilor. Aceşti factori pot fi influenţaţi sau

evaluaţi sub aspectul probabilităţii de apariţie, fiind necesare alcătuirea unor

diferite alternative de soluţie.

4.Principiul alcătuirii alternativelor de soluţie, care să asigure

echilibrarea optimului global cu cel local, au al bază o descriere cât mai completă a

câmpului decizional, în funcţie de evenimentele care ar putea surveni. Pentru

fiecare alternativă în parte se determină consecinţele previzibile. În continuare,

procesul selectării alternativelor este condiţionat de natura şi specificul

problemelor, gama metodelor folosite în această alegere variind de la intuiţia şi

experienţa personală a decidentului, până la logica calculatoarelor.

5. Principiul concordanţei necesităţilor de piaţă cu posibilităţile reale

privind cererea, pe baza căruia se constituie alternative de soluţie care trebuie să

90

corespundă specificului condiţiilor date, în acord cu natura problemei şi metodelor

economico-matematice utilizate.

6. Principiul încadrării în fluxul decizional subliniază permanenţa şi

dependenţa deciziilor care se adopta în diferitele momente ale ciclurilor de

producţie. Ca atare, fiecare problemă reclamă stabilirea unei soluţii adecvate,

concretizată prin adoptarea şi implementarea unor decizii, care să fie strict

coordonată cu toţi factorii deciziei, să nu fie contradictorie, să fie precisă şi să nu se

dea naştere la interpretări diferite.

7. Principiul echilibrării autorităţii ierarhice cu autoritatea profesional-

morală a decidenţilor are în vedere garantarea fundamentării deciziilor sub aspectul

persoanelor investite cu autoritatea finală a alegerii celor mai raţionale alternative

de soluţie constituită. Ca atare, decizia trebuie să fie luată de acel organ sau de acea

persoană care are dreptul legal şi împuternicirea să ia decizia respectivă. Este

necesar să existe o ordine desăvârşită privind persoana sau organul care ia decizia,

trebuind să se asigure condiţiile şi răspunderea pentru deciziile luate. Se va asigura,

în acest sens, o concordanţă justă între dreptul legal de a lua o decizie şi

competenţa profesională.

8. Principiul adoptării deciziilor în timp util preconizează obligaţia

respectării intervalului de timp disponibil, reprezentând un criteriu cheie în

evaluarea gradului de fundamentare a deciziilor. În cazul adoptării deciziilor la

nivelul unităţii economice există situaţii în care conducătorul se poate afla în faţa

unei dileme : ia decizii cu informaţiile de care dispune în acel moment, evaluând

riscul unei decizii care ar putea fi incompletă sau chiar neoportună, datorită

informaţiilor insuficiente, sau aşteaptă cooptarea unui volum mai mare de

informaţii, evaluând riscul de a nu lua o decizie care este necesară în timp scurt.

9. Principiul clarităţii deciziilor reliefează necesitatea exprimării concise

şi precise, pentru a permite atât înţelegerea fără echivoc a soluţiei adoptate, cât şi

implementarea acesteia, fără a solicita explicaţii suplimentare. Ca atare, decizia

trebuie să se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o formă precisă şi

concisă, prin succesiune logică. Unitatea dintre conţinutul fundamental ştiinţific şi

forma precisă şi clară constituie o cerinţă obligatorie pe care trebuie să o

îndeplinească orice decizie managerială.

91

U.I.4.6. FUNDAMENTAREA ECONOMICĂ A DECIZIILOR

Utilizarea în procesul decizional a unor metode şi tehnici specifice va

asigura o eficienţă sporită a activităţii manageriale şi deci, a activităţii de ansamblu

a agentului economic. Aplicarea unei metode sau a alteia în procesul decizional

depinde de gradul de determinare a situaţiilor anticipate, de complexul de condiţii

care determină ca pentru o anumită alternativă de realizare a unui obiectiv să se

producă anumite consecinţe. În funcţie de gradul de determinare a situaţiilor

anticipate, deciziile pot fi adoptate în condiţii de: certiudine, risc şi incertitudine.

U.I.4.6.1. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine presupune: păstrarea unui

flux informaţional în limite considerate normale, elementele implicate în procesul

decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluţia lor poate fi anticipată

cu precizie, etc. În acest caz,decidentul este sigur că situaţia va evolua, astfel încât

odata declaşată acţiunea ea va coincide întrutotul cu un anumit model informaţional

pe care el şi l-a însuşit inaintea începerii acţiunii.

Aceasta înseamnă că evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea 1

de apariţie, adică are loc o apriţie certă sau probabilitatea 0, în cazul în care apariţia

evenimentului este imposibilă. În acest context se poate aprecia că decidentul este

sigur de evoluţia evenimentelor, încât decizia adoptată va asigura rezultatele

prestabilite. În consecinţă, fiecărei strategii îi coincide un anumit rezultat,

dificultatea constă numai în alegerea criteriului de elaborare a soluţiei.

Pentru a se stabili domeniul în care se caută soluţia optimă este necesar să

se stabilească un sistem de restricţii raţional care va influenţa derularea modelului

şi care, în final, va fi varianta de decizie. Prin alcătuirea unei mulţimi de programe

pentru optimizarea fenomenelor economice, conducerea are posibilitatea să aleagă

o variantă de program optimizată pe baza unui singur criteriu. Spre exemplu, în

optimizarea unei probleme decizionale având ca bază optimizarea producţiei nete

se va opta pentru alternativa care va satisface această condiţie.

În realitate, noţiunea de “optim” este influenţată de gradul de echilibrare a

acţiunilor contrare din cadrul sistemului (unitatea economică) decizia ce se adoptă

trebuie să ţină seama de mai multe criterii, care apoi pot fi ierarhizate ca

92

importanţă, luandu-se în considerare soluţia care satisface criteriul cel mai

important.

U.I.4.6.2. Adoptarea deciziilor în condiţii de risc

Adoptarea deciziilor în condiţii de risc are loc atunci când despre

probabilitatea de apariţie a unei stări a naturii se cunoaşte cel mult faptul că este

superioară lui 0 şi inferioară lui 1. Cu privire la atitudinea decidentului faţă de risc

există o mare varietate individuală, la extreme plasându-se deciziile excesiv de

prudente şi deciziile excesiv de riscante.

Situaţia de risc este atunci când obiectivul este posibil de realizat, cu o

probabilitate a realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce

priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat.

O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia

unora dintre variabile este dificil de anticipat. Aceste decizii se caracterizează prin

următoarele: cunoaşterea imperfectă a factorilor şi consecinţelor decizionale,

existenţa mai multor consecinţe posibile, posibilitatea de a asocia o probabilitate

fiecărei consecinţe. De asemenea, adoptarea deciziilor în condiţii de risc presupune

cunoaşterea matricei rezultatelor posibile a fi obţinute ca urmare a incidenţei

diferitelor linii de acţiune cu stările naturii şi a probabilităţilor de apariţie a stărilor

naturii.

Decidenţii care adopta decizii excesiv de prudente se caracterizează prin

tendinţa de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele cunoscute ca

fiind foarte sigure sau de a inlătura în totalitate inţiativa. La polul opus se află

decidenţii care adoptă decizii excesiv de riscante. Aceştia se caracterizează nu atât

prin acceptarea unor riscuri mari, deşi în final se ajunge la aceleaşi consecinţe, cât

mai ales prin neluarea în considerare a probabilităţilor de apariţie a diferitelor stări

ale naturii, supraestimarea propriilor însuşiri, posibilităţi, cunoştinţe, etc.

Indiferent de poziţia pe care o adoptă decidentul faţă de cele două situaţii

extreme, în practica din unităţile economice au consecinţe negative. Este necesar ca

în orice problema decizională să se analizeze cu multă răspundere consecinţele

fiecărei alternative, căutându-se căile cele mai raţionale de rezolvare, stimulând în

acelaşi timp iniţiativele conducătorilor aflaţi la nivelurile inferioare ale piramidei

ierarhice în adoptarea deciziilor curente.

93

Elementele necesare a fi determinate în cazul acestei categorii de decizii

sunt, în principal, valoarea sperată (speranţa matematică) şi mărimea riscului.

Utilizarea calculului probabilităţilor permite determinarea alternativei optime care

maximizează funcţia economică stabilită de decident.

Rezolvarea unor probleme decizionale în condiţiile de risc implică

parcurgerea a două faze:

a) construirea matricei;

b) utilizarea anumitor metode de calcul, pentru a ajunge la

selecţionarea alternativei optime, în funcţie de obiectivul urmărit.

Matricea cuprinde:

a) alternativele posibile, notate cu A1, A2, … Ai, … Am, în care:

i = 1, 2, 3, … m;

b) stările naturii, notate cu N1, N2, … Nj, în care: j =1, 2, 3, … n

La intersecţia fiecărei linii cu coloana se trec rezultatele, matricea purtând

denumirea de matrice a rezultatelor, forma generală fiind redată în tabelul 4.1.

Tabelul 4.1

Matricea rezultatelor decizionale

Stări ale naturii alternative N1 N2 … Nj … Nn

A1

A2

…

Ai

…

Am

R11

R21

…

Ri1

…

Rm

1

R12

R22

…

Ri2

…

Rm

2

…

…

…

…

…

…

R1j

R2j

…

Rij

…

Rmj

…

…

…

…

…

…

R1n

R2n

…

Rin

…

Rmn

La intersecţia rândului Ai cu coloana Nj se află Rij, care reprezintă rezultatul

alternativei Ai, în cndiţiile apariţiei stării naturii Nj. relaţiile ce există în matrice se

pot scrie în formă generală astfel: Rij £(Ai, Nj)

În matrice, rezultatele sau consecinţele pot fi exprimate în unităţi fizice sau

valorice. Adoptarea unei anumite metodologii de rezolvare a modelului este

determinată de informaţiile de care dispune conducerea întreprinderii cu privire la

probabilitatea de realizare a anumitor stări ale naturii.

În cazul existenţei a două sau mai multe stări ale naturii a caror apariţie

poate fi determinată cu o anumită probabilitate, se apreciază că deciziile sunt

adoptate în condiţii de risc. În acest caz, probabiltatea de apariţie a unei anumite

stări a naturii Nj se notează cu Pj. deoarece există o probabilitate pentru fiecare din

94

stările naturii, suma probabilităţilor tuturor stărilor naturii este egală cu unitatea

conform relaţiei:

n

j 1

Pj = 1, sau P1 + P2 + P3 + … + Pj + … +Pn = 1

În funcţie de conţinutul matricei, după calcularea speranţei matematice

aferente fiecărei alternative, se stabileşte alternativa optimă. Dacă rezultatele

matricei reprezintă elemente ce urmează a fi maximizate (producţii, cifra de

afaceri, profit, etc.), decidentul va alege alternativa căreia îi corespude valoarea

speranţei matematice cea mai mare, iar daca în matrice sunt cuprinse elemnte ce

urmează a fi minimizate (cheltuieli de producţie, costuri de producţie, etc.),

decidentul va opta pentru alternativa căreia îi corespunde valoarea cea mai mică.

Faţă de cele precizate se pot stabili următoarele relaţii:

max E(Ai) = max (RijPj) şi min E(Ai) = min (RijPj)

Exemplificare (problemă rezolvată prin metoda arborilor de decizie).

O unitate turistică din Munţii Apuseni ia în considerare posibilitatea de a-şi

extinde activitatea şi a-şi mări corespunzător cifra de afaceri prin construirea unei

instalaţii de tip telescaun; instalaţia, care va avea punctul de plecare în faţa unei

cabane a firmei, va transporta turiştii spre peşterile carstice din zonă şi spre pârtia

de schi. Se cere să se analizeze oportunitatea acestei decizii, pe baza metodei

arborelui decizional, cunoscându-se următoarele:

costul proiectării: 2 mil. u.m. (în cazul în care se hotărăşte vinderea

proiectului se prevede un câştig de 3 mil. u.m.);

costul construcţiei instalaţiei este de 100 mil. u.m.;

costul cercetării pieţei este de 0,5 mil. u.m., în cazul în care se prevede

realizarea acesteia.

Se estimează că în cazul unui succes se va realiza un venit de 200 mil. u.m.,

iar în cazul unui eşec o pierdere de 50 mil. u.m. Situaţiilor posibile li se asociază,

pe baza experienţei anterioare următoarele probabilităţi.Exemplu:

Tabelul4.2

Fără cercetarea

pieţei

Cercetare

favorabilă

Cercetare

nefavorabilă

SUCCES

0,7 0,8 0,3

EŞEC 0,3 0,2 0,7

Se consideră, de asemenea, că cercetarea pieţei are 60% şanse de a se dovedi

favorabilă.

George UNGUREANU - Management

95

Nu

întreprin

d nimic

Întocmire

proiect

- 2 mil.

Vând

proiectul

Lansez fără

cercetarea

pieţei

- 100 mil. Realizez

cercetarea

pieţei

- 0,5 mil.

Favorabilă

0,6

Nefavorabilă

0,4

Vând

proiectu

l

Vând

proiectul

Lansez

- 100

mil.

Lansez

- 100 mil.

VA = 150

VA = 50

0,7

0,7

0,3

0,3

0,8

0,2

Ø

200 mil.

3 mil.

- 50

mil.

VA = 3

3 mil.

200 mil.

- 50

mil.

200

mil.

- 50

mil.

VA = 25

3 mil.

VA = 31,2

VA = max (3; 25; 30,7)

30,7

VA = max (0; 28,7) = 28,7

Fig. 4.7. Arborele deciziei (ex.)

VA = 125

George UNGUREANU - Management

96

Arborele de decizie lărgeşte sfera raţionamentelor, cu concentrarea pe

elementele critice ale unei decizii, eliminând premise, adesea ascunse şi precizând

paşii de urmat în luarea unei decizii în condiţii de incertitudine. Şi dacă

evenimentelor şi alternativelor li se pot asocia şi probabilităţi de manifestare, creşte

evident utilitatea acestui instrument pentru luarea unor decizii mai bune.

U.I.4.6.3. Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine

În unităţile economice, un număr mare de decizii sunt adoptate în condiţii

de incertitudine.

Situaţia de incertitudine este atunci când probabilitatea realizării

obiectivului este mare, dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii

serioase. Asemenea situaţii implică un număr mare de variabile, cu puţine excepţii

controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a

evoluţiei lor.

Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine este specifică în primul

rând, managementului de nivel superior, chemat să fundamenteze decizii foarte

complexe, cu implicaţii multiple şi profunde asupra tuturor sau majorităţii

activităţilor firmei. Alegerea deciziilor în condiţii de incertitudine poate fi realizată

cu ajutorul mai multor modalităţi cunoscute sub denumirea de reguli sau tehnici.

După cum rezultă din prezentarea succintă a acestor tehnici de optimizare a

deciziilor în condiţii de incertitudine, caracterul lor euristic generează obţinerea

unor variante optime diferite (literatura de specialitate încadrează termenului

euristic acele metode de studiu şi cercetare bazate pe fapte noi, respectiv procedee

metodologice adecvate şi pentru situaţiile decizionale în condiţii de incertitudine).

Utilizarea uneia sau alteia din aceste tehnici trebuie să aibă în vedere: obişnuinţa

decidentului de a opera cu o anumită tehnică şi psihologia managerului; situaţia

economico-financiară a firmei respective.

Dacă probabilitaţile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc, procesul de

decizie are loc în condiţii de incertitudine, nu se mai poate utiliza ca element de

orientare în alegerea variantei optime speranţa matematică.

Pentru rezolvarea unui astfel de model este necesară parcurgerea a două

etape:

examinarea matricei dacă are sau nu punct de echlibru (ş.a.);

alegerea criteriului de rezolvare a matricei decizionale.

George UNGUREANU - Management

97

O importanţă deosebită pentru decident ete faptul, dacă matricea

decizională are sau nu punct de echlibru. Existenţa acestui punct presupune

satisfacerea următoarei relaţii:

Max (min Rij) = min (max Rij)

În teoria jocurilor se precizeză că “orice element care este în acelaşi timp

cel mai mic de pe rândul său şi cel mai mare de pe coloana sa constituie un punct

de echilibru”

În jocurile contra naturii, unde singurul adversar inteligent este decidentul,

care acţionează în determinarea punctului de echilibru, va proceda diferenţiat în

funcţie de semnificaţia rezultatelor cuprinse în matrice, existând doua posibilităţi:

a) dacă rezultatele reprezintă elemente ce urmează a fi maximizate se

procedează în felul următor:

se determină valorile minime pe fiecare linie, dintre acestea se alege

valoarea cea mai mare (elementul maxim dintre minime);

se determină valorile maxime pe fiecare coloană, dintre acestea se alege

valoarea cea mai mică (elementul minim dintre maxime). Dacă cele două elemente

coincid inseamnă că matricea are punct de echilibru.

b) dacă rezultatele reprezintă elemente ce urmează a fi minimizate, se

procedează asemănător:

se stabilesc valorile maxime pe fiecare linie şi dintre ele se alege

valoarea cea mai mică (elementul minimax);

se stabileşte valoarea cea mai mare pe fiecare coloană şi dintre ele se

alege cea mai mare valoare (elementul maximin).

Dacă elementul minimax coincide cu maximin, înseamnă că şi de această

dată matricea are punct de echilibru.

Orice matrice decizională pentru care este satisfacută relaţia minimax =

maximin poate fi soluţionată prin strategii pure, întelegând prin aceasta un anumit

mod de comportament al decidentului.

Strategia pură înseamnă alegerea unei linii sau unei coloane din matrice.

Linia, respectiv coloana care trece prin punctul de echilibru, formează o pereche de

strategii pure, optime.

George UNGUREANU - Management

98

U.I.4.7.REZOLVAREA MATRICELOR DECIZIONALE CU PUNCT

DE ECHILIBRU

Pentru soluţionarea unor astfel de situaţii, literatura de specialitate

recomandă, în special, următoarele criterii sau reguli:

1. Regula prudenţei (criteriul Wald-pesimist). Conform acestei

reguli,decidentul trebuie să analizeze rezultatele posibile ale fiecărei alternative în

parte, optând pentru rezultatele cele mai nefavorabile.

În activitatea de adoptare a deciziilor, decidentul poate fi interesat în

determinarea situaţiei celei mai nefavorabile în care poate să-l pună natura (acestea

pot fi, după caz, chiar conjuncturile pieţei). Acest aspect al problemei trebuie avut

în vedere cu precădere la adoptarea deciziilor strategice ce au efecte pe o perioadă

mai mare şi care au efecte propagate asupra altor unităţi. Rezultatele cele mai

nefavorabile sunt valorile minime, în cazul în care matricea cuprinde elemente ce

urmează a fi maximizate şi valorile cele mai mari, când matricea decizională

cuprinde elemente ce urmează a fi minimizate.

Criticile aduse în literatura de specialitate acestui criteriu se referă în special

la faptul că nu este just să se astepte de la natura numai condiţiile cele mai

nefavorabile.

2. Criteriul optimist. Spre deosebire de criteriul Wald, decidentul porneşte

de la ideea că natura este binefăcătoare, adică în perioada de referintă vor apărea

acele stări ale naturii care influenţează favorabil desfăşurarea evenimentelor.

Dacă decidentul este perfect optimist, el procedează în felul următor:

pentru fiecare alternativă notează rezultatul cel mai bun;

alege alternativa ce asigură avantajul maxim, satisfăcând relaţia:

Aopt = max (max.Rij)

Acest criteriu nu poate fi generalizat, într-o anumită măsură el poate fi

aplicat pentru fundamentarea unor decizii tactice şi curente are implicaţii deosebite

în activitatea economică a firmei. Se recomandă ca decidentul să acţioneze raţional,

asigurând creşterea iniţiativei celor ce asigură transpunerea în practică a deciziei.

3. Criteriul extremelor. Leonid Hurwicz a propus un criteriu în care

intervine un coeficient de optimism-pesimism permiţând să se ţină seama de

valorile cele mai mari şi cele mai mici ale rezultatelor fiecărei alternative.

George UNGUREANU - Management

99

Coeficientul este cuprins între 0 şi 1, valoarea corespunzând unui pesimism

absolut, iar valoarea 1 unui optimism absolut.

Decidentul îşi fixează o probabilitate de apariţie a celor două valori

extreme, care exprimă coeficientul său de optimism-pesimism.

Cu ajutorul celor două probabilităţi se calculează mărimea hi, a cărei

valoare indică alternativa optimă.

În metodologia de calcul se parcurg următoarele etape:

se adoptă un anumit coeficient de optimism , respectiv de pesimism

1 ;

pentru fiecare alternativă se ia rezultatul cel mai mic (minRij) şi cel mai

mare (maxRij) şi se calculează marimea hi cea mai mică hi! = (maxRij)

+(1)minRij; sau mărimea hi cea mai mare minRij +(1)maxRij.

Alegerea alternativei optime este în funcţie de conţinutul matricei

rezultatelor – alternativa optimă este indicată de valoarea minimă sau maximă a lui

hi.

Acest criteriu combină cea mai bună şi cea mai dezavantajosă soluţie, în

proporţiile fixate prin gradul de optimism, respectiv pesimism, al decidentului.

4. Regula regretelor (criteriul Savage). Conform acestei reguli, strategia

în cadrul unui climat de incertitudine trebuie aleasă având în vedere diferenţa între

valoarea rezultatului maxim ce s-ar putea obţine într-o anumită stare a naturii şi

valoarea celorlalte rezultate; decizia luată în acest caz trebuie să reducă la

minimum regretele posibile.

Autorul consideră regretul ca o pierdere înregistrată de pe urma posibilităţii

nefructificate şi propune luarea deciziei în urma aplicării criteriului pesimist. În

această matrice, elementul (rij) se obţine făcând diferenţa dintre fiecare element al

matricei din valoarea elementului de utilitate optimă (maxRij) pe coloana

respectivă, adică pentru fiecare stare a naturii.

Metodologic se procedează în felul următor:

la baza matricei decizionale iniţiale se alcătuieşte o nouă linie, formată

prin alegerea valorii maxime corespunzătoare fiecărei coloane;

se scade valoarea maximă din ultimul rând din fiecare element în parte

al coloanei date (conform relaţiei rij = Rij max Rij) şi se obţine o matrice ale cărei

elemente au valori negative sau zero;

George UNGUREANU - Management

100

se analizează alternativele din matricea negativă şi se stabileşte soluţia

optimă.

Soluţia optimă corespunde alternativei care conţine cele mai multe elemente

egale cu zero şi sau valorile în cifre absolute mai apropiate de zero.

5. Regula echilibrului (criteriul Bayes Laplace). Acest criteriu se bazează

pe ideea că dacă probabilităţile diferitelor stări ale naturii sunt necunoscute, ele pot

fi egale. Ca urmare, pentru alegerea alternativei optime se calculează speranţa

matematică.

Critica ce se aduce acestui criteriu se referă la faptul că nu analizează

suficient rezultatele diferitelor alternative şi a posibilităţilor de apariţie a unei

anumite stări a naturii, ci se operează cu rezultate medii. Dacă, de pildă, speranţa

matematică este aceeaşi pentru două alternative, potrivit acestui criteriu se poate

adopta una sau alta, ceea ce nu corespunde dacă se examinează direct rezultatele.

Cu toate aceste limite, regula echilibrului are meritul de a asigura

transpunerea examinării unei probleme din condiţii de incertitudine în condiţii de

risc.

U.I.4.8. CERINŢE ASUPRA DECIZIILOR

Pentru ca deciziile de management să fie eficiente, conducerea unităţilor

trebuie să aibă în vedere ca deciziile să răspundă la o serie de cerinţe. Cele mai

importante sunt următoarele:

1) Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific, respectiv trebuie luată în

concordanță cu cerinţele legilor economice obiective. Managerii sau decidenţii

trebuie să fie buni cunoscători ai teoriei economice generale, ca şi teoriei şi

practicii ştiinţifice. Sarcina conducătorului este aceea de a fi eficient, presupunând

existența unor temeinice cunoştinţe de specialitate, îmbinarea cu cunoştinţe din

domeniul ştiinţei conducerii, înlăturarea subiectivismului, improvizaţiei, rutinei şi

întâmplării. Inteligenta, imaginaţia şi cunoştinţele sunt resurse esenţiale, dar numai

eficiența le transforma în rezultate. Prin ele însele, acestea stabilesc doar limite a

ceea ce se poate atinge.

Elaborarea unor decizii corecte nu este posibilă decât în condiţiile în care

decidentul dispune de suficiente informaţii cu privire la problemele sau fenomenul

în studiu.

George UNGUREANU - Management

101

2) Decizia trebuie luată de acel organism sau acea persoană de conducere,

care are drepturi legale şi atribuţii în acest sens. Fiecare lucrător intelectual poate fi

un factor de decizie dacă prin poziţia şi cunoştinţele lui, este răspunzător de o

contribuţie care afectează material capacitatea firmei agricole de a activa şi de a

obţine rezultate. El trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru contribuţia sa. Prin

cunoştinţele lui, el poate fi considerat ca fiind mai bine dotat decât oricare altul

pentru luarea deciziei corecte. El poate fi suprasolicitat, poate fi retrogradat sau

concediat, dar atât timp cât deţine funcţia, toate scopurile şi standardele sunt

atribuţiile lui. Calitatea de factor de decizie a operatorului nu depinde de faptul că

el conduce oamenii sau nu. Într-o fermă, specialistul în prospectarea pieţei, poate

avea un personal de două sute de oameni, în timp ce omologul sau de la cel mai

apropiat concurent este sigur, având doar un secretar. Aceasta nu înseamnă că

trebuie să fie mare diferenţa în contribuţia aşteptată de la cei doi. Bineînţeles că cei

două sute de oameni pot munci mai mult decât unul singur, dar asta nu înseamnă şi

că ei produc şi contribuie mai mult. Folosirea unui număr mare de oameni la

prospectarea pieţei poate îmbogăţi rezultatele cu acea creştere de perspicacitate,

imaginaţie şi calitate, care dă firmei agricole potenţialul de evoluţie rapidă şi

succes. Munca intelectuală nu se defineşte prin cantitate şi nici prin cost, ci prin

rezultatele sale.

3) Decizia trebuie să fie precisă, să nu permită interpretări diferite, şi ca

atare să nu fie contradictorie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lor în

ansamblul deciziilor adoptate trebuie să se efectueze atât pe orizontală, cât şi pe

verticală. Pe orizontală, cu deciziile luate de organele de conducere de la acelaşi

nivel, iar pe verticală corelarea cu decizii luate la nivelurile superioare. Sunt situaţii

când decidentul uita să coreleze deciziile luate de el cu lanţul de decizii luate

anterior, sau cu alte decizii luate în acelaşi timp, pe alte probleme, ceea ce duce la

confuzii şi acţiuni contadictorii care au efecte deosebit de negative asupra activităţii

desfăşurate.

4) Decizia trebuie luată la timp. Factorii de decizie eficienţi ştiu că timpul

este factorul care impune limite oricărei activităţi. Luarea deciziilor în momentul

oportun duce la punerea în valoare a tuturor posibilităţilor economice ale unităţii, a

iniţiativele oamenilor, a rezolvării la timp a problemelor ce intervin.

George UNGUREANU - Management

102

5) Formularea deciziilor trebuie să se facă în mod corespunzător. Această

cerinţă rezultă din faptul că deciziile se adresează diferitelor categorii socio-

profesionale, şi nu trebuie să creeze confuzii, interpretări eronate, etc.

În funcţie de luarea deciziilor, conducerea în ansamblu poate fi ordonată în

trei faze:

1. faza predecizională;

2. faza decizională;

3. faza postdecizională.

U.I.4.8.1. Metode de rezolvare a problemelor de decizie

Practica managerială şi literatura de specialitate în domeniu prezintă

numeroase modele de problemă de decizie şi metode, tehnici pentru rezolvarea lor.

Tehnicile de decizie depind de informațiile de care dispunem.

METODA PARETO

Denumită şi metoda 20/80 sau ABC, metoda se bazează pe principiul

statistic potrivit căruia, 20% din cauzele unui fenomen generează 80% din effect.

Metoda urmărește descoperirea acţiunii cu cel mai mare efect în cadrul unui

process. Analiza şi ingineria valorii, respectiv Quality function deployment sunt

metode mai complexe, care au rezultate similare cu pareto, în sensul descoperirii

locului, elementului, procesului, care are cea mai mare influență asupra unui

fenomen.

Exemplu:

Un manager urmăresște să descopere de ce consideră consumatorii că

serviciile firmei sale sunt slabe. În acest sens elaborează un chestionar pe care îl

administrează unui număr de 100 clienți, primind răspuns de la 74 dintre ei.

Întrebările sunt următoarele:

1. Răspunsul la telefon vine foarte greu?

2. Personalul este distrat sau sub presiune?

3. Inginerii nu par a fi bine organizaţi. De multe ori este nevoie să revină a

doua oară pentru rezolvarea problemei?

4. Aceştia nu stiu care este durata necesară pentru rezolvarea problemei?

5. Personalul nu pare a şti întotdeauna ce trebuie făcut?

6. Uneori când persoana soseşte, clientul constată că probleme putea fi

rezolvata prin telefon?

George UNGUREANU - Management

103

Managerul grupează întrebările după numărul de răspunsuri primare, astfel:

întrebările 5 şi 6: 51 răspunsuri;

întrebările 1, 2 şi 4: 21 răspunsuri;

întrebarea 3: 2 răspunsuri.

Folosind metoda Pareto managerul constată că problema poate fi rezolvată

în principal (69%) prin îmbunătaţirea cunoştinţelor şi abilităţilor personalului.

PMI -'Plus/Minus/Implicatii'

Este o tehnică utilizată de secole. Se completează un tabel cu coloanele:

'Plus', 'Minus', 'Implicaţii'. În coloana 'Plus', notam toate rezultatele pozitive

obtinute în urma actiunii. La 'Minus' trecem efectele negative. La 'Implicații'

trecem implicațiile şi posibilele rezultate ale acțiunii, atât pozitive cât şi negative.

Valorile reprezintă plusuri sau minusuri în raport cu o alternativa de referință.

Tabelul se completează pentru fiecare alternativă de rezolvare a problemei.

În ultima linie a fiecarei alternative se face suma algebrică a punctelor

obţinute pentru fiecare coloană (în colana 1 punctele sunt pozitive, în coloana 2 –

negative, iar în coloana 3 atât pozitive, cât şi negative).

Alternativa cea mai bună este aceea care obţine cel mai pozitiv rezultat.

Exemplu:

O tânăra absolventă vrea să decidă unde să locuiască: într-un oraş mare sau

în oraşul natal. Tabelul pentru varianta – oraş mare – este următorul:

Tabelul 4.3

Metoda Pareto

Plus Minus Implicatii

Mai multă mişcare (+5) Locuinţă personală (-6) Uşurinţa de a găsi noi job-uri?(+1)

Uşurinţa de a-şi face prieteni (+5) Mai multă poluare (-3) Întâlniri cu mulţi oameni? (+2)

Uşurinţa de a se deplasa (+3) Lipsa spaţiului (-3) Dificultăţi în găsirea muncii potrivite? (-4)

Privelişte (-2)

Dificultăţi în a găsi de lucru? (-4)

+13 -18 -1

Scorul =13 (Plus) - 18 (Minus) - 1 (Implicatii) = - 6

Acest rezultat a fost obtinut prin compararea cu varianta – acasă – care are

rezultatul aprioric 0 ( zero).

Deci, este mai bine să rămână acasă, decât să emigreze într-un oraş mare.

Analiza comparaţiei perechilor (Paired Comparison Analysis) te ajută să

afli împortanţa unui număr de opţiuni în raport cu fiecare alta. Este utilă când nu ai

George UNGUREANU - Management

104

date obiective despre alternative. Te ajută să stabileşti priorităţile unde acestea

reprezintă un conflict cerere – resurse.

Într-o matrice se compară fiecare opţiune cu fiecare, una câte una, notând

care dintre ele este mai importantă. Se poate consolida această comparaţie

acordând fiecarei opţiuni un procent de important.

Se parcurg următorii paşi:

1. stabilirea listei alternativelor.

2. construirea matricii de comparatie.

3. anulează prima diagonală (compararea fiecarei alternative cu ea

însăşi).

4. anulează căsuţele de sub diagonală.

5. notează în coloană care opţiune este mai bună şi gradează această

diferenţă de la 0 (zero) daca nu există avantaj, până la 3, când avantajul este

maxim.

6. efectuează totalul avantajelor pentru fiecare optiune.Se poate

transforma acest total într-un procent din valoarea maximă posibilă.

Exemplu:Un antreprenor analizează posibilităţile de dezvoltare a afacerii

sale. Are resurse limitate , dar are următoarele opţiuni:

ieşirea pe pieţe străine;

dezvoltarea pietei actuale;

dezvoltarea serviciilor către clienţi;

creşterea calităţii.

Tabelul 4.4

Matricea comparării perechilor

Iesirea pe piețe străine

(A)

Dezvoltarea pieței

actuale (B)

Dezvoltarea

serviciilor (C)

Cresterea

calității (D)

Iesirea pe piețe

străine (A)

Anulat

(pas 3)

Dezvoltarea

pieței actuale (B)

Anulat

(pas 3)

Anulat

(pas 3)

Dezvoltarea

serviciilor (C)

Anulat

(pas 3)

Anulat

(pas 3)

Anulat

(pas 3)

Creșterea

calității (D)

Anulat

(pas 3)

Anulat

(pas 3)

Anulat

(pas 3)

Anulat

(pas 3)

În tabelul 4.5. am comparat fiecare alternativă.

George UNGUREANU - Management

105

Tabelul 4.5

Compararea alternativelor

(A) (B) (C) (D)

(A) A,2 C,1 A,1

(B) C,1 B,1

(C) C,2

(D)

Adunând punctajul obținut de fiecare alternativă se obține următorul

rezultat:

A = 3 (37.5%)

B = 1 (12.5%)

C = 4 (50%)

D = 0.

Cel mai bine ar fi să ne concentrăm pe dezvoltarea serviciilor, apoi să ne

orientăm spre alte piețe.

Analiza grilă

Se construieşte o matrice cu alternativele pe linii şi criteriile de apreciere

(factorii determinanţi în luarea deciziei) pe coloane.

Se atribuie fiecărui criteriu un coeficient de importanţă, în raport cu

interesul decidentului. Aceşti coeficienţi pot fi numere întregi sau fracţionare.

Dacă nu putem stabili aceşti coeficienţi în mod clar se poate apela la

metoda comparării perechilor.

În etapa următoare se acordă puncte fiecărei alternative pentru fiecare

criteriu. De exemplu, se poate utiliza grila de punctaj următoare; 0, pentru

insatisfacţie totală, 1 pentru satisfacţie scăzută, 2 pentru satisfacţie medie şi 3

pentru satisfacţie totală.

Multiplicăm valorile astfel obţinute cu coeficienţii de importanţă a

criteriilor şi adunăm aceste valori pentru fiecare alternativă. Suma maximă ne arată

care este alternativa optimă.

Aplicarea metodelor de luare a deciziilor cu ajutorul programului

Management vs.1

II.1. INTERFAŢA MANAG VS.1

Manag este un soft cu interfaţă în mediul Windows în care se pot

implementa unele metode de luare a deciziilor prezentate mai sus. Interfaţa grafică

a softului este de un mare ajutor pentru utilizator, prezentând o serie de butoane şi

comenzi uşor de accesat cu ajutorul mous-ului.

George UNGUREANU - Management

106

În partea de sus a ferestrei se afla toolbar-ul, care conţine următoarele

butoane: File, Edit, Metode, View, Window şi Help. În al doilea rând al toolbar-

ului se află butoanele: New, Open, Save, urmate de butoanele prin care se pot afişa

rezulatele prin cele cinci metode.

Sub toolbar se află fereastra în care se afişează datele de intrare a problemei

(numărul de criterii, matricea consecinţelor, ponderile criteriilor).

II.2. FUNCŢII DE CONTROL

Pentru a introduce un set nou de date de intrare se crează un fişier

(document) nou. Crearea unui nou document se face prin următoarea secvenţă: File

→ New; prin simplu click stânga pe butonul de pe toolbar sau prin tastarea

simultană a Ctrl+N.

Pentru a deschide un document deja existent se apelează funcţia Open, prin

următoarea secvenţă: File → Open; prin simplu click stânga pe butonul din toolbar

sau prin combinaţia de taste Ctrl+O.

George UNGUREANU - Management

107

Lucrul efectuat în Manag se poate salva pe hard-disk prin funcţia Save, prin

următoare secvenţă: File → Save; prin simplu click pe butonul de pe toolbar sau

prin combinaţia de taste Ctrl+S.

Aplicaţia se poate sfârşi prin accesarea comenzii Close, prin următoarea

secvenţă: File → Close sau prin combinaţia de taste Alt+F4

II.3. INTRODUCEREA ŞI EDITAREA DATELOR DE INTRARE

După ce am deschis un document nou, putem introduce datele de intrare

pentru determinarea deciziei optime prin una din cele cinci metode, pe care le

prezintă softul. Itroducerea datelor problemei reprezintă de fapt modificarea

valorilor iniţiale pe care le prezintă softul la deschiderea lui. Introducerea şi

editarea datelor se face cu ajutorul unei ferestre, în care sunt prezentate toate

opţiunile care ne interesează. Pentru a ajunge la această fereastră se apelează la

următoarea secvenţă: Edit → Modifică intrările sau prin simpla apăsare a

butonului Mod din toolbar.

sau

Apelând la această secvenţă va apărea următoarea fereastră:

George UNGUREANU - Management

108

Pentru a modifica „Numărul de alternative” poziţionăm cursorul în dreptul

casuţei corespunzătoare şi scriem valoarea care ne interesează:

. Putem modifica şi numărul de criterii procedând la fel:

.

Pentru modificarea matricei consecinţelor se vor folosi casuţele

corespunzătoare pentru: Alternativă, Criteriu, Valoare şi butonul de Actualizare.

Alternativa corespunde liniilor matricei, iar criteriul, coloanelor matricei.

Pentru a schimba liniile şi coloanele matricei modificăm valorile

alternativei şi a criteriului cu ajutorul sageţilor.

Astfel putem introduce şi modifica orice valoare din orice loc al matricei.

Ajunşi pe linia şi coloana dorită scriem data de intrare în dreptul casuţei

„Valoarea”. Pentru a avea efect modificarea făcuta trebuie click stănga pe butonul

„Actualizare”. Secvenţa de modificare a matricei consecinţelor este:

Alternativa(A1,A2,A3)→Criteriul(C1,C2,C3,C4)→Valoarea →Actualizare

George UNGUREANU - Management

109

Pentru a modifica tipurile criteriilor avem la dispoziţie casuţa

corespunzatoare criteriului şi butonul de actualizare. Astfel, pentru a schimba

criteriul → click stânga pe săgeată, alegem optim sau minim. Pentru a avea efect →

click pe butonul „Actualizare”. Secvenţa de modificare a tipurilor de criterii este:

Criteriul (C1,C2,C3,C4) → minim(0) sau maxim(1) → Actualizează

Pentru a modifica ponderile criteriilor vom pune în aplicare următoarea

secvenţă:

Criteriul(C1i) → Valoare → Actualizează

Pentru Metoda Electra avem de modificat pragul de concordanţă şi

pragul de discordanţă, lucru posibil prin scrierea valorilor în casuţele

corespunzătoare fiecărui prag în parte.

Modificări la Metoda Punctajelor se face prin apasarea butonului „Metoda

Punctajelor”. Va apărea următoarea fereastră:

Pentru a face modificări la această fereastră se procedează în felul următor:

George UNGUREANU - Management

110

se alege criteriul, prin click stânga pe sageată;

se alege variabila de modificat;

se introduce o nouă valoare în dreptul căsuţei „Valoarea”;

se bifează „codul de condiţie” care ne interesează;

iar ca toate modificările să se efectueze, apasăm click pe butonul

„Actualizează”.

II.4. AFIŞAREA REZULATELOR

După ce au fost introduse şi verificate datele, pentru a afişa rezultatele prin

cele cinci metode de care dispune softul se procedează astfel:

Metoda utilităţilor: click stânga Metode → Metoda Utilităţilor;

Metoda rangurilor: Metode → Metoda Rangurilor;

Metoda punctajelor: Metode → Metoda Punctajelor;

Metoda electra: Metode → Metoda Electra:

Metoda electra modificată: Metode → Metoda Electra Modificată.

Accesarea fiecărei metode din celor cinci metode se poate face şi prin

apăsarea butoanelor corespunzătoare din toolbar:

Afişarea rezultatelor pentru tote metodele se face cu ajutorul butonului

„GEN” din toolbar.

Creat pentru a uşura rezolvarea problemelor decizionale, softul oferă

posibilitatea introducerii şi editării cu uşurinţă a datelor de intrare, precum şi

afişarea rezultatelor celor cinci metode (Metoda Utilităţilor, Metoda Rangurilor,

MetodaPunctajelor, Metoda Electra, Metoda Electra Modificată).

Având interfaţă sub mediul Windows, afişarea rezultatelor se face prin

simpla apăsare a unui buton, extrem de util pentru cei iniţiaţi în procesul

decizional. Acesarea butonului „GEN” are ca rezultat afişarea rezolvării deciziei

pentru metodele prezentate mai sus, într-un singur cadran avand posibilitatea

vizualizării clare a matricilor obţinute.

Odată introduse datele, acestea se pot modifica folosind ferestrele de editare

de care dispune Manag, prezente în meniul „Modifică intrările”, uşor accesibil prin

apăsarea butonului „MOD”.

George UNGUREANU - Management

111

După efectuarea lucrului, acesta se poate stoca pe hard-disk, folosind

comanda Save, din meniul File.

Având posibilitatea luării celor mai rentabile decizii, utilizând cele cinci

metode decizionale, softul Manag poate fi considerat unul din cele mai bune

programe proiectate în scopul obţinerii celor mai eficiente rezultate economico-

financiare.

George UNGUREANU - Management

112

OMUL

Mediul de muncă

Preocupări

personale

Alţi factori

Condiţii

tehnice

Motivaţia

pentru muncă

Relaţiile în

colectivul de

muncă

U.I.5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

U.I.5.1. CONCEPTE, NOŢIUNI, CONCRETIZARE

Managementul, ca activitate deosebit de complexă, nu îşi poate pune în

valoare virtuţile decât prin şi cu oameni.

Conceptul de resurse umane este mult mai general decât cel de forţă de

muncă. Dacă forţa de muncă viza din punct de vedere psihologic calităţile umane

pentru producerea de bunuri (până în 1990 intelectualii nu erau forţă de muncă),

conceptul de resurse umane vizează nu numai calităţile specifice necesare

producerii de bunuri, ci şi pe cele generale: personalitatea, grupul, organizaţia.

Managementul resurselor umane reprezintă acea latură a managementului

care se ocupă în mod direct de asigurarea cu resurse umane în concordanţă cu

cerinţele firmei şi cu optimizarea activităţii angajaţilor în scopul îndeplinirii

misiunii şi obiectivelor acesteia.

Cu alte cuvinte, Managementul resurselor umane ar putea fi definit ca un

complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului,

selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea

materială şi morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Această definiţie corespunde sistemului “om-solicitări”, unde omul ocupă

locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Fig. 5.1. - Sistemul “om - solicitări”

George UNGUREANU - Management

113

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea

ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare

având ca ţintă omul, care trebuie să le facă. Esenţial e efortul potrivit căruia,

acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea organismului omenesc trebuie să

realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanţa energetică a

organismului fiecărui om.

Factorii solicitanţi sunt studiaţi de diferite ştiinţe, dintre care ştiinţe ca

medicale (anatomia, fiziologia, igiena), ştiinţele tehnice (organizarea producţiei,

tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi

în care, pentru lumea afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de

domeniul normalităţii. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare şi adaptare,

de creativitate şi competenţe profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt

sortite eşecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi şi de

mâine a tuturor firmelor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul

acestora.

Obiectivele principale ale managementului resurselor umane (MRU) sunt

următoarele:

calcularea necesarului de personal şi de perfecţionare profesională;

sistemul informaţional şi comunicaţional intern şi extern al firmăi;

politica salarială;

condiţiile fizice, psihice şi socio-umane necesare unui climat optim

pentru realizarea obiectivelor;

metodele şi tehnicile de evaluare la nivel individual şi general.

Responsabilitatea managerului resurselor umane revine atât managerilor

superiori cât şi departamentului de resurse umane. Managerii de vârf au datoria de

a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea

eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane.

Managerul de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii

corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.

Activităţile desfăşurate în cadrul departamentului de resurse umane implică

un mare număr de persoane, din următoarele categorii : executiv (director de

resurse umane), funcţional (şef salarizare), specialişti (normatori), de birou

(secretare).

George UNGUREANU - Management

114

Pe de altă parte, în domeniul resurselor umane sunt implicate două categorii

de persoane: specialişti în probleme generale de resurse umane, cum ar fi :

specialişti în legislaţia muncii, statisticieni etc; specialişti într-un anumit domeniu

al resurselor umane, ca de exemplu: specialişti în recrutare, salarizare etc. Cele

două categorii coexistă şi important este ca să existe o colaborare cât mai bună

între aceştia în scopul realizării în condiţii optime, a obiectivelor firmei.

U.I.5.2. PRINCIPALELE PROBLEME CU CARE SE CONFRUNTĂ

MRU

Problemele principale ale managementului firmei în legătură cu resursele

umane sunt, în mare, următoarele:

1) Atragerea şi asigurarea, pentru organizaţii, a unui număr de salariaţi

corespunzător nevoilor acestora.

2) Preocuparea ca toate posturile de muncă să fie ocupate cu salariaţi

pregătiţi profesional, în concordanţă cu cerinţele posturilor de muncă.

3) Pregătirea şi perfecţionarea profesională a salariaţilor.

4)Asigurarea salarizării fiecărui lucrător corespunzător prevederilor legale,

urmărirea motivării tuturor salariaţilor.

5) Asigurarea mobilităţii salariaţilor în cadrul firmei, prin crearea

condiţiilor de evaluare şi promovare a acestora.

6) Urmărirea integrării socio-profesionale a salariaţilor şi crearea unui

climat de muncă propice performanţei.

7) Stimularea potenţialului creativ al salariaţilor, prin utilizarea unor

procedee adecvate.

8) Asigurarea unor condiţii sociale şi culturale în cadrul firmei care să

permită dezvoltarea personalităţii fiecărui salariat ş.a.

1. Proiectarea posturilor reprezintă acţiunea prin care se definesc

activităţile, operaţiile, procedurile pe care trebuie să le îndeplinească angajatul care

ocupă postul respectiv.

Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi pe care le

îndeplineşte un salariat.

Pentru proiectarea posturilor se apelează la detalierea activităţii din cadrul

firmei, de la nivelul sintetic al funcţiei până la cel mai detaliat nivel, al unităţii

elementare de muncă, numită mişcare sau microelement. Orice proces, oricât de

George UNGUREANU - Management

115

complicat, se poate descompune într-un număr finit de tipuri de mişcări (de

exemplu: întinde mâna, retrage mâna, aplică presiune, te apleacă, te ridică etc.).

Studiul metodelor de muncă oferă instrumentele utile pentru realizarea acestor

activităţi.

2. Analiza şi descrierea posturilor. Analiza postului constă în studierea

acestuia din punct de vedere al atribuţiilor şi responsabilităţilor care revin

ocupantului acestuia, al nivelului de pregătire necesar, al condiţiilor pe care trebuie

să le îndeplinească, precum şi al condiţiilor de lucru.

Pentru analiza postului se utilizează metodele: observare, auto-fotografiere,

interviu, chestionare. Analiza psiho-ergonomică a locului de muncă, parte

integrantă a analizei postului, are ca obiective optimizarea proiectării constructive a

locurilor de muncă şi constă în stabilirea profilului ergonomic, prin acordarea unui

punctaj de la 1 la 5 (1 pentru necorespunzător, 5 pentru perfect) pentru un număr de

8 factori şi 27 criterii de influenţă (de exemplu :ambianţă termică, ambianţă sonoră,

poziţie principală, poziţie defavorabilă, efort de manipulare, independenţă în

muncă etc).

Rezultatul imediat al analizei postului îl constituie descrierea postului ,

care include informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul

respectiv, precum şi lista principalelor sarcini şi responsabilităţi. Descrierea

postului cuprinde două părţi :

identificarea postului constă în stabilirea rolului şi poziţiei postului

şi a atribuţiilor acestuia;

specificarea postului cuprinde cerinţele privind educaţia, experienţa,

trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare angajatului pentru a ocupa

postul.

În ţara noastră, descrierea postului se concretizează în fişa postului.

Aceasta conţine următoarele elemente: denumirea postului, compartimentul din

care face parte, relaţiile de subordonare ierarhică şi funcţională, descrierea succintă

a activităţii, principalele atribuţii, responsabilităţi şi competenţe, nivelele factorilor

de dificultate a postului (vezi evaluarea postului). Analiza postului stă la originea

evaluării postului.

3. Evaluarea posturilor reprezintă acţiunea de determinare a gradului de

dificultate al fiecărui post din firmă, în scopul ierarhizării posturilor ( stabilirea

grilei de posturi) şi a recompensării acestora. Pentru rezolvarea acestei probleme se

George UNGUREANU - Management

116

parcurg următoarele etape: se stabilesc posturile cheie, prin gruparea unui număr de

posturi asemănătoare, pentru simplificarea problemei ; se stabileşte metodologia de

evaluare prin definirea factorilor de dificultate şi a ponderii acestora în

dificultatea totală; se alege metoda de evaluare; se determină dificultatea posturilor

cheie şi se întocmeşte grila de posturi. Principalele metode de evaluare a posturilor

sunt: preţul pieţei, ierarhizarea directă, clasificarea predeterminată, clasificarea pe

puncte şi compararea factorilor.

Principalii factori de dificultate sunt:

1. îndemânarea cuprinde: cunoştinţe, experienţă, abilităţi, ingeniozitate;

2. responsabilitatea se referă la: produs, proces, muncă celorlalţi şi

siguranţa celorlalţi ;

3. efortul este fizic şi mental sau vizual;

4. condiţiile postului se referă la condiţiile de muncă şi la riscurile

inevitabile.

Metoda clasificării pe puncte, cea mai riguroasă metodă de evaluare, constă

în stabilirea gradelor şi a punctelor care revin fiecărui factor şi subfactor de

dificultate ( se utilizează de regulă, o scară cu 5 grade de dificultate) şi prin sumare

se obţine numărul total de puncte al postului, respectiv poziţia acestuia în grila de

posturi. Evaluarea posturilor stă la baza recompensării personalului, furnizând

datele pentru determinarea părţii constante a recompensei directe a angajaţilor. În

tabelul 5.1, prezentăm un exemplu de punctare.

Tabelul 5.1

Exemplu de aplicare a metodei clasificării pe puncte

Nr.

facto-

rului

Denumirea factorului

Număr

total de

puncte

Număr de

puncte pentru

muncitorul

calificat

1. Cunoştinţe 100 20

2. Experienţă 50 20

3. Abilităţi 100 40

4. Responsabilitate pentru produs 100 60

5. Responsabilitate pentru proces 100 40

6. Responsabilitate pentru muncă

celorlalţi 100 40

7. Responsabilitate pentru

siguranţa celorlalţi 100 20

8. Efort fizic 100 80

9. Efort intelectual 100 40

10. Condiţii de muncă 100 80

11. Riscuri inevitabile 50 30

Total punctaj 1000 470

George UNGUREANU - Management

117

Rezultă o poziţie de mijloc în ierarhia generală a posturilor.

4. Reproiectarea posturilor reprezintă ansamblul de acţiuni care vizează

modificarea conţinutului activităţii, în sensul îmbogăţirii şi actualizării acesteia.

Reproiectarea postului cuprinde două laturi:

dezvoltarea orizontală se referă la creşterea varietăţii sarcinilor

exercitate la un anumit nivel ;

dezvoltarea verticală presupune extinderea activităţii în domeniul

prevederii, organizării şi controlului.

Reproiectarea postului se poate concretiza în:

lărgirea conţinutului activităţii, adică acordarea unor responsabilităţi

suplimentare şi creşterea complexităţii sarcinilor;

îmbogăţirea conţinutului activităţilor, adică completarea sarcinilor

de execuţie cu sarcini de concepţie şi control.

5. Pregătirea profesională reprezintă procesul de instruire, pe parcursul

căruia participanţii primesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării

activităţii lor prezente.

Pregătirea profesională cuprinde: formarea profesională şi perfecţionarea

profesională. Stimularea pregătirii profesionale se realizează prin: motivare,

recompensă, modificarea comportamentului angajaţilor. Metodele de pregătire

profesională sunt: pregătirea la locul de muncă, pregătirea în scopul îndeplinirii

responsabilităţilor funcţiei, rotaţia pe posturi, participarea la grupuri eterogene de

muncă, participarea ca instructor la programele de pregătire, participarea la şedinţe,

participarea la comitete-junior.

6. Recrutarea personalului. Recrutarea salariaţilor urmăreşte atragerea de

către firmă a resurselor de muncă neocupate existente pe piaţa muncii, în vederea

acoperirii necesarului de personal stabilit în prealabil. Recrutarea salariaţilor

trebuie să aibă în vedere câteva cerinţe, şi anume:

asigurarea firmei cu salariaţi atât sub aspectul cantitativ

(numeric)cât şi calitativ;

urmărirea realizării unui raport raţional între diferitele categorii de

salariaţi;

preocuparea pentru realizarea unei stabilităţi ridicate a salariaţilor şi

reducerea fluctuaţiei;

respectarea prevederilor legale în acest domeniu ş.a.

George UNGUREANU - Management

118

Recrutarea salariaţilor se poate realiza prin mai multe modalităţi: de la

unităţile de învăţământ, cu ajutorul unor firme specializate în acest gen de

activitate, direct de către firmă, utilizându-se diverse procedee, sau prin apel la

organismele, agenţiile, oficiile specializate în domeniul muncii şi protecţiei sociale

inclusiv la centrele de consultanţă şi de stocare a informaţiilor în domeniu etc.

Aceste activităţi se referă la orientarea profesională, selecţia, încadrarea,

repartizarea celor angajaţi, toate conducând în final la angajarea şi integrarea în

activitate.

7. Selecţia profesională este procesul de alegere a unei persoane, pe baza

unor criterii specifice, în scopul ocupării unui anumit post. Etapele procesului de

selecţie profesională sunt : primirea, intervievarea şi administrarea de teste,

investigarea mediului din care provin candidaţii, examinarea medicală, plasarea

noilor angajaţi şi urmărirea integrării lor.

Selecţia personalului trebuie privită ca un proces de armonizare, între

cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice si psiho-intelectuale ale candidatului

selecţionat. Această concordanţă determină cantitatea şi calitatea muncii

angajatului, precum şi costurile pregătirii şi operării. Angajaţii incapabili de a

realiza cantitatea şi calitatea muncii aşteptate pot costa organizaţia mulţi bani, timp

şi unele dificultăţi.

Aşadar, selecţia personalului poate fi privită ca o activitate de previziune in

cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre

cerinţele posturilor.

Procesul de asigurare cu personal, în general, şi procesul de selecţie a

personalului, în special trebuie să aibă în vedere numeroşi factori externi şi interni

şi să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor firmei.

8. Integrarea profesională cuprinde totalitatea activităţilor de sprijinire a

noilor angajaţi pentru ca aceştia să se adapteze la condiţiile locului de muncă.

Factorii responsabili cu integrarea noilor angajaţi sunt : departamentul de resurse

umane, şeful direct al angajatului şi supraveghetorul acestuia.

Elementele integrării profesionale sunt următoarele: înscrierea în statul de

plată, explicarea structurii organizatorice şi a regulamentelor interne, planificarea şi

evaluarea activităţii de integrare, prezentarea drepturilor şi îndatoririlor, dialogul

periodic cu şeful ierarhic, informarea metodologică a noului angajat, integrarea

angajatului în colectiv, aplanarea fricţiunilor dintre colectiv şi noul angajat,

George UNGUREANU - Management

119

explicarea culturii firmei şi a grupului de muncă. Metodele de integrare

profesională sunt: integrarea directă pe post, îndrumarea directă, descoperirea

firmei, încredinţarea unei misiuni.

9. Managementul carierei reprezintă acea latură a managementului

resurselor umane, prin care se asigură succesiunea poziţiilor şi posturilor ocupate

de o persoană în timpul vieţii. Fazele de dezvoltare a carierei sunt : explorarea,

stabilizarea, creşterea, maturitatea şi declinul.

În managementul carierei sunt implicaţi următorii factori:

organizaţia vizează stabilitatea şi loialitatea angajatului, motivarea

performanţei ;

individul urmăreşte similitudinea nevoilor lui cu cele ale firmei şi

timpul limitat al acestuia ;

managerii sunt responsabili pentru planificarea şi dezvoltarea

carierei fiecărui membru al firmei.

Modelele de planificare a carierei sunt:

modelul şansă şi noroc se bazează pe şansa individului de a fi la

locul potrivit şi în momentul potrivit;

modelul organizaţia ştie cel mai bine presupune acceptarea modului

de promovare care ţine seama de nevoile firmei;

modelul auto-orientat constă în stabilirea de către individ a carierei,

care beneficiază de asistenţa firmei.

10. Evaluarea performanţelor reprezintă, alături de evaluarea posturilor,

una din modalităţile prin care se diferenţiază, inclusiv prin recompensă, membrii

unei organizaţii. Prin evaluarea performanţelor se măsoară gradul în care angajaţii

dintr-o firmă îşi îndeplinesc atribuţiile de serviciu.

Scopurile evaluării performanţelor sunt: reacţia inversă a angajaţilor,

dezvoltarea, promovarea, instruirea, clasificarea şi recompensarea personalului.

Evaluarea poate fi realizată de către şeful ierarhic, colegi, subalterni, beneficiari ai

serviciului prestat de angajat, evaluatori externi. Pentru evaluarea performanţei este

necesar să se stabilească:

criteriile de performanţă, adică acele criterii prin care se pot compara

indivizii (de exemplu: cantitatea de produse, timpul de realizare);

standardele de performanţă , adică limitele pe care trebuie să le atingă

criteriile de performanţă pentru fiecare angajat.

George UNGUREANU - Management

120

Metodele de evaluare a performanţei sunt diverse. Amintim printre acestea:

metoda scărilor sau grilelor de clasificare, care constă în acordarea

unui număr de puncte fiecărui criteriu, în funcţie de modul de încadrare în

standarde ( de exemplu, se acordă 5 puncte pentru foarte bine, 4 puncte pentru bine,

3 puncte pentru corespunzător, 2 puncte pentru slab şi 1 punct pentru

necorespunzător.). Prin sumarea ponderată a punctelor se obţine un punctaj general,

care reprezintă calificativul angajatului.

metoda punctajelor, care constă în acordarea, pe baza unui

regulament propriu, a unui număr de puncte pentru fiecare criteriu , sumarea

punctelor conducând la un punctaj general, care stabileşte o ierarhie a angajaţilor(

similar cu ierarhia posturilor).

alte metode de evaluare:

a) listele de verificare;

b) comparaţia simplă;

c) compararea pe perechi;

d) distribuţia forţată;

e) testele de personalitate;

f) eseul;

g) incidentul critic etc.

11. Recompensarea personalului reprezintă principala formă de motivare

a angajaţilor. Prin recompense se înţelege totalitatea veniturilor materiale şi

băneşti, a înlesnirilor şi facilităţilor prezente şi viitoare, legate direct sau indirect de

calitatea de angajat şi de activitatea şi performanţa desfăşurată de aceştia.

Recompensele sunt de două feluri:

recompensele directe sunt recompensele primite de angajat, pe

durata angajării, în strânsă corelaţie cu performanţele acestuia;

recompensele indirecte sunt venituri sau facilităţi datorate calităţii

de actual sau fost angajat.

Pentru întreprindere, principala formă de exprimare a recompensei o

constituie sistemul de salarizare. Realizarea sistemului de salarizare presupune

determinarea a două componente ale acestui sistem:

partea constantă a salariului, determinată de dificultatea postului;

partea variabilă, corelată cu performanţa individuală sau de grup.

George UNGUREANU - Management

121

Pentru determinarea părţii constante a salariului, aşa-numita grilă de salarii

se procedează în felul următor:

se determină punctajul posturilor cheie din unitate, aşa cum s-a precizat

la evaluarea posturilor;

se determină dreapta salariilor, adică dreapta de regresie, care stabileşte

corelaţia dintre punctajul postului şi nivelul salarului de bază, de forma:

S = a x N + b, unde:

S = nivelul salarului ; a = panta dreptei de regresie (sporul de salariu pentru

un punct dificultate);

N = numărul de puncte al postului ; b = nivelul salarului corespunzător

punctajului zero.

Evident, această dreaptă se determină în strânsă corelaţie cu strategia firmei

în domeniul salarizării, cu legislaţia ţării în domeniu şi cu resursele proprii ale

unităţii. De exemplu, unitatea este obligată să acorde salarii cel puţin egale cu

salarul minim pe economie, acesta corespunzând postului cu numărul minim de

puncte. Panta dreptei salariului poate fi impusă prin raportul dorit, între salarul

maxim şi cel minim din unitate.

Sistemul de salarizare trebuie să conţină şi prevederi referitoare la partea

variabilă a veniturilor salariale : sporuri, adaosuri, stimulente, diminuări de salarii.

Una din modalităţile concrete de rezolvare a acestei probleme la noi în ţară o

constituie sistemul de salarizare cu două limite : minimă şi maximă, în care limita

minimă poate fi asimilată cu partea constantă a salarului, în timp ce partea variabilă

se determină prin evaluarea performanţelor individuale ale fiecărui salariat.

12. Echitate şi discriminare în MRU. Echitatea, ca latură a

responsabilităţii sociale se defineşte ca dreptate, nepărtinire, cinste. Managerii

resurselor umane au responsabilitatea realizării unor acţiuni specifice echitabile,

care să favorizeze un climat etic, care să promoveze şanse egale pentru toţi

angajaţii la selecţie, salarizare, promovare, disponibilizare.

Discriminarea, ca opus al echităţii reprezintă o practică ilegală de a trata

mai puţin favorabil pe unii indivizi în comparaţie cu alţii din cauză că sunt diferiţi

ca sex, rasă, religie, apartenenţă politică etc. Pentru promovarea echităţii există mai

multe strategii:

limitarea sau eliminarea impactului advers adică a diferenţei de

decizie între grupurile protejate şi celelalte persoane.

George UNGUREANU - Management

122

identificarea impactului advers constă în compararea tratamentului

la care sunt supuşi membrii unui grup protejat faţă de ceilalţi angajaţi.

George UNGUREANU - Management

123

U.I.6. MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI

U.I.6.1. SISTEMUL DE PRODUCŢIE

U.I.6.1.1. Sistemul de producţie. Clasificarea sistemelor de producţie

Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri

materiale şi servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie.

Unitatea fiind un sistem complex, dinamic, imprimă o anumită varietate

activităţilor cât şi problemelor care revin specialiştilor din fiecare domeniu de

activitate.

Ludwig von Berthalanffy spunea că sistemul este o reuniune de elemente

interdependente care acţionează împreună în vederea realizării unui obiectiv

comun, prin utilizarea unui ansamblu de resurse materiale,

informaţionale,energetice şi umane.

Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente între care se stabileşte un

ansamblu de relaţii. Elementele sunt părţile considerate ca fiind cele mai simple si

care nu se mai analizează sau detaliază pentru că nu mai este necesar sau posibil. În

general sunt reprezentate de indivizi, obiecte sau alte unităţi.

Noţiunea de sistem are un caracter relativ, în sensul că orice sistem poate fi

descompus în subsisteme şi la rândul său, poate fi privit ca subsistem al unui sistem

mai complex.

Sistemul de producţie reprezintă un indicator cantitativ al producţiei prin

care se evidenţiază volumul de produse realizate într-o perioadă de timp

determinată cu o anumită dotare în condiţii organizatorice bine precizate. De tipul

sistemului de producţie depinde în mod esenţial nivelul de dotare tehnică şi nivelul

pregătirii de fabricaţie, gradul de specializare a personalului muncitor, modul de

utilizare a resurselor băneşti, metodele de organizare a producţiei şi controlului.

În acest sistem, procesul de producţie transformă, sub supravegherea

omului, factorii de producţie (materii prime, unelte de muncă), intrările, în bunuri

economice (produse, lucrări, servicii), care constitue ieşirile din sistem.

George UNGUREANU - Management

124

În industrie se pot defini mai multe tipuri de sisteme de producţie (fig. 6.1).

Fig. 6.1. - Clasificarea sistemelor de producţie

În orice sistem managerial se remarcă deplasarea centrului de greutate al

preocupărilor, de la probleme pur tehnice şi metode de conduită bazate pe intuiţie,

rutină şi experienţă, către metode care au în vedere relevarea aspectelor

informaţional-decizionale în cadrul unor abordări formalizate, algoritmizate,

susţinute de tehnici informatice de vârf.

U.I.6.1.2. Abordarea sistemică a unităţilor economice

Interpretarea sistemică a unităţii economice, în general, a condus la

deosebiri de păreri în legătură cu cel puţin două probleme: felul şi numărul

subsistemelor pe care le conţine. Astfel, unii autori consideră că ar exista cinci

subsisteme: tehnologic, instituţional, informaţional-decizional, informatic (poate fi

inclus şi precedentul) şi subsistemul relaţiilor umane.

Potrivit altui punct de vedere numărul s-ar limita la patru: operaţional,

decizional, informaţional şi relaţional. Deosebirile apar fie datorită unirii a două

subsisteme, fie ca urmare a includerii în componenţa unităţii şi a altui subsistem.

Sistem de

producţie

Producţie

aciclică

Producţie

ciclică

Producţie de

serie

Producţie

individuală

Producţie de

masă

Producţie

de serie

mică

Producţie

de serie

mijlocie

Producţie

de serie

mare

George UNGUREANU - Management

125

Cu toate aceste deosebiri, care sunt mai puţin importante decât elementele

esenţiale comune, abordarea sistemică a oricărui unităţii economice este deosebit

de necesară deoarece permite, pe baza legăturilor dintre elemente, înţelegerea

funcţionării ei, identificarea disfuncţionalităţilor şi luarea măsurilor de prevenire a

abaterilor sistemului.

Subsistemul operaţional este constituit din ansamblul de activităţi cu

ajutorul cărora, alături de factorii naturali, se transformă “intrările” de factori de

producţie, în fluxuri de “ieşire” sub forma produselor.

Domeniile în care activează fiecare unitate economică imprimă

subsistemului operaţional un anumit specific în ceea ce priveşte: felul, cantitatea şi

calitatea factorilor de producţie, combinarea lor, fluxurile tehnologice care se vor

executa.

Transformarea “intrărilor” în elemente de “ieşire” presupune, în afara

factorilor de producţie, existenţa şi a altor elemente. Astfel, deosebit de importantă

este calitatea produselor, care să asigure o anumită poziţie pe piaţă, ţinând seama că

oferta provine de la mai mulţi producători.

Aplicarea unei politici operaţionale menite să vizeze rezolvarea unor

probleme cum sunt: utilizarea raţională a factorilor de producţie, structurarea

optimă a fluxurilor transformatoare, viteza de circulaţie între “intrare” şi “ieşire”,

reducerea stocurilor, efectuarea de tranzacţii optime între unitate şi beneficiarii

produselor sale.

Toate acestea se află, desigur, sub influenţa particularităţilor ramurilor din

care fac parte unităţile respective, de care se ţine seama în organizarea şi

conducerea unităţilor respective.

Subsistemul decizional are ca bază a constituirii sale numeroase decizii care

se iau, persoanele implicate în acest proces, relaţiile dintre ele, stările condiţiilor

obiective în care se adoptă deciziile etc.

Aşa cum se va vedea funcţionarea unităţii economice presupune, între

altele, luarea unor decizii menite să contribuie la rezolvarea diferitelor probleme,

care să permită menţinerea sistemului în limitele funcţionării sale optime.

Este necesar, pentru a răspunde cerinţelor acestui subsistem să se cunoască

statutul fiecărui decident, domeniul său de activitate, puterea sa de decizie, modul

cum se asigură sincronizarea deciziilor luate la diferite niveluri ierarhice şi în

diferite momente.

George UNGUREANU - Management

126

Subsistemul informaţional cuprinde compartimente şi oameni împreună

cu fluxul de informaţii care le interconectează, la care se adaugă date, informaţii,

circuite, proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor.

Este recunoscut rolul asigurării şi tratării corespunzătoare a informaţiilor în

funcţionarea eficientă a unei unităţi economice. Acest subsistem organizează şi

asigură circulaţia informaţiei în întreprinderi - studiul său permite evidenţierea a

ceea ce este perfectibil în domeniu.

În consecinţă, este necesar, aşa cum se susţine, că detectarea, colectarea şi

tratarea informaţiei să facă obiectul unor eforturi deosebite din partea oricărei

unităţi economice.

Subsistemul relaţional este reprezentat prin relaţiile care se stabilesc între

componenţii unei unităţi.

Existenţa sa este larg dezbătută, cei care o neagă se prevalează de faptul că

este un subsistem mai puţin concret decât precedentele. Este adevărat că relaţiile

dintre oameni într-o unitate sunt mai greu de surprins, de cuantificat, apărând sub

formă de “echilibre şi dezechilibre”, care se manifestă în desfăşurarea activităţii.

Cu toate acestea, ele influenţează funcţionarea unităţii, rezultatele sale şi

modul în care ea este percepută în interiorul său, dar şi în mediul ambiant.

Existenţa subsistemului relaţional trebuie, deci, luată în considerare.

U.I.6.2. CLASIFICAREA PROCESELOR DE PRODUCŢIE

Orice unitate şe producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri

materiale şi servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie.

Procesul de producţie este format din:

procesul tehnologic;

procesul de muncă.

Procesul tehnologic este format din ansamblul operaţiilor tehnologice prin

care se realizează un produs sau repere componente ale acestuia. Procesul

tehnologic modifică atât forma şi structura cât şi compoziţia chimică a diverselor

materii prime pe care le prelucrează.

Procesele de producţie sunt:

de bază;

complexe;

auxiliare;

George UNGUREANU - Management

127

servire.

Procesele de producţie de bază sunt acele procese prin care produsul finit se

obţine printr-o singură operaţie tehnologică.

a) Procesele de producţie de bază pot fi la rândul lor:

procese de bază pregătitoare;

procese de bază prelucrătoare;

procese de montaj-finisaj.

Procesele de bază pregătitoare pregătesc materiile prime şi materialele

pentru prelucrarea propriu-zisă - procesele de turnare şi forjare în industria

construcţiilor de maşini, procesele de vopsire şi filatura din industria textilă,

procesele de croit în industria confecţiilor sau de încălţăminte.

Procesele de bază prelucrătore efectuează operaţii de prelucrare propriu-

zisă a materiilor prime şi a materialelor în vederea transformării lor în produsele

finite-procese de prelucrări mecanice în construcţii de maşini, procesele de

ţesătorie în industria textilă, procesele de coasere în confecţii etc.

Procesele de bază de montaj-finisaj sunt acele procese care asigură

obţinere formei finale a produsului înainte de livrarea la consumator.

Procesele de muncă complexe, prin care se înţeleg acele procese care au ca

scop transformarea diferitelor materii prime şi materiale în produse, lucrări sau

servicii care constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii:

procesele auxiliare sunt acelea care, prin realizarea lor, asigură

obţinerea unor produse sau lucrări care nu constituie obiectul activităţii de

bază a întreprinderii, dar care asigură şi condiţionează buna desfăşurare a

proceselor de muncă de bază;

procesele de muncă de servire au ca scop executarea unor servicii

productive care nu constituie obiectul activităţii de bază sau activităţi auxiliare

dar care prin realizarea lor condiţionează buna desfăşurare atât a activităţii de

bază, cât şi a celor auxiliare.

b) După gradul de continuitate procesele de producţie sunt:

procese de producţie continue;

procese de producţie periodice.

Procesele de producţie continue se caracterizează prin aceea că asigură o

transformare continuă a materiilor prime în produse finite în instalaţii de aparatură,

pe tot parcursul fluxului de producţie parametrii tehnologici având aceleaşi valori.

George UNGUREANU - Management

128

Procesele de producţie periodice se caracterizează prin aceea că produsele

sunt elaborate sub formă de şarje la distanţe de timp egale cu timpul necesar pentru

elaborarea unei şarje.

c) După modul de obţinere a produselor finite din materia primă

procesele de producţie sunt:

procese de producţie directe;

procese de producţie sintetice;

procese de producţie analitice.

Procesele de producţie directe se caracterizează prin aceea că produsul finit

se obţine ca urmare a executării unor operaţii succesive asupra aceleiaşi materii

prime - procese de obţinere a produselor lactate, de obţinere a zahărului etc.

Procesele de producţie sintetice conduc la obţinerea produsului finit după

prelucrarea succesivă a mai multor materii prime - procese de producţie din

construcţii de maşini, confecţii, industria alimentară etc.

Procesele de producţie analitice conduc la obţinerea a mai multor produse

finite în urma unor prelucrări succesive a unei singure materii prime - procesele de

producţie din petrochimie, rafinării etc.

d) După gradul de periodicitate procesele de producţie sunt:

ciclice;

neciclice.

Procesele de producţie ciclice au caracter repetitiv şi sunt specifice tipului

de producţie de serie mare sau de masă. În cadrul acestor procese prelucrarea

produselor se face pe loturi de fabricaţie sau sub formă de şarje.

Procesele de producţie neciclice se repetă la perioade mari de timp şi sunt

specifice pentru tipul de producţie de serie mică sau unicate.

e) În funcţie de natura tehnologică a operaţiilor, procesele de

producţie sunt:

procese chimice;

procese de schimbare a configuraţiei;

procese de asamblare;

procese de transport.

Procesele chimice se efectuează în instalaţii capsulate în cadrul cărora

materiile prime se transformă în urma unor reacţii chimice sau termochimice -

procese din industria aluminiului, a maselor plastice, a petrolului etc.

George UNGUREANU - Management

129

Procesele de schimbare a configuraţiei au la bază operaţii de prelucrare

mecanică a materiilor prime cu ajutorul unor maşini sau agregate tehnologice -

procese de strunjire, rectificare, frezare etc.

Procesele de asamblare asigură sudura, lipirea sau montajul unor

subansamble în vederea obţinerii produsului finit. Procesele de transport asigură

deplasarea materiilor şi materialelor de la un loc de muncă la altul în interiorul

întreprinderii.

Producţia individuală are la bază un proces nerepetitiv deoarece

succesiunea operaţiilor utilizate pentru realizarea unui produs unicat nu se mai

repetă şi pentru alte produse existente în portofoliul de comenzi al întreprinderii.

Reluarea execuţiei produsului respectiv se realizează foarte rar sau după

perioade îndelungate de timp, necesitând activităţi specifice de programare în

funcţie de capacităţile disponibile şi categoriile de prioritate ale comenzilor.

Întreprinderile care produc în sistem nerepetitiv au în dotare utilaje

universale, pot executa o gamă foarte largă de produse (un portofoliu de comenzi

apreciabil), nu produc bunuri pentru asigurarea stocului tampon la magazia de

produse finite, ci realizează un produs complex, pe baza unei comenzi ferme, la un

termen de livrare dinainte stabilit.

Producţia de serie face parte din producţia ciclică cu procese repetitive

realizând simultan sau succesiv mai multe produse de acelaşi gen lansate în loturi

de fabricaţie la perioade de timp predeterminate.

Chiar dacă programarea şi controlul acestui tip de producţie sunt mai puţin

costisitoare, scopul producţiei de serie are în vedere refacerea stocurilor de produse

finite şi acoperirea solicitărilor de vânzare. Maşinile semispecializate sunt

amplasate în flux de fabricaţie, iar organizarea este specifică şi se revizuieşte

pentru fiecare produs şi cantitate comandată sau lansată.

Producţia de masă reprezintă o producţie extensivă, ale cărei caracteristici

principale sunt gradul înalt de planificare, de specializare a utilajelor şi forţei de

muncă, cât şi o utilizare integrată a tuturor forţelor de producţie. Ea este specifică

industriilor cu flux continuu (chimică, metalurgică, alimentară), electronicii şi

producţiei de autoturisme.

Sistemul de fabricaţie reprezintă în fond gradul de acoperire a timpului

productiv dintr-o linie de fabricaţie cu o anumită cantitate a unui anumit produs.

Dacă timpul productiv al unei întreprinderi este ocupat cu executarea unor unicate

George UNGUREANU - Management

130

producţia este individuală, dacă timpul productiv este total ocupat de realizarea

unui produs în mii sau zeci de mii de exemplare producţia este de masă, iar dacă

timpul productiv este utilizat pentru realizarea mai multor produse în cantităţi mari

producţia este de serie.

Această clasificare a sistemelor de producţie are repercusiuni asupra unor

factori şi activităţi productive din întreprindere, care sunt sintetic prezentaţi în

tabelul 6.1.

Tabelul 6.1

Influenţa sistemului de fabricaţie asupra factorilor de producţie

Producţia

individuală

Producţia de

serie

Producţia de

masă

Nomenclator de

produse Foarte divers Divers Foarte redus

Condiţii tehnice

pentru produsele

realizate

Specificate

într-un caiet de

sarcini aprobat de

beneficiar

Catalog de

produse cu

caracteristicile

principale

Fişe de produs cu

caracteristicile

principale

Dotarea tehnică Maşini

universale

Maşini

semispecializate

Utilaje

specializate

Forţa de muncă Calificare foarte

înaltă

Semispecializaţi

cu calificare

medie

Specializati cu

calificare redusă

Organizare Succesivă Mixtă Paralelă

Amplasare

utilaje

Pe grupe de

utilaje specializate

tehnologic

Pe linii de

fabricaţie

rezultate din

analiza logistică

Pe linii cu flux

continuu

Control tehnic al

produselor

Pentru produsul

final după

realizare

Periodic pe repere

prin metode

statistice

Automatizat,

permanent

U.I.6.3. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL APROVIZIONĂRII

TEHNICO-MATERIALE

Forma circulaţiei mărfurilor, care încadrează şi aprovizionarea tehnico-

materială are rolul să asigure ritmic şi la timp necesarul de mijloace de producţie

pentru producătorii agricoli.

Acţiunea de aprovizionare în sensul cel mai larg, înseamnă orice achiziţie

de bunuri sau servicii efectuate de consumatorii care presupun existenţa unui

cumpărător, a unui vânzător şi a unui preţ considerat satisfăcător de ambele părţi.

La nivelul societăţilor comerciale, sau a unei regii autonome acţiunea de

aprovizionare reprezintă activitatea de aprovizionare tehnico-materială (prelucrat

după Petrescu, I., 1991), care includ următoarele:

George UNGUREANU - Management

131

determinarea necesarului de mijloace de producţie sub aspect

cantitativ, calitativ şi sortimental, pentru asigurarea derulării normale a procesului

de producţie;

încheierea contractelor economice;

stabilirea măsurilor de utilizare raţională şi eficientă a mijloacelor de

producţie, prin aplicarea normelor progresive de consum şi menţinerea stocurilor în

limitele strict necesare;

organizarea activităţii de recepţie cantitativă şi calitativă a resurselor

materiale;

organizarea depozitului de resurse materiale prin folosirea celor mai

avansate sisteme şi metode de depozitare;

organizarea aprovizionării subunităţilor de producţie, întreţinere şi a

locurilor de muncă cu mijloacele de producţie necesare;

asigurarea sistemului informaţional al aprovizionării tehnico-

materiale a societăţii comerciale sau a regiei autonome.

Conceptul de management al aprovizionării tehnico-materiale include, într-

o abordare sistematică, sarcinile şi funcţiile procesului respectiv.

Sarcinile sistemului de aprovizionare tehnico-materială a societăţii

comerciale sau regiei autonome sunt structurate în: sarcini de ansamblu şi sarcini

de proces.

Sarcinile de ansamblu pot fi:

a) aprovizionarea cu bunuri şi servicii de natura şi calitatea corespunzătoare

necesităţilor, în cantităţile economice necesare, de la furnizorul cel mai bun, în

momentul cel mai potrivit, la punctul de utilizare sau de depozitare necesar şi la

preţul cel mai favorabil;

b) elaborarea documentaţiei privind fluxul materialelor aprovizionate în

interiorul unităţii.

În concordanţă cu sarcinile de ansamblu, managerul defineşte politica de

achiziţie, componenţele şi împuternicirile, precum şi modul de comportare a

personalului de achiziţie faţă de furnizori.

Sarcinile de proces sunt generate din sarcinile de ansamblu, acestea putând

fi structurate astfel:

a) Sarcini în afara procesului de achiziţie propriu-zis, care cuprinde:

cercetarea şi observarea pieţei, procurarea de informaţii;

George UNGUREANU - Management

132

planificarea aprovizionării tehnico-materiale;

evidenţa statistică;

legătura cu producţia, cu compartimentul financiar-contabil şi cu

compartimentul de desfacere;

analiza nivelului calitativ-valoric al produselor achiziţionate;

cheltuielile de achiziţie.

b) Sarcini în cadrul procesului de achiziţie, printre care se pot enumera:

colaborarea la determinarea necesarului de materiale şi la

repartizarea materialelor;

cunoaşterea ofertelor;

negocierile preliminare cu furnizorii;

comparaţia ofertelor şi stabilirea unui acord în cadrul unităţii, cu

privire la alegerea furnizorului;

negocierile finale şi încheierea contractelor cu furnizorii;

asigurarea respectării termenelor;

efectuarea livrării;

întocmirea deconturilor.

c) Sarcini în legătură cu gospodărirea stocurilor, care pot fi redate după

cum urmează:

transportul şi ambalarea materialelor în condiţii optime;

recepţia şi manipularea materialelor;

stabilirea locurilor de depozitare;

evidenţa rezervelor materiale aflate în stoc;

inventarul stocurilor;

controlul cheltuielilor de depozitare.

Conceptul de management al aprovizionării tehnico-materiale consideră

fluxul şi controlul materialelor ca o funcţie integrată în scopul obţinerii unui profit

maxim de pe urma capitalului folosit.

Această cerinţă devine şi mai imperativă în societăţile comerciale sau

regiile autonome care achiziţionează materii prime, materiale şi alte articole cu

pondere mare în costul produselor (ne referim la situaţiile în care preţurile de piaţă

înregistrează fluctuaţii mari, precum şi în situaţiile în care calitatea materialelor

care intră în componenţa produsului finit au o pondere însemnată în costul

producţiei). Ca atare, organizarea managementului aprovizionării tehnico-materiale

George UNGUREANU - Management

133

include determinarea obiectului de activitate şi a scopurilor, stabilirea domeniilor

de responsabilitate, precizarea procedurilor de asigurare cu materii prime şi

materiale, conceperea structurii organizatorice şi a relaţiilor reciproce ce se

desfăşoară la diverse nivele de activitate.

În cadrul societăţilor comerciale sau în regiile autonome, aprovizionarea

tehnico-materială se poate organiza după mai multe sisteme:

a) sistemul funcţional de organizare a aprovizionării tehnico-materiale

care presupune ca în cele trei funcţii de bază ale aprovizionării tehnico-materiale

(planificarea aprovizionării, aprovizionarea operativă propriu-zisă şi depozitarea

materialelor) să fie îndeplinite de organe diferite (compartimentul funcţional de

planificare, depozitele de materiale etc.);

b) sistemul de organizare pe grupe sau nuclee de aprovizionare-

depozitare, potrivit căreia fiecare din soluţiile sau nucleele de aprovizionare şi de

depozitare trebuie să se ocupe de materialele pe care le gestionează coordonând

aceste activităţi cu realizarea tuturor operaţiilor de aprovizoonare şi depozitare;

c) sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor

materiale, în situaţia în care materialele ce se consumă într-o anumită subunitate de

producţie sunt specifice numai subunităţii respective;

d) sistemul mixt de organizare, care se bazează pe combinarea sistemelor

menţionate anterior.

U.I.6.4. METODE MODERNE DE ORGANIZARE A PRODUCŢIEI

În condiţiile creşterii concurenţei, pe piaţă a apărut necesitatea dezvoltării

unor sisteme care să producă pe principiile producţiei în flux, dar în condiţiile

producţiei de serie, deci a unor sisteme integrate de organizare a producţiei. Ele se

întâlnesc sub diverse denumiri, precum:

programare liniară;

metoda PERT

metoda CPM (metoda drumului critic )

metoda „Just in Time” (J.I.T.)

Programarea liniară este folosită în optimizarea alocării resurselor.

Programarea liniară ţine cont de două elemente: obiective şi restricţii.

Programarea liniară poate fi folosită în gestiunea producţiei pentru

rezolvarea unor probleme:

George UNGUREANU - Management

134

de repartizare a producţiei pe diferite maşini în condiţiile maximizării

profitului;

privind transportul corespunzator;

produselor între locurile de munca şi între acestea şi punctele de

distribuţie;

de determinare a cantităţilor din diverse bunuri ce trebuie produse.

Pentru optimizarea planului repartizării producţiei agricole în vederea

industrializării este indicat a fi utilizate modele economico-matematice. Astfel,

încadrându-se în sfera unui exemplu, producţia agricolă poate fi repartizată:

conform cererii de pe piaţă, produse necesare procesului de producţie agricolă şi

produse destinate a servi ca intrări (input-uri) în industriile de transformare.

Notând cu h produsul agricol destinat a servi ca materie primă în industriile

de transformare, se pot formula următoarele relaţii:

1) hjhjhjhjjjhjhj uyTdecxxinfM

;

2) 0 hjhjjjhjhj yeeX

;

3) jhhjhj TTy

.

Notaţiile utilizate sunt următoarele:

xhj -reprezintă, cantitatea unui produs h, obţinut în regiunea j;

cij - costul unitar de producţie al produsului h în regiunea j;

ehjj' - cantitatea produsului h, transferată din regiunea j în regiunea j';

thjj' - costul unitar al transportului de produse h, din regiunea j în regiunea j';

Thj - capacitatea de transformare a materiei prime h în regiunea j;

dhj - costul unitar de dezvoltare a capacităţii de transformare industralizare);

T'hj - amplificarea (creşterea) capacităţilor de transformare;

yhj - cantitatea produsului h transformată în regiunea j;

uhj - costul unitar de transformare a produsului h în regiunea j.

Relaţia de restricţie (2) cuantifică cantitatea produsului h, transformată în

regiunea j; relaţia (3) exprimă capacitatea de transformare (industrializare sau

semiindustrializare) care este limitată.

Într-o regiune j unde capacitatea instalată pentru industrializarea produsului

h este saturată (yhj=Thj), situaţia dezvoltării rentabile a acestei capacităţi urmăreşte

diminuarea costului de producţie definit în relaţia (1); care poate fi superioară

cheltuielilor solicitate de dezvoltarea capacităţilor de prelucrare.

George UNGUREANU - Management

135

Deci:

hj

hj

c dT

.

Ca atare, capacitatea de prelucrare instalată poate fi crescută ( 0hjT ) până

la un anumit punct, este rentabilitatea în situaţia unei creşteri suplimentare este

egală cu costul acestei creşteri.

La alcătuirea programelor de producţie, în condiţiile de piaţă se analizează

în mod deosebit principalii beneficiari, pe sortimente şi trimestre.

În sistemul de valorificare al produselor agricole secundare apare necesară

existenţa unor asemenea programe. Direcţia de specializare în utilizarea acestor

produse impune în elaborarea unor planuri de valorificare pentru cunoaşterea şi

fundamentarea atât a activităţilor de aprovizionare dar şi de prelucrare. Pentru

aceasta, în mod frecvent sunt utilizate optimizările ce au la bază cunoaşterea

modelelor economico-matematice.

Minimizarea cheltuielilor incluse în costul de aprovizionare care este redată

prin funcţia de minimizare:

imnjmnimnijklmijklmkkijkrikijdij UuSsinTtFfRAMin

Restricţiile sunt considerate următoarele:

limitarea resurselor de achiziţie a cantităţilor din produsul secundar:

ijij DA

limitarea menţinerii fertilităţii solului:

jijij HA

cantităţile achiziţionate nu pot depăşi producţia obţinută la recoltare:

ijij RA

cantităţile transportate nu pot depăşi producţia recoltată:

ijklmijk TR

limitarea timpului de utilizare a maşinilor agricole:

kkpijkikp FR

limitarea cantităţilor stocate în anumite perioade:

imnimninijklmijklmnimn USTS

limitarea capacităţii de poducţie pentru sectorul de prelucrare pe

întregul an sau pe o perioadă limitată:

George UNGUREANU - Management

136

0pU imnimo

pU imnimo

Semnificaţiile notaţiilor în cadrul modelului, sunt următoarele:

variabilele şi coeficienţii acestora cu referire la: achiziţionarea

produsului (A,a); producţia obţinută (R,r), achiziţionările sau închirierile utilajelor

de recoltat (F,f), transportul produselor (T,t), stocajul produselor (S,s), capacitatea

de producţie a sectorului de transformare (U,u);

resurse care includ: cantitatea de produse (D), disponibilităţile în

"materie activă" (H), cererea regională (P), capacitatea maximă a sectorului de

transformare (p');

coeficienţii tehnici, (,,,,,) ce se referă la randamente şi perioade;

indicii privind: produsul (i), regiunea (j), utilajul de recoltat (k),

mijlocul de transport (1), sectorul de prelucrare (m), perioada de funcţionare a

sectorului de prelucrare (n), cantităţile de produse transformate (0), perioada de

recoltare (p).

Modelul privind activităţile de transformare industrializată a produselor

agricole secundare vizează optimizarea acestor activităţi de la preluarea produselor

ca materie primă până la livrarea ca produs finit (după Requillart, V., 1988).

Funcţia de optimizare urmăreşte minimizarea cheltuielilor de achiziţionarea

materiilor prime, de funcţionare şi cumpărare (închiriere) a capacităţilor de

prelucrare, conform relaţiei:

kkjpijpsptspt FfIUSuMin

Relaţiile restrictive ale modelului sunt următoarele:

limitarea disponibilităţilor de produse secundare considerate materie

primă:

spstpst DU

limitarea posibilităţilor de aproviozionare cu materii prime şi materiale

(input-uri):

jpstpjst IU

limitarea cumpărărilor sau închirierilor capacităţilor de producţie

(transformare):

kstpkstp FU

George UNGUREANU - Management

137

limitări ale activităţilor de producţie (de funcţionalitate a capacităţilor

de producţie):

0PUstpost

Semnificaţiile notaţiilor modelului pot fi redate astfel:

variabilele şi coeficienţii se referă la: activitatea de prelucrare (U,u),

cumpărările de materii prime şi materiale (I,i), cumpărările (închirierile)

capacităţilor de prelucrare (F,f);

resurse care includ: disponibilităţile de materii prime (D), producţia

posibil de obţinut (P);

coeficienţii tehnici (,,,) ce se referă la necesităţi şi randamente;

indicii privind: intrările de materii prime şi materiale (j), investiţiile

necesare (k), subprodusul obţinut (s), tehnologia utilizată (t).

În cazul ambelor modele pot exista şi restricţii suplimentare. Utilizarea lor

permite o mai bună realizare a aprovizionărilor sectoarelor de prelucrare, în

condiţiile în care funcţia costului este bine precizată.

Programele de producţie ale agenţilor economici specializaţi în activităţi de

desfacere, urmăresc cantitativ şi valoric, încadrarea în circuitul de piaţă al

produselor. Preţurile folosite în planificarea cifrei de afaceri sunt nivelurile

preţurilor medii realizate în perioadele precedente, acestea fiind necesare numai

pentru determinarea indicatorilor de plan.

O verigă ce trebuie asigurată în programarea din sfera managementului o

consituie fundamentarea economică a repartizării pe beneficiari a producţiei

agricole; în situaţia unei economii de piaţă este firesc să existe mai mulţi

beneficiari, fiecare oferind preţuri diferite pentru aceeaşi producţie.

Referitor la conjunctura creată de existenţa calităţilor diferite ale produselor

agricole şi posibilităţile livrărilor, în cadrul pieţei, este indicată folosirea metodelor

matematice în planificarea pe beneficiar a producţiei, dintre care metoda

programării matematice poate fi considerată de un real folos.

Este necesară alcătuirea unui model matematic al fenomenului analizat, la

care se aplică ulterior metodele şi mijloacele matematice. Structura unui asemenea

model economico-matematic trebuie să respecte condiţiile privind cerinţele pieţei,

prin repartizarea cea mai raţională a volumului producţiei agricole conform

posibilităţilor de valorificare a fiecărui produs şi a calităţilor acestuia în scopul

obţinerii unor venituri maxime. Restricţiile modelului pot fi reprezentate astfel:

George UNGUREANU - Management

138

cantităţile totale de produse livrate trebuie să fie egale cu posibilităţile

maxime de producere a unităţii:

rirj Qx

cantităţile totale de produse repartizate pe calităţi să nu depăşească

posibilităţile maxime de producere ale acestora:

rjirj qx

în unităţile unde este necesară reţinerea unor cantităţi de produse ce vor

fi acordate membrilor asociaţi sau la unităţile agricole producătoare cu posibilităţi

proprii de depozitare sau industrializare, pentru produsele respective poate fi

inclusă restricţia reţinerii celei mai adecvate cantităţi din sortimentul respectiv fără

ca această cantitate să depăşească capacitatea maximă a depozitului pentru

sortimentul ales:

rkrj Sx

întrucât cheltuielile cu forţa de muncă în perioada recoltărilor sunt

diferite, pe calităţi (mai ales la producţiile horticole) şi pentru solicitările diferiţilor

beneficiari, volumul total de forţă de muncă necesar în această perioadă să nu

depăşească posibilităţile maxime de asigurare ale unităţii:

i r j

irjirj Exa

Ca funcţie obiectiv se impune realizarea unui venit maxim din livrarea

producţiei:

i r j

irjirj xc)x(Maxf

Pentru modelul prezentat 0irjx .

Semnificaţiile notaţiilor sunt următoarele:

r - reprezintă, produsele sau sortimentele de produse luate în studiu

(r=1,2,3,...,p);

j - calităţile produselor (j=1,2,3,...,n);

i - posibilităţile de valorificare (i=1,2,3,k,...,l,...,m);

q - cantitatea maximă din produsul r, de calitatea j posibilă a fi obţinută în

unitate;

Sr - sarcina maximă de reţinere sau capacitatea maximă de depozitare a

unităţii pentru volumul produsului r;

George UNGUREANU - Management

139

airj - volumul de forţă de muncă necesar pentru recoltat o unitate de produs r

destinată posibilităţiii de valorificare i din calitatea j;

E - posibilitatea maximă de asigurare cu forţă de muncă în perioada de vârf

a recoltării din unitate, pentru produsele r;

cirj - preţul de valorificare planificat pe unitatea de produs r, conform

posibilităţilor de valorificare i, din calitatea j;

xirj - volumul producţiei planificate din produsul r, în conformitate cu

posibilităţile de valorificare i, din calitatea j.

După acest model se pot întocmi şi rezolva o serie de probleme existente în

activitatea producătorilor agricoli privind determinarea variantei optime a

programelor de valorificare a produselor agricole.

Sistemul restricţiilor prezentate se poate aplica fie pentru totalitatea

produselor sau sortimentelor dintr-un anumit sezon, fie separat pe produs. O

aplicare considerată completă se face în special pentru exemplificarea repartizării

produselor hortiviticole la care în mod frecvent există mai multe calităţi şi mai

mulţi beneficiari.

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique – Tehnica

Evaluării Repetate a Programului).

Se aplică în cazul producţiei de unicate complexe şi de mare importanţă, la

care operaţiile succesive trebuie realizate prin respectarea restricţiilor de prioritate

şi de termene.

Diagrama PERT conţine informaţii despre sarcinile dintr-un proiect,

perioadele de timp pe care se întind, şi dependenţele dintre ele. Forma grafică este

o reţea de noduri conectate de linii direcţionale (numită şi “reţeaua activităţilor”).

Nodurile sunt cercuri sau patrulatere şi reprezintă evenimente sau borne

(“milestones”) din proiect. Fiecare nod este identificat de un număr. Liniile

direcţionale, sau vectorii care leagă nodurile reprezintă sarcinile proiectului, iar

direcţia vectorului arată ordinea de desfăşurare a sarcinilor. Fiecare sarcină este

identificată printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentată durata necesară

pentru finalizare şi, în unele cazuri, chiar numărul de persoane responsabile şi

numele lor (figura 6.2).

George UNGUREANU - Management

140

Fig.6.2. – Diagrama PERT a unei campanii de informare

prin broşuri (faza primară)

Activităţile fictive nu reprezintă nici o activitate reală şi au durata 0, dar

acţionează ca o constrângere logică pentru activităţile care urmează după ea.

Respectiv activităţile care pleacă din nodul către care duce o activitate fictivă nu

pot începe înainte ca evenimentul de la care pleacă acea activitate fictivă să fi

survenit. În exemplul din figura 1, activitatea de “împărţire a broşurilor” nu poate

să înceapă înainte de terminarea activităţilor de “tipărire a broşurilor” şi de

“instruire a echipelor de voluntari”.

Modul de folosire al analizei PERT

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.

Drumul critic = acel drum de la începutul la sfârşitul reţelei, a cărui

activitate însumează un total de timp mai mare decât orice alt drum din reţea.

Drumul critic este o bază pentru stabilirea calendarului unui proiect,

deoarece durata totală a unui proiect nu poate să fie mai mică decât timpul total al

drumului critic. Totodată întârzierile în activităţile componente ale drumului critic

pot pune în pericol întregul proiect. De aceea este necesar ca acestor activităţi să li

se acorde o atenţie mult mai mare.

Etapele în analiza PERT

Analiza PERT poate fi împărţită în trei etape:

1. Planificarea:

identificarea sarcinilor şi estimarea necesarului de timp pentru acestea;

aranjarea sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă fezabilă;

desenarea diagramei.

Design broşură

Selectare voluntari

Instruire echipe Împărţire broşuri Evaluare

Redactare conţinut

3 2

4

3

1 3 1 2

4 6

2

3

1

5

7 8 9

Activitate

fictivă

Activitate

fictivă

George UNGUREANU - Management

141

2. Încadrarea în timp:

stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de început şi de sfârşit

3. Analiza:

calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise şi a

marjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrând de la stânga

la dreapta şi apoi de la dreapta la stânga diagramei (vezi regulile 7 şi 8);

evaluarea oportunităţii planificării propuse şi, dacă este necesar,

revizuirea ei.

Fig.6.3. –Analiza diagramei

Figura 6.3 arată cum a evoluat analiza din diagrama iniţială.

După cum se observă, drumul critic este 1 – 2 – 4 – 6/7 – 8 – 9, deoarece

timpul cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile. Există două

evenimente care nu se află pe drumul critic: 3 şi 5.

În cazul evenimentului 3, există o marjă mare de timp între data minimă

posibilă şi data maximă permisă (8 – 2 = 6).

Asta înseamnă că pentru activitatea 1 – 3, în funcţie de planificarea ei în

timp, este acceptabilă o întârziere de până la 6 zile, însă nefinalizarea ei mai

devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune serios în pericol desfăşurarea

activităţilor ulterioare.

Analiza reţelei activităţilor permite calcularea spaţiului în care pot “pluti”

activităţile, respectiv marja de timp cu care poate fi întârziată o activitate fără ca

acest lucru să ducă la întârzieri ale proiectului în ansamblu.

Design broşura

Selectare voluntari

Tipărire broşuri

Instruire echipe Împărţire broşuri Evaluare

Redactare conţinut

3

2

4

3

1 3 1 2

1

0/ 0 / 0

6

9/ 0 / 9

4 6/ 0 / 6

5 5/ 1 / 6

3 2/ 6 / 8

2 2/ 0 / 2

9 13/ 0 / 13

8 12/ 0 / 12

7 9/ 0 / 9

George UNGUREANU - Management

142

Cum se realizează în mod concret analiza PERT?

Există posibilitatea să se utilizeze un soft specializat de management al

proiectului, care pune la dispoziţie mult mai multe facilităţi în privinţa informaţiilor

incluse în analiză.

Pentru început se listează activităţile, durata lor şi dependenţele

(tabelul.6.2).

Tabelul 6.2

Sarcini Locul de

desfăşurare Depinde de Durata

A - 2

B - 2

C - 4

D - 3

E - 3

F C 4

G B, F 1

H E 3

I E 2

J G 1

Regulile care trebuie respectate în efectuarea analizei PERT

1. Există un singur eveniment de start şi un singur eveniment de sfârşit.

2. Reţeaua nu are întreruperi, şi ea trebuie desenată luând în calcul

dependenţele identificate.

3. Evoluţia în timp a sarcinilor este reprezentată de la stânga la dreapta.

4. Nu pot să existe două sarcini care leagă aceleaşi două evenimente.

5. Evenimentele au un număr de identificare unic (în consecinţă şi sarcinilor

le va corespunde câte o identificare unică, respectiv numerele celor două

evenimente pe care le leagă).

6. Un eveniment de pe drumul critic are data minimă posibilă, data maximă

permisă şi marja de timp 0.

7. Stabiliţi data minimă posibilă şi data maximă permisă a evenimentului

de start la 0. Lucrând de la evenimentul de start înspre dreapta, se calculează datele

minime posibile pentru evenimentele imediat următoare.

Adăugaţi la datele minime posibile ale evenimentelor anterioare, timpul

necesar pentru sarcinile intermediare, pentru a ajunge la datele minime posibile ale

George UNGUREANU - Management

143

evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele posterioare au mai multe

sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramură şi este pus rezultatul cel mai

mare.

8. Stabiliţi data minimă posibilă şi data maximă permisă a evenimentului

final la suma timpului pe drumul critic. Lucrând de la evenimentul final înspre

stânga se calculează datele maxime permise. Scădeţi timpul necesar activităţilor

intermediare din datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a

obţine datele maxime permise pentru evenimentele anterioare. Acolo unde

evenimentele anterioare au mai multe activităţi care pornesc de la ele, se face

calculul pe fiecare ramura şi este pus rezultatul cel mai mic.

9. Marja de timp este calculată făcând diferenţa dintre data maximă permisă

şi data minimă posibilă.

10. Pentru a face calculul mai uşor puteţi scrie în dreptul activităţilor fictive

cifra 0 (nu e nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).

Observaţii finale legate de diagrama PERT

Din diagramă nu trebuie omise evenimente ca: evaluările intermediare,

diversele aprobări, testarea de către utilizatori etc. Timpul necesar pentru a finaliza

astfel de activitati nu trebuie subestimat atunci când se planifică un proiect. O

evaluare poate dura uneori 1 – 2 săptămâni. Pentru a obţine aprobări din partea

managementului sau a utilizatorilor poate dura chiar şi mai mult.

Atunci când realizaţi un plan, asiguraţi-vă că includeţi activitatea pentru

scrierea şi editarea documentaţiei, pentru scrierea şi editarea rapoartelor de proiect,

pentru multiplicarea rapoartelor etc. Aceste sarcini sunt în general consumatoare de

timp, aşa că nu trebuie sa fie subestimat timpul necesar pentru a le finaliza.

Multe diagrame PERT se termină la evenimentele majore legate de

evaluare. Sunt organizaţii care includ în ciclul de viaţă al unui proiect şi evaluări

ale finanţării. În acest caz, fiecare diagramă trebuie să se termine în nodul de

evaluare. Evaluările finanţării pot afecta un proiect prin aceea că pot duce la o

creştere a finanţării, caz în care trebuie să fie implicaţi mai mulţi oameni în proiect

sau la o scădere a finanţării, caz în care vor fi disponibili mai puţini oameni. În

mod logic, un număr mai mare sau mai mic de oameni va afecta timpul necesar

pentru finalizarea proiectului.

George UNGUREANU - Management

144

Modele de gestiune a stocurilor

1. Modelul Willson

Ipotezele modelului:

1.cerere constantă în timp (cereri egale pe intervale egale de timp);

2.perioadă fixă de aprovizionare (aprovizionarea se face la intervale egale

de timp);

3.cantităţi egale de aprovizionare;

4. aprovizionarea se face în momentul în care stocul devine 0 (nu se admit

intervale de timp pe care stocul să fişe 0);

5.aprovizionarea se face instantaneu (durata dintre momentul lansării

comenzii şi intrarea mărfii în depozit este zero).

Datele modelului:

T = perioada totală de timp pe care se studiază stocarea;

N = cererea totală pe perioada T;

cs = costul unitar de stocare (costul stocării unei unităţi de marfă pe

o unitate de timp);

cl = costul lansării unei comenzi.

Variabilele modelului:

= intervalul dintre două aprovizionări succesive;

n = cantitatea comandată şi adusă la fiecare aprovizionare;

s (t) = nivelul stocului din depozit la momentul t.

Obiectivul modelului:

minimizarea costului total de aprovizionare CT;

Relaţiile dintre mărimile modelului:

Ipoteza 1 T

Nn

= cererea pe unitatea de timp s(t) = liniară;

Ipoteza 2 acelaşi între oricare două comenzi;

Ipoteza 3 n acelaşi pentru toate comenzile;

Ipoteza 4 s(t) 0 pentru orice t;

Ipoteza 5 la sfârşitul unei perioade s(t) are un salt de la 0 la n.

Rezolvare

Situaţia de mai sus poate fi vizualizată prin trasarea graficului variaţiei

stocului în timp:

George UNGUREANU - Management

145

Fig. 6.4. -Evoluţia stocului

În figura 6.4 a fost reprezentată evoluţia stocului, dacă toată cantitatea

necesară ar fi adusă la începutul perioadei (graficul de deasupra) sau dacă s-ar

aduce câte n unităţi din în unităţi de timp (graficul de jos). Se observă că

evoluţia este periodică, de perioadă . În concluzie vom calcula costul total cu

aprovizionarea calculând costul pe o perioadă şi înmulţind apoi cu numărul de

perioade:

pe o perioadă avem o lansare, deci un cost cl şi cheltuieli de stocare pe

o durată , stocul variind liniar de la n la 0. Din acest motiv costul cu stocarea va fi:

cs · 2

n

· (În general costul de stocare se calculează cu formula

0dttscS ).

numărul de perioade este egal cu

T

n

N

costul total cu aprovizionarea va fi

CT = (cl + cs · 2

n

· ) · n

N

În concluzie rezolvarea problemei se reduce la a găsi minimul funcţiei:

CT(n,) = (cl + cs · 2

n

· ) · n

N

dacă variabilele n şi verifică

T

n

N

şi n şi sunt strict pozitive şi n

(0,N], (0,T]. Pentru rezolvare vom scoate pe în funcţie de n din relaţia

T

n

N

:

= n · N

T

şi înlocuim în expresia costului total cu aprovizionarea obţinând:

N

n

T

s(t)

George UNGUREANU - Management

146

CT(n) = (cl + cs · 2

n

· n · N

T

) · n

N

= n

Tc

nNc S

l

2

1

Cei doi termeni în care a fost separat costul total reprezintă cheltuielile

totale cu lansările respectiv cheltuielile totale cu stocarea, observându-se că primele

sunt descrescătoare în n iar celelalte liniar crescătoare. În concluzie, dacă vom

aduce toată cantitatea într-o singură tranşă vor fi foarte mari costurile de stocare iar

dacă vom aduce de foarte multe ori câte foarte puţin vor fi foarte mari cheltuielile

cu lansarea. Soluţia optimă n* va fi deci foarte probabil undeva între 0 şi N. Pentru

a o determina facem tabloul de variaţie al costului total în funcţie de n pe intervalul

(0,N].

Calculăm derivata costului total:

2C

2T

Tc

n

Nc Sl

care are zerourile: n1,2 = Tc

Nc

S

l

2

n1 =

NTc

Nc

S

l ,02

n2 =

2

2,0

2 TN

c

cN

Tc

NcN

Tc

Nc

S

l

S

l

S

l

În concluzie:

a) dacă 2

TN

c

c

S

l

adică dacă costul de lansare este de mai mult de 2

TN

ori mai mare decât costul de stocare tabloul de variaţie va fi:

n 0 N

CT‟(n) - - - - - -

CT(n)

2

NTcc Sl

şi deci se va face o singură aprovizionare la începutul perioadei T în care se va

aduce toată cantitatea N, costul total fiind de 2

NTcc Sl

.

b) dacă 2

TN

c

c

S

l

obţinem tabloul:

n 0 Tc

Nc

S

l

2

N

CT‟(n) - - - - - 0 + + + +

George UNGUREANU - Management

147

CT(n) NTcc Sl 2

în concluzie se vor face l

S

c

NTc

n

N

2 aprovizionări la intervale de topt =

Nc

Tc

S

l

2

în care se va aduce câte nopt = Tc

Nc

S

l

2

, variantă prin care se va face

aprovizionarea cu costul total minim posibil:

CT = NTcc Sl 2

Obs. Dacă nu se acceptă decât soluţii în numere întregi pentru n sau t se va

calcula costul pentru:

n =

Tc

Nc

S

l2

şi n =

Tc

Nc

S

l2

+ 1

t =

Nc

Tc

S

l2

şi t =

Nc

Tc

S

l2

+ 1

alegându-se dintre toate variantele cea mai ieftină. ( [x] = partea întreagă lui x).

2. MODELUL S-s

Gestiunea de tip S-s sau cu două depozite se caracterizează prin faptul că

reaprovizionarea se face în momentul în care nivelul curent al stocului a atins o

anumită valoare notată generic cu “s”. Acest lucru este echivalent unei gestiuni cu

două depozite, în cadrul căreia reaprovizionarea se face în momentul în care primul

depozit s-a golit. În perioada de reaprovizionare (de avans) consumul se va realiza

din cel de-al doilea depozit, care joacă rolul stocului de siguranţă.

În acest model considerăm:

cererea totală pentru perioada T este R, aleatorie;

costul stocării este cS;

costul lansării unei comenzi de reaprovizionare este cL;

termenul de livrare poate fi:

a) neglijabil.

b) cvasiconstant. Fie nivelul minim de reaprovizionare Ns; când stocul

atinge acest nivel se lansează o comandă de q piese. Mărimile date sunt: T, , R, cS,

George UNGUREANU - Management

148

cL şi ne propunem să determinăm pe Ns şi pe q astfel încât costul stocului pentru

perioada T să fie minim. O metodă aproximativă constă în a admite că ritmul

mediu al cererii este constant; în acest caz optimul cantităţii q0

este independent de

Ns:

qR

T

c

c

L

S

0 2 T

T

R

c

c

L

S

0 2 C RTc cL S

0 2

Dacă este durata medie a termenului de reaprovizionare (cu o abatere

medie pătratică mică) se va evalua legea de probabilitate a cererii pentru acest

interval de timp.

Fie F (r) probabilitatea cererii de r produse în intervalul : F (r) = P(R r)

= probabilitatea cumulată.

Impunem condiţia ca probabilitatea epuizării stocului să fie mai mică sau

egală cu valoarea dată (0 < 1); reprezintă probabilitatea de penurie.

Trebuie să avem: 1 - F (r) = . Fie Q soluţia ecuaţiei: 1 - F (r) = , de

unde rezultă Q = Ns.

Această metodă este aproximativă, deoarece implică ipoteze de lucru

distincte pentru stocurile fiecărui depozit. Calculele pot fi efectuate fără ipoteze

restrictive cu metoda Monte - Carlo (nu face obiectul lucrării de faţă).

3. METODA A.B.C.

Metoda A.B.C. este un procedeu rapid pentru analiza aprovizionării şi

gestiunii economice a materialelor. Această analiză clasifică mărfurile achiziţionate

în funcţie de valorile de aprovizionare ale acestora şi de ponderea achiziţiilor. Prin

aceasta pot fi văzute punctele de plecare pentru realizarea unei politici raţionale a

achiziţiilor; pe aceasta se pot baza mai multe măsuri, începând cu simplificarea

procedeelor de comandă, până la numărul de salariaţi folosiţi în depozite.

Factorul esenţial în folosirea metodei A.B.C. constă în alegerea unui criteriu

corespunzător pe baza căruia se efectuează împărţirea materialelor în cele trei

grupe A, B, C. Un asemenea criteriu poate fi valoarea de consum a materialului

dat, în timpul stabilit, valoarea specială a materialului cu privire la folosirea lui în

producţie, provenienţa din import etc.

O dată criteriul ales şi împărţirea în grupe efectuată, metoda A.B.C. poate fi

utilizată în diferite domenii ale gestiunii stocurilor:

George UNGUREANU - Management

149

Controlul selectiv al stocurilor

Metoda A.B.C. permite o gestiune selectivă a stocurilor. Stocurile tampon

ale articolelor de valoare mare sunt menţinute la un nivel destul de mic.

Aceste articole trebuie să fie supuse unui control de gestiune foarte strâns

din partea personalului aprovizionării (articolele de mare valoare sunt adesea

gospodărite cu ajutorul unui sistem de reaprovizionare periodică şi dacă intervalele

sunt suficient de frecvente, un stoc tampon este mai puţin necesar).

Această metodă dă o atenţie mai mică articolelor de valoare mică, a căror

epuizare se evită prin asigurarea unor stocuri tampon.

Cu ajutorul metodei A.B.C. se pot reduce investiţiile în stocuri, micşorând

în acelaşi timp riscurile de epuizare.

Din analiza structurii materiale a unităţilor economice rezultă că valoarea

mare în stoc este deţinută de un număr relativ mic de materiale, care nu numai că

influenţează direct volumul de mijloace circulante atras, dar joacă şi rolul principal

în desfăşurarea procesului de fabricaţie.

Stocurile sunt împărţite în trei clase:

clasa A: în care intră articolele cu valoare mare reprezentând cantitativ

10 % din stoc şi 70 % valoric;

clasa B: în care intră articole reprezentând 20 % atât cantitativ cât şi

valoric;

clasa C: în care intră articole ce reprezintă cantitativ 70 % din stoc şi

valoric 10 %.

Clasa Ponderea numerică Ponderea valorică

A 10 70

B 20 20

C 70 10

Gruparea materialelor în funcţie de ponderea lor valorică în stocul total, pe

baza datelor din tabelul de mai sus, se prezintă într-o formă expresivă în “graficul

de evoluţie al curbei valorilor cumulate”:

George UNGUREANU - Management

150

Fig. 6.5. –Evoluția curbei valorilor cumulate

Datorită importanţei lor pentru procesul de fabricaţie şi datorită influenţei

asupra volumului de mijloace circulante, fiecare grupă se va aborda diferenţiat, atât

din punct de vedere a metodologiei de stabilire a stocurilor cât şi din punct de

vedere al conducerii şi desfăşurării procesului de stocare ca atare.

Deci, metoda A.B.C., pe lângă că oferă o politică diferită pentru articolele

din categoria mai scumpă, permite şi utilizarea unor metode de gospodărire diferită.

Întrucât în categoria A sunt puţine articole, se poate controla zilnic nivelul

stocurilor, pentru a observa variaţia cererii şi a supraveghea de aproape respectarea

termenelor de către furnizori. Cu alte cuvinte, se înlocuieşte o parte din stocul

tampon de articole scumpe printr-un control al gestiunii mai strâns. Această decizie

este eficientă întrucât ea aduce la o reducere apreciabilă a investiţiilor în stocuri.

Se vor folosi, deci, modele economico-matematice exigente, care vor avea

în vedere elemente (factori) concrete ce condiţionează nivelul stocurilor şi care

asigură constituirea lor la dimensiuni cât mai mici, determinând creşterea vitezei de

rotaţie a mijloacelor circulante la maxim.

Pentru materialele din categoria C se pot folosi procedee mai puţin exigente

(chiar cu caracter statistic) şi care vor avea în vedere factorii cu acţiune hotărâtoare

în optimizarea proceselor de stocare (cheltuielile de transport, sursa de provenienţă

etc.).

Cu articolele din categoria B se poate adopta o politică intermediară,

exercitând un oarecare control, dar baza rămâne tot stocul tampon, spre deosebire

de politica dusă pentru categoria A. La articolele mai ieftine este mai eficient să se

suporte sarcina stocurilor, decât să se plătească salariile personalului care ar fi

indispensabil pentru mărirea controlului.

Pentru grupa B se pot aplica două soluţii:

George UNGUREANU - Management

151

a) stabilirea de modele distincte pentru dimensionarea stocurilor de

materiale din această grupă cu un grad de exigenţă mediu;

b) folosirea pentru materialele care, ca pondere valorică, tind către grupa A

de importanţă, a modelelor precizate pentru această din urmă grupă, iar pentru

materialele ce tind ca valoare către grupa C a modelelor specifice acestora.

Viabilitatea unui sistem de gestiune a stocurilor este determinată, în

general, de felul în care acesta răspunde unor cerinţe de bază, cum ar fi:

gradul ridicat de utilitate practică;

adaptabilitatea la utilizarea mijloacelor electronice de calcul;

supleţea şi operaţionalitatea în derularea şi adaptarea proceselor de

stocare;

aria de cuprindere mare;

concordanţa cu fenomenele reale ale procesului de formare şi consum a

stocurilor;

reducerea la minim a imobilizărilor de resurse materiale şi creşterea

vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante ale agenţilor economici;

cheltuielile de conducere, organizare şi desfăşurare a proceselor de

stocare cât mai mici.

Analizat din aceste puncte de vedere sistemul A.B.C. răspunde în mare

măsură cerinţelor. Acest sistem aplicat la gestiunea stocurilor are în vedere, în

primul rând reducerea imobilizărilor la materialele de bază şi care se consumă în

cantităţi mari, aspect asigurat prin exigenţa metodologică de dimensionare a

stocurilor şi de urmărire a derulării proceselor de stocare.

4. STRATEGIA IMPACT

IMPACT (Inventory Management Program and Control Techniques) este

considerat ca un model eficient de stabilire a stocurilor de siguranţă. Este o metodă

de depozitare economică, adaptată cerinţelor calculatoarelor electronice. Acest

model a fost dezvoltat de IBM.

Estimarea necesarului se face prin extrapolarea valorilor din trecut.

Influenţele conjuncturale şi sezoniere sunt luate în calcul prin metoda de nivelare

exponenţială.

George UNGUREANU - Management

152

Stocul de siguranţă se determină cu ajutorul calculului probabilităţilor.

Conform metodei Impact, sortimentelor din depozit se împart în trei grupe:

1. produse cu desfacere mare (vitale);

2. produse cu desfacere mijlocie (importante);

3. produse cu desfacere redusă ( obişnuite).

Mărimea stocului de siguranţă depinde de precizia estimării necesităţilor

(cererii). Cu cât va fi apreciată mai precis în prealabil cererea, cu atât va fi mai mic

stocul de siguranţă.

Pentru a putea aplica metoda Impact sunt necesare: cunoaşterea cererilor ri

(i = 1, 2,..., T), pe T intervale de timp şi calculul abaterii medii pătratice .

Pentru determinarea stocului de siguranţă, metoda Impact foloseşte

următorii indicatori:

a) cererea medie (necesarul mediu)

rT

iri

i

tT

1

1

,

, unde:

T este numărul de intervale de timp cercetate;

- ri este cererea în intervalul i, i = 1, 2,..., T;

b) MAD (Mean Absolut Deviation) reprezintă abaterea absolută de la medie

a cererilor, ca unitate de măsură a “împrăştierii” valorilor efective în jurul valorii

medii.

MADT

i r ri

i

T

1

1

.

MAD se determină ca valoare medie a valorilor absolute ale abaterilor de la

cererea medie.

c) coeficientul de siguranţă exprimă potenţialul de livrare al furnizorilor.

Coeficientul de siguranţă (K) se stabileşte pe bază de tabele ale funcţiei normale, în

cadrul căreia sunt date valorile lui K, corespunzător diferitelor niveluri ale

potenţialului de livrare al furnizorilor.

Potenţialul de livrare (Z) exprimă gradul de satisfacere de către furnizor a

unei comenzi. Acest potenţial de livrare se mai numeşte grad de deservire sau nivel

de serviciu.

Potenţialul de livrare (Z) se determină după relaţia:

George UNGUREANU - Management

153

ZC

C

LE

LC

, unde:

CLE - este cantitatea livrată efectiv;

CLC - este cantitatea ce trebuie livrată conform comenzii.

Rezultă 0 < Z < 1; Z = 0 înseamnă că se înregistrează lipsa materialelor în

stoc, fără o posibilitate eficientă de acoperire;

Z = 1 înseamnă că avem de-a face cu un serviciu perfect de servire din

partea furnizorilor.

Relaţia de determinare a potenţialului de livrare se poate exprima şi sub alte

forme, ca de exemplu:

1.

ZN N

N

N

N

UC UL

UC

UL

UC

1 ,

unde:

NUC - reprezintă numărul de unităţi (bucăţi) comandate;

NUL - reprezintă numărul de unităţi (bucăţi) lipsă.

2.

ZN N

N

N

N

ZT ZL

ZT

ZL

ZT

1 ,

unde:

NZT reprezintă numărul total de zile lucrătoare din perioada de gestiune;

NZL reprezintă numărul de zile cu lipsă de stoc.

Când un produs se fabrică din mai multe materii prime, care intră simultan

în consum, potenţialul de livrare se calculează în funcţie de necesitatea prezenţei în

acelaşi moment în depozit a tuturor materiilor prime care concură la obţinerea lui.

Stocul de siguranţă se calculează după formula:

NS = K MAD

Între potenţialul de livrare şi costul stocării necesitat de constituirea şi

deţinerea stocului de siguranţă există o corelaţie strânsă. Creşterea potenţialului de

livrare determină creşterea costului total de stocare, dar într-o proporţie mai mică,

ceea ce înseamnă că eficienţa este cu atât mai mare cu cât potenţialul de livrare se

apropie de unu.

Trebuie excluse influenţele întâmplătoare, însă luate în considerare

influenţele conjuncturale şi sezoniere. Impact foloseşte în acest scop metoda

nivelării exponenţiale. Această metodă a fost dezvoltată de Robert Brown şi este

cunoscută sub numele de exponential smoothing.

Valoarea medie a cererii se corectează cu eroarea de previziune şi se

stabileşte introducând o anumită parte a erorii în noua valoare a estimaţiei.

George UNGUREANU - Management

154

Fie V1 estimarea cererii pentru prima perioadă şi r1 cererea reală a primei

perioade. Estimarea cererii pentru următoarele perioade se obţine din relaţiile:

Vi = Vi-1 + (ri-1 - Vi-1), unde:

reprezintă constanta de nivelare;

(0,1) şi determină măsura în care valorile din trecut sunt cuprinse în

estimarea cererii.

Constanta de nivelare trebuie astfel aleasă încât să ţină seama suficient de

influenţele conjuncturale şi sezoniere, eliminând totuşi influenţa întregului.

0 < < 1

= 0 înseamnă că erorile de prevedere care apar nu sunt luate în

considerare.

= 1 înseamnă că estimarea corespunde exact cererii din perioada

anterioară; toate influenţele întâmplătoare sunt introduse în estimare.

Abaterea absolută de la medie (MAD) poate fi folosită după aceleaşi

principii: abaterea medie a perioadei i va fi dată de relaţia:

MADi = MADi-1 + ( ri-1 - Vi-1 - MADi-1).

În acest caz ri-1 - Vi-1 este valoarea abaterii precedente faţă de valoarea

reală.

Cererea medie (necesarul mediu) şi abaterea absolută de la medie (MAD)

vor fi apreciate în prealabil prin metoda nivelării exponenţială, urmând ca abia

după aceea să se determine nivelul stocului de siguranţă (NS).

U.I.6.5. INDICATORI AI SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

Pentru că activitatea productivă realizează profit în urma executării

produselor cu valoare mai mare decât cheltuielileş efectuate, odată cu proiectarea

sistemului de fabricaţie obligatoriu se stabilesc o serie de indicatori tehnico-

economici care să evidenţieze felul în care se desfăşoară activităţile respective,

natura indicatorilor depinzând de tipul de fabricaţie în care se realizează produsele

respective (masă, serie, individuală).

1. Pentru producţia de masă principalii indicatori tehnico-economici sunt:

Producţia zilnică pe linia de fabricaţie:

l

g

zZ

NN

[buc/zi], unde:

George UNGUREANU - Management

155

Nz - cantitatea zilnică executată;

Ng – numărul de piese comandate anual;

Zl – numărul de zile lucrătoare dintr-un singur an.

2. Ritmul mediu de fabricaţie rg reprezintă timpul mediu în minute necesar

pentru realizarea unui produs:

g

ng

N

F60r

[min/buc], unde:

Fn – fondul nominal de timp de muncă pe care-l are disponibil sistemul

productiv;

Ng – numărul de produse realizate anual.

3. Productivitatea orară reprezintă numărul de bucăţi realizate de linia de

fabricaţie într-o oră:

gr

60W

[buc/oră]

În general, W este un indicator tehnic de capacitate al utilajelor sau al linie

tehnologice indicat în cartea tehnică a utilajului.

Numărul de ore de lucru într-o zi a liniei de fabricaţie

În mod normal, tipul diferit al producţiei trebuie să determine următoarele

inegalităţi: Cheltuielile de producţie:

chdi > chs > chm şi chpi < chps < chpm

chdi + chpi > chs + m

chm

S

chps

iar, ca sumă:

m

cm

S

csindividualCostul

Este, deci, explicabilă preocuparea de a se crea condiţii pentru trecerea de la

producţia individuală la cea de serie şi apoi de la aceasta la cea de masă, ceea ce

permite folosirea cu eficacitate a formelor superioare de organizare a producţiei.

A. Pentru producţia de serie indicatorii sunt:

1. Lotul de fabricaţie – reprezintă cantitatea de produse identice, lansate

simultan sau succesiv în fabricaţie, care cu un singur timp de pregătire-încheiere se

execută neîntrerupt la acelaşi loc de muncă. Criteriul economic care stă la baza

George UNGUREANU - Management

156

determinării numărul de piese dintr-un lot de fabricaţie este minimizarea

cheltuielilor de producţie pe unitate de produs.

2. Durata ciclului de fabricaţie Tc – reprezintă timpul necesar pentru

executarea unui lot de produse de la lansarea şi introducerea în prelucrare a

materiei prime, până la predarea în magazia de produse finite a întregii cantităţi,

timp în care obiectele muncii trec succesiv printr-un număr de procese parţiale de

fabricaţie conform tehnologiei adoptate.

Determinarea corectă a Tc conduce la stabilirea termenelor finale de

execuţie a produselor fiind un indicator de bază în angajamentele, contractele, pe

care le face întreprinderea cu beneficiarii.

3. Perioada de repetare a loturilor – reprezintă timpul scurs între două

etape identice a două loturi lansate succesiv şi reprezintă un parametru prin care se

identifică dacă procesul de producţie respectă principiile ritmicităţii şi continuităţii.

4. Producţia neterminată. Mecanismul de formare al producţiei

neterminate pentru fiecare tip de producţie este în general acelaşi cu menţiunea că

valoarea producţiei neterminate creşte odată cu micşorarea mărimii seriei de

fabricaţie, producţia neterminată cea mai ridicată fiind specifică sistemului de

fabricaţie individual.

B. Pentru producţia individuală indicatorii economici sunt:

1. Nomenclatorul de produse – foarte divers cuprinzând o paletă foarte

largă de produse dintr-un domeniu specializat. De exemplu: utilaje tehnologice

pentru industria de morărit, panificaţie, etc.

2. Ciclul de fabricaţie – determinat cu ajutorul graficelor calendaristice

directoare.

3. Producţia determinară – influenţată puternic de neajunsurile din

organizarea muncii şi nerespectarea tehnologiei de fabricaţie.

C. Pentru ca activitatea unităţilor economice să se desfăşoare în condiţii

optime, este necesar să se asigure un echilibru perfect între necesităţi şi resurse, de-

a lungul unei întregi perioade de gestiune, totalul necesităţilor de resurse trebuind

să fie egal cu totalul resurselor de acoperire a acestor necesităţi.

George UNGUREANU - Management

157

D. Necesităţile de resurse materiale pentru consum, la rândul lor, se

exprimă plecând de la următorii indicatori: necesarul pentru realizarea planului;

stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune; necesarul total de

resurse materiale pentru realizarea planului.

Necesităţile de resurse materiale pentru realizarea planului, Npl, se

determină prin intermediul următoarelor metode de calcul;

metoda de calcul direct - ca produs al volumului fizic al

producţiei pe structură, prevăzut pentru fabricaţie, Qp şi, respectiv, al normei

de consum, Nc, stabilită prin metoda de calcul tehnico-analitică:

Npl = Nc x Qp

metoda de calcul direct se poate aplica şi pe piesă sau pe produs;

când intervin mai multe produse sau sortimente relaţia de calcul este:

n

i=1

metoda de calcul pe bază de analogie (utilizată în situaţia

produselor noi care urmează a fi lansate în fabricaţie în cadrul perioadei de

gestiune, dar pentru care nu s-a încheiat pregătirea fabricaţiei, nefiind, deci,

definitivate normele de consum; în acest caz relaţia de calcul este:

Npl = Nca x Qpn x k, unde:

k este un coeficient prin care se exprimă diferenţa dintre parametrii celor

două produse).

metoda de calcul pe baza produsului (sortimentului)

reprezentativ, utilizată în situaţia în care se stabileşte necesarul de materiale pe

grupe de produse, metodă care presupune parcurgerea a două etape:

prima în care se identifică produsul (sortimentul) reprezentativ, calculându-

se norma medie de consum,

, unde:

Nci = norma de consum corespunzătoare sortimentului i, iar,

Pi = ponderea pe care sortimentul i a deţinut-o în volumul total de producţie

al grupei respective de produse, în perioada precedentă; plecând de la această

metodă sortimentul reprezentativ va fi acela pentru care norma de consum va fi

egală sau apropiată, ca mărime, de norma medie de consum;

George UNGUREANU - Management

158

- a doua etapă priveşte determinarea necesarului, în acest caz, pe baza

relaţiei:

Npl = Ncsr xQp, unde:

Ncsr = norma de consum corespunzătoare sortimentului reprezentativ, iar

Qp = volumul de producţie al grupei respective.

metoda de calcul pe baza indicatorului de consum la un milion

producţie nominalizată, utilizată în cazul în care necesarul de resurse materiale se

determină deşi volumul producţiei nu este complet nominalizat; această metodă

presupune:

- în prima etapă, determinarea necesarului de resurse pentru producţia

nominalizată, prin metoda calculului direct;

- în a doua etapă, determinarea necesarului de materiale pentru

producţia nenominalizată, prin stabilirea indicatorului de consum la un

milion lei producţie nominalizată, utilizând relaţia:

I = Npl / Vnom, unde:

Npl = necesarul de materiale pentru producţia nominalizată, iar

Vnom = valoarea, în milioane, a producţiei nominalizate;

- în a treia etapă se stabileşte necesarul de materiale pentru producţia

nenominalizată pe baza formulei:

Nplnenom = I x Vnenom

unde: Vnenom = valoarea în lei a producţiei nenominalizate;

Necesarul total va fi dat de suma celor două necesare parţiale.

metoda coeficienţilor dinamici presupune utilizarea relaţiei:

Npl = C x k1 x k2, unde:

C = consumul efectiv înregistrat în perioada precedentă pentru materialul

respectiv,

k1 = coeficient care exprimă modificarea volumului producţiei din perioada

de gestiune faţă de perioada anterioară;

k2 = coeficient care exprimă gradul de reducere a consumurilor de materiale

din perioada de gestiune faţă de perioada anterioară.

a.Stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune, Ssf are

menirea de a asigura desfăşurarea normală a procesului de producţie pe parcursul

derulării perioadei de gestiune, el devenind, la sfârşitul perioadei, suportul material

principal de formare a stocului iniţial.

George UNGUREANU - Management

159

b.Necesarul total de materiale, Ntpl este un indicator a cărei mărime este

dată de suma celor doi indicatori mai sus prezentaţi (necesarul pentru realizarea

planului şi, respectiv, stocul final):

Ntpl = Npl + Ssf

A. Indicatorii de evaluare a surselor pentru acoperirea necesităţilor de

consum (pe surse de provenienţă) – Resurse, se exprimă. la rândul lor, prin

următoarele tipuri de indicatori:

a. stocul preliminat la începutul perioadei de gestiune;

b. alte resurse interne;

c. necesarul de aprovizionat.

d. Stocul preliminat la începutul perioadei de gestiune (Spî) exprimă

cantitatea de resurse prevăzută a fi existentă în momentul respectiv în depozitele

unităţii economice şi se determină pe baza relaţiei:

Spî = Se + I – C, unde:

Spî = stocul existent în depozit,

I = intrări de materiale în perioada curentă,

C = consumuri de materiale în perioada curentă.

a.Alte resurse interne (Ari) constituie un indicator care se referă la diferite

categorii de resurse materiale care pot fi furnizate de către alte sectoare ale unităţii

economice, rezultate din procese tehnologice de prelucrare sau din procese

netehnologice;

b.Necesarul de aprovizionat evidenţiază cantitatea de resurse care trebuie

asigurată din afara unităţii, de la furnizori şi, de fapt, reprezintă sursa principală de

acoperire a necesarului de consum al unităţii economice; acest indicator se

calculează cu ajutorul relaţiei:

Na = Npl + Ssf – Spî – Ari sau

Na = Ntpl – Spî – Ari

Acest indicator se corectează în timp, prin compararea stocurilor reale cu

cele preliminate la începutul perioadei de gestiune:

r – Spl, unde:

= diferenţa între stocul fizic real şi cel preliminat iar Sr = stocul.

George UNGUREANU - Management

160

U.I.6.5.1. Determinarea sistemului de producţie prin metoda indicilor

de constanţă

Sistemul de producţie reprezintă una dintre caracteristicile calitative cele

mai importante ale proceselor de producţie industriale, determinând principalele

proporţii obiective ale desfăşurării procesului de producţie.

Sistemul de producţie condiţionează amploarea pregătirii tehnice, nivelul de

specializare, formele şi metodele de organizare şi conducere operativă a producţiei.

Ca urmare, stabilirea metodelor şi criteriilor de apreciere corectă a sistemului de

producţie constituie una din problemele metodologice de bază ale organizării şi

conducerii industriale.

Metoda indicilor de constantă în determinarea sistemului de fabricaţie.

Această metodă se aplică, în detaliu, la nivel de reper şi operaţie pentru stabilirea

gradului de omogenitate şi stabilitate în timp a lucrărilor ce se execută la locurile

de muncă.

Indicele de constantă a fabricaţiei ig - care exprimă gradul de omogenitate

– se defineşte ca un raport între timpul tig necesar pentru executarea unei operaţii (i)

a reperului (g) şi ritmul mediu de fabricaţie rg.

gigig r/t .

Ritmul mediu se calculează cu relaţia:

]bucmin/[ N

60Fr

g

ng

, în care:

Fn – fondul nominal anual de timp [ore/an], care se calculează cu relaţia: Fn

= Fc – pierderi datorate regimului de lucru planificat.

unde:

Fc – fondul calendaristic [ore/an].

Deci:

hkZF sln , în care:

Zl – zile lucrătoare;

ks – numărul de schimburi;

Ng – volumul anual de piese din tipul (g) [buc/an].

În cazul în care Ng = 1, ritmul nu mai are o valoare finită fiindcă el

reprezintă intervalul de timp între 2 lansări în fabricaţie a două piese identice. Deci,

George UNGUREANU - Management

161

pe măsură ce Ng creşte, se stabilizează condiţiile în care se desfăşoară producţia, iar

gradul de omogenitate al lucrărilor creşte apropiindu-se de valoarea maximă.

În cazul în care rg tig, pentru respectarea ritmului general al fabricaţiei

conform principiului proporţionalităţii sunt necesare mai multe locuri de muncă

(număr de maşini) pentru realizarea operaţiei i (notat cu mig).

În aceste condiţii timpul ce revine în medie pe bucată pentru executarea

unei operaţii (i) la reperul (g) se defineşte ca ritm de lucru calculat cu relaţia:

]buc[min/ m

tr

ig

ig

lig .

Indicele de constantă se determină în acest caz cu relaţia:

g

lig

igr

r .

În practică, deoarece în cazurile când gig rt , cu indicele de constanţă ig

a fabricaţiei nu se poate opera, acesta având intervalul de variaţie foarte îngust

10 , pentru stabilirea sistemului de producţie se foloseşte inversul

constantei de fabricaţie Kig – coeficientul sistemului de producţie.

ig

g

igt

rK .

Încadrarea unei anumite operaţii (i) a reperului (g) ce se efectuează la un loc

de muncă, într-un sistem de producţie, se face după mărimea Kig.

Dacă:

1K0 ig – producţia de masă;

Kig1 – producţie de serie, stabilindu-se convenţional următoarele limite:

10K1 ig – sistemul de producţie de serie mare;

20K10 ig – sistemul producţiei de serie mijlocie;

20K ig – sistemul producţiei de serie mică.

Datorită faptului că nu toate operaţiile (i) ale unui reper se încadrează în

acelaşi sistem de producţie, este necesar, ca în funcţie de frecvenţa cu care mărimea

coeficienţilor Kig se încadrează în limitele prezentate anterior, să se stabilească

sistemul predominant pentru fiecare reper în parte.

Se calculează astfel pentru fiecare reper (g), ponderea operaţiilor care se

încadrează în cele patru tipuri de sisteme de producţie:

George UNGUREANU - Management

162

%100K

Sd %;100

K

Sc %;100

K

Sb %;100

K

Ma micamijlMare

unde:

K – numărul total de operaţii pentru execuţia reperului g.

M – numărul de operaţii care se încadrează în sistemul de producţie de

masă,

SMare – numărul de operaţii care se încadrează în sistemul de producţie de

serie mare, etc.

Sistemul de producţie predominant în care se va încadra reperul (g) se

stabileşte după ponderea cea mai mare a coeficienţilor a, b, c, d (50%); dacă nici

unul nu depăşeşte 50% se grupează valorile coeficienţilor în sume (a + b), (b + c) şi

(c + d), iar sistemul predominat se stabileşte la nivelul inferior al cumulului (al

doilea termen din sumă) care depăşeşte procentajul de 50%.

Indicatori de funcţionare ai liniilor de producţie în flux:

tactul sau cadenţa de producţie:

T=Q

xtd 60

td = (tc –tii ).ns .ds

ritmul de lucru al liniei de producţie în flux.

R= 1/T

numărul de locuri de muncă:

pentru executarea fiecărei operaţii

Nlmi =ti/T

pentru întregul proces tehnologic

Nlml =

n

i

lmiN1

numărul de muncitori:

- necesari la fiecare operaţie:

Nmi = ti/Nsi

Nsi = oi

oiai

t

tt

- pe linia de flux;

George UNGUREANU - Management

163

Nml =

n

i

lmiN1

- lungimea liniei de flux:

-dacă locurile de muncă sunt aşezate de aceeaşi parte a benzii

transportatoare:

L= Nlmlxd

- dacă locurile de muncă sunt aşezate de o parte şi de alta a benzii

transportatoare:

L= (Nlmlxd)/2

- viteza de deplasare.

U.I.6.6. PROCESUL DE PRODUCŢIE

U.I.6.6.1. Procesul de producţie. Elementele acestuia

Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu

ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu

transformarea organizată, condusă şi realizată de oameni, a obiectelor muncii în

produse finite (servicii), necesare societăţii, fiind unitatea organică a două laturi:

procesul tehnologic şi procesul de muncă.

Procesul tehnologic reprezintă transformarea cantitativă şi calitativă a

obiectelor muncii prin modificarea acestora. Procesul de muncă reprezintă

activitatea executantului în sfera producţiei industriale sau îndeplinirea unei funcţii

în sfera neproductivă.

Procesul de producţie este alcătuit dintr-o serie de procese parţiale de

fabricaţie care se găsesc unele faţă de altele în anumite relaţii de interdependenţă.

În funcţie de gradul de participare al diferitelor procese parţiale la realizarea

produselor finite avem:

procese de bază – în care are loc direct şi nemijlocit transformarea

obiectelor muncii în produse finite. Se pot împărţi în procese primare, de prelucrări

specifice, de ambalare – finisare;

procese auxiliare – participă indirect la realizarea produselor finite

prin crearea condiţiilor materiale necesare desfăşurării normale a proceselor de

bază (reparaţii, confecţionări de S.D.V.-uri, producere de energie, aer comprimat,

etc.).

George UNGUREANU - Management

164

procese de servire – participă indirect prin crearea condiţiilor

organizatorice necesare desfăşurării normale a proceselor de bază şi auxiliare

(transport intern, gospodărirea depozitelor, transmiterea de energie).

procese anexe – procese cu caracter colateral care contribuie la

realizarea producţiei reziduale (recuperarea la deşeuri, regenerarea uleiurilor,

confecţionare ambalaje).

Procesele de producţie din punct de vedere al realizării tehnologice şi al

muncii se compune din operaţii.

Operaţia reprezintă partea procesului de producţie de a cărei efectuare

răspunde un executant pe un anumit loc de muncă, prevăzut cu anumite utilaje şi

unelte de muncă, acţionând asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale

muncii în cadrul aceleiaşi tehnologii.

Operaţia reprezintă premiza de bază pentru diviziunea muncii, un element

esenţial pentru normarea muncii şi organizarea ştiinţifică a procesului de producţie.

Pe măsura trecerii de la producţia de serie mică spre producţia de masă,

creşte importanţa diferenţierii procesului de producţie în elementele sale

componente în vederea studierii amănunţite a acestora şi organizării raţionale a

procesului de muncă.

U.I.6.6.2. Legile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp

În industria constructoare de maşini în special sau industria electrotehnică

cu flux discontinuu, organizarea şi conducerea proceselor de producţie este

subordonată unor legi şi principii specifice, a căror cunoaştere şi respectare în

procesul de elaborare şi aplicare a proiectelor de organizare constituie o premiză de

bază pentru desfăşurarea normală şi eficientă a fabricaţiei.

Legea organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp în funcţie de

procesul tehnologic adoptat

Legea exprimă clar cerinţa obiectivă ca planul general al întreprinderii, de

organizare spaţială şi ramificare a întregului proces de producţie, să fie elaborat pe

baza unui proces tehnologic de ansamblu, fundamentat ştiinţific, care să asigure

succesiunea optimă a stadiilor tehnologice, înlănţuirea logică a tuturor proceselor

tehnologice şi de muncă individuale componente. Lipsa unei concepţii de ansamblu

sistemice, asupra întregului proces tehnologic, inexistenţa unei documentaţii

tehnologice, a bazei normative, nerespectarea succesiunii operaţiilor, schimbarea

George UNGUREANU - Management

165

tipurilor de maşini unelte prevăzute în documentaţie, conduc la discontinuităţi în

fluxul de producţie, desincronizări în fabricaţie cu repercusiuni nefavorabile

economic.

Legea concordanţei dintre conţinutul şi caracteristica tipologică a

procesului de producţie şi formele de organizare ale producţiei

Această lege explicitează faptul că fiecărui tip de producţie (individual,

serie, masă) îi corespund forme şi metode specifice de organizare şi conducere.

Cerinţele acestei legi impun cu stringentă respectarea unor principii de bază care să

asigure, încă de la proiectarea procesului de producţie, proporţiile obiective

necesare în desfăşurarea în spaţiu şi timp a proceselor de producţie. Aceste

principii de bază sunt: principiul proporţionalităţii, paralelismul, ritmicităţii şi

continuităţii.

U.I.6.6.3. Principiile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi

timp

Principii de bază ale organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp

sunt: principiul proporţionalităţii, paralelismul, ritmicităţii şi continuităţii.

U.I.6.6.3.1. Principiul proporţionalităţii

Principiul proporţionalităţii este unul dintre principalele instrumente care

stă la baza organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp.

Conform acestui principiu, dimensionarea mărimii verigilor de producţie

(locuri de muncă, grupe de maşini-unelte, ateliere, secţii) înlănţuite (dependente)

tehnologic, în raport cu capacitatea de producţie, trebuie făcută astfel încât să fie

posibil ca o aceeaşi cantitate (N) de obiecte ale muncii să parcurgă într-un interval

de timp T toate operaţiile (i) în succesiunea proiectată a procesului tehnologic şi să

se obţină o producţie finită (N1), respectându-se condiţia N = N1. Prin luarea în

considerare a cerinţelor principiului proporţionalităţii se creează condiţiile

materiale necesare care să asigure respectarea proporţiilor obiective care

guvernează desfăşurarea normală a proceselor de producţie în spaţiu şi timp.

Principiul proporţionalităţii se aplică diferenţiat cu ocazia dimensionării

verigilor de producţie, în funcţie de condiţiile concrete de producţie şi, în primul

rând, de tipul predominant de fabricaţie (individual, serie, masă).

George UNGUREANU - Management

166

a. În condiţiile fabricaţiei de masă şi serie mare, unde se impune o astfel

de combinare şi sincronizare a componentelor discrete, încât procesul de producţie

să poată fi considerat în ansamblul său ca un proces continuu, respectarea integrală

a cerinţelor principiului proporţionalităţii constituie o necesitate obiectivă. Aceste

tipuri de producţie se caracterizează prin stabilitate în timp a condiţiilor în care se

desfăşoară procesul de producţie, continuitate şi omogenitate a lucrărilor care se

execută la locurile de muncă.

Corespunzător acestor condiţii principiul proporţionalităţii trebuie să se

aplice la nivel de reper-operaţie în cadrul fiecărei linii tehnologice, astfel încât între

ritmurile de lucru ale diferitelor operaţii (i) pentru reperul (g) şi ritmul mediu al

reperului sau produsului trebuie să se respecte simultan condiţiile:

g,1i ligl rr

, i= 1, 2, …k

gigl rr , unde:

rlig – ritmul de lucru la fiecare operaţie (i) a reperului (g), care se calculează

cu relaţia:

ig

ig

iglm

tr , unde:

tig – consumul de timp efectiv pentru executarea operaţiei (i) la reperul (g)

în [min/buc];

mig – numărul de maşini-unelte sau locuri de muncă de acelaşi tip care

participă la executarea operaţiei (i) la reperul (g);

rg – ritmul mediu anual impus; se calculează cu relaţia:

]buc[min/ N

F60r

g

ng

unde:

Fn – fondul nominal de timp anual, în [ore/buc];

Ng – cantitatea anuală de piese planificată din reperul (g), în [buc /an].

În practică se acceptă soluţia respectării acoperitoare a principiului

proporţionalităţii exprimată prin condiţia:

g

g,1i

g,1i

ig

igr

m

t

m

t

.

Asigurarea unor ritmuri de lucru cu frecvenţe mai mari sau egale la

operaţiile precedente (i) faţă de cele următoare (i+1), deşi elimină posibilitatea

apariţiei „locurilor înguste”, conduce în final la reducerea gradului de încărcare a

George UNGUREANU - Management

167

parcului de maşini-unelte. Din aceste motive respectarea principiului

proporţionalităţii presupune în primul rând determinarea corectă a numărului de

maşini-unelte sau locuri de muncă şi verificarea gradului de încărcare a acestora.

Din condiţia de mai sus:

ig

ig

iglm

tr rg ,

rezultă numărul de maşini-unelte (locuri de muncă) necesar, când consumul

de manoperă tig este dat:

iiupg

ig

igCKKr

tm

, unde:

Kup - coeficient de utilizare planificat, prin care se asigură o rezervă de

capacitate de producţie; Kup = 0,85-0,97;

Kîi – coeficient mediu progresiv pentru corecţia normelor de timp existente.

Din calcule poate rezulta un număr de maşini-unelte necesar de forma:

mCig = a + b, unde:

a – este partea întreagă;

b – partea zecimală.

Deoarece din considerente de ordin fizic trebuie să se lucreze cu numere

întregi, rezultatul calculului se micşorează sau se majorează până la o valoare

întreagă după următoarele reguli:

mCig = a dacă b 0,15

mCig = a + 1 dacă b 0,15

Însă, aplicarea în mod mecanic a acestei reguli poate conduce fie la apariţia

unor „locuri înguste” (primul caz), la înrăutăţirea coeficientului de încărcare a

maşinilor-unelte şi a creşterii valorii investiţiilor în utilaj şi suprafeţe de producţie

necesare (cazul al doilea). Se recomandă luarea tuturor măsurilor tehnico-

organizatorice de sincronizare a valorilor tig şi rg în aşa fel încât din raportul tig / rg

să rezulte un număr întreg, cât mai mic posibil.

Astfel de măsuri pot fi:

concentrarea şi diferenţierea operaţiilor,

schimbarea parametrilor regimului de aşchiere,

modificarea formelor şi dimensiunilor semifabricatelor,

organizarea lucrului în paralel,

George UNGUREANU - Management

168

înzestrarea cu scule, dispozitive şi verificatoare mai productive,

modificarea regimului de lucru, concentrarea producţiei într-o

anumită perioadă de timp, etc.

În mod deosebit atrag atenţia acele operaţii (i), care după luarea tuturor

măsurilor posibile se mai găsesc în situaţia b 0,15, deoarece adoptând mg = a

rezultă: r1 rg, ceea ce indică existenţa unor "locuri înguste". Eliminarea acestor

"locuri înguste" se poate face prin crearea unor stocuri de producţie neterminată

ciclică suplimentară, prin organizarea lucrului în trei schimburi sau prin cooperare.

După adoptarea numărului de maşini-unelte (locuri de muncă) se calculează

coeficientul mediu de încărcare pe tipuri de maşini-unelte, cu ajutorul relaţiei:

ai

Cii înc

m

mK

b. În condiţiile producţiei de serie mică şi mijlocie, aplicarea principiului

proporţionalităţii la dimensionarea verigilor de producţie prezintă o serie de

particularităţi.

Producţia de serie se caracterizează prin stabilitate redusă a condiţiilor

materiale în care se desfăşoară procesul de producţie, omogenitate şi continuitate

mică în timp a lucrărilor ce se execută la locurile de muncă.

Trăsăturile prezentate determină ca specializarea verigilor productive să se

facă conform principiului tehnologic căruia îi corespunde forma de organizare pe

grupe de maşini. În aceste cazuri, principiul proporţionalităţii se aplică global la

nivel de grupe de maşini-unelte omogene din punct de vedere tehnologic (i) şi set

convenţional de piese pentru fiecare sortiment de produse (j).

Respectarea principiului proporţionalităţii în cazul unor unităţi productive

existente se verifică prin condiţiile:

Cp i, j Cp i+1, j i = (1,2,...,l)

Kup Cpij = Nj, în care:

Cpij – capacitatea de producţie a fiecărei grupe de maşini unelte (i)

exprimată în unităţi naturale, seturi convenţionale de piese pentru sortimentul

(j)/an;

i=1,2,...l – tipuri de maşini-unelte intersanjabile tehnologic;

Nj – cantitatea anuală de produse;

Kup – coeficient de utilizare planificat al capacităţii de producţie

(Kup=0,85 0,95).

George UNGUREANU - Management

169

În cazul unităţilor de producţie existente, verificarea principiului

proporţionalităţii se face prin intermediul calculului capacităţii de producţie.

Dimensionarea verigilor de producţie presupune existenţa unui instrument de

proiectarea capacităţilor de producţie a diferitelor grupe de maşini-unelte, astfel

încât să se respecte proporţiile obiective impuse de legea fundamentală a

organizării şi principiul proporţionalităţii.

În cazul unei secţii de prelucrări mecanice cu sortiment de fabricaţie

eterogen, capacitatea de producţie a unei grupe de maşini-unelte (i) se determină cu

relaţia:

pijp

1jjij

dCipijp

1jjij

i dij p KN

Nt

fmKN

Nt

FC

.

Numărul de maşini-unelte se determină cu formula:

dpiup

p

1jjij

dpiijup

p

1jjijij

dpij

p

1jjijij

d

i dCi

fKK

Nt

f

1

KCpK

NtCp

f

1

KN

NtCp

f

Fm

Coeficientul de încărcare pe grupe de maşini omogene tehnologic (i) se

calculează cu relaţia:

ai

Cii înc

m

mK

U.I.6.6.3.2. Principiul paralelismului

În cadrul industriilor cu flux discontinuu, pentru a dispune de o diviziune de

a muncii raţională, respectarea principiului paralelismului în organizarea proceselor

de producţie reprezintă o condiţie de bază, asigurând posibilitatea prelucrării

obiectelor muncii în acelaşi timp la diferite operaţii având ca efect reducerea

ciclului de fabricaţie. Aplicarea practică a principiului paralelismului a generat trei

forme tipice de organizare: succesivă, paralelă şi mixtă, dar se pot întâlni în cadrul

aceluiaşi proces de producţie şi combinaţii ale acestora. Pentru fiecare formă de

organizare se va aprecia gradul de paralelism cu ajutorul următorilor indicatori:

Tc – durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie;

– densitatea şi uniformitatea în timp a fabricaţiei.

George UNGUREANU - Management

170

Forma de organizare succesivă

În această formă de organizare elementele materiale (mijloace de muncă şi

obiectele muncii) şi umane (forţa de muncă) sunt astfel îmbinate încât circulaţia

obiectelor muncii în procesul de producţie se face pe loturi întregi, începerea

prelucrării la fiecare operaţie următoare (i+1), are loc după ce a fost terminată

prelucrarea tuturor pieselor la operaţia precedentă (i). Respectarea sau ignorarea

principiului proporţionalităţii are repercursiuni mari asupra organizării succesive.

Astfel:

a. Organizarea succesivă când nu se respectă principiului

proporţionalităţii

În acest caz, organizarea succesivă datorită lotizării pieselor are o durată a

ciclului de fabricaţie mare. Durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie

reprezintă intervalul de timp de la începutul prelucrării primei piese până la

terminarea ultimei piese din lot.

În acest caz particular, pentru executarea unui lot de 4 repere avem:

Tcs = 4 * t1 + 4 * t2 + 4 * t3 + 4 * t4 + 4 * t5 = 72 (u.t.)

Generalizând avem:

k

1ii0CS tnT , unde:

Tcs – durata de fabricaţie în organizarea succesivă;

k – numărul de operaţii tehnologice;

t0i – timpul operativ pentru efectuarea operaţie (i) la reperul (g) considerat.

Gradul de paralelism se apreciază cu indicatorul densităţii producţiei ().

Acest indicator măsoară numărul de piese din acelaşi reper (g) care se prelucrează

la momentul (t) la diferite operaţii. Densitatea producţiei în cazul acestei forme de

organizare este minimă ( = 1) şi uniform distribuită.

b. Organizarea succesivă când se respectă principiului proporţionalităţii

În cazul în care nu se respectă principiul proporţionalităţii, se începe cu

calculul numărului de locuri de muncă (maşini-unelte), fondul de lucru lărgindu-se

şi crescând astfel gradul de paralelism al desfăşurării procesului de producţie.

În acest caz, se reduce considerabil durata ciclului de fabricaţie (de la 72 la

33 u.t., ceea ce corespunde la o reducere de 54,17%), are loc o creştere a densităţii

procesului de producţie, aceasta având însă o distribuţie neuniformă, oscilând între

George UNGUREANU - Management

171

max = 4 şi min=1 şi se menţine lipsa de continuitate a procesului de producţie,

datorită întreruperilor de lotizare a obiectelor muncii.

Forma de organizare paralelă

În cadrul organizării paralele, lansarea, prelucrarea şi transmiterea

obiectelor muncii de la operaţia (i) la cea următoare (i+1) se realizează individual şi

fără aşteptări. Şi în cazul organizării paralele respectarea sau ignorarea principiului

proporţionalităţii are consecinţe diferite, gradul de paralelism fiind puternic

influenţat. Astfel:

a. Organizarea paralelă când nu se respectă principiul proporţionalităţii

Durata ciclului de fabricaţie se obţine prin proiectarea pe axa 0X a

segmentelor de dreaptă, care reprezintă la scară, durata prelucrării pieselor la

fiecare operaţie:

Tcp = t1 + t2 + t3 + 4 * t4 + t5 = 36 (u.t.)

Restrângând termenii:

5

1i4iCP t)14(tT

Generalizând avem:

max i0

k

1ii0CP t)1n(tT

, pentru 1 i k

Gradul de paralelism creşte în cazul acestui tip de organizare datorită

scăderii duratei ciclului de fabricaţie şi a creşterii densităţii procesului de producţie

(care este neuniform datorită nerespectării principiului proporţionalităţii).

Tot datorită nerespectării acestui principiu apar micropauze nerecuperabile

în funcţionarea utilajelor şi forţei de muncă.

Durata micropauzelor se calculează cu relaţia:

)1n(t , unde:

– durata micropauzelor între două obiecte ale muncii la toate operaţiile

procesului tehnologic.

În acest caz:

x = t4 – t1 ;

y = t4 – t2 ;

z = t4 – t3;

u = t4 – t5 = 5 * t4 – ( t1 + t2 + t3 + t4 + t5)

pentru k operaţii:

George UNGUREANU - Management

172

k

1ii0max i0 ttk

sau pentru n obiecte ale muncii:

]ttk[)1n(k

1ii0max i0t

b. Organizarea paralelă când se respectă principiul proporţionalităţii

Şi în acest caz primul pas este de a determina numărul de maşini unelte; din

ciclograma organizării rezultă următoarele:

gradul de paralelism în acest caz este maxim,

durata ciclului de fabricaţie este minimă reducându-se la 22,5 u.t.,

densitatea procesului de producţie este egală cu numărul de maşini

unelte = 12, fiind uniform distribuită pe durata ciclului de fabricaţie

(exceptând intervalele de început şi sfârşit ale fabricaţiei) şi nu există

micropauze nerecuperabile.

Durata ciclului de fabricaţie este dată de relaţia:

g

k

1ii0CP r)1n(tT

, unde:

rg – ritmul mediu de fabricaţie;

n – cantitatea de obiecte ale muncii.

Forma de organizare mixtă

Organizarea mixtă este un caz intermediar între forma de organizare

succesivă şi cea paralelă şi se aplică numai în cazul producţiei de serie când nu se

justifică respectarea principiului proporţionalităţii.

În organizarea mixtă lansarea, prelucrarea şi transmiterea de la operaţia (i)

la cea următoare (i+1) a obiectelor muncii se face pe părţi din lot numite loturi de

transport nt, în scopul asigurării de lucru continuu la locurile de muncă şi

desfăşurarea parţială a producţiei obiectelor muncii. Aceasta se obţine numai dacă

se respectă riguros decalajul necesar pentru:

completarea lotului de transport (nt) în cazul în care durata operaţiilor

vecine se găseşte în situaţia t0i t0, i+1. În acest caz, mărimea decalajului este dată

de relaţia:

Di,i+1 = nt * t0i ;

George UNGUREANU - Management

173

evitarea micropauzelor nerecuperabile când durata operaţiilor vecine se

găseşte în situaţia t0i t0, i+1:

Di,i+1 = (n – nt) * (t0i – t0, i+1).

Durata ciclului de fabricaţie în organizarea mixtă se calculează cu formula:

)tt()nn(tnT 1i ,0

1k

1ii0t

k

1ii0tCM

Se relevă că durata ciclului de fabricaţie scade, iar densitatea procesului de

producţie creşte datorită lucrului simultan pe anumite porţiuni.

U.I.6.6.3.3. Principiul ritmicităţii

Principala cerinţă a principiului ritmicităţii constă în respectarea strictă a

proporţiilor obiective de desfăşurare a procesului de producţie în spaţiu şi timp

stabile prin luarea în considerare a principiilor proporţionalităţii şi paralelismului,

deci este imperios necesar să se respecte ritmul stabilit al operaţiilor procesului

tehnologic adoptat pe toată durata perioadei de lucru astfel:

a) În producţia de masă parametrul ritmicităţii este ritmul mediu rg al

fabricaţie.

Respectarea principiului ritmicităţii presupune respectarea condiţiei:

gigl rr , unde:

rlig – ritmul de fabricaţie al reperului g la operaţia i;

rg – ritmul mediu de fabricaţie al reperului.

Pentru ca acest principiu să poată fi respectat în producţia de masă este

imperios necesar, în prealabil, asigurarea deservirii corespunzătoare a locurilor de

muncă pentru a nu se produce perturbaţii care conduc la întreruperea procesului de

producţie.

Durata ciclului de fabricaţie, în condiţiile nerespectării principiului

ritmicităţii, se măreşte corespunzător cu durata tuturor întreruperilor.

b) În cazul producţiei de serie, datorită circulaţiei obiectelor muncii pe

loturi, parametrul ritmicităţii este perioada de repetare Rc.

gC rnR , unde:

n – mărimea lotului economic de obiecte ale muncii.

George UNGUREANU - Management

174

Succesiunea loturilor de fabricaţie la intervale de timp riguros stabilite, în

producţia de serie, asigură o desfăşurare relativ uniformă a procesului de producţie.

U.I.6.6.3.4. Principiul continuităţii

Principiul continuităţii vizează crearea condiţiilor necesare şi suficiente

care să permită îmbinarea şi sincronizarea într-o asemenea măsură a componentelor

discrete ale fabricaţiei încât procesul de producţie să se desfăşoare în ansamblu ca

un proces cu caracter continuu. Continuitatea procesului de producţie în fabricaţia

de masă se obţine în urma respectării integrale a principiilor proporţionalităţii,

paralelismului şi ritmicităţii. În fabricaţia de serie, în funcţie de condiţiile concrete

şi de obiectivele stabilite, se urmăreşte ca prin aplicarea diferenţiată a celor trei

principii de bază să rezulte o continuitate parţială, respectiv să nu apară întreruperi

pentru unul din factorii procesului de producţie.

U.I.6.7. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE

U.I.6.7.1. Capacitatea de transformare a sistemelor industriale.

Consideraţii generale

Principalul indicator al structurii efectoare din sistemul cibernetico-

industrial – formată din personalul muncitor şi dotările tehnologice: scule, utilaje,

instrumente, echipamente – îl reprezintă capacitatea de transformare a elementelor

de intrare în elementele de ieşire (bunuri sau servicii).

Termenul utilizat pentru definirea valorii mărimii de transformare este

capacitatea de producţie.

Capacitatea de producţie reprezintă producţia de o anumită structură şi

calitate pe care o poate realiza o unitate productivă în decursul unui interval de

timp dat şi în condiţii tehnico-organizatorice bine precizate.

Asupra mărimii capacităţii de producţie a întreprinderilor de producţie

industrială acţionează următorii factori de influenţă:

numărul de utilaje existente în întreprindere şi mărimea suprafeţelor de

producţie care influenţează în mod direct proporţional mărimea capacităţii de

producţie;

normele tehnice de folosire a utilajului de producţie şi a suprafeţelor de

producţie. Aceste norme sunt de două feluri:

norme de utilizare intensivă;

George UNGUREANU - Management

175

norme de utilizare extensivă.

sortimentul optim de fabricaţie.

Norma de utilizare intensivă reprezintă producţia ce se poate obţine într-o

unitate de timp, pe unitatea caracteristică dimensională a unui utilaj sau suprafaţă

de producţie.

Formularea cea mai sintetică a capacităţii de producţie se obţine pornind de

la scopul final al activităţii productive şi anume realizarea unor bunuri sau servicii

solicitate de piaţă într-o cantitate Nj, corelarea organizată a elementelor de bază ale

procesului (mijloace de muncă, forţa de muncă, obiectele muncii) pentru

satisfacerea acestor cerinţe, deci de la menţinerea unui echilibru permanent între

posibilităţile reale ale unităţilor productive şi cantitatea de produse solicitate:

,CKN puj unde:

Nj – cantitatea realizată din produsul “j”;

Cp – capacitatea de producţie;

Ku – indicele de utilizare a capacităţii de producţie.

Valoarea reală a capacităţii de producţie (Cp) prezintă o deosebită

importanţă teoretică şi practică, cunoaşterea ei servind în principal la:

elaborarea şi fundamentarea principalelor obiective ale

întreprinderii: planul de producţie, planul de investiţii, măsuri tehnico-

organizatorice;

dimensionarea, în conformitate cu cerinţele principiului

proporţionalităţii, a unităţilor de producţie, stabilirea necesarului de utilaje şi

identificarea excedentului;

determinarea şi evaluarea corectă a rezervelor interne ale producţiei;

implementarea unor metode de concentrare, specializarea şi

cooperare în producţie;

fundamentarea tehnico-economică a variantelor de reutilare sau

dezvoltare a unor sectoare productive;

realizarea unui sistem de control, comparare şi apreciere a

rezultatelor obţinute în vederea găsirii căilor de creştere a eficienţei

economice.

George UNGUREANU - Management

176

U.I.6.7.2. Relaţia generală de calcul. Factorii care influenţează

capacitatea de producţie

Calculul capacităţii de producţie prezintă aspecte metodologice variate şi

complexe condiţionate de natura şi particularităţile procesului pe care-l defineşte ca

parametru şi indicator.

În general, capacitatea de producţie se determină ca produs între fondul

disponibil de timp al perioadei considerate, denumit indicator de utilizare extensiv

Iex, consumul de timp pe unitatea de produs, denumit indicator de utilizare intensiv

Iin şi mărimea caracteristicii dimensionale a unităţii de producţie Cd:

dinexp CIIC , unde:

Cp – capacitatea de producţie [buc/an, t/an, m3/an, …];

Iex – indicator de utilizare extensiv, fondul de timp disponibil al perioadei

considerate [ore/an];

Iin – indicator de utilizare intensiv, consumul de timp necesar pentru executarea

unei unităţi de produs [min/buc];

Cd – mărimea caracteristicii dimensionale a unităţii de producţie [buc/oră].

Principiile care stau la baza calculului capacităţii de producţie sunt:

a) capacitatea de producţie a întreprinderii se determină numai funcţie de

unităţile productive de bază, restul secţiilor putând doar influenţa asupra gradului

de utilizare a capacităţii de producţie;

b) determinarea capacităţii de producţie a unei întreprinderi începe cu

efectuarea calculelor la nivelele cele mai inferioare (loc de muncă, grupe de utilaje

tehnologice, ateliere) şi continuă cu nivelele superioare (linii de fabricaţie, secţii,

fabrici);

c) nivelul de producţie este caracterizat şi limitat de capacitatea locurilor

înguste ale liniei de fabricaţie;

d) existenţa sau lipsa temporară a materiei prime nu influenţează mărimea

capacităţii de producţie, ea având, în funcţie de resursele umane şi dotare, o valoare

constantă, existentă în mod obiectiv şi independent de gradul folosirii ei.

Capacitatea de producţie are un caracter dinamic, fiind influenţată de

diferiţi factori ai procesului de producţie:

valoarea fondurilor pentru modificarea dotărilor prin dezvoltarea şi

reutilizarea unităţilor productive;

George UNGUREANU - Management

177

mărimea parcului de utilaje, ritmul de înlocuire a echipamentelor uzate fizic

şi moral;

introducerea tehnologiilor noi, care influenţează mărimea indicatorului de

utilizare intensivă (consumul de timp);

mecanizarea şi automatizarea proceselor de producţie;

specializarea, concentrarea şi profilarea producţiei.

Factorii care acţionează asupra gradului de utilizare a capacităţii de

producţie sunt:

regimul de lucru (zilele lucrătoare, numărul de schimburi pe zi);

durata reparaţiilor planificate;

abaterile, în programarea producţiei, de la sortimentul de producţie optim;

modificarea dimensiunilor şi caracteristicilor materiilor prime;

gradul de calificare al forţei de muncă.

U.I.6.7.3. Parametrii capacităţii de producţie

1. Parametrii ce caracterizează volumul şi structura producţiei:

N1, N2, N3, ..., Nj, ..., Np, în care:

Nj – volumul de produse necesare, în decursul unei perioade de timp

[buc/an];

j – sortimentele de produse fabricate în intervalul de timp, j=1p.

Aceşti parametrii definesc cantităţile de produse care se vor executa într-o

perioadă de timp, precum şi sortimentaţia producţiei. Dacă j=1 se execută un

produs sau o gamă de produse înrudite constructiv şi tehnologic, considerându-se

că producţia are un caracter omogen; dacă j1, cum se întâmplă în industria

construcţiilor de maşini sau electrotehnică, când se execută o gamă diversificată de

produse, producţia are un caracter eterogen.

2. Parcul de utilaje, dotări de maşini pe grupe tehnologice:

m1, m2, ... , mi, .., ml, în care:

mi – numărul de utilaje sau maşini din fiecare grupă “i” omogenă din punct

de vedere tehnologic, i=1l.

3. Fondul de timp de lucru – indicator de utilizare extensivă,

caracterizează mărimea resursei pusă la dispoziţie pe perioada de timp considerată;

este o mărime care depinde de pierderile de timp planificate: de regimurile de lucru

George UNGUREANU - Management

178

planificate a perioadelor de reparaţii şi a întreruperilor neplanificate. În funcţie de

aceşti parametrii putem avea următoarele categorii de fond de timp:

fond calendaristic:

fc = Zc . 24 [ore/an];

fond tehnic:

ft = (Zc – Rk) . 24 – Rc [ore/an];

fond disponibil:

fd = (Zl – Rk) . ks

. h – Rc - [ore/an];

fond efectiv:

fef = fd – Tp [ore/an] , unde:

Zc , Zl – zile calendaristice, lucrătoare în perioada considerată;

ks – numărul schimburi lucrătoare pe zi;

h – ore lucrătoare pe schimb;

– întreruperi pe an datorate reducerii schimbului de lucru în ajunul

sărbătorilor legale [ore/an];

Rk – timp necesar reparaţiilor capitale ale utilajului [zile/an];

Rc – timp necesar reparaţiilor curente planificate [ore/an];

Tp – pierderi de timp neplanificate datorate unor defecţiuni de natură

tehnico-organizatorică;

4. Norme de timp:

tij1, tij2, ..., tijg, ..., tijn, unde:

tijg – timpul normat pentru prelucrarea unei piese “g” a produsului “j” la

utilajul de tipul “i” [ore/buc];

În cazul în care normele de timp acordate nu corespund cu timpul efectiv

consumat, acestea se corectează cu ajutorul coeficienţilor medii progresivi ai

îndeplinirii normelor (Kpi):

tpij = tnij / Kpi .

U.I.6.7.4. Calculul capacităţii de producţie

Capacitatea de producţie reprezintă un indicator tehnico-economic care

prezintă mărimea posibilităţii potenţiale productive ale întreprinderii, într-un

interval de timp dat în condiţii ideale, dar ţinând cont şi de anumiţi factori specifici,

în special de natură tehnico-organizatorică.

George UNGUREANU - Management

179

Capacitatea de producţie relevă realist mărimea efectivă care se realizează

în condiţiile date şi cu resursele existente. Astfel se demonstrează practic

necesitatea identificării a doi indicatori care să definească mărimea capacităţii de

producţie a unui sistem industrial: capacitatea tehnică şi capacitatea de regim.

Capacitatea tehnică reprezintă pentru fiecare interval de timp limita

maximă a potenţialului productiv, caracterizând folosirea resurselor în condiţii

ideale. Ca indicator tehnico-economic poate fi utilizat ca un criteriu obiectiv, ca o

valoare maximă în funcţie de care se determină rezervele interne (intensive şi

extensive) ale sistemului productiv.

Capacitatea de regim reprezintă producţia maximă în condiţii tehnico-

organizatorice reale, deci raportată la regimul de lucru planificat, sortimentul de

producţie lansat, nivelul normelor de timp utilizate, etc.

Capacitatea de regim este întotdeauna mai mică decât capacitatea tehnică,

diferenţa dintre ele reliefând nivelul rezervelor.

Metoda de calcul a capacităţii depinde şi de nivelul de omogenitate al

producţiei:

a. În cazul unei producţii omogene, când la grupa de utilaje ”i” se prelucrează

diferite piese “g” aparţinând unui singur tip de produse (j=1), calculul capacităţii de

producţie se efectuează direct în unităţi naturale:

pi

i

ii K

t

FC [buc/an] , unde:

Fi – fond de timp total al grupei “i”de utilaje [ore– maş./an];

ti – consum de timp pe unitatea de produs.

Fondurile de timp – tehnice şi de regim – se calculează în funcţie de

numărul de maşini – unelte sau utilaje (mi) din grupa “i” omogenă tehnologic:

titi fmF [ore – maş./an] ,

didi fmF [ore – maş./an] .

b. În cazul producţiei eterogene determinarea capacităţii de producţie se

realizează în unităţi convenţionale:

pi

ci

ii K

t

FC [u.c./an] , unde:

tci – timp mediu pe unitatea convenţională [ore – maş./u.c.]

George UNGUREANU - Management

180

Timpul mediu pe unitatea convenţională se calculează cu media ponderată

a timpilor normaţi individual pe unitatea de produs ai diferitelor sortimente (j=1

p) ce se prelucrează la grupa de utilaje “i”. Ca element de ponderare se utilizează

coeficienţii de structură tipică ai programului de producţie (aj), care reflectă

proporţiile numerice a diferitelor sortimente de produse, raportate la numărul total

de produse:

p

1jj

j

j

N

Na .

În acest caz timpul mediu pe unitatea convenţională se calculează cu relaţia:

p

1jjijci att [ore – maş./u.c.] .

Conversia capacităţii de producţie în unităţi naturale se realizează tot cu

ajutorul coeficienţilor structurii tipice:

jiij aCC [buc/an].

U.I.6.7.5. Balanţa de capacităţi

Pe baza datelor obţinute, pentru fiecare produs “j” se elaborează balanţa de

capacităţi a grupelor de utilaje “i” care compun întregul proces de fabricaţie (fig.

6.6.). Nivelul capacităţii de producţie a secţiei sau întreprinderii se stabileşte după

grupa de utilaje principală (conducătoare) şi corespunzător nivelului acesteia se

identifică “locurile înguste” sau “excedentele” de capacitate.

Criteriile care stabilesc grupe principale de utilaje sunt:

ponderea din totalul manoperei pe produsul “j” ce revine fiecărei

grupe “i”:

[%] 100

t

ta

l

1iij

ij

ij

;

ponderea din numărul total de utilaje din dotare care revine fiecărei

grupe „i‟ omogene tehnologic:

George UNGUREANU - Management

181

[%] 100

m

mb

l

1ii

ii

;

ponderea din valoarea totală a utilajelor ce revine fiecărei grupe “i”:

[%] 100

V

Vc

l

1ii

ii

.

Grupa de utilaje “i” care întruneşte coeficienţii de pondere cu valorile cele

mai mari va fi considerată grupă principală. În figura 6.6 grupa a doua de utilaje

este grupă principală, conducătoare, iar Cs reprezintă capacitatea de regim a secţiei

respective, pentru realizarea produsului “j“.

Tabelul 6.3

Denumirea grupei de

maşini unelte 1 8 3 4 ... l

Ponderea manoperei pe

grupa de maşini unelte A1 a2 a3 a4 ... al

Ponderea grupelor în

totalul maşinilor unelte B1 b2 b3 b4 ... bl

Ponderea grupelor după

valoarea fondurilor fixe C1 c2 c3 c4 ... c5

Fig. 6.6. -Balanţa capacităţilor de producţie tehnică şi de regim

pe grupe de maşini unelte

[ buc/an ]

Capacitatea tehnică

Capacitatea de regim

Ctij

Crij

Grupe de maşini unelte

Grupa principală C

rjs

Ctjs

George UNGUREANU - Management

182

Rezervele de capacităţi:

rezerva potenţială: Rpi = Cti – Ng;

rezerva efectivă: Rei = Cri – Ng.

Acele grupe de utilaje a căror capacitate este mai mică decât capacitatea

grupei principale (atât cea tehnică cât şi cea de regim) sunt considerate “locuri

înguste”. Atât excedentele de capacitate cât şi locurile înguste conduc, în urma

unor analize, la măsuri tehnico-organizatorice pentru evitarea limitărilor de

capacitate şi nivelarea excedentelor, măsuri de natură extensivă sau intensivă.

Din categoria măsurilor extensive se pot evidenţia:

perfecţionarea regimurilor de lucru;

înzestrarea cu scule şi dispozitive productive;

îmbunătăţirea organizatorică a locului de muncă;

specializarea muncitorilor.

Măsurile intensive pot fi:

achiziţionarea de noi utilaje;

retehnologizarea procesului de producţie.

Temă de control : Analiza atributelor de management in cadrul unei firme

George UNGUREANU - Management

183

U.I.7. BIBLIOGRAFIE

1. Alecu, I. şi colab, 2003 – Managementul exploataţiilor agricole.

Editura Ceres, Bucureşti;

2. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,

Dobrescu, N., 2001 – Managementul exploataţiilor agricole. Editura Ceres,

Bucureşti;

3. Baldwin, R., Brunetti, A., 2001 – Economic impact of EU

membership on entrants: new methods and issues. Kluwer Acad.Publ., 0-7923-

7574-2;

4. Barberis, G., 1995 – L`importance de la vie rurale dans la societe

d`aujourd`hui. Troisieme forum europeen sur l`Agriculture, Verona;

5. Bârsan Maria, 1995 – Integrarea economică europeană. Editura

Carpatica, Cluj;

6. Bold, I., 1974 – Sistematizarea rurală. Editura Tehnică, Bucureşti;

7. Burloiu, P., 1997 – Managementul resurselor umane.Eeditura Lumina

Lex, Bucureşti;

8. Chiran, A., Gându Elena, Banu, A., Elena-Adina Ciobotariu, 2003 –

Marketing agroalimentar- Teorie şi practică, ediţia a II-a. Editura Pim, Iaşi;

9. Ciurea, I., 1999 – Managementul în exploataţiile agricole. Editura

„Ion Ionescu de la Brad”, Iaşi;

10. Ciurea, I.V., Brezuleanu, S., Ungureanu, G., 2005 – Management.

Editura Ion Ionescu de la Brad, Iaşi.

11. Ciurea I.V., Brezuleanu S., Ungureanu G., 2005 – Management,

Editura „Ion Ionescu de la Brad“ Iaşi.

12. Ciurea, I.V., Ungureanu, G., Brezuleanu, S., Conţiu, V., 1997 – The

organization of the localities situated in the western side of Bacău district, in

agrotouristic system – „Contribuţii allo studio della transizione dell‟agricoltura

rumena verso il mercato: aspetti strutturali, economici ed estimativi“, Editioni

Conshiste – Bologna, serie Ricere e studi.

George UNGUREANU - Management

184

13. Cole, G.A., 1997 – Personnel Management, 4th

Edition Letts

Educational, Aldine Place, London W12 8AW;

14. Dumbravă, V., 2005 – Managementul resurselor umane în agricultură –

teză de doctorat, Academia de studii economice, Bucureşti;

15. Filip, C., 1992 – Management. Universitatea Agronomică şi de

Medicină Veterinară „Ion Ionescu de la Brad“ Iaşi

16. Florian Violeta, 2000 – Tendinţe ale dezvoltării comunităţilor rurale din

România. Editura Expert, Bucureşti;

17. Laura-Ioana Patricia, Maria Patricia, 2005 – Resursele umane şi

pregătirea forţei de muncă din mediul rural. Editura Orizonturi universitare,

Timişoara;

18. Luca, P.G., 1993 – Management general. Editura „Chemarea“ Iaşi.

19. Manolescu, A., Sefter, V., 1996 – Managementul resurselor umane.

Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti;

20. Mathis, R.L., Nica, P.C., Russu, C., 1997 – Managementul resurselor

umane. Editura Economică Bucureşti.

21. Mitrache, Şt., 2000 – Dezvoltarea durabilă rurală. Editura Planeta,

Bucureşti;

22. Nicolescu, O., “Management”, Editura Economica, 1995, Bucuresti

23. Nicolescu, O., “Management intreprenorial” - Note de curs, 1996

24. Novac Emilia, 2003 – Managementul resurselor umane. Editura

Waldess Press, Timişoara;

25. Obreja, A., 1979 - Dicţionar geografic al judeţului Iaşi. Editura

Junimea;

26. Otiman, P.I., 1999 – Restructurarea agriculturii şi dezvoltarea rurală a

României în vederea aderării la Uniunea Europeană. Editura Agroprint, Timişoara;

27. Păunescu, I., 2000 – Managementul resurselor umane-Studii de caz.

Editura Eficient, Bucureşti;

28. Rossella Bianchi, 2005 – Linee di pianificazione e programmazione

economica in agricoltura. Edizione quadrifoglio, Bari;

29. Russu, C.,1999 – Management strategic. Editura All Beck, Bucureşti;

30. Sâmbotin, L., 1999 – Managementul exploataţiilor agricole. Editura

Mirton, Timişoara

George UNGUREANU - Management

185

31. Ţigan, E., 2003 – Dezvoltarea integrată a spaţiului rural. Editura

Eurostampa, Timişoara;

32. Ungureanu, G – Managementul procesării şi integrării producţiei.

Editura Alfa.2008

33. Volf, O., 2005 – Analiza diagnostic a dezvoltării rurale în judeţul Iaşi –

Referat III, U.Ş.A.M.V. – Iaşi;

34.***Anuarul Statistic al României 2002, INS;

35.***Anuarul Statistic al României 2004, INS;

36.***Evaluarea politicilor agricole – România, OCDE-2000

37.***Ichim Elena, 2004 – Monografia comunei Miroslava;

38.***Institutul Naţional de Statistică şi Institutul de Economie Agrară,

2001 – Exploataţia agricolă, demersuri de organizare cu standardele U.E..

Bucureşti;

39.***Raportul dezvoltării umane în România 2003-2005;

40.***Recensământul populaţiei şi locuinţelor din 18 martie 2002,

Bucureşti,2004;

41.***Regulamentul Consiliului (EC) nr. 1257/1999 din 17 mai 1999

privind sprijinul acordat dezvoltării rurale din Fondul European de Orientare şi

Garantare pentru Agricultură;

42.***Situaţii Statistice, Ministerul Agriculturii şi Alimentaţiei;

43.***Statistica Primăriei Miroslava;

44.***Strategia de dezvoltare elaborată de Primăria comunei Miroslava –

propunere 2004-2007;

45.***www.iasi.insse.ro;

46.***www.insse.ro;

47.***www.sapard.ro.